mundo
mundopm.com.br
Ano 11 nº 62 R$ 35,00 Abr & Mai / 2015
EStIMAtIvA DE CuSto DE
pRoJEto utILIZAnDo AnÁLISE
DE MontE CARLo
9 771807 809004
62
GEREnCIAMEnto DA
DuRAçÃo AGREGADA
case: centrO de distriBuiçãO lOgÍsticO
uma nOva tÉcnica para gerenciamentO
dO desempenhO em prazOs de prOjetOs.
REDuçÃo DE CuStoS E AnÁLISE DE
vALoR pARA pRoJEtoS
pAUlO ANDRé;
FlORIANO sAlVATERRA;
mARIO VANhOUCkE
CARlOs hIROshI
CoMpEtÊnCIAS GEREnCIAIS E
FAtoRES CoMpoRtAMEntAIS
lUIs CÁCEREs; RANjIT sIDhU
o “coMo” vocÊ
se coMunica
pode seR Mais
iMpoRtante Que
“o Que” vocÊ
coMunica
CRIANDO EQUIPES DE
ALTO DESEMPENHO
jUlIEN pOllACk, phD - UNIVERsITy OF
TEChNOlOgy, syDNEy - AUsTRÁlIA
Design thinking
Uma Poderosa Ferramenta para Projetos de Inovação
EDIVANDRO CONFORTO, phD - mIT, UsA
teoria
pAUlO ANDRé
Sócio-diretor da Techisa. Consultor
em gerenciamento de projetos
mARIO VANhOUCkE
Full Professor of Business Management and
Operations Research at Ghent University (Belgium)
FlORIANO sAlVATERRA
Sócio-diretor da Engha. Consultor e Professor
intrOduçãO À
duRação agRegada
introDução
gerenciamento de prazos em projeto evoluiu significativamente desde o desenvolvimento do Gráfico de Gantt no
começo do século 20 (GANTT, 1919), do PERT/CPM – Program Evaluation and Review Technique/Critical Path Method – (PERT/
CPM, 1958), do Método do Diagrama de Precedência em meados do
século passado (FONDAHL, 1987) e da CCPM – Critical Chain Project
Management – (GOLDRATT, 2002). A evolução dos microcomputadores e seus softwares facilitou o uso e a popularização dessas técnicas
na gestão de projetos.
O conceito de “valor agregado” começou a surgir ainda no início do
século 20, em boa parte com base no princípio do “tempo agregado”,
popularizado por Frank e Lillian Gilbreth (SOLANKI, 2009). Nos anos
1960, o departamento de defesa do governo norte-americano o utilizou
na criação da técnica PERT/COST (HAMILTON, 1964), que evoluiu para a C/SCSC – Cost/Schedule Control System Criteria – (CHRISTENSEN,
O
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Abr & Mai / 2015
1990) e desembocou, no final dos anos 1970, no EVM – Earned Value Management – traduzido para o português como Gerenciamento do Valor
Agregado ou GVA – (Fleming & Koppelman, 2010). O GVA ganhou destaque em 1991 quando o programa do Avenger II da marinha dos EUA foi
cancelado por problemas de desempenho relacionados a seus objetivos
de custo/prazo detectados pelo GVA (STEVENSON, 2001).
O sucesso do GVA, como metodologia de gerenciamento de projetos, é
amplo na gestão de custos mas limitado na de cronogramas/prazos. Isso
se deve às idiossincrasias de seus indicadores de prazo (ocorre falha nos
indicadores na porção final do cronograma – vide Figura 3) que geraram
descrença quanto a sua aplicabilidade. Atualmente o GVA é utilizado,
quase exclusivamente, no gerenciamento de custos.
O Prazo Agregado (PA), técnica criada em 2003 por Walt Lipke
(LIPKE, 2003), modifica a maneira de calcular os indicadores de prazo,
a partir da curva S de custos do GVA, para eliminar suas deficiências.
Todavia, como será demonstrado, embora os novos indicadores sejam evidentemente melhores, a
utilização de dados de custo no seu cálculo ainda resulta em informações nem sempre confiáveis.
Finalmente, em 2014 o Prof. Dr. Homayoun Khamooshi e Hamed Golafshani publicaram artigo que descreve sua proposta de nova abordagem ao gerenciamento do desempenho em prazos
de projetos (KHAMOOSHI e GOLAFSHANI, 2013). A nova técnica, “Earned Duration Management
(EDM)”, aportuguesada para Gerenciamento da Duração Agregada – GDA (ANDRADE e KHAMOOSHI, 2014), eliminou o uso dos dados de custos na gestão de prazos em projetos.
fundamentos
Antes de prosseguir na conceituação e aplicações da nova abordagem, será apresentada uma
revisão dos fundamentos que embasam seu desenvolvimento.
