DIAGNÓSTICO E PROPOSTA DE MELHORIA
NOS PROCESSOS DA ÁREA DE TI NOS SETORES
DE TELEFONIA/REDES E DATA CENTER1
Raquel Pereira Capilheira <[email protected]>
Prof. Dr. Luís Fernando Fortes Garcia2 <[email protected]>
Universidade Luterana do Brasil (ULBRA) – Curso de Análise e Desenvolvimento de Sistemas – Campus Canoas
Av. Farroupilha, 8001 – Bairro São José – CEP 92425-900 – Canoas - RS
29 de novembro de 2010
RESUMO
Este artigo tem como objetivo descrever as etapas de análise e modelagem de processos, bem como o
redesenho dos mesmos, aplicados a área de Tecnologia da Informação de uma universidade, visando a melhoria dos
processos existentes dentro do seu setor de TI , utilizando como aplicação os departamentos de Telefonia/Redes e
Data Center.
Buscou-se a melhora dos processos e consequentemente a satisfação de seus usuários, que hoje apresentam queixas
sobre os serviços prestados pelos setores em questão.
Palavras-chave: Data Center e Telefonia/Redes.
ABSTRACT
Title: “Diagnostic and proposal for improvement in the process it area in the sectors of telephone/network and
DatcCenter”
This article's objective is to describe the steps of analysis and process modeling, as well the redesign of the same,
applied to the area of Information Technology at a university. To improve existing processes within your IT using the
departaments of Telephony/Networks and Datacenter, seeks to realize the the improvement of processes, aiming your users's
satisfy, who are who are dissatisfied with the services provided by the sectors cited earlier.
Key-words: Telephony/Networks and Datacenter.
1
INTRODUÇÃO
Este trabalho apresenta um estudo de caso de redesenho de processos de TI em uma universidade,
buscando a melhoria dos mesmos, visando o aumento da satisfação com os serviços prestados por parte de
seus usuários e clientes.
A universidade escolhida para a realização deste trabalho atua na área do Ensino desde o ano de
1974, tem ao todo 15 campi, 18 escolas e plano de saúde. No ano de 2009 enfrentou uma grave crise
financeira e de gestão. O novo contexto, quando do enfrentamento desta crise, motiva a presente pesquisa no
redesenho de seus processos da área de TI.
A área de Tecnologia da Informação está localizada no campus central no estado do Rio Grande Sul,
e possui cerca de 85 funcionários, divididos entre 13 departamentos: Direção, Secretaria, Controladoria,
Suporte, Data Center, Banco de Dados, Help Desk Técnico, Manutenção, Labin, Telefonia, Redes, Help
Desk Sistemas e Desenvolvimento Os setores utilizados para a remodelagem são: Data Center e
Telefonia/Redes, setores que são de extrema importância para o andamento da instituição.
Após este breve histórico segue-se com o segundo capítulo que trata o referencial teórico, onde
constam as metodologias utilizadas para a realização deste trabalho, contextualizando todos os assuntos de
uma forma clara e direta.
O terceiro capítulo aborda os tópicos de descrição do problema, modelagem e descrição dos
processos atuais, solução proposta, redesenho de processos, estudo de caso e finalizando com a validação
1
Artigo final da disciplina de Projeto em Desenvolvimento de Software, submetido ao Curso de Análise e Desenvolvimento de Sistemas da
Universidade Luterana do Brasil, Campus Canoas.
2
Professor das disciplinas de Engenharia de Software e Qualidade e Auditoria de Software dos cursos de Ciência da Computação, Sistemas de
Informação e Análise e Desenvolvimento de Sistemas na Ulbra Canoas.
1
desta aplicação.
Após descrição dos problemas é realizada a modelagem dos processos com a descrição dos mesmos
já existentes, acompanhado dos desenhos, este elaborados durante o trabalho em questão.
Como propostas da solução foram realizadas os redesenhos dos processos, buscando assim, a
redução das etapas e a satisfação do usuário. Na proposta foi realizada a comparação dos processos atuais x
problemas, podendo assim ser identificado os ajustes propostos.
No estudo de caso, duas situações foram comparados com a anterior e a nova proposta, elencando
o tempo de execução de cada processo e os atores envolvidos em cada um dele. Para a validação foi
realizado a análise dos novos processos propostos mostrando o resultado dos mesmos.
Em relação ao item de problemas os principais encontrados pela instituição são: (a) a falta de
descrição dos processos existentes, sendo que o conhecimento está no funcionário e não em documentações;
(b) processos não formalmente definidos e são executados cada vez de uma forma diferente; (c) a falta de
padronização dos atendimentos; (d) a satisfação dos usuários; (e) a falta de priorização dos chamados e (f) as
longas etapas existes para a conclusão dos chamados.
2
REFERENCIAL TEÓRICO
Visando a contextualização do leitor apresentam-se neste referencial teórico os assuntos relacionados
com a proposta de melhoria dos processos que são: o levantamento destes com seus sub-assuntos de
mapeamento, Modelagem e o Redesenho. Aborda-se também o conceito da notação do BPMN - Business
Process Modeling Notation.
