1
Cilene Leite Nascimento
CONHECIMENTO OU COMPETÊNCIA:
O que é mais importante na Educação Corporativa?
Orientadora
Professora Mary Sue
Rio de Janeiro
Junho 2003
2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
CONHECIMENTO OU COMPETÊNCIA:
O que é mais importante na Educação Corporativa?
OBJETIVOS:
Apresentação de monografia ao Conjunto
Universitário Cândido Mendes como condição
prévia para conclusão do Curso de PósGraduação
“Lato
Empresarial.
Junho 2003
Sensu”
em
Pedagogia
3
AGRADECIMENTOS
A todas as pessoas que me ajudaram a realizar
esse trabalho e em especial aos meus amigos
Brenda
e
Gustavo
que
me
ajudaram
no
enriquecimento de minha pesquisa cedendo os
seus horários de trabalho para me esclarecer e
apresentar
um
modelo
de
Universidade
Corporativa inovador. O meu muito obrigada
também para a minha querida mestra Mary Sue,
que sempre acreditou em minhas idéias e me
incentivou para concretizá-las.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho ao meu namorado Maurício,
que a todo momento acredita no meu potencial
profissional, me apoia e insiste para que eu nunca
deixe de tentar “subir os degraus dessa longa e
árdua escada”.
Obrigada!
5
RESUMO
Este trabalho trata do contexto de alguns objetivos traçados nas
organizações em relação ao aspecto educacional, apontando as tendências
atuais, em termo empresarial, para as propostas pedagógicas e/ou
educacionais.
O desafio é tentar esclarecer posturas empresariais envolvendo,
assim, o aspecto do desenvolvimento do aprendizado, da avaliação de
competências e do conhecimento individualmente e coletivamente.
É importante ressaltar que o objetivo desta pesquisa não é formular
conceitos definidos para competência e conhecimento. Nem, tampouco,
analisá-los separadamente pois, são interdependentes. Sendo assim, este
trabalho representa uma reflexão, voltada para os empresários, com a
questão da educação continuada dentro da carreira profissional do indivíduo.
Palavras- chave: Educação, Empresa, Conhecimento e Competência.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada para que esse trabalho se realizasse, foi
composta por várias vertentes. Pois, para um maior enriquecimento
metodológico é preciso experimentar várias realidades a fim de que tanto o
campo teórico, quanto o campo prático se interconectem numa imensa rede
de conhecimento.
Inicialmente, a autora procurou pesquisar nos livros alguma coisa que
pudesse explorar com a idéia de educação e empresa. E a partir de então,
foi selecionado os assuntos interessantes e feito um fichamento dos títulos e
idéias abordadas.
A necessidade de aprender mais, estimulou a buscar organizações
que elaborassem e que dessem importância ao processo educacional
empresarial continuado. Alguns contatos foram feitos através de amigos e
parentes, dando a oportunidade de visitar alguns lugares presencialmente e
pude, também, em muitas ocasiões, de estabelecer contatos via Internet.
E finalmente, a presença em palestras e fóruns em Universidades, foi
essencial para apontar algumas dúvidas e curiosidades que apareceram ao
longo desse processo de aprendizagem e para a montagem de tabelas e
gráficos que você poderá verificar até o final dessa monografia.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ------------------------------------------------------------------------- 08
CAPÍTULO I ---------------------------------------------------------------------------- 10
Universidade Corporativa: uma proposta educacional
nas organizações --------------------------------------------------------------------- 10
CAPÍTULO II ---------------------------------------------------------------------------- 15
Esclarecendo Conhecimento e Competência ------------------------------- 15
CAPÍTULO III --------------------------------------------------------------------------- 22
Cultura Corporativa ------------------------------------------------------------------- 22
CONCLUSÃO ---------------------------------------------------------------------------- 29
BIBLIOGRAFIA -------------------------------------------------------------------------- 31
ÍNDICE -------------------------------------------------------------------------------------- 32
ANEXOS ----------------------------------------------------------------------------------- 34
8
INTRODUÇÃO
Em primeiro lugar, a idéia deste trabalho surgiu justamente no
momento em que a autora teve uma aproximação com uma pós-graduação
ligada a uma vertente empresarial. Como sua graduação é em pedagogia,
procurou algo que pudesse fazer um link com essa formação. Daí o curso de
pedagogia empresarial.