A Curva S do GVA e seu uso no PA
Conceito da Curva S
Considere-se o Projeto A: levantar um muro de 2000 tijolos, planejado para durar 10 dias por
um pedreiro que trabalhe, na média, 4 horas por dia. Esse projeto consta, então, de apenas uma atividade que se estende do dia 1 ao dia 10 do projeto. Suponha que o custo por hora do pedreiro seja
R$ 20,00. Isso resulta num orçamento para o projeto de R$ 800,00. Nessas condições, a cada dia o
Dia
1
2
Custo
Planejado
80,00
160,00 240,00 320,00 400,00 480,00 560,00 640,00
3
4
5
6
7
8
9
10
720,00
800,00
9
10
720,00
800,00
Tabela 1 - Evolução planejada do custo.
Figura 1 - Gráfico da Tabela 1
Dia
1
2
Valor
Planejado
80,00
160,00 240,00 320,00 400,00 480,00 560,00 640,00
Custo Real
80,00
184,00 296,00 392,00 536,00
Progresso
Físico ($)
80,00
120,00 160,00
3
4
5
6
7
8
224,00 256,00
Tabela 2 - Acompanhamento do progresso do projeto
pedreiro deve assentar 200 tijolos e receber R$
80,00 por dia de trabalho. A Tabela 1 sumariza
a evolução planejada do custo do Projeto A pelos seus 10 dias de duração, e está representada
também na Figura 1.
A linha na Figura 1, uma reta, é conhecida,
no jargão de gerenciamento de projetos, por
“Curva S” (DINSMORE e SILVEIRA NETO,
2004). Ela é um gráfico que relaciona duas variáveis: tempo e custo ou esforço (na maioria dos
casos), ou tempo e durações totais (como veremos!). Num projeto simples como esse, ela se
torna uma reta. Em projetos com mais atividades, o mesmo processo de construção resultaria
numa curva cujo início teria inclinação pequena
– refletindo o fato de que os projetos começam
num ritmo mais lento de crescimento do custo
e alocação de pessoal e materiais – em seguida
a inclinação da curva aumenta – nos períodos
com mais atividade e geralmente maior ritmo
de crescimento do custo – e, mais tarde, quando o projeto entra na sua fase final – o ritmo de
dispêndios tende a se reduzir.
O acordo com o pedreiro é que ele seria
pago pelas horas em que estivesse à disposição do projeto. A execução do projeto
começa e o registro do acompanhamento
hipotético do progresso até o quinto dia resultou na Tabela 2.
Pode-se observar que o valor do custo real
foi igual ao valor planejado somente ao final do
primeiro dia da execução do projeto. Nos quatro dias seguintes ocorreram chuva, atrasos no
prazo de entrega e no número de tijolos de cada remessa, que forçaram o pedreiro a dedicar
diferentes quantidades de horas a cada dia do
projeto. Por isso, o custo real (CR) permaneceu
sempre acima dos valores planejados. Já os
valores medidos do trabalho planejado efetivamente executado, progresso da construção do
muro, conhecido como Valor Agregado (VA),
ficaram abaixo dos valores planejados.
A medição do trabalho realizado a cada
dia foi feita considerando o número de tijolos
assentados multiplicado pelo custo por tijolo
assentado R$ 0,40 (ou seja R$ 80,00/200). O
valor de R$ 120,00, no segundo dia, significa
que até o fim desse dia a execução do projeto
correspondia ao que fora planejado para a
metade do segundo dia. No terceiro dia, a
execução estava um dia atrasada em relação
ao planejado e, em vez de ter cumprido o valor
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introdução à duração agregada
••
••
••
••
Figura 2 - Gráfico da Tabela 2
de R$ 240,00, apresentava o valor medido (VA) de apenas R$ 160,00,
que fora planejado para o fim do segundo dia. E assim por diante até
o fim do quinto dia, quando o valor medido (R$ 256,00) fora planejado
para ocorrer em algum instante no terceiro dia. O gráfico da Figura 2
corresponde aos valores da Tabela 2.
A linha vertical no dia 5 indica o momento em que o gerente do projeto
emitiu seu relatório de status. A linha verde representa os valores planejados, os mesmos mostrados na Tabela 1. A linha vermelha corresponde
aos custos reais acumulados ao final de cada período. A linha azul é o
resultado dos valores medidos do trabalho planejado efetivamente executado até o dia 5.
Pode-se então notar que, ao final do dia 5, o custo real do projeto excedia o valor planejado para esse dia, mas o valor medido, seu progresso
efetivo, era inferior ao planejado.
Esse exemplo simples objetivou introduzir a base do que, em gestão
de projetos, recebe o nome de gerenciamento do valor agregado.
O período 5, no qual foi feita a medição atual, é denominado Tempo
Real (TR) ou Duração Real (DR) e representa o tempo decorrido desde
o início do projeto. O valor do orçamento acumulado até o término de
um período é chamado de Valor Planejado (VP) daquele período. No
caso acima, o VP para o período 5 (R$ 400,00) é o valor acumulado
até o final desse período. O VA (R$ 256) corresponde, em termos dos
valores planejados, ao que foi efetivamente realizado até o dia 5. O CR
(R$ 536) representa os custos reais acumulados ao final do período 5.