2.1
Processos
Segundo Davenport (1994), “um processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas
destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado (...) É uma
ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com começo, fim, inputs e outputs
claramente identificados: uma estrutura para a ação”.
Já segundo Cruz (1998), “Processo é, o conjunto de atividades que tem por finalidade transformar,
montar, manipular e processar matéria-prima para produzir bens e serviços que serão disponibilizados para
clientes”.
Os processos possuem relacionamentos a vários segmentos dentro das organizações, e com isso,
normalmente o término de um processo é o evento que dá o início a outro processo.
Os principais componentes de um processo, figura 1, são:
• Entrada – através de uma requisição, uma solicitação ou até mesmo um produto, é aquilo que
vai se transformar em alguma coisa;
• Saída – é o resultado obtido da transformação, que pode ser um produto e/ou serviço;
• Recursos – são os recursos necessários para fazer a transformação;
• Regras – são os documentos que orientam o processo.
Figura 1 – Componentes de um processo (Davenport, 1994)
2
2.1.1
Mapeamento de Processos
Segundo Hunt (1996 apud. VILLELA, 2000, p. 50), “O mapeamento de processos é uma ferramenta
gerencial analítica e de comunicação que têm a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de
implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua análise estruturada permite, ainda, a redução de
custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a redução nas falhas de integração entre sistemas e
melhora do desempenho da organização, além de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor
entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de mudança”. O
mapeamento também auxilia a empresa a enxergar os pontos fortes e fracos, além de ser uma excelente
forma de otimizar o entendimento sobre os processos e aumentar o desempenho dos mesmos
Depois de realizado o mapeamento destes, faz-se necessário a criação do mapa de processos,
(exemplo na figura 2, que deve ser apresentado em forma de uma linguagem gráfica que permita:
• Exibir os detalhamentos de modo gradual e controlado;
• Encorajar precisão na descrição do processo;
• Focar a atenção nas interfaces do mapa do processo e
• Prover uma análise de processos poderosa e consistente com o vocabulário de negócio.
Figura 2 – Modelo de Mapa de Processos – Hospital das Clínicas (Lima, 2003)
2.1.2
Modelagem de Processos
Segundo Fuggetta (2000 apud. ROCHA, 2001), “a modelagem de processos pode ser utilizada com
diversos propósitos como, por exemplo, para (a) o entendimento do processo, (b) representar a estrutura e
organização, (c) projeto de um novo processo, (d) treinamento e aprendizado de equipes sobre
procedimentos e operações organizacionais, (e) avaliação de problemas e propostas de melhorias”. A
modelagem de processos visa, então, criar o modelo de processos através da construção de diagramas
operacionais.
A modelagem serve para realizar a validação do projeto, a partir de testes de suas reações adversas
certificando-se assim que seu funcionamento atenderá aos requisitos estabelecidos, como por exemplo, a
qualidade, desempenho, custo, durabilidade, entre outros.
O documento resultante do trabalho de Modelagem é o diagrama, conforme figura 3, onde o objetivo
é fornecer uma única visão dos processos da empresa, seus relacionamentos, atividades/tarefas, papéis e
responsabilidades e o fluxo de valor dos processos.
A modelagem tem como objetivo também, fazer com que a empresa possa entender e repensar seus
processos, procurando assegurar a mesma visão entre todos os participantes e setores envolvidos no âmbito
do modelo em construção e, mais especificamente para:
a) Entender o negócio através do comportamento dos processos, e com isso, permitir a identificação
de seus requisitos, retrabalhos, gargalos, ineficiências;
b) Padronizar conceitos, compartilhar visões e sistematizar o conhecimento, unificando assim a
linguagem entre as equipes de processos, usuários, áreas de TI e demais profissionais envolvidos
no projeto;
3
c) Analisar oportunidades de melhorias e monitoramento dos processos através de simulações de seu
funcionamento e reengenharia dos mesmos
d) Melhorar a qualidade e produtividade dos produtos e serviços, por meio de racionalização dos
processos.
Figura 3 – Exemplo de Diagrama de Atividade (Barroso, 2004)
2.1.2.1 Ferramenta de Modelagem de Processos
As ferramentas de modelagem de processos são softwares utilizados para realizar o mapeamento dos
processos de negócios que retratam as atividades das empresas, as ferramentas que são pagas permitem
inclusive a simulação de alterações nos processos de negócios, dentre várias ferramentas, para a modelagem
dos processos do artigo em questão foi selecionada a ferramenta BizAgi.
Segundo o fabricante, “O BizAgi Process Modeler é a forma mais fácil de utilizar um modelador de
processos do mercado. Desenhe e documente seus processos de uma forma rápida e direta. Com
comportamento "intelisense" e com um visual único, você poderá modelar os processos
rapidamente sem esperar longas rotinas de validação”
Trata-se de uma ferramenta para criação de fluxogramas, mapas mentais e diagramas em geral.
Permite aos usuários organizarem graficamente vários processos e as relações existentes em cada etapa. Essa
estruturação é uma maneira eficiente de visualizar um processo como um todo, identificando problemas e
apontando a solução para eles e acima de tudo é grátis, na figura 4, segue exemplo da ferramenta.
