MARIA APARECIDA HIPPERT CINTRA
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Um estudo de caso na cidade de Juiz de Fora
Dissertação apresentada ao Curso de
Pós Graduação em Engenharia Civil da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para a obtenção do Grau
de Mestre em Engenharia Civil. Área de
Concentração: Gerenciamento de Obras.
Orientador: Prof. Dr. SÉRGIO ROBERTO LEUSIN DE AMORIM
Niterói
1998
MARIA APARECIDA HIPPERT CINTRA
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Um estudo de caso na cidade de Juiz de Fora
Dissertação apresentada ao Curso de
Pós Graduação em Engenharia Civil da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para a obtenção do Grau
de Mestre em Engenharia Civil. Área de
Concentração: Gerenciamento de Obras.
Aprovada em 10 de setembro de l998.
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________________________
Prof.: Sérgio Roberto Leusin de Amorim, D.Sc. (Orientador) - UFF
_________________________________________________________________
Prof.: Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc. - UFRJ
_________________________________________________________________
Prof.: Jano Moreira de Souza, Ph.D. - UFRJ
_________________________________________________________________
Prof.: Carlos Torres Formoso, Ph.D. - UFRGS
Niterói
1998
À minha família,
pelo carinho e apoio recebidos
ao longo da realização deste trabalho,
dedico esta dissertação de mestrado.
AGRADECIMENTOS
Ao professor Sérgio Roberto Leusin de Amorim, pela atenção, amizade e orientação firme e segura ao longo da realização deste trabalho;
Aos professores Carlos Torres Formoso, Eduardo Qualharini e Jano
Moreira de Souza pelos comentários sobre o trabalho realizado;
Ao professor Carl Vicente Limmer, pela orientação recebida nos períodos iniciais do curso de mestrado;
Aos colegas professores do departamento de Construção Civil da Faculdade de Engenharia da Universidade Federal de Juiz de Fora com os quais venho trocando experiências nestes últimos anos;
Às três empresas construtoras de Juiz de Fora que abriram as suas
portas para a realização do estudo de caso;
Ao pessoal do curso de mestrado da UFF com os quais tive o prazer
de conviver, especialmente, Roberta Nunes, Oscar, Paulo Soares e os funcionários
Joana, Palmyra, Marcelo e Paulão sempre prestativos para o trato das questões
administrativas;
Aos familiares e amigos que cederam parte do nosso tempo de convivência, em especial aos meus pais, Eduardo e Evelyn, responsáveis por minha
4
5
formação humana e profissional e que me ajudaram a vencer mais esta etapa, aos
meus irmãos, Henrique, pela grande ajuda na revisão do texto, Virgínia, pela companhia ao longo do curso de mestrado e pelas discussões trocadas no decorrer de
todo o trabalho, Alice e Marina, por me ajudarem a cuidar do Zé, Mário, pelas dicas
na área de sistemas, Eduardo, pelas longas conversas “mineiras”, Isabel pela convivência e também ao Franklin, por sua paciência e a Adélia pelo apoio na cidade.
Por fim devo agradecer ainda ao pequeno José Eduardo, meu filho, que iniciando
sua alfabetização se surpreendia com a quantidade de “dever de casa” necessário
para realização deste trabalho.
SUMÁRIO
RESUMO ..........................................................................................................
10
ABSTRACT ......................................................................................................
11
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................
12
LISTA DE QUADROS ......................................................................................
14
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................
17
1.1 APRESENTAÇÃO .....................................................................................
17
1.2 JUSTIFICATIVA ........................................................................................
20
1.3 OBJETIVO .................................................................................................
23
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................
25
2 A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO ..............................................................
27
2.1 CARACTERÍSTICAS .................................................................................
27
2.2 A IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE SISTÊMICA ............................................
30
2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................
37
2.4 PROCESSO DE CONSTRUÇÃO ..............................................................
42
2.4.1 Os Processos na Construção..............................................................
45
6
7
3 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL ...........
49
3.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES .................................................................
49
3.2 O GERENTE DE PROJETO ...................................................................
59
3.2.1 Padronização .......................................................................................
62
3.3 SISTEMA DE PLANEJAMENTO .............................................................
65
3.4 SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO .............................................................
72
3.5 SISTEMA DE CONTROLE ......................................................................
76
4 O SISTEMA DE INFORMAÇÃO ................................................................
82
4.1 DADOS, INFORMAÇÃO .........................................................................
82
4.2 COMUNICAÇÃO .....................................................................................
84
4.3 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ..........................................................
90
4.4 SISTEMA DE INFORMAÇÃO ..................................................................
96
4.5 ANÁLISE E MELHORIA DO PROCESSO ...............................................
103
4.5.1 Análise de Sistemas ...........................................................................
104
4.5.2 Ferramentas para análise e melhoria do processo .........................
108
4.5.3 Técnicas de Coleta de dados ............................................................
113
5 METODOLOGIA UTILIZADA PARA O ESTUDO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO ............................................................................................
117
5.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ..................................................................
117
5.2 ETAPAS PREVISTAS NA METODOLOGIA ............................................
120
5.3 DIAGNÓSTICO .......................................................................................
123
5.3.1 Entrevista ............................................................................................
124
8
5.3.2 Planilha ................................................................................................
126
5.3.3 Observação .........................................................................................
129
5.3.4 Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) .................................................
129
5.4 ESTUDO PILOTO ...................................................................................
130
5.4.1 Caracterização da empresa do estudo piloto (Empresa A) ............
131
5.4.2 Descrição do estudo piloto ...............................................................
133
5.5 REFORMULAÇÃO DA METODOLOGIA PROPOSTA ..........................
135
6 ESTUDO DE CASO E ANÁLISE DOS DADOS .........................................
136
6.1 EMPRESA “A” .........................................................................................
137
6.2 EMPRESA “B” .........................................................................................
141
6.2.1 Caracterização da empresa “B” .........................................................
142
6.2.2 Diagrama de fluxo de dados (DFD) ....................................................
143
6.3 EMPRESA “C” .........................................................................................
147
6.3.1 Caracterização da empresa “C” .........................................................
148
6.3.2 Diagrama de fluxo de dados (DFD) ....................................................
150
6.4 ANÁLISE DOS DIAGRAMAS ELABORADOS ........................................
154
7
PROPOSTA DE MODELAGEM PARA O SISTEMA DE INFORMAÇÃO............................................................................................................
8 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA NOVOS ESTUDOS .........
8.1
177
192
CONCLUSÕES QUANTO A APLICABILIDADE DA METODOLOGIA
PROPOSTA ...........................................................................................
192
9
8.2 CONCLUSÕES QUANTO AOS RESULTADOS OBTIDOS NA ANÁLISE
DOS DADOS ...................................................................................
195
8.3 RECOMENDAÇÕES PARA NOVOS ESTUDOS ...................................
198
9 BIBLIOGRAFIA ..........................................................................................
200
RESUMO
Na construção civil a informação e sua difusão a todos os colaboradores são vitais para o sucesso de um projeto. O estudo da informação e dos sistemas de comunicação tem, portanto, uma importância fundamental. Através deste
conseguimos suprir cada nível hierárquico da empresa com informações compatíveis com as decisões a serem tomadas. A forma como ocorre a transmissão da informação dentro da empresa expõe a sua estrutura organizacional, aponta suas
possíveis deficiências e indica os pontos que devem sofrer intervenção, tendo em
vista a melhoria de qualidade de seu gerenciamento e, em consequência, dos seus
produtos.
Este trabalho faz uma revisão dos conceitos básicos do gerenciamento de projetos e suas vinculações com os sistemas de informação e comunicação
nas empresas de edificações. Através da elaboração do Diagrama de Fluxo de
Dados (DFD), e outras técnicas adaptadas da análise de sistemas foram levantados os sistemas de informação de três empresas construtoras de pequeno porte na
cidade de Juiz de Fora.
A partir da análise realizada detectamos algumas falhas existentes
nos sistemas das empresas e propomos algumas alternativas para a melhoria do
processo. Ao final foi possível estabelecer uma modelagem para um sistema de informação que fosse mais adaptado às características do ambiente pesquisado.
10
ABSTRACT
Information and its transmission to the personnel involved is vital to
the success of a civil engineering project. The study of information and communication systems is then of great value, because such systems supply every hierarchical level of a building concern with the information necessary as input to the decision-making processes. The analysis of the way information is transmitted within
a concern exposes its organizational structure, highlighting its weak points and
suggesting interventions that could improve the quality of its management and, as
a consequence, of its products.
This paper reviews basic concepts of project management and its relationship to building concerns’ information and communication systems. It studied
the systems of three such concerns, small-sized ones based in Juiz de Fora, through the application of Data Flow Diagram and other system analysis techniques.
This study detected some flaws in these systems, and we suggest
some schemes to correct them. It also introduces a standard information system
that is well adapted to the enviroment under study.
11
LISTA DE FIGURAS
Fig. 2.1 -
O ambiente da Empresa ..............................................................
31
Fig. 2.2 -
Diagrama de causa e efeito .........................................................
42
Fig. 3.1 -
Fases de um projeto ....................................................................
50
Fig. 3.2 -
A incerteza no tempo ...................................................................
57
Fig. 3.3 -
Hierarquia das decisões...............................................................
67
Fig. 3.4 -
Ciclo de retroalimentação do Projeto ...........................................
77
Fig. 4.1 -
Linguagens comuns na empresa .................................................
98
Fig. 4.2 -
Ciclo de desenvolvimento de sistemas ........................................
105
Fig. 4.3 -
Símbolos gráficos utilizados para representação do DFD ...........
109
Fig. 4.4 -
Exemplo de Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) ........................
110
Fig. 4.5 -
Exemplo de Diagrama de Fluxo de Dados explodido ..................
111
Fig. 5.1 -
Etapas propostas na metodologia para estudo do sistema de informação ...................................................................................
Fig. 5.2 -
Fig. 6.1 -
122
Planilha para pesquisa de Diagrama de Fluxo de Dados
(DFD)............................................................................................
127
Diagrama de fluxo de dados Estudo Piloto (Empresa A) .............
138
12
13
Fig. 6.2 -
Diagrama de fluxo de dados do Estudo Piloto (Empresa A) - Explodido Produção ..................................................................
140
Fig. 6.3 -
Diagrama de fluxo de dados da Empresa B...............................
144
Fig. 6.4 -
Diagrama de fluxo de dados da Empresa B (Explodido Produção) ............................................................................................
146
Fig. 6.5 -
Diagrama de fluxo de dados da Empresa C...............................
151
Fig. 6.6 -
Diagrama de fluxo de dados da Empresa C (Explodido Produção).............................................................................................
Fig. 7.1 -
Modelagem do fluxo de informações para o processo de gerenciamento de projeto - Viabilidade Técnico Econômica .........
Fig. 7.2 -
179
Modelagem do fluxo de informações para o processo de gerenciamento de projeto - Planejamento do Empreendimento ....
Fig. 7.3 -
153
180
Modelagem do fluxo de informações para o processo de gerenciamento de projeto - Planejamento e Controle ...................
182
LISTA DE QUADROS
Quadro 4.1 -
Exemplo de Dicionário de Dados para o DFD da fig.4.5....
Quadro 6.1 -
Dicionário de Dados da Empresa A - Estudo Piloto da fig.
6.1 .....................................................................................
Quadro 6.2 -
113
139
Dicionário de Dados da Empresa A - Estudo Piloto (Explodido) da figura 6.2 ..................................................
141
Quadro 6.3 -
Dicionário de Dados da Empresa B da figura 6.3 .............
145
Quadro 6.4 -
Dicionário de Dados Empresa B (Explodido) da fig. 6.4 ...
147
Quadro 6.5 -
Dicionário de Dados da Empresa C da figura 6.5 .............
152
Quadro 6.6 -
Dicionário de Dados Empresa C (Explodido) da fig. 6.6 ...
154
Quadro 6.7 -
Processos considerados na Diretoria ...............................
156
Quadro 6.8 -
Processos considerados na Gerência AdministrativaFinanceira .........................................................................
157
Quadro 6.9 -
Processos considerados na Gerência Técnica .................
158
Quadro 6.10 -
Processos considerados no Orçamento ...........................
159
Quadro 6.11 -
Processos considerados no Suprimento ..........................
160
Quadro 6.12 -
Processos considerados no Projeto ..................................
161
14
15
Quadro 6.13 -
Processos considerados no Recursos Humanos ...........
162
Quadro 6.14 -
Processos considerados no Engenheiro de Obras ........
163
Quadro 6.15 -
Processos considerados no Encarregado ......................
164
Quadro 6.16 -
Estudo de Viabilidade e Orçamento: descrição dos processos, fluxo de informações considerado e informações
necessárias apontadas ..........................................
Quadro 6.17 -
Projeto: descrição do processo, fluxo de informações
considerado e informações necessárias apontadas .......
Quadro 6.18 -
169
170
Planejamento: descrição do processo, fluxo de informações considerado e informações necessárias apontadas
..................................................................................
Quadro 6.19 -
Controle: descrição do processo, fluxo de informações
considerado e informações necessárias apontadas .......
Quadro 6.20 -
171
172
Suprimento: descrição do processo, fluxo de informações
considerado e informações necessárias apontadas
..................................................................................
Quadro 6.21 -
173
Mão-de-obra: descrição do processo, fluxo de informações considerado e informações necessárias apontadas...................................................................................
Quadro 6.22 -
174
Manutenção: descrição do processo, fluxo de informações considerado e informações necessárias apontadas...................................................................................
176
16
Quadro 7.1 -
Dicionário de dados da modelagem do fluxo apresentada
179
na figura 7.1 ..............................................................
Quadro 7.2 -
Dicionário de dados da modelagem do fluxo apresentada
181
na figura 7.2 ..............................................................
Quadro 7.3 -
Dicionário de dados da modelagem do fluxo apresentada
na figura 7.3 ..............................................................
183
T
658.924
C575
1998
Cintra, Maria Aparecida Hippert
Sistemas de Informação e Gerenciamento de Projetos: Um estudo de caso na cidade de Juiz de Fora / Maria Aparecida H. Cintra. - Niterói: UFF, 1998.
209 p.
Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal
Fluminense, 1998.
1. Construção Civil - Gerenciamento 2. Indústria
da construção 3. Gerenciamento de Empreendimentos 4. Sistemas de Informação I. Título
1 INTRODUÇÃO
1.1 APRESENTAÇÃO
As mudanças tecnológicas e organizacionais que vem ocorrendo no
mundo inteiro nos últimos tempos acarretam profundos reflexos na economia do
país. A indústria da construção civil também sofre o impacto destas mudanças, uma
vez que ela é uma das importantes atividades que alavancam a economia de um
país. No Brasil ela representa aproximadamente 7% do Produto Interno Bruto, 67%
da Formação Bruta de Capital Fixo e absorve 6 % da População Economicamente
Ativa. Dentre os sub-setores que a compõem, destacamos o de construção de edifícios, que aponta um déficit1 habitacional de pelo menos 10 milhões de unidades.
(CNI, 1995).
Aliada à questão econômica, fatores tais como a globalização, a a-
1
Bolathi (1983), relaciona a necessidade de moradias não a um déficit, mas a uma questão de demanda social. Neste conceito, a demanda social de habitações relaciona os aspectos técnicos para
a sua construção, com as condições de se elevar o nível geral de emprego e de renda das populações carentes.
17
18
bertura do Mercosul, as exigências contratuais por parte de empresas contratantes,
o novo Código de Defesa do Consumidor, a nova Lei de Licitações, além do próprio
preço do produto que deixou de ser arbitrado e passou a ser definido em função do
seu mercado de atuação, tem forçado as empresas, em particular as de construção
civil, a se adequarem a este novo mercado (Souza, 1995, p. 17).
Cardoso (1997a, p. 108) chamou a estes fatores de novos condicionantes e acrescentou aos citados acima, a diminuição da corrupção nos mercados públicos; o aumento do grau de complexidade e variabilidade nos empreendimentos; o aumento das exigências técnicas dos empreendimentos e do canteiro
como também o ganho de importância dos aspectos ambientais.
A questão do preço do produto deve também ser analisada à luz da
competição extra-setorial, pois a competição entre os diversos segmentos da economia não permite que um deles tenha resultados demasiadamente afastados dos
demais. Amorim (1995, p. 17) apresenta dados levantados por Margirier que apontam um desempenho do setor da construção da ordem de 8% a 19% abaixo da média industrial em quatro países europeus.
Embora os dados não possam ser comparados, os valores indicam
um desempenho pouco competitivo do setor em relação aos demais. Ele seria
compensado, entretanto, por uma elevação de preços mais rápida, bem como pela
atitude das empresas ao adotarem uma política que Vargas2 (apud Amorim,
2
VARGAS, Nilton. Racionalidade e não racionalização: o caso da construção habitacional. In:
FLEURY, Afonso C. Corrêa (org). Organização do Trabalho, São Paulo: Atlas, 1983. 232 p. p 195 219.
19
1995, p.55) chamou de “depredação da mão-de-obra”, traduzida em salários insuficientes para a subsistência e jornadas de trabalho excessivas. A elevação de preços seria viabilizada por uma vantagem derivada do lote, que permitiria o repasse
aos clientes dos custos crescentes decorrentes de um menor aproveitamento do
trabalho. Entretanto, este repasse de custos ao consumidor foi bloqueado em virtude da recessão generalizada que se instalou no país e a supressão dos financiamentos que permitiam este repasse. (Amorim, 1995, p. 39)
Neste novo cenário, também no setor de edificações nota-se que “existe uma procura pelo progresso técnico, visando acompanhar os movimentos gerais da economia e manter a sua atratividade de capitais e mão-de-obra” (Amorim,
1995, p. 18). Desta forma, para se manterem competitivas, as empresas passam a
gerir os seus negócios de forma a alcançar os parâmetros: qualidade, produtividade, custos e riscos previamente definidos. Para auxiliar as empresas nesta empreitada, alguns estudiosos, empresas e instituições tem-se dedicado ao desenvolvimento e implantação de programas de melhoria, tais como os Sistemas de Qualidade, os Programas de Racionalização da Construção e de Inovações Tecnológicas bem como as novas formas de Gestão de Projetos3.
No âmbito da gestão do projeto, o resultado terá maior possibilidade
de sucesso se as atividades que o compõe forem devidamente planejadas e controladas. Para isto, devemos ter um sistema de informação, com a função de suprir
os diversos níveis hierárquicos da empresa, ora transmitindo a informação para a
3
Ver, a respeito, os trabalhos realizados pelo NORIE, CTE, como também os citados na bibliografia,
por ex.: BARROS, Mércia, CARDOSO, Francisco, FORMOSO, Carlos T.,SOUZA, Roberto.
20
tomada de decisão, ora trazendo os resultados apontados, retroalimentando todo o
processo gerencial.
1.2 JUSTIFICATIVA
Ao implantarem novos conceitos de gestão, as empresas de construção esbarram numa série de entraves para a efetivação das mudanças necessárias
à sua adequação a estas novas metodologias. A falta de integração e de troca de
informações entre os elementos envolvidos ao longo do processo construtivo, a existência de sistemas de informação deficientes, são alguns dos empecilhos relatados
na pesquisa bibliográfica realizada.
Para Fruet e Formoso (1993, p. 34) a difusão da informação é um dos
itens que precisam ser melhorados nas organizações pois a falta de integração, e
mesmo de comunicação entre os envolvidos em determinado projeto é uma das
principais causas de seu insucesso.
Souza (1997, p. 67) compartilha desta opinião ao afirmar que “muitos
dos erros que se cometem têm sua origem na falha da informação ou na comunicação defeituosa” justificando uma melhoria por parte das organizações no processo
pelo qual se enviam e se recebem mensagens.
Souza e Mekbekian (1995, p. 238), ao analisar o processo de implantação da gestão da qualidade junto a um grupo de 75 empresas de construção de
várias regiões do país, observam a existência de gargalos de ordem comportamental e de gestão e organização empresarial que incluem a difusão das informações.
21
Para estes autores, uma das grandes fragilidades do grupo de empresas da construção reside exatamente na falta de um sistema de informações e comunicação
entre os integrantes da empresa - direção, gerentes e colaboradores. Esta dificuldade pode, inclusive, implicar na ausência de informações essenciais para o gerenciamento e operacionalização dos seus processos (Souza e Mekbekian, 1995, p.
240). Além disto, um sistema de informações truncado pode gerar distorções e boatos que alimentam a rede informal de comunicação existente no canteiro.
Ainda segundo Souza e Mekbekian (1995, p. 240), o setor da construção mantém uma cultura de centralização e autoritarismo que é uma das causas da
dificuldade de difusão das informações, e comentam: ’Afinal quem deve estar informado são os diretores e os chefes, os demais são orientados e obedecem ordens,
reza o paradigma da empresa centralizada. Logo para que a difusão de informações?’.
Gomes (1996, p. 78), em pesquisa realizada na cidade do Rio junto a
um grupo de empresas integrantes do Clube da Qualidade identificou uma série
fatores que representam entraves para a implantação de programas de melhoria da
qualidade nas empresas construtoras. Dentre eles, pode-se citar a “dificuldade de
comunicação entre as várias etapas do processo construtivo, ausência de definição
clara no canteiro de obras das responsabilidades de cada envolvido no processo”,
bem como a “ausência de normalização de procedimentos construtivos”.
Para Assed (1986, p. 81), tradicionalmente tem havido pouca informação e comunicação na construção civil entre seus diversos setores, na maioria das
22
vezes pela falta de conhecimentos das técnicas de informação e de como são aplicadas nas empresas.
Uma outra dificuldade apontada para a disseminação das informações no setor da construção é o medo da concorrência. Segundo Barros (1996, p.
177), a maioria das empresas não é aberta ao mercado concorrente. Talvez por não
dominarem o processo de produção e recearem se expor às críticas prováveis dos
concorrentes ou porque acreditam que guardando para si os avanços conseguidos,
no seu processo de evolução, se manterão à frente da concorrência.
Ainda segundo Barros, falhas nos fluxos de informações e de decisões internos à empresa se apresentam como obstáculos para se promoverem as
necessárias alterações nos processos produtivos para implantação de melhorias.
(Barros, 1996, p. 174).
Para Soibelman (1993, p. 122), a melhoria da comunicação no processo de construção passa pelo estudo de novos sistemas de informação como
forma de garantir a perfeita comunicação entre todos os envolvidos neste processo.
O presente estudo está centrado no papel dos sistemas de informação no gerenciamento de projetos. A informação, aliada aos sistemas de comunicação, tem uma importância fundamental para o sucesso dos empreendimentos,
pois é através dela que conseguimos suprir cada nível hierárquico com dados imprescindíveis para as decisões a serem tomadas. A maneira como ocorre a transmissão da informação dentro da empresa expõe a sua estrutura organizacional, apontando suas deficiências e indicando os pontos que devem sofrer intervenção
23
tendo em vista a melhoria de qualidade de seu gerenciamento e, em conseqüência,
dos seus produtos.
1.3 OBJETIVO
Este trabalho tem como objetivo principal propor diretrizes para a modelagem de um sistema de informação para o gerenciamento de projetos que seja
mais adaptado às características das empresas construtoras de pequeno porte.
Os objetivos secundários são: estudar a troca de informações entre as
entidades envolvidas no processo de gerenciamento de projetos das empresas com
apoio da ferramenta de Diagrama de Fluxo de Dados (DFD), realizar uma comparação entre os processos de gerenciamento de três empresas construtoras e compará-los com os modelos de gerenciamento apresentados na bibliografia.
A hipótese considerada é de que nas pequenas empresas o gerenciamento de projetos é realizado de maneira semelhante, o que vai nos permitir o estabelecimento de diretrizes para a modelagem de um sistema de informação para a
realização deste processo, possivelmente aplicável a outras empresas de pequeno
e médio porte.
Ainda como hipóteses secundárias temos:
• Nas pequenas empresas ocorrem dois sistemas de informação, um
formal, baseado em documentos, e outro, informal, baseado em transmissões verbais;
24
• Não existe coleta de informações de forma sistematizada no canteiro de obra para alimentar o planejamento de novos projetos;
• As atividades de gerenciamento são desenvolvidas pelos próprios
sócios proprietários, na maioria das vezes de forma intuitiva.
O Diagrama de fluxo de dados (DFD) é uma ferramenta gráfica de análise de dados, muito semelhante a um fluxograma, que mostra a seqüência de
transformação dos dados pelas diversas áreas envolvidas no processo. É uma ferramenta gerencial que permite a cada setor envolvido no processo de construção
visualizar as informações de que necessita dos fornecedores (dados de entrada) e
quais informações devem ser geradas internamente no setor para serem fornecidas
para o próximo cliente da cadeia de produção (dados de saída).
Tendo em vista as características desta proposta, que expõe uma situação real, passível de sofrer intervenção na busca da racionalização do processo,
foi feito o estudo de caso em três empresas de construção para o levantamento de
dados na cidade de Juiz de Fora. Apesar da pequena amostra considerada, que
representa em torno de 5% do total das empresas da região (Hippert, 1998), ela
compõe um panorama significativo, tendo em vista que outros levantamentos realizados por esta autora indicam que as estruturas organizacionais das empresas da
região se apresentam com pequenas variações, sendo a maioria delas gerenciadas
pelos próprios sócios proprietários, compondo um quadro de empresas típicas.
Desta forma, este trabalho permite que se façam sugestões de melhorias no processo que serão, possivelmente, aplicáveis a outras empresas de pequeno e médio
porte.
25
Com o levantamento do panorama atual da situação da cidade, temse registrado o estado da arte neste setor. Isto permite o estabelecimento das condições para a comunicação, visando a racionalização do processo produtivo, através da integração dos seus intervenientes. Em decorrência, também possibilita a
consolidação “saber coletivo”4, que passa a ser de domínio da empresa e deixa de
ser restrito às cabeças dos trabalhadores.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho está organizado na seguinte sequência:
O capítulo dois trata da Indústria da Construção, as suas características, a importância da análise sistêmica aplicada ao setor, as estruturas organizacionais existentes e o estudo do processo de construção de edificações.
O capítulo três consolida os conceitos da área de gerenciamento de
projetos, fazendo uma revisão dos termos adotados.
O capítulo quatro aborda os sistemas de informação, analisa a questão da informatização e apresenta as ferramentas a serem aplicadas para análise e
melhoria do processo.
O capítulo cinco apresenta a metodologia utilizada para o estudo da
comunicação nas empresas através do seu fluxo de informação.
4
A este respeito ver os trabalhos de VALADARES, Lícia, org.: O processo de trabalho e a formação
profissional da construção civil, Relatório do convênio FINEP-IESAE, Rio de Janeiro, 1981.
26
No capítulo seis são apresentados os estudos de caso realizados junto as três empresas construtoras atuantes em Juiz de Fora através da aplicação da
metodologia proposta e a posterior análise dos dados.
O capítulo sete propõe a modelagem de um sistema de informação
racionalizado, com base nas informações obtidas do estudo de caso.
Finalmente, o capítulo oito apresenta as conclusões do estudo e as
sugestões e recomendações para novos estudos.
2 A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO
2.1 CARACTERÍSTICAS
A indústria da construção, sub-setor edificações, vêm sendo
apresentada por alguns autores como sendo uma indústria tecnologicamente
atrasada (Amorim, 1995, p. 16; Barros, 1996, p. 68; Meseguer, 1991, p. 13 e Souza
et al., 1995, p. 39). Direcionada para produtos únicos já foi denominada de
“indústria de protótipo” (Gallon1 apud Amorim, 1995). Assim, diversos estudos
voltados à ela na área de qualidade precisam ser adaptados, uma vez que a maioria
dos conceitos, metodologias e técnicas operacionais e de gestão foram
desenvolvidos, em geral para a indústria seriada e com maiores recursos de
controle e gestão.
A premissa destas abordagens é a de que a empresa domine o seu
processo2 construtivo, identifique e implante as melhorias que se fazem
1
GALLON, Elie. Du juste temps au juste a temps. In: Travail et productivité dans le Bâtiment,
Rapport du Seminaire, Plan Construction et Architecture, Paris, s.d.
2
O termo processo está definido no item 2.4 .
27
28
necessárias e, posteriormente, realize uma avaliação do seu novo processo, como
forma de constatar as melhorias ocorridas. Ou seja, que a empresa domine a sua
“atividade fim”, pois, como apresentado em Barros (1996, p. 229):
“A indústria da Construção de Edifícios entrega a terceiros o que
deveria ser a sua atividade principal: a produção de edifícios e,
teoricamente, conserva consigo o ‘gerenciamento do processo
de produção’, o qual não conhece e sobre o qual não tem
domínio.”
Estes programas de qualidade passam pela padronização e
documentação das atividades desenvolvidas, devendo, portanto, conter um sistema
de informação eficaz capaz de atender a essas necessidades.
Em relação ao setor industrial como um todo, o setor de construção se
apresenta defasado e com uma série de peculiaridades, que dificultam a adoção
destas novas abordagens, como destacado por Meseguer (1991):
• caráter nômade, dificultando a constância de materiais e processos;
• cria produtos únicos e não seriados, salvo algumas exceções;
• utiliza-se da produção centralizada, com operários móveis e produto fixo,
diferente da indústria seriada, onde tem-se produtos móveis e operários fixos, o
que dificulta a organização e o controle;
Estas são características estruturais do setor, apresentando
portanto, uma maior dificuldade para resolução dos problemas inerentes a esta
indústria. Além delas Meseguer (1991) faz outras colocações que dizem respeito as
características atuais da construção:
29
• produto único na vida do comprador, onde este influi muito pouco na qualidade
do produto;
Apesar
de
não
dispor
de
resultados
quantitativos,
uma
argumentação lógica permite contestar esta colocação. O trabalho de Heineck et al.
(1997) apresenta uma caracterização dos novos clientes do mercado imobiliário,
através da análise das principais modificações sociais, culturais e econômicas
possíveis de serem observadas hoje em dia. Se a característica de produto único
corresponde a um padrão e numa análise empírica ao redor do ambiente mais
próximo de cada um de nós, existem vários casos que não correspondem a este
padrão, como pode o padrão existir? Mesmo que não seja um imóvel próprio para
moradia, várias situações levam o cliente a apurar suas exigências quanto a
qualidade esperada dos seus futuros imóveis. Alguns exemplos destas situações
como o luxo dos shopping centers e agências bancárias; a necessidade de
mudança de moradias, para se adequarem ao tamanho, ao status e a capacidade
econômica dos moradores, despertam a exigência de qualidade por parte dos
clientes. Esta qualidade percebida pelo cliente fornece subsídios para que ele, ao
buscar um novo imóvel, procure compatibilizar o seu desejo com os recursos
financeiros disponíveis.
• indústria tradicional, com grande inércia às alterações;
• uso de mão-de-obra pouco qualificada, com escassas possibilidades de
promoção; trabalhos sujeitos às intempéries, sendo a proteção mais difícil;
• uso de especificações complexas, quase sempre contraditórias e muitas vezes
confusas;
• as responsabilidades são dispersas e pouco definidas;
30
• grau de precisão quanto à orçamento, prazo, resistência mecânica, etc, muito
menor que nas outras indústrias.
As três últimas colocações apresentadas estão fortemente atrelados à
uma indefinição do produto, própria desta indústria.
As características atuais da indústria construção são, portanto,
passíveis de serem alteradas apontando a necessidade de se buscar um novo
referencial teórico. Isto começa a ocorrer na medida em que haja uma maior
estruturação do setor, com a adoção de inovações de produtos, de processos e nos
aspectos organizacionais. Estes incluem uma maior integração entre os envolvidos
no processo de construção, bem como uma maior qualidade no processo de
comunicação. (Amorim, 1995).
2.2 A IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE SISTÊMICA
A empresa de construção caracteriza-se pela complexidade das
atividades desenvolvidas por uma variada gama de especialistas na realização de
seu objetivo, que é a entrega de um produto único, individualizado. Ela busca este
objetivo apoiada em parâmetros de qualidade, custo e prazo. No caso da
incorporação imobiliária devem ainda ser acrescentados os elevados riscos em
virtude dos investimentos que são feitos antes da absorção do produto pelo
mercado. Este riscos são, ainda, majorados em virtude do longo período de tempo
de maturação do produto (em média 36 meses desde a escolha do terreno até a
31
entrega definitiva das unidades (Balarine, 1997, p.11)), período em que as
expectativas de demanda podem sofrer mudanças substanciais.
As interfaces existentes em uma empresa não se restringem somente
àquelas devidas à sua estrutura interna. Ela está inserida em um ambiente que sofre
interações tanto do ambiente interno, como do ambiente externo, onde esteja
situada. O ambiente no qual a empresa está inserida pode ser representado pela
figura 2.1.
SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Sistema Empresa
Comercial
Administração
Outras
Empresas
Sistema
Produto
Produção
Fornecedores
de
Insumos
Setor
Financeiro
Mercado
Estado
Fig. 2.1 - O ambiente da Empresa (adaptado de Limmer, 1997 e Lima Jr, 1990)
No ambiente interno podemos destacar toda a série de transações,
procedimentos e comunicação desenvolvidos nos seus departamentos, áreas ou
32
divisões, que atuam como atividade meio para a empresa, na busca por seus
objetivos. São, na realidade, os grandes processos internos à empresa. Dentre eles
podemos citar: Gestão de Estratégias, de Recursos Humanos e outras que veremos
com mais detalhes no item 2.4. No ambiente externo, a empresa acaba sofrendo
influência do mercado, dos concorrentes, das ações do Estado em seus diversos
níveis e é ainda particularmente suscetível às condições do meio ambiente.
Com relação a variedade de intervenientes atuantes no processo de
construção, Souza (1997, p. 48) observa que eles se encontram ao longo das várias
etapas em que este processo é constituído, a saber:
• clientes - os usuários que variam de acordo com o poder aquisitivo, as regiões do
país e a especificidade das obras: habitações, escolas, etc;
• planejamento do empreendimento - que podem ser os agentes financeiros e
promotores, órgãos públicos, clientes privados e incorporadores, além dos órgãos
legais e normativos envolvidos, dependendo do tipo de obra a ser construída;
• etapa de projeto - responsáveis pelos estudos preliminares (sondagens,
topografia, demografia, etc), urbanistas, projetistas de arquitetura, calculistas
estruturais, projetistas de instalações e redes de infra-estrutura, além dos órgãos
públicos ou privados responsáveis pela coordenação do projeto;
• fabricantes de materiais de construção;
• execução das obras - empresas construtoras, sub-empreiteiros, profissionais
autônomos, auto-construtores, laboratórios, empresas gerenciadoras e órgãos ou
privados responsáveis pelo controle e fiscalização das obras;
33
• operação e manutenção das obras ao longo da sua fase de uso - proprietários,
usuários e empresas especializadas em operação e manutenção.
Meseguer (1991, p. 15), também identifica estes intervenientes
incluindo ainda: o seguro na construção, a forma de contratação, o ensino e a
formação (para o suporte profissional), a investigação e os colégios profissionais
(que coordenam o exercício das empresas). A NBR 5671 (ABNT,1986) “fixa as
condições de participação dos intervenientes em serviços e obras de engenharia
e/ou arquitetura, definindo suas responsabilidades e direitos”. Esta norma relaciona
os seguintes intervenientes: o proprietário, o contratante, a firma projetista, o autor
do projeto, o financiador, o executante, o fiscal, o empreiteiro técnico, o
subempreiteiro, o consultor técnico, o tecnologista, o fabricante de materiais e/ou
equipamentos, o fornecedor, a concessionária de serviço público, o corretor, o
adquirente, o usuário e outros.