O valor total orçado para o projeto A, R$ 800,00, recebe o nome de
Orçamento no Término (ONT).
A diferença entre o Valor Agregado e o Custo Real (VA – CR) num
determinado ponto de medição é conhecido por Variação em Custos
(VC). A diferença entre o Valor Agregado e o Valor Planejado (VA – VP)
recebe o nome de Variação em Prazo (VPR). No entanto, embora indique prazo, sua unidade de medição é monetária (isso tem sido objeto
de críticas na comunidade envolvida com gestão de projetos). O quociente do Valor Agregado pelo Custo Real é conhecido como Índice de
Desempenho em Custos (IDC = VA/CR) e a razão entre o Valor Agregado e o Valor Planejado é chamado de Índice de Desempenho em Prazo
(IDP = VA/VP). Assim temos:
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Abr & Mai / 2015
Variação em Custos: VC = VA – CR;
Variação em Prazo: VPR = VA – VP;
Índice de Desempenho em Custos: IDC = VA/CR; e
Índice de Desempenho em Prazo: IDP = VA/VP.
Os praticantes entendem que os indicadores de prazo do GVA são falhos.
Essa conclusão é facilmente demonstrada pela análise do comportamento
do IDP ao final de um projeto atrasado. Nesse momento o VA atingiu seu
valor máximo, ONT, e, consequentemente, o IDP (VA/VP) é igual a 1, indicando, erroneamente, que o projeto terminou no prazo planejado. Ocorre
que esse comportamento independe do resultado real: os indicadores de
prazo do GVA, caso o término do projeto tenha sofrido atrasos, sempre
informarão que o projeto terminou conforme o prazo planejado. Lipke,
no capítulo 2 do seu livro (LIPKE, 2009), constata que “...o desvio aparece
quando o projeto alcança cerca de 65% de sua execução”. A Figura 3 ilustra
graficamente essa aberração do GVA.
Figura 3 - Gráfico da aberração do GVA
Conceito de Prazo Agregado
Esse comportamento anômalo gerou o desejo de se desenvolver
técnicas que, baseadas nos dados capturados pelo método do GVA, produzissem indicadores de prazo confiáveis. Em 2003 Walt Lipke publicou
seu artigo “Schedule is different” (LIPKE, 2003) e em 2009, seu livro “Prazo Agregado”(LIPKE, 2009), nos quais descreveu a técnica do Prazo
Agregado como uma solução para as inconsistências do IDP e do VPR.
Conforme dito acima, o gerenciamento do tempo em projetos deveria avaliar prazos em unidades de tempo, entretanto a metodologia
de avaliação do desempenho em prazo, na técnica GVA, utiliza valores monetários (Figura 4) e não unidades de tempo (Figura 5) nos
seus cálculos de desvios e índices de prazos, causando anormalidades
nos seus indicadores.
A técnica desenvolvida por Lipke propõe uma solução para o problema do uso de valores monetários (ou esforço ou outros similares) na
produção de indicadores de projeto para o desempenho em prazo.
Para se encontrar graficamente o valor do Prazo Agregado, deve-se
achar o ponto em que a projeção horizontal do valor agregado (VA), num
dado instante, encontra a curva do Valor Planejado (VP). A partir daí,
deve-se determinar o valor em prazo desse ponto (Figura 6).
Agora, para entender como calcular o valor numérico do PA, a parte
Figura 4
Figura 7
cuja coordenada no eixo vertical é o Valor Agregado”.
De acordo com a figura a seguir, a fórmula do Prazo Agregado é:
Figura 5
Em que t é o maior valor inteiro de período de tempo menor que PA.
Os subscritos t e t+1 indicam que os valores de VP são os dos respectivos subscritos no eixo do tempo. O fator x1(UC), em que UC significa
Unidade de Calendário, cuida da conversão da fração adimensional para
unidades de tempo de modo que a soma dessa fração com o tempo t esteja dimensionalmente correta.
A Figura 8 exibe o conceito dessa técnica aplicado à situação do Projeto A no seu quinto dia:
Figura 6
interna do círculo da figura 6 será ampliada e mostrada na Figura 7.
Note que essa ampliação é conceitual e não representa uma exata representação do conteúdo da Figura 6.
Como o ponto encontrado sobre a curva do Valor Planejado pode
ocorrer em qualquer instante de tempo, deve-se tomar o valor inteiro de
tempo imediatamente inferior à projeção desse ponto no eixo horizontal
(à esquerda do valor de PA) e, então, calcular a fração de tempo a ser
somada ao valor inteiro encontrado para obter o valor do PA calculado.
Veja a explicação na Figura 7.
Uma definição sintética do Prazo Agregado seria: “PA é a projeção no
eixo horizontal da coordenada do ponto sobre a linha do Valor Planejado
Figura 8
Pelo gráfico, o Prazo Agregado, após decorrerem cinco dias do início
do projeto, é de pouco mais de três dias. Dito de outra maneira: o projeto
está quase dois dias atrasado. Já pelo GVA o projeto no seu quinto dia
estaria atrasado em R$ 144,00 (essa é a diferença entre o valor agregado
e o valor planejado, no quinto dia, conforme a Tabela 2).