Tem como características principais, o suporte a BPMN, recursos de publicação Web, Modelagem
(Resenho de processos) e suporte a documentação de apoio.
Figura 4 – Programa BizAgi (Bizagi)
4
2.1.2.2 Redesenho de Processos
Redesenho de processos pode ser definido com a elaboração de um novo desenho, baseado na
análise realizada anteriormente, com o mapeamento , a modelagem e a identificação dos pontos de controle
que visam a melhoria da qualidade e o novo processo que se pretende implementar.
Segundo D’Ascenção (2001) ao redesenhar o processo em estudo, a equipe de trabalho deve ter em
mente os seguintes pressupostos básicos:
a) A estrutura organizacional por onde permeia o processo deve ser ágil para poder responder com
rapidez às mudanças do mercado que estão ocorrendo com maior freqüência;
b) As atividades internas não podem ser fragmentadas e devem estar alinhadas ao processo em
estudo, sempre visando à satisfação do “cliente” (interno/externo): produtos e serviços certos com
qualidade e custos reduzidos = competitividade;
c) A inovação de ver preocupação constante ao redesenhar processos, ou seja, buscar novos
objetivos e novas formas para alcançá-los.
Existem alguns fatores críticos, que podem vir a comprometer o sucesso do redesenho dos processos,
tais como:
• A alta direção e os responsáveis pela área de tecnologia devem estar cientes e comprometidos
com a promoção das mudanças;
• O poder de decisão do grupo envolvido deve estar voltado para a busca da participação e
criatividade máxima de todos envolvidos;
• A equipe responsável deve utilizar ferramentas tecnológicas adequadas para a realização da
modelagem ou do redesenho, que permitam uma simulação dinâmica do protótipo proposto;
• A prototipação deve ser feita com clareza e flexibilidade, permitindo assim a análise comparativa
entre os parâmetros quantitativos do processo em uso com o que será proposto, bem como
demonstrar o impacto das mudanças.
2.2
BPMN – Business Process Modeling Notation
Segundo o BPMN/OMG, “o Business Process Modeling Notation é um padrão de desenvolvimento,
visando oferecer uma notação mais facilmente compreendida e usada por todos os envolvidos nos processos
de negócio; dos estrategistas e analistas de negócio (que criam versões iniciais dos processos) aos técnicos
responsáveis pela seleção e implementação das tecnologias que apoiarão o gerenciamento e o monitoramento
desses processos”. BPMN já pode ser considerado como padrão de notação gráfica para desenhar e modelar
processos de negócio mais importante.
Com a notação em questão, é possível modelar os processos de negócio capturando e documentando
os modelos atuais de diagramas, projetar e descrever os modelos, ter entendimento dos detalhes técnicos,
realizar o monitoramento e avaliar o negócio com a utilização de indicadores de desempenho baseando-se
nas atividades dos fluxos dos processos automatizados.
O objetivo do modelo é ser de entendimento rápido por todos os usuários de negócio, para que
permita aos analistas criarem seus primeiros esboços dos processos e os arquitetos de TI e desenvolvedores
adaptem os processos a serem gerenciados e monitorados.
A especificação BPMN é divida em três áreas, são elas:
• Core Elements – conjunto de elementos comuns e simplificados, capazes de modelarem a maior
parte dos processos das empresas.
• Full Elements – conjunto de todos os elementos de especificações, inclusive “Core Elements”,
capazes de modelarem qualquer processo de negócio.
• Atributtes – conjunto de propriedades e informações de cada elemento (informações no formato
texto).
3
PROBLEMA – PROCESSO ATUAL
A universidade objeto do estudo de caso deste artigo – com atuação nas áreas de graduação
presencial e a distância recupera-se de uma recente crise financeira e administrativa. Como conseqüências
desta crise pode-se citar uma re-estruturação de pessoal em níveis gerenciais e mudanças nos procedimentos
5
administrativos. Um redesenho dos processos da área de TI pode, então, contribuir significativamente para a
melhoria dos processos e a conseqüente melhoria dos resultados e relações com os atores envolvidos.
Este redesenho aborda os setores de:
• Telefonia/Redes, localizada na área de Telecomunicações, onde suas tarefas estão relacionadas ao
planejamento, instalação e manutenção de todos os ramais da unidade, Já o setor de redes é
responsável pela instalação e manutenção do acabamento lógico.
•
Data Center, localizado na área de Suporte, é responsável pela centralização dos Servidores,
equipamentos e teleprocessamento dos serviços correlatos, com necessidade de uma equipe de
monitoramento e operações presentes 24 horas por dia e sete dias por semana.
A figura 5 apresenta um organograma completo da área de TI da instituição de ensino, com especial
detalhe para as áreas de interesse deste artigo.