Dentro deste enfoque há que se criar mecanismos que possibilitem o
estudo de todos estes intervenientes e sua forma de relacionamento de maneira
global, como forma de alcançar as expectativas da empresa. Surge então a análise
sistêmica para cobrir esta lacuna. Ela foi criada em 1969, por Von Bertalanffy, para
a análise de ciências biológicas, sendo que o autor deduziu que sua característica
genérica seria passível de utilização nas organizações (Soibelman, 1993, p.25).
A análise sistêmica auxilia na compreensão das relações entre os
envolvidos que transformam os insumos em obra. A competência da empresa em
alcançar seus objetivos dependerá de que todos os envolvidos no empreendimento
tenham o mesmo objetivo, reconhecendo que o sucesso de cada um dependerá de
34
ações desenvolvidas por outros. Com isto, interesses pessoais e individuais
deverão ser postos de lado em função do objetivo único do conjunto. A coletividade
se sobrepõe às questões individuais na busca para a resolução dos problemas.
Segundo Deming 3 (apud Silva, J., 1994, p. 105) a visão sistêmica,
juntamente com o conhecimento da teoria da variabilidade, da teoria do
conhecimento e da psicologia, são os fatores que formam o ‘saber profundo’
necessários para a ação do líder moderno. Deming afirma ainda que não é preciso
ter profundos conhecimentos em nenhuma destas áreas para entender o conjunto
como um sistema e poder praticá-lo. Silva, J. (1994), apresenta uma síntese destes
quatro fatores citados, onde nos interessa particularmente a caracterização da visão
sistêmica. Para este autor (p.105),
“ter visão sistêmica consiste em procurar conhecer
detalhadamente a influência de todas as variáveis que afetam os
resultados do sistema no curto e no longo prazo. Consiste em
procurar compreender não só a complexidade estática, de
curtíssimo prazo, mas a complexidade dinâmica, que depende
dos efeitos retardados no tempo e da interação múltipla das
causas, gerando efeitos desproporcionais.”
Ainda segundo Bio (1985, p. 18), “sistema” pode ser definido como
um grupo de elementos ou componentes que são ligados entre si, podendo interagir
ou não, formando um todo complexo e unitário. Um sistema é, portanto, um conjunto
de partes interdependentes que tem um objetivo comum.
3
DEMING, W. Edwards. Qualidade: A Revolução da Administração. Ed. Marques-Saraiva, 1990.
35
A indústria da construção é um sistema aberto que importa do meio
idéias, energia, materiais e informações, transformando tudo isto em uma obra que,
quando pronta, é exportada novamente ao meio. Sendo um subsistema de um
sistema maior, a empresa está constantemente interagindo com o ambiente na qual
está inserida. Segundo Bio (1985, p. 44) a não consideração desta abordagem,
levou toda uma geração de administradores a se concentrar nos problemas
internos, de eficiência do sistema, e não nos problemas estratégicos resultantes da
interação de fenômenos do meio ambiente que afetam a empresa.
Ainda segundo o autor, os administradores voltados para as
condições internas de operação de uma empresa concluem que os problemas na
maioria das vezes são decorrentes de inadequação dos processos de produção,
controle de custos e sistemas administrativos ineficientes.
Essas ineficiências podem ser total ou parcialmente responsáveis
pelos problemas que uma empresa enfrenta; porém estes problemas podem
também ter como causa a progressiva substituição de tecnologia, forçada por novos
concorrentes, ou as alterações nas expectativas do mercado, ou ainda, mudanças
sociais e econômicas, ou qualquer outra condição externa, mesmo que os níveis de
operação interna sejam adequados. Quando o problema reside no ambiente
externo, não haverá indicadores internos da eficiência4 da empresa que seja capaz
de detectá-lo ou resolvê-lo.
A capacidade de resposta às pressões do ambiente externo é
determinada pelas condições de operação internas. Ao se analisar o processo de
36
gerência como um processo que age sobre toda a empresa torna-se necessário
entender cada um de seus elementos, isoladamente, como também a interação
entre estes elementos.
A análise de uma empresa evoluiu para um enfoque sistêmico e este
passou a ser um conceito básico na busca pela qualidade. Os programas de
qualidade fazem uso deste enfoque na sua implantação. Estes programas partem
da premissa que a qualidade deve ser buscada por todos os envolvidos no
processo, dos clientes externos aos clientes internos, quais sejam os acionistas,
funcionários e colaboradores. De certo modo, esta nova abordagem age como
parte integrante na melhoria da qualidade por parte das empresas. Entretanto, à
medida que evoluem neste processo de busca da qualidade, as empresas acabam,
por vezes, indo de encontro a limitações geradas pela abordagem de apenas
alguns de seus sub-processos, dos quais o processo como um todo é dependente.
A alteração de um sub-processo em particular pode, inclusive, não ter efeito no
processo global.
Portanto, a comunicação a ser estabelecida entre todos os níveis de
uma empresa precisa ser baseada em condições oriundas tanto do ambiente
externo quanto do interno, bem como na capacidade de liderança ou habilidade das
pessoas em transmitir planos e objetivos bem definidos.
Apesar da importância relatada acima de se analisar a empresa com
o enfoque sistêmico, esta ainda não é prática comum entre as empresas, conforme
Barros (1996, p. 405): “Poucas são as empresas que estão enxergando a
4
Para Cardoso (1996), eficiência diz respeito ao rendimento de um sistema avaliado face a um certo
37
premência de uma visão sistêmica do processo, para serem competitivas no
mercado.”
2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Ao analisar uma empresa através de uma visão sistêmica, deve-se
procurar identificar como a mesma está estruturada. Cabe então um estudo das
suas estruturas organizacionais, uma vez que elas espelham o regime de autoridade
presente. Além disso, a organização de uma empresa determina as informações
necessárias a cada um de seus diversos níveis hierárquicos, para a tomada de
decisões.
Para a Fundação Vanzolini (1992), a Estrutura Organizacional de uma
empresa é:
“Sistema que disciplina as relações formais entre os membros
de uma entidade (pública ou privada; com ou sem fins lucrativos)
a fim de assegurar o esforço cooperativo do pessoal para o
atingimento dos objetivos e metas dessa entidade” [grifos no
original].
Muitas empresas possuem organogramas bem elaborados, quadros
ricos em detalhes, mas demonstram, na prática situações diversas daquelas
impressas no papel. Segundo Veltz e Zarifian (1992) o modelo de uma organização
[...] “é uma articulação das dimensões técnicas, sociais e econômicas de um
universo de produção”. Portanto, as técnicas gerenciais devem ser aplicadas sobre
nível de recursos enquanto eficácia mede a capacidade de alcançar certos objetivos estabelecidos.
38
o modelo que melhor representa a situação existente de fato e não aquela
apresentada no papel e que não corresponde à realidade.
A teoria da organização pode ser considerada sob dois enfoques
distintos: o organizacionista e comportamentista. No primeiro, a empresa é
considerada como um organismo onde cada órgão desempenha uma função, sendo
a estrutura da organização um conjunto de órgãos. No enfoque comportamentista, a
organização é vista como composta por pessoas com objetivos comuns, onde a sua
estrutura define a relação entre as pessoas, indicando os postos e funções a serem
ocupados e exercidos por estas pessoas. (Limmer, 1997, p. 28).
Para Amorim (1995, p. 72), a evolução das estruturas organizacionais
industriais ocorreu através de sua adequação a diferentes ambientes, e pode-se ser
representada por quatro modelos. Segundo o autor, a existência de modelos não é
excludente e as empresas, ao incorporarem características de suas transformações
produtivas, podem apresentar fatores de modelos diferentes.
a) Modelo “Taylorista”, ou “clássico” ou “vertical”.
Tem como foco central a “operação de trabalho” e é baseado na
separação entre concepção e execução. O trabalho em si é tratado como um objeto,
possível de ser isolado de seus operadores, e os trabalhadores como “agentes a
serem programados” para a sua execução.
39
Faz uso da intensificação do trabalho através do controle, bem como
pela adequação do homem à tarefa.
Na construção pode-se considerá-lo na situação onde há uma
separação entre projeto e construção. Neste caso a equipe de execução recebe o
projeto pronto para a execução não tendo participado da sua elaboração ou
planejamento. É o tipo de estrutura responsável pelos altos índices de desperdício,
pois falta a integração entre os envolvidos.
Meseguer (1991, p. 26), comenta que nas empresas de construção
que conhecem e dominam os seus processos construtivos, os maiores índices de
desperdício ocorrem na fase anterior a execução, isto é na fase de projeto. Assim,
na medida em que os materiais e a etapa de execução estão mais controlados,
originam um menor número de falhas, aparecendo as falhas da etapa anterior, ou
seja, no projeto. No caso particular das empresas brasileiras, a situação é ainda
mais grave. Pesquisas realizadas por alguns autores (Pinto, 1989, Picchi, 1993 e
Soibelman, 1993) apontam uma perda elevada ainda na fase de execução da obra,
por motivos variados, tais como falta de padronização de materiais, de
procedimentos documentados, de organização de canteiro dentre outros, sugerindo
medidas para reverter este quadro.
Em paralelo às intervenções na fase de execução, surgem os
programas de qualidade voltados para a área de projetos, buscando uma maior
40
competitividade e produtividade do setor. Neste caso, pode-se citar o programa que
vem sendo desenvolvido pelo CTE, conforme Silva 5.
Este é um modelo com tendências a se extinguir.
b) Modelo “Taylorista Cooperativo” (ou de cooperação horizontal)
É uma evolução do modelo anterior, com enfoque na coordenação das
operações que passa da eficiência localizada para a busca da eficiência através da
melhor seqüência das operações. A eficiência deixa de ter o enfoque sobre a
operação e o passa para as inter-operações. Com isto, a empresa para tratar da
competição de seus produtos, preocupa-se agora com uma nova dimensão, a
inovação, de maneira permanente, a fim de capacitar-se a diminuir o prazo de
desenvolvimento de um novo produto, o que se transformará em um indicador de
sua eficiência global.
c) Modelo de Organização por Projeto (ou inovação e aprendizado)
Este tipo de estrutura faz parte do grupo comportamentista. Apresenta
como características: baixo nível de formalização, formas avançadas de
departamentalização, alta diversificação e comunicação multidirecional. Tem como
meta otimizar um “complexo de objetivos”: custos, prazos e qualidade.
É baseado na organização matricial6 e coloca a antecipação aos
problemas como fundamental.
5
Painel apresentado no SEMINÁRIO INTERNACIONAL GESTÃO E PRODUÇÃO DE EDIFÍCIOS,
1997, São Paulo, por Maria Angélica Covelo Silva.
6
A organização matricial é uma combinação da estrutura hierárquica vertical padrão com uma
estrutura horizontal, superposta lateralmente, chefiada por um gerente de projeto.
41
Apresenta como agravante de sua aplicação o fato dos projetos
possuírem caráter temporário, gerando dificuldades com o quadro de pessoal por
promover dispensas ou relocações quando de sua conclusão. Em virtude da
instabilidade desta organização, as empresas possuem estruturas funcionais mais
permanentes que compõem as equipes de projeto. Desta forma, o funcionário
passa a responder a duas chefias com metas individuais, correndo o risco de
aparecerem conflitos.
d) Modelo de Níveis Decisórios Hierárquicos
Baseia-se na organização em “camadas” onde cada uma tem
atribuído um nível decisório, ou seja, alguns aspectos do modo de operar da
empresa são totalmente atribuídos a um determinado nível. Por exemplo, o nível
operacional decide sobre “como fazer” uma determinada tarefa e a alta gerência,
cuida do planejamento estratégico.
Utiliza-se de uma base comum de dados acessíveis a todos os
participantes de modo a se conseguir objetivos homogêneos. Deste modo, deixa de
existir a organização funcional clássica, com autonomia de estruturação em cada
nível, passando a apresentar uma maior coerência nas ações da empresa,
sugerindo uma maior eficiência no aproveitamento dos recursos.
Sua principal vantagem é a estabilidade e a capacidade permanente
de inovação, porém ainda é um modelo inacabado, com poucas experiências de
utilização.
42
Este é um modelo que apresenta dificuldades para a implantação na
construção civil, devido às peculiaridades da mesma, particularmente suas
deficiências na formação de mão-de-obra.
2.4 PROCESSO DE CONSTRUÇÃO
Campos (1992, p. 17) define processo como um conjunto de causas
visando a um objetivo específico, que é o produto do processo sendo representado
graficamente pelo diagrama de causa e efeito 7 , que é uma estrutura que permite a
organização dos dados, possibilitando a identificação das possíveis causas de um
determinado efeito (ou problema) conforme figura 2.2.
Matéria-Prima
Máquina
Medida
EFEITO
Meio-Ambiente
Mão-de-Obra
Método
CAUSAS
Fig. 2.2 - Diagrama de Causa e efeito
Já Juran (1992, p. 222) define processo como sendo “... uma série
sistemática de ações dirigidas à realização de uma meta”. Assim, este autor
argumenta que o “processo” deverá atender aos seguintes critérios:
7
O diagrama de causa-efeito foi introduzido em 1943 por Kaoru Ishikawa (BROCKA, 1994, p.212)
43
• ser orientado para metas.
• ser sistemático, isto é, as atividades componentes de um processo
são interligadas através de conceitos coerentes.
• ser capaz de atingir as metas previamente estabelecidas em
condições operacionais.
• ser legítimo, ou seja, o processo deve poder tramitar através de
canais autorizados, contendo a aprovação daqueles para os quais
foram delegadas as responsabilidades associadas.
Entretanto, o conceito de processo pode ser melhor entendido
quando associado a uma área de conhecimento, e assim temos o conceito de
processo de produção, que é definido como uma conversão de um input (entrada)
em um output (saída) (Koskela 8 apud Bernardes, 1996, p. 9).
O fluxo de produção é a seqüência de processos que almeja entregar
ao cliente o produto que ele deseja. Ele é também um processo na medida em que
opera inputs que no final produzem determinado output. A abordagem de Koskela,
ao privilegiar a “conversão” permite identificar as atividades que não agregam valor
no processo de produção, tipificadas como “atividades de fluxo”.
Ao analisar o processo de construção numa empresa, vê-se que
ocorrem uma série de sub-processos internos, devidos aos diversos setores
atuantes na mesma. O objetivo é produzir um produto que atenda às necessidades
dos clientes externos ou seja, os usuários finais. A princípio, o produto final terá
8
KOSKELA, L. Application of the New Production Philosophy to Construction, 1992.
44
qualidade desde que exista qualidade em todos os setores envolvidos na sua
obtenção, caracterizados pelos clientes internos.
A qualidade na construção, entretanto, não é a simples soma destas
“pequenas qualidades” existentes em cada um dos sub-processos. Ela é uma parte
de cada uma das funções presentes nas fases do ciclo de vida do produto. A busca
pela qualidade é um processo contínuo e progressivo, exigindo a retroalimentação
das ações em função dos resultados obtidos em um momento anterior. O antigo
enfoque segundo o qual a qualidade seria avaliada através da vigilância na obra e a
realização de alguns ensaios deve ser deixada de lado, e substituído por uma nova
visão onde os executores devem ser responsáveis pelo controle de qualidade no
seu setor (Meseguer, 1991, p. 12).
No estudo dos processos gerados nos setores internos envolvidos,
deve-se reconhecer para cada um destes setores: quem são os seus fornecedores,
qual o produto gerado, quem são os seus clientes. Com isso, consegue-se abranger
todos os envolvidos na cadeia produção interna à empresa onde os mesmos devem
realizar as suas atividades almejando a qualidade, resultando coletivamente na
qualidade do produto.
2.4.1 Os Processos na Construção
Para definir os processos internos de uma empresa, Cardoso (1997b)
apresenta duas definições: a de processo de produção como um :
45
“conjunto das etapas físicas, organizadas de forma coerente no
tempo, que levam à construção e ao uso de uma edificação. Tal
processo engloba atividades de projeto, de planejamento, de
execução e de avaliação pós-ocupacional”.
e a de sistema de produção como:
“os meios de articulação entre as operações físicas de produção
- envolvendo os métodos e procedimentos de execução, os
recursos como equipamentos, ferramentas e mão-de-obra - e as
operações de planificação, de direção, de controle, de avaliação
dos resultados, assim como as estruturas organizacionais
mobilizadas para tanto”.
Enquanto o sistema de produção diz respeito diretamente a obra, o
processo de produção é mais amplo englobando atividades desenvolvidas fora da
execução, do canteiro de obras, mas que afetam a esta execução.
Para Cardoso (1997b) a gestão eficiente do processo de produção e
do sistema de produção envolvem diferentes ênfases, com uma série de atividades
a serem desenvolvidas com base na análise das condições do ambiente dotando a
empresa de uma maior capacidade de competitividade:
a) Gestão Estratégica:
• definição da estratégia competitiva a ser adotada pela empresa, seja ela de
“liderança no custo” ou de “diferenciação”, com base no conhecimento que a
empresa detém e na lógica técnico-econômica;
• definição das estratégias referentes as diferentes funções da empresa com base
na estratégia competitiva assumida pela empresa;
• acompanhamento do ambiente (mercado, concorrência) e das necessidades dos
clientes;
46
• análise dos processos segundo uma abordagem sistêmica;
b) Gestão da Tecnologia:
• acompanhamento do desenvolvimento tecnológico;
• utilização de uma base de informações e de sua atualização de forma
sistemática;
• criação de condições para a introdução de inovações tecnológicas (considerando
as etapas de organização, viabilidade, implantação, consolidação e disseminação
das mesmas);
• utilização de processos e métodos construtivos, de ferramentas e equipamentos
inovadores ou racionalizados;
c) Gestão dos Custos:
• uso de uma base de dados com os custos reais de produção;
• elaboração de orçamentos condizentes com a realidade da empresa;
• uso e atualização de indicadores globais de qualidade e de produtividade;
• estabelecimento dos pontos a serem gerenciados;
• realização de controle dos custos da produção;
• acompanhamento dos custos pós-ocupação.
d) Gestão da Logística9: esta se apresenta dividida em duas: a
gestão dos fluxos de informação e a gestão dos fluxos físicos.
d.1) Gestão dos fluxos de informação:
9
Cardoso (1998, p. 201) define logística na construção civil como sendo um “processo
multidisciplinar, aplicado a uma determinada obra, que visa garantir o abastecimento, a
armazenagem, o processamento e a disponibilização dos recursos materiais nas frentes de trabalho,
bem como o dimensionamento das equipes de produção e a gestão dos fluxos físicos de produção.
Tal processo se dá através de atividades de planejamento, organização, direção e controle, tendo
como principal suporte o fluxo de informações, sendo que estas atividades podem se passar tanto
antes do início da execução em si, quanto ao longo dela”.
47
• definição dos circuitos de informação;
• estabelecimento da comunicação entre os envolvidos no processo, ou seja, o
pessoal do canteiro, os agentes externos e o pessoal do escritório da empresa;
d.2) Gestão dos fluxos físicos:
• elaboração do planejamento físico da execução dos serviços ao longo do tempo;
• visão
logística
dos
suprimentos,
envolvendo
compras,
recebimento,
processamento, estocagem, disponibilização na frente de trabalho; além do
tratamento adequados aos problemas de suprimentos, do estudos de mecanismos
de seleção de fornecedores e de estabelecimento de parcerias;
• elaboração do projeto de canteiro;
• estudos dos fluxos de materiais e pessoas;
• estudo das interfaces entre os serviços a serem executados;
• garantia do andamento da obra;
e) Gestão dos Recursos Humanos
• valorizar o aspecto comportamental visando aumentar a motivação e a
capacidade de tomar decisões e de trabalhar em equipe;
• estimular a cooperação tanto entre os agentes internos, como entre estes e os
agentes externos ao processo, bem como a criação de um sistema eficiente de
troca de informações entre os mesmos;
• treinamento e qualificação;
• investimentos em higiene e segurança do trabalho;
f) Gestão das Subcontratadas:
• qualificação e gestão dos projetistas e subempreiteiros;
48
• monitoramento das interfaces com e entre os projetistas e também para os
subempreiteiros;
• compatibilização de projetos;
Em paralelo a estas devemos considerar ainda a Gestão da
Qualidade, através do uso de ferramentas de melhoria da qualidade; de
certificação de produtos e empresas; de controle de documentos, de dados, de
registros de ensaios facilitando a rastreabilidade; de tratamento das nãoconformidades e das ações corretivas; bem como a Produtividade, pelo uso dos
recursos por parte dos agentes atuantes no processo de produção (Cardoso, 1998,
p. 217; Cardoso, 1997a, p. 125).
Para finalizar existem ainda a Gestão financeira e administrativa,
correspondente as atividades desenvolvidas pela função homônima na empresa; a
primeira diz respeito a aspectos ligados a tesouraria (obtenção de fundos, utilização
de dinheiro, etc.) e a contabilidade (contas a pagar e a receber, tributação, etc.)
enquanto, a segunda deve dar suporte à produção (cadastros, contratações,
concorrências, negociações diversas, etc.).
3 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL
3.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES
Segundo Ferreira (1986, p. 847), gerenciamento é: “gerir, administrar”
e projeto (p. 1400): “plano, intento, empreendimento, plano geral de edificação”. Está tratando da administração de um plano geral da edificação ou de um empreendimento, etc. Nesta visão projeto e empreendimento tem a mesma definição.
Entretanto, na língua inglesa têm-se dois conceitos diferentes: “design”
é o plano, desenho, projeto de engenharia, e “project” é o empreendimento, num
sentido mais amplo.
No presente estudo adota-se o termo “projeto” não com o conceito
restrito ao plano ou conjunto de desenhos de uma determinada obra, mas como um
empreendimento. Assim, pode-se dizer que o projeto é um conjunto de atividades
não repetitivas, multidisciplinares, visando alcançar um objetivo final, com uso de
recursos materiais e humanos, respeitando as condições de tempo, custo
49
50
e qualidade. Quando se fizer necessário usar o termo projeto para um conjunto de
desenhos, o texto será elucidativo.
O projeto por sua própria natureza é dinâmico e apresenta como principal característica o seu ciclo de vida, identificado por uma data de início e outra de
término e um conjunto de fases intermediárias altamente interdependentes. Numa
visão mais atual, estas fases estão contempladas na chamada Engenharia Simultânea que prevê uma integração precoce das necessidades da produção e da operação desde a fase de concepção (Cardoso, 1997b; Novaes, 1996). Entretanto, como
veremos no estudo de caso, as empresas do setor ainda não adotam o enfoque, tal
como descrito na bibliografia e assim, apesar de ser um conceito mais antigo, apresentamos neste trabalho o projeto como sendo composto de uma seqüência de
fases conforme descrito em Limmer (1997, p.11). Esta representação está mais
próxima da realidade destas empresas e permite sugerir intervenções com maior
possibilidade de sucesso. Ainda segundo Limmer, as fases componentes de um
projeto não ocorrem necessariamente em série havendo algumas atividades sobrepostas conforme figura 3.1.
Figura 3.1 - Fases de um projeto
51
Estas fases podem ser assim descritas:
a) Estudo da avaliação da viabilidade técnico-econômica (Fase de avaliação de
um projeto):
A partir da formulação do projeto, faz-se um estudo da relação custobenefício, considerando-se os recursos tecnológicos a serem empregados e o retorno previsto quando do término do produto gerado pelo projeto. Desenvolve-se
nesta fase um modelo preliminar do projeto a ser executado, podendo ser de forma
gráfica, representada por um conjunto de desenhos, ou de forma descritiva, formada
por um conjunto de documentos que definem os elementos componentes deste projeto.
b) Implementação (Responsável pelas atividades geradoras do produto):
b.1) Engenharização
Cuida do desenvolvimento inicial do projeto através de etapas sucessivas, conforme apresentado por Meseguer (1991, p. 31) para o projeto de estruturas, sendo que as idéias são válidas para qualquer tipo de projeto:
• estudo preliminar, que é sobretudo uma descrição funcional, considerando: localização, principais requisitos, limitações, programas, etc.
• anteprojeto, que inclui a escolha do tipo estrutural e algumas dimensões básicas dos elementos; nesta etapa são realizados cálculos simples, sem
grande precisão;
52
• projeto detalhado, que inclui o dimensionamento final com todos os
detalhes de armaduras, cálculos completos e precisos são necessários nesta etapa
a fim de levantar os recursos necessários para a sua construção.
Com relação ao setor de projetos, a difusão da informação entre os
envolvidos com os diversos projetos da empresa tem sido discutida por alguns autores, que pregam um maior contato entre estes profissionais. Picchi (1993, p. 310)
defende a compatibilização de projetos ao afirmar que:
“Na construção de edifícios brasileira, é comum o desenvolvimento dos projetos sem a devida coordenação. Os projetos de
arquitetura, geotecnia e estruturas, e instalações, que são os que
dão a configuração básica ao edifício, são muitas vezes desenvolvidos um em sequência do outro, por projetistas de diferentes,
com muito poucas interações entre os mesmos. Isto gera uma
série de incompatibilidades, que muitas vezes são detectadas
somente em estágios avançados da obra”.
Já Melhado (1997) argumenta que não basta a compatibilização de
projetos, mas que tem de existir uma coordenação das informações dos projetos, ou
seja, é necessária a integração dos projetos para que os mesmos possam se desenvolver em conjunto, fazendo referência ao princípio da engenharia simultânea. O
autor alega que restringindo-se à compatibilização haverá possibilidades de perdas
no processo, pois sendo o projeto arquitetônico desenvolvido isoladamente no início, os outros seriam adaptados a ele, gerando soluções mais onerosas do que se
as interferências fossem sendo compartilhadas ao longo do projeto como um todo.
As normas brasileiras de projeto e construção de edifícios também
apresentam uma série de definições e discriminação de serviços para estas etapas
de projeto (NBR 5679/77 e NBR 12722/92).
53
O que se observa nas definições acima é que as mesmas se aplicam
a um “projeto do produto”, ou seja uma descrição pormenorizada do produto almejado, com pouca ou nenhuma informação sobre como realizá-lo (Amorim, 1995, p.
92). Desta forma cria-se uma separação entre a concepção e a execução, diferindo
a edificação das outras áreas, onde o processo global de produção de um bem inclui a definição do produto, bem como a forma de produzi-lo. Esta tendência vêm se
alterando pela utilização do projeto para produção, que segundo Barros (1996, p.
196) pode ser definido como:
“um conjunto de elementos de projeto elaborado segundo características e recursos próprios da empresa construtora, para utilização no âmbito das atividades de produção em obra, contendo
as definições dos itens essenciais à realização de uma atividade
ou serviço e, em particular: especificações dos detalhes e técnicas construtivas a serem empregados, disposição e seqüência
de atividades de obra e frentes de serviço e uso e características
de equipamentos. “
Desta forma, a produção pode ser devidamente programada e suas
atividades controladas, verificando-se a sua adequação aos procedimentos de execução, fornecendo produtos de qualidade conforme especificado.
b.2) Suprimento
Aquisição dos recursos materiais e equipamentos necessários ao
projeto, bem como controle de qualidade e prazos de entrega e fabricação no local
de implantação.
b.3) Construção
54
É a etapa de execução do projeto com base nas etapas anteriores, isto é, a aplicação de materiais e equipamentos para a materialização do projeto com
o uso de tecnologia adequada e mão de obra treinada.
c) Pré-operação
Início do funcionamento do produto obtido, à medida que suas partes
vão sendo concluídas.
d) Operação ou Utilização
Onde o produto concluído é utilizado e aparece a manutenção a fim de
dar continuidade ao uso.
e) Disposição ou desmantelamento
Quando se completa sua vida útil, o produto será abandonado se não
agredir à natureza ou ao homem, em caso contrário deverá ser removido.
De maneira geral podemos agrupar todas as atividades necessárias
às fases de um projeto já citadas, em cinco etapas: planejamento, projeto (conceito
restrito ao plano), materiais, execução e uso-manutenção (Meseguer, 1991, p. 16).
Esta é uma simplificação do processo de construção civil, reduzindo a ação dos
seus intervenientes, passando cada uma destas fases a ter um responsável, dentre
os vários atuantes no processo quais sejam, o promotor, o projetista, o fabricante, o
construtor e o usuário-proprietário.
Sendo o projeto a representação do produto e não de seu desempenho, sobre ele recairão as perdas que vierem a ocorrer nas etapas seguintes. Esta
etapa é responsável por cerca de 7% do custo total de um projeto (empreendimen-
55
to), onde terá definido de antemão 85% do custo da etapa de execução; os 8% restantes serão devidos às variações, que se fizerem necessárias (Zangwill1 apud Amorim, 1995, p. 101). Assim, é nesta etapa inicial que se têm uma maior chance para
redução dos custos das obras através das análises das alternativas mais adequadas, bem como a análise da sua construtibilidade, a sua facilidade de execução. Ao
invés de se resolver todo o projeto inicialmente, uma opção poderia ser a concepção (“design”) partilhada2, onde determinados aspectos serão definidos de início
apenas em termos de performance, estabelecendo de forma clara parâmetros a
serem observados em termos de desempenho do produto, deixando a especificação final para as etapas posteriores (Amorim, 1995, p.111).
As atividades componentes do projeto são interdependentes possuindo interfaces que devem ser acompanhadas. Esta é a principal função do gerenciamento. Cabe a ele cuidar desta relação de interdependência, dando soluções aos
problemas que se apresentam, sejam de recursos materiais, financeiros ou mesmo
de relacionamento humano, vencendo atritos e até mesmo resistências internas à
própria empresa.
Amorim (1995, p. 79) argumenta que:
“Gerenciar o projeto do edifício não se limita, assim, ao ‘desenho
do prédio’, mas inclui procurar melhores desempenhos ao longo
desta cadeia [produtiva], de modo a permitir uma interferência
maior nos resultados da etapa final, onde de certo modo diversos
1
ZANGWILL, Willard L. Lightning strategies for innovation: how the best firms create new products.
New York: Lexington Books, 1993, 359 p.
2
Para Amorim, a concepção partilhada abre espaço para que um maior número de participantes
intervenham e compartilhem seu conhecimento para a concepção do produto ao longo do processo
de produção deixando-se de lado a forma anterior onde a concepção é realizada antes da execução,
tentando tudo prever e controlar previamente. (Amorim, 1995, p. 111)
56
de seus componentes já estarão préestabelecidos, embutidos
nos seus insumos.”
Desta forma, o gerenciamento de projeto compreende a administração de todo o processo, utilizando-se de pessoas, técnicas e sistemas com o intuito de atingir o seu objetivo final.
Para Archibald 3 (apud Casarotto 1992, p. 35), são dois os conceitos
tidos como sendo chaves para se bem administrar projetos: o Gerente de Projeto e
o Planejamento e Controle Integrados. A estrutura de gerenciamento deverá conter
um gerente de projeto (para coordenar as diversas atividades, resolvendo seus
conflitos e promovendo sua integração), um plano de implementação com a definição das responsabilidades (planejamento com o controle servindo como retroalimentação do processo) e associado ao plano, um sistema se informações que balizará o sistema de decisões da empresa.
Entretanto, ao iniciarmos um projeto, não basta termos um planejamento bem feito para termos confiança de que os resultados ocorrerão conforme
planejado. É grande a incerteza presente, devido às várias interferências que o projeto sofrerá ao longo do seu ciclo de vida em função do meio em que atue, tais como a política econômica e o estágio de desenvolvimento do país como um todo.
Assim, deve-se considerar a questão dos riscos e incertezas presentes no projeto
desde a sua fase inicial de estudo de viabilidade econômica até a sua entrega ou
conclusão. Para que o projeto alcance resultados satisfatórios, não basta somente
ter um domínio sobre as etapas que o compõem. É preciso um acompanhamento
57
constante, monitorando as interferências e tomando as decisões que se fizerem necessárias. À medida que o projeto se desenvolve, as informações apontam os desvios em relação ao programado e estes vão sendo acertados.
A figura 3.2 a seguir, extraído de Murgel (1981, p. 68), apresenta esta
evolução. Ela mostra o crescimento da curva de custo em relação ao tempo, bem
como, o comportamento da curva da incerteza.
Incerteza x Custo
Fig. 3.2 : A incerteza no tempo (Murguel, 1981)
1 2
3
4 5 Tempo
Em resumo, gerenciar um projeto é administrar um empreendimento
com começo e fim pré-fixados, através de pessoas, compatibilizando os recursos
disponíveis, com o objetivo de alcançar as metas pré-estabelecidas com qualidade,
dentro das dimensões competitivas adotadas como, por exemplo, as condições de
prazo, custo e risco.
Outro aspecto que cabe ressaltar diz respeito às técnicas utilizadas pelo gerenciamento. À medida em que os projetos foram evoluindo, com a absorção
de novas tecnologias o seu acompanhamento também deve se aprimorar, pois aumentam a quantidade e complexidade das decisões a serem tomadas. Essa administração baseada na lista de funções apresentadas pelo francês Henri Fayol em
1916, ou seja, planejamento, organização, comando, coordenação e
3
ARCHIBALD, Russel D. Managing High-Techology Programs and Projects. New York: Jonh Wi-
58
controle, evoluiu para o enfoque sistêmico que, em termos gerais, entende a organização como um sistema composto de diversas partes com metas individuais. Para
que se atinja o objetivo global do projeto é necessário a visualização do todo, com
suas partes componentes, estudando-se suas inter-relações internas, garantindo
sua integração bem como a influência das variáveis externas a empresa. As decisões passam a ser tomadas num ambiente onde os atritos gerados nas interfaces,
influências internas e externas e as incertezas são devidamente ordenadas, quantificadas com base em um sistema de informações.
O gerenciamento é fundamental para alcançar os objetivos do projeto.
Alguns autores apontam a falta do gerenciamento do canteiro como responsáveis
por elevados índices de perdas de materiais nas construções (Picchi, 1993, Soibelman, 1993). Soibelman (1993, p.12) apresenta o resultado da pesquisa realizada
por Skoyles & Skoyles em canteiros da Inglaterra, onde os autores observaram que
95% do tempo do gerente de canteiro é absorvido com tópicos relativos à produção
propriamente dita, sobrando muito pouco tempo para as atividades de gerência.
Lima Jr. (1993, p.41) apresenta uma diretriz para o avanço da qualidade do gerenciamento das empresas. Segundo o autor,
“os sistemas de gerenciamento ainda são extremamente pobres
e os preços podem ser substancialmente reduzidos se, na manipulação] financeira, na área de suprimentos e nas rotinas da administração houver a segurança de que procedimentos eficientes
podem diminuir desperdícios e riscos, de forma que as decisões
estratégicas poderão estar embasadas em menores coeficientes
de segurança”.
3.2 O GERENTE DE PROJETO
Wiley,1976
59
Para que se consiga um gerenciamento do projeto de forma eficaz,
precisa-se, dentre outros itens, de uma pessoa (ou equipe) responsável por este
trabalho.
As tarefas de um gerente são amplas. Baseiam-se na consolidação
das datas-marco e na organização do projeto como um todo (planejamento), no cuidado da execução da obra propriamente dita, da implantação de controles além do
gerenciamento das pessoas envolvidas no projeto. Em virtude da existência dos
vários intervenientes atuantes no processo de construção o gerente passa a atuar
como um gerenciador de conflitos, na busca do consenso para a realização do projeto. Desta forma, ele funciona como um elemento de integração entre os clientes, a
direção da empresa e demais gerentes contidos no ambiente em que está atuando.