O Prazo Agregado elimina o comportamento anômalo dos indicadores de prazo do GVA, pois a projeção horizontal do VA na curva do
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59
introdução à duração agregada
VP torna-se igual ao ONT somente quando o projeto termina. Além disso a variação de prazo
é expressa em unidades de tempo (por exemplo: dias). Estudos de Vanhoucke/Vandevoorde
(VANDEVOORDE e VANHOUCKE, 2006) demonstraram que os indicadores do PA, Variação de
Prazo e Índice de Desempenho em Prazo, cujas notações são VPR(t) e IDP(t), são os melhores
indicadores da situação do projeto no que se refere a seu prazo de execução, quando se utilizam
os dados do GVA.
Dificuldades do Prazo Agregado
Uma das críticas ao PA é que ele usa valores de custo (VP, VA, ONT) como substitutos aos
valores de tempo. Essa crítica tem, na nossa opinião, dificultado o entendimento e obstaculizado
a difusão do uso do PA em muitos projetos. No entanto, a crítica tem fundamento, pois os resultados do prazo agregado e dos seus indicadores dependem dos valores de custo utilizados no
planejamento do projeto. Isso significa que os valores monetários utilizados no plano do projeto
podem produzir, ao fim e ao cabo, indicadores de desempenho em prazo com dependência importante desses valores. Além disso projetos com interrupções planejadas (férias, tempo de cura
de concreto, período sem trabalho planejado mas em que algumas pessoas agregam valor ao
projeto, tempo de espera planejado entre outros), apresentam, frequentemente, valores de PA e
indicadores claramente fora do contexto. O site “earnedschedule.com”, oferece solução adicional
na forma de planilha Excel específica para esses casos.
A seguir uma demonstração do problema que pode advir da utilização do PA em projetos que
não se adequam a análise por essa técnica. A Figura 9 apresenta um projeto teórico com quatro
atividades. As duas primeiras foram iniciadas conforme o plano. A terceira, que está no caminho
crítico, não iniciara até a data de status (representada pela linha azul tracejada – dia 13/03/2015).
A Tabela 3 e o gráfico associado da Figura 10 foram gerados com base no cronograma e nos
dados da Figura 9. A tabela mostra os valores planejados (VP) e agregados (VA) de cada atividade
e os mesmos valores para o projeto. Os gráficos do VP e do VA para o projeto aparecem na Figura
10 que também exibe os valores do PA (aproximado) e o do IDP(t) (calculado).
O ponto importante a destacar é que as Atividades #3 e #4 no cronograma do projeto, que pertencem ao caminho crítico, não iniciaram até a data de status. Ainda assim, segundo o IDP(t),
o desempenho em prazo está em torno de 97%. Conhecendo a extensão das duas atividades do
nome da
tarefa
1 Início
Duração
da Linha
de Base
Duração
Real
Início da
Linha de
Base
término
Início
da Linha
Real
de Base
0 Dias
0 Dias
23/02/15
ND
2 Atividade #1 5 Dias
5 Dias
23/02/15
23/02/15 27/02/15
23/02/15
término
Real
conceito De Duração agregaDa
O conceito de Duração Agregada (KHAMOOSHI e GOLAFSHANI, 2013) surgiu para
solucionar as críticas de uso de dados baseados em custos para avaliar o desempenho
em prazo dos projetos.
Sua base é o uso exclusivo de dados de tempo na geração das indicações de progresso
físico do projeto. Dessa forma os indicadores
de desempenho em prazo ficam livres de dependência dos valores de custo do projeto e
não são, portanto, influenciados por eles.
O primeiro ponto importante é entender o
conceito de duração de atividade, duração do
projeto e duração total sob esse novo paradigma. Esses conceitos foram usados para gerar
os valores reais e agregados constantes da
Figura 11, que contém três atividades de um
projeto teórico progredindo no tempo.
A partir de uma análise detalhada da Figura
11 , pode-se observar a contabilização de duração das atividades nas fases planejada e real a
cada dia de trabalho. Os números planejados
são o resultado da atribuição do valor 1 dia
(uma unidade de tempo, nesse caso) a cada
dia de cada atividade na sua fase planejada e
somando-se todas que estão planejadas para
Custo da
Linha de
Custo Real 22/02/15
Base
ND
R$0,00
R$0,00
27/02/15
R$50,00
R$50,00
3 Atividade #2 10 Dias
10 Dias
02/03/15
02/03/15 13/03/15
13/03/15
R$400,00 R$400,00
4 Atividade #3 12 Dias
0 Dias
02/03/15
ND
27/03/15
ND
R$60,00
R$0,00
5 Atividade #4 5 Dias
0 Dias
30/03/15
ND
03/04/15
ND
R$50,00
R$0,00
6 Término
0 Dias
03/04/15 ND
03/04/15
ND
R$0,00
R$0,00
0 Dias
caminho crítico, esse nível de desempenho parece descolado da realidade.