Efetivamente, o tema da monografia, surgiu a partir de uma visita ao
departamento de Recursos Humanos de uma empresa multinacional em que
uma grande amiga da faculdade trabalha. Em princípio, houve uma visita
informal e foi quando de repente essa pessoa perguntou se havia interesse
de saber como era seu trabalho e sua função na organização. Foi então que
mostrou, através da tela do computador, a Universidade Corporativa
implantada na empresa.
Realmente aquela proposta foi impressionanate pois, ainda não havia
imaginado um projeto empresarial que visasse seriamente a educação
continuada e de qualidade trabalhado num espaço/tempo sincronizado com
o expediente de trabalho do indivíduo. A partir de então, iniciou-se a procura
sobre este tema através de outras visitas presenciais e virtuais (Internet) e
sobretudo através de livros e vídeos.
É bem verdade, que nem todas as empresas têm essa preocupação.
E é exatamente por isso que escrever este trabalho, é uma maneira de
apresentar essa proposta para estas organizações que não têm esse tipo de
cultura e que nunca (ou quase nunca) acreditam que essa idéia é primordial
9
para a permanência, eficiência e felicidade dos seus colaboradores.
Principalmente quando se trata de felicidade pois, as pessoas felizes,
produzem muito mais e com maior eficiência.
É válido ressaltar que o trabalho não objetiva “profetizar” o que irá ou
não acontecer se uma organização se preocupa ou não com este problema.
E sim, colocar algumas endagações e elaborar um levantamento
fundamentado em toda metodologia científica utilizada, esclarecendo pontos
e idéias que, muitas vezes se tornam obscuros e desacreditáveis no campo
empresarial.
Em suma, este projeto de pesquisa tem um cunho de orientação tanto
para os indivíduos, quanto às organizações interessados. Seu objeto de
pesquisa é justamente esses dois “sujeitos” citados anteriormente: o
colaborador e a empresa. Nele haverão situações cotidianas que muitas
vezes você, leitor, poderá se identificar e isso será realmente muito bom
pois, nesse momento estará se referindo a uma característica que pode
ocorrer com maior ou menor freqüência em determinado grupo, sociedade
ou cultura. São justamente essas características que torna esse trabalho
uma pesquisa cotidiana.
Por fim, este tema não tem condições de se finalizar somente neste
trabalho. Acreditando que mesmo dando essa monografia por encerrada, a
busca de ferramentas para um melhor aprimoramento e conhecimento do
assunto será continuada. E esse movimento certamente não se esgotará por
aqui.
10
CAPÍTULO I
Universidade Corporativa:
Uma proposta educacional nas organizações
“Universidade corporativa é um guarda – chuva
estratégico para o desenvolvimento e educação
de funcionários, clientes, fornecedores e
comunidade, buscando otimizar as estratégias
organizacionais.”
(Jeanne C. Meister)
11
UNIVERSIDADE CORPORATIVA:
UMA PROPOSTA EDUCACIONAL NAS
ORGANIZAÇÕES
SEUS OBJETIVOS, PRINCÍPIOS E MISSÃO
As universidades corporativas são propostas organizacionais que, no
geral, visam entender e atender às necessidades do trabalho, no que diz
respeito ao desenvolvimento de pessoas, disponibilizando processos
eficazes, integrados e customizados, contribuindo para o crescimento e
retenção
do
capital
intelectual
da
organização,
democratizando
o
conhecimento e estimulando a aprendizagem em todos os níveis.
Sua maior missão é desenvolver talentos humanos na Gestão dos
Negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional
(geração, assimilação e aplicação) por meio de um processo de
aprendizagem ativa e contínua.
Pode estabelecer alguns princípios tais como:
Prover oportunidades de aprendizagem que dêem suporte para a
empresa atingir seus objetivos críticos do negócio;
Desenhar programas que incorporem cidadania, contexto e competência;
Treinar cadeia de valores;
Migrar da “sala de aula” para multiplicar forma de aprendizagem;
Envolver o corpo gerencial no processo de aprendizagem; tornando-se
também responsável pelo processo;
Criar sistemas eficazes de avaliação de investimentos e resultados
obtidos;
Foco no auto – desenvolvimento;
12
Ampliação do conhecimento para todos os níveis ;
Obter vantagem competitiva e experimentar em novos negócios.