Não existe uma descrição de cargo perfeita para este profissional. As
características que o mesmo deverá apresentar dependem do perfil ideal a ser alcançado em virtude das funções a serem desempenhadas, e variam inclusive com a
forma de organização (ou seja, do seu grau de autoridade). Entretanto, ele será
sempre responsável pela conclusão do projeto dentro dos parâmetros de prazo,
custo e qualidade.
Mottis (1996), num estudo sobre atividades de serviços de informação
em grandes bancos internacionais, analisa a maneira como as tarefas podem ser
administradas de acordo com o seu contexto institucional, por duas vertentes que
ele chamou de americana e japonesa. No caso americano, prevalece a descentralização, com contratação temporária de especialistas para atividades específicas,
60
exigindo um sistema de gerenciamento com um planejamento parcial e de curto
prazo e um sistema contábil sofisticado. Já no caso japonês, prevalece o uso da
mão de obra não especializada com emprego vitalício, existência de um treinamento eficiente para o desenvolvimento dos empregados, com um gerenciamento voltado para um planejamento exaustivo e de longo prazo e com ênfase nos recursos
humanos.
O autor admite entretanto que a realidade não se ajusta perfeitamente
a nenhum destes dois modelos teóricos, pois os problemas enfrentados pelos gerentes aparecem combinando características de ambos. Conclui que o desafio do
gerente consiste em conceber e implementar soluções que levem em consideração
os fatores tecnológicos, humanos e organizacionais das empresas.
Fazendo um paralelo com a construção civil, podemos dizer que no
canteiro de obras ocorrem as duas situações acima: empresas que buscam a terceirização dos serviços, mantendo somente a mão-de-obra administrativa, bem
como aquelas trabalham com mão-de-obra própria. Encontramos ainda, aquelas
que estão numa situação intermediária, que guardam para si algumas atividades
tidas como de maior responsabilidade, tais como a execução das estruturas e, mais
raramente, a execução de alvenarias e de revestimentos argamassados e cerâmicos, subcontratando os demais serviços tais como revestimentos de gesso, esquadrias, instalações e pintura (Barros, 1996, p.228).
Kadefors (1996), num estudo de caso da interação entre cliente e contratante num projeto de construção sueco, também aborda a questão do gerente de
projeto. Através de uma série de entrevistas e observações em reuniões a autora
61
conclui que diferentes tipos de projetos requerem diferentes teorias a serem aplicadas, onde a abordagem de teorias gerais podem se tornar irrelevantes ou mesmo
desastrosas na solução dos problemas interorganizacionais.
Assim, sendo o projeto gerenciado por pessoas que comandam outras pessoas, responsáveis pela execução de suas tarefas, pode-se dizer que a característica mais importante que o gerente deva possuir diz respeito ao relacionamento humano. Gerenciar pessoas significa desenvolvê-las. Ao término de um
projeto com sucesso, todos sairão ganhando. Entretanto, esta também é uma das
áreas menos compreendidas. Muitas empresas, cientes desta dificuldade, estimulam seus gerentes a participarem de programas de reciclagem visando obter
melhores aproveitamentos nestes aspectos.
Além de ter habilidade em relações humanas, o gerente deve (conforme listagem adaptada de Casarotto, 1992, p. 36):
- ter experiência profissional, inclusive como forma de minimizar o valor da incerteza
inicial inerente aos projetos;
- ter visão sistêmica de todo o projeto, sendo capaz de identificar zonas de atrito,
bem como oportunidades, tomando as decisões que se fizerem necessárias;
- ter capacidade de gerenciar bem o seu tempo. Vale lembrar o princípio de Pareto,
onde diz que 80% das coisas que são importantes estão contidas em 20% das informações. O tempo do gerente deve ser usado para planejar, orientar e controlar
seus subordinados.
- ser ativo e possuir liderança, isto é querer executar e ter poder de persuasão sobre
os demais membros da equipe;
62
- ser um generalista, antes de especialista, contrabalançando as decisões técnicas
e administrativas, tendo em vista o melhor resultado para o projeto;
- ser agressivo e possuir ambição;
- ser organizado e disciplinado, tendo em vista o volume de informações que irá receber e as decisões que irá tomar;
- ser um comunicador, pois as informações a serem transmitidas precisam ser simples e claras;
- ser capaz de delegar funções.
3.2.1 Padronização
Numa empresa existem processos repetitivos e outros não-repetitivos.
As atividades repetitivas são as rotinas e devem ser delegadas pelo gerente aos
seus funcionários, de forma que o gerente consiga realizar estas tarefas através deles. Na medida que delega e cobra as responsabilidades, o tempo do gerente será
administrado em parte com o controle da rotina, ficando a outra parte para as atividades de melhoria, de gerência efetiva que lhe é devida. O gerente que faz uso da
delegação, terá mais tempo para executar as tarefas que realmente lhe dizem respeito. Ele passa a agregar valor ao trabalho gerencial que executa e não atua simplesmente como um criador de soluções temporárias para problemas imprevistos.
Entretanto, para que se possa delegar atividades de rotinas há a necessidade de padronização das mesmas (Fundação Christiano Ottoni, 1995). A
padronização assume um importante papel no gerenciamento e atua como condição:
63
• para manter a empresa sob controle;
• para manter o domínio tecnológico;
• para praticar a delegação.
Para Campos4 (apud Souza, 1997, p.126), o objetivo do desenvolvimento e implantação de um sistema de padronização é reduzir a variabilidade dos
processos, de maneira que os insumos (dados de entrada) sejam processados
sempre da mesmo maneira, tendo como resultado a satisfação permanente do próximo processo e do cliente externo.
Para a definição de um padrão, existem algumas características básicas que precisam ser atendidas, conforme descrito em Fundação Christiano Ottoni
(1995) e Souza (1997, p. 128):
• fácil de ser compreendido e obedecido pelo usuário - a redação do
padrão deverá seguir a idéia de que o usuário é o cliente do redator;
• o mais simples possível (o padrão deve ter o menor número possível de palavras, colocadas de forma simples, ser de fácil manuseio e próprio
para cópias);
• concreto e não abstrato - deve expressar o domínio tecnológico da
empresa, de forma a ser utilizado pelos operadores;
• baseado na prática - sendo a base do aperfeiçoamento, deve ser
periodicamente revisto a fim de contemplar as inovações;
• fruto de consenso;
• coerente com outros padrões.
64
• devem ter nomes e formas padronizados para toda a empresa;
• os originais deverão ser arquivados para futuras utilizações. Os funcionários deverão dispor de cópias controladas para o seu manuseio.
Um padrão ou outro documento só deve existir na organização se
trouxer benefícios para a mesma. Ele tem sempre um custo que deve ser menor que
o benefício que ele traz. A criação de documentos leva a empresa a ter uma relativa
burocracia, com perda de agilidade. Porém, toda organização precisa de um mínimo de burocracia, ou seja de documentos que regulem a sua rotina (Maranhão,
1994, p. 133). Ainda segundo o autor, podemos encontrar um nível de burocracia
onde a documentação pode ser racionalmente organizada e utilizada. Ela se faz
necessária para corrigir as imperfeições do homem, seja pela sua memória, seja
pela sua ausência.
3.3 SISTEMA DE PLANEJAMENTO
Conforme item 3.1, Archibald apresenta dois fatores para o sucesso
de um empreendimento: o gerente de projeto e um planejamento e controle integrados. Este item aborda esta segunda parte.
Limmer (1997, p. 15) define planejamento como:
4
CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total: padronização de empresas. Belo Horizonte, Fundação
65
“um processo por meio do qual se estabelecem objetivos, discutem-se expectativas de ocorrências de situações previstas,
veiculam-se informações e comunicam-se resultados pretendidos entre pessoas, entre unidades de trabalho, entre departamentos de uma empresa e, mesmo, entre empresas.
Para Bio (1985, p. 39) planejar corresponde ao desenvolvimento de
uma série de alternativas e escolha de uma delas, com base nas premissas inicialmente definidas, para o alcance de um determinado objetivo.
Planejamento é um processo complexo, através do qual se deseja alcançar situações futuras, baseado num conjunto de decisões a serem tomadas com
as informações disponíveis. É portanto uma decisão tomada antes da ação, mas
que acompanha o projeto durante todo o seu ciclo de vida. A atividade de planejamento deverá ser desenvolvida com a maior parte da equipe já escalada para o projeto, envolvendo os vários projetistas, bem como o pessoal responsável pela execução. Isto se traduzirá em vantagens, dando uma visão mais clara do projeto, proporcionando uma maior integração e comprometimento da equipe com os resultados
esperados.
O conceito de planejamento é, portanto, abrangente. Para a sua elaboração faz-se necessária a definição de um plano de execução do projeto. Ele deverá atender os parâmetros de escopo, prazo, custo e qualidade do projeto e será
detalhado conforme os níveis de decisão estabelecidos na sua organização.
O planejamento do tempo envolve o estudo da duração das atividades
componentes do projeto e a conseqüente interrelação entre estas atividades em
Chris Christiano Ottoni, UFMG, 1992.
66
virtude da metodologia adotada. As técnicas para a sua representação serão vistas
posteriormente no item 3.4.
Com relação ao custo, o seu planejamento é o que conhecemos por
orçamento. Este considera o levantamento dos recursos necessários para a realização de um determinado projeto em função de um plano previamente estabelecido,
sendo expresso normalmente em termos monetários. Os custos de execução de um
projeto formam o orçamento deste projeto, sendo composto pelos custos de produção diretos bem como os custos empresariais, que correspondem aos custos indiretos em que incorre a empresa na execução de um projeto.
O planejamento não decide por si só; quem decide são as pessoas
que ocupam funções dentro da organização. O planejamento auxilia no processo de
decisão, podendo se apresentar em três níveis conforme figura 3.3, proposto por
Lima Jr. (1990b, p.12):
decisões de caráter
ESTRATÉGICO
abrangência da
decisão cresce para
os níveis mais altos
decisões de caráter
TÁTICO
decisões de caráter
OPERACIONAL
Fig. 3.3 - Hierarquia das decisões
a) Planejamento Estratégico:
67
Trata das decisões a nível da empresa, seus objetivos e metas.
Segundo Cunha 5 (apud Casarotto,1992, p.173) o planejamento estratégico é “um
processo que consiste na análise sistemática da situação atual e das ameaças e
oportunidades com a conseqüente formulação de estratégias, objetivos e ações”. É
portanto “uma visão sistêmica do futuro da empresa”.
Para Juran (1992, p. 305), o planejamento estratégico é “... essencialmente, um processo estruturado para definir a missão ampla e as metas estratégicas para a empresa e, a seguir, determinar os meios a serem usados para se atingir aquelas metas. “
Esta característica do planejamento, de análise da situação é importante na medida em que obriga a empresa a se conhecer, identificar os seus clientes e estipular suas metas para o futuro. Após esta abordagem inicial a empresa
estará em condições de traçar seus planos a fim de alcançar seus objetivos. Estes
planos podem envolver mudanças na organização com o intuito de racionalizar os
processos desenvolvidos pela empresa, sejam eles gerenciais ou operacionais.
Neste item estão incluídas as estratégias de ação das empresas de
construção. Cardoso (1997b) apresenta uma série de formas de racionalização
presentes nas estratégias que vem sendo adotadas pelas empresas. Estas estratégias visam a busca da competitividade e estão centradas em maior ou menor escala na concepção e produção bem como atividades de gestão.
Na pesquisa realizada por Barros (1996, p. 84), junto a empresas
construtoras em São Paulo, a autora identificou as colocações feitas por Cardoso
5
CUNHA, Cristiano C. de A. Planejamento Estratégico. Florianópolis: UFSC, 1990 (Notas de Aula)
68
sendo que duas das “novas formas de racionalização” aparecem mais intensamente
às vezes até agregando algumas das demais. A principais formas de racionalização
apontadas foram a implantação de sistemas de gestão da qualidade e a implantação de ações, em canteiro, com objetivo de racionalizar a produção.
No nível do empreendimento, o planejamento estratégico define o escopo e as metas do empreendimento a serem alcançadas em determinado intervalo
de tempo (Shapira & Laufer6 apud Bernardes, 1996, p. 11).
b) Planejamento Tático:
Abrange decisões ao nível da empresa e do empreendimento, envolvendo duas hierarquias de decisão. No nível da empresa o planejamento tático
compreende os estudos de viabilidade para escolha dos empreendimentos que serão objeto da ação empresarial, segundo as diretrizes definidas no nível superior.
Neste nível são executados planos não muito detalhados, utilizados,
principalmente em estudos de viabilidade para uso em licitações e para a execução
de contratos. Através de comparações por semelhança entre as obras de edificações, construídas com o mesmo processo construtivo, podem ser criados diversos
parâmetros. Alguns, como os custos médios de construção (R$/m2 de área construída), a produtividade global da mão-de-obra (Hh/m2 de área construída) e os custos
e consumos de insumos por serviço, são usados para analisar o comportamento da
produção. Para a criação destes parâmetros, precisam existir dados históricos ou
referências de custo e de produtividade na execução de suas obras. Um dos pro-
69
blemas detectados nas empresas de construção é a falta de levantamento e registro
destes valores.
No nível do empreendimento o planejamento tático deve estabelecer,
a partir do conhecimento do objeto da ação, a forma de implementar esta ação, caracterizando-se os recursos e processo produtivo necessários.
c) Planejamento Operacional:
Envolve decisões ao nível do empreendimento definindo estratégias
de produção, ou seja, prazo, custos e alocação de recursos, bem como o acompanhamento de desempenho do empreendimento (Assumpção, 1991). Responde as
seguintes perguntas : Como fazer? Quando fazer? Com o que fazer? e Quanto gastar? Estas estratégias são definidas num primeiro momento através de planos e
programas que a obra deve seguir, conforme obtido no sistema programação. Para
Lima Jr (1990b, p. 18), no plano operacional:
“os sistemas de planejamento deverão ser capazes de simular o
andamento do processo produtivo, de forma a oferecer informações com respeito à expectativa que se deve ter para o suprimento de recursos para suportar a operação no padrão de qualidade
desejado, como também deverão ser capazes de simular o
comportamento da operação nas condições ideais de suprimento de recursos e nas posições de risco.”
Não existe um modo único de se planejar um projeto. Portanto deve-se
estudar a maneira mais adequada para executá-lo dentro do tempo e dos recursos
disponíveis. Esta tarefa fica a cargo do profissional que deve elaborar estudos dis-
6
SHAPIRA , A.; LAUFER, A. Evolution of involvement and effort in construction planning throughout
project life. International Journal of Project Management, New York, ASCE, v. 11, n.3, aug.,
1993.
70
tintos, porém igualmente corretos. Se a empresa não possuir procedimentos documentados para a sua elaboração, ela não deterá o domínio sobre a técnica, perdendo-a ou alterando-a na medida que haja rotatividade do seu pessoal técnico. As
informações importantes da empresa devem ser registradas, facilitando o treinamento de novos funcionários e evitando a descontinuidade dos trabalhos com a saída de funcionários antigos. Além disto, estas informações darão condições para a
obtenção da memória técnica da empresa, que passa a deter o domínio da técnica
de execução de suas tarefas, sem depender do saber individual que pode se perder
pela rotatividade de pessoal.
Os objetivos de uma empresa são obtidos com processos que transformam recursos (entradas) em produtos (saídas). Para que possam ser executados
estes processos necessitam de informações, e também geram informações para as
etapas posteriores.
O Planejamento integrado, contando com um sistema de informação
eficiente, proporciona um maior nível de segurança e menor custo final, pela eliminação dos improvisos e das falhas. Nele, os dados relevantes são classificados e
documentados, dando condições à empresa de cultivar a sua memória técnica. Portanto, o sistema de planejamento é um referencial de qualidade para o empreendedor, identificando um melhor nível na medida em que seja capaz de oferecer informações com conteúdo e velocidade compatíveis com as decisões a serem tomadas nos diversos níveis hierárquicos da empresa.
Os programas de qualidade também abordam a questão do planejamento. Estes programas começam pelo comprometimento de alta gerência, defi-
71
nindo seus objetivos. Souza e Mekbekian (1995, p. 239) apresentam a falta do planejamento, portanto um fator de gestão, como um dos entraves para a implantação
de mudanças e ganhos de competitividade requeridos pelas empresas atualmente.
Esta falta de planejamento talvez se dê porque na maioria das empresas de construção existe uma tendência ao conservadorismo e individualismo, onde a cultura do
improviso predomina em relação à ação planejada (Oliveira, M. 1994, p. 2).
O projeto é, em essência, um sistema. Assim, dada a sua complexidade, o planejamento deverá ser analisado sobre o enfoque sistêmico. Nesta visão,
o planejamento pode ser considerado como composto pelos sistemas de programação e o de controle.
3.4
SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO
Os sistemas de planejamento, de programação e de controle deverão
estar integrados de maneira a serem compatíveis entre si, gerando informações aos
diferentes níveis de decisão de forma rápida e eficaz.
O sistema de programação estabelece as diretrizes para a ação, ou
seja, elabora a série de cronogramas: físico, de materiais, mão-de-obra, equipamentos, definindo o ritmo de execução do projeto.
A programação se insere no nível operacional, devendo elaborar de
forma adequada as previsões de comportamento do empreendimento no tocante
aos recursos de forma a atender aos parâmetros de qualidade, prazo e custos, defi-
72
nidos nos níveis anteriores de planejamento (estratégico e tático). Deve ainda estudar os procedimentos que permitam atingir estes parâmetros. Desta forma a programação funciona como uma medida de racionalização na implantação de um empreendimento, pois permite estudar a maneira de alocar estes recursos de forma
balanceada.
Conforme apresentado por Silva, S. (1993), os métodos de programação podem ser agrupados conforme a classificação a seguir:
a) Técnicas auxiliares: não são propriamente métodos de programação, servindo como instrumento de apoio ao mesmo. Elas compreendem o
W.B.S, a curva ABC e o Diagrama de Barras.
a.1) Work Breakdown Structure (W.B.S), também conhecida como
Program Breakdown Structure (PBS), sendo que alguns autores brasileiros a denominam de Estrutura Analítica de Projeto (EAP). É uma estrutura analítica obtida
pela divisão do projeto em partes, etapas e fases até o nível de atividades ou serviços necessários para a realização do produto final. Apresenta como vantagem permitir a visualização do projeto todo e de suas partes componentes.
a.2) Curva ABC: Baseada no princípio de Pareto 7, dos “poucos mais
vitais e muitos e triviais”, permite ordenar itens pela sua importância relativa e a seguir identificar as três classes, A - itens mais importantes e que merecem um trata-
7
Segundo Juran (1992, p 69-71), o princípio de Pareto foi erroneamente atribuído à Vilfredo Pareto.
Pareto observou o fenômeno aplicado a distribuição de riquezas, Lorentz desenvolveu uma curva para
representá-lo graficamente e Juran identificou o caráter universal, aplicou a curva e cunhou a expressão “poucos mais vitais e muito e triviais.”
73
mento preferencial, C - itens de menor importância e que devem merecer atenção
circunstancial e B - situa-se na posição intermediária entre as classes anteriores.
a.3) Diagrama de barras: Usado para representar as atividades ao
longo do tempo. Também é chamado de “Gráfico de Gantt”. Este gráfico é elaborado através da listagem das atividades nas linhas de uma coluna e as suas respectivas durações são mostradas através de barras que ocupam colunas adjacentes
conforme a escala de tempo adotada no projeto.
Este diagrama é um dos instrumentos mais conhecido e utilizado, tendo em vista a facilidade de sua execução bem como por permitir uma visualização
global do projeto de maneira mais rápida. Entretanto, apresenta a des-
74
vantagem de não permitir a visualização com clareza da seqüência e interdependência das atividades. Neste caso, tenta-se às vezes mostrar esta interdependência,
criando linhas pontilhadas auxiliares que acabam por criar uma figura extremamente
complexa. O gráfico de barras é muito empregado para a representação das demandas de recursos, quais sejam: materiais, mão-de-obra e equipamentos de um
determinado projeto, ou seja, como um complemento a outras técnicas por ser simples de interpretar.
Além destas, podemos ainda acrescentar uma ferramenta auxiliar muito eficiente para ser usada no planejamento, programação e controle, que é a curva
“S” (Assumpção, 1991, p. 19). Ela recebe este nome em virtude do aspecto característico que apresenta, quando mostra a distribuição de um recurso acumulado em
função do tempo de execução. A curva S pode representar o projeto como um todo
em termos de homens-hora ou moeda necessários à sua execução, permitindo visualizar o ritmo de andamento na sua implantação.
b) Técnicas de suporte: são técnicas avançadas empregadas como
suporte a determinados métodos de programação na solução de problemas específicos. Basicamente, são oriundas da Pesquisa Operacional, tais como a Programação Linear, a Teoria da Simulação e a Teoria dos grafos.
c) Técnicas de programação: são métodos de programação que,
por si só, são passíveis de serem empregados como apoio ao gerenciamento de
empreendimentos da construção civil. Neste grupo, composto por técnicas de tempos e recursos e análises de operações, encontramos: PERT, CPM, LOB, e outras
tais como: GERT, CYCLONE e Busca em grafos Estado-Estágio.
75
c.1) PERT e CPM : São as técnicas de rede, onde um conjunto de atividades interrelacionadas, que descrevem um plano de execução, são representadas graficamente. São as redes tipo CPM “Critical Path Method” e PERT “Project
Evaluation and Review Technique”. Elas diferem entre si basicamente pela forma
como é considerado o tempo: enquanto o CPM utiliza valores determinísticos, o
PERT se vale de um modelo probabilístico. São também conhecidas como ”técnicas de caminho crítico” e permitem construir modelos que operam com atividades
inter-relacionadas, manipulando, conjuntamente, informações sobre prazos, custos e
recursos. Para o caso de obras com um grande número de atividades, como é o
caso das edificações verticais, tem-se um maior esforço para a sua elaboração e
operação. Além da seqüência das atividades que se apresentam de forma complexa, esta técnica não considera a descontinuidade e a variabilidade das ações inerentes ao processo produtivo (Oliveira, L. 1994). São indicadas para situações onde
uma atividade só se inicia após conclusão da anterior, característica de processos
de montagem.
c.2 ) LOB (Line of Balance): As Linhas de Balanceamento ou Diagramas Tempo-Espaço são representações gráficas num par de eixos cartesianos,
onde o tempo é representado no eixo x e as seções onde as atividades se desenvolvem no eixo y. As atividades são representadas através de segmentos, onde a
inclinação indica o seu ritmo ou produtividade. Estas técnicas são indicadas para
obras com atividades repetitivas, como é o caso de um edifício vertical de pavimentos tipos. Elas podem levar a situações de nivelamento de recursos, sempre que os
ritmos de produção forem constantes e uniformes para os serviços da edificação.
76
Mas apresentam o inconveniente de só se viabilizarem em ambiente gráfico, com
dificuldades para análise dos recursos e custos resultantes de cada simulação.
3.5
SISTEMA DE CONTROLE
O sistema de controle é conseqüência do sistema de programação.
Ele será responsável pelas informações geradas durante e/ou após a realização de
um processo, servindo para avaliar a qualidade do que foi planejado. Após a análise
destas informações, podemos comparar o que foi executado com o planejado, detectando eventuais desvios ocorridos e promovendo a sua correção, através de uma
retroalimentação contínua no sistema de planejamento, programação e controle. Através da reprogramação é possível definir novas diretrizes para
a produção adaptando as próximas atividades, tendo em vista a meta final pretendida.
Este conceito de acompanhamento contínuo para o controle é mais
moderno e deixa de lado o antigo enfoque segundo o qual o controle era uma atividade executada a posteriori, com a finalidade de verificar a regularidade de execução de um projeto, seguida às vezes de uma medida para corrigir os resultados negativos.
Desta forma, a implantação da etapa de controle permitirá tanto o domínio do processo de produção, bem como a sua evolução pela retroalimentação
com os resultados obtidos, conforme figura 3.4.
77
ENTRADAS
PROCESSOS
Recursos
Objetivos
Ações
Decisões
Procedimentos
SAÍDAS
Produtos
Serviços
Conseqüências
AJUSTES
MECANISMOS DE CONTROLE
Fig. 3.4 - Ciclo de retroalimentação do Projeto (Limmer, 1997, p.18)
Para Aguilar8 (apud Soibelman 1993, p. 28), o controle faz uso dos
métodos e processos necessários para permitir que o sistema se adapte às mudanças de condições que são impostas, mantendo o melhor desempenho possível.
Na era da qualidade, o cliente é o rei. Um produto precisa atender às
necessidades deste cliente, isto é, o produto resultante de um processo de transformação precisa satisfazer às necessidades dos seus clientes9, sejam internos ou
externos. Estas necessidades são transformadas em características10 de qualidade.
Para o produto ter qualidade, não basta que elas sejam identificadas, mas é preciso
mensurá-las, de forma a verificar se estão sendo atendidas.
A atividade de controle é portanto realizada através de medidas que
visam acompanhar se as características previamente estabelecidas estão sendo
8
AGUILAR, R.J. Systems analysis and design in engineering, architecture, construction, and planning. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1973. 405 p.
9
Cliente é qualquer pessoa que seja impactada pelo produto ou processo, podendo ser INTERNOS
ou EXTERNOS. Os clientes internos são aqueles impactados pelo produto e fazem parte da empresa
que o produz. Os clientes externos são pessoas ou organizações que não fazem parte da empresa
que faz o produto, mas são impactadas pelo mesmo. (Juran, 1992)
78
atendidas. Estas medidas são expressas através dos indicadores. Segundo (Souza, 1995, p. 221), os indicadores são “expressões quantitativas que representam
uma informação gerada, a partir da medição e avaliação de uma estrutura de produção, dos processos que a compõem e/ou dos produtos resultantes”.
Estas medições de desempenho são fundamentais para um gerenciamento eficaz. Elas fornecem aos gerentes os dados e fatos de que ele necessita
para a tomada de decisão, bem como diretrizes para a implantação de melhorias
visando a produtividade e qualidade dos empreendimentos. Esta, entretanto, não é
uma prática ainda habitual no setor da construção civil.
Para Lantelme (1996, p.103), uma das maiores dificuldades encontradas para a implementação dos indicadores como instrumentos de avaliação por
parte das empresas é a falta de definição das metas por parte das mesmas. Como
não se tem uma direção pré-estabelecida, não se sabe o que se deseja alcançar.
Ainda segundo a autora, há uma necessidade destas definições e uma conscientização da equipe envolvida que passa a saber o porquê e para que destes indicadores. Outro ponto desfavorável para a elaboração de controles é que estes devem ser
colhidos no canteiro de obras e, conforme Amorim (1993), a excessiva concentração de tarefas no canteiro, aliada a uma base técnica diminuta, sobrecarrega os
engenheiros de obra.
A falta de rotina para a execução das atividades de controle é também
ressaltada por Picchi (1993a, p. 386), onde o autor afirma:
10
Característica é uma propriedade que um produto tem, a qual precisa atender a certas necessidades dos clientes e prover sua satisfação. (Juran, 1992, p.7)
79
“... no caso de materiais, existe de uma maneira geral, nas obras
de edifícios brasileiras, um controle de recebimento formalizado
ao menos para alguns materiais, principalmente os relacionados
com a segurança estrutural; já no caso de execução, são raríssimos os casos de controle formalizado. O que normalmente ocorre é um controle informal, realizado pelos mestres de obras e encarregados, extremamente variável de um profissional para outro...“
Para Campos (1992, p. 26) a atividade de controle está dividida em
duas etapas: as medições de rotinas e aquelas ligadas a programas de melhorias.
Primeiro se implantam as medições de rotina para prevenir desvios em relação ao
programado. A empresa passa então a possuir maior previsibilidade, entretanto,
corre o risco de se manter estática e perder a competitividade. Assim, no momento
que este processo está dominado, estabilizado, devem ser estabelecidas as medições de programas de melhoria. Estas visam alterar o padrão por etapas a partir da
situação vigente buscando as melhorias, o aumento de competitividade no mercado, bem como aumentar a produtividade e reduzir custos.
Já Dellaretti (1994) apresenta os indicadores como sendo os ”Itens de
Controle” e os “Itens de Verificação do Processo”. O item de controle (IC) é um índice numérico estabelecido sobre o efeito de um determinado processo, e portanto
atua sobre o produto resultante, sendo uma medida do atendimento aos desejos
dos clientes. O item de verificação é um índice numérico estabelecido sobre as
principais causas atuantes no processo que afetam determinado item de controle.
Os itens de controle são acompanhados periodicamente, ao final de
cada etapa dos processos a que se referem, com a finalidade de identificar problemas ocasionais. Entretanto, para garantir a qualidade do produto não basta somen-
80
te controlá-lo, é preciso controlar também o processo. Isto se justifica, pois, os processos tem sempre um número muito grande de causas que influem no seu resultado. Normalmente se controlam apenas as causas que afetam com maior intensidade a qualidade do produto. Essas são as causas geradoras de problemas ou são
causas potenciais de problemas e devem ser acompanhadas com cuidado. A medida destas causas é feita através dos itens de verificação (IV) que medem as variáveis operacionais durante o desenrolar do processo. Estes itens são temporários e
só existem na medida em que existam o problema ou o potencial de problema, devendo ser excluídos quando da solução do problema. Assim pode-se controlar os
efeitos, ou seja, os itens de controle (IC) atuando-se nas causas, ou seja, os itens de
verificação (IV).
Segundo Juran (1992, p. 280) o controle do processo consiste de várias atividades a saber: “Avaliar o desempenho real do processo; comparar o desempenho real com as metas e tomar providências a respeito da diferença”. Ainda
segundo este autor, a atividade de controle deverá ser focada em itens específicos
a serem controlados, denominados de objetos de controle. Assim, serão avaliados
aqueles “poucos objetos de controle que são vitais, para que estes recebam a prioridade adequada”.
Esta característica dos itens de controle “poucos, mais vitais” é também observada na série de normas ISO 9000 voltadas para a implantação de sistemas de Gestão de Qualidade, onde se indicam diretrizes para as atividades de
controle na construção civil.
81
Barros (1996, p. 266), estabelece uma série de diretrizes que deverão
ser observadas no estabelecimento do procedimento de controle de uma atividade
do edifício em empresas de construção. São elas:
“definição das instâncias de controle; definição dos responsáveis; definição de um mecanismo de comunicação; determinação dos objetos de controle para cada estágio; estabelecimento
da frequência em cada uma das instâncias; definição das metas;
determinação de diretrizes balizadoras; treinamento para o controle; e definição do procedimento de controle”.
Baseada nestas diretrizes a empresa irá elaborar o sistema de controle que melhor se adeque às suas características de organização e gestão, bem como, de suas atividades de produção.
Para Limmer (1997, p. 120), o controle de um projeto necessita de um
sistema que se adeque às suas particularidades, devendo:
• estar relacionado com as demais funções do projeto;
• ser econômico para permitir a sua operação;
• fornecer informações em tempo adequado para a tomada de decisão;
• ser simples e de domínio dos envolvidos no projeto;
• se ajustar às mudanças surgidas no ambiente organizacional.
4 SISTEMA DE INFORMAÇÃO
4.1 DADOS, INFORMAÇÃO
Para o estudo dos sistemas de informação alguns termos serão definidos como forma de clarear o objetivo pretendido; muitos deles são normalmente
utilizados em processamento de dados.
“Dados” são os elementos conhecidos do problema que se deseja resolver. São portanto brutos, oriundos de levantamentos, questionários ou pesquisas
efetuados.
Já, a “informação”, para Oliveira, M. (1994, p. 16),
“consiste no registro de idéias com o objetivo de permitir a sua
utilização na tomada de decisões referentes à prestação de serviços ou a fabricação de produtos. Está em constante mutação,
por isso torna-se volátil se não for devidamente registrada, catalogada e atualizada”.
A informação pode também ser definida como sendo os dados processados de forma que tenham significado para o seu receptor, possuindo valor real
ou percebido relativamente às decisões atuais ou futuras.
82
83
Para Davis&Davidson1 (apud Antonialli, 1996, p. 17), a informação
pode estar presente em nossa economia de quatro formas: dados, texto, som e imagem. O manuseio da informação se dá através do processo de comunicação,
que será visto no item 4.2 .
Segundo Lima Jr. (1990b), a informação só tem qualidade quando atende aos requisitos de:
• ser comparável, de modo que se possa comparar o planejado com o realizado;
• ser gerada em tempo hábil;
• ser confiável, pois as distorções são mais prejudiciais do que a falta de informações;
• possuir um nível de detalhamento compatível com as peculiaridades do setor a
que deva atender.
A melhoria da qualidade das informações tem sido considerada por
alguns autores, como uma condição para uma maior qualidade e produtividade das
empresas. Um trabalho desenvolvido pelo NORIE no Rio Grande do Sul (Santos et
al, 1996, p.74), sobre um método de intervenção para redução de perdas, discute
alguns procedimentos práticos para a prevenção destas perdas onde estão relacionados aspectos referentes ao fluxo de informações. Segundo estes autores para a
diminuição das perdas, há necessidade de:
• criar canais de comunicação eficazes entre a obra e o escritório, entre ela e alguns fornecedores, através, por exemplo, de fax, telefone ou computador.
1
DAVIS, S.; DAVIDSON, B. Visão 2020: administrando sua empresa hoje para vencer amanhã. Rio
de Janeiro: Editora Campus, 1993.
84
• realizar reuniões periódicas na obra com todos os envolvidos na produção, a fim
de garantir maior participação no desenvolvimento de melhorias;
• desenvolver alternativas viáveis para a comunicação entre o operador do transporte vertical e as equipes dos andares.
Já Vieira Netto (1993, p. 35), ao analisar a questão da informação nas
empresas, afirma que “trabalhar a informação é uma das principais armas da empresa na elaboração de seu planejamento, na condução de seus trabalhos, no relacionamento interno e externo, etc.”
Campos (1992, p. 8) também destaca a importância da informação
para a sobrevivência das empresas decorrente de sua competitividade e segundo
este autor ela é necessária para:
• a identificação das necessidades dos clientes através de métodos e ferramentas;
• a pesquisa e desenvolvimento de novos produtos para atender a estas necessidades;
• a pesquisa e desenvolvimento de novos processos a fim de obter melhor qualidade e custo menores;
• o gerenciamento de sistemas administrativos almejando maior produtividade;
• a comercialização dos produtos e assistência técnica aos clientes.
4.2 COMUNICAÇÃO
Segundo Ferreira (1986, p. 443), “comunicação” é :
“.. Ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por
meio de métodos e/ ou processos convencionados, quer através
85
da linguagem falada ou escrita, quer de outros sinais, signos ou
símbolos, quer de aparelhamento técnico especializado, sonoro
e/ou visual... A capacidade de trocar ou discutir idéias, de dialogar, de conversar, com vista ao bom entendimento entre pessoas... Transmissão de mensagem entre uma fonte e um destinatário, distintos no tempo e/ou no espaço, utilizando um código comum...”
Desta forma, o processo de comunicação pode se apresentar dividido
em quatro sub-processos: geração, processamento, armazenamento e transmissão.
O primeiro capta a informação do ambiente e a transforma numa das formas em
que se apresenta a informação. Em seguida, o processamento adequa a informação a uma forma mais apropriada para aquele que fará uso da mesma. O armazenamento é o processo de arquivar a informação para ser resgatada posteriormente.
Finalmente, a transmissão leva a informação àqueles que a desejam. Estas atividades podem estar independentes ou serem ligadas em cadeia.