01/03/15
08/03/15
15/03/15
22/03/15
D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S DS T QQ S S
22/02
13/03
25/03
Figura 9
Dias úteis
Atividade #1
Atividade #2
Atividade #3
Atividade #4
Projeto
VP
VA
VP
VA
VP
VA
VP
VA
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
10 20 30 40
10 20 30 40
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
40 80
40 80
5
10
120 160 200 240
120 160 200 240
15
20 25 30
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
280 320 360 400
280 320 360 400
35
40 45 50
55
10
20
30
40
50
60
VP 0
10 30 60 100 150 195 285 420 600 825 1095 1410 1770 2175 2625 2680 2740 2750 2770 2800 2840 2890
VA 0
10 30 60 100 150 190 270 390 550 750 990 1270 1590 1950 2350
Tabela 3
60
12
50
50
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Abr & Mai / 2015
Figura 10
Figura 11
ocorrer em cada dia de trabalho de modo a obter a Duração Planejada
Total (diária e acumulada) ao final.
Por definição, cada unidade de tempo planejada para uma atividade
recebe peso 1 (um), independente do esforço, dos recursos ou custos
envolvidos para sua realização. Além disso, a duração real de uma atividade é o número de dias trabalhados que essa atividade realmente
consumiu para ser completada. Para se calcular o valor diário da duração agregada de cada atividade efetivamente realizada, deve-se dividir
a duração planejada da atividade efetivamente realizada por sua duração real, por isso, a Atividade 1, que tinha duração planejada de 4 dias
de trabalho e foi realizada em 8 dias, contribui efetivamente à contabilização da duração agregada do projeto com 4/8 = 0,5 dia a cada dia
de duração de sua execução real. Já na Atividade 2, que foi planejada
para 4 dias e foi realizada em 6 dias, cada dia de trabalho receberá da
atividade 2 a contribuição de 4/6 = 0,67 dia de duração agregada para
cada dia de sua duração real. E o mesmo é verdadeiro para a atividade
3, com sua contribuição de 1,60 dia por dia de duração real.
É interessante notar que, à semelhança de Orçamento no Término do
GVA (ONT), o GDA pode ter uma Duração Total no Término (DTT), que
quando alcançada, indicaria a conclusão do projeto.
Dessa forma, a geração dos gráficos de progresso de um projeto com
a duração de suas atividades medidas somente em unidades de tempo
apresenta-se como segue:
A partir da Figura 12, é evidente a grande semelhança entre o gráfico da Duração Agregada e do Prazo Agregado. No Lugar do “$” (custos)
entra a “Duração Total” (unidades de tempo), e no lugar da variável VA
(valor agregado) entra DAT (Duração Agregada Total), e “Duração Planejada Total (DPT)” substitui o “Valor Planejado (VP)”. Deve-se notar
Abr & Mai / 2015 - mundopm.com.br
61
introdução à duração agregada
Figura 12
Figura 13
que “Tempo Real” é o mesmo que “Duração Real (DR)”, mas a segunda
denominação parece ser mais precisa. Dessa forma, os conceitos do
PA podem ser aplicados, com algumas adaptações, ao GDA, conforme
Figura 13.
De acordo com a Figura 13, a fórmula da Duração Agregada é:
GVA/PA. Pode-se verificar a significativa semelhança entre as equações
dos dois conjuntos de indicadores.
O “i” subscrito, que aparece nas colunas “Equação” da tabela 4, representa a numeração das atividades de um projeto.
em que t tem o mesmo significado que na equação de Prazo Agregado
e as demais variáveis foram descritas acima.
A Tabela 4, que mostra os indicadores de performance de prazo,
também apresenta a correspondência entre os indicadores do GDA e do
análise De pa e Da em cronograma De
projeto teórico
O gráfico de Gantt da Figura 14, elaborado com dados teóricos no
Microsoft Project, foi desenvolvido especificamente com a intenção de
destacar algumas das diferenças de resultado entre as técnicas GDA e
a técnica GVA/PA quando aplicadas ao mesmo projeto. O cronograma
varre todo o período do projeto, desde seu início até seu final. O ponto importante nesse diagrama é o fato de que a atividade 7 atrasou seu início
Tabela 4
62
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Figura 14
em 23 dias e foi concluída 2 dias antes da data de status (7/nov).
A análise a seguir pressupõe que o orçamento foi distribuído de maneira linear ao longo do período de execução de cada atividade durante
as fases de planejamento e de execução do projeto.
Baseado no gráfico de Gantt e na distribuição de custos por atividade,
os valores dos seguintes elementos foram calculados: “Valor Planejado”
– VP, Custo Real” – CR, “Valor Agregado” – VA, “Índice de Desempenho
em Prazo” – IDP, “Prazo Agregado” – PA; “Índice de Desempenho em Prazo (PA)” – IDP(t), “Duração Planejada Total” – DPT, “Duração Agregada
Total” – DAT, “Duração Agregada” – DA e “Índice de Desempenho em Duração” – IDD. Os resultados constam da Tabela 5.