Área de TI
(Diretor)
Secretaria
(Secretária)
Área de Suporte
(Gerente)
Controladoria
( Coordenador)
Área de
Operações
(Gerente)
Área de
Telecomunicações
(Gerente)
Suporte
(Coordenador)
(Técnicos)
Help Desk Técnico
(Coordenador)
(Técnicos)
Telefonia
(Coordenador)
(Técnicos)
Data Center
(Coordenador)
(Técnicos)
Manutenção
(Coordenador)
(Técnicos)
WAN/LAN
(Coordenador)
(Técnicos)
Banco de Dados
(Coordenador)
(DBAs)
Labin
(Coordenador)
(Técnicos)
Área de Sistemas
(Gerente)
Help Desk
Sistemas
(Coordenador)
(Nível I)
(Nível II)
Desenvolvimento
(Coordenador)
(Analistas)
(Programadores)
Figura 5 – Organograma Área de Tecnologia
Os principais problemas encontrados pela universidade são: (a) a falta de descrição dos processos
existentes, sendo que o conhecimento está no funcionário e não em documentações; (b) processos não
formalmente definidos e são executados cada vez de uma forma diferente; (c) a falta de padronização dos
atendimentos; (d) a satisfação dos usuários; (e) a falta de priorização dos chamados e (f) as longas etapas
existes para a conclusão dos chamados.
Em análise realizada em conjunto com os coordenadores dos setores selecionados, foi possível
identificar e documentar os processos atuais existentes. Durante este levantamento foram detectadas as falhas
e os gargalos que geram demora na conclusão de uma solicitação, e, adicionalmente, buscou-se também
analisar quem são os atores de cada processo e os artefatos utilizados para algumas etapas.
3.1
Modelagem e descrição dos processos atuais
Visando o entendimento dos processos dos setores que serão abordados, na figura 6 consta o Processo
Geral do Data Center (Processo 1 – Visão atual); Na figura está 8 o subprocesso deste setor, contendo os
tipos de solicitações (Subprocesso 1.1); Na figura 10 o processo atual do setor de Telefonia e Redes
(Processo 2) é descrito acompanhado pelo figura 12, com os seu subprocesso dos tipos de solicitação.
No processo principal do Data Center - figura 6, um dos maiores problemas encontrados neste fluxo
é a forma de entrada das solicitações, e duas possibilidades, através de chamado via Help Desk Técnico e via
E-mail que é encaminhado diretamente ao setor.
6
O fluxo em questão foi criado e validado junto com o coordenador do setor analisando cada etapa do
processo e depois de concluído foi validado junto aos seus funcionários.
Figura 6 – Processo Atual do Data Center
No quadro 1 estão descritos os processos atuais, juntamente com os seus atores e artefatos em
relação ao Processo 1 –Processo Atual do Data Center.
Quadro 1 – Processos Atuais / Atores / Artefatos
Processo atual
1. Processo Geral do Data Center
Atores
Help Desk Técnico - Atendente, Data
Center/ Técnico e Usuário
Artefatos
E-mails
Na figura 7, consta um modelo de email encaminhado ao setor, para atualização de relatórios. Este
email é encaminhado pelo usuário diretamente ao setor de Data Center, para este tipo de solicitação não é
necessário a abertura de chamado, salvo alguns funcionários que realizam a abertura após a conclusão do
mesmo.
Figura 7 – E-mail para atualização de relatórios
No quadro 2 é realizada a análise dos problemas e a indicação de onde eles ocorrem, recebendo a
7
numeração na aba Processo atual, conforme estão descritos nas figuras 6 e 7.
Quadro 2 – Descrição dos problemas encontrados no setor de Data Center
Processo
Título
Análise
Atual
1.1 e 2.1 Mais de uma entrada Há dois tipos de entrada: (a) através do Help Desk Técnico e (b) através de edo problema
mails enviados pelo usuário ao Data Center. Desta forma, em alguns casos, o
mesmo não sabe a quem recorrer e encaminhar o seu problema, muitas vezes
gerando o retrabalho onde encaminha por e-mail e a solicitação deveria entrar
via chamado e vice-versa, com isso, passa a ter uma insatisfação em relação ao
serviço prestado.
13.1 Postergação da abertura Para as solicitações que não possuem chamado aberto via Help Desk Técnico,
do chamado
alguns funcionários costumam realizar a abertura do chamado no fim do
processo. Esta situação gera alguns problemas, como por exemplo, os
relatórios de chamados gerados pela chefia não estão corretos, pois não é
possível identificar o tempo utilizado na realização de cada tarefa e
contabilizar o que cada funcionário realiza e ainda gera problemas ao usuário
que não tem controle em relação as movimentações de chamado que envia um
email ao referido a cada movimentação realizada.
12.1 Retorno por email ao E-mail respondido diretamente ao usuário que realizou a solicitação, gerando
usuário
assim o contato deste com o funcionário do Data Center. Esta situação pode
gerar a demora do atendimento, pois se por exemplo o usuário retorna alguma
problema e o funcionário da TI não esta no setor o usuário tem que esperar
para a solução do problema.
5.1 Responsabilidade
do Nem sempre o problema encaminhado ao Data Center é de responsabilidade
Setor
deste setor. Tendo em vista algumas tarefas não estarem definidas o setor de
Help Desk Técnico acaba encaminhando problemas que não são de
responsabilidade do Data Center.
