Gerenciamento de Processos de
Negócio e Certificação Profissional
http://www.abpmp-br.org
1
Processos fazendo a diferença
• Reconheçamos ou não, processos existem
– A questão é se vamos gerenciar processos de maneira
sistemática e estruturada ou permitir que fluam livremente
Maturidade: Capacidade de impor
frustrações de curto prazo para obter
compensações de médio e longo prazos
Imaturidade: Prefere obter compensações de
curto prazo e conviver com frustrações de
médio e longo prazos
http://www.abpmp-br.org
2
Problemas comuns em processos
• Qualidade do produto/serviço
– Variabilidade excessiva e processos descalibrados
causando defeitos e perda de clientes
•
•
•
•
Produtos ou serviços não operam como desejado
Má qualidade do produto ou serviço final
Resultados inconsistentes
Insatisfação do cliente ou usuário
• Duração do processo
– Fluxo de trabalho não otimizado por melhor tecnologia,
melhores ferramentas, melhor uso do tempo,
eliminação de passos desnecessários e melhor
treinamento
http://www.abpmp-br.org
3
Problemas comuns em processos
• Entrega do produto/serviço
– Se um produto ou serviço não é fornecido no prazo,
haverá conseqüências para o cliente ou usuário, tais
como perda de tempo, perda de oportunidade
(recursos não renováveis)
• Custo do processo
– Se o processo é baseado em trabalho humano
intensivo, esforço é geralmente o fator predominante
de custo, gerando perda de dinheiro
• Custos superiores ao orçado
• Custos fora de controle
• ROI desfavorável
http://www.abpmp-br.org
Custos são
perfeitamente
administráveis;
receitas não
4
Custo de detecção de problemas x tempo
Quanto mais tarde se detecta o problema, maior o custo
350
300
R$ 320
o
ã
ç
e
r
a
r
p
o
a
c
e
et
d
a
o cad
t
s
Cu r a a
dob
250
200
150
100
R$ 160
R$ 80
R$ 40
50
R$ 20
R$ 5
R$ 10
http://www.abpmp-br.org
U so p elo clien te
D isp on ib ilização
V erificações e
testes
E xecu ção d a
solu ção
D esen h o d a
solu ção
A n álise d a
solicitação
S olicitação p elo
clien te
0
5
Exemplo
• Extravio de bagagem na
aviação comercial americana
= 4 Sigmas
• Ocorrência de acidentes na
aviação comercial americana
= 6,7 Sigmas
http://www.abpmp-br.org
6
O que é processo segundo Gabriel A. Pall
• Um processo pode ser definido como “organização
lógica de pessoas, energia, equipamento e
procedimentos em atividades de trabalho projetadas
para produzir um resultado final” (Gabriel A. Pall 1987)
Cliente
http://www.abpmp-br.org
7
Exercício
• Fazer uma seqüência de a’s
– Escreva a letra “a” em uma folha de papel
– Depois, faça outra exatamente como a primeira; então
outra e outra até que se tenha uma série de a, a, a, ... a
• Repita o exercício com a outra mão
Quais são as conclusões, se
considerarmos o exercício como sendo
a execução de um processo?
http://www.abpmp-br.org
8
O que é Gerenciamento de Processos de Negócio
“Enfoque disciplinado para identificar,
projetar, executar, documentar,
mensurar, monitorar e controlar
processos de negócio, automatizados
ou não, para se obter resultados
consistentes alinhados com objetivos
estratégicos da organização”
CBOK V2.0
http://www.abpmp-br.org
9
Características de um processo
http://www.abpmp-br.org
10
Orientação funcional - Exemplo
• Estrutura funcional clássica
Vendas
Distribuição
Venda de
produto ou
serviço
SAC
Finanças
Marketing
Acompanhamento da
entrega
Trocas ou
reposições
Faturamento
Propaganda e
publicidade
Entrega
Atendimento
pós-entrega
Cobrança
Promoções e
eventos
Grau de
satisfação do
cliente
http://www.abpmp-br.org
11
Organização funcional versus orientada a processo
• Funcional
– Criadas com visão voltada para realidade interna
• Contentar o chefe
– Gerenciamento vertical
– Trabalho orientado a tarefas específicas
– Baixa interação com outras funções
• “Isto não é meu problema”
– Processos não têm dono
• Orientada a processo
– Criadas com visão voltada para realidade externa
• Contentar o cliente (usuário) do processo
– Gerenciamento horizontal
– Trabalho orientado ao processo como um todo
– Processos possuem dono ou responsáveis claramente definidos
http://www.abpmp-br.org
12
Organização orientada a processo
http://www.abpmp-br.org
13
Orientação a processo - Exemplo
• Estrutura funcional clássica (anterior) convertida para
orientada por processo
Pré a pós-venda
Propaganda e publicidade
Promoções e eventos de venda