Veltz e Zarifian (1992, p.20) ampliam este conceito, ao afirmar que
“essa comunicação não se reduz à transmissão de mensagens mas, fundamentalmente, consiste em atingir o acordo sobre os objetivos comuns e sobre as interações entre as atividades necessárias à realização destes objetivos”.
Comunicar é portanto um processo interativo, não se limitando a simples envio de mensagem da fonte para o receptor. Assim, será necessário um melhor tratamento das informações, com uma homogeneização de terminologias e objetivos de maneira que “todos ‘falem a mesma língua’ ao longo da cadeia de produção, evitando-se as rupturas a cada ‘passagem do bastão’, a cada vez que um ator
transfere tarefas para o seguinte” (Amorim, 1995, p. 89).
86
Para que possa existir, o processo de comunicação exige a presença
de um emissor, a pessoa que expõe, e um ou mais receptores, aquelas pessoas
que recebem as mensagens. Assim, enquanto a informação é lógica, a comunicação está num ambiente que envolve a percepção. Isto é, na maioria das vezes, a
pessoa só recebe aquilo que percebe, ficando a informação sujeita a ruídos (em
geral de natureza psicológica), podendo mesmo ter o seu conteúdo inicial alterado.
Entretanto, enquanto o ruído pode se tornar prejudicial por alterar o
conteúdo das informações nas estruturas longas ou “rígidas”, ou seja, naquelas muito burocratizadas, nas estruturas mais “flexíveis” o ruído pode se tornar criativo, pela
possibilidade de criar novas possibilidades de solução. (Amorim, 1995, p. 98).
É o que acontece na brincadeira de criança do telefone sem fio, onde
num círculo uma delas passa a mensagem no ouvido para a seguinte e assim até
completar a roda, onde o último receptor recebe a mensagem na maioria das vezes
distorcida da que foi emitida inicialmente.
Assim, quando uma pessoa recebe uma informação ela ativa sua percepção, faz uma seleção dos elementos presentes, registra alguns dados, ignora
outros, altera e até mesmo introduz elementos pessoais próprios. Isto ocorre porque
as percepções dependem tanto do objeto ou estímulo a ser percebido, quanto do
sujeito ou pessoa que recebe (condições fisiológicas, sexo, cultura, profissão, idade, desejos e objetivos, etc.).
Sendo a comunicação um processo que se utiliza de um emissor, um
receptor e um meio para esta transmissão, as deficiências neste processo serão
87
oriundas de alguns destes três componentes, conforme exemplos a seguir (Amorim,
1996):
1) Deficiências ocasionadas pelo emissor, pois o mesmo:
• não esclarece seus objetivos;
• utiliza um meio de comunicação inadequado;
• usa uma linguagem e/ou conceitos que o receptor não entende;
• supõe que o receptor conheça o assunto em pauta;
• não é estimulante, isto é, não desperta o interesse e desejo de mudar por parte
do receptor;
• não provê feedback, não faz o controle nem o seguimento dos resultados da
mensagem.
2) Problemas na área do receptor que bloqueiam a boa comunicação, pois ele:
• só aceita a mensagem em parte
• esquece, rejeita ou reprime a mensagem
• reinterpreta a mensagem, distorce
• forma julgamentos e preconceitos a respeito do emissor ou da mensagem antes
de examinar seu conteúdo
• não pede esclarecimentos
3) Problemas com as mensagens utilizadas ou instrumentos de informação:
• não atendimento às normas que regem o seu conteúdo em relação ao objetivo
específico;
• falta de padronização, no contexto total;
• ausência de clareza e objetividade;
88
• formatação e estética inadequada.
Meseguer (1991, p. 96) apresenta dados estatísticos que demonstram
que 70% do tempo dos profissionais das empresas são utilizados na comunicação
de informações escritas ou verbais.
Nas obras, as informações do dia-a-dia envolvendo diretamente a execução das tarefas são passadas normalmente de forma verbal. Neste caso, destaca-se a função do gerente, que deve acompanhá-las, às vezes de forma escrita,
para manter as linhas mestras da comunicação. Ele é o responsável pela continuidade e compreensibilidade do fluxo de informações e decisões que estará atuando
sobre o grupo com o qual está lidando.
Já as comunicações escritas são instrumentos básicos para processos decisórios dentro de um projeto. Aliados às comunicações verbais, os documentos escritos possuem impacto bastante significativo em decisões de custos, prazos,
metodologias. Por isso, devem ser apresentados de maneira clara, concisa, coerente e legível, pois, para que sejam eficientes, deve-se levar em conta o fenômeno da
percepção. Isto é, na elaboração dos documentos escritos devem ser consideradas
as pessoas que irão receber o material, a finalidade do documento (se obtenção ou
fornecimento de informação), etc.
As informações nem sempre são transmitidas pelos caminhos definidos pela estrutura organizacional da empresa, podendo ocorrer de forma informal.
Amorim (1993, p. 16) na pesquisa sobre métodos de controle, elaborou uma matriz
para estabelecer as ligações entre os diversos participantes do processo de produ-
89
ção. No caso dos empreiteiros, notou-se uma fraca documentação de seus contatos
com seus contratantes. Com relação aos engenheiros a comunicação com o setor
de projeto também não é adequada, pois aparentemente 30% deste fluxo se dá de
maneira informal.
Este problema é mais sentido nas estruturas rígidas, verticalizadas,
onde acabam surgindo os canais informais de comunicação a fim de se ter maior
agilidade para a decisão, correndo-se o risco de trabalhar com dados não confiáveis. Nestes casos, nos moldes tradicionais de organização, o fluxo de informações
é basicamente verticalizado. Vieira Netto (1993, p.35) afirma, com base em sua vivência, que isto pode gerar grandes perdas de informações, da ordem de 25% em
cada um dos níveis da estrutura. Já as modernas formas de organização em matriz,
favorecem a comunicação cruzada, direta, permitindo o acesso a todos os envolvidos no processo.
O conhecimento dentro da empresa de construção está normalmente
nas pessoas e não nos seus documentos ou nos seus sistemas de arquivos. A tecnologia da construção está, em sua maioria, na própria mão-de-obra, que na maioria das vezes aprende observando os outros executarem. Por falta de informação,
as pessoas aprendem mal, ensinam mal e executam mal, criando um círculo vicioso.
Essa falta de disseminação das informações, tanto internamente nas empresas,
como em trocas com outras empresas, tem conduzido, de forma sistemática, o setor
de construção à repetição de falhas e deficiências no processo, para as quais, provavelmente, já existam soluções.
90
Portanto, o processo de comunicação deverá ser utilizado pelo gerenciamento, suprindo os diversos níveis da empresa com as informações que se fazem necessárias. Um gerenciamento de projeto para ser eficaz necessita primordialmente de definições de objetivos e metas e transmissão destes aos elementos
envolvidos no projeto de forma simples, clara e objetiva. Desta forma se cria uma
interação permanente entre os diversos setores da empresa, com o estabelecimento de uma linguagem comum a todos os envolvidos.
4.3 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A tecnologia da informação (T.I.) é destacada como sendo um dos fatores que caracterizam as tendências da indústria da construção civil focada na
produção de edifícios, conforme apresentado em Souza (1997, p. 18).
Este autor descreve um resumo do trabalho apresentado por Bordeau
em 1994, desenvolvido pela comissão W 82 (Future studies in construction) do CIB
- Conseil International du Batiment - com o objetivo de compor a perspectiva da
evolução da organização do processo de construção até a primeira década do século XXI. O Enfoque do trabalho se deu sobre a cadeia produtiva e constitui de levantamentos em dez países ocidentais (Suécia, Finlândia, Dinamarca, Reino Unido,
Países Baixos, Bélgica, França, Itália, EUA e Canadá).
Dos itens apresentados por Souza (1997, p. 20) para as tendências
da aplicação da tecnologia da informação destacamos:
91
• utilização de medidas integradas de troca de informações entre os intervenientes
do processo como forma de reestruturá-lo;
• aplicação da tecnologia da informação para o desenvolvimento das ligações necessárias entre as várias etapas do processo de produção;
• existência dos banco de dados em empreendimentos como base da cooperação
entre os vários agentes participantes;
• simulação e a visualização dos produtos como instrumento do trabalho dos vários
agentes;
• informatização atuando como um divisor do mercado por sua aplicação conforme
as especificidades dos projetos.
Estas tendências, apesar de terem sido identificadas em países mais
desenvolvidos, numa perspectiva mais ampla, servem como referencial de desenvolvimento para a indústria brasileira, guardadas as peculiaridades próprias do país
(Souza, 1997, p. 26).
A globalização da economia, aliada a crescente intensidade do conhecimento, bem como a rapidez do progresso científico, faz surgir a necessidade
de rápidas e contínuas mudanças por parte das empresas para se adaptar a este
novo cenário que se configura. Freund 2 dá o nome a esta sociedade de “Sociedade
Informatizada”, que se caracteriza pela predominância das atividades relacionadas à
informação. Tapscott3 (apud Antonialli, 1996, p. 15), apresenta uma nova era, com
mudanças na economia, política, organização e indivíduos, onde a tecnologia da
2
FRUEND, George Eduardo. Palestra apresentada em 04 de agosto de 1987 no Instituto de Pesquias Tecnológicas de São Paulo.
3
TAPSCOTT, D. The digital economy: promise and peril in the age of networked intelligence. New
York: McGraw-Hill, 1995.
92
informação (T.I.) vem transformando a economia em processos digitais e inteligência em rede.
Conforme Campos Filho, apresentado em Antonialli (1996, p. 16), a
T.I. pode ser apresentada como um conjunto de hardware e software que faz uso de
um ou mais dos processos de manipulação das informações, que inclui coletar,
transmitir, estocar, recuperar, manipular e exibir dados, fazendo parte do sistema de
informação das organizações. A T.I., fazendo uso de computadores, vêm fornecendo
uma nova infra-estrutura para o desenvolvimento das atividades de produção e de
comunicação de uma organização, permitindo mudanças no processo de trabalho
de uma maneira geral. Para Fruend 4 a T.I. introduziu o tratamento eletrônico integrado da informação desde a aquisição, o armazenamento até a transmissão à distância. Este autor caracteriza os impactos da T.I., seja através de novas formas de comunicação, aproximação da ciência com a tecnologia, bem como o aumento da
capacidade intelectual do homem. Comenta ainda que a T.I. está transformando os
sistemas tradicionais de manipulação das informações, mas ressalva que o objetivo
maior da T.I. é servir ao homem e que é ele quem deve manter o papel de responsável pela tomada de decisões.
Conforme Oliveira5 (apud Antonialli, 1996, p. 16), as atividades com
maiores chances de serem alteradas por esta tecnologia são aquelas que fazem
uso intensivo da informação, podendo se dividir em três grupos: o primeiro seria
correspondente a produção: física (através da robótica e instrumentação de controle), a produção de informação (fazendo uso dos computadores em atividades como
4
Idem op. cit.
93
contas a receber, contas a pagar, faturamento, etc.) e a produção de conhecimento
(CAD, CAM, produção de software, etc.).
O segundo grupo refere-se aos trabalhos de coordenação, onde o elemento indutor desta mudança são as telecomunicações, reduzindo as distâncias
físicas. Passa a dar condições de armazenamento das informações e manutenção
da memória da empresa através de bancos de dados.
O terceiro e último grupo refere-se à gestão das informações. Este
permite a direção obter as informações necessárias para a tomada de decisão,
adaptando a organização às mudanças que ocorrem no ambiente, bem como permite o controle retroalimentando o processo, comparando com o que foi planejado e
identificando os desvios a serem atacados para manter-se na direção desejada.
Nas empresas de construção civil é, também, crescente a aplicação
da tecnologia da informação. Na produção do conhecimento, podemos acompanhar
uma série de trabalhos de estudiosos e pesquisadores de várias instituições e empresas. Nas empresas de projetos, notamos uma aplicação crescente do aplicativo
CAD (Nunes, 1997). Naveiro6 (apud Chapuis, 1995, p. 840), diz que “o CAD concentra um concentra um conjunto de procedimentos específicos, tecnológicos, organizacionais e gerenciais, que devem ser elaborados de forma integrada para que se
alcance uma implantação eficiente.“
5
OLIVEIRA, A. C. M. da C. Tecnologia de informação: competitividade e políticas públicas. Revista
de Administração de Empresas. São Paulo, v.36, n.2 , p. 34-43, abr./jun. 1996.
6
Naveiro, R. Uma integração necessária: projeto e fabricação na moderna manufatura, São Paulo,
1992 (Tese de doutorado) - FAU-USP.
94
Soares (1997) apresenta uma série de programas de aplicação na
engenharia e arquitetura, entre os quais extraímos aqueles referentes ao Orçamento
e Planejamento, conforme resumido a seguir:
• CAD32-ORC - aplicativo para o software CAD 32 voltado para o gerenciamento administrativo e financeiro da obra. Elabora memoriais descritivos, relatórios de medições e especificações, orçamento, curva ABC de insumos, etc.
• DYS - atualizado pelo banco de dados da Editora Boletim de Custos, elabora orçamentos, composições de preços unitários, insumos e curvas tipo
ABC.
• MS-PROJECT - Elabora gráficos de PERT e de GANTT para planejamento de serviços; faz gerenciamento financeiro, cronogramas de alocação de
recursos e de desembolso.
• PLEO - Elabora cadastro de fornecedores e prestadores de serviços, cronogramas físico-financeiros e relatórios independentes só para materiais,
só para mão de obra ou global. Permite acessos em níveis diferenciados através de
senhas.
• PRIMAVERA - integra planejamento, alocação de recursos e controle de custos; possui módulo de avaliação de desempenho e análise de valores, faz a
gerência de contratos de terceiros e elabora gráficos, fluxogramas, cronogramas
físico-financeiros e gráficos de PERT ou GANTT.
• RM ORCA - modelos pré-programados de orçamentos segundo metodologias de diversos órgãos públicos; geração automática de gráficos de PERT e
GANTT; cronogramas físico-financeiros dos projetos ou de uma única obra.
95
• RM SOLUM - orçamento simultâneo de projetos e obras por projeto;
geração de gráficos de PERT e GANTT, cronogramas físico-financeiros dos projetos ou obras; importa e exporta dados para outros aplicativos.
• VOLARE - composto de módulos independentes para orçamentos,
gerenciamento, finanças e banco de dados, fornece custos de serviços de construção, custo horário de equipamento, quantifica serviços, elabora orçamentos. Está
integrado com a base de dados da construção civil da Editora PINI, as tabelas TCPO.
Com relação aos softwares comerciais, verifica-se que a maioria deles trata da questão dos orçamentos, sendo que nem todos possuem o módulo para
planejamento, menos ainda os de controles, não permitindo uma integração completa. Estes softwares são direcionados para a realização de tarefas determinadas, e
muitas vezes não permitem a transferência de informações entre eles, devido à limitação da modelagem destes produtos, que não são abordados de maneira sistêmica.
Por último, com relação à gestão, constatamos a inexistência de um
sistema de informação adequado às características do setor. Este é um problema
complexo, mas pode-se aceitar que isto ocorra em parte devido a uma acomodação no setor de construção quanto à instalação de sistemas computadorizados, onde o engenheiro de cada empresa decide a forma de manusear a grande massa de
dados no seu dia-a-dia (Schimitt,1995, p. 190). Por outro lado, pode-se ainda creditar esta carência de sistemas de informação adequados à dificuldade de especifi-
96
cação das necessidades de todos os intervenientes atuantes no processo de construção aliadas às peculiaridades do setor, conforme já discutido anteriormente.
Nesta área, conforme apresentado por Silva Filho (1997), em 1996, foi
firmado um acordo entre a Oficina da Obra, Konsultex (representante do software de
gerenciamento da Artemis Internacional) e a Trigon (Indústria nacional de coletores
de dados), para o desenvolvimento de um projeto para a construção civil, com o objetivo de dotar as obras com um sistema de captação e processamento de informações através de um equipamento da Texas Instruments. Ainda segundo o autor, este
equipamento é capaz de captar se alguém entrou no seu raio de ação e enviar esta
mensagem para um coletor de dados, que através de um modem transmitirá esta
informação para um centro de processamento que
utilizará um software de gerenciamento de projetos.
4.4 SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Para a Fundação Vanzolini (1992), Sistemas de Informação são um
“conjunto de atividades, dados, informações, recursos físicos, hardware e software
que tem por objetivo atender determinada necessidade de informações dentro da
organização”.
Nos processos de produção das empresas de construção, as ações
são baseadas nas informações que são geradas nos vários níveis hierárquicos em
que a sua estrutura está formada. O sistema de informações é, pois, o responsável
pelo trâmite das mesmas no andamento deste processo. Funciona de cima para
97
baixo no envio de diretrizes aos diversos níveis hierárquicos inferiores até o nível de
execução das tarefas. A seguir, faz o percurso inverso, avaliando a ação e dando o
retorno das informações referentes a realização das tarefas. Isto implica dizer que
um sistema de informação deve conter acoplado uma retroalimentação de maneira
que possa indicar o desempenho da atividade desenvolvida. Um sistema de informação é, portanto, indispensável para o alcance dos objetivos e metas das empresas. Ele estabelece critérios para que os dados relevantes sejam coletados, classificados e tabulados e os relatórios gerados são feitos tendo em vista as decisões a
serem tomadas. (Assed, 1986, p.42).
Os sistemas de informação não devem ser fechados, ao contrário, devem permitir que sejam introduzidas melhorias à medida que os elementos que decidem alteram seus padrões de comportamento. Estes sistemas possuem características próprias, visto que devem incorporar a cultura da empresa, os seus conhecimentos adquiridos, não se limitando somente à natureza da tarefa, sendo portanto,
diferentes para cada organização.
Dentro da empresa ocorre, então, um processo dinâmico de informação/decisão/ação que se utiliza de certos procedimentos a fim de alcançar o objetivo proposto do projeto. Assim, torna-se necessário a adoção por parte da empresa
de um sistema de informação, numa estrutura gerencial, que seja eficaz e coerente,
como meio para que ela atinja os seus objetivos. Para a elaboração deste sistema,
deve-se partir do princípio de que cada nível de decisão deve receber informações
em qualidade e volume compatíveis com a decisão a ser tomada. Assim, é a partir
do sistema de decisões que se estabelece o de informações. Quanto maior o nível
98
de decisão, menor o volume de informações, porém com indicadores mais abrangentes, gerando decisões com maior grau de responsabilidade e risco. Não se deve pretender um sistema que automaticamente seja capaz de decidir e sim um sistema capaz de prover os diferentes níveis hierárquicos com informações de qualidade compatível com a decisão a ser tomada. Juran, apresenta esta relação de
forma esquemática, conforme a figura 4.1.
Linguagem
do
dinheiro
Bilíngue
Linguagem das coisas
Alta Gerência (Nível Estratégico)
Média Gerência (Nível Tático)
Baixa Gerência (Nível Operacional)
Fig. 4.1 - Linguagens comuns na empresa (Juran, 1992)
Desta forma, o sistema de informação mantém correspondência com
os diversos níveis presentes no planejamento e portanto podemos apresentar estes
níveis com a necessidade de informação para cada um deles:
• Estratégico : Informações sumarizadas fornecidas pelos gerentes a nível comparativo: relações, índices.
• Tático : Informações mais detalhadas coletadas do operacional e gerando informações resumidas de subprojetos. Como se destina à tomada de decisões dentro da empresa, acaba levando ao sistema de decisão. Tem portanto um caráter
99
não rotineiro. Assim, quanto maior o nível do tomador de decisão, maior a necessidade de informações não estruturadas.
• Operacional : Trabalha normalmente com grande quantidade de informações para se definir perfeitamente os serviços a serem executados. Trata da medição a
nível individualizado sobre produto, processo e serviços. Ela cuida para que determinadas atividades continuem acontecendo dentro do ciclo operacional da
empresa. Este nível trata das informações necessárias para a execução de uma
determinada tarefa e portanto faz parte da rotina da organização.
No processo de decisão da empresa, quem toma as decisões faz a
escolha entre alternativas versus patamar de risco em função de alguns parâmetros: quantidade de informações disponíveis, risco disposto a assumir, vontade de
quem decide dentre outros. Assim, tendo definido o sistema de decisões, o sistema
de informações, segundo Bio (1985, p. 97) deverá ser capaz de:
• fornecer informações com a velocidade compatível com a exigência da decisão
a ser tomada (não adianta apresentar hoje um orçamento perfeito para uma concorrência que aconteceu a dois dias atrás)
• ter qualidade, ou seja eficiência no conteúdo da informação, respondendo aos
níveis de risco presentes na decisão a ser tomada. Esta entretanto, não deve ser
confundida com volume de informações. Um gerente em determinado nível de hierarquia de decisão pode receber um relatório minucioso, além do detalhamento
para a sua decisão, não sabendo em quais valores confiar e acabando por abandonar toda a informação recebida. A repetição deste processo acaba levando à fadiga a organização.
100
• integrar-se a uma estruturação organizacional lógica e que auxilie a coordenação
entre as diferentes unidades por ele interligados;
• possuir um fluxo de procedimentos racional, rápido, de menor custo possível e
com qualidade;
Um sistema de informação racional é um sistema sem excessos de
formulários, com procedimentos e fluxo de papéis o mais lógico e direto possíveis,
com meios de processamentos de dados adequados aos seus volumes, sem nenhum relatório de saída desnecessário. Quando um sistema for bem planejado, o
resultado será a convergência para este sistema racional.
A necessidade do estabelecimento de um sistema de decisões e de
informação nas empresas é, também, destacada por Barros (1996, p. 166), que
apresenta este sistema como um dos elementos que devem estar presentes nas
empresas para favorecer a introdução de mudanças com vistas a racionalização
dos seus processos.
Sendo o sistema de informação relacionado à cultura da empresa e às
suas necessidades, sua construção deve levar em conta a análise dos seguintes
aspectos: definição do problema, a cultura da organização e as necessidades de
informação. Podemos definir as etapas para o seu desenvolvimento:
• Definição de necessidades de informação na Organização: estabelecendo seu
diagnóstico, identificando se existem incoerências na estrutura atual e se possível
resolvê-las; suas prioridades, identificando as medidas de eficácia para a organização e as informações necessárias para implantá-las e o estudo de viabilidade.
101
• Estabelecimento de um plano para desenvolvimento do sistema, determinando
as especificações de projeto. As especificações corretas é que irão garantir um
bom sistema de informações.
• Desenvolvimento dos sistemas de informação.
A informática em muito colaborou com o desenvolvimento dos sistemas de informações, possibilitando o acesso rápido as mesmas. Entretanto, devese tomar muito cuidado com o trato destas informações, de modo a não torná-las
inaproveitáveis, isto é, os relatórios devem ser adequados a cada usuário. Não se
deve correr o risco de se ter um amontoado de “dados” (caracteres descrevendo
uma realidade) e pouca “informação” (dados úteis para a tomada de decisão). Isto
acontece justamente pela facilidade de se manipular os dados logo que se implantam os sistemas computadorizados.
Ao se optar pela informatização dos sistemas, deve-se começar pelos
gargalos detectados no processo, ou sejam, aqueles que executados manualmente
falham devido a uma manipulação complexa de dados ou não atendem a velocidade solicitada para a decisão. Assim, informatizar não significa transformar os procedimentos existentes em um conjunto de informações ágeis, mas sem estruturação, que não atende ao processo decisório.
Analisando a questão da informatização de projetos, Nunes (1997) estudou a implantação e padronização de sistemas CAD em escritórios de projeto e
argumenta que sem organização e planejamento efetivo, a transição da prancheta
para o computador pode se mostrar muito complexa. Os resultados da implantação,
bem como sua produtividade podem ficar aquém do esperado, pois há uma redu-
102
ção do sistema a uma simples prancheta eletrônica. O uso de normas e procedimentos para a execução de uma tarefa se coloca como condição básica de
aproveitamento da agilidade e melhorias proporcionadas pelo sistema CAD. A
autora conclui afirmando que para a implantação bem sucedida, esta deve ser
planejada contemplando os recursos humanos, tecnológicos e organizacionais da
empresa. Com isto, os resultados obtidos pela informatização de processos devem
se traduzir na melhoria do sistema de informação da empresa.
Amorim (1993, p.18) no trabalho de métodos de controle, estudou as
ligações entre os diferentes participantes do processo de construção, verificando
quando a comunicação era informatizada. Foram excluídas as situações nas quais o
uso era interno e limitado a determinadas seções.
Verificou-se que o setor de compras utiliza o computador duas vezes
mais que os setores de pessoal, o que significa, segundo o autor, que o controle de
custos dos materiais se encontra mais difundido e desenvolvido que o controle técnico e de planejamento da obra. Este panorama é também apresentado por Schmitt
(1995, p. 189), que constata num grupo de empresas pesquisas no Sul que poucas
são as empresas que fazem a programação da obra e as que o fazem utilizam de
forma reduzida o computador. Souza (1995, p. 240) comenta que em algumas empresas a instalação do computador cria um desafio e que, sem o treinamento adequado para a utilização dos programas, os resultados acabam ficando aquém do
esperado.
A tendência é de que este quadro evolua. Aos poucos, os computadores passam a estar presentes nos escritórios centrais, e, a partir daí, tendem grada-
103
tivamente a ocupar lugar também nos canteiros de obras. Segundo Scardoelli et al
(1994, p. 1.4.1) num levantamentos junto a quarenta e nove empresas da região sul
do país, participantes do Projeto de Apoio Tecnológico e Gerencial a Empresas de
Construção Civil de Pequeno Porte junto ao NORIE, as empresas começam a contar com computadores interligados em rede com o seu escritório central facilitando o
processo de comunicação. O uso de computadores trará a curto prazo melhoria da
qualidade das informações necessárias, traduzindo-se em rapidez e facilidades de
simulações das variáveis de comportamento e a médio prazo capacidade de sobreviver ao mercado (Lima Jr., 1990, p. 66).
4.5 ANÁLISE E MELHORIA DO PROCESSO
Analisar o sistema de informação de uma organização nos remete ao
campo da “análise de sistemas”, para identificar os instrumentos disponíveis nesta
área passíveis de serem utilizados nesta investigação. A presente abordagem se
limita ao questionamento do sistema em si, não se prendendo aos recursos computacionais disponíveis. Este recorte se justifica tendo em vista o avanço alcançado
por esta área nos últimos tempos, onde seus recursos tem evoluído muito rapidamente.
4.5.1 Análise de Sistemas
Para Wetherbe (1986, p. 21) a análise de sistema é “o processo de
analisar, projetar, implementar e avaliar sistemas para fornecer informações que
apoiem as operações e processos de tomada de decisão de uma organização”.
104
Segundo este autor (1986, p. 22), existem vários métodos de análise
de sistema na literatura, sendo que os mesmos se apresentam semelhantes quanto
às suas fases e ferramentas utilizadas.
Em todos os métodos, qualquer que seja a investigação que se pretende realizar de um determinado sistema, deve-se começar pelo planejamento do
seu estudo onde são estabelecidos os critérios a serem seguidos com relação a
forma de investigação, a descrição dos métodos a serem utilizados e tempo de duração da análise (Daniels & Yeates7 apud Bernades,1996, p. 33).
Neste trabalho optamos por apresentar na figura 4.2 o esquema sugerido para o processo de desenvolvimento de sistemas proposto por Wetherbe
(1986, p. 23).
O ponto inicial para o desenvolvimento de sistemas é a identificação
da necessidade de uma determinada informação para a organização. Normalmente
ela parte da gerência, pois esta detecta um problema ou uma nova oportunidade de
atuação (Wetherbe, 1986, p. 22).
Para a Fundação Vanzolini (1992), a condição básica para que se
obtenha um sistema de informação satisfatório é de que a definição das necessidades do usuário sejam claramente definidas. Desta forma, o analista 8 deve ser capaz
de identificar as necessidades reais de informação para a organização através das
necessidades percebidas e declaradas pelo usuário, bem como através da identifi-
7
DANIELS, A.; YEATES, D. Basic Training in Systems Analysis. Great Britain: Pitman Press, 1971.
O analista aqui descrito será entendido como o profissional que realiza a análise, independente da
sua condição de pesquisador, consultor, staff ou profissional da empresa designado para realizar
esta atividade.
8
105
cação das necessidades não declaradas, muitas vezes de caráter informal que se
encontram dispersas nos documentos e normas da empresa.
Identificação da necessidade de Informação
Análise do Sistema Existente
Identificação das soluções para o
desenvolvimento do projeto
Identificação dos meios para a solução
Avaliação e seleção dos melhores
meios para as soluções
Desenvolvimento e Teste do Sistema
Implementação do Sistema
Avaliação e manutenção
do Sistema
Fig. 4.2 - Ciclo de desenvolvimento de sistemas (Wetherbe, 1986)
Desta forma, a definição de necessidades de informação na organização incluem, além do estudo das necessidades do usuário, o estudo da estrutura
e dos processos na organização (Fundação Vanzolini, 1992). Em seguida, a partir
da identificação das necessidades do usuário, passa-se para a análise do sistema
existente, onde a análise pode ser definida como o processo de separar as partes
componentes de um todo a fim de facilitar o estudo de sua natureza e suas interrelações (Wetherbe, 1986, p. 102).
106
Para Yadav (Fundação Vanzolin, 1992), a análise engloba a fase anterior e deve:
a) identificar e tentar resolver as incoerências na estrutura da organização, ou seja,
identificação das deficiências do atual sistema;
b) levantar o conjunto de medidas visando a eficácia da organização e as informações requeridas para a efetivação destas medidas. Com base nestas informações o analista elabora o projeto lógico do sistema, onde são geradas as especificações com o uso de uma linguagem formal, através de uma série de ferramentas. Nessa fase, torna-se importante que as melhorias propostas se refiram ao
aperfeiçoamento do fluxo de trabalho e/ou às decisões que estão sendo tomadas
(Wetherbe, 1986, p. 25).
c) determinar as especificações de projeto do sistema de informação de maneira a
contemplar as necessidades de informação e as características da organização
e sua administração. Esta fase inclui a busca dos meios necessários para realizar as medidas anteriormente identificadas, sejam recursos humanos ou tecnológicos, seguida da análise das alternativas que são apresentadas baseadas numa
relação de custo/benefício (Wetherbe, 1986, p. 27).
Identificadas as soluções desejadas e os meios de alcançá-las, é
possível desenvolver e testar o novo sistema. O produto final desta etapa é a obtenção de um sistema operável (Wetherbe, 1986, p. 27).
Depois do novo sistema ter sido desenvolvido e testado, ele deve ser
implantado. A implantação pode ocorrer de forma paralela ou discreta. Enquanto na
107
primeira o novo sistema é implantado paralelamente ao já existente, na segunda, o
antigo sistema é substituído para a aplicação do novo (Wetherbe, 1986, p. 27).
A última etapa do ciclo corresponde à avaliação e manutenção do sistema. Após a implementação de um novo sistema, torna-se importante rever a sua
eficácia e se as soluções propostas têm atendido aos objetivos iniciais. Ainda aqui,
novas exigências podem ser detectadas e um novo ciclo de desenvolvimento de
sistemas pode ser iniciado (Wetherbe, 1986, p. 28).
Em qualquer dos passos do ciclo pode-se voltar ao ponto de origem,
para acrescentar alguma melhoria. A partir daí mantém-se um fluxo seqüencial básico conforme indicado nas setas da figura 4.2. Esta abordagem, permitindo o retorno
às etapas anteriores, é também apresentada por Gane e Sarson (1995, p. 243), onde os autores adotam um método de desenvolvimento de sistemas em forma espiral, onde a medida que o projeto é desenvolvido, são permitidas iterações com as
etapas já desenvolvidas anteriormente prosseguindo até a sua conclusão.
4.5.2 Ferramentas para análise e melhoria do processo
Ao analisar o sistema de informação de uma empresa, faz-se necessária a utilização de ferramentas de maneira a obter dos vários participantes do
processo, a sua percepção dos problemas, suas necessidades e, a partir daí, propor soluções visando a melhoria contínua do seu processo de comunicação. A partir
do levantamento dos dados é feita a modelagem do sistema através de ferramentas
que tratam da sua representação gráfica, as chamadas “técnicas de diagramação”.
108
Martim & McClurem (1991, p. 119) comentam que quando somente
uma pessoa está desenvolvendo um sistema, os diagramas ajudam a clarear as
idéias; quando o sistema está sendo desenvolvido por várias pessoas, o diagrama
funciona como uma importante ferramenta de comunicação.
Existem várias técnicas de diagramação disponíveis. Martin & McClure (1991, p. 434) fizeram um estudo sobre a utilização destas técnicas, onde identificaram para o estudo do relacionamento lógico entre os processos as seguintes:
diagramas de ação, diagramas HOS (Higher-Order Software) e diagramas de fluxo
de dados. Já Kendall & Kendall9 (apud Bernardes, 1996, p. 42) apresentam o diagrama de fluxo de dados como sendo a principal técnica que permite a análise do
fluxo de informações.
a) Diagrama de Fluxos de Dados (DFD):
O DFD tem como objetivo facilitar a comunicação com o usuário, bem
como apoiar o desenvolvimento de novos sistemas (Davis, 1987, p. 259). Ele mostra a seqüência de transformação dos mesmos pelas diversas áreas envolvidas no
processo, sem entretanto considerar as particularidades das transformações sofridas. O diagrama serve para mostrar o que acontece no sistema sem se preocupar
sobre como isto acontece. Serve para modelar a lógica de um sistema.
A representação gráfica do diagrama se dá através de quatro símbolos gráficos, que se assemelham aos usados em programação para as transforma-
109
ções de dados que incluem as linhas para a representação dos próprios dados.
Neste trabalho usamos os símbolos apresentados em Bernardes (1996, p. 43), conforme figura 4.3.
Entidade
Processo
Depósito de dados
Fluxo de dados
Fig. 4.3 - Símbolos gráficos utilizados para representação do DFD
O retângulo representa uma entidade externa (uma empresa, uma
pessoa ou um departamento) que define a origem ou o destino do dado. O retângulo com vértices arredondados representa um processo de transformação de dados.
O retângulo aberto em um lado representa um depósito de dados, permitindo o acesso aos mesmos. A flecha representa a troca de dados de um ponto a outro. O
fluxo de informação que ocorre de maneira simultânea pode ser representado por
meio de flechas paralelas.
Um exemplo de diagrama de fluxo de dados está representado na figura 4.4. Segundo este diagrama, o cliente solicita à empresa construtora uma alteração de projeto. O responsável pelo departamento técnico analisa a solicitação
9
KENDALL, K.; KENDALL, J. Análisis y diseno de sistemas. México: Printice-Hall Hispanoamericana S.A.,
1991.
110
mediante as diretrizes estabelecidas pela diretoria. Esta análise corresponde a identificar as implicações para a construtora para atender ao pedido, incluindo a necessidade de novo projeto para a área afetada (rebaixamento teto, alterações nas
instalações para cozinha modulada, etc). A partir destas considerações parte-se
para a elaboração da proposta a ser encaminhada para aprovação do cliente.
DIRETORIA
Diretrizes
CLIENTE
Solicita
Alteração
Projeto
Analisar
Solicitação
FORNECEDOR
Cotações
Solicitação
analisada
Elaborar
Proposta
Proposta
CLIENTE
Fig. 4.4 - Exemplo de Diagrama de Fluxo de Dados (DFD)
Algumas vezes, o uso repetitivo dos quatro símbolos para a representação do diagrama pode se tornar confuso e desta forma este diagrama deve ser
explodido a fim de facilitar a sua leitura, se existirem processos internos àquele símbolo (Fundação Vanzolin, 1992).