É importante ressaltar que tais projetos organizacionais favorecem a
aprendizagem e estimula e apoia as iniciativas de educação continuada para
os colaboradores. Destina-se não apenas a futuros líderes, mas todos os
funcionários que desejam continuar crescendo profissionalmente. Além
disso, cria oportunidades de carreira.
Atualmente, há muitas opções no mercado de trabalho, mas o que
se pretende, na maioria das organizações que investem em educação
corporativa, é continuar criando oportunidades dentro da organização para
um desenvolvimento profissional a longo prazo.
Sendo assim, para melhor entendimento, observe o quadro a seguir:
UNIVERSIDADES TRADICIONAIS X CORPORATIVAS
UNIVERSIDADES TRADICIONAIS
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
Desenvolver competências essenciais
Desenvolver competências essenciais
para o mundo do trabalho;
para o sucesso do negócio;
Aprendizagem baseada em sólida
Aprendizagem baseada na prática dos
formação conceitual e universal;
negócios;
Sistema educacional formal;
Sistema de desenvolvimento de pessoas
pautado pela gestão por competências;
Ensina crença e valores universais;
Ensina crenças e valores da empresa do
ambiente de negócios;
Desenvolver cultura acadêmica;
Desenvolver cultura empresarial;
Formar cidadãos competentes para gerar Formar cidadãos competentes para gerar
o sucesso das instituições e da
comunidade.
Coletânia Universidades Corporativas -
o sucesso da empresa e dos clientes.
13
TECNOLOGIAS E MÉTODOS DE
APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO
Há muitas maneiras de se realizar um projeto de universidade
corporativa e um deles é o treinamento presencial que consiste num modelo
tradicional em sala de aula para os cursos que exijam a presença física dos
participantes, facilitadores e/ou consultorias. Este método acarreta em
alguns benefícios, como por exemplo:
Complementa o treinamento teórico com a prática utilizando pré ou pós
estudos virtuais;
Possibilita a troca e integração do conhecimento ;
Atua diretamente nas equipes reais de trabalho.
Há também outra possibilidade de aprendizagem através de
videoconferência, programas de multimídea, via internet, dentre muitas
outras.
Recentemente, a uma visita ao departamento de Recursos Humanos
da Souza Cruz, a autora pôde perceber que na Universidade Corporativa
(USC) existe um modelo de treinamento que os colaboradores internos
denominaram
de
Personal
Training.
Consistem
em
indivíduos
da
organização com grande habilidade ou Know – How (conhecimento) em
determinadas competências que serão responsáveis por treinar ou
desenvolver outras pessoas. Segundo esta organização, este tipo de
estratégia constatou maior eficácia, por se tratar de um processo contínuo
de aprendizagem e sobretudo facilita a adaptação ao processo.
De qualquer maneira, em qualquer método de aprendizagem, é
preciso analisar algumas questões como freqüência , orçamento, público
alvo, localização, acesso a tecnologia, suporte técnico para que se alcance
os resultados esperados.
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Alguns pontos positivos que poderão ser observados nesse
processo são:
Conceito de Empregabilidade com estímulo à preparação dos indivíduos
para novos desafios e melhores oportunidades de carreira;
Flexibilidade de adaptação aos estilos individuais com ampliação dos
diferentes recursos de aprendizagem;
Envolvimento de gerente, ou qualquer superior, com o desenvolvimento
do indivíduo;
Cultura de processo contínuo de aprendizagem;
Atualização constante do material disponível.
Normalmente as Universidades Corporativas oferecem cursos
focados em competências organizacionais e sobretudo gerenciais. Sendo
estes em diversas áreas: marketing, informática, Industrial, Jurídico, enfim ,
dependendo do objetivo interno de cada organização.
Ao final do processo é recomendável a construção de um sistema de
avaliação de aprendizagem e de resultados em algumas etapas que listei
abaixo:
Avaliação de reação e ação planejada: quais são as reações dos
participantes ao programa?
Avaliação de aprendizagem: que habilidades, conhecimentos e atitudes
foram mudados? Em que proporção?
Avaliação de aplicação de aprendizagem: os participantes aplicaram o
que aprenderam no trabalho?