Venda de produto ou serviço
Faturamento
Acompanhamento da entrega
Entrega
Atendimento pós-entrega
Trocas ou reposições
Grau de satisfação do cliente
Cobrança
http://www.abpmp-br.org
14
Objetivos funcionais versus por processo
Fonte: Elo Group, RJ
http://www.abpmp-br.org
15
Processos
A efetividade dos processos determina a
efetividade da organização
http://www.abpmp-br.org
16
Alinhamento de propósitos
Processos adhoc
Processos
maduros
Consecução de
objetivos de
negócio
Criação de valor
Fluxo de valor
Processos
estabelecidos
http://www.abpmp-br.org
17
Visibilidade por nível de maturidade
Nível 5
Processos são substituídos por
processos melhores
Qualidade e
produtividade
Nível 4
Processos são quantitativamente
medidos em muitos pontos de
controle
Nível 3
Processos permitem vários pontos
de visibilidade
Nível 2
Processos permitem alguns pontos
de visibilidade
Nível 1
Nenhum processo interno é
normalmente visível
http://www.abpmp-br.org
Risco e
retrabalho
18
Mensagem
Se você pensa que gerenciar processos e
qualidade é caro, experimente não fazer
nada
http://www.abpmp-br.org
19
Crie e melhore o processo
• Cenário 1: Crie um processo para que 2 pessoas movam
pedras do local de origem para o local de destino
Pedras
Local de origem
20 metros
Local de destino
• Cenário 2: Melhore o processo para que 10 pessoas
movam pedras do local de origem para o local de destino
Pedras
Local de origem
20 metros
http://www.abpmp-br.org
Local de destino
20
Conclusões do exercício
• Processo não é algo “escrito em pedra”, imutável
– Varia em função do tamanho da organização, da infraestrutura, das ferramentas disponíveis e outros fatores
dinâmicos
http://www.abpmp-br.org
21
Das crenças ao conhecimento
Conhecimento
Habilidade
Atitudes
Valores
Crenças
http://www.abpmp-br.org
22
Mudança de processos de negócio
As companhias que atingem o sucesso,
no longo prazo, são aquelas que
descobrem como integrar e coordenar
as diferentes opções de mudança de
processos de negócio
http://www.abpmp-br.org
23
“Mudança é o futuro invadindo nossa vida(*)
Choque
Defesa
Desafio
Imobilidade
Aprendizagem
Internalização
Negação
Reorganização
Depressão
Experimentação
(*) Alvin Toffler
http://www.abpmp-br.org
24
Desperdício
“Qualquer lugar onde o trabalho esteja
sendo realizado, o desperdício também
está sendo gerado”
Lean
http://www.abpmp-br.org
25
Tipos de desperdício
• Muda
– Desperdício, qualquer atividade que não agrega valor
• Tipo-1: Não agrega valor, mas é necessária para que o
sistema funcione
• Tipo-2: Não agrega valor e é desnecessária para que o
sistema funcione; primeiro alvo para eliminação
• Mura
– Desperdício em função de desequilíbrio/irregularidade
ou variação
• Muri
– Desperdício causado por sobrecarga de pessoas,
equipamentos ou sistemas
http://www.abpmp-br.org
26
Análise de atividades segundo Lean
Na visão Lean:
05% atividades agregam valor
35% são necessárias, mas não agregam
60% não agregam valor
http://www.abpmp-br.org
27
As sete formas de desperdício
• Transporte
• Inventário
– Movimento desnecessário de
peças, materiais ou informação
entre processos
• Espera
– Ociosidade de pessoas, peças,
sistemas ou infra-estrutura,
aguardando por completar um
ciclo de trabalho
• Super-produção
– Produzir antes, mais rápido ou
em maior quantidade do que o
próximo passo necessita ou que
o cliente solicita
• Defeitos
– Excesso de matéria-prima,
trabalho em progresso (WIPWork In Progress), ou produtos
finalizados
• Movimento
– Movimento desnecessário ou
excessivo de materiais, pessoas,
equipamentos e bens dentro de
um passo de processamento
• Processamento excessivo
– Trabalho sendo executado além
do que é requerido para
satisfazer os padrões ou
requisitos do cliente
– O processo resulta em qualquer
coisa que o cliente considera
inaceitável
http://www.abpmp-br.org
28
Exercício
• Identificar desperdícios que ocorrem no
processo de pintura de uma parede:
– Transporte
– Espera
– Super-produção
– Defeitos
– Inventário
– Movimento
– Processamento excessivo
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
http://www.abpmp-br.org
29
Melhoria contínua vs. Quebra de paradigma
Melhoria contínua é
necessária, mas,
não é suficiente
Alto
Desempenho
Melhoria
contínua
Quebra de
paradigma
Inovação, quebra de
paradigma, salto
qualitativo/quantitativo
Melhoria
contínua
Baixo
Tempo