A Figura 15 apresenta o gráfico comparativo entre as curvas dos índices de desempenho IDP (valor agregado), IDP(t) (prazo agregado) e
IDD (duração agregada).
Os círculos vermelhos nesse gráfico identificam (6) Pontos de Interesse (Pdl) para análise que demonstram as diferenças entre as técnicas de
avaliação de desempenho de prazo em projetos entre as técnicas GVA,
PA e GDA para um cronograma de projeto de 50 dias. Este artigo se restringirá apenas à analise dos pontos de interesse relativos aos índices
de desempenho do Prazo Agregado e da Duração Agregada. Nenhuma
menção será feita ao IDP do GVA devido a praticamente não haver variação em seu valor ao longo de todo o projeto.
O primeiro Pdl (1) ocorre no 10º (décimo) dia, quando se inicia o atraso
da Atividade 7. O valor dessa atividade é R$ 10/dia. Nesse ponto o índice
de desempenho do Prazo Agregado (IDP(t)) inicia uma curva de queda
que dura aproximadamente três dias e atinge o valor mínimo de 0,98, o
tempo (Dias) vp
CR
vA
IDp
pA
IDp(t) Dpt
DAt
DA
IDD
0
0
0
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0
0,00
1
120
120
120
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
10
800
800
800
1,00
10,00
1,00
10,00
10,00
10,00
1,00
11
910
900
900
0,99
10,91
0,99
12,00
11,00
10,50
0,95
12
1.020
1.010
1.000
0,98
11,82
0,98
14,00
12,00
11,00
0,92
13
1.130
1.120
1.100
0,97
12,73
0,98
16,00
13,00
11,50
0,88
14
2.140
2.130
2.100
0,98
13,96
1,00
18,00
14,00
12,00
0,86
23
11.230
11.220
11.100
0,99
22,87
0,99
36,00
23,00
16,50
0,72
24
11.295
11.285
11.155
0,99
22,93
0,96
39,00
25,00
17,50
0,73
25
11.360
11.350
11.210
0,99
22.98
0,92
42,00
27,00
18,50
0,74
26
11.365
11.365
11.215
0,99
22,99
0,88
43,00
28,00
19,00
0,73
27
11.370
11.370
11.220
0,99
22,99
0,85
44,00
29,00
19,50
0,72
36
11.415
11.425
11.295
0,99
24,00
0,67
53,00
41,00
24,67
0,69
37
11.420
11.430
11.310
0,99
24,23
0,65
54,00
43,00
26,00
0,70
38
11.425
11.435
11.325
0,99
24,46
0,64
55,00
45,00
28,00
0,74
39
11.430
11.440
11.340
0,99
24,69
0,63
56,00
47,00
30,00
0,77
40
11.435
11.445
11.355
0,99
24,92
0,62
57,00
49,00
32,00
0,80
41
11.440
11.450
11.370
0,99
27,00
0,66
58,00
51,00
34,00
0,83
47
11.470
11.480
11.460
1,00
45,00
0,96
64,00
63,00
46,00
0,98
48
11.475
11.485
11.475
1,00
48,00
1,00
65,00
65,00
48,00
1,00
49
11.480
11.480
11.480
1,00
49,00
1,00
66,00
66,00
49,00
1,00
50
11.485
11.485
11.485
1,00
50,00
1,00
67,00
67,00
50,00
1,00
Tabela 5
Abr & Mai / 2015 - mundopm.com.br
63
introdução à duração agregada
Figura 15
que não representa uma variação significativa. Entretanto, o índice de
desempenho da Duração Agregada (IDD) prontamente identifica o problema e começa a cair seguindo uma curva com inclinação considerável
de modo a atingir o valor de 0,88 ao final de 3 (três) dias. O gerente de
projetos que recebesse o índice IDP(t) para tomada de decisão simplesmente concluiria, suportado por razões claras, que não existe indicação
de qualquer problema com o cronograma do projeto. Já o gerente que
recebesse o índice IDD depreenderia que existem problemas no horizonte do cronograma, pois no 13º dia o IDD atingiu o valor de 0,85. O IDD é
rápido em reagir aos problemas de cronograma e até mesmo já no 11º dia
esse índice de desempenho deixaria o gerente desconfortável. Ele veria
nos dias seguintes que a curva de tendência negativa, denotando progressivo atraso de execução do projeto, continuaria, e ele seria forçado
a agir devido ao problema identificado no cronograma. É interessante
notar que após o 13º dia o índice IDP(t) retorna ao valor próximo de 1 e o
pobre gerente poderia ignorar o problema no cronograma.