Resultados: esta aplicação produziu resultados mensuráveis?
Retorno do investimento: o valor monetário dos resultados excedeu o
custo do programa?
15
CAPÍTULO II:
Esclarecendo
Conhecimento e Competência
“... o conhecimento, é o combustível
da
competência
e,
como
todo
combustível, é volátil.”
(Marcelo Antônio Aguiar)
16
ESCLARECENDO CONHECIMENTO E COMPETÊNCIA
ESCLARECENDO CONHECIMENTO
O conhecimento é a base que temos para investirmos em inovações
no “capital humano” de uma organização. O objetivo dessas organizações,
muitas vezes, é alcançar uma vantagem competitiva no mercado agregando
valores no que produzem. Porém, criar e gerenciar o conhecimento não é
uma tarefa tão simples e fácil.
O capital humano é a maior parte de inovação de uma organização
que em sua gerência, existe um compromisso social. Por isso, as práticas de
gestão
estão
centradas
em
seres
humanos,
capacitando-os
e
desenvolvendo-os integralmente.
A organização não pode criar conhecimento por si mesma e sim dá
suporte para os indivíduos criativos desenvolverem-se, pode melhorar e
ampliar o conhecimento criado e formatado nas redes de trabalho
organizacional. O conhecimento é criado e expandido via interação social e
quem passa pelo processo de aprendizagem são os próprios indivíduos que
podem ter uma ascensão dentro da organização.
É preciso ressaltar que trabalhar gestão é partilhar o conhecimento
para que isso gere um aprendizado. O aprendizado é o resultado de um
processo que começa com a coleta de dados, que são organizados e
transformados em informação e, depois de analisados e contextualizados, se
transformam em conhecimento para serem aplicados aos processos de
decisões operacionais, gerando desta forma, a vantagem competitiva para a
organização.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Alguns estudiosos dessa questão trabalham com duas vertentes do
conhecimento: o explícito e o tácito.
O conhecimento explícito é expresso por palavras, números, dados,
manuais, fórmulas, etc. É passado para as pessoas de maneira formal e
sistematicamente. É muito fácil estocá-lo em base de dados. Já o
conhecimento tácito é altamente pessoal, subjetivo e introspectivo. Se
baseia na ação individual e na experiência representado pelos seus ideais,
valores e emoções. Por isso o conhecimento tácito é difícil se expressar,
comunicar ou compartilhar.
Esses níveis de conhecimento se interagem mutuamente e essa
interação entre o conhecimento explícito e tácito estabelece alguns modos
de conversão como mostra a figura abaixo:
Tácito
Tácito
Tácito
Socialização
(Compartilhado)
Internalização
(Operacional)
Explícito
Tácito
Externalização
(Conceitual)
Combinação
(Sistêmico)
Explícito
Explícito
Explícito
Existem algumas ferramentas utilizadas para construir, estruturar e
gerir o conhecimento que podem ser de ordem física, mental, virtual e de
relacionamento. Algumas delas são os jogos, simulações, representações,
banco de dados, intranet, internet, vídeo conferência, conversas informais,
diálogo contínuo, treinamento, equipes de projetos, entre outras.
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Atualmente, um dos tipos de empresas que têm maior destaque na
criação e gerenciamento do conhecimento são as de consultoria pois, em
sua maioria, o desafio é criar contextos sociais que incentivem a criatividade
e a produtividade humana. Surge-se, então, a necessidade de uma mudança
cultural e comportamental constante dentro das organizações em que o
conhecimento tácito e o conhecimento explícito sejam entendidos como
complementares.
O conhecimento é quase nada se não soubermos utilizá-lo no
momento e na hora adequada na nossa vida pessoal e profissional. Mas
para uma melhor compreensão deste conceito, é preciso estudarmos o que
consiste as competências. Pois, esses dois conceitos são totalmente
interdependentes.
Em suma, a competência não se faz valer sem o devido
conhecimento para ser usado, porém existe conhecimento sem a devida
competência para usá-lo. É possível uma melhor compreensão desses
conceitos logo a seguir, quando será melhor abordado o estudo das
competências.
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ESCLARECENDO COMPETÊNCIAS
Há várias definições do conceito das competências pois, a palavra
tem muitos significados, e é muito difícil pretender dar apenas uma definição
para isso.