Segundo Davis (1987, p. 52), o diagrama de fluxo de dados deve ser
explodido através da decomposição funcional. Em essência, deve-se escolher um
processo e decompô-lo em suas funções. Estas novas funções que aparecem em
nível inferior, tornam-se processos em um novo diagrama de fluxo de dados com
seus próprios depósito de dados e fluxo de dados.
111
Tomando por base o diagrama anteriormente apresentado na figura
4.4, vemos que o processo Elaborar proposta pode ser dividido nos processos menores que o compõem. Assim, obtemos uma explosão deste processo que está representado na figura 4.5.
FORNECEDOR
Cotações
Insumos
Analisar
SolicitaçãoSolicitação
analisada
Definir
Levantar
Levantar
Serviços Lista
Qtes.
Quanti- Custos
Serviços
dades
Custos
Composição Preço
Realizar
Cálculos
Proposta
CLIENTE
Fig. 4.5 - Exemplo de Diagrama de Fluxo de dados explodido.
Segundo este novo diagrama, após analisada a solicitação, definemse os serviços a serem executados e levanta-se a quantidade necessária de insumos, consultando-se o banco de dados de composição de preço. De posse destes
valores faz-se um levantamento de custo dos insumos junto a um banco de dados da
empresa ou através de cotação com fornecedores de material ou mão-de-obra. Após obter estes custos elabora-se a proposta de alteração de projeto a ser enviada
para aprovação do cliente.
b) Dicionário de Dados:
Os símbolos utilizados no diagrama de fluxo de dados precisam ser
definidos formando um dicionário de dados. Este funciona como uma referência dos
112
dados utilizados no DFD, com intuito de servir de guia durante a análise e projeto do
sistema. Para Davis (1987, p. 270) o dicionário de dados (D.D.) deve fornecer informações sobre a definição, a estrutura e a utilização dos dados utilizados pela
organização. Como exemplo, podemos ter um dicionário de dados para o DFD da
figura 4.5 definido conforme quadro 4.1.
A importância dos dicionários de dados é ressaltada por Davis (1987,
p. 271). No desenvolvimento de sistemas com interfaces com outros sistemas os
DD podem ajudar aos analistas a evitar redundâncias de dados que são necessários a várias entidades dentro de uma mesma organização, pela descrição única
destes dados. Quando estes dados são pensados no início do desenvolvimento de
um sistema, tem-se melhores condições de se criar uma base de dados comum
para toda a empresa.
Nome
Solicitação
de projeto
Diretrizes
alteração
Solicitação analisada
Lista serviços
Quantidades
Cotações
Custos
Proposta
Descrição
Solicitação de alteração de projeto feita
pelo cliente.
Diretrizes quanto aos prazos e custos
do empreendimento que inclui o imóvel
deste cliente.
Solicitação do cliente analisada segundo as diretrizes estabelecidas pela
diretoria, incluindo verificação de projetos.
Relação dos serviços a serem executados no imóvel.
Quantidades de insumos: material,
mão-de-obra e equipamentos para a
realização dos serviços.
Cotação dos insumos necessários para
realização dos serviços.
Custos dos insumos.
Proposta contendo prazos e custos
para atendimento da solicitação feita
pelo cliente.
Origem
Destino
Cliente
Gerência
Diretoria
Gerência
Gerência
Orçamento
Orçamento
Orçamento
Orçamento
Orçamento
Orçamento
Fornecedor
Orçamento
Gerência
Gerência
Cliente
113
Quadro 4.1 - Exemplo de Dicionário de Dados para o DFD da figura 4.5.
4.5.3 Técnicas de Coleta de Dados
Para que se proceda ao estudo do sistema de informação com a aplicação das ferramentas acima descritas, o analista deve inicialmente definir seus
objetivos, pois esta definição é que determinará os dados que deverão ser coletados.
A análise de como ocorre a troca de informações entre as várias entidades de um processo, isto é, o estudo do fluxo de informações da empresa, passa
pela identificação das informações requeridas por cada entidade e o lugar onde
elas são obtidas. Através da utilização de técnicas de coleta de dados sobre o funcionamento do sistema da empresa estudada, pode-se modelar o seu fluxo de informações. A visualização deste processo, através da representação gráfica pelas
ferramentas anteriores, nos fornece uma radiografia da empresa apontando suas
deficiências e indicando os pontos que devam ser atacados tendo em vista a melhoria do seu processo. A identificação destas deficiências deve se dar através da
comparação do sistema analisado com outros sistemas. Estes parâmetros de comparação podem ser estabelecidos pelos próprios funcionários da empresa, através
de referências teóricas existentes na literatura ou pelo conhecimento do funcionamento de outros sistemas.
Existem várias formas de coleta de dados, onde o analista deverá fazer a escolha de acordo com o ambiente em que a coleta de dados se dará. Apresentamos aquelas descritas em Wetherbe (1986, p. 103):
114
a) Entrevista: é o meio mais produtivo de obtenção de informações
durante a coleta de dados. Trata-se de perguntar aos usuários sobre seus papéis e
o uso que fazem do sistema de informação. Após a realização das entrevistas é
recomendado que se faça a sua transcrição, anotando-se as idéias principais (Davis, 1987, p. 251).
Esta técnica quando aplicada aos gerentes, apresenta algumas
desvantagens. Para estes profissionais, tomar decisões é uma tarefa rotineira e tão
frequente, que os mesmos ficam tentados a exprimir suas necessidades de informação de maneira rápida, ao invés de abordá-las de modo mais demorado, porém
mais específico (Wetherbe, 1986, p. 105).
Por outro lado, perguntar aos gerentes sobre quais informações os
mesmos desejariam obter para a tomada de decisão, tende a encorajá-los a pedir
mais informações do que precisam. Conforme pesquisa apontada por Wetherbe
(1986, p. 105), os tomadores de decisão tendem a solicitar e se sentirem mais confiantes com informações mais detalhadas do que necessitam, embora pareçam tomar melhores decisões com informações resumidas. Ainda segundo este autor,
quanto menor o conhecimento que os tomadores de decisão tem sobre as decisões
necessárias para gerenciar um determinado processo, mais informações tendem a
pedir, embora a maior parte das informações que requerem não são necessárias
para a sua tomada de decisão.
À medida que os gerentes relacionam suas necessidades de informações às decisões que têm de tomar, tem condições de melhor discriminar a-
115
quelas que lhes são úteis, reduzindo a tendência de se criar sobrecarga de informações para si próprios (Wetherbe, 1986, p. 105).
b) Questionário: processo de coleta estruturado, onde são submetidas perguntas impressas aos usuários para obtenção de informações quanto aos
seus papéis e o uso que fazem do sistema de informação. Esta técnica só é recomendada quando o responsável pelo andamento dos trabalhos tem conhecimento
pleno do processo e necessita de algumas respostas para validação de hipóteses,
que tenham sido estabelecidas no início do estudo (Bernardes, 1996, p. 38).
c) Observação: técnica de coleta de dados que geralmente não é
estruturada nem planejada e se baseia no bom senso do analista. Esta ferramenta
procura obter informações que não puderam ser obtidas pelo pesquisador através
da entrevista e coleta de dados. É uma técnica adequada aos tomadores de decisão em virtude das suas atividades apresentarem característica não estruturada.
Tenciona obter o perfil dos mesmos, através da observação do seu ambiente de
trabalho, do seu relacionamento com os demais funcionários e a forma como desempenham suas atividades.
d) Análise de documentos: esta técnica possibilita um contato com
as informações formais que estão circulando pela empresa. Desta forma o analista
adquire um maior entendimento da importância da documentação para a empresa.
5 METODOLOGIA UTILIZADA PARA O ESTUDO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO
5.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Ao se propor o estudo sobre o sistema de informação que respalda o
gerenciamento existente num conjunto determinado de empresas, faz-se necessário
definir o cenário sobre o qual se pretende atuar, pois como afirma Wetherbe (1986,
p. 37), “para se estudar ou projetar um sistema, é importante definir que sistema se
está considerando”.
Nas empresas de construção, onde encontramos uma variedade de
intervenientes atuantes, bem como diferentes formas de organização, de técnicas
de execução e materiais empregados, a análise do seu sistema de informação torna-se extremamente complexa.
Para auxiliar esta tarefa, surge a abordagem sistêmica, nos mostrando que não é possível alterar com eficiência uma grande rede de interações sem
levarmos em conta os fenômenos sistêmicos no seu todo. Entretanto, ainda hoje, é
difícil aplicar os conceitos de sistemas totalmente planejados de forma
117
118
integrada. Segundo Bio (1985, p. 152) essa dificuldade decorre principalmente do
impacto deste sistema sobre a organização formal da empresa e também sobre o
Sistema Social, além da própria dificuldade técnica de realizar tais estudos. Ainda
segundo o autor, em virtude da ambigüidade que resulta da necessidade de se trabalhar o sistema como um todo e da dificuldade de projetar e implantar sistemas
integrados é que são construídos modelos. Os modelos permitem uma visão de
conjunto, bem como admitem a necessidade de revisão, quando necessária, a fim
de facilitar a inclusão de mudanças ocorridas no sistema organizacional e no sistema informal (Bio, 1985, p. 152).
Desta forma, foram feitas algumas considerações para se definir o
cenário do objeto de estudo. A opção escolhida foi a de trabalhar com um menor
número de empresas de construção, mas que nos dessem condições de contemplar todo o seu processo produtivo.
Todas as empresas estudadas atuam em Juiz de Fora, uma cidade
que possui aproximadamente 500 mil habitantes e está situada na região sudeste
de Minas Gerais. Apesar de não haver estatísticas oficiais, conforme apontado por
Hippert (1998), é grande o número de empresas que podem ser classificadas como
de pequeno porte, seguindo os critérios adotados por Amorim (1993, p. 2) ou mesmo pelo SEBRAE (menos que 100 empregados). Estas empresas sofreram alguns
impactos no seu mercado de atuação em decorrência da instalação na década de
80 de uma empresa de grande porte na cidade, bem como da recente instalação de
uma indústria automotiva. Apesar de ainda ser difícil mensurar estas influências,
nota-se uma maior preocupação por parte das empresas do setor com relação à sua
119
manutenção no mercado e, por conseguinte, vem sendo mais consideradas questões como competitividade e qualidade, confirmando as afirmações de Souza et al.
(1995, p. 17). Uma melhor definição do seu sistema de informação poderá servir
como um componente na busca destes objetivos.
Conforme indicado no capítulo 4 e posteriormente no levantamento de
campo, nas pequenas empresas convivem dois sistemas de informação: um formal,
baseado em documentos escritos e outro informal, ocorrendo na maioria das vezes
de forma verbal. O estudo do sistema de gerenciamento presente nestas pequenas
empresas exigia um levantamento de campo que nos permitisse entender a forma
como estes sistemas realmente ocorrem e interagem. Para isto, foi desenvolvida
uma metodologia que privilegia a análise qualitativa dos fluxos de informação identificados no sistema gerencial das pequenas empresas.
Em virtude das limitações de tempo e recursos e tendo em vista o
âmbito de uma dissertação de mestrado, não se pretende criar um novo sistema de
informação para as empresas de construção de pequeno porte, mas procurar indicar diretrizes para a modelagem de um sistema que melhor represente a sua forma
de atuação. Este modelo foi proposto a partir dos levantamentos realizados em três
empresas construtoras1, onde os sistemas de informação foram descritos através
da ferramenta oriunda da análise de sistemas que julgamos mais adequada às características dos processos e das empresas em questão, o diagrama de fluxo de
dados (DFD). Este diagrama, entretanto, representa apenas uma das fases da metodologia utilizada.
120
5.2 ETAPAS PREVISTAS NA METODOLOGIA
Com base na bibliografia consultada, foram estabelecidos os critérios
a serem seguidos na elaboração da metodologia a ser aplicada nas empresas de
construção, visando uma abordagem prática. Esta metodologia deve fornecer um
entendimento da caracterização do ambiente onde está inserida a empresa, de sua
estrutura organizacional, de suas necessidades, de suas características, do conhecimento do seu processo de gerenciamento, bem como da avaliação dos sistemas
existentes.
Conforme Lima Jr. (1988, p. 45), sempre existirá um sistema gerencial
e fica a cargo do profissional do gerenciamento detectar as falhas deste sistema.
Estas estarão vinculadas à quantidade de informação manuseada para a decisão e à
velocidade com que esta informação é obtida, manipulada e transmitida.
A fim de que pudesse ser caracterizada a situação atual do sistema
de informação das empresas, foi utilizada uma metodologia de identificação, análise e solução de problemas, fazendo uso de ferramentas adaptadas da análise de
sistemas. Não é proposta uma nova metodologia de análise de sistema, tendo em
vista o consenso existente entre os autores consultados2, com relação às etapas e
ferramentas mais adequadas.
Campos (1992, p. 208), com referência às ferramentas utilizadas em
programas de qualidade, ressalta que de nada adianta conhecer as ferramentas se
1
O critério de seleção das empresas participantes da pesquisa encontram-se descritos no capítulo
6.
2
Bio (1985), Davis (1987), Gane e Sarson (1983), Martin e Maclure (1991) e Wetherbe (1986).
121
não se entende a seqüência lógica para sua utilização. Não são as ferramentas em
si que solucionam os problemas, mas sim os métodos empregados, baseados em
fatos e dados, com o objetivo de localizar a causa fundamental dos problemas.
Considerando a melhoria dos sistemas de informação como uma das parcelas responsáveis pelas melhorias perseguidas nos sistemas de qualidade, esta afirmação
é pertinente também nesta abordagem.
Segundo Bio (1985, p. 144) uma metodologia não deve ser seguida
de forma rígida, pois: “embora possa haver características universais, é preciso
considerar que cada caso é um caso (empresas são diferentes, os estágios de evolução em sistemas são os mais variados etc.)”.
Ainda segundo o autor, “quanto maior for o preparo do profissional no
campo dos ‘porquês’, menor será a importância de uma metodologia totalmente
predefinida”, para que esse profissional possa, talvez, até estabelecer um método
próprio de trabalho para uma determinada situação (Bio, 1985, p. 144).
Com base nestas premissas, a metodologia utilizada foi estruturada
em quatro etapas, mostradas na figura 5.1 e descritas a seguir:
• Diagnóstico: consistiu basicamente no conhecimento da atividade
de gerenciamento desenvolvida pela empresa. Esta etapa permitiu uma maior interação entre o analista e a empresa, onde o mesmo identificou a maneira como se
realiza determinado processo. Ela fez uso das seguintes técnicas de coleta de dados: entrevistas com os responsáveis pelo processo, aplicação de planilhas e observação. De posse destes dados, fez-se o desenho do diagrama de fluxo de dados
(DFD) do processo de gerenciamento;
122
Diagnóstico
Entrevista
Planilha
Observação
DFD
Estudo de caso
Estudo Piloto
Reformulação
Aplicar às
outras empresas
Análise dos
diagramas
Proposta
Fig. 5.1 - Etapas propostas na metodologia para estudo do sistema de informação
• Estudo de Caso: de forma a consolidar o conhecimento do analista,
o diagnóstico foi realizado primeiramente com a menor das três empresas, caracterizando o estudo piloto. Desta forma, foram identificadas as dificuldades de utilização do método de trabalho e proposta a sua reformulação para aplicação nas demais empresas.
• Análise dos diagramas elaborados: neste item, foram agrupadas
as informações coletadas das três empresas, com a identificação dos processos
realizados em cada uma das entidades, como também a descrição das informações manuseadas pela empresa para a realização destes processos. A partir da
comparação entre os fluxos identificados nas empresas, procurou-se definir aquele
que fosse mais representativo para as mesmas e indicou-se a sua cadeia de trans-
123
missão. Para este fluxo foram apontadas uma série de recomendações quanto as
informações necessárias para que as empresas tivessem uma melhor qualidade na
execução dos seus processos.
• Proposta de modelagem do fluxo de informação: com base nas
considerações feitas no item anterior, indicaram-se as diretrizes para a modelagem
do fluxo de informação, alterando os fluxos estudados das empresas. Um novo DFD
é elaborado, juntamente com o seu respectivo dicionário de dados. Esta modelagem pode contribuir para uma melhoria do processo de gerenciamento, seja através
da eliminação de duplicidades de informações, da simplificação ou encurtamento
da cadeia, do estabelecimento de mecanismos de controle automatizados ou da
descentralização da estrutura organizacional da empresa.
5.3 DIAGNÓSTICO
Nesta fase, o levantamento e análise dos sistemas existentes tem como objetivo principal a compreensão do estado dos sistemas existentes na empresa. Deve-se procurar identificar os subsistemas, as suas funções, o fluxo geral, as
principais características do processamento e os documentos utilizados.
Esta é talvez a mais importante das etapas, pois permite a caracterização de maneira única do problema ou das oportunidades de melhoria onde se
pretende atuar. Deve ser despendido um tempo adequado para esta atividade, visto
que alterações neste momento serão menos custosas que aquelas realizadas
124
quando o desenvolvimento do sistema já estiver em andamento, às vezes até mesmo inviabilizando a sua conclusão.
O diagnóstico é realizado através das técnicas de coleta de dados:
entrevistas, aplicação das planilhas e observação. De posse destes dados, elaborase o diagrama de fluxo de dados.
5.3.1 Entrevista
Para analisar um determinado processo, o analista precisa conhecer
como o mesmo se desenvolve. É necessário a realização de uma série de entrevistas com os profissionais responsáveis pela realização das atividades inerentes a
este processo. Esta pesquisa deve, inicialmente, ser realizada com os diretores ou
gerentes, pois os mesmos possuem uma caracterização dos processos a nível macro e são capazes de indicar os demais profissionais responsáveis pela realização
do processo em si.
Esta etapa está dividida em duas fases. Na primeira é realizada uma
entrevista estruturada3, com os diretores e gerentes da empresa obtendo-se a caracterização da mesma, com informações relativas ao volume construído nos últimos anos, número de funcionários e equipamentos de produção e de comunicação
disponíveis. Esta forma de abordagem não é rígida, permitindo-se desvios ou comentários sobre determinados pontos; deve-se, porém, manter a linha mestra de
investigação. Na segunda parte da entrevista são elaboradas algumas questões
125
visando identificar e relacionar os processos desenvolvidos pelos entrevistados e a
forma como ocorre a comunicação na empresa.
Após a caracterização do processo, com a identificação dos seus
sub-processos, elabora-se uma lista de todas as funções desempenhadas para a
consecução do processo em estudo juntamente com seus responsáveis. Considerou-se como início do processo o estudo da análise de viabilidade de lançamento
de um empreendimento e como fim, a sua entrega aos clientes incluindo a etapa de
manutenção. Não foi considerada a etapa de avaliação pós-ocupação em virtude da
amplitude de uma pesquisa desta natureza, que necessita de levantamento de dados4 junto aos moradores em prazos bastante longos fugindo ao escopo do estudo
proposto.
Neste ponto, o analista consegue obter em linhas gerais, com base na
sua percepção, a configuração do sistema presente na empresa, seus sub-sistemas
e a interface entre os mesmos, localizando o processo de estudo dentro deste panorama.
Na segunda fase, procede-se a uma nova série de entrevistas junto
aos diretores e gerentes, bem como junto ao corpo técnico indicado pelos mesmos,
a fim de que pudesse ser melhor caracterizada a existência dos sub-sistemas, como também a interligação entre os mesmos. Estas devem se apoiar em planilhas
3
A entrevista estruturada é baseada em questionários de modo a se obter informações bem definidas
e menos intuitivas, baseadas nos registros da empresa.
4
Para descrição de APO ver ORNSTEIN, Sheila e ROMERO, Marcelo, Avaliação Pós-Ocupação do
Ambiente Construído. São Paulo: Studio Nobel, EDUSP, 1992 e da mesma autora Ambiente Construído e Comportamento. São Paulo: Studio Nobel, FUPAM, 1995 e vários artigos no ENTAC e
FAUUSP.
126
desenvolvidas para obtenção dos dados do DFD e estão melhor explicitadas no
próximo item.
5.3.2 Planilha
Ao analisar o sistema de informação nas empresas, conforme levantado na bibliografia (ver item 4.5.2) a melhor ferramenta que temos disponível para a
sua representação gráfica é o diagrama de fluxo de dados. Constatamos também
que estes dados devem ser coletados junto aos profissionais envolvidos, através de
entrevistas e de análise de documentos, tais como: memorandos, procedimentos,
formulários.
Para ajudar na organização dos dados levantados, foi adaptada uma
planilha desenvolvida por Amorim (1996), que facilita a obtenção dos dados
e aponta o fluxo de informações entre as entidades envolvidas no processo, conforme apresentado na figura 5.2.
Nesta planilha estão relacionados, para cada profissional, os dados
referentes às trocas de informações:
a) de quem recebeu (emitente) e para quem enviou (destinatário) a informação;
b) a discriminação da informação recebida e enviada;
c) o tipo de transmissão da informação: se verbal, documento, computadorizado (para as informações recebidas e emitidas);
127
d) o nome do documento e se for o caso, o código (para as informações recebidas e emitidas);
e) a avaliação quanto à informação recebida (satisfatório, insuficiente
ou difícil);
Figura 5.2 - Planilha para pesquisa de Diagrama de Fluxo de Dados (DFD)
Legenda:
Tipo (T)
Verbal
Documento
Computadorizado
Avaliação (A)
Satisfatório
Insuficiente
Difícil
Funcionário:
Setor:
Cargo/Função:
Responsável imediato:
Dados Recebidos
Emitente
Discriminação
Matrícula/código:
Matrícula/código:
Dados Emitidos
Nome do
T documento
Código
A Comentários
Processo
Discriminação
Nome do
T documento
Código
Destinatário
128
129
f) comentários sobre a informação recebida, que o entrevistado julgar
importante;
g) nome do processo a que está associada;
A proposta é de que esta planilha seja preenchida pelo analista quando da entrevista do mesmo com os profissionais previamente determinados. A hipótese considerada é de que as pequenas empresas não possuem departamentos
formais para a execução de algumas tarefas, sendo as mesmas realizadas pelos
próprios proprietários. O preenchimento das planilhas de forma individual por parte
dos mesmos poderia se tornar em um entrave para a participação da empresa na
pesquisa, pois os mesmos manipulam uma grande quantidade de informações e,
por conseguinte, tem pouco tempo disponível para o preenchimento destas planilhas. Além disto, tinha-se o pressuposto que o preenchimento das planilhas pelos
próprios entrevistados ficaria incompleto já que os mesmos não se lembrariam de
todas as informações que manipulam diariamente. O preenchimento das planilhas
por parte do analista permite que o mesmo, ao fazer o cruzamento das informações
coletadas junto aos diferentes profissionais, identifique as informações em falta na
planilha de um determinado profissional e retorne ao mesmo para complementar o
levantamento de dados.
O período inicialmente estimado para a realização destas etapas foi
de um mês para cada uma das empresas, através de uma visita semanal as mesmas, tendo sido depois alterado em virtude das dificuldades relatadas no estudo de
caso apresentado.
130
Durante a realização das entrevistas devem ser analisados os documentos referentes ao estudo que forem disponibilizados pela empresa, a fim de melhor caracterizar as informações que estarão sendo coletadas.
5.3.3 Observação
É utilizada para a coleta das informações não identificadas pelas duas
primeiras ferramentas ou para confirmação daquelas já levantadas.
As observações deverão ser realizadas no ambiente de trabalho, nos
períodos de espera pelo entrevistado, de maneira a fornecer uma melhor percepção
da quantidade de atividades desempenhadas, bem como do papel do entrevistado
nos processos de tomada de decisão.
Com base nas informações obtidas, sejam através das entrevistas,
sejam pela coleta de dados através da aplicação das planilhas e, ainda, pelas observações realizadas, parte-se para a diagramação do DFD do processo que está
sendo analisado.
5.3.4 Diagrama de Fluxo de Dados (DFD)
À medida que as entrevistas forem realizadas, o analista deve proceder a elaboração de um esboço do diagrama de fluxo de dados do processo em
análise, de forma a melhor caracterizá-lo. As dúvidas que porventura possam surgir
deverão ser sanadas a cada nova entrevista, onde o esboço inicial deverá ser apre-
131
sentado e discutido junto aos funcionários, confrontando a percepção do analista
com aquela que ocorre na prática. Isto se justifica, pois são os funcionários que
possuem um melhor domínio da atividade que desenvolvem.
Após a sua elaboração final, o analista deverá retornar à empresa para
fazer uma verificação final junto aos profissionais envolvidos ao longo do processo.
Tendo em vista o objetivo final pretendido neste trabalho, que é o de
estabelecer um modelo conceitual para o fluxo de informações nas pequenas empresas, alguns parâmetros foram definidos para o desenho do DFD. A medida que
as informações forem coletadas elas deverão ser agrupadas e cada grupo nomeado, procurando-se estabelecer um padrão para diminuir a quantidade de linhas que
representam o fluxo de dados e não comprometer a visualização do processo em
análise.
Após o desenho dos DFD, os fluxos de dados deverão ser relacionados, montando-se os dicionário de dados (item 4.5.2) correspondentes. Neste caso,
não serão mostradas as origens e os destinos, que serão identificados através da
leitura do diagrama.
5.4 ESTUDO PILOTO
A proposta inicial deste trabalho era analisar o sistema de informação
em três empresas. A fim de que o método pudesse ser inicialmente testado, optouse por começar a sua utilização na menor das três empresas destacadas, de forma
que as dificuldades ou deficiências do método pudessem ser examinadas e o mé-
132
todo aperfeiçoado para as aplicações posteriores. Além disso, esperava-se que o
método fornecesse um conhecimento para o analista de forma gradativa, perpassando todas as entidades envolvidas no processo.
5.4.1 Caracterização da empresa do estudo piloto (Empresa “A”)
A primeira etapa deste plano, realizada em junho de 97, foi baseada
em uma série de entrevistas com os responsáveis pela empresa, para formar o entendimento do processo de gerenciamento desta empresa. Inicialmente, o analista
expôs os seus objetivos e a metodologia a ser empregada no estudo em questão,
de forma que o entrevistado se sentisse a vontade para responder às questões formuladas. As respostas foram organizadas e a partir daí foi obtida a caracterização
da empresa, descrita a seguir.
A empresa estudada é voltada para a construção de residências unifamiliares para classe média e alta e, em menor escala, para a execução de reformas. É nova no mercado, e está atuando há cerca de 3 anos, sendo a maioria das
contratações realizadas no regime de administração. A empresa atua no centro urbano da cidade e trabalha normalmente com uma obra principal por vez, empregando em média 20 funcionários.
A empresa é formada por dois profissionais, engenheiros civis, que
possuem uma divisão de atribuições. O sócio 1 (técnico - administrativo) responde
pelos aspectos administrativos da empresa, tais como a coordenação da contabilidade, do departamento pessoal, das compras administrativas. Fica a seu cargo
133
também a atividade comercial, configurada pela orçamentação, elaboração de propostas e documentação para concorrências. Além destas atividades, ele é o responsável pelas pequenas obras de reformas.
O sócio 2 (técnico) assume a parte técnica e é o responsável pelas
obras “principais” e pelas atividades inerentes às mesmas, tais como: compras, planejamento e controle. No nível inferior, temos o pessoal administrativo no escritório e
os encarregados e operários nas obras.
A empresa mantém um planejamento estratégico informal, onde as diretrizes são estabelecidas de forma a que a estrutura não necessite ser aumentada.
Houve períodos de maior atividade que obrigaram a empresa a contratação de um
engenheiro para uma obra específica, mas não é intenção dos sócios que esta situação se repita, pois pretendem manter as atividades nas suas mãos.
A execução das tarefas é realizada na sua maioria por pessoal próprio, sendo sub-empreitados serviços tais como: instalações elétricas e hidráulicas,
montagem de estrutura e cobertura metálica e esquadrias metálicas e de madeira.
Entretanto, mesmo para os funcionários próprios da empresa, existe a contratação
por medição de serviços, ou seja, a tarefa, onde o trabalho do operário é pago em
função do que ele produz.
5.4.2 Descrição do estudo piloto
134
O prazo inicial previsto para a realização deste estudo foi de um mês.
A partir das entrevistas realizadas determinou-se o sistema funcional que compõe o
sistema gerencial da empresa, com a identificação das entidades presentes e levantaram-se os dados sobre a troca de informações entre estas entidades, através
da aplicação da planilha. Nesta empresa, como as atividades de gerenciamento
estão centradas nas mãos dos sócios, as planilhas foram aplicadas aos mesmos.
Durante as entrevistas eram analisados os documentos apresentados
pela empresa sobre a troca de informações como, por exemplo, as planilhas de orçamento, cronogramas, folha de ponto, etc. Eram, também, realizadas observações
do ambiente de trabalho do entrevistado, nos momentos de espera pelo mesmo ou
durante as interrupções que acabaram ocorrendo durante a realização das entrevistas, apesar do cuidado de se preparar os locais de reunião.
Embora a entrevista tenha permitido um maior entendimento de como
as atividades são desempenhadas, elas estavam sujeitas às disponibilidades de
tempo do entrevistado. Apesar dos mesmos se mostrarem dispostos a responder às
questões formuladas, não desejavam que as mesmas se estendessem, pois consideravam que estavam tendo diminuído o próprio tempo para a realização das suas
devidas atribuições. O prazo de um mês não foi suficiente para o levantamento dos
dados necessários para fechamento do processo. Na empresa do estudo piloto foram ainda realizadas outras visitas, posteriores ao levantamento de dados das outras duas empresas, durante o segundo semestre de 97, num total de cinco períodos de entrevistas.
135
Quanto à planilha utilizada, vimos que a mesma serviu como um roteiro
a ser seguido. Entretanto, o seu preenchimento quando direcionado aos diretores e
gerentes, se mostrou inoperante, pois os mesmos tinham maior facilidade para expressar o encaminhamento de uma informação da diretriz até o momento da ação
propriamente. Como um mesmo profissional é responsável por vários processos,
ele acompanhava a informação através destes processos, sem se prender somente
a responder a um único processo de cada vez.
Com relação a representação do fluxo de informação foi feita uma “adaptação” do conceito de DFD onde, ao invés de processos, indicaram-se pessoas. Esta representação permitiu um maior entendimento da sistemática de gerenciamento de projeto, uma vez que mostrou como ocorre a troca de informações entre
as entidades identificadas na empresa. Como possue um número reduzido de funcionários para a realização dos sub-processos necessários, as entidades podem
ser diretamente correlacionadas aos funcionários. Os fluxos foram analisados a partir das pessoas e na etapa posterior, sugeriu-se a modelagem do fluxo, considerando-se então o conceito original do DFD, com processos, fluxos de informação, entidades e depósitos de dados.
Como conclusão, o estudo piloto se mostrou capaz de diagnosticar a
situação da empresa, baseado na percepção que os entrevistados possuem da
realização do processo em estudo. Tendo em vista o porte das empresas, onde a
maioria das decisões são tomadas pelos próprios proprietários da empresa, este
tipo de estudo deve se basear nestes profissionais.
136
5.5 REFORMULAÇÃO DA METODOLOGIA PROPOSTA
Após a realização do estudo piloto, algumas considerações precisam
ser feitas para que se obtenha um maior rendimento na aplicação da pesquisa nas
próximas empresas. Estas dizem respeito, basicamente, a preparação das entrevistas e ao tempo necessário para a coleta de dados.
Como se supunha, nas pequenas empresas, existe um acúmulo de
funções que devem ser desempenhadas pelos tomadores de decisão, que na maioria dos casos são os próprios donos das empresas. Apesar dos dirigentes das empresas selecionadas se mostrarem dispostos a participar de pesquisas desta natureza, muitas vezes não compreendem o objetivo e vantagens de trabalhos desta
natureza, que exigem uma maior disponibilidade de tempo do analista para conseguir o agendamento das entrevistas. Para as demais empresas foi dispendido um
tempo maior na realização da primeira entrevista, de modo a buscar um maior comprometimento dos dirigentes na realização deste trabalho.
Para a coleta de dados através da aplicação da planilha foi estimado
um prazo de dois meses com uma visita semanal a cada empresa, sendo o esboço
do DFD analisado junto com o entrevistado, para esclarecimento das dúvidas que
porventura fossem surgindo ao longo do desenvolvimento deste estudo.
6 ESTUDO DE CASO E ANÁLISE DOS DADOS
O levantamento de dados foi realizado em três empresas construtoras
atuantes na cidade em obras de edificações habitacionais. Foram selecionadas
empresas que, além das características técnicas apresentadas, se mostraram dispostas a fornecer os dados almejados, permitindo o contato do analista com os vários níveis hierárquicos da empresa.
Apesar de pequeno, o número de empresas analisadas, que representa em torno de 5% do total das empresas da região, compõe um panorama significativo, tendo em vista o levantamento realizado por Hippert (1998). Segundo a
autora, as estruturas organizacionais das empresas da região se apresentam com
pequenas variações, sendo a maioria delas gerenciadas pelos próprios sócios proprietários, com uma distribuição de atribuições entre os mesmos. Além disto, foram
identificadas algumas simplificações com relação às entidades presentes no processo. No levantamento realizado nas três empresas verificou-se que as mesmas
não realizam a contabilidade, sendo esta repassada a um escritório de terceiros. O
setor de contabilidade indicado no diagrama, representa apenas a função de organização da documentação que deve ser enviada para o contador tercerizado. Ainda
com relação aos intervenientes atuantes no proces136
137
so, verificou-se que as empresas contam como uma assessoria jurídica também
sub-contratada, sendo os demais intervenientes analisados individualmente na medida em que as empresas forem sendo apresentadas.
Desta forma, as conclusões obtidas servem como referência para um
maior entendimento do processo construtivo e, posteriormente, para a estruturação
de um sistema de informação mais adaptado às características do setor.
6.1 EMPRESA “A”
Para a empresa “A”, objeto do estudo piloto, após a realização das
demais entrevistas, foi elaborado o seu diagrama de fluxo de dados que está mostrado na figura 6.1, considerando as adaptações utilizadas para a representação
deste diagrama já discutidas no item 5.4. O dicionário de dados respectivo está no
quadro 6.1. O processo de produção, referente as atividades desenvolvidas no canteiro de obras foi explodido e está representado na figura 6.2, com o seu dicionário
de dados mostrado no quadro 6.2.
A identificação dos processos internos as entidades apresentadas,
bem como as informações utilizadas pelas mesmas para a realização destes processos foram agrupadas junto com as informações obtidas das demais empresas e
estão apresentadas nos quadros 6.7 a 6.15 a seguir.
138
Cliente
Cons.Jurídico
Solicitação de orçamento
Pagamentos
Proposta
Contrato
Projetista
Causas Trabalhistas
Projetos
Metas de produção
Taxa de BDI
Projetos
Diretoria
Projetos/Comp
Metas de
Produção
Planilha de custo
Proposta/Contrato
Disponibilidade financeira
Andamento da Obra
Cotações/Certidões
Projetos Aprovados
Sec/Recep
Solic.
Serviços
Corresp./Relat.
Solic. cotações
Projetos + certidões
Mensageiro
Ger. Técnica
Ger.Adm/Fin.
Planilha de Custo/Cronogramas
Projetos aprovados
Relatório
Consolidado
Receb.
Programação trab.
Projetos executivos
Planilha de custo
Andamento
Obra
Produção
Solicitação de materiais
Notas fiscais
Contador
Cheques
Prog.pag.