13.1 e 18.1 Sem retorno do Usuário Não há feedback do usuário, dificultando assim a análise se o problema foi
solucionado ou não. Em alguns casos, o problema é dado como resolvido, o
chamado é fechado e acaba retornando em um novo chamado gerando assim a
insatisfação do usuário.
O subprocesso apresentado na figura 8 refere-se aos tipos de solicitações do setor de Data Center, o
mesmo visa apresentar todas as atribuições do setor em questão, expandindo suas tarefas.
Figura 8 – Subprocessos dos Tipos de Solicitações Data Center
No quadro 3 constam os processos atuais dos setores de Telefonia e Redes, juntamente com seus
8
atores e artefatos.
Quadro 3 – Processos Atuais / Atores / Artefatos do Subprocesso Tipos de Solicitação
Processo atual
1.1 Tipos de Solicitação
Atores
Data Center / Técnico
Artefatos
Formulários
Na figura 9 consta um exemplo do formulário utilizado pelo setor para a entrada de novos servidores.
Este formulário tem como finalidade a definição dos procedimentos que serão adotados com o servidor em
questão, como por exemplo, a necessidade de backup, as configurações necessárias e outras informações.
Figura 9 – Formulário de solicitação de novo servidor e acessos
No quadro 4 são apresentados os problemas identificados no processo 1.1, sendo que estes
problemas são semelhantes a algumas etapas que ocorrem no processo 1, porém aqui estão diretamente
focadas ao serviço prestado e não ao processo como um todo.
Quadro 4 – Descrição dos problemas encontrados no Subprocesso do Data Center
Processo Título
Análise
Atual
1.1.1 Mais de uma entrada Há dois tipos de entrada, através do Help Desk Técnico e através de emails,
do problema
conforme já descrito no quadro 2, gera dúvidas ao usuário a quem deve
encaminhar a solicitação, gerando a insatisfação em relação ao atendimento.
12.1.1 Retorno por email ao Email respondido diretamente ao usuário que realizou a solicitação, também já
usuário
comentado no quadro 2.
O processo atual, representado na figura 10, apresenta a visão geral do setor de Telefonia/Redes,
hoje um dos maiores problemas é a dependência de outros setores da universidade para a conclusão de um
chamado, como por exemplo, o setor de Compras ou o da Divisão de Engenharia (DEA).
O fluxo em questão foi criado e validado em conjunto com o coordenador do setor analisando cada
etapa do processo.
9
Figura 10 – Processo Atual Telefonia / Redes
No quadro 5 constam os processos atuais dos setores de Telefonia e Redes, juntamente com seus
atores e artefatos.
Quadro 5 – Processos Atuais / Atores / Artefatos do setor de Redes e Telefonia
Processo atual
Atores
2. Processo Geral da Telefonia / Redes e Telefonia/ Técnico
Redes
Artefatos
Comunicação Interna
Na figura 11 consta um dos artefatos utilizados pelo setor de Telefonia e Redes, para o recebimento
de algumas solicitações que são enviadas pelos usuários. Trata-se de uma comunicação interna, utilizada
para a solicitação de alguns serviços que exigem a autorização do coordenador do setor.
Figura 11 – Subprocessos dos Tipos de Solicitações
No quadro 6 estão apresentados o levantamento dos problemas encontrados em relação ao processo
atual do setor de Telefonia e Redes, o quadro contem o número do processo em questão, o título e a análise.
Quadro 6 – Processos Atuais e Problemas
Processo
Título
Atual
3.2 Responsabilidade do Setor
Análise
Nem sempre o problema encaminhado ao setor de Telefonia/Redes é
10
de responsabilidade deste setor e nestes casos ocorre a insatisfação
do usuário em função do tempo de resposta.
6.2 e 9.2 Comunicação interna com a Identificação da necessidade de envio de CI já na abertura do
abertura do chamado
chamado, hoje a CI é entregue para a secretaria da TI que faz os
devidos encaminhamentos, porém o chamado já está aberto e fica em
espera durante todo o processo.
9.2 Diversas etapas para a conclusão de Alguns chamados possuem várias etapas para que a sua conclusão
um chamado
seja realizada, tornando o processo muito demorado ao usuário final
9.2 Priorização de Atendimento
Hoje não existe uma priorização dos chamados, desta forma, alguns
setores que tem urgência na correção do seu problema ficam
aguardando a ida do técnico até o local para análise.
Na figura 12 estão descritos os subprocessos dos setores de Telefonia e Redes, hoje apesar do setor
ser um único, existem duas subáreas, uma para redes e outra para telefonia, onde, na sua maioria, os atores
são os mesmos independentes da área de atuação.
Figura 12 – Subprocessos dos Tipos de Solicitações Telefonia/Redes
3.2
Solução Proposta
Com a análise dos processos atuais dos setores envolvidos, bem como o estudo de referencial
teórico, é possível propor um redesenho dos mesmos, identificando os maiores problemas de cada setor para
onde então foi possível apontar melhorias de processos.
As melhorias sugeridas para cada setor seguem descritas nos quadros abaixo, onde no quadro 7
encontram-se as melhorias do Data Center e no quadro 11 a de Telefonia/Rede.