As competências, no sentido que aqui será utilizado, não é referente a
somente as palavras: objetivo, desempenho, esquemas e aquisições
separadamente
uma
da
outra.
Competência
seria
a
capacidade
continuamente de improvisar e inventar algo novo, é uma característica do
indivíduo construída na prática. É a capacidade de criar respostas sem tirálas de um repertório, de uma lista preestabelecida e sim um aprendizado
construído.
Com os desafios da globalização, da tecnologia e da evolução do
mundo democrático, aumentou consideravelmente a demanda pelas
soluções consistentes para problemas práticos. Uma solução consistente é
aquela que suporta o teste da aplicação prática em um mundo de mudanças.
As competências comportamentais são consistentes pois, são úteis.
Ajudam a resolver muitos problemas que você enfrenta no trabalho. O
conceito de competência, para os especialistas em recursos humanos, é
uma descrição escrita de hábitos de trabalhos mensuráveis e habilidades
pessoais utilizados para alcançar um objetivo. Isso, visto de uma maneira
individual, ou seja, varia de pessoa para pessoa.
As competências individuais são diferentes das competências
organizacionais, capacidades, valores e prioridades. Contribuem para
alcançar um objetivo de trabalho, mas constantemente elas são parte de um
sistema de trabalho que pode ser a causa primária dos resultados obtidos.
Existem outros tipos de competências mas infelizmente, neste trabalho, não
será possível nem tampouco, preciso, de abordá-las.
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Os conceitos de competência tem-se tornado confusos por causa das
diferentes maneiras pelas quais esse termo é utilizado por profissionais de
recursos humanos e estrategistas de negócios. Não é difícil ouvir-se os
termos competência essencial, capacidade, valor essencial e habilidade. E
por isso esses especialistas formataram um intuito de competências, ou
seja, um modelo para auxiliar a objetivar o que é necessário para atender às
necessidades pessoais. Dessa forma, este modelo organiza as possíveis
formas de uso das competências na prática e discorre sobre as diferentes
oportunidades e armadilhas que você encontrará à medida que as for
customizando.
Observe, então, o modelo abaixo:
Características Organizacionais
Competências
essenciais e
capacidades.
Conhecimento e
Hbilidades com
Ferramentas
Valores
essenciais e
prioridades.
Capacidades,
hábitos de
trabalho e
habilidades
interpessoais
PESSOAS
Conhecimento
técnico e
habilidades no
cargo.
Habillidades e
competências
de desempenho
Características Individuais
Esquema retirado do livro Desenvolvendo Competências Consistentes, de Paul C. Green.
21
PORQUE COMPETÊNCIA E CONHECIMENTO?
Há uma forte articulação entre conhecimentos e/ou competências.
Sendo que um é indispensável para a construção de hipóteses, estando num
campo mais teórico e outro busca aprender a identificar e encontrar os
conhecimentos pertinentes e aplicá-los na prática, respectivamente.
Só existe competência quando a mobilização do conhecimento é
maior do que a ação dos esquemas construídos, isto é, não existe
competência sem o conhecimento para ser usado, mas existe conhecimento
sem a devida competência para utilizá-lo.
Em uma competência específica, permeiam diversos esquemas de
percepção, pensamento, avaliação e ação na busca de uma decisão
pertinente. O processo de internalização de competência passa por
raciocínios, decisões conscientes, inferências e hesitações, ensaios e erros.
Segundo Bastien (1997) um especialista competente domina com
rapidez e segurança as situações mais comuns, por Ter a sua disposição
esquemas complexos que podem entrar imediata e automaticamente em
ação, sem vacilação ou reflexão real e á capaz de coordenar e diferenciar
rapidamente seus esquemas de ação e seus conhecimentos para enfrentar
situações inéditas.
22
CAPÍTULO III:
Cultura Corporativa
“Por trás dessa monumental realocação de
poder, reside uma mudança no papel, na
significação e na natureza do conhecimento.”
(Alvin toffer, 1995)
23
CULTURA CORPORATIVA
CULTURA: PARA QUÊ?