Cópias
Cheques
Suprimento
lançamentos
Notas Fiscais
Conf.
Ctas. a Pagar
Contabilidade
Folha de Med.
Folha pag.
Contra-cheques/recibos
Comunicação contratação
Solicitação pessoal atendida
Cartão de ponto novatos
Pagamentos efetuados
Folha pag.
Folha Med.
D. Pessoal
Folha pag.
Folha Med.
Cartões Ponto Conferidos
Medições Autorizadas
Encaminh. p/ Contratação
Solic. Pessoal
Contra-cheques/recibos assinados
Figura 6.1 - Diagrama de fluxo de dados do Estudo Piloto (Empresa A)
139
Quadro 6.1 - Dicionário de Dados da Empresa A - Estudo Piloto da figura 6.1
Informação
Andamento da obra
Cartões de ponto conferidos
Cartão de ponto novatos
Causas trabalhistas
Cheques
Certidões
Comunicação contratação
Contra-cheques/recibos
C.cheques/recibos assinados
Contrato
Cópias cheques
Correspondência/Relatórios
Cotações
Cronograma
Disponibilidade financeira
Encaminham. p/ contratação
Folha med.
Folha pag.
Lançamentos
Medições autorizadas
Metas de produção
Notas fiscais
Notas fiscais conferidas
Pagamentos
Pagamentos efetuados
Planilha de custo
Proposta
Prog. pag.
Programação trab.
Projetos
Projetos/Comp.
Projetos aprovados
Projetos executivos
Recebimentos
Relatório consolidado
Solic. cotações
Solicitação serviços
Solicitação de orçamento
Solicitação de materiais
Solicitação pessoal
Solicitação pessoal atendida
Taxa de BDI
Descrição da Informação
Informações verbais sobre o andamento físico da obra.
Cartões de ponto já assinados e conferidos pelo encarregado.
Cartões enviados às obras após contratação.
Representação da empresa junto a estas causas.
Pagamentos das notas fiscais, medições e folha de pessoal.
Documentos para aprovação e licença em órgãos públicos.
Informe verbal sobre a contratação de pessoal.
Pagamentos dos operários e sub-empreiteiros.
Recibos dos pagamentos de mão-de-obra efetuados.
Documento do acordo para execução do empreendimentos.
Acompanham os cheques que vão para colher assinaturas.
Documentos enviados aos clientes da obra em execução.
Cotações de materiais para orçamento e aquisição.
Programação de execução da obra, quando ela é acordada.
Disponibilidade financeira da empresa em função dos recebimentos
dos clientes e desembolsos na obra.
Encaminhamento dos operários selecionados pelo encarregado.
Total da despesa a ser efetuada com a mão-de-obra terceiros.
Total da despesa a ser efetuada com a mão-de-obra própria.
Relação dos pagamentos efetuados para lançamento contábil.
Medições dos serviços de terceiros autorizadas pelo engenheiro.
Metas com relação à prazo, qualidade e custo.
Notas fiscais dos materiais recebidos na obra e carimbadas.
Notas fiscais dos materiais, conferidas com o pedido feito.
Pagamentos efetuados pelo cliente.
Relação dos pagamentos efetuados para lançamento contábil.
Planilha de custo, com qte. e custo de materiais orçados.
Proposta para execução do empreendimento.
Programação dos pagamentos a serem efetuados na semana.
Prog.das datas marcos, alteradas conf. Disponibilidade financeira
Projetos recebidos projetistas: arquitetura e complementares.
Projetos complementares recebidos dos projetistas.
Projeto arquitetônico aprovado com alvará para construção.
Projetos arquitetônico aprovado e complementares.
Lançamentos dos recebimentos de clientes na contabilidade.
Relatórios contábeis consolidados por obra e para a empresa.
Cotações de material para orçamento e aquisição.
Serviços de rua (banco, xerox, pagamentos, material consumo).
Solicitação de orçamento para execução do empreendimento.
Materiais para o próximo dia ou semana, conforme prog. serviço.
Gestão de pessoal: férias, guias para exames, demissão, etc.
Atendimento às solicitações de gestão de pessoal.
Taxa de Benefícios e custos indiretos para aplicar à obra.
140
Ger. Técnica
Cartões de ponto conferidos
Medições Autorizadas
Encaminhamento p/ contratação
Solicitação pessoal
Contra-cheques/recibos assinados
Programação trab.
Projetos executivos
Planilha de custo
Suprimento
D. Pessoal
Contra-cheques/recibos
Cartão de ponto novatos
Comunicação contratação
Solicitação pessoal atendida
Andamento Obra
Engenheiro
Solicitação de materiais
Notas fiscais
Projetos executivos
Programação serviço
Comunicação contratação
Cartão de ponto novatos
Autorização p/ contratação
Solicitação pessoal atendida
Solicitação de mão-de-obra
Solicitação de materiais
Cartões de ponto conferidos
Notas fiscais
Medição dos serviços
Andamento da Obra
Encaminhamento p/ contratação
Solicitação pessoal
contra-cheques
recibos
Encarregado
Negociação Serviços
Ordens de Serviço
Cartão de ponto novatos
Distribuição material/ferramenta
Café da manhã
Solicitação pessoal atendida
Cartão de ponto assinado
Solicitação material/ferramenta
Solicitação pessoal
Operários
Figura 6.2 - Diagrama de fluxo de dados do Estudo Piloto (Empresa A) - Explodido Produção
141
Quadro 6.2 - Dicionário de Dados da Empresa A - Estudo Piloto (Explodido) da figura 6.2
Informação
Andamento da obra
Autorização p/ contratação
Café da manhã
Cartões de ponto assinados
Cartão de ponto novatos
Cartões de ponto conferidos
Comunicação contratação
Contra-cheques/recibos
C.cheques/recibos assinados
Distribuição de mat./ferram.
Encaminh. p/ contratação
Medição dos serviços
Medições autorizadas
Negociação serviços
Notas fiscais
Ordens de serviço
Planilha de custo
Programação serviço
Programação trab.
Projetos executivos
Solicitação de materiais
Solicitação material/ferram.
Solicitação pessoal
Solicitação pessoal atendida
Solicitação de mão-de-obra
Descrição da Informação
Informações verbais sobre o andamento físico da obra.
Autorização para o encarregado proceder a seleção de pessoal.
Distribuição do café da manhã para os operários.
Controle das horas para pagamento.
Cartões enviados às obras após contratação.
Cartões de ponto já assinados e conferidos pelo encarregado.
Informe verbal sobre a contratação de pessoal.
Pagamentos dos operários e sub-empreiteiros.
Recibos dos pagamentos de mão-de-obra efetuados.
Materiais e ferramentas guardados no "almoxarifado" da obra.
Encaminhamento dos operários selecionados pelo encarregado.
Medição dos serviços executados por sub-empreiteiros.
Medições dos serviços de terceiros autorizadas pelo engenheiro
Acerto com os operários das tarefas a serem executadas.
Notas fiscais dos materiais recebidos na obra e carimbadas.
Após a negociação, definição dos serviços a serem executados.
Planilha de custo, com qte. e custo de materiais orçados.
Programação do serviço para uma semana, às vezes diário.
Prog. das datas marcos, alteradas conf. Disponibilidade finan.
Projeto arquitetônico aprovado e complementares.
Materiais para o próximo dia ou semana, conforme prog. serviço.
Solic. material/ferram. existente na obra para consumo no dia.
Gestão de pessoal: férias, guias p/ exames, demissão, etc.
Atendimento às solicitações de gestão de pessoal.
Pessoal necessário para cumprir metas programadas.
6.2 EMPRESA “B”
Nesta empresa foram agendados um maior número de entrevistas,
que se iniciaram no mês de agosto de 1997. Elas se estenderam ao longo do segundo semestre do mesmo ano, tendo ainda algumas visitas quando do encerramento do presente estudo em meados de 1998, num total de seis períodos de entrevistas.
142
6.2.1 Caracterização da empresa “B”
A empresa B é formada por três sócios, atuante no mercado há aproximadamente 18 anos, trabalhando essencialmente com edifícios residenciais multifamiliares localizados no centro urbano da cidade, para as classe média ou alta.
Possui em torno de 40 funcionários, com uma média de produção anual em torno
dos 3000 m2, onde as tarefas gerenciais ficam divididas entre os sócios.
O processo construtivo que vem sendo utilizado é o tradicional, com
estruturas em concreto armado, alvenaria de vedação e revestimentos argamassados.
Dois dos sócios são engenheiros e assumem a parte técnica, enquanto o terceiro, administrador de empresas, a parte administrativa e financeira. Desta
forma, na parte técnica estão atribuídas as funções relativas aos projetos, obras,
suprimento e planejamento e controle (tanto no nível tático, definindo um determinado empreendimento, quanto no operacional, definindo estratégias de serviços). Na
parte administrativa temos o departamento pessoal, contabilidade e a comercial
(contratos e divulgação dos empreendimentos e empresas).
Em nível inferior, identificamos no escritório três profissionais administrativos e, nas obras, os encarregados e operários.
A empresa tem uma presença marcante em determinados bairros vizinhos, onde concentra a sua atuação, sendo a localização dos empreendimentos
143
um elemento facilitador para o gerenciamento, em virtude da redução das distâncias
entre o escritório e a obra e mesmo entre as obras.
A empresa trabalha normalmente com pessoal próprio, sendo subempreitados os serviços mais específicos, tais como montagem de estrutura metálica, esquadrias metálicas e de madeira e forro de gesso.
Ainda com relação a mão-de-obra, somente dois operários não são
alfabetizados, mas apenas um possui formação SENAI. A empresa oferece como
benefícios o café da manhã, vale transporte, assistência médica e odontológica e
cursos de treinamento para segurança do trabalho, envolvendo a CIPA, ministrados
pelo SESI.
Segundo um dos entrevistado a rotatividade é grande para os serventes, que permanecem na obra normalmente pelo prazo de 2 a 3 meses. Já para os
oficiais esta rotatividade é bem menor, dado assumido empiricamente uma vez que
a empresa não dispõe de levantamentos neste sentido.
6.2.2 Diagrama de fluxo de dados (DFD)
Como destacado anteriormente, apesar da existência de várias funções na empresa, elas são desempenhadas pelos próprios sócios e, portanto, as
planilhas foram aplicadas aos mesmos, com o intuito de identificar o sistema gerencial existente na empresa. Os diagramas de dados estão representados nas figuras
6.3 e 6.4, com os respectivos dicionários de dados nos quadros 6.3 e 6.4.
144
Projetista
Consultor
Jurídico
Especificações básicas
Solicitação Projetos
Projetos
Planilha de custo
Contrato
Diretoria
Projetos
Metas de Produção
Taxa BDI
Alterações de contratos
Sec/Recep
Solic.
Serviços
Relatório
Correspondência
Cotações
Relatórios
Cotações
Relatório
consolidado obra
Ger.Adm/Fin.
Relatório Consolidado
lançamentos
Programação trab.
Projetos Analisados
Planilha de custo
Autorização contrat.
Pag.
Disponibilidade Financeira
Planilha de Venda/Cronogramas
Ger. Técnica
Cliente
Solic. cotações
Rascunho Proposta/Rel
Solic. cotações
Contador
Produção
Contabilidade
Prog.
pag.
Cópias
Cheques
Pagamentos efetuados
Suprimento
Solicitação materiais
Notas Fiscais
Envelopes
Recibos
Cartão
Ponto
Medições
Autorizadas
Autorização
Contratação
Solic. alteração
de projeto
Contrato
Mensageiro
Andamento
Obra
Índices
Solicitação
Pessoal
Especificações Contratos
Causas Trabalhistas
Folha pag.
Medições
Cheques
Notas
Fiscais
Conf.
Ctas. a Pagar
Pedido de vale
Recibos M.Obra Assinados
Envelopes
Recibos/Vales
Folha de Medição
Inf. vales
Cartão de ponto novatos
Comunicação contratação
RAIS
Folha pag.
Medições
D. Pessoal
Figura 6.3 - Diagrama de fluxo de dados da Empresa B
145
Quadro 6.3 - Dicionário de Dados da Empresa B da figura 6.3
Informação
Andamento da obra
Alterações de projetos
Autorização p/ contratação
Cartões de ponto conferidos
Cartão de ponto novatos
Causas trabalhistas
Cheques
Comunicação contratação
Contra-cheques/recibos
C.cheques/recibos assinados
Contrato
Cópias cheques
Correspondência/Relatórios
Cotações
Cronograma
Disponibilidade financeira
Encaminham. p/ contratação
Especificações básicas
Especificações contratos
Folha med.
Folha pag.
Índices
Inf. Vales
Lançamentos
Medições autorizadas
Metas de produção
Notas fiscais
Notas fiscais conferidas
Pag.
Pagamentos efetuados
Pedido de vale
Planilha de custo
Planilha de venda
Proposta
Prog. pag.
Programação trab.
Projetos
Projetos analisados
Relatório consolidado ou obra
Solic. alteração de projeto
Solic. cotações
Solicitação pessoal
Solicitação pessoal atendida
Solicitação Projetos
Solicitação serviços
Solicitação de materiais
Solicitação de mão-de-obra
Taxa de BDI
Descrição da Informação
Informações verbais sobre o andamento físico da obra.
Alterações nos projetos depois do preço aprovado pelo cliente.
Da gerência, após ver disponibilidade da empresa.
Controle das horas para pagamento.
Cartões enviados às obras após contratação.
Representação da empresa junto a estas causas.
Pagamentos das notas fiscais, medições e folha de pessoal.
Informe verbal sobre a contratação de pessoal.
Pagamento dos operários e sub-empreiteiros.
Recibos dos pagamentos de mão-de-obra efetuados.
Documento do acordo de compra e venda do imóvel.
Acompanham os cheques que vão para colher assinaturas.
Documentos enviados aos clientes da obra em execução.
Devolve cotações de materiais de consumo e para orçamentos.
Programação de execução da obra, quando ela é iniciada.
Disponibilidade financeira da empresa em função dos recebimento
dos clientes e desembolsos da obra
Encaminhamento dos operários selecionados pelo encarregado.
Metas adotadas para a execução dos projetos.
Dados para elaboração do contrato.
Total da despesa a ser efetuada com a mão-de-obra terceiros.
Total da despesa a ser efetuada com a mão-de-obra própria.
Índices de medições de tarefas para alimentar futuros orçamentos
Informação sobre vales feitos aos operários.
Relação dos pagamentos efetuados para o contador.
Medições dos serviços executados por terceiros e autorizadas.
Metas com relação à prazo, qualidade e custo.
Notas fiscais dos materiais recebidos na obra.
Notas fiscais dos materiais, conferidas com o pedido feito.
Pagamento realizado pelos clientes.
Relação dos pagamentos efetuados.
Pedido de vale feito pelos operários.
Planilha de custo da obra orçada.
Planilha de venda da obra orçada incluindo o BDI.
Proposta de venda ou p/ cobrir custos de alterações de projeto.
Programação dos pagamentos a serem efetuados na semana.
Prog. das datas marcos, alteradas conf. Disponibilidade financeira
Projetos executivos recebidos dos projetistas arq. e complem.
Projetos executivos analisados verificando interferências.
Relatórios contábeis por obra e para a empresa.
Alterações principalamente na cozinha e rebaixamento teto.
Cotações para material de consumo e orçamento.
Gestão de pessoal: férias, guias para exame, demissões, etc.
Atendimento às solicitações de gestão de pessoal.
Incialmente arquitetônico e de posse deste os demais.
Serviços de banco, cópias, pagamentos, etc. na rua.
Materiais a serem consumidos na próxima semana.
Pessoal necessário para cumprir metas programadas.
Taxa de Benefícios e custos indiretos para aplicar à obra.
146
Ger. Técnica
Programação trab.
Projetos Analisados
Planilha de custo
Autorização p/ contratação
Suprimento
D. Pessoal
Solicitação pessoal
Cartões de ponto conferidos
Medições Autorizadas
Encaminhamento p/ contratação
Contra-cheques/recibos assinados
Andamento Obra
Índices
Solicitação de
mão-de-obra
medições autorizadas
Contra-cheques/recibos
Cartão de ponto novatos
Comunicação contratação
Solicitação pessoal atendida
Ctas. a Pagar
Pedido de vale
Engenheiro
Solicitação de materiais
Notas fiscais
Projetos analisados
Programação serviço
Comunicação contratação
Cartão de ponto novatos
Autorização p/ contratação
Solicitação de mão-de-obra
Solicitação de materiais
Cartões de ponto conferidos
Notas fiscais
Medição dos serviços
Andamento da Obra
Pedido de vale
Encaminhamento p/ contratação
contra-cheques/
recibos
Encarregado
Negociação Serviços
Ordens de Serviço
Cartão de ponto novatos
Distribuição material/ferramenta
Café da manhã
Cartão de ponto assinado
Solicitação material/ferramenta
Pedido de vale
Operários
Figura 6.4 - Diagrama de fluxo de dados da Empresa B (Explodido Produção)
147
Quadro 6.4 - Dicionário de Dados da Empresa B (Explodido) da figura 6.4
Informação
Andamento da obra
Autorização p/ contratação
Café da manhã
Cartão de ponto assinados
Cartão de ponto novatos
Cartões de ponto conferidos
Comunicação contratação
Contra-cheques/recibos
C.cheques/recibos assinados
Distribuição de mat./ferram.
Encaminh. p/ contratação
Índices
Medição dos serviços
Medições autorizadas
Negociação serviços
Notas fiscais
Ordens de serviço
Pedido de vale
Planilha de custo
Programação serviço
Programação trab.
Projetos analisados
Solicitação pessoal
Solicitação pessoal atendida
Solicitação materiais
Solicitação material/ferram.
Solicitação de mão-de-obra
Descrição da Informação
Informações verbais sobre o andamento físico da obra.
Da gerência, após ver disponibilidade da empresa.
Distribuição do café da manhã para os operários.
Cartões assinados pelos operacionais.
Cartões enviados às obras após contratação.
Controle das horas para pagamento.
Informe verbal sobre a contratação de pessoal.
Pagamentos dos operários e sub-empreiteiros.
Recibos dos pagamentos de mão-de-obra efetuados.
Distribuição dos materiais e ferramentas para os operários.
Encaminhamento dos operários selecionados pelo encarregado.
Índices de medição de tarefas para alimentar futuros orçamentos
Medição dos serviços executados por subempreiteiros.
Medições dos serviços executados por terceiros e autorizados.
Acerto com os operários das tarefas a serem executadas.
Notas fiscais dos materiais recebidos na obra.
Após a negociação, definição dos serviços a serem executados.
Pedido de vale feito pelos operários.
Planilha de custo da obra orçada.
Programação do serviço num horizonte de uma semana.
Programação das datas marcos, alteradas conf. dispon. finan.
Projetos executivos analisados verificando interferências.
Gestão de pessoal: férias, guias para exames, demissão, etc.
Atendimento às solicitações de gestão de pessoal.
Materiais a serem consumidos na próxima semana.
Materiais e ferramentas guardados num "almoxarifado" na obra.
Pessoal necessário para cumprir metas programadas.
6.3 EMPRESA “C”
A medida que os levantamentos foram realizados o analista adquiriu
uma maior carga de informações sobre o sistema gerencial de uma empresa de
construção e por isso esta empresa, a maior das três, foi escolhida para ser analisada por último.
As entrevistas iniciaram-se no mês de outubro de 1997, prosseguindose do final deste ano até o início de 1998, tendo ainda algumas visitas em meados
de 1998 quando da conclusão deste estudo, completando um total de oito períodos.
148
Como as entrevistas iniciaram-se no final do ano, elas sofreram uma série de interrupções. Neste período a empresa recebe um fluxo maior de clientes na sua sede,
que a procuram para realizarem os pagamentos das parcelas intermediárias dos
contratos. Assim, os entrevistados eram requisitados para esclarecimentos, negociação de pagamentos, etc.
6.3.1 Caracterização da empresa “C”
A empresa C está atuando no mercado a cerca de 20 anos. Faz parte de um grupo de cinco empresas, sendo ela a que primeiro surgiu. Ela está voltada para o mercado de incorporação, com edifícios residenciais de múltiplos andares voltados para a classe média/baixa, com uma média anual de produção de
8000 m2.
A empresa é formada por dois sócios, engenheiros civis e tem cerca
de 130 funcionários. Destes, dois são profissionais de nível superior atuando nas
áreas de projeto de estrutura e de instalações.
Apesar de não atender ao critério de pequena empresa (ter menos
que 100 empregados ou produção inferior a 3000 m2), ela foi escolhida por concentrar todas as atividades de gerenciamento nas mãos dos proprietários.
Desta forma, contemplamos todas as entidades presentes numa empresa que desenvolve um empreendimento, seja por meio de empreitada de serviços, ou por administração ou, ainda, por incorporação. Cobriu-se assim um grande
número de opções de tratamento das informações.
149
Um dos sócios responde pela definição dos projetos arquitetônicos e
pela área comercial com os contatos com os clientes e divulgação da imagem da
empresa. O outro sócio assume a parte de obra, os contatos com cliente que solicitam alterações e o acompanhamento dos corretores que executam as vendas.
No nível imediatamente abaixo identificamos o departamento técnico,
responsável pelos projetos de estrutura e instalações, contando com uma assessoria externa de um calculista para situações não convencionais (contenções, por exemplo). A seguir temos o departamento pessoal, contabilidade e compras que funcionam com a supervisão dos dois sócios. No escritório temos ainda os funcionários administrativos e os estagiários. Na obra existem três profissionais, chamados
de “administrativos”, que correspondem ao encarregados, e atendem a todas as
obras da empresa. Em algumas obras, dependendo do estágio em que se encontra,
existem os que são chamados de “gerentes de obra”, que são operários que, apesar de não serem encarregados, são designados para responder pela obra.
Com relação à mão-de-obra, a empresa trabalha com pessoal próprio,
sendo tercerizados os serviços como: instalações elétricas (ex-funcionários), pintura, sinteco, esquadrias de alumínio, serralheria, porteiro eletrônico. Segundo um dos
entrevistados é baixo o índice de rotatividade (baseado na sua percepção, uma vez
que a empresa não aponta estes indicadores), existindo funcionários com mais de
10 anos de casa. A rotatividade é maior nos ajudantes e novatos, pois ainda segundo aquele entrevistado, estes ainda não incorporaram à filosofia da empresa. Os
operários são avaliados trimestralmente pelo engenheiro, que usa de sua percepção para pontuar em uma planilha aspectos de produtividade, de compreensão do
150
trabalho, de colaboração e de evolução profissional, servindo de parâmetro para
futuras gratificações e promoções. Na área administrativa, a partir de um determinado tempo de casa, todos os funcionários têm participação nos lucros. Para estes,
existe uma avaliação bimestral, sendo que os próprios sócios são também avaliados.
Como benefícios a empresa oferece o café da manhã, almoço e o café da tarde e convênio médico. Está em fase de estudo um programa de auxílio à
moradia, onde os funcionários (que atendem a alguns requisitos, como tempo de
casa) teriam os terrenos subsidiados.
Nas obras são realizadas algumas reuniões em caráter periódico.
Nestas reuniões, que servem para questionar o desenvolvimento da obra, a presença é obrigatória. A seguir é oferecido um churrasco gratuito para os funcionários.
6.3.2 Diagrama de fluxo de dados (DFD)
Nesta empresa, as atividades de gerenciamento são também desempenhadas pelos próprios sócios, representados nas entidades presentes no diagrama. Após o levantamento dos dados, os DFD’s estão representados nas figuras
6.7 e 6.8, com os respectivos dicionários de dados nos quadros 6.7 e 6.8.
151
Consultor
Estrutura
Projetista
Outros
Projetista
Arq./Estr.
Projetos
Especificações Contratos
Causas Trabalhistas
Especificações básicas
Contrato
Diretoria
Projetos
Metas de Produção
Alterações de contratos
Solic. alteração
de projeto
Sec/Recep
Solic.
Serviços
Cotações
Relatórios
Cotações
Planilha de Venda/Cronogramas
Relatório
consolidado obra
Andamento
Obra
Programação trab.
Solicitação de
Projetos Analisados
mão-de-obra
Autorização contrat.
Pag.
Disponibilidade Financeira
Solic. cotações
Rascunho Proposta/Rel
Solic. cotações
Ger. Técnica
Cliente
Relatório
Correspondência
Contrato
Mensageiro
Ger.Adm/Fin.
Relatório Consolidado
lançamentos
Contador
Contabilidade
Prog.
pag.
Cópias
Cheques
Pagamentos efetuados
Produção
Suprimento
Solicitação materiais
Notas Fiscais
Ponto
Assinado
Medições
Autorizadas
Encaminh. p/
Contratação
Solicitação
Recursos
Consultor
Jurídico
Projeto Arquitetônico
Solicitação Projetos
Projetos
Envelopes
Recibos
Notas
Fiscais
Conf.
Folha pag.
Medições
Cheques
Ctas. a Pagar
Recibos Assinados
Envelopes
Recibos/Vales
Folha de Medição
Solicitação pessoal atendida
Recursos atendidos
D. Pessoal
Figura 6.5 - Diagrama de fluxo de dados da Empresa C
Folha pag.
Medições
152
Quadro 6.5 - Dicionário de Dados da Empresa C da figura 6.5
Informação
Acompanhamento premiação
Andamento da obra
Alterações de projetos
Autorização contratação
Causas trabalhistas
Cheques
Contra-cheques/recibos
C.cheques/recibos assinados
Contrato
Cópias cheques
Correspondência
Cronograma
Custo alterações projeto
Disponibilidade financeira
Descrição da Informação
Acompanhamento dos corretores em vendas para premiação.
Informações verbais sobre o andamento físico da obra.
Alterações nos projetos depois do preço aprovado pelo cliente.
Da gerência, após ver disponibilidade da empresa.
Representação da empresa junto a estas causas.
Pagamentos das notas fiscais, medições e folha de pessoal.
Pagamento dos operários e sub-empreiteiros.
Recibos dos pagamentos de mão-de-obra efetuados.
Documento do acordo de compra e venda do imóvel.
Acompanham os cheques que vão para colher assinaturas.
Documentos enviados aos clientes da obra em execução.
Programação de execução geral das obras.
Custo para cobrir alterações de projeto.
Disponibilidade financeira da empresa em função dos recebimentos dos clientes e desembolsos da obra.
Encaminham. p/ contratação
Especificações básicas
Especificações contratos
Folha med.
Folha pag.
Folha de ponto dos novatos
Lançamentos
Medições autorizadas
Metas de produção
Notas fiscais
Notas fiscais conferidas
Pag.
Pagamentos efetuados
Planilha de venda
Ponto conferido
Proposta
Prog. pag.
Programação trab.
Projetos
Projetos analisados
Recursos atendidos
Relatório consolidado ou obra
Solic. alteração de projeto
Solic. pessoal e de recursos
Solicitação pessoal atendida
Solicitação projetos
Solicitação serviços
Solicitação de materiais
Solicitação de mão-de-obra
Vendas
Encaminhamento dos operários selecionados pelo encarregado.
Metas adotadas para a execução dos projetos.
Dados para elaboração do contrato.
Total da despesa a ser efetuada com a mão-de-obra terceiros.
Total da despesa a ser efetuada com a mão-de-obra própria.
Cartões enviados às obras após contratação.
Relação dos pagamentos efetuados enviada para o contador.
Medições dos serviços executados por terceiros e autorizadas.
Metas com relação à prazo, qualidade e custo.
Notas fiscais dos materiais recebidos na obra.
Notas fiscais dos materiais, conferidos com o pedido feito.
Pagamento realizado pelos clientes.
Pagamentos efetuados a serem organizados para contabilidade.
Planilha de venda da obra para anexar ao contrato do cliente.
Controle das horas para pagamento.
Proposta de venda ou p/ cobrir custos de alterações de projeto.
Programação dos pagamentos a serem efetuados na semana.
Programação das datas marcos, alteradas conf. dispon. finan.
Projetos executivos recebidos dos projetistas arq. e complem.
Projetos executivos analisados verificando interferências.
Empréstimos concedidos.
Relatórios contábeis por obra e para a empresa.
Alterações solicitadas pelo cliente.
Gestão de pessoal: férias, guias para exame e empréstimos.
Atendimento às solicitações de gestão de pessoal.
Incialmente arquitetônico e de posse deste os demais.
Serviços de banco, cópias, pagamentos, etc. na rua.
Materiais descritos p/ compras conf. programação serviço.
Pessoal necessário para cumprir metas programadas.
Planilha de acompanhamento das vendas realizadas.
153
Ger. Técnica
D. Pessoal
Solic.m.obra
Andamento
Obra
Ponto Conferido
Encaminhamento p/contratação
Solicitação materiais
Notas fiscais
Medições
Autorizadas
Engenheiro
Suprimento
Solicitação
materiais
hidráulicos/
Solicitação
manutenção
materiais peq. valor
Notas fiscais
Notas fiscais
Administrativo
Solicitação
mão-de-obra
Autorização
p/ contratação
Andamento da obra
Solicitação
m.obra/materiais
Medições
Notas fiscais
Programação
serv.
Projetos
analisados
Administrativo
Ponto p/50
Transporte
Café da manhã
Solicitação de
materiais
peq. valor
Ponto
Assinado
Programação trab.
Projetos Analisados
Autorização contratação
Administrativo
Ponto p/ 40
Negociação de serviços
Ordens de serviço
Ponto Assinado
Solic. mat.
hid. e manut.
Ponto p/ 30
Negociação de serviços
Ordens de serviço
Solicitação pessoal
atendida
Solicitação pessoal
Ponto Assinado
Solicitação de materiais
Solicitação pessoal
Operários
Contra-cheques/recibos
Recursos atendidos
Contra-cheques/recibos assinados
Solicitação recursos
D. Pessoal
Solicitação pessoal atendida
Folha de ponto novatos
Figura 6.6 - Diagrama de fluxo de dados da Empresa C (Explodido Produção)
154
Quadro 6.6 - Dicionário de Dados da Empresa C (Explodido) da figura 6.6
Informação
Andamento da obra
Autorização contratação
Café da manhã
Contra-cheques/recibos
C.cheques/recibos assinados
Encaminham. p/ contratação
Folha de ponto dos novatos
Medições
Medições autorizadas
Negociação de serviços
Notas fiscais
Ordens de serviço
Ponto assinado
Ponto conferido
Programação serv.
Programação trab.
Projetos analisados
Recursos atendidos
Solic. pessoal e de recursos
Solicitação pessoal atendida
Solicitação de materiais
Solicitação de mão-de-obra
Transporte
Descrição da Informação
Informações verbais sobre o andamento físico da obra.
Da gerência, após ver disponibilidade da empresa.
Fornecimento de café aos operários.
Pagamento dos operários e sub-empreiteiros.
Recibos dos pagamentos de mão-de-obra efetuados.
Encaminhamento dos operários selecionados pelo encarregado.
Cartões enviados às obras após contratação.
Medições dos serviços executados por terceiros.
Medições dos serviços executados por terceiros e autorizadas.
Negociação com os operários dos serviços a serem executados.
Notas fiscais dos materiais recebidos na obra.
Após negociação, as ordens para a execução.
Controle das horas para pagamento.
Ponto assinado e conferido.
Programação semanal, às vezes diária.
Programação das datas marcos, alteradas conf. dispon. finan.
Projetos executivos analisados verificando interferências.
Empréstimos concedidos.
Gestão de pessoal: férias, guias para exame e empréstimos.
Atendimento às solicitações de gestão de pessoal.
Materiais descritos p/ compras conf. Programação serviço.
Pessoal necessário para cumprir metas programadas.
Transporte do pessoal entre as obras.
6.4 ANÁLISE DOS DIAGRAMAS ELABORADOS
Conforme Wetherbe (1986), para se estudar um sistema é útil simplificar o objeto de estudo, decompondo-se o sistema em subsistemas e, definindo-se
as interações entre eles da mesma forma que são definidas as interações entre entidades. Assim, as interações entre sub-sistemas se constituem na troca de entradas e saídas de material, energia e transformação.
Esta é a parte mais especializada do método, pois exige um conhecimento mais apurado do analista sobre como deveria ocorrer um processo eficaz.
Este conhecimento poderá ser obtido através de consulta bibliográfica ou através
de entrevistas com profissionais reconhecidamente capacitados nesta área.
155
Com a comparação entre o modelo ideal e aqueles encontrados na
prática, o analista pode sugerir uma série de medidas visando ao estabelecimento
da modelagem de um sistema de informação que seja eficaz, interligando todas as
entidades envolvidas no processo.
Nesta análise, através da comparação entre o modelo ideal e a prática das empresas, cabe identificar além dos fluxos existentes nas empresas, aquelas entidades e/ou fluxos não existentes, mas que constam do modelo ideal de maneira a proporcionar informações com características de qualidade (prazo, velocidade, nível de detalhamento, confiabilidade, etc.) atendidas.
Partindo-se da análise das entidades presentes nos levantamentos
realizados nas empresas, identificamos os principais processos realizados pelas
mesmas para o gerenciamento de projetos, bem como a forma como estes processos estão sendo realizados. Não foram considerados todos os processos existentes, mas somente aqueles que possuem uma maior representatividade para o objeto de estudo, abrangendo o planejamento, o projeto, o setor de suprimento e de recursos humanos e a execução da obra. Numa etapa posterior da análise, poderiam
ser contemplados um maior número de processos desenvolvidos nestas entidades,
a fim de complementar o estudo como um todo.
Quadro 6.7 - Processos considerados na Diretoria
Processo
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Obras por preço fechado; se existir
indefinição de projeto, ou se opção do
cliente obra é proposta por administração. Participação em concorrências
privadas.
Concentrar atuação na região onde já está
presente, que possui potencial para absorção de novos imóveis. Participar de concorrências públicas, se o mercado estiver
em recessão.
Buscar a diversificação de regiões para
novos lançamentos, concentrando-se grande parte desta atuação na faixa mercado
(classe média baixa) em que já atua.
Divulgar Empresa
Contatos pessoais dos sócios.
Pesquisar mercado
A procura por novas obras se realiza
através da divulgação da empresa pelos
próprios sócios ou por antigos clientes
que indicam a empresa.
Através dos próprios empreendimentos
presentes na região e dos clientes anteriores.
Pelo contato com os corretores (preços de
imóveis e terrenos). Os proprietários de
terrenos e casas vizinhas às obras, procuram a empresa para propor negociação
(permutas, venda, etc.)
Através da mídia (propagandas institucionais) e dos seus próprios clientes anteriores.
Através do contato com os corretores. Alguns trabalham com a empresa a algum
tempo, numa forma de parceria.
Planejar e controlar as
vendas dos serviços
(Empresa A) ou dos
novos
lançamentos
(demais empresas)
Se obra por administração, em função
da disponibilidade financeira do cliente
mas de forma que a taxa recebida cubra certas despesas da empresa. Se
preço fechado, em função do prazo
solicitado pelo cliente ou dos índices
de produtividade adotados pela empresa. A premissa de atuação é de que as
obras sejam realizadas pelos próprios
sócios.
Analisa o mercado e se for favorável elabora
um cronograma para 12 meses, considerando-se uma estimativa prévia de vendas
das unidades e a carteira de clientes já
existentes. Após o lançamento, as vendas
são acompanhadas mensalmente gerando
as diretrizes para o planejamento do empreendimento. Se o mercado não for favorável, busca-se outra alternativa, como atuar
em concorrências públicas, postergando-se
o novo lançamento.