Quadro 7 – Melhoria de processos geral do setor de Data Center
Processo
Título
Atual
1.1 e 2.1 Mais de uma entrada do problema
Melhoria
Abertura de chamado para qualquer tipo de solicitação via Help
Desk Técnico, com isso, o usuário poderá acompanhar o seu pedido
através do recebimento de e-mail a qualquer alteração realizada no
chamado em questão, além disso, o usuário tem o número do
chamado para o caso de haver necessidade de cobrança da solução
do problema.
13.1 Postergação da abertura do chamado Com a abertura do chamado sendo realizada somente pelo setor de
Help Desk Técnico, a situação em questão já será corrigida, e assim
o usuário não terá mais contato com o Data Center.
12.1 Retorno por email ao usuário
Os retornos são encaminhados ao Help Desk técnico, para que o
mesmo realize o contato com o usuário melhorando assim o contato
do usuário que se dará somente ao setor do Help Desk.
5.1 Responsabilidade do Setor
Criação de um portfólio de serviços, quadro 9, com isso, o setor de
Help Desk Técnico poderá identificar todos os serviços que
competem ao setor do Data Center.
11
13.1 e 18.1 Sem retorno do Usuário
No fechamento de todos os chamados realizados pelo Help Desk
técnico, será solicitado ao usuário o feedback da solução realizada,
podendo assim analisar se a solução dada foi realmente satisfatória
ou não.
• Para esta situação, será necessário conversar com a
coordenação do setor em questão.
Além das melhorias acima descritas que estão diretamente relacionadas às etapas do processo atual
do setor de Data Center, foram identificadas outras melhorias que seguem abaixo:
• Proposta de organização funcional dos envolvidos, em conjunto com a diretoria de TI;
• Como o setor funciona 24x7, todos os funcionários devem estar aptos para qualquer tipo de
solicitação e para isso serão realizados treinamentos e
• Definição das prioridades de atendimento, identificando assim, quais os setores tem prioridade de
atendimento dentro da instituição, conforme quadro 8, onde estão classificadas como: Alta
(laranja) e Média (azul).
Quadro 8 – Melhoria de processos geral do setor de Telefonia/Redes
Quadro 9 – Catálogo de serviços Data Center
Quadro 10 – Melhoria de processos geral do setor de Telefonia/Redes
12
Processo Título
Atual
3.2 Responsabilidade do Setor
Melhoria
Criação de um portfólio de serviços, quadro 11, com isso, o setor de
Help Desk Técnico poderá identificar todos os serviços que
competem ao setor de Telefonia/Redes.
6.2 e 9.2 Comunicação interna com a Definição dos tipos de solicitação que precisam ter o envio de CI –
abertura do chamado
Comunicação Interna para que já na abertura do chamado seja
realizada a solicitação ao usuário para que providencie a mesma,
assim não será necessário que o chamado fique aberto enquanto o
usuário não entrega a CI.
9.1 Diversas etapas para a conclusão de Antes de alocar o técnico, identificar junto ao setor solicitante o tipo
um chamado
da solicitação e a necessidade de novas instalações, se o usuário
conseguir identificar esta situação, o técnico já realiza o contato com
o DEA – Divisão de Engenharia para agendamento deste serviço,
visando assim a agilidade da conclusão do chamado.
9.1 Priorização de Atendimento
Definição das prioridades de atendimento, com isso será possível
elencar os chamados mais urgentes e realizar a priorização dos
mesmos (Quadro 8).
Além das melhorias acima descritas que estão diretamente relacionadas às etapas do processo atual
do setor de Telefonia/Redes, foram identificadas outras que seguem abaixo:
• Quando for necessária a autorização da direção da TI, o usuário deverá encaminhar a CI antes da
abertura do chamado (o usuário será instruído a entregar a CI diretamente para a Secretaria da
TI);
• Diálogo junto ao setor do DEA para a priorização dos chamados, para que os urgentes sejam
atendidos no prazo, gerando assim a satisfação do usuário e
• Diálogo junto ao Setor de Compras para a possibilidade de ter em estoque alguns destes itens,
gerando assim a conclusão do chamado de forma mais rápida pois alguns materiais são de
extrema importância para a realização de solicitações.
Quadro 11 – Catálogo de serviços Data Center
No quadro 12 é apresentada a relação dos processos com falhas x soluções, das melhorias sugeridas.
Quadro 12 – Processos com falhas x solução
13
3.2.1
Redesenho dos processos
Visando a melhoria dos processos, com base no BPM - Business Process Management foram
propostos novos modelos para cada um dos setores envolvidos, reduzindo o número de etapas e gerando a
conclusão do chamado de forma mais rápida.
•
Data Center
Processo Geral do Data Center, novo redesenho apresentado na figura 13, com a redução de 18 para
11 etapas do processo.
Figura 13 – Redesenho do processo atual do Data Center
Subprocesso do Data Center novo redesenho apresentado na figura 14, com a redução de 12 para 09
etapas do processo.