http://www.abpmp-br.org
30
Mensagem
“É preciso ter um desprezo saudável
pelo impossível e tentar coisas que a
maioria das pessoas não tentaria”
Fundadores da Google
http://www.abpmp-br.org
31
Inovação versus adaptação
Alta
Mestres
Perdedores
Seguidores
Inovação
Líderes
Baixa
Baixa
Adaptação
http://www.abpmp-br.org
Alta
32
Desafios de inovação
• Desafio 1
– Faça um evento nacional de lançamento de um capítulo
de associação profissional com R$ 50,00
• Lançamento da ABPMP Brasil via web
• Desafio 2
– Em uma empresa de telefonia celular, ganhe dinheiro
com correspondência eletrônica
• Torpedos SMS
• Desafio 3
– Faça os clientes de um restaurante se tornarem
“Nós não gostamos do som deles e
garçons de si próprios
• Restaurantes self-service
música com guitarra está por fora”
http://www.abpmp-br.org
Decca Recording Co. rejeitando os
Beatles, 1962
33
Melhoria contínua vs. Inovação
Fator de comparação
Nível de mudança
Melhoria contínua
Incremental
Ponto inicial
Processo As-is
Inovação de processos
Radical
Quadro branco, novas
idéias
Freqüência de
alteração
Risco
Contínua
Eventual
Moderado
Alto
Habilitador primário
Controle estatístico
Novos paradigmas e
tecnologias
http://www.abpmp-br.org
34
Os vários níveis de gestão de performance
http://www.abpmp-br.org
35
Certificação profissional
http://www.abpmp-br.org
36
Papéis de gerenciamento de processo
• Dono do Processo
–
–
–
–
–
Responsável pelo desenho e desempenho final de processo
Defende e suporta o processo
Facilita ações e fluxo de trabalho interno
Monitora indicadores de desempenho
Incorpora melhorias ao processo
Gerente
Funcional
Analista de
Processos
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Dono do
Processo
http://www.abpmp-br.org
37
Papéis de gerenciamento de processo
• Analista de processo
– Responsável por projetos de transformação de
processos
– Responsável por desenvolver e manter um repositório
de modelos de referência e padrões, processos de
negócio, medições
– Suporte o desenho de novos processos de negócio
• Gerente funcional
– Responsável por unidade organizacional
http://www.abpmp-br.org
38
Centro de excelência de processos de negócio
• Centro de excelência de processos de negócio (CBPE –
Center of Business Process Excelence)
– Desafios
• Estabelecer processos-padrão incluindo metodologia, medições de
desempenho, garantia de qualidade, técnicas e ferramentas
• Manter posição de liderança no gerenciamento de processos de negócio
– Composição
•
•
•
•
•
Gerente CBPE
Arquiteto/modelador sênior de processo
Consultor BPM
Analista de qualidade de processo
Instrutor BPM
– Lugar na organização
• Nível corporativo, próximo às unidades de negócio
http://www.abpmp-br.org
39
Chief Process Officer
• CPO (Chief Process Officer)
– Desafios
• Assegurar que os processos estão orientados para permitir eficiência e
eficácia para consecução dos objetivos organizacionais
– Documentação, melhoria, automação, acompanhamento de desempenho,
promoção e interfaceamento de processos
– Composição
• Executivo CPO
– Lugar na organização
• Alta administração
http://www.abpmp-br.org
40
O que é CBPP®
• CBPP® (Certified Business Process Professional) é uma
certificação profissional registrada da ABPMP International que
atesta conhecimento, experiência e prática em Gerenciamento de
Processos de Negócio (BPM - Business Process Management)
• Baseia-se em um programa de certificação padronizado
mundialmente que reconhece que um profissional atendeu prérequisitos de experiência prática em gerenciamento de processos e
possui conhecimento e habilidade para articular princípios e
práticas definidos no Guia para o Gerenciamento de Processos de
Negócio – Corpo Comum de Conhecimento da ABPMP, o BPM
CBOK®
• A certificação CBPP® é uma conquista pessoal, não é uma
organização ou unidade de negócio que é certificada
http://www.abpmp-br.org
41
Competências a serem demonstradas
• Com a certificação CBPP®, o profissional passa a
demonstrar formalmente sua prática, experiência e
conhecimento em nove áreas de assunto do BPM
CBOK®:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Gerenciamento de processos de negócio
Modelagem de processos
Análise de processos
Desenho de processos
Gerenciamento de desempenho de processos
Transformação de processos
Organização de gerenciamento de processos
Gerenciamento de processos corporativos