A empresa trabalha normalmente com mais
de um empreendimento simultaneamente.
Um novo lançamento é programado em
função das condições financeiras da empresa e do mercado consumidor, num prazo que considera os compromissos já assumidos. As vendas dos imóveis já lançados servem para verificar o mercado. Caso
se decida pelo não lançamento, são analisadas as estratégias para atuação nos
imóveis que se encontram em andamento.
Atender Clientes
Atende solicitações de propostas para
construção, de alterações de projetos,
de serviços de manutenção e de negociação para pagamentos. Recebe pagamentos dos clientes.
Atende solicitações de alterações de projetos, de serviços de manutenção e de negociação de pagamentos.
Atende solicitações de alterações de projetos, de serviços de manutenção, de negociação de contratos. Recebe também os
pagamentos dos clientes.
Definir atuação
empresa
da
156
Quadro 6.8 - Processos considerados na Gerência Administrativa - Financeira
Processo
Empresa A
Divulgar empreendimento
Não se aplica.
Realizar
Contas a pagar
Separa as notas para pagamentos
conforme vencimento. Os pagamentos
são programados, através de uma
listagem, para serem realizados duas
vezes na semana. Algumas vezes a
programação é diária.
Acompanha o contrato dos clientes
em função dos pagamentos recebidos
em planilha eletrônica. Atualiza as
parcelas devidas pelos clientes e
emite a nota fiscal.
Realizar
Contas a receber
Realizar
Contabilidade
Realizar controle financeiro
Preparar documentação
Separa, relaciona, anexa e protocola
os documentos e envia ao contador,
que é tercerizado.
Acompanha numa planilha mensal os
resultados de contas a pagar e contas
a receber.
Providencia documentação para concorrências, para aprovação de projetos (conforme contrato com o cliente),
para obtenção do alvará de construção, para emissão de contrato, etc.
Empresa B
Empresa C
Através dos corretores. É feito um contrato de risco, com exclusividade de vendas,
onde a empresa tem a palavra final sobre
o material de divulgação a ser utilizado
pela mídia. Outra opção é a divulgação
por vários corretores sem deter a exclusividade.
Idem anterior onde a programação de
pagamentos é diária, acompanhada em
uma planilha eletrônica.
Através de incentivo aos corretores que
lançam mão da mídia em jornais, panfletos ou na própria imobiliária. Este
incentivo é determinado em função das
vendas realizadas em determinado período, gerando prêmios (% sobre as vendas e outros prêmios)
A programação de pagamentos é diária.
Acompanha o contrato de cada cliente
em planilhas em função do informe bancário. Mensalmente atualiza os valores devidos e emite as boletas de pagamento que
são enviadas aos clientes. A cobrança é
realizada através do sistema bancário.
Separa os documentos para serem envi ados protocolados ao contador, que é tercerizado.
Idem
Planilha de acompanhamento por contrato. Os valores devidos são calculados
e enviados aos clientes, que realizam
os pagamentos na própria sede da empresa.
Prepara a legalização dos projetos arquitetônicos e construção e os pedidos de
ligações provisórias. Incluem, os documentos de incorporação de imóveis, contratos, escrituras e pastas dos imóveis
para os corretores, como aqueles para
concorrências públicas.
Documentação para a aprovação dos
projetos, a obtenção do alvará de construção, a incorporação de imóveis, os
contratos, as escrituras e as pastas
dos imóveis para serem fornecidas aos
corretores.
Idem anterior. Sendo que o contador
apesar de tercerizado também tem
participação na empresa.
Idem.
157
Quadro 6.9 - Processos considerados na Gerência Técnica
Processo
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Elabora cronogramas com datas marco
e custos para a nova obra, considerando-se as obras já em andamento (condições da empresa) e as condições
contratuais acertadas com o cliente.
Compara o andamento físico previsto
com o realizado e faz uma reprogramação mensal para atender as condições
de contrato ou a nova disponibilidade
financeira do cliente, se obra por administração.
Elabora planilha para acompanhar custo
previsto e os desembolsos mensais de
cada obra.
Elabora cronogramas com datas marco
e custos por etapa de execução, por
empreendimento, num horizonte de 12
meses, segundo as diretrizes estabelecidas pela diretoria.
Compara o andamento físico previsto
com o realizado e reprograma as datas
mensalmente junto a diretoria em função
da disponibilidade financeira da empresa
e do mercado (respostas às vendas,
inadiplências, etc.)
Planilha para acompanhamento do custo
inicial e os desembolsos realizados
mensalmente em cada empreendimento,
através dos documentos pagos.
Cronograma com datas marco para o
novo empreendimento, numa programação que considera todos os empreendimentos em execução, para um período
de 12 meses.
Faz a comparação do prazo previsto
com o realizado e reprograma os serviços considerando-se todos os empreendimentos em andamento e a disponibilidade financeira da empresa.
Servem para a programação dos serviços. O engenheiro tem na memória a
produtividade de alguns itens, como
execução de alvenaria, revestimento
parede, etc.
Programa a contratação dos subempreiteiros já atuantes com a empresa, ou indicados por outras empresas,
ou novos empreiteiros para os serviços
especializados.
As medições dos sub-empreiteiros realizadas na obra geram índices numa caderneta que são utilizados para alimentar futuras obras.
Os índices servem para a programação
dos serviços, principalmente quando se
trabalha no interior dos apartamentos.
Distribui as tarefas dentre os subempreiteiros da empresa, contrata tarefeiros se necessário. Aponta os índices
de produtividade dos mesmos.
Para os serviços especializados são
contratados os sub-empreiteiros. Os
serviços de acabamento normalmente
são realizados por pessoal próprio em
regime de tarefa. Se existir necessidade
de contratação, verifica-se inicialmente a
disponibilidade da mão-de-obra nas empresas do grupo.
Planejar empreendimento
•
Estabelecer metas
•
Controlar prazos
•
Controlar custos
•
Apontar índices de produtividade
•
Programar e controlar
sub-empreiteiros
O controle realizado é contábil, através
dos relatórios emitidos pelo contador.
158
Quadro 6.10 - Processos considerados no Orçamento
Processos
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Realizar orçamento
Utiliza um programa computacional que
faz uso de índices de Composição de
Preço Unitário (CPU) de publicações
especializadas e aplica o BDI que é
definido pela diretoria.
Utiliza um programa que faz uso das
Composições de Preço Unitário (CPU)
com alguns índices de obras anteriores.
O BDI é definido pela diretoria, onde os
custos indiretos (impostos e taxas) são
levantados pelo gerente administrativo financeiro.
Realizado esporadicamente a fim de
apurar os valores praticados. Baseado
no custo do m2 das construções já entregues. Não é realizado o orçamento
detalhado.
Realizar estudo de viabilidade
Utiliza planilha onde são lançados os
Índices de produtividade de m2 de publicações, atualizando os custos de insumos praticados pela empresa.
Custos do m2 de obras anteriores e
tomada de informações junto ao mercado (corretores), para as inovações de
projeto (cozinha americana, por ex. foi
abandonada).
Utiliza o custo do m2 divulgado pelo
CUB. Segundo um dos entrevistados a
empresa tem conseguido realizar as
suas obras com valores abaixo deste.
Preparar propostas técnicas
Elabora planilhas, cronogramas ou outros documentos técnicos solicitados
pelos clientes sejam eles particulares ou
através de concorrência.
No caso de incorporação as planilhas e
condições de contrato para serem incluídas nas pastas dos imóveis junto aos
corretores. Para as concorrências públicas, as planilhas, cronogramas ou outros solicitados no edital.
Planilhas com condições de venda dos
imóveis, para atendimento no escritório
e para montar as pastas a serem entregues aos corretores.
159
Quadro 6.11 - Processos considerados no Suprimento
Processo
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Realizar Compras
Em alguns casos o gerente técnico assessora o cliente na escolha de materiais de
acabamento. Os materiais de maior responsabilidade são negociados pela diretoria; demais, sob responsabilidade do engenheiro de obras. As compras são realizadas conforme as necessidades da obra,
com cotação junto aos fornecedores que já
trabalham para a empresa.
As compras são da responsabilidade da
gerência técnica, incluindo a escolha dos
materiais de acabamento. São realizadas
previsões de compras semanal, com cotação junto ao cadastro de fornecedores da
empresa.
As compras de maior valor são negociadas
pela diretoria. As demais ficam sob a responsabilidade do comprador assistido pelo
gerente técnico. São feitas cotações entre
os fornecedores que já trabalham junto a
empresa. Os pedidos são feitos conforme o
andamento da obra.
Conferir compras
As notas fiscais dos materiais recebidos
são carimbadas na obra e conferidas junto
ao pedido quanto as especificações, quantidades, unidades, custo unitário e total e
encaminhadas para pagamento.
Idem.
Idem.
160
Quadro 6.12 - Processos considerados no Projeto
Processo
Elaborar projeto
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Não realiza
•
arquitetura
-
A empresa desenvolve um esboço que é encaminhado a um projetista tercerizado. Este
desenvolve o estudo preliminar e o devolve à
empresa. Após aprovado, o estudo é novamente encaminhado ao projetista para o desenvolvimento do projeto básico.
Desenvolvido por um dos sócios que realiza o
estudo preliminar e passa aos estagiários para
desenvolvimento do projeto básico. A empresa
procura manter um padrão nos seus empreendimentos.
•
estrutura
-
Tercerizado
Desenvolve internamente com a participação
de um dos sócios, possuindo assessoria para
casos especiais (contenções, muro de arrimo,
etc. ).
•
instalações.
-
Tercerizado
Tercerizado elétrica e, se existirem, os projetos dos elevadores. O projetista de elétrica faz
o contato com os órgãos públicos para solicitar as ligações provisórias da obra.
•
outros (divulgação)
-
Fachada, humanizado e perspectiva são tercerizados.
A empresa procura trabalhar com os mesmos
projetistas de uma obra para outra. Faz uma
coordenação dos projetos sendo que algumas
interferências (principalmente nas entradas de
instalações subterrâneas) só são descobertas
na obra.
Tercerizado os projetos humanizados e perspectivas para os painéis de propaganda.
Realiza a compatibilização dos projetos desenvolvidos. Como a empresa elabora os seus
projetos, as interferências são mais facilmente
resolvidas, sendo que algumas delas aparecem somente na execução.
Coordenar projetos
Faz uma conferência dos
projetos externos recebidos,
onde as interferências acabam sendo descobertas já na
execução.
161
Quadro 6.13 - Processos considerados no Recursos Humanos
Processo
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Gestão de pessoal
•
Contratar
Emite a ficha de cadastro, as guias
para exames admissionais e a folha
de ponto mensal.
Idem.
Idem.
•
Demitir
Emite as guias de aviso prévio e exame demissional. O funcionário é encaminhado ao DP quando não se
adapta (através do encarregado) ou
faltam atividades para o próximo período (através do Ger. Técnico).
Idem.
•
Acompanhar benefícios
Emite as guias de solicitação trabalhistas (férias, licenças, etc.) e de
convênio médico. Inclui a distribuição
de cestas de Natal no final do ano.
Emite as guias para exame médico,
tratamento dentário e solicitações
trabalhistas.
Idem. Na falta de atividades para o próximo período, antes da demissão, é avaliada a possibilidade
de deslocamento do funcionário para outra empresa do grupo. Segundo um dos entrevistados a
rotatividade é grande nos ajudantes, que permanecem na empresa em torno de 3 meses. Já para
os oficiais esta rotatividade é bem menor, onde
alguns deles estão na empresa a mais de 10 anos.
Idem anterior e inclui ainda a autorização de empréstimos até certo valor. Para solicitações de
valores superiores, estes são negociados junto à
diretoria. Existe uma política de integração da
mão-de-obra com a realização de algumas atividades como campeonatos de futebol, churrasco,
etc.
Elaborar folha de pagamento
Utiliza um programa computacional
que elabora a folha de pagamento
mensal, com adiantamento quinzenal;
através das folhas de ponto emite os
contracheques. Elabora planilha com
pagamento dos sub-empreiteiros e
emite os seus recibos.
Utiliza um programa computacional
para os empregados registrados,
segundo a folha de ponto. Os empreiteiros tem acertado um valor fixo
por semana, ou conforme medição.
Todos os pagamentos são semanais. Emite os contracheques e
recibos.
Programa computacional que gera a folha. Os
sub-empreiteiros são pagos conforme medição.
Pagamentos são mensais realizados na agência
bancária, que desloca um caixa específico. Conta
com o apoio do DP da empresa para colher assinaturas nos recibos.
162
Quadro 6.14 - Processos considerados no Engenheiro de Obras
Processo
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Canteiro de obras
Elabora o lay-out, faz a solicitação
de compra de materiais para suprimento e de ligações provisórias.
Solicita a compra de EPI’s e fiscaliza a utilização.
Elaboração de lay-out, solicitação de
compra de materiais e das ligações
provisórias.
Idem anterior e solicita a compra de
materiais exigidos médico do trabalho.
Elaboração de lay-out. Solicitação de das
ligações provi sórias e de seus materiais.
Programa semanal dos serviços, às
vezes diária, junto ao encarregado.
Programação mensal, com negociação
de etapas semanais, junto ao encarregado.
Programação mensal junto aos administrativos.
Controle visual.
Confere as folhas de ponto e de
medição dos sub-empreiteiros já
conferidas pelo encarregado.
Segundo a percepção do engenheiro
auxiliado pelo encarregado, os operários são avaliados pela produtividade. É utilizada para as alterações
que se fizerem necessárias no quadro de pessoal.
Controle visual.
Confere as folhas de ponto já conferidas
pelo encarregado. Realiza a medição
dos serviços sub-empreitados.
Idem. Em determinadas atividades, o
oficial tem destacado um ajudante para
trabalhar em conjunto. Caso este
ajudante comece a “dar nó”, o próprio
oficial solicita a mudança deste
ajudante. Funciona como um tipo de
avaliação de mão-de-obra.
Controle visual.
Idem, onde algumas medições são realizadas
pelos próprios administrativos.
Conferência de serviços de estrutura
e controle visual dos demais serviços. Esporadicamente são realizadas medidas (por exemplo : prumo,
nível na alvenaria) para conferência.
Solicita material e programa a contratação
de
mão-de-obra,
se
necessário.
Idem anterior. Nos acabamentos os
profissionais já sabem onde serão mais
cobrados e os mesmos fazem um controle anterior ao engenheiro.
Segurança e medicina do
trabalho
Planejamento da obra
• Programar obra
•
Controlar obra
♦ Andamento físico
♦ Mão-de-obra
♦ Avaliação de mãode-obra
♦ Qualidade de execução dos serviços
Planejar manutenção
Solicita o material e programa a alocação de pessoal próprio e se necessário,
novas contratações.
Idem.
A avaliação é distinta para os administrativos e
pessoal da produção. Na produção são analisados a produtividade, grau de compreensão
das tarefaz e de colaboração além da evolução
profissional-social, segundo a percepção do
engenheiro. Este atribui uma nota mensalmente que servem para promoções e gratificações no final do ano.
Idem empresa A.
Realizada por um dos administrativos que faz
a solicitação de materiais e programa a mãode-obra, normalmente entre a sua própria equipe.
163
Quadro 6.15 - Processos considerados no Encarregado
Processo
Planejamento obra
• Programar frentes de serviço
♦ Contratar mão de obra
•
Controlar
♦ Materiais
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Programação semanal junto ao engenheiro, identificando as necessidades para
cumprimento das metas: mão-de-obra,
materiais.
Idem anterior. A negociação dos
serviços compreende a estratégia
de atuação: trabalho aos sábados,
horas extras, etc.
Os administrativos, que atuam com uma
divisão de serviços: construção, apoio,
instalações e manutenção, negociam
com o engenheiro as tarefas mensais.
Candidato é indicado por funcionários da
empresa ou se apresenta no canteiro
(neste caso, normalmente ajudantes).
Seguindo diretrizes fixadas pelo engenheiro (tempo de carteira, permanência
nos anteriores, etc.) é feita a seleção e
encaminhado ao DP.
Seleção do pessoal (normalmente
ajudantes) que se apresentam no
canteiro de obras.
Idem.
Confere a nota fiscal no recebimento dos
materiais na obra, carimba no verso da
mesma e encaminha ao engenheiro.
Idem empresa A. As notas podem ser
enviadas diretamente ao setor de contas
a pagar.
♦ Mão de obra
Recolhe as assinaturas na folha de ponto
dos mensalistas e mede os serviços dos
sub-empreiteiros.
♦ Qualidade na execução
Controle visual.
Idem anterior. Os materiais que às
vezes são ensaiados são os concretos para controle da resistência.
Recolhe as assinaturas na folha de
ponto dos mensalistas e às vezes
mede alguns serviços de subempreiteiros.
Idem.
♦ Andamento físico
Controle visual
Idem.
Idem
♦ Gestão de pessoal
Distribui material, ferramentas e EPI’s.
Encaminha para o Eng. Obra as solicitações dos operários.
Idem.
Idem, sendo que as solicitações de pessoal são encaminhadas diretamente ao
DP.
Recolhem as assinaturas na folha de
ponto e medem alguns serviços de subempreiteiros.
Idem
164
165
Numa análise global em relação às empresas estudadas, notamos que
o seu marketing funciona de forma peculiar. Na maior parte das vezes ocorre a prática do “quem indica”, isto é, as empresas, tendo definido o seu padrão de construção, têm a divulgação dos novos empreendimentos e da empresa feita pelos seus
clientes anteriores. Isto se traduz diretamente na maior preocupação das empresas
em atender às solicitações pós-entrega; algumas vezes, mesmo aquelas que não
são de responsabilidade da empresa são atendidas como forma de garantir uma
boa imagem perante os clientes potenciais.
O planejamento, no nível estratégico, não é desenvolvido de maneira
formal, através de métodos analíticos e sim de maneira informal com base na intuição dos proprietários das empresas sobre o comportamento do mercado. A necessidade de um planejamento global e de longo prazo foi uma das maiores dificuldades identificadas a serem vencidas pelas empresas. Elas alegam que não podem
definir um planejamento assim, pois trabalham atreladas a disponibilidade financeira da empresa, baseadas em grande parte na sua carteira de clientes.
No nível tático, as empresas fazem uso do custo do m2 de obras passadas, sem entretanto haver uma sistematização destas informações de modo a
permitir uma análise mais detalhada.
Quanto ao planejamento operacional, a realização de orçamentos e
programações muitas vezes servem somente para alimentar a fase inicial da obra.
Para o planejamento do tempo, não foi identificado o uso de ferramentas tais como
as redes de precedência e linhas de balanço mas somente o uso de diagramas de
166
Gantt, sugerindo que as mesmas são de difícil aplicação pelas pequenas empresas.
Na realização dos orçamentos são utilizadas as medições de tarefas executadas
em obras anteriores. O planejamento operacional de curto prazo é realizado pela
produção a medida que as etapas vão sendo vencidas na obra; os parâmetros utilizados representam a memória do técnico, no caso, o encarregado.
Completando o sistema de planejamento da empresa, além do sistema de programação, temos que considerar o sistema de controle presente. Nestas
pequenas e médias empresas, notamos uma concentração do controle na questão
financeira, em níveis diversificados. Após a estimativa inicial do custo da obra, estes valores vão sendo acompanhados em função dos desembolsos da obra e dos
recebimentos dos clientes. Este é um controle que permite identificar a situação atual da empresa, mas não é capaz de informar onde se deram as diferenças entre o
que foi previsto e o realizado.
O controle realizado através das medições das tarefas executadas,
apesar de ser uma forma de apropriação, não consegue indicar se estas tarefas
estão sendo feitas de forma racional, pois não são apurados os possíveis benefícios existentes numa maior racionalização dos projetos, nem a quantidade de retrabalho, de horas ociosas, etc.
Aos ações embutidas nestes processos estão fortemente atreladas ao
perfil do responsável pela gerência técnica (obras). Em uma das empresas estudadas o gerente dispendia a maior parte de seu tempo em atividades administrativas
de rotina, ao invés de se dedicar ao planejamento propriamente; em outras empre-
167
sas estas atividades eram delegadas aos encarregados, cabendo ao engenheiro
da obra o papel de supervisor do serviço executado.
Quanto aos materiais, não são realizados ensaios de qualidade, com
algumas exceções para o controle tecnológico do concreto. Existem apenas um
controle das notas fiscais, no recebimento dos mesmos no canteiro de obras. Não
são realizadas compras para períodos maiores de tempo, pois segundo alegação
das empresas, em função do atual cenário do país, têm-se verificado casos de redução dos preços, traduzindo em economia para a empresa.
Na mão-de-obra, notamos uma diferenciação entre as políticas de recursos humanos. Existe uma preocupação com a manutenção dos profissionais oficiais (os considerados bons), pois os mesmos adquirem a cultura da empresa. Neste sentido, uma das formas encontradas é a contratação dos serviços por medição.
Nestes, o profissional consegue obter maiores rendimentos do que quando é contratado como horista. Caso seja necessária a demissão destes oficiais que se destacam, a própria empresa o indica para outra construtora que realiza a contratação
para um determinado período. Existindo nova demanda para a empresa inicial, o
funcionário retorna a ela. Quanto aos benefícios, os mesmos funcionam como melhorias às condições dos trabalhadores.
Do exposto, notamos que as empresas apresentam algumas semelhanças quanto aos processos necessários para a execução do seu gerenciamento.
Sendo assim, nos parece pertinente estabelecer uma modelagem para o fluxo de
informação para a execução deste processo aplicável às mesmas como também,
168
identificar lacunas porventura existentes em alguns dos processos internos à empresa, que possam sofrer intervenção de modo a melhorar o seu gerenciamento.
Após a caracterização dos processos, onde buscamos identificar os
seus sub-sistemas, passamos a tratar das informações de que necessitam para
realizar suas atividades, através de comparações entre os fluxos de dados apontados nos dicionários de dados correspondentes aos diagramas das empresas.
A partir daí foi possível descrever a execução dos processos que se
mostraram mais adaptados às características das empresas, como também o fluxo
de informações presentes nas organizações para a realização destes processos.
A comparação entre as informações presentes nas empresas e aquelas descritas
no modelo teórico permite que se faça uma análise global dos problemas e/ou deficiências encontradas e que se aponte uma série de informações necessárias para
uma maior qualidade na execução destes processos.
Não foram incluídas, nesta análise, todas as informações identificadas
no estudo de caso e que circulam pela empresa, de modo a não sobrecarregar o
entendimento do processo. Após este passo inicial, para uma futura intervenção
elas deverão ser consideradas a fim de detalhar cada vez o processo que se está
estudando.
Quadro 6.16 - Estudo de Viabilidade e Orçamento: descrição dos processos, fluxo de informações considerado e informações necessárias apontadas.
Processo
Descrição
Fluxo de informações considerado
Informações necessárias apontadas
Estudo de Viabilidade
Estima o custo do novo empreendimento em função do custo
do m2 de obras passadas.
Analisa o lançamento considerando a disponibilidade financeira da empresa e as informações obtidas do mercado (corretores).
•
Custo de obras passadas
• Controle de custos -> Orç.
Recursos disponíveis
• Controle financeiro -> Orç.
Mercado
• Corretores->Diretoria -> Orç.
Estudo de viabilidade realizado
• Orç -> Diretoria
•
Custo de m2 de obras passadas considerados
de modo que reflitam as variações presentes
nos projetos.
•
Estudar o do fluxo de caixa do novo empreendimento considerando-se várias possibilidades
de expectativas de recursos, através de mecanismos simplificados.
Com base nas Composição de
preço unitário são lançados os
custos dos materiais, equipamentos, mão-de-obra e os alguns índices de produtividade
de obras passadas (que não
são levantados de maneira
sistematizada). A taxa de BDI
é definida pela diretoria.
•
Custo de materiais e equipamentos
• Cotações -> Orç.
Custo de mão-de-obra
• DP -> Orç.
Índices de produtividade
• Produtividade -> Orç.
Projetos e especificações
• Projeto -> Orç.
Custo direto
• Orç. -> Diretoria
Custo indireto (taxas, seguros, etc.)
• Gerente Adm/Fin -> Diretoria
Taxa de BDI
• Diretoria -> Orç.
Proposta
• Orç. -> Diretoria
•
Custos dos insumos a serem considerados
devem ser acessados de modo mais rápido, através por exemplo, de um banco de dados da
empresa.
•
Ampliação dos índices coletados na obra para
as etapas executadas, considerando-se além
da produtividade, índices que apontem a necessidade de retrabalho, de desperdício, de consumo de material, de mão-de-obra e de equipamentos.
Orçamento
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
169
Quadro 6.17 - Projeto: descrição do processo, fluxo de informações considerado e informações necessárias apontadas.
Processo
Descrição
Fluxo de informações considerado
Informações necessárias apontadas
Projeto
A empresa adota um padrão
para os projetos, propondo um
croquis para o mesmo que é
desenvolvido pelos projetistas.
Este rascunho é discutido junto
a diretoria até se chegar ao
projeto básico de arquitetura. A
partir deste, são desenvolvidos
os demais projetos. A empresa
dispõe de CAD, sendo este
utilizado também pelos projetistas externos.
•
•
Alimentar o processo de projeto com informações da obra referentes as incompatibilidades
de projetos detectadas nas mesmas, bem como as soluções adotadas, possibilitando inclusive a realização do “as-built”.
•
Apropriação das vantagens obtidas através de
uma maior racionalização dos projetos.
•
•
•
•
•
•
•
Esboço
• Projeto -> Projetista
Estudo preliminar
• Projetista -> Projeto
Estudo preliminar aprovado
• Projeto -> Projetista
Projeto arquitetônico
• Projetista -> Projeto
Solicitação de projetos complementares
• Projeto -> Projetista
Projetos complementares
Projetista -> Projeto
Projetos compatibilizados
• Projeto -> Eng. Obra
Projetos analisados
• Eng. Obra -> Encarregado
170
Quadro 6.18 - Planejamento : descrição do processo, fluxo de informações considerado e informações necessárias apontadas.
Processo
Descrição
Fluxo de informações considerado
Informações necessárias apontadas
Programação do andamento físico
Com base nas diretrizes definidas pela diretoria é realizado
um planejamento anual. Deste
é realizado um planejamento
com datas marco para as obras, através de um gráfico de
barras. Na obra, a programação
dos serviços é negociada junto
ao encarregado em função de
uma seqüência tecnológica. A
partir daí são estabelecidas as
ordens de serviço.
•
Metas de produção
• Diretoria ->Estabelecer metas.
Programação de trabalho
• Estabelecer metas -> Programar obra.
Programação de serviços
• Programar obra -> Programar
frentes
Negociação dos serviços
• Encarregado -> Operário
Ordens de Serviço
• Encarregado -> Operário
•
Disponibilizar os índices apurados nas obras de
forma resumida a fim de permitir um planejamento baseado na realidade da empresa.
•
Gerar os planos de obra com base nos índices
adotados no orçamento, através de mecanismos que permitam relacioná-los de uma maneira menos trabalhosa.
É realizada através do acompanhamento da disponibilidade
financeira da empresa.
•
Recursos disponíveis
• Controle financeiro -> Diretoria
•
Informatizar o controle para facilitar a obtenção
dos resultados.
Programação Financeira
•
•
•
•
171
Quadro 6.19 - Controle: descrição do processo, fluxo de informações considerado e informações necessárias apontadas.
Processo
Descrição
Fluxo de informações considerado
Andamento físico
O andamento físico é acompanhado visualmente pelo encarregado e engenheiro
de obra.
•
Andamento da obra
• Encarregado -> Eng. Obra -> Ger.Téc. -> Diretoria
Informações necessárias apontadas
• Utilização de um método para
acompanhamento físico que
seja simples e resulte numa
memória técnica da empresa.
•
O controle de custos considera todos os
desembolsos realizados pela obra lançados em uma planilha de acompanhamento.
•
Produtividade
As
medições
dos
serviços
subempreitados, geram os índices de produtividade.
•
Contratos (pagamentos
dos clientes)
Os pagamentos recebidos dos clientes
são atualizados nas planilhas de acompanhamento de contrato.
•
Custos
•
•
Controle contábil
Controle financeiro
A contabilidade é tercerizada. A empresa
envia os documentos ao contador e participa das decisões sobre os lançamentos
a serem realizados.
A disponibilidade financeira se utiliza das
informações da carteira de clientes, da
expectativa de absorção dos novos produtos pelo mercado além dos desembolsos
gerados pela obra.
•
•
•
•
•
Pagamento efetuado (materiais e mão-de-obra) e recibos assinados
• Contas a pagar -> Controle de custos
Planilha de custos
• Controle de custos -> diretoria
Índices de produtividade
• Eng. Obra -> Gerente Téc.
•
Recebimento
• Cliente -> Diretoria ou cobrança -> Contas a
receber
Recebimento aceito
Contas a receber -> 1o.via contabilidade e 2o. via:
controle de contratos.
Lançamentos
• Contabilidade -> Contador
Relatório consolidado
• Contador -> Gerente Adm/Fin. -> Diretoria.
Recebimentos previstos
• Contas a receber -> Controle financeiro
Vendas realizadas
• Controle de vendas -> Controle financeiro
Desembolsos
• Contas a pagar -> Controle financeiro.
•
•
Incentivar a utilização dos
diários de obra.
Ampliar o controle de custos,
considerando-se os desembolsos realizados por etapas
de obra, ou mesmo os serviços executados.
Levantar além dos índices de
produtividade, outros que meçam retrabalho, desperdícios,
consumo de insumos, etc.
Alimentar os recebimentos
somente uma vez alimentando o controle de contratos e
contas a receber.
•
Maior participação nos lançamentos a serem efetuados
pelo contador.
•
Estabelecer uma integração
entre os sistemas de contas
a receber e contas a pagar a
fim de facilitar a obtenção dos
resultados.
172
Quadro 6.20 - Suprimento: descrição do processo, fluxo de informações considerado e informações necessárias apontadas.
Processo
Descrição
Fluxo de informações considerado
Informações necessárias apontadas
Materiais, equipamentos
e ferramentas
O encarregado solicita os materiais para as instalações provisórias e a seguir, seguindo a
programação da obra faz a
solicitação dos demais materiais. Os de maior valor são negociados pela gerência técnica.
As notas fiscais dos materiais
recebidos nas obras são conferidas e carimbadas. O encarregado encaminha ao suprimento
que a confere junto ao pedido.
Após conferidas são enviadas
para o financeiro que as organiza por data de vencimento.
•
•
Procurar estabelecer uma previsão de consumo
de material para um determinado período, de
maneira que as compras possam ser melhor
programadas.
•
Utilização de uma avaliação dos fornecedores
cadastrados pela empresa para as futuras aquisições.
•
Uso do banco de dados contendo as especificações dos materiais a serem adquiridos como
forma de diminuir os problemas gerados por falta de especificações ou mesmo de especificações incompletas.
•
•
•
Solicitação de materiais
• Encarregado -> Eng. Obra ->
Suprimento
• Gerência Técnica -> Suprimento
Notas fiscais
• Encarregado -> Suprimento
Notas fiscais conferidas
• Suprimento -> Contas a pagar
Pagamento efetuado
• Contas a pagar -> 1o.via: Contabilidade e 2o.via: Controle
custos
173
Quadro 6.21 - Mão de obra: descrição do processo, fluxo de informações considerado e informações necessárias apontadas.
Processo
Descrição
Fluxo de informações considerado
Informações necessárias apontadas
Contratação/Demissão
Em função da programação da
obra são feitas as solicitações
de admissão e demissão de
mão-de-obra. Para admissão
existem uma série de documentos a serem preenchidos
no DP. Em alguns casos o
operário se apresenta no canteiro de obras e é feita a seleção pelo encarregado. Em outros, o oficial é indicado para o
serviço e após verificações do
gerente técnico é encaminhado
para contratação. No caso de
demissão, o funcionário assina
os documentos de desligamento da empresa.
•
Solicitação de mão-de-obra
• Encarregado -> Eng. Obra ->
Gerente Técnico
Autorização de contratação
• Gerente Técnico -> Eng. Obra
-> Encarregado
Encaminhamento para contratação ou
demissão
• Encarregado -> Eng. Obra ->
DP
Comunicação de contratação ou demissão
• DP -> Gerente Técnico ->
Encarregado
Folha de ponto novatos
• DP -> Eng. Obra -> Encarregado -> Operário
•
Buscar algumas formas de organização das
empresas a fim de promover o treinamento do
operariado junto aos órgãos que atuam no setor
de construção: SEBRAE, SENAI, SINDUSCON, etc.
•
Estabelecer mecanismos de motivação do operariado como forma de reduzir as taxas de rotatividade de mão-de-obra.
As solicitações trabalhistas,
guias para exames, etc. são
encaminhadas da obra para o
escritório e após analisadas, e
se for o caso atendidas, são
devolvidas da mesma forma.
•
Solicitação pessoal
• Operário -> Encarregado
Solicitação analisada
• Encarregado -> Eng. Obra
Solicitação encaminhada
• Eng. Obra -> DP
Solicitação pessoal atendida
• DP -> Eng. Obra -> Encarregado -> Operário
•
As solicitações após atendidas seriam encaminhadas diretamente aos envolvidos sem a necessidade de serem vistadas pelos engenheiro
e encarregado.
Avaliação
• Eng. Obra -> Ger. Téc.
•
Sistematizar a coleta de informações para a
avaliação dos operários eliminando-se o caráter
subjetivo da avaliação existente.
Acompanhar benefícios
•
•
•
•
•
•
•
Avaliação de pessoal
Baseado na percepção do engenheiro da obra, em alguns
quesitos como produtividade,
disposição, etc.
•
174
Quadro 6.21 - Mão de obra: descrição do processo, fluxo de informações considerado e informações necessárias apontadas (continuação).
Processo
Descrição
Fluxo de informações considerado
Informações necessárias apontadas
Pagar Funcionários
O pagamento é realizado semanalmente. Em algumas empresas é feito mensalmente
com adiantamento quinzenal. É
calculado através de um programa computacional em função das horas trabalhadas,
incluindo prêmios, bonificações, etc.
A partir da elaboração da folha,
que é verificada pelo engenheiro
de obra, são emitidos os comprovantes e o pagamento é
separado nos envelopes para
as obras. Em uma das empresas pesquisadas, este pagamento é realizado na agência
bancária em dia não certo e
próximo ao final do mês, como
medida de segurança.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Folha de ponto
• DP -> Eng. Obra -> Encarregado -> Operário
Folha de ponto assinada
• Operário -> Encarregado
Folha de ponto conferida
• Encarregado -> Eng. Obra
Folha de ponto autorizada
• Eng. Obra -> DP
Folha de pagamento
• DP -> Eng. Obra
Folha de pagamento autorizada
• Eng. Obra -> DP -> Contas a
pagar
Pagamento efetuado
• Contas a pagar -> 1o.via: Contabilidade e 2o.via: Controle de
custos
Contra - cheques
• DP -> Eng. Obra -> Operários
Contra - cheques assinados
• Operários -> Eng. Obra -> DP
Utilizar as próprias folhas de ponto para lançamento das atividades desenvolvidas, alimentando o processo de geração de índices da obra.
175
Quadro 6.21 - Mão-de-obra: descrição do processo, fluxo de informações considerado e informações necessárias apontadas (continuação).