14
Figura 14 – Redesenho do subprocesso dos tipos de solicitações do Data Center
•
Telefonia / Redes
Processo Geral setor de Telefonia e Redes novo redesenho apresentado na figura 15, com a redução
de 24 para 18 etapas do processo.
Figura 15 – Redesenho do processo atual do setor de Telefonia / Redes
3.3
Estudo de caso
O estudo de caso foi realizado na área de TI nos departamentos de Data Center e Telefonia/redes desta
universidade.
15
No item em questão, foram abordados os dados e resultados da aplicação prática dos conceitos e
teorias apresentados no decorrer deste artigo, comparando com a situação atual da empresa e as novas
metodologias aplicadas.
A aplicação em questão ocorreu entre os dias 11 de outubro e o dia 09 de novembro de 2010, onde
foi dividida divida da seguinte forma:
• Do dia 11 até o dia 19 de outubro, totalizando 9 dias (Sábados e domingos incluídos pois o Data
Center atende nestes dias), foram realizadas as análises do processos atual.
• Do dia 20 outubro até o dia 09 de novembro, totalizando 21 dias úteis, foi colocado em prática a
proposta do artigo em questão.
Para a aplicação dos novos testes, selecionou-se como parte dos atores, 2 funcionários de cada um
dos setores envolvidos, e explicadas as mudanças, os redesenhos e as novas métricas de atendimento; Os
mesmos foram os avaliadores da nova metodologia aplicada nos 17 dias de teste.
O setor de Telefonia/Redes conta com 5 funcionários, sendo um coordenador, 2 atendentes de
Telefonia e 2 de Redes, para a realização dos testes. Já no setor de Data Center que conta com 7
funcionários, sendo um coordenador, foram selecionados 2 atendentes de cada um destes setores.
No quadro 13 é apresentada a comparação referente a dois casos do setor de Data Center: a situação
anterior x atual, buscou-se apresentar também, os atores envolvidos em cada um destes casos, bem como o
tempo de execução e a qual processo se refere.
Quadro 13 – Comparação dos casos Anteriores x Atuais Data Center
A partir dos dados acima apresentados, foi possível verificar que as propostas realizadas alcançaram
seu objetivo em relação à redução do tempo de execução das tarefas com isso a satisfação do usuário final
em relação à solução do seu problema.
No caso 2, foi possível identificar que alguns usuários reclamaram da mudança em relação à abertura
do chamado, questionando que o processo havia ficado pior, porém foi conversado com este usuário e foi
explicado que o motivo desta etapa era justamente a melhoria do atendimento, visando que com a abertura de
chamado, o mesmo poderia acompanhar o andamento do mesmo e teria um número de chamado para
qualquer eventual necessidade. Após justificativa, o mesmo concordou com a nova metodologia de
atualização de relatórios.
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No quadro 14 é apresentada a comparação referente a dois casos do setor de Telefonia/Redes,
apresentando a situação anterior x atual. Buscou-se apresentar também, os atores envolvidos em cada um
destes casos, bem como o tempo de execução e a qual processo se refere.
Quadro 14 – Comparação dos casos Anteriores x Atuais Telefonia/Redes
Em relação aos dados dos setores de Telefonia/Redes identificamos também que as propostas
realizadas alcançaram o objetivo no que diz questão à redução do tempo de execução das tarefas e
consequentemente a satisfação do usuário final em relação à solução do seu problema.
Não recebemos qualquer tipo de reclamação por parte dos usuários envolvidos e sim elogios, pois os
processos ficaram mais rápidos.
3.4
Validação
Neste item foram avaliados os dados a partir dos novos processos e do estudo de caso realizado,
visando verificar as novas melhorias apresentadas em comparação com casos antigos.
A validação das melhorias consistiu com a participação de alguns funcionários e sua implementação
só era feita após aprovação da direção de TI. O envolvimento da direção teve um papel fundamental para a
implementação destas melhorias. Porém, vale destacar que houve resistência de alguns funcionários em
função de falta de compreensão e falta de confiança ao que foi proposto. Para lidar com este tipo de situação,
buscou-se realizar a abordagem de forma educada e comunicativa, facilitando assim a participação destes
funcionários.
Em uma visão geral, é possível apresentar em dados o número de chamados realizados pelos setores
em questão, nas tabelas abaixo conforme os prazos estipulados para a verificação apesar dos prazos para
análise dos processos antigos ser de 11 a 19 de outubro e os processos atuais serem no prazo de 20 outubro a
09 novembro, buscou-se realizar a análise do número de chamados utilizando como base os 09 dias, sendo
assim, seguem os dados onde na tabela 1 encontram-se os dados do Data Center e na tabela 2 os dados do
setor de Telefonia/Redes:
Dias
Tempo
Chamados
Tabela 1 – Análise Setor de Data Center
De 11 a 19 de Outubro
De 01 a 09 de Novembro
09 dias
09 dias
19 Chamados
32 Chamados
17
37%
Datas:
11 a 1 9 Out.
01 a 0 9 Nov.