O segundo Pdl (2) ocorre no 23º dia, no qual o índice IDP(t) começa
a registrar o atraso da atividade 7. Deve-se notar que o índice IDP(t) começa a alterar seu comportamento 13 dias depois de ocorrido o início do
atraso da atividade 7. Somente aí é que ele realmente começa a mostrar
esse risco no cronograma. Uma das explicações para essa demora na
apresentação de resultado pelo atraso no cronograma da atividade 7 é
o valor relativamente baixo (R$ 10/dia) dessa atividade em relação ao
valor da atividade 4 (R$ 1000/dia), assim como da atividade 3 (R$ 100/
dia), e essas duas, efetivamente, mascaram a contribuição da atividade
7 para os valores de IDP(t). A experiência dos autores, como gerentes de
projeto, mostra que diferenças da ordem de 10 a 100 vezes nos custos
diários, entre diferentes atividades, ocorrem comumente em projetos (a
verificação de uma amostra de 7 projetos do banco de dados de projetos
reais OR-AS confirmou que ordens de 10 vezes são frequentes e de 100
vezes são ocasionais, e isso sem levar em conta atividades com custo de
R$ 0,00/dia anteriormente mencionadas). Mais ainda, o IDD continua
mostrando valor bem abaixo de 1, aproximadamente 0,73, durante um
longo período de tempo no cronograma. Isso significa que esse índice
64
mundopm.com.br -
Abr & Mai / 2015
continua indicando uma baixa performance em prazo.
O terceiro Pdl (3) é o relativo ao período do dia 23 até o dia 25 em que
o índice IDD registra uma melhora de desempenho do projeto devido à
execução da atividade 5 no prazo, enquanto que o IDP(t) nada registra.
No dia 23, a atividade 4, que possui valor relativo alto (R$ 1000/dia), para
de influenciar o cálculo do IDP(t). Então os 13 dias de atraso da atividade
7 (total de R$ 130) começam a aparecer no cálculo do índice IDP(t) que
resulta numa tendência de queda no valor desse índice. No entanto, a
execução da atividade 5 em sincronia com o planejamento (R$ 50/dia),
no mesmo período, causa uma mudança muito pequena na curva do índice IDP(t). Cabe ressaltar que, após esse período 23/25, o índice IDD
retorna à sua tendência para baixo, o que reflete o atraso continuado da
atividade 7 que não foi ainda iniciada.
O quarto Pdl (4) é o dia 34, quando a atividade 7, que está atrasada,
começa a ser executada. Repare que nesse dia o índice IDD interrompe
sua tendência de queda e começa a registrar a execução dessa atividade,
enquanto o índice IDP(t) continua sua tendência de queda até o dia 40.
Mais uma vez o índice IDD registra, nesse dia 34, que ocorreu uma mudança de status do projeto no que tange a prazos enquanto o IDP(t) adia
essa informação para o gerente de projetos. Mais ainda, o IDD começa a
registrar recuperação de prazo no projeto com sua curva de tendência
positiva sem sofrer qualquer influência dos custos das atividades.
O quinto Pdl (5) é relativo ao dia 40, momento em que o IDP(t) registra
a inversão de tendência dos prazos do projeto, agora se recuperando no
desempenho em prazo. Deve-se notar que somente após 6 dias de a atividade atrasada ter sido iniciada é que o índice IDP(t) indica a recuperação
do projeto em termos de prazo.
Por fim, o sexto Pdl (6), dia 48, registra o momento em que todas as
atividades do projeto voltam ao status correto, com todas as atividades
encerradas exceto a atividade 6 que está progredindo conforme planejado. Nesse ponto os índices IDP(t) e IDD atingem o valor 1, ou seja, a
execução do projeto, enfim, está progredindo conforme planejado.
Conclusões e Recomendações
Apesar de toda a atenção e do esforço dedicados pela comunidade de
gerentes de projeto, até o início do presente século a principal técnica para gerenciar cronogramas era a de reunir a equipe de gerenciamento do
projeto para comparar e analisar a situação de cada atividade em relação
ao planejado. A equipe recorria à dissecção da EAP do projeto, do gráfico de Gantt e do diagrama de redes e, caso encontrassem discrepâncias,
discutiam longamente o problema e a melhor maneira de relatá-los à alta
gerência. Esse processo, normalmente tedioso, consome tempo e recursos, e ainda é frequentemente incapaz de transmitir a mensagem sobre o
status do cronograma do projeto de forma que os executivos possam clara
e rapidamente compreender o problema e aprovar a proposta de solução.
O mesmo tipo de problema foi, no século passado, enfrentado no domínio da gestão de custos em projetos, mas, nesse caso, muito sucesso
foi alcançado com o desenvolvimento e a prática do GVA.
A técnica do Prazo Agregado, com base em dados do GVA, foi considerada a melhor alternativa para simplificar o gerenciamento de
cronogramas de projetos. No entanto, como demonstrado neste artigo,
o fato de ela usar dados de custos como base para derivar os indicadores
de prazo torna-o propenso a mascarar problemas de cronogramas.
O artigo demonstra, com exemplos fictícios, os pontos fortes da técnica: reação rápida às mudanças na execução de atividades, simplicidade
da coleta de dados (a maioria dos dados está prontamente disponível a
partir de dados GVA), independência dos custos das atividades, facilidade
de compreensão dos seus resultados e até mesmo semelhança de cálculo
com o Prazo Agregado.