De um modo geral, o ser humano não se habitua com as incertezas,
o imprevisível e com o confronto de paradigmas. Para pensarmos em cultura
corporativa temos que levarmos em consideração sobretudo o “corpus”
humano da organização. A cultura é difícil de ser mudada ou adaptada
justamente porque é um aprendizado acumulado de um grupo. É a forma de
agir, pensar, se comportar e de perceber as coisas ao redor.
Quando se estuda competências e conhecimento é extremamente
essencial que não se esqueça do aspecto cultural pessoal e, sobretudo
organizacional, que estão envolvidos esses indivíduos. Muitas vezes um
funcionário não tem o conhecimento específico de alguma coisa e não nos
importamos se foi oferecido um processo de aprendizagem para que ele se
tornasse conhecedor daquele assunto e, consequentemente, não se torna
competente
para
competência
e
aquela
função.
conhecimento
Como
são
já
coisas
foi
visto
distintas
anteriormente
mas
são
interdependentes.
A cultura de uma organização se caracteriza pelas pessoas que a
constituem. São as pessoas que constróem a cultura. Em certos casos,
quando uma organização envelhece, sua cultura se torna bastante
tradicional. Mas, à medida que novas pessoas são contratadas e entram em
contato com a cultura da organização, surge um conflito. Elas rejeitam esse
tradicionalismo e chegam à conclusão de que esse não é o modo de vida
que desejam.
24
Atualmente, as pessoas querem estar envolvidas e querem participar das
decisões, querem sentir como é fazer parte de um projeto e desejam que
seu trabalho seja reconhecido. O fato, porém , é que em muitas
organizações mais tradicionais as coisas não funcionam assim. Nesses
lugares, as pessoas não são pagas para pensar. Na verdade, espera-se que
não pensem. O melhor que têm a fazer é não pensar. O problema, em minha
opinião, é que para essa nova geração essa opção simplesmente não existe.
Sendo assim , o importante é perceber que a cultura de uma empresa é
determinada pelas pessoas que nela trabalham. Por isso, cada empresa
precisa avaliar se vale a pena continuar procurando pessoas que
contribuirão para o desenvolvimento e para a própria mudança da cultura
corporativa.
Se a organização realmente deseja que seus colaboradores aprendam
coisas compatíveis com sua personalidade, terá que dispensar modelos e
encorajá-los a observar o seu próprio ambiente e desenvolver suas próprias
competências. Criar apenas a estrutura e os incentivos, deixando que cada
um descubra como administrar novos tipos de relacionamentos.
Em suma, a cultura é profunda, ampla e estável. É o comportamento
diário das pessoas fundamentados nas atitudes, nas ações, na postura as
quais são compartilhadas e transformadas em aprendizado em conjunto. Daí
a importância de abordagem desse aspecto, neste projeto, quanto a questão
do enfoque à educação corporativa. Tudo isso é um grande processo de
aprendizado longo e trabalhoso, que envolve a todo momento pessoas de
diferentes níveis culturais dentro de uma organização e que precisa ser
relevados e readaptados a todo instante.
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MUDANÇA TRANSFORMADORA:
A REFLEXÃO EM CIMA DA CULTURA
Mudança transformadora é um aprendizado que leva muito tempo e
não é nada fácil. Isso porque os elementos culturais podem se transformar
em fatores problematizadores e assim, há a necessidade de elaborar um
novo processo de mudança que precisa ser adaptado a realidade
organizacional em que se está trabalhando.
Mudar alguma coisa implica não só em aprender algo novo, mas
desaprender algo que já existe e que possivelmente atrapalhará o processo.
Quando ocorre alguma mudança, novas forças perturbam o equilíbrio
existente, e reconhecer e administrar essa força, cria o incentivo para a
mudança. Esse é um movimento que, muitas vezes, não tem fim. Muitas
vezes nem se quer queremos mudar, mas dificilmente agimos sozinhos e a
força que as outras pessoas fazem sobre você, te “obriga” a mudar e neste
momento o indivíduo passa por um processo de desconforto por estar, de
certa forma, rompendo a barreira dos seus paradigmas.
Em princípio, as pessoas têm uma grande resistência a um
aprendizado novo pois, isso gera um desaprendizado desconfortável e
ansioso, ou seja, para mudar você precisa aprender coisas novas e
desaprender outras que possam atrapalhar este novo processo e isso gera
ansiedade, medo e insegurança.