Tecnologias de BPM
http://www.abpmp-br.org
42
Profissional de processos
Atitude
Liderança
Disposição para
correr riscos
Conhecimento de
metodologias, técnicas e
ferramentas
http://www.abpmp-br.org
43
Vantagens na obtenção da certificação CBPP®
• Ao completar o programa de certificação CBPP®, o
profissional adquire uma distinção única e de alto nível
– A certificação é outorgada mediante padrões internacionais com
base em requisitos e normas idênticas em todos os países onde
o CBPP® é conduzido
– Em termos práticos, significa que um profissional certificado no
Brasil é reconhecido mundialmente
– Não somente é um benefício para alavancagem de carreira
profissional, mas, igualmente, um benefício para contratantes e
interessados relevantes que podem verificar as qualificações
técnicas e profissionais do profissional contratado
– Auxilia no progresso da própria área de gerenciamento de
processos de negócio ao estabelecer uma base comum,
entendimento e vocabulário profissional independentemente do
país ou segmento de negócio onde o profissional atua
http://www.abpmp-br.org
44
A quem se destina a certificação CBPP®
• A profissionais que trabalham com gerenciamento
de processos de negócio como sua ocupação
principal e/ou possuam longa experiência na área,
e que desejem comprovar sua expertise e
conhecimento através de exame de certificação
internacionalmente reconhecido
http://www.abpmp-br.org
45
Como a certificação CBPP® pode ser obtida
• O exame foi criado com calibrações e análise
psicométrica para assegurar que um profissional
certificado CBPP® foi capaz de demonstrar
conhecimento e experiência, e não que simplesmente
leu um livro
– Primeiramente, o candidato ao exame de certificação CBPP®
deverá ingressar com seu histórico profissional e acadêmico no
LinkedIn (www.linkedin.com) que será a base sobre a qual os
avaliadores da ABPMP conduzirão análise curricular
– Em seguida, o candidato passará por entrevista com os mesmos
avaliadores
– Cumprida a etapa de análise curricular e entrevista, o candidato
deverá se submeter a um rigoroso teste que avaliará o
conhecimento nas nove áreas do BPM CBOK®
• Essas três etapas do exame, análise curricular,
entrevista e teste são conduzidas no mesmo dia
http://www.abpmp-br.org
46
Qual experiência profissional é requerida
• É requerida a seguinte experiência do candidato
à certificação CBPP®:
– 4 anos de experiência profissional em gerenciamento,
controle, transformação ou melhoria de processos
– Experiência e qualificações documentadas, referências
de clientes ou contratantes
• Formação acadêmica ou profissional
– Não graduados, sem créditos adicionais
– Graduados, 6 meses de crédito
– Outras certificações profissionais, e.g., PMP, CBAP, 6
meses de crédito
http://www.abpmp-br.org
47
Validade da certificação
• A certificação é válida por 03 (três) anos, após
esse período é necessária recertificação,
devendo o candidato apresentar:
– 60 horas comprovadas de atividades de educação
profissional continuada, ou passar novamente pelo
exame
– Exemplos de atividades de educação profissional
continuada em BPM incluem: cursos, treinamentos,
seminários, eventos de associação profissional,
escrever, apresentar ou ensinar
http://www.abpmp-br.org
48
Questões
• Se o candidato possuir conhecimento teórico em gerenciamento
de processos de negócio, mas tiver pouca ou nenhuma
experiência prática, pode se tornar um CBPP®?
– Se possuir nenhuma experiência prática, então não é elegível ao exame
CBPP®
– Se possuir alguma experiência, dependerá de créditos acumulados para
completar o requisito, tais como formação acadêmica, outras certificações,
reconhecimento por realizações na ABPMP
• CBPP® não é uma certificação onde somente é necessário
comprovar conhecimento teórico através de um teste de múltipla
escolha
– Um profissional certificado CBPP® deve possuir experiência prática e
conhecimento técnico atualizado
– O caminho natural para a certificação CBPP® é começar a atuar na área de
processos e adquirir habilidade para articular princípios e práticas definidas
no BPM CBOK®.
http://www.abpmp-br.org
49
Preparação para o exame
•
•
•
•
•
•
BPM Boot Camp
Estudo do BPM CBOK
Estudo literatura complementar sugerida
Estudos em grupo
Participação em fóruns de discussão
Participação em cursos BPM
http://www.abpmp-br.org
50