Os autores estão convencidos de que a criação de Khamooshi e
Golafshani é garantia de replicar, no âmbito de cronograma, o sucesso do
GVA na gestão de custos do projeto. No entanto, também são entendidas
pelos autores as dificuldades envolvidas na absorção e compreensão dos
novos conceitos embutidos no GDA. Um dos autores teve longos diálogos
sobre o assunto com profissionais da área e percebeu que os novos
conceitos, especialmente Duração Total, são de difícil assimilação.
Há necessidade definitiva, para a demonstração do poder da
técnica GDA, de extensa pesquisa e experimentação, bem como do de-
senvolvimento de metodologias de educação, apresentações, tutoriais e
ferramentas de software para auxiliar na aceitação e difusão dessa técnica nova e excitante.
O GDA, uma abordagem original e muito recente para o problema de
gerenciamento de cronogramas, ainda precisa passar pelo teste da prática para, como foi feito com o Prazo Agregado, validar seu potencial, ao
que tudo indica, promissor. Neste artigo, os autores buscaram facilitar a
compreensão e estimular os gerentes de projetos para que tenham gosto
em explorar novas técnicas, para serem os primeiros a testar o Gerenciamento da Duração Agregada e, assim, contribuírem para o avanço do
conhecimento e da prática da gestão de prazos em projetos.
Finalmente, temos de agradecer e reconhecer o mérito dos criadores
do GDA, mas é também nossa obrigação valorizar os trabalhos de outros,
como Walt Lipke, Kym Anderson, a equipe da OR-AS, o PMI e a comunidade de gerentes de projeto, por sua imensa contribuição à evolução da
estrutura básica que possibilitou o desenvolvimento dessa nova técnica.
Atua desde 1995 por sua empresa, a Techisa, como consultor em gerenciamento de projetos. Exerce, como freelancer, o ofício de tradutor
técnico. Graduou-se em Engenharia Eletrônica pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA-1968): possui MBA em Gerenciamento de
Projetos pela Fundação Getúlio Vargas (FGV-2008) e é credenciado,
desde 2009, Project Management Professional (PMP) pelo Project
Management Institute (PMI). Trabalhou por 25 anos na IBM Brasil.
Exerceu, na fábrica da IBM, as funções de engenheiro de produto de
perfuradoras, de certificação de componentes eletroeletrônicos e de
produto para mainframes. Pela IBM residiu na Alemanha e nos EUA
Paulo André
por três anos, onde trabalhou no planejamento da introdução de novos produtos e na coordenação da transferência de tecnologia para a fábrica. Mais tarde assumiu
posições de gerência na engenharia de produto e teste e no desenvolvimento de hardware. Na matriz da IBM, no Rio de Janeiro, foi gerente de desenvolvimento de negócios e encerrou sua carreira
nessa empresa, em 1995, como gerente de produtos de software pessoal. De 1997 a 2004 a Techisa
foi contratada pela IBM Brasil para gerenciar o projeto de modernização do ambiente de software
das agências do Banco do Brasil. De 1998 a 2004 Paulo André trabalhou na criação e instalação do
Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Tecnologia de Software de Brasília (CTS), do qual foi diretor até 2004. Desde 2005 é Diretor da Olympya TI, desenvolvedora de games para smartphones.
[email protected]
Floriano Salvaterra
É engenheiro Eletrônico pelo Instituto Tecnológico de
Aeronáutica (ITA), Pós-graduado em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) e Certificado PMP
pelo Project Management Institute (PMI). Sócio-diretor da Engha
Consultoria e Projetos. Consultor e Professor em cursos de gerenciamento de projetos e de certificação PMP. Voluntário do PMI Rio no
Programa do grupo estratégico de educação PMI-Educa voltado para
Pós-Graduação de instituições parceiras. 11 anos de experiência em
gerenciamento de projetos e contratos nas indústrias Automobilística, de Defesa e de Óleo & Gás, dentre as quais se destacam: Projeto
SIVAM, Plataformas P51 e P56 da Petrobras e Petroquímica Braskem.
[email protected]
is Full Professor of Business Management and Operations Research at Ghent University (Belgium), Vlerick Business School
(Belgium, Russia, China) and University College London (UK). He
has a Ph.D. degree in Operations Management from the University of Leuven (Belgium). At Ghent University, he is the program
director of the Business Engineering program where he teaches
Project Management and Applied Operations Research. At Vlerick
Business School, he teaches Decision Making for Business and Dynamic Project Planning to Master and MBA students. He has given
Mario Vanhoucke
lectures at various universities and management schools in Europe,
Asia and the US and has published more than 50 papers in various
international journals and is the author of three project management books published by Springer (see www.or-as.be/bookstore). Mario Vanhoucke is also a founding member and director
of the EVM Europe Association (www.evm-europe.eu) and partner of OR-AS (www.or-as.be).
[email protected] .
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