Alguns estudiosos tentaram estabelecer modelos e esquemas para
esse processo de mudança, e a maioria deles tinha coerência entre si. Um
desses modelos de mudança transformadora é o que vamos abordar logo a
seguir que poderá passar por três estágios básicos1:
1
Estrutura elaborada de acordo com o autor Edgar H. Schein no seu livro que consta na bibliografia
desse trabalho.
26
1) Descongelamento: Criar motivação para mudar. Convencer o indivíduo
a mudar, e mostrá-lo a importância desse processo.
Desconfirmação;
Criação da ansiedade pela sobrevivência ou da culpa;
Criação de uma segurança psicológica que sobrepuja ansiedade do
aprendizado.
2) Aprender novos conceitos e novos significativos para antigos
conceitos.
Imitação e identificação com modelos;
Exploração para encontrar soluções e aprendizado com tentativas e
erros.
3) Internalizar novos conceitos e significativos.
Incorporação no autoconceito e na identidade;
Incorporação nos relacionamentos em evolução.
Percebe-se então que num processo de mudança pode (e deve)
passar por momentos de desequilíbrio para que se reconheça novas
maneiras
de
se
administrar
essa
transformação.
A
chamada
desconfirmação2.
É nesse nível que começa aparecer o sentimento da ameaça no
indivíduo ou no grupo (caso seja um trabalho em equipe). Ameaças essas,
que podem refletir economicamente, politicamente, tecnologicamente,
legalmente, moralmente ou internamente como um enorme desconforto. É
exatamente por isso que as organizações procuram um líder , muitas vezes
denominado por gerente de mudanças, que seja carismático visando atrair a
atenção dos colaboradores e estes não necessariamente precisam ser
2
Termo utilizado por Edgar H. Schein.
27
poderosos mas devem ser efetivamente seguros sem passar insegurança e
dúvida para o grupo. Sobretudo deve passar credibilidade, clareza e
capacidade de articulação.
Um dos segredos é entender que nas complexas dinâmicas de
mudanças o novo aprendizado só acontece se o indivíduo estiver seguro
psicologicamente pois, são nas bases psicológicas que aparecem os nossos
fantasmas: o medo. Seja da incompetência temporária, da punição, de
perder a identidade pessoal ou de ser desligado de um grupo. E como um
reflexo disso, o ser humano tende a se comportar com respostas defensivas
negando alguma ação e/ou colocando o problema “na mão de alguém”.
Uma solução viável para isso é criar um segurança psicológica que,
poderá passar por alguns passos os quais o gestor de mudanças deve estar
preparado para implementá-los. São eles:
Visão positiva forçada;
Treinamento formal;
Envolvimentos de quem está aprendendo;
Treinamento informal (grupos familiares) e equipes relevantes;
Exercícios, instrutores e feedback;
Comportamento positivo (adequado);
Grupos de apoio
e sistemas / estruturas coerentes.
Então, com a criação de uma segurança psicológica, há o
surgimento das mudanças cognitivas, ou seja, a maneira de pensar e agir já
está sendo transformada e percebemos que o indivíduo está numa fase de
observação
do
comportamentos.
ambiente
para
localizar
possibilidades
de
novos
Mas para isso, é preciso abandonar a certeza já
conquistada em favor de uma substituta desconhecida e isso é algo muito
doloroso, sem contar que gasta-se tempo e muita energia. Até que uma
equipe consiga encontrar o estado ideal de todo esse processo.
28
A seguir pode-se observar um quadro comparativo entre dois tipos
de organização: uma referente a sociedade industrial ( revolução industrial) e
outra referente a sociedade moderna (contemporânea), para que possamos
detectar algumas mudanças em relação a cultura de cada uma
respectivamente.
EMPRESA DA SOCIEDADE
EMRPESA DA SOCIEDADE DA
INDUSTRIAL
INFORMAÇÃO
Enfoque analítico / atomístico.
Enfoque macro / holístico.
Individualismo, distanciamento entre
Igualdade de direitos,
as pessoas.
compartilhamento e participação.
Autoridade centralizadora,
Autoridade adulta, facilitadora e
partenalística e autocrática.
democrática.
Continuidade num único nicho
Opções múltiplas. Liberdade de
profissional. Especialização excessiva.
escolha. Visão generalizada.