Processo
Pagamento dos
empreiteiros
Sub-
Descrição
Fluxo de informações considerado
Informações necessárias apontadas
O pagamento dos sub-empreiteiros
é realizado conforme o contrato
acertado: por semana, dividindo-se o
valor devido pelo número de semanas previstas ou em função da medição realizada. Após medição realizada pelo encarregado e conferida
pelo eng. Obra os valores são passados ao escritório para previsão de
recursos e emissão dos recibos. As
medições alimentam os desembolsos da obra, os índices de produtividade que a empresa está operando
e o próprio controle de pagamento
dos sub-empreiteiros.
•
•
Criar uma avaliação dos subempreiteiros que trabalham para a
empresa.
•
Passar ao encarregado a tarefa de
realização das medições da maior
parte dos sub-empreiteiros, com o
respectivo controle de qualidade dos
serviços realizados.
•
Manter uma memória das medições
realizadas a fim de acompanhar a evolução dos índices apontados no processo de geração dos índices praticados.
•
•
•
•
•
Medição dos serviços
• Encarregado -> Eng. Obra
Medições conferidas
• Eng. Obra -> Controle subempreiteiros e Produtividade
Medições autorizadas
• Controle sub-empreiteiros-> DP
Folha de medição
• DP -> Contas a pagar
Recibos
• DP->Eng.Obra->Sub-empreiteiros
Recibos assinados
• Sub-empreiteiros -> Eng. obra ->
Contas a pagar -> 1o. via: contabilidade e 2o.via: controle de subempreiteiros e de custos.
Quadro 6.22 - Manutenção: descrição do processo, fluxo de informações considerado e informações necessárias apontadas.
Processo
Descrição
Fluxo de informações considerado
Informações necessárias apontadas
Manutenção
Após recebido um pedido de manutenção, o Gerente Técnico destaca
um profissional para realizar a verificação. Detectado o problema é
analisado quanto a responsabilidade
da empresa e caso se decida pelo
conserto é programado o serviço
pelo engenheiro de obra, que passa
para a execução.
•
•
•
•
Solicitação de manutenção
• Cliente -> Diretoria ->Ger.Téc.
Manutenção autorizada
• Gerente Téc -> Eng. Obra
Programação da manutenção
• Eng. Obra -> Encarregado
Utilizar um sistema de apropriação que
levante os custos decorridos das manutenções realizadas, apontando os índices
de custos de manutenção, de necessidades de revisão de projetos, etc.
176
7 PROPOSTA DE MODELAGEM PARA O SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Segundo Bio (1985, p. 151) modelos são criados para se obter uma
visão do conjunto e uma orientação a longo prazo. Para isto, usa-se o raciocínio da
dedução, partindo do entendimento das funções fundamentais do empreendimento
(custos, mercado, produção, suprimentos, etc.), o que irá permitir a identificação
dos subsistemas básicos de cada função. Em seguida, procura-se conhecer as interações delas, visando a estruturação da rede de subsistemas.
Apesar do modelo apresentar as inter-relações dos sub-sistemas, não
pretende chegar a especificar as formas pelas quais a integração dos subsistemas
se processaria, com todo o detalhamento técnico que seria necessário,. Na etapa
posterior de implantação de cada sub-sistema, assume-se que o modelo possa sofrer determinados ajustes, num processo contínuo que leve em conta os vários fatores humanos e organizacionais que afetam a implantação de novos sistemas, sem
perder o modelo originalmente concebido.
Não se espera que o modelo proposto atenda a todas as necessidades de informação da organização, mas ele deverá fornecer as informações requeridas para agilizar e dar melhores condições para a tomada das decisões
177
178
chaves no processo de gerenciamento. Ele está organizado de forma a obedecer a
lógica da organização das empresas e dos seus processos de trabalho, produzindo
os elos de ligação para que seja feita a integração requerida. Finalmente, ele se
apresenta como uma ferramenta que estabelece uma linguagem comum dentro da
organização.
A partir das necessidades de informações identificadas nos levantamentos realizados, foi feita uma série de recomendações, que constam nos quadros
6.16 a 6.24, para uma melhor definição do sistema de informação das empresas.
Esta modelagem está representada nas figura 7.1 a 7.3 onde constam os subprocessos ou funções desenvolvidos interna ou externamente à empresa que estão
relacionados ao processo de gerenciamento da produção. As informações que
compõem o modelo foram definidas de forma a dar suporte ao eficaz desempenho
de cada uma dessas funções.
Conforme já apresentado nos levantamentos efetuados, a existência
das quadrículas (entidades) não está associada diretamente a existência deste setor na empresa, pois a atividade pode ser desempenhada por um profissional que
também executa um outro processo. Vale ressaltar que independente de quem for
executar a função, ele deve estar munido das informações necessárias para o bom
desempenho de sua tarefa, encaminhando as informações geradas pelo seu processo às funções seguintes.
179
Diretoria
Metas
Ger.Fin.
Mercado
Informações
Mercado
Disponibilidade
Financeira
Pesquisar
Mercado
Projetista
VTE
Diretrizes
Realizar
Estudo
Viabilidade
Informações
Consideradas
Estudo
Preliminar
Custo
Etapas
Estudo
Elaborar
Estudo
Arquitetura
Ger.Téc.
Fig. 7.1 - Modelagem do fluxo de informações para o processo de gerenciamento de projeto - Viabilidade Técnico Econômica
Informação
Descrição
Metas
metas da empresa com relação aos empreendimentos: qualidade, custo e
prazo.
Diretrizes
objetivos da empresa com relação aos seus empreendimentos: localização, padrão, etc.
Disponibilidade financeira
disponibilidade financeira da empresa em função dos compromissos assumidos
Informações mercado
informações sobre o preço dos terrenos e imóveis na região onde se pretende realizar o novo lançamento
Informações
das
Estudo
aquelas assumidas pela empresa
considera-
estudo gerado pelos projetistas com base nas diretrizes recebidas discutido até um consenso
Estudo preliminar
estudo preliminar de arquitetura, definindo o estudo da viabilidade da arquitetura nas condições do terreno escolhido
Custo Etapas
custos com nível de detalhe variado, serviços, etapas, apartamentos, etc.
de obras já realizadas
VTE
estudo de viabilidade técnica econômica financeira realizado
Quadro 7.1 - Dicionário de Dados da modelagem do fluxo apresentada na figura 7.1
Documentos
Comprar
Terreno
Programar Empreendimento
Documentos
Metas do empreendimentos
Especificações
quanto à qualidade, prazo e custo
básicas
VTE
aprovada
Documentos
Órgãos
Públicos
Corretor
PROJETO
Projetista
Estudo
Preliminar
Elaborar
Projeto
Proj. Arq.
Analisado
Proj. Arq.
Proj. Compl.
Compatibilizar
Projeto
Diretoria
Projetos Aprovar
básicos Projetos
Proj. arq.
aprovado
Programar
Lançamento
Projetos outros
Projetos
Compat.
Prog.
vendas
Realizar
Vendas
Orç.
Orçar
Alteração técnica
possível
Aprovação orçamento
Contrato
Projetos
a alterar
Índices de nãoProjetos
Solicita alteração
conformidade
Executivos
de projeto
Analisar
Decisões quanto aos ajustes das metas
Cliente
Quantitativos
Solic.
Solicita manutenção
Planejar
de recursos
Produção
Inf. sobre o andamento do empreendimento
Índices de produtividade
Ger. Adm/
Fin.
Disponibilidade Financeira
Índices de vendas
Manutenção aprovada
Vendas
realizadas
Termo Aditivo
Controlar Empreendimento
Fig. 7.2 - Modelagem do fluxo de Informações para o processo de gerenciamento de projeto - Planejamento do empreendimento
180
181
Quadro 7.2 - Dicionário de Dados da modelagem do fluxo apresentada na figura 7.2
Informação
Descrição
VTE aprovada
decisão de executar o empreendimento
Documentos
documentos diversos necessários para aprovação de projetos (certidões, etc.), bem como para lançamento.
Metas do empreendimento
quanto a qualidade, prazo e custo
Especificações básicas
conforme as assumidas no estudo preliminar que gerou a VTE
Estudo preliminar
estudo preliminar de arquitetura, definindo o estudo da viabilidade da
arquitetura nas condições do terreno escolhido
Proj. arq.
projeto arquitetônico incluindo as especificações de material
Proj. compl.
projetos complementares de estrutura, instalações, etc.
Proj. arq. analisado
projeto arquitetônico analisado
Projetos básicos
para aprovação junto aos órgãos públicos
Projetos outros
divulgação para o lançamento: perspectiva, humanizado, etc.
Proj. compatibilizados
proj. arquitetônico e compl. analisados e compatibilizados
Projetos a alterar
projetos das áreas onde é solicitada a alteração de projeto
Projetos executivos
projetos executivos acompanhados de procedimentos de execução e
especificações
Proj. arq. aprovado
projeto aprovado para a execução
Aprovar orçamento
Fechamento da planilha de custo com o BDI definido pela diretoria
Orç.
orçamento do empreendimento considerando os índices de produtividade de obras passadas e custos praticados pela empresa quanto
aos recursos necessários
Quantitativos de recursos
quantitativos de recursos estimados no orçamento para o planejamento da produção
Prog. vendas
programação das vendas dos imóveis do novo empreendimento
Contrato
contrato de compra e venda com o cliente
Vendas realizadas
relação das unidades vendidas por empreendimento
Índices de vendas
informações sobre o andamento das vendas, servindo para analisar o
mercado consumidor
Decisões quanto aos ajustes
das metas
metas de produção para o empreendimento: prazo, custo e qualidade revistas mensalmente
Inf. sobre o andamento do
empreendimento
Ínformações de não conformidade
andamento físico do empreendimento enviado mensalmente
Índices de produtividade
índices de produtividade de mão-de-obra, perdas de materiais e consumo de material na obra
Disponibilidade financeira
disponibilidade financeira da empresa em função das vendas, dos
recebimentos e dos desembolsos da produção
Solic.alteração de projeto
solicitação de alteração de projeto efetuada pelo cliente
Solicitação manutenção
solicitação de manutenção efetuada pelo cliente
Alteração técnica possível
solicitação de alteração de projeto analisada sendo tecnicamente
possível
Termo aditivo
aditivo ao contrato em face das alterações de projeto
Manutenção aprovada
Serviço de manutenção avaliado e aprovado para execução
informações de não-compatibilidade detectadas na execução da
obra
Diretoria
Cliente
Decisões quanto aos
ajustes nas metas
Termo de
recebimento
Programar Produção
Manutenção
aprovada
Quantitativos
de recursos
Projetos
Ger. Téc.
Fornecedor
Custos
Pedido
Projeto
Índices de nãoconformidade
Analisar
Solic.
Solicita
manutenção
Disp.
Financ.
Orçamento
RelatórioNotas fiscais Conferir
Pedido
conferidas
Realizar
Controle
pag
Financ.
Cliente
Pagamentos
Índices de
produtividade
rec.
Realizar
Contas a
Receber
Decisões
sobre os
desvios
Solic. de Programar
materiais Serviços
Realizar
Contas a
Pagar
Controlar
Serviços
Program.
Serviço
Folha de
pagamento
Desembolsos
Termo
Aditivo
Entregar
Obra
SUPRIMENTO
Realizar
Compras
Contador
Doc.
Programação
Programação de de trabalho
mão-de-obra
Programação de
compras
Folha de
ponto
Eng.
Obra
Serviços
Executar
Serviços
Recursos
Humanos
Andamento
dos serviços
PRODUÇÃO
Índices
Medições
GER. ADM/FIN
Notas fiscais
carimbadas
Med. Empreiteiro
Controle de Ponto
Controlar Produção
Inf. do andamento do empreendimento
Diretoria
Fig. 7.3 - Modelagem do fluxo de Informações para o processo de gerenciamento de projeto - Planejamento e Controle
182
183
Quadro 7.3 - Dicionário de Dados da modelagem do fluxo apresentada na figura 7.3
Informação
Descrição
Decisões quanto aos ajustes das metas
metas de produção para o empreendimento: prazo, custo e qualidade
revistas mensalmente
Solicitação manutenção
solicitação de manutenção efetuada pelo cliente
Termo aditivo
aditivo ao contrato em face das alterações de projeto solicitadas
Manutenção aprovada
serviço de manutenção avaliado e aprovado para execução.
Disponibilidade financeira
disponibilidade financeira da empresa em função das vendas, dos recebimentos e dos desembolsos da produção
Projetos
projetos executivos acompanhados de procedimentos de execução e
especificações
Quantitativo de recursos
quantitativos de recursos estimados no orçamento para o planejamento da
produção
Programação de compras
necessidade de material em função do cronograma físico
Pedido
cotação e emissão de pedido de compra para o fornecedor
Solicitação de materiais
solicitação de material para a próxima semana com base na programação
de material realizada e em função do andamento da obra
Notas fiscais carimbadas
notas fiscais recebidas na obra, conferidas, carimbadas e lançadas nos
centros de custos
Notas fiscais conferidas
N. F. conferidas com informações constantes no pedido de compra
Prog. de mão-de-obra
mão-de-obra em função dos períodos do cronograma físico
Folha de ponto
Folha para controle do ponto dos funcionários
Med. Empreiteiro
Medição dos serviços realizados por subempreiteiros
Controle de ponto
Folha de ponto dos funcionários para gerar pagamento
Folha de pagamento
folha para pagamentos dos funcionários e sub-empreiteiros
Programação de trabalho
sequenciamento dos serviços a serem realizados com as suas datas de
conclusão
Programação serviço
prog. semanal das atividades a serem realizadas no canteiro
Serviços
Acompanhamento dos serviços executados
Andamento dos serviços
Informações sobre o andamento dos serviços
Decisões sobre os desvios
Decisões com relação aos desvios em relação ao programado para a
próxima semana
Termo de recebimento
termo de recebimento que após assinado pelo cliente é devolvido à empresa
Índices/Medições
índices de produtividade de mão-de-obra, perdas de material e consumo
de material e medições dos sub-empreiteiros. Inclui ainda informações de
não-compatibilidade entre projetos.
Informações de não conformidade
Índices de produtividade
informações de não-compatibilidade detectadas na execução da obra
Custos
relatórios de acompanhamento dos custos incorridos nas obras
Pagamentos
pagamentos efetuados pelos clientes
Desembolsos
desembolsos gerados na produção: materiais, mão-de-obra e equipamentos
Pag.
relação de pagamentos efetuados pela empresa
índices de produtividade de mão-de-obra, perdas de materiais e consumo
de material na obra
184
Quadro 7.3 - Dicionário de Dados da modelagem do fluxo apresentada na fig. 7.3 (Continuação)
Informação
Descrição
Rec.
recebimento das pagamentos dos clientes
Doc.
notas fiscais, faturas, recibos pagos e recebidos pela empresa que
após listados e protocolados são enviados ao contador
Relatório
relatórios contábeis consolidados por empreendimento
Inf. do andamento do empreendimento
informações sobre o andamento físico da obra
Esta modelagem propõe uma melhor organização das informações
nas empresas. Para facilitar a leitura do modelo, as etapas que o compõe estão
apresentadas abaixo:
• Estudo de Viabilidade Técnico Econômico (Fig. 7.1): é o início
do processo. A empresa avalia a possibilidade de um novo empreendimento num
determinado terreno a partir de diretrizes de atuação previamente estabelecidas.
São necessárias as informações do mercado, obtidas junto aos clientes, que identificam as suas necessidades, e junto aos corretores, que informam quanto aos valores praticados na região, e também o estudo de viabilidade física, desenvolvido pelo setor de projeto. O estudo de viabilidade econômica considera a disponibilidade
financeira da empresa com vista ao auto financiamento. Para a estimativa de custo
do novo empreendimento são considerados os custos de etapas similares de obras
passadas, que são acompanhados de forma sistematizada, e os custos de novas
alternativas que sejam economicamente mais viáveis.
• Lançamento (Fig. 7.2): uma vez tomada a decisão de realizar o novo empreendimento a empresa adquire o terreno, se ainda não o possui, e preparam-se os projetos e os documentos para o seu lançamento. Com base no projeto
185
executivo de arquitetura e nos projetos básicos complementares é realizado o orçamento. Este utiliza-se do cadastro de insumos e do cadastro de composições da
empresa. O cadastro de insumos contém uma listagens de todos os materiais utilizados nas composições da empresa, a sua especificação técnica e o seu preço,
que é atualizado pelo setor de contas a pagar, no recebimento das notas fiscais. As
composições descrevem os serviços necessários numa obra da empresa, junto
com os insumos, e refletem os índices de produtividade apurados pela empresa. Se
porventura não existir uma determinada composição, a mesma é estimada (para
efeito de avaliação do custo) e posteriormente acompanhada para poder ser inserida no cadastro existente. Após levantados os custos a diretoria estabelece o BDI a
ser considerado para o empreendimento, e chega-se ao orçamento final. A partir
do orçamento são realizadas as planilhas de venda que, anexadas aos documentos
(modelo de contrato, proposta de venda, etc.) formam as pastas técnicas do empreendimento. A partir destes dados são planejadas as vendas, que se realizam através de contratos com os clientes. As vendas são acompanhadas, alimentando o
processo decisório da diretoria quanto aos ajustes a serem feitos nas metas de
produção.
• Projeto (Fig. 7.1 e 7.2): o setor de projeto desenvolve inicialmente o
estudo de viabilidade física para o novo empreendimento, procurando obter o maior
aproveitamento do terreno, obedecendo a legislação local e as condições físicas do
terreno. Se a empresa não desenvolve o projeto arquitetônico, ela traça diretrizes
que são enviadas ao projetista. O estudo desenvolvido pelo projetista retorna para a
empresa para análise e sugestões. Este processo continua até que se chegue a
uma solução considerada mais adequada e resulta no estudo preliminar, utilizado
186
para avaliar a viabilidade arquitetônica. Se é decidida a realização do empreendimento, o setor de projeto da empresa desenvolve o projeto básico de arquitetura, a
partir do estudo preliminar apresentado, para aprovação nos órgãos competentes, e
solicita os demais projetos aos projetistas de estruturas, instalações, etc. Após receber os projetos básicos, o setor de projeto da empresa faz a compatibilização
entre os mesmos, para evitar futuras interferências no canteiro de obras. A seguir
desenvolve o projeto executivo de arquitetura que, anexados aos demais projetos
executivos são encaminhados para a obra.
Na obra, após iniciada a execução, são identificadas as incompatibilidades entre os projetos, gerando informações que auxiliam os projetistas na elaboração de novos projetos, e além disto, permitem um registro das alterações realizadas sobre o projeto executivo, que vão constituir os projetos “as built” (como construído) para serem entregues aos moradores e servirem de referência a possíveis solicitações de serviços de manutenção.
• Planejamento do empreendimento (Fig. 7.2): ao iniciar um novo
empreendimento a diretoria estabelece as metas de prazos, custos e qualidade que
alimentam os processos de projeto e lançamento do novo empreendimento. Após
realizado o lançamento, as metas do empreendimento são revisadas mensalmente
em função do andamento das vendas, da disponibilidade financeira da empresa e
do andamento dos empreendimentos que estão sendo executados, gerando as decisões quanto aos ajustes das metas que alimentam o processo de produção do
empreendimento objeto de estudo.
187
•Planejamento da produção (Fig. 7.3): inicialmente é utilizado o projeto de arquitetura. A partir do projeto e das metas de produção recebidas da diretoria realiza-se a programação de trabalho que é encaminhada para a obra que inicia
os serviços preliminares (limpeza de canteiro, instalação de tapumes, locação canteiro, etc.). A programação dos insumos (material, equipamentos e mão-de-obra) é
feita com base nos quantitativos de recursos gerados pelo orçamento.
A obra recebe a programação de trabalho e a partir daí o engenheiro
programa os serviços a serem realizados na semana, para que ao final do mês seja
cumprida a programação recebida. Desta forma ele realiza uma programação física
mais detalhada para a execução dos serviços, e recebe do setor de suprimentos
uma programação das datas de entrega dos materiais na obra. Em casos de urgência ou falha na programação ele solicita algum material complementar.
À medida que a obra for executada uma série de medidas são realizadas para alimentar o processo de controle. Entretanto, a natureza das pequenas
empresas, que não dispõem de mão-de-obra para a realização de muitas medições
no canteiro, demanda um estudo de um sistema de controle mais simplificado e
mais coerente com as características do setor.
Com base nos serviços realizados é feito um acompanhamento físico
semanal pelo engenheiro de obra, que toma as decisões para a semana seguinte
quanto a correção dos desvios detectados. Este acompanhamento consolidado por
mês alimenta o processo decisório da diretoria para avaliação da estratégia, reavaliada mensalmente, a ser adotada para os próximos meses em função da disponibilidade financeira da empresa. Ainda, em função dos serviços executados, poderão
188
ser gerados os indicadores de produtividade, como consumo de material e de mãode-obra por serviço, índices de perdas e retrabalho, que servirão para o controle da
produção e também, para a atualização do cadastro de composições da empresa,
quando se verificar uma constância para estes novos índices.
O controle dos materiais é realizado através das notas fiscais. Os materiais recebidos na obra são conferidos com a nota fiscal quanto à especificação,
quantidade e unidade. Após conferidas, as notas fiscais são carimbadas com um
carimbo padrão onde devem ser lançados os códigos da obra. A seguir elas são
enviadas para o controle de custos.
O custo da mão de obra é controlado através das ordens de
pagamento dos funcionários e dos subempreiteiros. As folhas de ponto assinadas
pelos operários são conferidas diariamente pelo encarregado. Ao final da semana
são enviadas, juntamente com as medições dos subempreiteiros, para o processamento da folha de pagamento no setor de Recursos Humanos.
• Orçamento: o setor de orçamentos envia os quantitativos de recursos considerados no orçamento do empreendimento para a programação da obra
e, a partir daí, realiza-se o acompanhamento dos mesmos. Para o controle de custo,
ao se iniciar um novo empreendimento, o mesmo recebe um número que identifica
o seu centro de custo para o lançamento das despesas. Desta forma existem números individualizados para cada uma das obras em andamento, para serviços de manutenção em obras entregues e despesas com o escritório.
As quantidades consumidas na obra são apropriadas em função dos
desembolsos ocorridos. As notas fiscais, antes de recebidas no Setor de Contas a
189
Pagar para a programação de pagamentos, são a referência para a atualização dos
preços e da quantidade acumulada dos materiais comprados que compõem a tabela de quantitativos de recursos vinculados as composições de custo. Este controle
pode servir para apontar o custo total da obra. Contudo nele estão embutidas todas
as perdas e desperdícios acontecidos, e portanto ele não serve como base para
estimativas de custos de serviços racionalizados. Estas estimativas deverão ser
realizadas em função dos índices de produtividade apontados. As despesas com
mão-de-obra obtidas das folhas de pagamento também alimentam o controle de
custos por obra. O controle de custos gera os relatórios de custos enviados ao gerente técnico.
• Suprimento: o setor de suprimentos recebe a programação de
compras, realiza as cotações e coloca o pedido junto ao fornecedor. Para isto, utiliza o cadastro de insumos, lançando as quantidades adquiridas. As notas fiscais
recebidas das obras são comparadas com o pedido e liberadas para pagamento.
As informações quanto ao atendimento de prazos, qualidade, custo, etc. podem servir para alimentar as informações do cadastro de fornecedores que trabalham para
a empresa.
• Recursos Humanos: a partir das metas de produção é realizada a
programação da mão-de-obra. O setor de pessoal realiza as contratações e eventuais demissões necessárias e envia as folhas de ponto para a obra. Após iniciada
a obra recebe as folhas de ponto e as medições para processar o pagamento. É
emitida uma prévia da folha de pagamento, que é enviada ao engenheiro. Este após
190
conferir os valores, a devolve ao setor de pessoal para dar andamento ao pagamento.
• Manutenção: após a entrega do imóvel, o cliente assina um termo
de recebimento do imóvel. Se precisar solicitar algum serviço de manutenção, o
cliente se dirige a empresa, que faz uma análise desta solicitação. Caso aprovada,
ela é encaminhada para que seja providenciada a mão-de-obra e o material para a
realização do serviço. Caso seja recusada a solicitação, a mesma é devolvida ao
cliente com uma carta explicativa.
• Solicitação de Clientes: o cliente após realizar um contrato com a
empresa em alguns momentos pode solicitar alterações no projeto. Nestes casos é
feita uma solicitação por escrito à empresa que a analisa tecnicamente. Se o pedido
é viável, é realizado um orçamento das mudanças e encaminhado um termo aditivo
para cliente. Aprovado este termo, os quantitativos de recursos gerados são encaminhados para o processo de planejamento da produção, prosseguindo o fluxo já
descrito.
• Finanças: os desembolsos gerados pela obra (mão-de-obra, materiais) são enviados ao Setor de Contas a Pagar, para a programação dos pagamentos. Os comprovantes dos pagamentos após efetuados são anexados aos
comprovantes de recebimentos de prestações dos clientes e processados pelo Setor de Contas a Receber. Depois são encaminhados para o controle financeiro, que
acompanha a disponibilidade financeira da empresa, enviando os relatórios para o
gerente financeiro, e protocola os documentos a serem enviados ao contador (ter-
191
ceirizado) para a emissão dos relatórios contábeis consolidados por obra e para a
empresa.
8 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA NOVOS ESTUDOS
As informações coletadas ao longo deste trabalho nos permitem chegar a algumas conclusões. Estas dizem respeito tanto a metodologia proposta,
quanto aos resultados obtidos pela sua aplicação às empresas construtoras.
8.1
CONCLUSÕES QUANTO A APLICABILIDADE DA METODOLOGIA PROPOSTA
Nas pequenas empresas construtoras existe um acúmulo de funções
que devem ser desempenhadas pelos tomadores de decisão, sendo estes na maioria dos casos os próprios donos das empresas.
A coleta de dados realizada junto a estes profissionais para o desenho do diagrama de fluxo de dados demanda um período de tempo alongado, já
que as reuniões precisam ser marcadas em função da disponibilidade de tempo
dos mesmos. Além disto é de fundamental importância para a realização de pesquisas desta natureza que exista um maior comprometimento por parte dos diretores das empresas. Não basta somente a concordância em realizar as entrevis-
192
193
tas mas há necessidade de um maior envolvimento por parte dos mesmos, sensibilizados sobre as vantagens que a empresa pode obter com a realização de estudos
deste tipo. Com isto acredita-se que haveria um menor número de interrupções a
cada reunião e ainda, que as mesmas poderiam ocorrer de forma mais próxima do
programado reduzindo o número de reuniões a serem remarcadas. Neste caso as
reuniões poderiam ser agendadas em intervalos de tempo mais curtos.
A partir daí, acreditamos que para as empresas do porte das que foram aqui estudadas, uma média de seis a oito sessões num prazo máximo de dois
meses são suficientes para o levantamento dos dados. Este limite de prazo visa a
modelar um fluxo de informações rotineiro da empresa para o processo em análise,
devendo entretanto ser confirmado em outros estudos.
Quanto a aplicação da planilha, vimos que a mesma serviu como um
roteiro a ser seguido, pois estabeleceu os processos realizados em cada entidade.
Entretanto, quando direcionada aos diretores, ela se mostrou inoperante. A nosso
ver esta questão é decorrente da dificuldade que os mesmos têm em separar os
processos desenvolvidos em cada entidade, em virtude da informalidade em que
são manuseadas as informações a cargo de um mesmo profissional.
A proposta de preenchimento das planilhas pelo entrevistador se mostrou de grande valia, pois permitiu que fosse feito o cruzamento das informações
coletadas e identificadas aquelas faltantes para determinada entidade, que eram
completadas a cada nova entrevista.
194
A maior dificuldade encontrada na realização deste trabalho foi com
relação a obtenção dos dados. Nestas empresas, existe uma fraca documentação
dos processos realizados internamente, bem como das informações transmitidas
entre as entidades, que dependem da memória do técnico, no caso dos engenheiros e encarregados.
Após levantados os dados e elaborado o diagrama de fluxo de dados,
o mesmo se mostrou de grande valia, uma vez que mostrou de maneira clara os diversos percursos da informação presente na organização.
A modelagem das informações permitiu a cada setor envolvido no
processo de construção visualizar quais são as informações que necessita dos fornecedores (dados de entrada) e quais são as que devem ser geradas internamente
ao setor para serem fornecidas para o próximo cliente da cadeia produtiva (dados
de saída). Além disto, permitiu uma distinção clara entre processos e fluxos de informação, principalmente no caso das pequenas empresas, onde as pessoas são
responsáveis por vários processos, não havendo, muitas vezes, a transmissão de
dados de maneira formal entre as mesmas.
A limitação do método é que ele se baseia na percepção que os entrevistados têm da maneira como se desenvolve o processo em estudo. A coleta de
dados através de entrevistas não permite uma quantificação das informações trocadas entre as entidades, capaz de apontar a existência de problemas específicos.
Entretanto, se este tipo de avaliação fosse aplicada em empresas do porte das aqui
estudadas, apresentaria uma grande quantidade de informações trocadas entre entidades que na verdade são representadas pelo mesmo profissional.
195
8.2 CONCLUSÕES QUANTO AOS RESULTADOS OBTIDOS NA ANÁLISE DOS
DADOS
A análise dos diagramas obtidos nos permitiu identificar as principais
entidades envolvidas no processo de produção do edifício. A partir daí, foi possível
relacionar os processos e sub-processos desenvolvidos internamente a estas entidades. Além disso, foi possível a identificação dos fluxos de informações, ou seja,
os dados de entrada e de saída, necessários para a realização destes processos.
Os dados analisados indicaram uma ligação entre os planejamentos
estratégico, tático e operacional do empreendimento fortemente dependentes dos
respectivos planejamentos da empresa. A transmissão de informações entre estes
planejamento ocorre na maioria das vezes de maneira informal, pois o mesmo profissional responde pela diretoria, gerência técnica e pela obra. Não são gerados
planos formais para estes planejamentos, nem mesmo para o planejamento operacional das obras que, quando realizados se resumem ao cronograma de barras.
Não existe uma programação de recursos e os mesmos são solicitados pela obra à
medida que necessitem dos mesmos. Após iniciada a obra, os documentos escritos se resumem às folhas de ponto da mão-de-obra. A maior parte das obras das
empresas não utilizava sequer os diários de obra. As informações utilizadas para
realimentar o processo de planejamento se resumem ao andamento físico que é
acompanhado visualmente e ao controle de custos, em função dos desembolsos da
obra.
196
A análise dos dados mostrou, ainda, que as informações coletadas
nas obras se baseiam na medição de alguns dos serviços sub-empreitados, que
incluem aqueles realizados pela mão-de-obra própria que recebe por tarefa. Estes
índices, apesar de serem utilizados para o planejamento de novos empreendimentos, não apontam diferenças de resultados para variações no objeto executado, pois
reduzem tudo a uma média histórica. Funcionam como um controle de custo, pois
consideram os valores pagos pelo serviço executado, não questionando se o serviço poderia ser realizado de uma forma mais racional.
O controle da execução dos serviços é feito de forma verbal, e no caso
de necessitar de algum reparo o engenheiro solicita a correção das deficiências,
sem a criação de documentos. Como as empresas trabalham com os mesmos profissionais há algum tempo, no caso de reparos os diretores afirmam que conseguem rastrear os serviços com problemas e identificar as equipes que foram responsáveis pela sua execução. Algumas vezes recorrem à ajuda da memória do encarregado. Mesmo que consigam resgastar estas informações, a falta de procedimentos escritos sobrecarrega ainda mais a memória do técnico.
Os dados indicaram que os procedimentos gerenciais são limitados,
com poucos modelos que estabeleçam rotinas e levem a uma memorização adequada da experiência da obra. Os controles, quando executados, dizem respeito
aos prazos e custos e não incluem verificações qualitativas ou de análise de rendimento do trabalho. Grande parte das informações são transmitidas de forma verbal,
indicando uma grande informalidade no trato das questões relativas às obras. A falta
de registros impede a empresa de ter um domínio sobre as atividades que executa
197
e a torna dependente da memória do técnico. Estas observações validam as hipóteses secundárias consideradas neste estudo.
A partir da comparação entre os sistemas de informação encontrados
na prática das empresas com um modelo tido como eficaz foi possível estabelecer
uma série de considerações de modo a cobrir eventuais lacunas identificadas. Nestas empresas detectamos níveis diferenciados de controles realizados, mas muitas
semelhanças entre a maneira que elas realizam o gerenciamento de seus projetos.
As maiores deficiências encontradas se traduzem na falta de um sistema integrado
que coordene todas as atividades necessárias para a consecução dos objetivos
dos sub-processos internos ao processo de gerenciamento de projetos.
A análise dos dados permitiu a modelagem de um sistema de informação que contempla esta integração entre sub-sistemas, além de um banco de
dados único, com níveis de acessos diferenciados conforme o nível da decisão a
ser tomada. Esta proposta apresenta uma maior estruturação das informações presentes nas empresas e está mais adaptado às suas características. O resultado alcançado cumpriu o objetivo deste trabalho e validou a hipótese principal considerada.
A modelagem proposta não contempla toda a sorte de informações
que circulam na empresa, mas somente aquelas identificadas como sendo necessárias para a realização dos processos identificados nas entidades.
Uma vez que o objetivo proposto foi o de indicar diretrizes para a modelagem de um sistema de informação e não o de propor um sistema final, os pro-
198
cessos não foram analisados em níveis sucessivos, o que deve ser realizado em
trabalhos posteriores. Neste caso, cabe ressaltar a importância do projeto uma vez
que, conforme apontado no item 3.1 (pag. 54), ele será o responsável pela definição
de grande parte dos custos do futuro empreendimento.
Para que as considerações feitas possam ser aplicadas às empresas,
ou mesmo para a utilização de um novo sistema, é preciso, de início, contar com o
apoio da direção da empresa, como forma de promover as mudanças que se fizerem necessárias. Este apoio inclui além do engajamento dos dirigentes, o comprometimento da empresa em garantir os custos para os investimentos necessários.
Não basta somente a aprovação das medidas elencadas, mas é necessária a participação efetiva dos dirigentes e seus funcionários, para que a implantação das medidas ocorra de uma maneira eficaz.
8.3 RECOMENDAÇÕES PARA NOVOS ESTUDOS
A fim de dar seqüência ao estudo realizado, algumas recomendações
podem ser relacionadas:
a) realizar estudos da mesma natureza em um maior número de empresas e se
possível, em outras regiões do país, a fim de generalizar as considerações feitas;
b) realizar estudos que, mediante indicadores de produtividade globais, forneçam
medidas dos benefícios obtidos por um melhor fluxo de informação nas empresas;
c) desenvolver uma metodologia de implantação para o novo fluxo sugerido;
199
d) desenvolver estudos a partir do modelo global apresentado, para definição dos
sub-sistemas, decompondo-os em níveis inferiores até se chegar às suas atividades micro. A partir daí analisar a validade de informatização de algumas destas
atividades;
e) desenvolver, junto aos profissionais de análise de sistemas, um estudo sobre os
recursos disponíveis na área de tecnologia da informação para a informatização
das atividades detectadas em estudos com o descrito acima;
f) estudar alguns modelos de fluxo de informação utilizados em indústrias seriadas,
identificando suas vantagens e desvantagens e, a partir daí, buscar estabelecer
uma adaptação dos mesmos ao setor de construção civil de edificações de empresas de pequeno porte.
Como conclusão final acredita-se que este estudo apresenta uma contribuição na área de pesquisa sobre os sistemas de informação de empresas de
edificações, podendo ser aproveitado no desenvolvimento de sistemas de informação mais complexos que abordem a integração dos sub-sistemas de um projeto de
edificação.
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