63%
Figura 15 – Gráfico dos chamados do Data Center
A partir dos gráficos apresentados nas figuras 15 e 16 é possível identificar que houve um aumento
de 26% no número de chamados do Data Center, lembrando que uma das melhorias sugeridas era realmente
a abertura do chamado, situação apontada no quadro 11 problema 1 e 2 que esta relacionado ao Processo
Geral do Data Center, pois esta etapa não era realizada pelos funcionários deste setor, já na Telefonia/de
Redes o aumento foi de 16%, demonstrando que, com as melhorias sugeridas, o setor pode aumentar o
número de chamados com a redução realizada em suas etapas.
Dias
Tempo
Chamados
Tabela 2 – Análise Setor de Telefonia/Redes
De 11 a 19 de Outubro
De 01 a 09 de Novembro
09 dias
09 dias
29 Chamados
52 Chamados
39%
Datas:
11 a 1 9 Out.
01 a 0 9 Nov.
61%
Figura 16 – Gráfico dos chamados do Data Center
Com relação aos dados do setor de Data Center, foi possível avaliar as melhorias, conforme descritas
abaixo:
•
Processo 1 – Processo Atual do Data Center (Quadro 11)
Problema 3 - foi possível avaliar que com a abertura do chamado sendo realizada pelo setor de Help
Desk Técnico o usuário deixou de mandar e-mails diretamente ao setor, os usuários que tinham este hábito
foram orientados da mudança e acataram sem problemas.
Problema 4 – Com a montagem do catálogo de serviços, o número de chamados que era
encaminhado ao setor de data Center foi reduzido consideravelmente, tendo em vista que neste catálogo
estão descritas todas as funções do setor.
Problema 5 – foi conversado em parceria com o setor de Help Desk técnico, que realizou a
confecção de uma pesquisa de satisfação para envio aos responsáveis de cada departamento, que tem como
propósito avaliar o atendimento do setor e equipamentos.
Nas demais melhorias sugeridas, a única que foi acatada pela direção de TI foi a definição de
prioridades de atendimento aos usuários da instituição.
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•
Processo 2 – Processo Atual Telefonia/Redes (Quadro 11)
Problema 1 - Com a montagem do catálogo de serviços, o número de chamados que era
encaminhado ao setor de data Center foi reduzido consideravelmente, tendo em vista que neste catálogo
estão descritas todas as funções do setor.
Problema 2 – Foi encaminhada para alguns usuários chaves uma comunicação interna sobre as novas
métricas de atendimento do setor de Telefonia/Redes para os casos de solicitações onde houvesse o envio de
CI por parte do usuário, estes usuários foram informados dos tipos de ocorrências que deveriam vir com a
documentação para posterior abertura de chamado, alguns questionaram a solicitação proposta e um deles se
recusou a mandar a CI, porém foi entrado em contato com este usuário explicando que a situação visava a
agilidade do atendimento. Até a conclusão deste artigo o usuário continua encaminhando suas solicitações
como antigamente.
Problema 3 – Alguns usuários foram instruídos que quando fosse possível identificar o tipo de
solicitação e a necessidade do envolvimento do DEA que já encaminhassem a CI aos mesmos para
agendamento do serviço, visando assim a agilidade do atendimento quando a solicitação já estiver na TI.
Problema 4 – Foi realizada a definição das prioridades de atendimento de todos os setores da
instituição, esta situação foi apresentada a direção de TI que aprovou a proposta e que já esta em utilização
pelo setor.
As demais melhorias sugeridas que se encontram fora dos processos tiveram uma boa aceitação por
parte da Direção de TI, DEA, Compras e Reitoria e foram acatadas, conforme descrito abaixo:
Nas reuniões realizadas com os setores de Compras, DEA, Reitoria e Direção da TI foram
apresentadas as propostas do setor em questão em relação à compra de matérias, instalação e autorização de
serviços, buscou-se reduzir as etapas realizando a compra prévia de alguns materiais que são utilizados com
freqüência dentro da instituição e com a autorização da Reitoria esta situação foi possível, porém conforme
solicitado pelos mesmos, a análise será realizada nos próximos dois (02) meses, verificando assim, a
utilização destes materiais.
4
CONCLUSÃO
O presente artigo buscou realizar a apresentação dos processos de melhoria de processos dentro de
uma universidade, em dois departamentos da área de Tecnologia, Data Center e Telefonia/Redes.
Com a modelagem realizada dos processos existentes, foi possível realizar o redesenho e as
melhorias identificadas. O principal objetivo deste redesenho foi a melhoria dos atendimentos frente ao
usuário, buscando assim sua satisfação.
As implementações realizadas, seguem em utilização pelos setores envolvidos, buscando em um
futuro próximo realizar a divulgação de projeto para todos os departamentos da instituição, para que assim,
todos passem a utilizar esta nova metodologia. Algumas das melhorias propostas não foram implementadas
em função do tempo de aplicação e em alguns casos a falta de autorização por parte da Direção de TI. Vale
ressaltar a importância do redesenho dos processos dentro de uma instituição que busca a satisfação de seus
usuários e a organização interna de seus serviços, como sugestão para outros trabalhos voltados a este
assunto, pode ser realizada a criação de um workflow para controle destas atividades.
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aprendizado organizacional, 2000. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Curso de PósGraduação em Engenharia de Produção, Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
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