Economia de escala. Tendência a
Descentralização, resguardando-se
centralização.
a integração.
Valorização da qualidade.
Valorização da qualidade associada
à quantidade.
Empresário avesso ao risco. Busca o Empresário empreendedor, criativo
protencionismo.
e competitivo.
A grande alavanca é o dinheiro.
A grande alavanca é a informação,
o conhecimento e a educação.
O sucesso é garantido pelo poder de
A mente humana é o grande
investimento em máquinas e
software. O computador é o grande
instalações.
hardware.
29
CONCLUSÃO
Em princípio o importante é esclarecer que este assunto não se
esgota por aqui. Apesar do término do trabalho, este é um tema muito atual
que a todo momento precisa estar sendo lembrado e questionado para que
realmente os conceitos possam ser adaptados a essa nossa nova realidade
de mercado. Realidade essa, que a transmissão do conhecimento é a
principal força de produção da sociedade. Em que o saber é e será
produzido para ser vendido, e ele é e será consumido para ser valorizado
numa nova produção de conhecimento e competência.
Nessa nossa sociedade do conhecimento os limites não existem
mais e o virtual usa novos espaços, novas velocidades, sempre
problematizando e reinventando o mundo. E o uso dessa virtualização
cotidianamente amplia as potencialidades humanas, criando novas relações,
novos conhecimentos, novas maneiras de aprender e de pensar. Daí a
importância das empresas estarem elaborando o tempo todo projetos que
visem a educação continuada de seus colaboradores, na valorização de
suas competências utilizando ao máximo os seus conhecimentos.
As novas tecnologias criaram novos mercados, serviços, empregos e
empresas onde a utilização do conhecimento gera novos saberes que
permitem que o homem acompanhe o grau de complexidade que envolve a
produção de um bem material. Mas nada disso adianta se não houver uma
valorização e, sobretudo, um investimento, por parte das empresas, no
processo educacional e fornecendo condições necessárias às pessoas para
que esse processo de aprendizado flua de acordo com as limitações de cada
indivíduo.
30
Tratar de educação corporativa ainda é algo complexo, talvez por ser
ainda um assunto “novo” , ou pelo menos por estar sendo divulgado
recentemente, mas o que se deve estar atento é que competência e
conhecimento são palavras-chave desse assunto. Porém, não é possível
analisar esses dois conceitos separadamente. Conhecimento é algo que o
indivíduo precisa para armazenar suas teorias e competência é saber aplicar
esses conhecimentos na sua prática pessoal e/ou profissional. Por isso, é
possível observar quando uma pessoa tem um potencial de conhecimento
aguçado mas que não necessariamente é competente pela dificuldade de
colocar os seus conhecimentos em prática.
31
BIBLIOGRAFIA
GREEN, Paul C. Desenvolvendo competências consistentes. Rio de
Janeiro: Qualitymark Ed., 1999.
NONAKA, I & TAKELUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa. Rio
de Janeiro: Campus, 1997.
SCHEIN, Edgar H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de
Janeiro: José Olympo, 2001.
PHILIPPE, Perrenpud - Construir as competências desde a escola - Porto
Alegre, Artmed, 1999.
Site : Revista @prender Virtual www.aprendervirtual.com
NOME DO ARTIGO: Era do Conhecimento ou da Competência?
NOME DO AUTOR: Marcelo Antônio Aguilar
DATA: 10 de outubro de 2002.
Apostila: Universidade Souza Cruz (Universidade Corporativa)
32
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
UNIVERSIDADE CORPORATIVA: UMA PROPOSTA EDUCACIONAL NA
ORGANIZAÇÕES
10
Seus objetivos, princípios e missão
11
Tecnologias e métodos de aprendizagem e desenvolvimento
13
CAPÍTULO II
ESCLARECENDO CONHECIMENTO E COMPETÊNCIA
15
Esclarecendo conhecimento
16
Gestão do conhecimento
17
Esclarecendo competências
19
Porque competência e conhecimento?
21
CAPÍTULO III
CULTURA CORPORATIVA
22
Cultura: Pra que?
23
Mudança transformadora: a reflexão em cima da cultura
25
33
CONCLUSÃO
29
BIBLIOGRAFIA
31
ÍNDICE
32
ANEXOS
34
34
ANEXOS
35
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito Final:
Conceito: