FACULDADE BOA VIAGEM – DeVry Brasil
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – CPPA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
INÊZ PEREIRA DE MELO QUEIROZ
Gestão da Inovação: A Percepção do Desempenho da
Implantação do Projeto Agentes Locais da Inovação do
SEBRAE -PE
RECIFE
2012
2
INÊZ PEREIRA DE MELO QUEIROZ
Gestão da Inovação: A Percepção do Desempenho da
Implantação do Projeto Agentes Locais da Inovação do
SEBRAE -PE
Dissertação apresentada à coordenação do
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em
Administração da Faculdade Boa Viagem.
Orientador: Professor Dr. James Anthony
Falk
RECIFE
2012
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, por minha vida, pela fé de cada dia, resistência e esperança de que tudo está
no controle Dele.
A minha primeira família, meu pai Paulo, minha mãe Maria e meu irmão Marcelo,
que têm um valor enorme na minha vida e cada um sabe da importância e contribuição que
me deram, obrigada por tudo, sem vocês nada teria conquistado. A Christiane por ter me
indicado a realizar este mestrado e pelo apoio de alcançar mais um título.
Agradeço, imensamente, ao meu marido Gabriel, um homem de todos os momentos
da minha vida, sabendo apoiar com amor e paciência. Sem isso eu não teria a tranquilidade
necessária para a finalização da jornada.
Agradeço a minha filha Luana que, mesmo com os seus pequeninos 5 aninhos, soube
compreender e torcer junto comigo, para que eu ganhasse essa “estrelinha” do mestrado.
A Senhor Queiroz, Dona Margarida, a Larissa e a Débora pela torcida e pelos
momentos com Luana, para que eu estudasse.
A Madelan (Malu), o anjo da guarda de Deus que nos apoia e cuida todos os dias.
Agradeço imensamente a meu orientador, Professor Dr. James Falk, por cada
momento de aprendizado, conselhos e orientações, sem os quais não obteria êxito nessa
empreitada.
Ao Professor Dr. Walter Moraes por anos de aprendizagem e por ter aceitado fazer
parte também, deste sonho.
Ao Professor Dr. José Olímpio, por ter aceitado participar da banca examinadora, por
cada correção que garantiu a melhoria contínua.
Ao SEBRAE de Pernambuco por todo apoio prestado, por meio de entrevistas e
materiais, em especial a Péricles Montenegro, muito obrigada pelas horas dedicadas.
4
Às empresas que se dispuseram a contribuir com as pesquisas, recebendo-me com
atenção para o sucesso da entrevista.
A todos os amigos que ficaram na torcida comigo, em especial Maurício e Alécia.
Aos amigos do mestrado da turma 6 e todos os professores e funcionários da FBV.
5
RESUMO
A presente pesquisa tem por objetivo geral compreender a percepção do desempenho
da implantação do Projeto ALI nos segmentos de Metal Mecânica, Confecção e
Gastronomia e Turismo, além de demonstrar os possíveis acertos e erro das empresas
estudadas e do Projeto ALI. O Estado de Pernambuco tem apresentado desenvolvimentos,
melhorias e crescimentos significativos nos últimos anos, junto a esse novo cenário. As
micro e pequenas empresas têm acompanhado este crescimento de perto, como se pode
perceber em seu desempenho em diversos setores da nossa economia. A busca dos
empresários por novos meios de se tornarem competitivos, empreendedores e inovadores
se deve pelo advento no Estado de Pernambuco, ter um conjunto de oportunidades para
vários segmentos. Neste sentido, o SEBRAE NACIONAL elaborou um projeto de
inovação para as micro e pequenas empresas denominado “Agentes Locais de Inovação
(ALI)” com base nos estudos de Sawhney (2006) que se utiliza de 12 dimensões as quais
auxiliam as empresas a acharem o caminho para inovar, esta ferramenta sofreu uma
adaptação por de Bachmann (2008) incluindo a 13º dimensão chamada “ambiência
inovadora”, essa dimensão trata de clima organizacional. Pernambuco tem se destacado
neste Projeto ALI por ser o primeiro a ter sido implantado por completo nos anos de 2009
a 2011.
Palavra Chave: Gestão da Inovação, Projeto ALI e Micro e Pequena Empresa.
6
ABSTRACT
This present research has the general objective of understanding the perception of the
executives of micro and small businesses of the industrial segments of Metal Mechanics
and Clothing, and the Service Area of Gastronomy and Tourism on the performance of the
implementation of Project ALI (Local Innovation Agents), besides demonstrating the
possible hits and mistakes of the studied enterprises and of the Project ALI itself. The State
of Pernambuco has presented development, improvements and significant growth in many
areas during the last years. Micro and small enterprises have been accompanying this
growth closely, as it may be seen through its performance in several sectors of our
economy. The search of executives for new ways to become competitive, enterprising and
innovative is due to the advent in the State of Pernambuco of a set of opportunities
provided by several segments. The NATIONAL SEBRAE, for exemple, prepared a project
for innovation of the micro and small enterprises called “Local Agents of Innovation-ALI”
based on the studies of Sawhney (2006) who uses 12 dimensions of innovation to diagnose
and help enterprises find their way to innovation. This tool suffered an adaptation by
Bachmann (2008) where a 13th dimension called “innovative ambience” was included that
treats organizational climate. Pernambuco has excelled in Project ALI by being the first
state to completely introduce the Project during the years from 2009 to 2011.
Keywords: Innovation Management, ALI Project and Micro and Small companies.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Ciclo de Vida Econômica do Produto
Figura 2: Radar da Inovação
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Relação objetivos com o roteiro de pesquisa
Quadro 02: Metal mecânica bem e pouco sucedida, número de visitas realizadas e
satisfação
Quadro 03: Metal mecânica bem e pouco sucedida, o motivo da importância do Projeto
ALI
Quadro 04: Metal mecânica bem e pouco sucedida, nível de conhecimento sobre o conceito
e tipo inovação
Quadro 05: Metal mecânica bem e pouco sucedida, forma de criação de novas ideias na
empresa
Quadro 06: Metal mecânica bem e pouco sucedida, recomendações do agente para as
empresas, após realização do diagnóstico
Quadro 07: Metal mecânica bem e pouco sucedida, Recomendações do agente para
realização de cursos no SEBRAE
Quadro 08: Metal mecânica bem e pouco sucedida, o que o empresário esperava antes do
projeto e obteve depois do projeto
Quadro 09: Metal mecânica bem e pouco sucedida, após a implementação, o que a empresa
conquistou.
Quadro 10: Metal mecânica bem e pouco sucedida, impacto externo
Quadro 11: Metal mecânica bem e pouco sucedida, nota e sugestões de melhoria para o
Projeto ALI
8
Quadro 12: Gastronomia bem e pouco sucedida, número de visitas realizadas e satisfação
Quadro 13: Gastronomia bem e pouco sucedida, O motivo da importância do Projeto ALI
Quadro 14: Gastronomia bem e pouco sucedida, nível de conhecimento sobre o conceito e
tipo inovação
Quadro 15: Gastronomia bem e pouco sucedida, Criação de novas ideias
Quadro 16: Gastronomia bem e pouco sucedida, recomendações do agente para as
empresas, após realização do diagnóstico
Quadro 17: Gastronomia bem e pouco sucedida, recomendações do agente para que os
empresários fizessem os cursos no SEBRAE
Quadro 18: Gastronomia bem e pouco sucedida, o que o empresário esperava antes do
projeto e obteve depois do projeto
Quadro 19: Gastronomia bem e pouco sucedida, após a implementação o que a empresa
conquistou
Quadro 20: Gastronomia bem e pouco sucedida, impacto externo
Quadro 21: Gastronomia bem e pouco sucedida, nota e sugestões de melhoria para o
Projeto ALI
Quadro 22: Confecção bem e pouco sucedida, número de visitas realizadas e satisfação
Quadro 23: Confecção bem e pouco sucedida, o motivo da importância do Projeto ALI
Quadro 24: Confecção bem e pouco sucedida, nível de conhecimento sobre o conceito e
tipo inovação
Quadro 25: Confecção bem e pouco sucedida, forma de criação de novas ideias na empresa
Quadro 26: Confecção bem e pouco sucedida, recomendações do agente para as empresas,
após feito o diagnóstico
Quadro 27: Confecção bem e pouco sucedida, Recomendações do agente para realização
de cursos no SEBRAE
9
Quadro 28: Confecção bem e pouco sucedida, o que o empresário esperava antes do
projeto e obteve depois do projeto
Quadro 29: Confecção bem e pouco sucedida, após a implementação o que a empresa
conquistou
Quadro 30: Confecção bem e pouco sucedida, impacto externo
Quadro 31: Confecção bem sucedida, nota e sugestões de melhoria para o Projeto ALI
Quadro 32: Os três setores bem sucedidos, número de visitas realizadas e satisfação
Quadro 33: Os três setores bem sucedidos, o motivo da importância do Projeto ALI
Quadro 34: Os três setores bem sucedidos, nível de conhecimento sobre o conceito e tipo
inovação
Quadro 35: Os três setores bem sucedidos, criação de novas ideias
Quadro 36: Os três setores bem sucedidos, recomendações do agente para as empresas,
após realização do diagnóstico
Quadro 37: Os três setores bem sucedidos, recomendações do agente para realização de
cursos no SEBRAE
Quadro 38: Os três setores bem sucedidos, o que o empresário esperava antes do projeto e
obteve depois do projeto
Quadro 39: Os três setores bem sucedidos, após a implementação o que a empresa
conquistou
Quadro 40: Os três setores bem sucedidos, impacto externo
Quadro 41: Os três setores bem sucedidos, nota e sugestões de melhoria para o projeto ALI
Quadro 42: Os três setores pouco sucedidos, número de visitas realizadas e satisfação
Quadro 43: Os três setores pouco sucedidos, o motivo da importância do projeto ALI
Quadro 44: Os três setores pouco sucedidos, nível de conhecimento sobre o conceito e tipo
inovação
10
Quadro 45: Os três setores pouco sucedidos, forma de criação de novas ideias na empresa
Quadro 46: Os três setores pouco sucedidos, recomendações do agente para as empresas,
após realização do diagnóstico
Quadro 47: Os três setores pouco sucedidos, recomendações do agente para realização de
cursos no SEBRAE
Quadro 48: Os três setores pouco sucedidos, o que o empresário esperava antes do projeto
e obteve depois do projeto
Quadro 49: Os três setores pouco sucedidos, após a implementação o que a empresa
conquistou
Quadro 50: Os três setores pouco sucedidos, impacto externo
Quadro 51: Os três setores pouco sucedidos, nota e sugestões de melhoria para o projeto
ALI
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ALI: Agentes Locais de Inovação
Anpei: Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras
BNDS : Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico Social
FBV : Faculdade Boa Viagem
FINEP : Financiadora de Estudo e Projeto
IP : Intellectual Property
MCTI : Ministério da Ciência Tecnologia e Inovação
MPE : Micro e Pequena Empresa
PIB : Produto Interno Bruto
PII : Plano de Investimento da Inovação
P&D : Processo e Desenvolvimento
11
SEBRAE : Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
OECD : Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
LISTA DE APÊNDICES
Apêndice A - Roteiro de Entrevista
12
SUMÁRIO
1. PROBLEMA ....................................................................................................................... 14
1.1 Introdução ......................................................................................................................... 14
1.2 Objetivos ............................................................................................................................ 18
1.3 Justificativa ....................................................................................................................... 19
2. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................. 22
2.1. Inovação............................................................................................................................ 22
2.2. Gestão da Inovação .......................................................................................................... 35
2.3 Projeto Agentes Locais da Inovação (ALI) .................................................................... 38
3. METODOLOGIA............................................................................................................... 40
3.1 Procedimentos Metodológicos ......................................................................................... 40
3.2 Tipo de pesquisa .............................................................................................................. 42
3.3 Amostra ............................................................................................................................. 44
3.4 Instrumento de Coleta de Dados .................................................................................... 46
3.5 Processo de coleta de dados ............................................................................................. 47
3.6 Análise dos Dados ............................................................................................................ 47
4. RESULTADO ..................................................................................................................... 49
4.1 Análise por setor de atividade bem sucedido e pouco sucedido ................................... 50
4.1.1 Setor de Metal Mecânica ............................................................................................... 50
4.1.2 Setor de Gastronomia .................................................................................................... 60
4.1.3 Setor de Confecção ........................................................................................................ 70
4.2 Análise dos setores metal mecânica, gastronomia e confecção, bem sucedidos .......... 80
4.3 Análise dos setores metal mecânica, gastronomia e confecção, pouco sucedidos ...... 91
5. CONCLUSÃO................................................................................................................... 102
5.1. Sugestões de Pesquisas Futuras .................................................................................... 105
13
5.2 Limitações da Pesquisa .................................................................................................. 105
6. REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 106
7. APÊNDICES ..................................................................................................................... 109
14
1. PROBLEMA
1.1 Introdução
Percebe-se no mercado a necessidade frenética de ocupar espaço mercadológico, seja
da concorrência ou de cliente. Essa busca teve início com o advento da gestão da
qualidade. A sua consolidação foi especialmente durante as décadas de 80 e 90, elevando
as empresas a um patamar de eficácia operacional e profissionalização (SCHERER e
CARLOMAGNO, 2009).
O mercado demonstrava também a forte tendência ao que se denomina de
isomorfismo, provocado pela imitação e adoção de padrões de gestão a fim de causar uma
diminuição nos custos e uma qualificação para o aumento na competição entre
concorrentes.
Sendo assim, o novo desafio passou a ser a necessidade de as empresas saírem na
frente das demais para minimizar a competitividade, começando, desse modo, uma
abertura de espaço para a inovação.
Com base nos dados da Revista Valor Especial, pode-se afirmar que desde 2004,
quando a Lei na Inovação foi promulgada, uma verdadeira transformação aconteceu no
ambiente de pesquisa e desenvolvimento, com maior integração da academia e da
iniciativa privada, quando o orçamento saltou de 1,26% do Produto Interno Bruto (PIB),
em 2003, para 1,62% em 2010.
Ainda com os dados da revista, pode-se afirmar que o Ministério da Ciência,
Tecnologia e Inovação (MCTI), constatou um crescimento real da economia cujo montante
de aportes atingiu R$ 60,9 bilhões em 2010 ( 46% aplicados pelas empresas).
15
Hoje já se identificam vários incentivos ficais auxiliando os empresários de micro e
pequenas empresas que se interessam por inovação, nas organizações, com de intuito
proporcionar aos executivos condições de aquecer o mercado, além de não perder espaço
para um mundo globalizado.
Uma oportunidade para o empresário é o financiamento do BNDES que oferece o
Plano de Investimento da Inovação (PII), que tem o objetivo de capacitar micro e pequenas
empresas a realizarem inovação de forma contínua e estruturada. Esse é um dos incentivos
disponíveis ao empresário, pois desde o início deste século que o país tenta formular
diversas iniciativas no âmbito da política para ver se alavancava a capacidade de inovação
das empresas brasileiras.
Um dos maiores incentivadores desses planos do governo é o SEBRAE Nacional,
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Trata-se de uma entidade
privada sem fins lucrativos criada em 1972, por meio de parcerias com os setores públicos
e privados.
Estudos da Associação Nacional das Empresas Inovadoras (Anpei), junto com o
SEBRAE, apontam que 70% das micro e pequenas empresas (MPE) reconheciam que
inovar era uma das formas mais importantes para concorrer, e que as empresas que
inovavam conseguiam crescer mais, em média, 20% ao ano (SEBRAE, 2010).
O SEBRAE promove programas de capacitação, estímulo ao associativismo,
desenvolvimento territorial e acesso de mercado. Trabalha pela diminuição da carga
tributária e burocrática para facilitar a abertura de mercado e ampliação de acesso ao
crédito, à tecnologia e à inovação das micro e pequenas empresas.
Preocupados com as novas regras do mercado em relação à inovação e à
competitividade para as MPE, o SEBRAE (2010)
estabeleceu, como uma de suas
16
diretrizes estratégicas, o Projeto Agentes Locais da Inovação (ALI) que tem como objetivo
levar o conhecimento aos empresários a respeito da inovação, proporcionando à cultura da
inovação, à realidade das micro e pequenas empresas de Pernambuco, com isso
promovendo o aumento na capacidade competitiva das empresas.
É um grande investimento a se fazer internamente nas empresas, caso queiram
crescer continuamente, superar crises, enfim, se manter no mercado do século XXI.
Porém, é necessário para ter bons resultados que haja alterações nos processos do
modelo de gestão, o que resulta muitas vezes em migrar para o modelo de gestão da
inovação.
Inúmeras pesquisas realizadas por empresas1 de consultoria constataram que:

70% dos executivos afirmam que a inovação é a prioridade máxima em suas
empresas (MCKINSEY, 2007);

Menos de um quarto dos executivos acredita que eles dominam completamente
a arte de obter valor, a partir da inovação (ADL, TUCKER, 2008);

63% das empresas usam menos de cinco medidas da inovação, sendo a
principal o acompanhamento dos gastos em projetos e inovação (BCG Boston
Consulting Group, 2005).
Com base nos estudos mencionados, entende-se que os empresários se preocupam
com a importância de implantar a inovação no ambiente interno do trabalho e tê-la como
estratégia competitiva. Desse modo, pode- se afirmar que as empresas não adotam práticas
consistentes de inovação, não preparam seus líderes e não possuem maneiras de medir o
processo da inovação. (SCHERER E CARLOMAGNO, 2009)
1
Citado por SCHERER; CARLOMAGNO, 2009, P. 3-4.
17
Gary Hamel e Liisa Välikangas, em um artigo publicado para Harvard Business
Review, 2007, afirmam que “A capacidade de adaptação depende da variedade. Quanto
maior a variedade de ações disponíveis a um sistema, tanto maior será a variedade das
perturbações que terá que lidar.”
Ademais, para contextualizar o estudo, é interessante relatar o que Judith A. Ross,
(2007) em seu artigo “Inovação Interna”, afirma que alguns elementos chaves são
fundamentais para construir um compromisso permanente com a inovação dentro da
empresa, destacando-se um modelo de compromisso feito de comum acordo, a
disponibilidade de contribuições iniciais e a existência de estruturas capazes de incentivar a
experimentação e suportar os fracassos, além da capacidade de medir o valor da inovação.
Estes são os elementos necessários para garantir um ambiente propício para a inovação.
O SEBRAE procura executar o programa com base nesses elementos-chave, nas
empresas de vários segmentos em Pernambuco e apresenta diversas ações para que cada
micro ou pequeno empresário alcançasse melhorias em busca da inovação continuada. O
diagnóstico final do programa demonstrou que as empresas estão muito defasadas em
termos de gestão de inovação.
Acreditando que um estudo detalhado da realidade atual das pequenas e micro
empresas de Pernambuco, especialmente depois do diagnóstico e da formulação de
sugestões de ações de melhorias para cada setor trabalhado pelo SEBRAE, esta dissertação
pretende responder à seguinte pergunta de pesquisa: Qual a percepção dos gestores das
micro e pequenas empresas dos segmentos metal mecânica, confecção, e gastronomia
e turismo a respeito da implementação do projeto Agentes Locais da Inovação (ALI)
do Sebrae-PE?
18
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Conhecer a percepção dos gestores de empresas de micro e pequeno porte sobre o
desempenho da implementação do Projeto ALI, no Sebrae de Pernambuco.
1.2.2 Objetivos Específicos
1. Levantar a opinião dos gestores das empresas estudadas, sobre a importância da
implementação do Projeto ALI;
2. Levantar o nível de conhecimento dos gestores das empresas estudadas, a
respeito do conceito e dos diversos tipos de inovação;
3. Conhecer o grau de implementação do Projeto ALI;
4. Descrever o impacto alcançado pela implementação Projeto ALI da consultoria
do Sebrae/PE, internamente na empresa e externamente na comunidade.
5. Comparar as práticas desenvolvidas nas empresas que foram bem sucedida e
pouco sucedidas no projeto de inovação ALI do Sebrae/PE.
19
1.3 Justificativa
1.3.1 Justificativa Teórica
Para se tornarem mais competitivos e não entrarem na conhecida taxa de
mortalidade, as empresas precisam se organizar internamente. Para isso, o SEBRAE/ PE
está usando a metodologia Radar da Inovação que foi desenvolvida pela Kellogg School of
Management apresentada pelo Professor Mohanbir Sawhney e seus colaboradores.
Estudos afirmam no Manual de Oslo que tudo o que for implantado ou
significativamente alterado em uma empresa e que dê retorno financeiro e gere satisfação
aos clientes pode ser considerado como inovação. (MANUAL DE OLSO, 2005)
Sendo assim, o estudo de Sawhney ( 2006) mostra aos empresários através do Radar
da Inovação 12 dimensões para alcançar a Inovação, sendo assim é importante analisar se o
estudo proporciona aos empresários mais oportunidades de adequar-se a alguma das
dimensões, aumentando assim as oportunidade para os empresários.
Associado ao complemento que Bachamann (2008) fez incluindo a 13º dimensão a
mesma é chamada de “ambiência inovadora”, sendo responsável por medir o clima
organizacional propício a inovação.
A importância desse estudo da gestão de inovação, primeiramente para se conhecer
a metodologia Radar da Inovação aplicada pelo Projeto ALI nas micro e pequenas
empresas é viável para conseguir alcançar o objetivo de empresa com gestão voltada para a
inovação.
É importante que os empresários atuais conheçam a metodologia que leva a
organização a atingir um escore melhor de uma gestão da inovação propriamente dita.
20
Este estudo visa justamente descrever as práticas adotadas de bem sucedidas e pouco
sucedidas das MPEs que implementaram o modelo de gestão a partir do projeto
desenvolvido pelo SEBRAE/PE.
Tratar da gestão da inovação nas micro e pequenas empresas (MPEs) vinculadas ao
Projeto ALI (agente local da inovação) do SEBRAE irá contribuir com o aumento da
competitividade das empresas por, justamente, estudar as práticas boas adotadas que
levaram para o sucesso do empreendimento de implementação de gestão da inovação, ou
as práticas não tão boas que levaram ao fracasso.
1.3.2 Justificativa Prática
O Governo Federal investe em empresas através de incentivos para desenvolver a
inovação e um dos facilitadores é o SEBRAE NACIONAL, levando aos empresários apoio
adicional e de baixo custo.
Atualmente, grande parte das empresas ainda não sabe qual o melhor caminho a
percorrer e muitas vezes não conhece os processos e indicadores internos que demonstram
a necessidade para a inovação, para tornar-se mais competitiva e agregando valor em seus
produtos e/ou serviços, mas reconhecem que é importante trazer para dentro de suas
organizações a gestão da inovação.
Do ponto de vista prático, este trabalho contribui por apresentar a percepção de
empresários que vivenciaram a implantação do Projeto ALI por meio de uma metodologia
estudada e acompanhada pelo SEBRAE de Pernambuco, para o crescimento da inovação
nas empresas que tem o intuito de alcançarem as empresas com gestão de inovação bem
sucedida.
21
Outro aspecto são os pontos do estudo que será desenvolvido, considerando os
acertos e erros de outras micro e pequenas empresas dos segmentos estudados.
Podemos considerar também como relevante conhecer o impacto interno que este
projeto causou na empresa e como o empresário lida com esse novo contexto.
22
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Inovação
O tema inovação tomou uma proporção de escala mundial nos últimos anos e as
iniciativas para inovar se originam dos mais diversos lugares, como por exemplo: do
governo através de incentivos fiscais, da academia apoiando desenvolvimento de pesquisas
e das iniciativas privadas.
Um dos estudiosos pioneiros no tema foi Joseph Alois Schumpeter, economista e
cientista político, que propôs em seu livro Capitalismo, Socialismo e Democracia, 1985, o
conceito da destruição criativa afirmando: “... incessantemente destruindo a velha,
incessantemente criando uma nova. Este processo de destruição criativa é o fato essencial
acerca do capitalismo.” (SCHUMPETER, 1985, p. 82).
A partir desse conceito foram criados muitos estudos sobre inovação. As
interpretações normalmente convergiam para a importância de destruir o velho e criar o
novo, desde já incentivando estudiosos, empresários ou governos a se reposicionarem
diante de uma nova perspectiva perante o mercado, o capitalismo.
Shumpeter (1985) também defende uma ideia diferente dos economistas
neoclássicos. Ele acredita que a tecnologia pode ser um bem disponível a todos e que a
competitividade estava diretamente ligada às atividades inovadoras que eram mobilizadas
pelo empreendedor ou pelo desenvolvimento da empresa ou até mesmo pelos laboratórios
de pesquisa.
23
Para o autor, há uma diferença entre invenção e inovação. A invenção é toda a
descoberta que não gera retorno financeiro, só passando a ser inovação se houver aceitação
de mercado e retorno financeiro.
Importante trazer a atenção para alguns conceitos clássicos que levam a um melhor
discernimento sobre inovação. No estudo de Scherer e Carlomagno (2009), o processo de
melhoria se caracteriza por uma ação com um baixo grau de novidade, onde há
possibilidade de medir os resultados.
É comum haver trocadilhos conceituais entre melhoria e inovação. Erroneamente, o
mercado entende que uma alteração de um processo interno da organização ou uma
modificação de um piso antideslizante na entrada da fábrica poderiam ser inovações desde
que não se caracterize como tal e sim como uma melhoria.
Foi assim que os empresários começaram a trabalhar em busca da competitividade.
Geralmente ela é vista de forma positiva pelos empresários por exigir
um
reposicionamento e por estar atualizada com as possíveis estratégias que possam
impulsionar a um novo e melhor cenário.
Carvalho (2009) afirma que na década de 1980 reinaram os critérios competitivos
qualidade e custo, aos quais se somaram a flexibilidade, confiabilidade e rapidez nas
décadas seguintes. No século XXI, é a inovação que desponta como um fator chave para a
criação de valor.
Garcia e Calantone (2002) afirmam que a inovação é um processo que compreende o
desenvolvimento tecnológico combinado com a introdução no mercado dessa inovação,
mediante a sua adoção e difusão. Para eles, o processo de inovação é interativo por
natureza e assim, automaticamente, inclui a primeira introdução de uma nova inovação e a
reintrodução de uma inovação melhorada.
24
Para que o mercado e os estudos pudessem ter um ponto de partida sobre o conceito
de inovar foi realizado um trabalho de pesquisa durante os anos 1980 e 1990 para a
elaboração de um modelo de estruturas de análise e estudos de inovação, dando início ao
Manual de Oslo.
Assim, foi instituída a primeira edição do chamado Manual de Oslo (1992) publicada
pela OECD2. Esta publicação fornece diretrizes e medições das atividades científicas e
técnicas, propostas para coleta e interpretação de dado sobre inovação tecnológica. Ela
estava mais centrada na inovação tecnológica de produtos e processos (TPP) na indústria
de transformação. Assim:
Inovação Tecnológica em Produtos e Processos (TPP) compreende as
implantações de produtos e processos tecnologicamente novos e substanciais
melhorias tecnológicas em produtos e processo. Uma inovação TPP é
considerada implantada se tiver sido introduzida no mercado (inovação de
produto) ou usada no processo de produção (inovação de processo). Uma
inovação TPP envolve uma série de atividades científicas tecnológicas,
organizacionais, financeiras e comerciais. (OECD,1997, p.130)
Pesquisas adicionais foram feitas para que se examinassem a natureza e os impactos
no setor comercial. Uma dessas pesquisas foi realizada pelo European Community
Innovation Survey apresentando resultados com um maior detalhamento e refino na
estrutura do Manual de Oslo.
A nova pesquisa gerou novos conceitos, definições e metodologia. Foi quando
houve a inclusão do setor de serviço, que foi posta no mercado na segunda edição do
manual em 1997.
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de
marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na
organização do local de trabalho ou nas relações externas. (OECD,2005,P.46)
2
Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico.
25
Cada vez mais as pesquisas foram se aperfeiçoando, novas necessidades de mercado
e políticas foram surgindo, resultando em uma terceira edição do Manual de Oslo, em
2005. Um dos pontos altos desta revisão foi a expansão de abordagem para dois
importantes assuntos: inovação de marketing e inovação organizacional.
É importante ressaltar, nesta edição de 2005, a preocupação com a dimensão
sistêmica da inovação, mensuração dos insumos e resultados da inovação e melhoria dos
métodos de coleta de dados.
Ainda na terceira edição Lam (2005, p. 17) apud Manual de Oslo (2005), enaltece o
papel da inovação organizacional com a seguinte frase: “Os economistas supõem que a
mudança organizacional é uma resposta a uma mudança técnica, quando de fato a inovação
organizacional poderia ser uma condição necessária para a inovação técnica."
As inovações organizacionais não são apenas um fator de apoio para as inovações de
produto e processo; elas mesmas podem ter um impacto importante sobre o desempenho da
empresa.
Inovações organizacionais podem também melhorar a qualidade e a eficiência do
trabalho, acentuar a troca de informações e refinar a capacidade empresarial de aprender,
utilizar conhecimentos e tecnologias.
É possível identificar o crescimento gradativo a respeito do conceito da inovação se
complementando e suprindo, na medida do possível, as necessidades e desenvolvimentos
do mercado frenético e competitivo.
Coral, (2008, p. 2) afirma que: “A importância da inovação pode ser estabelecida,
entre outros aspectos, com base no ciclo de vida do produto.” Conforme apresentado na
figura 1:
26
Fonte: Adaptada de Patterson e Lightman,(1993) apud Coral, et al, (2009)
Figura1: Ciclo de Vida Econômica do Produto
A figura retrata o ciclo de vida do produto desde suas fases de desenvolvimento até o
seu crescimento comercial, quando o novo produto atinge a maturidade e começa a fase de
retorno sobre o capital investido. Esta última fase garante que o novo produto seja uma
inovação, de fato, e não apenas um simples invento sem aceitação do mercado. Como todo
produto, pode haver um certo tempo até iniciar-se a fase de declínio. (CORAL, 2008)
A compreensão desta figura ajuda o empresário a perceber a fase que pode estar
vivenciando na organização, como também a prever o estágio que sofrerá em seguida,
dando-lhe a oportunidade de, a cada ciclo vivenciado, trazer â tona algum novo tipo de
inovação, até mesmo porque a cada ciclo haverá influências internas e externas diferentes.
Acredita- se que assim o empresário poderá estar à frente do seu concorrente, mais bem
preparado para mudanças do próprio mercado e melhorando a competitividade.
Com certeza, vão existir novos concorrentes no mercado. E com a entrada de novas
tecnologias, haverá o surgimento de novas exigências e influências da globalização nos
27
mercados onde os produtos brasileiros competem com produtos de toda parte do mundo,
podendo ser mais competitivos em preço.
Os estudos para a inovação estão cada vez mais aprofundados em busca de se
manterem atuais, em um mercado exigente e cada vez mais diferenciado. O Governo
Brasileiro vem promovendo estudos, campanhas e ações para entender os conceitos e
assim poder promover estratégias que auxiliem as empresas interessadas.
2.1.1. Tipo de Inovação
Para que haja maior compreensão do tipo de inovação que deve ser usada na
organização, cabe aos gestores conhecerem de forma clara e consistente, quais as
estratégias de negócios da empresa, alinhadas ao perfil de atuação, à intenção de
crescimento e à parcela de participação de mercado.
Esse conhecimento mais profundo do gestor a respeito do próprio negócio é
importante, como proposto em um artigo de Gary Hamel e Alejandro Sayago (2007, p 29)
na Harvard Business School. Os autores afirmam que “descrever as iniciativas altamente
bem-sucedidas de sua própria organização para assegurar a inovação como parte integrante
do DNA da empresa e da consciência de cada funcionário”.
É importante que haja o conhecimento dos tipos de inovação, auxiliando assim esta
compreensão.
O Manual de Oslo, em sua segunda edição de 1997, fez uma distinção sobre grau de
novidade, quando considerou que o novo para o mundo
teria um grau máximo de
novidade, novo para um país ou região teria um grau intermediário e novo para a empresa
teria um grau mínimo.
28
Esta é uma observação válida sobre as principais características e tipologias de
inovação. É necessário conhecer o grau de novidade da inovação. Alguns estudos,
inclusive, tem uma preocupação em analisar a relação entre o grau de novidade da
inovação e o seu impacto na organização.
Nos estudos de Carvalho (2009) observou-se que uma das tipologias mais difundidas
foi proposto, por Schumpeter, 1934, onde descreve dois níveis: radical e incremental. Para
ele, as inovações radicais provocam grandes mudanças no mundo e as inovações
incrementais provocam um processo contínuo de mudança.
Para HBE, (2003, p 07) apud Coral et al (2008, p 03) “a inovação radical inclui
produtos
ou
processos
cujas
características,
atributos
ou
uso
que
difiram
significativamente, se comparados com os produtos e processos existentes”.
No que diz respeito à inovação radical, como o próprio nome já afirma, haverá
grandes transformações em processos produtivos, produtos novos que influenciam no
comportamento do consumidor, como foram os casos da entrada no mercado do meio de
comunicação móvel.
Essas inovações impactaram não só nos clientes assim com nas indústrias,
fornecedores, distribuidores e até na economia de determinados segmentos de mercado.
Por outro lado, a inovação incremental normalmente é entendida como sendo a
melhoria de produto ou processo existente, cujo desempenho tenha sido significativamente
melhorado ou a reconfiguração de uma tecnologia já existente, para outro propósito.
Posteriormente, foram inclusos mais três conceitos para o que pode ser chamado de
originalidade das inovações: nova para o mercado, nova para o mundo e inovações capazes
de provocar rupturas OECD,(1999, p.24).
29
Outros autores, como Chistensen (1997), por exemplo, defendem uma nomenclatura
do grau de inovação por sustentação e ruptura. Freeman (1994) menciona o grau sistêmico,
principal, menos incremental e sem registro, enquanto Kleinshmidt e Cooper (1991) apud
Carvalho (2009) utilizam a classificação de novidade baixa, moderada e alta.
No início do século XXI, Chesbrough (2002) apresentou uma nova abordagem do
processo de inovação. O autor caracteriza dois tipos de processo: a inovação aberta (open
innovation) e a inovação fechada (close innovation).
Esse novo critério de inovação aberta representa uma mudança drástica na forma de
gerenciar inovação, porque utilizando esse critério a empresa tem foco em novos
mercados. Uma organização comercializa não só suas próprias ideias, mas as de outras
empresas também.
O autor acredita que esse meio de inovação faz com que as empresas tenham maior
mobilidade de trabalhadores intelectuais e maior disponibilidade de capital de risco
(venture capital), ajudando assim a financiar novas empresas.
Nas palavras de Chebrough (2002, p. 67) “A inovação aberta permite combinar
ideias, que não são aderentes ao mercado atual, as tecnologias externas, para alavancar seu
potencial em novos mercados.”
Para a inovação fechada, Chebrough (2002, p. 67 ) entende que “se você quer fazer
algo certo, faça você mesmo”, pois com essa inovação existe um maior controle sobre todo
processo de inovar, desde a concepção da idéia, o seu desenvolvimento até chegar ao
mercado.
Em contrapartida, há maior investimento de P&D (Projeto e Desenvolvimento) e
uma maior proteção da propriedade intelectual (intellectual property – IP) com o intuito de
30
impedir que os concorrentes se apropriem de seu esforço de inovação (CHESBROUGH,
2002).
2.1.2. Radar da Inovação
Estudos realizados na Kellog School of Management por Sawhney (2006)
classificam a inovação quanto à dimensão denominando-a de radar da inovação. A idéia é
fazer o gestor pensar em quais dimensões do negócio ele quer inovar. Mas para que esta
decisão seja produtiva, é importante serem levados em conta as limitações de recursos e o
controle de risco.
O radar da inovação é composto por quatro polos e dentro destes quadrantes ocorrem
mais três divisões, formando um radar de 12 dimensões da inovação.
Os polos fundamentais centrais estão baseados nas quatro perguntas básicas de
inovação, em Inglês: What, Who, How e Where.. O polo What é o polo dedicado aos
termos de produtos ou serviços novos. Who vai indicar qual o cliente a ser atendido com a
inovação ou mesmo, qual o cliente novo. O polo How trabalha com os processos que
serão utilizados como inovação na produção ou oferta de serviços. Por último, o polo
Where indica os pontos de presença ou mercado onde os produtos ou serviços serão
ofertados. Todas as dimensões estão mais detalhadas a seguir:
2.1.2.1 Inovação de Oferta (What) consiste no desenvolvimento de novos produtos
e serviços que agreguem valor para os consumidores, constituindo uma das
formas mais tradicionais de inovação;
2.1.2.2 Inovação de Plataforma dá-se através da construção de algum produto ou
serviço, pois daí é montado um portfólio que servirá como base,
31
possibilitando a outras empresas lançar uma variedade de tipos ou modelos,
em caso de produto, customizando as necessidades específicas dos
consumidores;
2.1.2.3 Inovação de Solução consiste na criação de ofertas integradas e
customizadas de produtos, serviços e informações para oferecer soluções e
alternativas de amplo espectro;
2.1.2.4 Inovação de Clientes (Who) ocorre quando se descobre as necessidades que
nem o próprio consumidor sabe quais são, podendo ser do segmento do
negócio já existente ou ampliando para uma possível necessidade de
mercado;
2.1.2.5 Inovação na Experiência do Consumidor é uma forma de buscar um
relacionamento mais profundo com o próprio consumidor, pois ele estaria
ampliando esta relação, aguçando os sentidos de audição, visão e outras
sensações. Essa interação aumenta quando os consumidores trocam
experiências, quando usam esse produto ou serviço;
2.1.2.6 Inovação na Captura de Valor tem como foco o redimensionamento e
geração de novas fontes de receita, criando novas formas de preço e pacotes
de serviços;
2.1.2.7 Inovação de Processo (How) incentiva a criação de um redesenho dos
principais processos operacionais a fim de ampliar a eficiência e aumentar a
produtividade;
2.1.2.8 Inovação na Organização consiste na busca de novas formas de estruturar a
empresa e redesenhar o papel dos colaboradores e parceiros;
32
2.1.2.9 Inovação na Cadeia de Fornecimento busca, pelo redimensionamento das
operações que agregam valor ao produto, ajustar as atividades de todos os
agentes envolvidos no processo de fabricação e prestação de serviço;
2.1.2.10 Inovação de Presença (Where) procura recriar os canais de distribuição
para aproximar a empresa do cliente através da presença em novos pontos
de venda;
2.1.2.11 Inovação de Relacionamento promove a interação de clientes e parceiros
para o oferecimento de uma solução mais competitiva;
2.1.2.12 Inovação de Marca consiste na criação de novos contextos e aplicações
para a marca.
Fonte: Scherer e Carlomagno,2009
Figura 2: Radar da Inovação
A proposta da Kellog School of Management de utilização deste radar da inovação
nas empresas é dividi-la em três etapas com funções específicas cada uma. São elas:
33
1. Identificação do perfil da inovação atual
O importante nesta etapa é identificar qual o momento atual do perfil de inovação da
empresa e, a partir daí, visualizar qual a sua significância, qual a intensidade, a
interdependência e dimensão e com essas informações fazer emergir uma figura que
traduza o perfil de inovação existente na empresa. Com esse diagnóstico, é possível fazer
futuramente analogias com os concorrentes. Além do mais, é muito importante prover o
entendimento das mudanças futuras, necessárias na estratégia de inovação da empresa.
2. Análise do perfil de inovação do setor / concorrentes
Esta etapa consiste na utilização do desenho do perfil de inovação dos principais
concorrentes ou do setor de oportunidades de diferenciação. Nesta utilização irá se
enaltecer um conjunto de tipos de inovação mais significativos durante um bom período. É
importante afirmar que os questionamentos dessa estratégia de inovação podem abrir
oportunidades de inovação em outras dimensões, gerando assim novos resultados para a
empresa inovadora.
3. Definição da estratégia de inovação
O terceiro e último passo na utilização do radar consiste na definição dos tipos de
inovação intencionados. Esses tipos irão guiar o empresário para obter geração de ideias e
seleção de experimentos futuros na empresa. Com tudo isto o empresário poderá ter a
forma mais clara, a situação atual e a situação idealizada, podendo assim desenvolver as
iniciativas necessárias para o alcance de uma estratégia.
Um dos pontos de atenção que se deve ter com a aplicação do radar da inovação é o
conjunto de patologia identificada em empresa inovadora. Essas patologias podem ter
34
relação com a intensidade que ocorre quando a empresa foca apenas em buscar melhorias
e, assim, perde o foco de criar forças para a competitividade e outras possíveis
contribuições que a inovação pode proporcionar.
Outra patologia é a de dimensão, quando o empresário foca em apenas uma das 12
dimensões de inovação do radar. Essa patologia é comum quando o empresário tem
sucesso com uma determinada inovação e muitas vezes fica depositando forças na mesma
inovação e perde a oportunidade de ver se os concorrentes estão em outra dimensão, ou se
o mercado busca por empresas desenvolvendo outros negócios.
Por fim, há patologia de portfólio das inovações. Essa acontece quando a empresa
não estabelece nenhuma articulação entre as diferentes iniciativas de inovação nela
existentes. Neste caso, o empresário perde por não estabelecer um relacionamento entre os
diferentes tipos de dimensão de negócio que poderiam gerar uma inovação mais robusta. O
que pode acontecer, também, é não haver relacionamento entre iniciativas de curto e longo
prazo.
Não se pode deixar de relatar que as patologias descritas acima servem de alerta para
aquelas empresas que querem superar os desafios e vencer por meio da inovação. O
empresário que tem o cuidado com cada uma das patologias por conseguir minimizar a
chance de fracasso na gestão da inovação além de conseguir ampliar o potencial de geração
de grandes oportunidades.
O ponto forte da utilização do radar da inovação é que ele permite a integração de
todos os tipos de inovação em uma só ferramenta para evidenciar o diagnóstico
bemchmark e a definição de uma estratégia. Essa integração dos 12 tipos de inovação
facilita para o empresário perceber quais as possibilidades existentes para inovar, assim
como pode ampliar os seus negócios através do incentivo de geração de ideias.
35
2.2. Gestão da Inovação
Nos estudos de Carvalho (2009), foi observado que a maioria do conhecimento
necessário para desenvolver a inovação nas organizações de empresas nos países que se
destacavam no cenário internacional não vinha diretamente das universidades e dos centros
técnicos das indústrias, mas sim de outras forças, tais como clientes, produção e marketing.
Isto levava a crer que o foco tinha que vir de como integrar todas as contribuições em um
conceito de processo de inovação, em um sistema de inovação.
O termo sistema da inovação foi introduzido por Lundvall (1985). O conceito passou
a ser usado nas comparações internacionais entre estilos de gestão da inovação das nações,
passando a ser conhecido por sistema nacional de inovação.
Em Scherer (2009), encontra-se a afirmação que: Para uma empresa desempenhar
uma posição competitiva é importante incorporar a inovação na sua estrutura fisiológica,
definido em três princípios básicos:
1. A inovação deve ser um processo continuado e não episódico;
2. A inovação deve ser um processo gerenciado, ela pode começar tanto na
criatividade como no caos, e em seguida deriva para um processo estruturado com
definições estratégicas e monitoramento de resultados, aproximando-se até de
outros conceitos já consolidados no meio da gestão empresarial, como política de
recursos humanos e gestão da qualidade;
3. Por fim, a inovação deve ser feita por métodos e ferramentas específicas.
36
É importante que o empresário tenha os devidos cuidados com a gestão da inovação,
procurando envolver todos os setores, comprometendo os funcionários ou até formando
núcleos de inovação.
Geisler e Coral (2008, p. 45), corroboram, afirmando que:
a inovação é um processo que perpassa toda a organização e por
isso, a integração e o trabalho conjunto de áreas distintas são
fundamentais para o sucesso de um sistema de gestão voltado ao
desenvolvimento de novos desenvolvimentos. O primeiro passo
para implementar um processo de gestão da inovação na empresa é
estabelecer uma estrutura organizacional adequada.
Para que esta estrutura seja conquistada com êxito, Coral (2009) sugere a realização
de um diagnóstico da organização, cujo propósito é avaliar sua situação atual, destacando
seus pontos fortes e as principais oportunidades de melhoria relacionadas à inovação.
2.2.1. Vantagens e Desvantagens da Gestão da Inovação
Vantagens organizacionais são sucessos que agregam valor trazendo para a empresa
um posicionamento competitivo em relação aos demais concorrentes, em gestão da
inovação. Um dos pontos relevantes para se obter este sucesso é a forma como se planeja a
gestão da inovação na organização.
Em Coral, Ogliari, Abreu (2009), a inovação das empresas demanda um conjunto de
fatores adicionais necessários para sua implementação. São eles:
a) a cultura organizacional para apoiar a criatividade;
b)
a
participação
comprometimento;
dos
colaboradores
gerando,
assim,
maior
envolvimento
e
37
c) mobilização de equipe servindo como divulgadores e garantindo uma comunicação
eficiente;
d) um sistema de recompensas com base em resultados produzidos como forma de
motivação dos criadores de novas ideias aceitas para implementação;
e) a preocupação com o entendimento do mercado sempre visando atender às necessidades
do cliente em primeiro lugar;
f) monitoramento constante e contínuo da tecnologia visando aproveitar as novidades nos
produtos e processos da empresa;
g) captação de recursos externos para viabilizar a fase de desenvolvimento dos novos
projetos;
h) maior gerenciamento de uma carteira de inovações equilibrada e baseada em critérios de
priorização para garantia da melhoria dos produtos existentes enquanto viável e o
desenvolvimento de novos produtos no período mais propício para seu lançamento,
i) e um constante planejamento para a solução de problemas.
Os pontos citados acima visam estabelecer uma visão sistêmica no desenvolvimento
interno e externo, como por exemplo: novos produtos e processos, ajudando a empresa a
visualizar novas oportunidades, com otimização de tempo e lucro.
É possível ver nos estudos de Fleury e Fleury (2008) um ponto forte que vem a
contribuir de forma positiva. É que a importância da aprendizagem no sistema de gestão
de inovação esteja associada e balizada pela aprendizagem na empresa como um todo e
que isso implica a busca da integração organizacional para atingir objetivos
compartilhados, seguindo uma estratégia para a qual
organizacional sabem como contribuir.
cada pessoa e cada unidade
38
No artigo O Risco é o custo da inovação? de Plotkin (2007, p.89) escrito para
Harvard Business School, diz-se que: “ Administradores experientes afirmam que a melhor
alternativa de estabelecer os devidos limites é combinar uma política claramente definida
que anteveja os equívocos com um programa de premiação dos que tiveram sucesso.”
Assim como podemos ainda visualizar em Fleury e Fleury (2008), o maior desafio
está na identificação dos fatores críticos de sucesso no mercado competitivo no qual a
empresa se lançou e na busca da melhor combinação de capacitação.
Estas capacitações deverão, necessariamente, estar concentradas nas funções que são
consideradas críticas para atingir os resultados almejados, através da estratégia escolhida.
Outro ponto crítico a ser considerado seria a organização poder sofrer com falta de
planejamento, pois essa falta assim irá, muito provavelmente, atingir a situação financeira
da empresa, e o administrador tem que ter os indicadores bem acompanhados para que
possa controlar ao máximo os custos, risco, aceitação e satisfação do cliente.
Com base nessas informações, é importante levar em consideração o estudo do
impacto da inovação que pode ser visto no ambiente organizacional e no ambiente externo.
O impacto decorrente do relacionamento desses fatores é amplificado, já que as
empresas operam em um mundo de rede, onde a intensidade extrema de conexões entre os
diversos agentes afetam sensivelmente a estabilidade do ambiente (SCHERER e
CARLOMAGNO, 2009).
2.3 Projeto Agente Locais da Inovação (ALI)
O ALI é projeto que foi elaborado pelo SEBRAE que visa oferecer aos micro e
pequenos empresários uma oportunidade de tornar-se mais competitivo junto ao mercado
39
do seu segmento de atuação. A didática dessa difusão de informações está de acordo com
as peculiaridades de cada negócio, com a intenção de gerar impacto interno na gestão
empresarial e impactos externos no mercado, concorrentes e clientes.
A forma que o SEBRAE se utiliza para promover a inovação nas empresas é por
intermédio do Agente Local da Inovação. Eles são profissionais recém-formados, com os
pré-requisitos necessários para prestar consultorias em concordância com o empresário.
O Projeto ALI é dividido em seis etapas, que são:
 Sensibilização de empresários: para a adesão, esta parte é composta pela
sensibilização através de palestras, captação e seleção das empresas;
 Adesão da empresa ao Projeto ALI: as empresas se comprometem a fazer parte do
projeto assinando um Termo de Adesão, com a finalidade de se comprometerem a
implantarem as futuras ações propostas pelos agentes;
 Diagnóstico empresarial: é quando o agente aplica um questionário na empresa que
busca informações de vários assuntos com o objetivo de identificar oportunidades
de melhorias que viabilizem a inovação nas empresas;
 Medir grau de inovação: com base no diagnóstico e na aplicação de um questionário
que identifica o grau de inovação da empresa;
 Plano de Trabalho: é neste momento que é apresentado um plano de trabalho com as
sugestões diversas e ações para a melhoria da empresa;
 Implantação das Ações: momento fundamental tanto para o agente como o
empresário. é quando efetivamente se desempenha todo o passo a passo do plano
de trabalho na prática. Caso seja necessário, pode ser convidado um provedor de
soluções, sendo este acompanhado pelo Agente Local de Inovação.
40
3. METODOLOGIA
3.1 Procedimentos Metodológicos
O procedimento usado para esse estudo está dividido em duas etapas. A primeira,
sendo um levantamento bibliográfico e documental dos relatórios, documentos, tabelas e
pesquisas do programa ALI desenvolvido pelo SEBRAE no período de 2010 e 2011.
Segundo Fonseca (2002), a pesquisa bibliográfica é feita a partir do levantamento de
referências teóricas já analisadas e publicadas e a pesquisa documental se dá em forma de
trilha recorrendo a fontes mais diversas sem tratamento analítico tais como: documentos
oficiais, relatórios de empresa entre outros.
Este estudo contribuiu para a definição de que serão pesquisados os segmentos de
metal mecânico, confecção e gastronomia e turismo. Essas escolhas foram feitas com base
no crescente desenvolvimento das regiões do Cabo, Toritama e Recife respectivamente.
A segunda etapa acontece na seleção das empresas de cada setor, sendo duas
empresas com o melhor desempenho na implementação do projeto e duas empresas que
tiveram mais dificuldades.
Foram utilizados os resultados das pesquisas feitas pelos agentes locais da inovação
nas empresas, onde foi comparado com o grau de inovação. O critério usado para a
definição dessas duas empresas de cada segmento considerada como as melhores e as que
tiveram dificuldades
Segundo o SEBRAE Nacional (2010),
todas as empresas com o escore 1 é
considerada uma organização pouco ou nada inovadora, com o escore 3 organização
inovadora ocasional e com o escore 5 é uma organização inovadora sistêmica.
41
As empresas que foram classificadas como tendo melhor desempenho foram as que
mais se aproximaram do escore 3 ou 5 e as empresas consideradas com mais dificuldades
foram as empresas que mais se aproximaram do escore 1.
No que se diz respeito a questões éticas, foi adotado o item confidencialidade das
empresas, visando resguardar os dados pessoais e jurídicos.
Segundo Babbie, apud Contandriopoulos et al, (1997, p. 103), “a confidencialidade
são considerações éticas de importância capital, assim o pesquisador deve informar como
pretende proteger as informações recolhidas. No momento da difusão dos resultados, o
pesquisador deve assegurar que nunca será revelada a identidade de um individuo sem o
seu consentimento”.
Com base no que foi citado acima, ficou estabelecido que para maior facilidade na
apresentação dos dados e segurança para as empresas pesquisadas, serão utilizados códigos
de identificação, obedecendo aos seguintes critérios:
E – S - 00
E – segmento que a empresa atua
S – situação (BS bem sucedida) (PS pouco sucedida)
00 – numeração de 0 a 2
Ex: G-BS-01 empresa de gastronomia, bem sucedida, um.
Significa que: Empresa do setor de gastronomia, com melhor desempenho de número 01.
As perguntas do roteiro de entrevista ( Apêndice A ) também por codificação da seguinte
forma: OE1 lê-se objetivo específico 1, e assim sucessivamente.
Após a seleção e classificação das empresas a serem trabalhadas, já com o roteiro de
entrevista previamente aprovado pelo teste piloto, foi agendada a entrevista com o
responsável pela implantação e acompanhamento do Projeto ALI na empresa.
42
O método de abordagem usado foi qualitativo. Assim com os dados devidamente
coletados, foi feita a tabulação para que pudesse ser realizada a análise de conteúdo dos
resultados e o relatório final.
3.2 Tipo de pesquisa
O tipo de pesquisa utilizado neste estudo quanto à abordagem será por meio do
método qualitativo. Segundo Oliveira (1999, p.117 ), as abordagens qualitativas facilitam
descrever a complexidade de problemas e hipóteses, bem como analisar a interação entre
variáveis, compreender e classificar determinados processos sociais, oferecendo
contribuições no processo das mudanças, criação ou formação de opiniões de determinados
grupos e interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos
indivíduos.
Visto em Gerhardt e Silveira (2009, p. 31) que a caracterização da pesquisa
qualitativa são: objetivação do fenômeno, hierarquização das ações de descrever,
compreender e explicar, precisão das relações entre o global e o local em determinado
fenômeno, uma das características da pesquisa qualitativa é a sequência de hierarquização
descrita acima, este raciocínio ajuda a alcançar os objetivos pois é através da pesquisa
qualitativa que também se pode buscar explicar o motivo da coisas, expressando o que
convém ser feito sem quantificar valores isso porque os dados analisados são não métricos
e se vale de diferentes abordagens.
Quanto ao objetivo da pesquisa este estudo terá pesquisa descritiva.
43
Oliveira (2005) afirma que pesquisa descritiva é abrangente, permitindo uma análise
aprofundada do problema com relação aos aspectos sociais, econômicos, políticos, entre
outros.
Um fato importante que deve ser levado em consideração é que uma pesquisa
descritiva exige um planejamento rigoroso quanto à definição de método e técnica para
coleta e análise de dados.
A pesquisa descritiva exige do investigado uma série de informações sobre o que
deseja pesquisar. Esse tipo de estudo pretende descrever os fatos e fenômenos de uma
determinada realidade (TRIVIÑOS, 1987).
Ainda em Oliveira ( 2005), é visto que nas pesquisas descritivas é recomendável que
se trabalhe, utilizando-se as informações que são obtidas através de estudos exploratórios.
As pesquisas descritivas não só explicam a relação entre variáveis, como também
procuram determinar a natureza desta relação, fundamentando com precisão o objeto de
estudo. Um dos exemplos de aplicação de pesquisa descritiva é o estudo de caso.
Um estudo de caso pode ser caracterizado como um estudo de uma
entidade bem definida, como um programa, uma instituição, um sistema
educativo, uma pessoa ou uma unidade social. Visa conhecer em profundidade o
como e o porquê de uma determinada situação que se supõe ser única em muitos
aspectos, procurando descobrir o que há nela de mais essencial e característico.
O pesquisador não pretende intervir sobre o objeto a ser estudado, mas revelá-lo
tal como ele o percebe. O estudo de caso pode decorrer de acordo com uma
perspectiva interpretativa, que procura compreender como é o ponto de vista dos
participantes, ou uma perspectiva pragmática que visa simplesmente apresentar
uma perspectiva global, tanto quanto possível completa e coerente, do objeto de
estudo do ponto de vista do investigador. ( FONSCECA, 2002, p 33)
Será usada a pesquisa descritiva em um estudo de casos múltiplos, por via de
comparação. A comparação, enquanto momento de atividade cognitiva, pode ser
considerada como inerente ao processo de construção do conhecimento nas ciências
sociais. É lançada mão de um tipo de raciocínio comparativo no qual podemos descobrir
regularidades, perceber deslocamentos e transformações, construir modelos e tipologias,
44
identificando continuidade e descontinuidades, semelhanças e diferenças e explicando as
determinações mais gerais que regem os fenômenos sociais ( SCHNEIDER e SCHMITT,
1998).
3.3 Amostra
O processo de seleção de empresas para coleta de dados destinados à pesquisa
iniciou com reuniões com o responsável do Projeto ALI, no SEBRAE/PE, para
esclarecimentos a respeito do desenvolvimento do diagnóstico da situação de inovação nas
micro e pequenas empresas, vinculadas à instituição, que participaram do projeto, para que
assim fossem extraídas as fontes das informações a serem coletadas.
Segundo a metodologia do Projeto ALI em Pernambuco, foi abordado de forma
setorial e territorial que tenha relevância para a economia do estado, tais como: Comércio
Varejista, Confecção, Construção Civil, Gastronomia e Turismo, Gesso, Metal-Mecânica,
Móveis, Panificação, Plástico, Tecnologia de Informação e Comunicação.
Contudo verificou-se que seria interessante realizar o estudo nos setores de
confecção, gastronomia e turismo e metal mecânico, devido à acessibilidade e ao
desenvolvimento econômico em potencial para o estado de Pernambuco.
Foram analisadas pelos agentes do projeto ALI em média 50 empresas do setor de
metal mecânica, 150 empresas do setor de gastronomia e turismo e 50 empresas de
confecção, desse quantitativo foram retiradas, para a realização desse estudo, duas
amostras de empresas que obtiveram sucesso e fracasso de cada setor, respectivamente.
Para que os agentes tivessem acesso às empresas desses segmentos, foram
realizados treinamentos a respeito da metodologia definida em nível nacional com todos os
45
agentes previamente selecionados e só após a uma rigorosa seleção prática e psicológica é
que os agentes estavam aptos para as intervenções de consultoria, nas empresas
cadastradas.
Para esse estudo, foram usados os documentos preenchidos na fase de diagnóstico e
plano de ação, pois é por meio do cumprimento das seis etapas concluídas que é possível
analisar as empresas que passaram por completo pelo projeto ALI.
O critério de melhor e pior adotado foi baseado na evolução da implantação do
projeto, com base nas 13 dimensões, usando a diferença entre os momentos do diagnóstico
T0 e T2 de cada dimensão que foi ranqueada entre todas as empresas do setor e os maiores
e menores indicadores através do método de comparação.
Depois esses dados foram analisados junto ao deslocamento no radar da inovação,
medindo o escore de inovação das empresas que tiveram o escore mais próximo de 1, ou
seja, mais perto do centro do radar, foram consideradas pouco sucedidas e as empresas que
tiveram o escore mais afastado do centro, ou seja, próximo de 3 e/ou 5, foram consideradas
bem sucedidas.
Com as empresa já selecionadas entre o total, foram agendadas as entrevistas de
forma presencial.
Como o foco do estudo é entender a percepção dos gestores a respeito da
implantação, foi importante focar no nível gerencial estratégico da empresa que foram os
proprietários, os gerentes ou os responsáveis que acompanharam o agente na implantação
do projeto.
46
3.4 Instrumento de Coleta de Dados
Para que a coleta de dados fosse possível, fez-se necessário usar como instrumento
pesquisa os documentos e relatórios do SEBRAE de Pernambuco.
Os documentos utilizados foram reportagens de jornais, folhetos relatórios de
pesquisa, relatórios de empresas, arquivos públicos, privados, pesquisas eletrônicas, assim
como entrevistas esclarecedoras com o funcionário do SEBRAE responsável pelo projeto
em todo Pernambuco.
Para extrair as informações do objeto de estudo, elaborou-se um roteiro de entrevista
com base nos estudos e pesquisas bibliográficas, para que embasasse o sentido lógico e
técnico e ajudasse a ser mais preciso na forma de perguntar.
Como forma de aplicação para a coleta de dados, construiu-se um formulário que
serviu com roteiro formado com perguntas padronizadas, a fim de proporcionar maior
facilidade para serem codificados e tabulados, propiciando comparações com os dados
entre os setores e condições das empresas. O questionário foi preenchido pela própria
pesquisadora.
Foi usado um pré-teste do roteiro como uma estratégia para ajudar a garantir maior
compreensão e precisão na pesquisa, pois o uso do pré-teste ajuda a evitar possíveis falhas,
questões desnecessárias, constrangimento para o entrevistado ou exaustão.
Outro instrumento de busca para obter dados foi feito a partir de entrevistas
semiestruturadas, pois era permitido que o entrevistado pudesse falar livremente sobre os
assuntos que surgiam com o desenrolar das perguntas com os empresários da amostra.
47
3.5 Processo de coleta de dados
Foram disponibilizados pelo SEBRAE dados cadastrais das empresas para que
houvesse o agendamento para a entrevista. Era entregue ao entrevistado uma carta de
apresentação elaborada pela Faculdade Boa Viagem ( FBV) explicando do que se tratava, a
importância e contribuição daquela entrevista. Já havia sido passado previamente pelo
SEBRAE uma carta de apresentação , explicando que a instituição estava ciente do estudo
que estava sendo feito.
Em contra partida será disponibilizado todo esse estudo para uso de informação e
possíveis melhorias para o Projeto ALI 2 que será realizado de 2012 a 2015.
O processo de coleta de dados foi desenvolvido pessoalmente por meio de um roteiro
de entrevistas com cada empresário da amostra e autenticado pelos mesmos em anexo. Era
previamente agendado com o empresário por telefone e em seguida era realizada a
entrevista na própria empresa. Em média durava aproximadamente uma hora e trinta
minutos cada uma.
O primeiro setor a ser entrevistado foi o setor de metal-mecânica, em seguida
confecção e por fim gastronomia. O critério usado foi de maior aceitabilidade por parte
das empresas.
3.6 Análise dos Dados
Nesta seção, serão analisados os resultados dos dados da pesquisa por meio de
entrevista com auxílio de um roteiro. A análise será qualitativa com o uso da análise de
conteúdo.
48
Richardson (1999) afirma que a análise de conteúdo ajuda a compreender melhor um
discurso, ajuda a aprofundar as características o autor basear-se em teorias relevantes que
sirvam de marco de explicação para as descobertas do pesquisador.
Para Cooper e Schindler (2003, p. 347) “análise de conteúdo protege contra a
percepção seletiva de conteúdo, garante a aplicação rigorosa de critérios de confiabilidade
e validade e é receptiva a computadorizarão”.
As perguntas que concernem aos respectivos objetivos estão descritas no quadro
abaixo:
Quadro 01: Relação dos objetivos com o roteiro de pesquisa
Objetivo
1. Levantar a opinião dos gestores das empresas
estudadas, sobre a importância da
implementação do Projeto ALI.
2.Levantar o nível de conhecimento dos gestores das
empresas estudadas, a respeito do conceito e dos
diversos tipos de inovação.
3.Conhecer o grau de implementação do Projeto
ALI.
Perguntas do Roteiro de Entrevista
(OE1) O senhor se lembra da visita dos agentes do
Projeto ALI na sua empresa?
sim _ não __ Quantas realizadas?_ Foram
suficientes?
Por quanto tempo foi prestado assistência na sua
empresa?______________
(OE1) Você acha que o Projeto ALI foi importante
na sua empresa? sim __ não __
(OE1)Por quê?________________
(OE2) Para o senhor o que é inovação?
(OE2) Você sabe que existe mais de um tipo de
inovação/ dimensão? Sim____ Não______
(OE2) Quantos o senhor lembra?
Pode citar?
(OE2) Qual desses a sua empresa se encaixa?
(OE3) O que a implementação do Projeto ALI
contribui na sua empresa ?
(OE3) Como o senhor e/ou seus funcionários
levantam novas ideias para implantar na empresa?
Reunião_____bate papo informal________ por crise
necessitando de solução_______ caixa de
sugestão________ Outros_______
(OE3) Quem é responsável pela análise das novas
ideias para serem implantada?
(OE3) Já conseguiu implantar alguma nova ideia?
(OE3) Houve alguma recomendação do agente do
Projeto ALI para ajudar a empresa a implementar a
inovação na sua empresa? sim ______ não_______
(OE3) O senhor lembra quais foram?
(OE3) Implantou? Sim____ não___Quais?__
(OE3) Recomendou algum curso para melhorar a
inovação na empresa? Sim_____ não_____
49
4.Descrever, na opinião dos gestores, o impacto
alcançado pela implementação do Projeto ALI
da consultoria do SEBRAE, internamente na
empresa e externamente na comunidade.
5.Comparar as práticas desenvolvidas nas
empresas que tiveram as melhores e/ou piores
no projeto de inovação Ali do Sebrae/PE.
Fonte: Elaboração Própria
(OE3) Alguém fez curso? Sim____ não_____
Cargo? ____Quais?
(OE3) Aplicou na empresa o que foi ensinado?
Sim___não________ Quais?___________________
(OE4) Após a implementação o senhor acha que a
sua empresa, conquistou?
(OE4)Qual sugestão de melhoria que você daria para
o Projeto ALI.
(OE4) Qual nota o senhor daria à implementação do
Projeto ALI na sua empresa? Nota
(OE4) Seus clientes ficaram sabendo que você fez
esse trabalho com o Projeto ALI?
Sim__não____Como ficaram sabendo?
50
4. RESULTADO
Nesta seção foram analisadas as 12 empresas que foram submetidas ao projeto dos
agentes locais da inovação no estado de Pernambuco.
A divisão foi feita por 3 setores e em cada setor houve 2 empresas com os resultados
da implantação bem sucedida
e 2 empresas com o resultado da implantação pouco
sucedida.
As entrevistas foram feitas com os proprietários em sala reservada para oferecer mais
atenção e dedicação ao entrevistado, para o melhor desempenho da pesquisa.
Seguem os resultados relacionados por objetivos específicos.
4.1 Análise por setor de atividade (bem sucedido e pouco sucedido)
4.1.1 Setor de Metal Mecânica
O setor de metal mecânica abordado estava mais concentrado em Recife, pois as
empresas pesquisadas que estavam no Cabo de Santo Agostinho já não estão mais no
mesmo endereço, sendo uma limitação para a pesquisa.
Com base no SEBRAE de Pernambuco, o setor precisa de modernização e cada vez
mais aumenta a busca pela inovação para que ajude na sobrevivência empresarial, pois a
dinâmica da região exige da empresa uma estrutura mais moderna, informatizada e com
melhor gestão organizacional.
51
OE1 - Levantar a opinião dos gestores das empresas estudadas sobre a importância
da implementação do Projeto ALI – Visitas realizadas e satisfação dos gerentes
Quadro 02: Metal mecânica bem e pouco sucedida, número de visitas realizadas e
satisfação
Setor
Empresas
Quantidade de visita
Tempo por mês
Satisfação com a quantidade
Média de visita por período
Fonte: Pesquisa realizada
M-BS-01
5
5m
Metal Mecânica
M-BS-02
M-PS-01
2
2
1m
1m
1
2
Legenda :
2
Sim
M-PS-02
2
1m
2
Não
Percebe-se que tanto as empresas bem sucedidas como as pouco sucedidas do
segmento de metal-mecânica tiveram um número de visitações muito baixa, com exceção
da empresa M-BS-01 e um grau de insatisfação alto em relação a essa quantidade de
visitas. O que é interessante é que a empresa bem sucedida M-BS-02, com apenas 1 mês de
consultoria e duas visitas, era a única empresa do setor satisfeita.
As empresas pouco sucedidas ficaram insatisfeitas com a quantidade de visitação
que foram de 2 visitas em 1 mês, o que demonstra falta de continuidade do projeto.
Aparentemente, a empresa já estava em melhores condições do que as demais, ao
iniciar o programa. A outra empresa bem sucedida levou cinco meses de consultoria, com
uma visita por mês em média, mesmo assim não estava satisfeita com o programa.
OE1 - Levantar a opinião dos gestores das empresas estudadas, sobre a
importância da implementação do Projeto ALI – Importância do projeto
Quadro 03: Metal mecânica bem e pouco sucedida, o motivo da importância do Projeto
ALI
52
Setor
Empresas
É importante para a empresa
Motivos de inovação
Motivos de conhecimento
Motivos administrativos
Fonte: Pesquisa realizada
M-BS-01
Metal Mecânica
M-BS-02
M-PS-01
X
Legenda :
X
-
X
Sim
M-PS-02
X
Não
Verifica-se que todas as empresas entrevistadas do segmento achavam importante o
Projeto ALI para as empresas.
Em termos de razões de importância e o que moveu os empresários para
participarem do Projeto ALI foi predominantemente por motivos de conhecimento, com
exceção de uma empresa pouco sucedida que afirmou que seria para obter inovação.
Infelizmente, esta motivação aparentemente não foi atingida, o que pode ter sido
ocasionando pelo pouco tempo de consultoria ou número de visitas do agente responsável
pelo setor.
(OE2) Levantar o nível de conhecimento existente dos gestores das empresas
estudadas a respeito do conceito e dos diversos tipos de inovações
Quadro 04: Metal mecânica bem e pouco sucedida, nível de conhecimento sobre o conceito
e tipo inovação
Setor
Empresas
M-BS-01
Novidade
Melhoria
Mudança
Ter qualidade
X
Há outro tipo de inovação
Quais são?
(*)
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda: Não soube responder
(*)
Metal Mecânica
M-BS-02
M-PS-01
X
X
(*)
Sim
(*)
Não
M-PS-02
X
(*)
53
A pesquisa buscou conhecer, no setor como um todo, qual seria o nível de
conhecimento dos empresários do segmento de metal–mecânica sobre o conceito de
inovação.
Verificou-se que a compreensão deles é muito baixa. Mesmo após a consultoria,
não souberam responder com precisão e segurança o que é inovação. Para os empresários
das empresas pouco sucedidas, inovação seria apenas melhoria. Já na percepção dos
empresários das empresas consideradas bem sucedidas, o conceito varia entre inovação
como novidade e inovação como ter qualidade. Nenhuma das empresas citou inovação
como “mudança”.
Em termos do conhecimento sobre os tipos de inovação, das quatro empresas
entrevistadas, só uma afirmou que havia mais de um tipo, mas mesmo assim não soube
dizer qual seriam os outros tipos de inovação.
(OE3) Conhecer o grau de implementação do Projeto ALI – analisar levantamento de
novas ideias
Quadro 05: Metal mecânica bem e pouco sucedida, forma de criação de novas ideias na
empresa
Setor
Empresas
Meio de levantamento de ideias
Responsável pelas análises
Já implantou alguma ideia
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda: Não soube responder
M-BS-01
Bate papo
Diretor
Metal Mecânica
M-BS-02
M-PS-01
Bate papo
(*)
Diretor
(*)
Legenda :
(*)
Sim
M-PS-02
Bate papo
Diretor
Não
Com base na pergunta que trata do meio em que os empresários do segmento
levantam novas ideias na empresa para a gestão da inovação, o setor metal-mecânica
54
utiliza o bate papo exclusivamente para este fim, informalmente, demonstrando um traço
peculiar do setor.
É relevante observar, também, que quem analisa as ideias para definir quais seriam
implantadas é exclusivamente pelo cargo de Diretor da empresa, demonstrando um perfil
centralizador.
Como se pode observar acima, apenas as empresas consideradas bem sucedidas
foram as que já implantaram uma nova ideia alguma vez. Isto reforça a opinião de que a
empresa M-BS-02 já apresentava melhores condições anteriormente ao início do programa,
pois já implantou alguma inovação no período mínimo de um mês de consultoria, após
apenas duas visitas do Agente ALI.
(OE3) Conhecer o grau de implementação do Projeto ALI – Mensurar recomendação
do agente
Quadro 06: Metal mecânica bem e pouco sucedida, recomendações do agente para as
empresas, após feito o diagnóstico
Setor
Empresas
Houve recomendação do agente
Organização dos processos
Designer
Implantou a recomendação
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda : Não soube responder
M-BS-01
Metal Mecânica
M-BS-02
M-PS-01
X
-
(*)
X
-
Sim
(*)
(*)
M-PS-02
(*)
(*)
Não
Com base na pergunta que trata de conhecer se o Agente ALI fez alguma
recomendação de melhoria depois do diagnóstico elaborado, foi visto que sim, porém só
nas empresas consideradas bem sucedidas e a recomendação foi sobre organização dos
55
processos em ambas. Mesmo assim, só uma empresa chegou a implantar, efetivamente, o
recomendado.
Com relação às empresas pouco sucedidas, os empresários achavam que não houve
nenhuma recomendação do Agente ALI ou pelo menos não lembravam ter recebido.
(OE3) Conhecer o grau de implementação do Projeto ALI – recomendação de curso
Quadro 07: Metal mecânica bem e pouco sucedida, recomendações do agente para
realização de cursos no SEBRAE
Setor
Empresas
Foi recomendado do curso
Alguém fez o curso
Qual foi o cargo
Aplicou na empresa
Fonte: Pesquisa realizada
M-BS-01
Metal Mecânica
M-BS-02
M-PS-01
Técnico
Legenda :
-
Sim
M-PS-02
Não
No item que avalia se o Agente ALI fez alguma recomendação de curso pra o setor, é
visto que quase todas as empresas recebiam esta recomendação, com exceção de uma
empresa pouco sucedida que achava que não, ou pelo menos não lembrava. Mesmo
recebendo esta recomendação, apenas uma empresa enviou um funcionário do setor
técnico para participar de um curso no SEBRAE. Foi o curso de 5 “Ss”, mas mesmo assim,
o entrevistado considerou que não houve aplicação na empresa posteriormente. O
empresário argumentou que foi por motivos de falta de planejamento.
56
OE3- Conhecer o grau de implementação do Projeto ALI – Expectativa do
empresário
Quadro 08: Metal mecânica bem e pouco sucedida, o que o empresário esperava antes do
projeto e obteve depois do projeto
Empresas do Setor Metal-Mecânica
Diminuir custo operacional (produtos/serviços)
Melhorar a qualidade
Obter diferencial competitivo
Qualificar se na cadeia produtiva
Aumentar a produtividade
Atender as exigências de caráter ambiental
Atender normas internacionais
Desenvolver processo inovador
Organizar a empresa
Melhorar o ambiente de trabalho
Ter acesso à informação
Aumentar as vendas
Economizar energia
Qualificar se para exportação
Decidir com embasamento técnico
Diminuir desperdícios
Substituir equipamento
Diversificar oferta de produtos
Lançar novo produto
Qualificar colaborador
Otimizar estoque
Investir em outros mercados
Fonte pesquisa realizada
Legenda :
Esperava e atendida
Não esperava mas atendida
M-BS-01
M-BS-02
M-PS-01
M-PS-02
Esperava mas não atendida
Nem esperava nem atendida
Na pergunta que buscou avaliar as expectativas dos empresários com sua
participação no Projeto ALI, ou seja, se as expectativas foram atendidas ou não, ou até
mesmo superadas em relação ao que o projeto poderia estar contribuindo para empresa,
observou-se que no setor pouco sucedido, as empresas esperavam que o projeto
contribuísse com apenas 4 dos 22 itens. Mesmo assim, os empresários entenderam que não
houve implantação do projeto em suas respectivas empresas e consequentemente as
57
melhorias não foram atingidas. Eles argumentaram que foi por falha de continuidade do
agente em procurar a empresa para darem andamento.
Já no setor das empresas bem sucedidas com a implantação do Projeto ALI, os
empresários afirmaram que ambas esperavam diminuir custo operacional e aumentar as
vendas, as quais foram plenamente atendidas. As melhorias de “Desenvolver processo
inovador”, “Diminuir desperdícios” e “Organizar a empresa” também foram esperadas por
ambas as empresas bem sucedidas, mas atendidas em apenas uma delas. O que mais chama
atenção, porém, são as melhorias que não foram esperadas pelos empresários, mas que
foram atingidas pelo menos por uma das empresas mediante participação no Projeto ALI.
As melhorias referem-se aos seguintes itens: Melhoria de Qualidade, Diferencial
Competitiva, Atender normas internacionais, Melhorar o ambiente de trabalho, Acesso a
informação, Substituir equipamento, Diversificar oferta de produtos, Lançar novo produto
e Qualificar colaborador. Os itens Economia de energia e Investir em outros mercados
foram atingidos por ambas as empresas onde o modelo ALI foi implantado com sucesso,
embora também tenham sido itens não esperados ao iniciar o Projeto.
58
OE4- Descrever na opinião dos gestores o impacto alcançado pelo Projeto ALI
internamente na empresa e externamente na comunidade – impacto interno
Quadro 09: Metal mecânica bem e pouco sucedida, após a implementação do que a
empresa conquistou
M-BS-01
Empresas do Setor Metal-Mecânica
M-BS-02
M-PS-01
M-PS-02
Cultura organizacional para apoiar a
criatividade
Participação dos colaboradores gerando
maior envolvimento e comprometimento
Mobilização de equipe, garantindo uma
comunicação eficiente
Sistema de recompensa como forma de
recompensa de novas ideias
Aumento com a preocupação para o
entendimento do mercado
Monitoramento constante e contínuo da
tecnologia
Captação de recursos externos
Constante planejamento para soluções de
problemas
Estabilidade dos funcionários
Considera que houve implantação
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda :
Sim
Não
No item em que a entrevista questiona o que a empresa conquistou após a
implantação, com o intuito de mensurar o impacto interno do projeto nas empresas,
observou-se que os empresários considerados pouco sucedidos afirmaram que não
consideram o projeto implantado em suas empresas, sendo assim não houve conquistas.
Já nas empresas consideradas bem sucedidas verificou-se que dos 10 itens as
empresas conquistaram 7, sendo um bom resultado para o segmento. As empresas tiveram
em comum em suas conquistas os itens: cultura organizacional para apoiar a criatividade,
participação dos colaboradores gerando maior envolvimento e comprometimento, sistema
59
de recompensa como forma de estimular novas ideias, e cada empresa teve duas
conquistas, sendo elas a empresa M-BS-01, que conquistou aumento com a preocupação
para o entendimento do mercado e constante planejamento para soluções de problemas e a
empresa M-BS-02, que conquistou mobilização de equipe, garantindo uma comunicação
eficiente.
OE4- Descrever na opinião dos gestores o impacto alcançado pelo Projeto ALI
internamente na empresa e externamente na comunidade – impacto externo
Quadro 10: Metal mecânica bem e pouco sucedida, impacto externo
Setores
Empresas
Os clientes ficaram sabendo do projeto
Por que meio de comunicação?
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda: Não soube responder
M-BS-01
Conversa
(*)
Sim
Metal Mecânica
M-BS-02 M-PS-01
(*)
M-PS-02
(*)
(*)
Não
No item que busca compreender o impacto externo, se houve conhecimento por parte
dos clientes do Projeto ALI de inovação sendo implantado. O resultado foi que só um
cliente de uma empresa ficou sabendo do Projeto, o qual, de acordo com os empresários,
ocorreu por meio de conversa informal. Nas demais empresas, a percepção dos
empresários é que ninguém externo soube do movimento, resultando em nenhum impacto
externo deste segmento muito baixo.
OE4- Descrever na opinião dos gestores o impacto alcançado pelo Projeto ALI
internamente na empresa e externamente na comunidade – impacto externo
Quadro 11: Metal mecânica bem e pouco sucedida, nota e sugestões de melhoria para o
Projeto ALI
60
Setor
Empresas
Sugestão de melhoria
Nota para o projeto
Média por setor
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda : Não soube responder
Metal Mecânica
M-BS-02
M-PS-01
agente
agente
8
6
M-BS-01
agente
6
7
M-PS-02
agente
(*)
(*)
(*)
Foi oferecida ao empresário uma oportunidade de dar sugestões de melhoria para
futuras implantações do Projeto e uma nota global ao projeto desenvolvido na sua empresa.
Sendo assim, constatou-se que todas as empresas sugeriram que deveriam ter agentes com
melhor treinamento, comunicação, conhecimento no ramo e no que diz respeito à
continuidade do projeto nas empresas.
Das empresas participantes do setor metal-mecânica, a média atribuída pelas
empresas consideradas mais bem sucedidas em termos de implantação do Projeto, foi
regular – com uma média 7. As empresas consideradas pouco sucedidas, a nota foi dada
apenas por uma empresa, sendo ela 6, que ainda não corresponde a uma nota satisfatória.
Isto indica que há espaço para melhoria no Projeto, especialmente no que se refere à
monitoria mais consistente pelo agente responsável.
61
4.1.2 Setor de Gastronomia
OE1 - Levantar a opinião dos gestores das empresas estudadas, sobre a importância
da implementação do Projeto ALI – Visitas realizadas e satisfação dos gerentes
Quadro 12: Gastronomia bem e pouco sucedida, número de visitas realizadas e satisfação
Setor
Empresas
Quantidade de visitas
Tempo por mês
Satisfação com a quantidade
Média de visita por período
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda: Não soube responder
G-BS-01
10
3m
Gastronomia
G-BS-02 G-PS-01
(*)
2
3m
2m
3,3
(*)
Sim
(*)
1
G-PS-02
2
2m
1
Não
Analisou-se a quantidade de visitas dos agentes nas empresas e os resultados
demonstraram uma quantidade ainda baixa, porém em comparação com os outros setores,
foi melhor. Vale ressaltar que o projeto foi planejado para ter visitas por até dois anos.
(SEBRAE,2010)
É importante observar que só as empresas bem sucedidas ficaram satisfeitas com a
quantidade de visitas, ressaltando que a empresa G-BS-01 teve a maior quantidade média
de todas as empresas e de todos os segmentos.
No mais, os empresários considerados pouco sucedidos, que souberam responder,
tiveram um número médio de visitas muito baixo e como consequência uma insatisfação
com relação à quantidade, podendo-se entender que para a percepção dos empresários a
presença do agente nas empresas é um ponto importante.
62
OE1 - Levantar a opinião dos gestores das empresas estudadas, sobre a importância
da implementação do Projeto ALI – Importância do projeto
Quadro 13: Gastronomia bem e pouco sucedida, O motivo da importância do Projeto ALI
Setor
Empresas
E importante para a empresa
Motivos de inovação
Motivos de conhecimento
Motivos administrativos
Motivos ausência de informação
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda: Não soube responder
G-BS-01
Gastronomia
G-BS-02 G-PS-01
X
(*)
X
Sim
X
G-PS-02
X
Não
Observa-se que as empresas que tiveram a classificação bem sucedida os
empresários afirmaram que sim, o Projeto ALI é importante e a motivação dos
empresários, também foi igual que era para obter inovação em suas empresas.
Não foi o mesmo para as empresas classificadas como pouco sucedidas no Projeto
ALI, as quais afirmaram que não foram importantes para as suas empresas, porque os
empresários entenderam que não houve informações esclarecedoras para que fosse
percebida alguma importância com relação ao Projeto ALI
(OE2) Levantar o nível de conhecimento dos gestores das empresas estudadas, a
respeito do conceito e dos diversos tipos de inovações – conhecimento sobre o conceito
e tipo de inovação
Quadro 14: Gastronomia bem e pouco sucedida, nível de conhecimento sobre o conceito e
tipo inovação
63
Setores
Empresas
G-BS-01
Novidade
Melhoria
X
Mudança
Ter qualidade
X
Há outro tipo de inovação
Quais são ?
(*)
A empresa tem algum tipo
(*)
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda : Não soube responder
(*)
Gastronomia
G-BS-02
G-PS-01
X
X
(*)
(*)
Sim
G-PS-02
X
-
(*)
(*)
(*)
(*)
Não
A pesquisa buscou conhecer do setor qual seria o nível de conhecimento dos
empresários do segmento de gastronomia a respeito do conceito inovação.
Observou-se que a compreensão dos empresários é muito baixa, levando em
consideração que houve antes de iniciar o Projeto ALI uma palestra esclarecedora e os
empresários estavam com um agente trabalhando o tema em suas respectivas empresas.
Para os empresários bem sucedidos, divergiu-se sobre o que é inovação. A empresa
G-BS-01 afirmou que é melhoria e qualidade e a empresa G-BS-02
afirmou que é
novidade. Já na percepção dos empresários das empresas consideradas pouco sucedidas, o
conceito de inovação foi igual, eles entenderam que inovação é ter melhorias.
Com relação se existem outros tipos de inovação, os empresários bem sucedidos e
pouco sucedidos afirmaram que não conhecem, demonstrando uma avaliação muito baixa.
(OE3) Conhecer o grau de implementação do Projeto ALI – analisar levantamento de
novas ideias
Quadro 15: Gastronomia bem e pouco sucedida, criação de novas ideias
64
Setor
Empresas
Meio de levantamento de ideias
Responsável pelas análises
Já implantou alguma ideia
Fonte: Pesquisa realizada
G-BS-01
Bate papo
Diretor
Gastronomia
G-BS-02
G-PS-01
Reunião
Bate papo
Diretor
Diretor
Legenda :
Sim
G-PS-02
Bate papo
Diretor
Não
Com base na pergunta que trata o meio em que os empresários do segmento usam
para levantar as novas ideias na empresa para gestão da inovação, o setor de gastronomia
utiliza-se predominantemente do bate papo, bem evidente nas empresas, inclusive na
empresa G-BS-01 considerada bem sucedida, caracterizando um jeito informal de captar
ideia, só a empresa G-BS-02 afirmou que fazia reuniões.
É relevante afirmar que, predominantemente, quem analisa as ideias para definir
quais seriam implantadas é a Diretoria, demonstrando o segmento que tem um perfil mais
centralizador.
Como podemos ver acima, o ponto positivo é que todas as empresas já implantaram
novas ideias alguma vez, mesmo as empresas pouco sucedidas que tiveram poucas visitas.
(OE3) Conhecer o grau de implementação do Projeto ALI – Mensurar recomendação
do agente
Quadro 16: Gastronomia bem e pouco sucedida, recomendações do agente para as
empresas, após feito o diagnóstico
Setor
Empresas
Houve recomendação do agente
Quais foram
Organização dos processos
Designer
Implantou a recomendação
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda: Não soube responder
G-BS-01
Gastronomia
G-BS-02
G-PS-01
X
X
(*)
X
-
Sim
(*)
(*)
(*)
Não
G-PS-02
(*)
(*)
(*)
65
Com base na pergunta que trata de conhecer se o agente fez alguma recomendação
de melhoria, depois de preenchido o diagnóstico elaborado pelo agente, foi visto que sim,
nas duas empresas consideradas bem sucedidas e a recomendação de melhoria foi para a
organização dos processos e designer da marca e embalagem, com a devida implantação.
Nas empresas consideradas pouco sucedidas, só uma empresa recebeu
recomendação de melhoria. A G-OS-02 afirma que não recebeu, e para dizer quais foram
as melhorias e se foram implantadas eles afirmaram que não lembravam.
(OE3) Conhecer o grau de implementação do Projeto ALI – recomendação de curso
Quadro 17: Gastronomia bem e pouco sucedida, recomendações do agente para que os
empresários fizessem os cursos no SEBRAE
Setor
Empresas
Foi recomendado do curso
Alguém fez o curso
Qual foi o cargo
Aplicou na empresa
Fonte: Pesquisa realizada
G-BS-01
Gastronomia
G-BS-02
G-PS-01
Legenda :
Sim
G-PS-02
Não
Na pergunta que buscou avaliar se os empresários haviam recebido recomendação
para participarem de cursos, constatou-se que só as empresas bem sucedidas receberam; as
duas empresas pouco sucedida não receberam.
Mesmo assim os empresários bem sucedidos recebendo a recomendação, não
participaram ou não enviaram nenhum funcionário para participar dos cursos oferecidos
pelo SEBRAE.
66
OE3- Conhecer o grau de implementação do Projeto ALI – Expectativa do
empresário
Quadro 18: Gastronomia bem e pouco sucedida, o que o empresário esperava antes do
projeto e obteve depois do projeto.
Empresas do Setor de Gastronomia
Diminuir custo operacional (produtos/serviços)
Melhorar a qualidade
Obter diferencial competitivo
Qualificar se na cadeia produtiva
Aumentar a produtividade
Atender as exigência de caráter ambiental
Atender normas internacionais
Desenvolver processo inovador
Organizar a empresa
Melhorar o ambiente de trabalho
Ter acesso à informação
Aumentar as vendas
Economizar energia
Qualificar se para exportação
Decidir com embasamento técnico
Diminuir desperdícios
Substituir equipamento
Diversificar oferta de produtos
Lançar novo produto
Qualificar colaborador
Otimizar estoque
Investir em outros mercados
Fonte pesquisa realizada
Legenda :
Esperava e atendida
Não esperava, mas atendida
G-BS-01
G-BS-02
G-PS-01
G-PS-02
Esperava mas não atendida
Nem esperava nem atendida
No quadro onde buscou avaliar as expectativas dos empresários do setor de
gastronomia com sua participação no Projeto ALI, ou seja, se as expectativas foram
atendidas ou não, ou até mesmo superadas em relação ao que os esforços dos projetos
poderiam estar contribuindo para a empresa, observa-se que no setor pouco sucedido as
empresas esperavam 12 itens do total de 22 itens.
67
Mesmo assim, os empresários das empresas pouco sucedidas disseram que na
percepção deles não houve implantação do projeto em suas respectivas empresas, tendo
como consequência o não atendimento das suas expectativas.
Já no setor das empresas consideradas bem sucedidas com implantação do Projeto
ALI, esperavam-se ser atendidas 6 itens do total de 22, porém em 5 itens ambas as
empresa esperavam obter diferencial competitivo e aumentar as vendas, as quais foram
plenamente atendidas. As melhorias de desenvolver processo inovador, melhorar ambiente
de trabalho, foram plenamente atendidas pela empresa G-BS-02,
A mesma empresa, G-BS-02, teve as expectativas superadas em diminuir custo
operacionais (produtos/serviços), qualificar se na cadeia produtiva, aumentar a
produtividade, economizar energia, substituir equipamento, diversificar a oferta de
produtos e otimizar o estoque.
Os itens que eram esperados, porém não foram atendidos, ocorreram da seguinte
forma: a empresa G-BS-01 teve 3 itens esperados e não atendidos, que foram os seguintes:
desenvolver processo inovador, organizar a empresa e melhorar o ambiente de trabalho; e
na empresa G-BS-02 foram 2 diminuir desperdício e qualificar colaborador.
OE4- Descrever na opinião dos gestores o impacto alcançado pelo Projeto ALI
internamente na empresa e externamente na comunidade – impacto interno
Quadro 19: Gastronomia bem e pouco sucedida, após a implementação, o que a empresa
conquistou
68
Empresas do Setor Gastronomia
G-BS-01
G-BS-02
G-PS-01
G-PS-02
Cultura organizacional para apoiar a
criatividade
Participação dos colaboradores gerando
maior envolvimento e comprometimento
Mobilização de equipe, garantindo uma
comunicação eficiente
Sistema de recompensa como forma de
recompensa de novas ideias
Aumento com a preocupação para o
entendimento do mercado
Monitoramento constante e contínuo da
tecnologia
Captação de recursos externos
Constante planejamento para soluções de
problemas
Estabilidade dos funcionários
Considera que houve implantação
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda:
Sim
Não
Através da entrevista, a questão busca mensurar o impacto interno, questionando os
empresários sobre o que eles consideram ter conquistado após a implantação do Projeto
ALI em sua empresa. Observa-se que os empresários poucos sucedidos afirmaram que
não consideram o projeto implantado em suas empresas, sendo assim não houve
conquistas.
Diferentemente das empresas bem sucedidas dos 9 itens, os empresários entenderam
que 8 foram conquistados pelas empresas após a implantação do projeto, dos quais 5 foram
conquistados pelas duas empresas, foram eles: cultura organizacional para apoiar a
criatividade, sistema de recompensa como forma de recompensa de novas ideias, aumento
com a preocupação para o entendimento do mercado, monitoramento constante e contínuo
da tecnologia; e, por fim, constante planejamento para soluções de problemas, assim
resultando um alto impacto interno nas empresas bem sucedidas.
69
Os itens descritos: participação dos colaboradores gerando maior envolvimento e
comprometimento e mobilização de equipe, garantindo uma comunicação eficiente foram
conquistados pela empresa G-BS-02 que esperava ser atendida e conseguiu, assim como o
item descrito no quadro: captação de recursos foi o item esperado e atendido pela empresa
G-BS-01.
OE4- Descrever na opinião dos gestores o impacto alcançado pelo Projeto ALI
internamente na empresa e externamente na comunidade – impacto externo
Quadro 20: Gastronomia bem e pouco sucedida, impacto externo
Setor
Empresas
Os clientes ficaram sabendo do projeto
Por que meio de comunicação?
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda: Não soube responder
G-BS-01
(*)
(*)
Sim
Gastronomia
G-BS-02 G-PS-01
conversa
G-PS-02
(*)
(*)
Não
No item que busca compreender o impacto externo, avaliou-se a partir da opinião dos
empresários se os clientes de suas empresas ficaram sabendo da implantação do Projeto
ALI. O resultado foi que só um cliente de uma empresa ficou sabendo do Projeto ALI, o
qual, de acordo com o empresário, ocorreu por meio de conversa informal.
Nas demais, a percepção dos empresários é que ninguém externo soube do
movimento, resultando em um impacto externo, deste segmento, inexistente.
OE4- Descrever na opinião dos gestores o impacto alcançado pelo Projeto ALI
internamente na empresa e externamente na comunidade – impacto externo
Quadro 21: Gastronomia bem e pouco sucedida, nota e sugestões de melhoria para o
Projeto ALI
70
Setor
Empresas
Sugestão de melhoria
Nota para o projeto
Média por setor
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda : Não soube responder
Gastronomia
G-BS-02
G-PS-01
agente
agente
8
5
G-BS-01
agente
10
9
G-PS-02
agente
(*)
(*)
(*)
Foi oferecida aos empresários uma oportunidade de dar sugestões de melhoria para
as futuras implantações do Projeto ALI e uma nota global ao projeto pelo desenvolvimento
na sua empresa. Sendo assim, todas as empresas ressaltaram que era necessário que os
agentes tivessem melhor e maior conhecimento do projeto para poder ter melhor
acompanhamento e informação mais coerente para serem transmitidas aos empresários.
Das empresas participantes do setor de gastronomia, as notas dadas pela empresa
considerada bem sucedida resultaram em uma média excelente, sendo ela 9.
Já a nota que o empresário considerado pouco sucedido atribuiu foi muito baixa e o
outro empresário não soube responder, mesmo assim podendo considerar uma percepção
muito ruim do Projeto ALI.
4.1.3 Setor de Confecção
OE1 - Levantar a opinião dos gestores das empresas estudadas, sobre a importância
da implementação do Projeto ALI – Visitas realizadas e satisfação dos gerentes
Quadro 22: Confecção bem e pouco sucedida, número de visitas realizadas e satisfação.
Setor
Confecção
Empresas
C-BS-01 C-BS-02 C-PS-01 C-PS-02
Quantidade de visitas
(*)
10
5
8
Tempo por mês
(*)
5m
6m
5m
Satisfação com a quantidade
Média de visita por período
(*)
2
1,18
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda: Não soube responder
(*)
Sim
Não
71
Com base na pergunta que buscava identificar a quantidade de visitas que foram
feitas pelo agente para a implantação do Projeto ALI, constatou-se que o setor de
confecção teve uma média razoável em comparação com os outros setores na quantidade
de visitas e a duração maior. Com exceção da empresa classificada com pouco sucedida
C-PS-01, todas as outras tiveram um alto grau de insatisfação com relação a quantidade de
visitas, até mesmo a empresa que teve 10 visitas em 5 meses .
Apesar de a média ter sido razoável, os empresários afirmaram que na percepção
deles as dificuldades deveram-se à distância entre Toritama e Recife.
OE1 - Levantar a opinião dos gestores das empresas estudadas sobre a importância
da implementação do Projeto ALI – Importância do projeto
Quadro 23: Confecção bem e pouco sucedida, o motivo da importância do Projeto ALI
Setor
Empresas
É importante para a empresa
Motivos de inovação
Motivos de conhecimento
Motivos administrativos
Motivos ausência de informação
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda: Não soube responder
C-BS-01
X
(*)
Confecção
C-BS-02 C-PS-01
X
-
Sim
X
-
C-PS-02
X
-
Não
Com base na pergunta que aborda a importância do projeto para os empresário foi
visto pelos resultados que todas concordam que o Projeto ALI é importante para suas
empresas.
No item que se refere aos motivos pelos quais é importante o projeto ALI, os dados
mostraram exclusivamente dois pontos fortes. Para as empresas bem sucedidas foi por
motivos administrativos com intuito de melhorar os processos, principalmente no que diz
72
respeito ao processo de produção; para as empresas pouco sucedidas, foi por motivo de
ter maior conhecimento, os empresários falaram das dificuldades de participar de algum
projeto como esse também por causa de distância.
(OE2) Levantar o nível de conhecimento dos gestores das empresas estudadas, a
respeito do conceito e dos diversos tipos de inovações – conhecimento sobre o conceito
e tipo de inovação.
Quadro 24: Confecção bem e pouco sucedida, nível de conhecimento sobre o conceito e
tipo inovação.
Setor
Empresas
C-BS-01
Novidade
Melhoria
Mudança
X
Ter qualidade
Há outro tipo de inovação
Quais são ?
processo
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda: Não soube responder
(*)
Confecção
C-BS-02
C-PS-01
X
X
(*)
Sim
processo
C-PS-02
X
processo
Não
Com base na pergunta que aborda o conhecimento a respeito do que é inovação,
constatou-se que as empresas classificadas como bem sucedidas entenderam que inovação
significa mudança na empresa e as outras consideram que inovação significa ter novidade
e ter qualidade.
Observa-se que a compreensão do setor a respeito do que é inovação é acertada,
visto que na questão que trata se o empresário conhece os diversos tipos de inovação, o
setor de confecção também teve um destaque neste item em relação aos outros setores. Dos
quatro empresários três afirmaram que conheciam outros tipos de inovação. Dois deles
disseram que era a inovação de processo. Somente um empresário da C-BS-02 afirmou
73
que não conhecia outro tipo de inovação. Isso se reflete em um bom rendimento do setor
de confecção para com as consultorias prestadas.
(OE3) Conhecer o grau de implementação do Projeto ALI – analisar levantamento de
novas ideias
Quadro 25: Confecção bem e pouco sucedida, forma de criação de novas ideias na empresa
Setor
Empresas
Meio de levantamento de ideias
Responsável pelas análises
Já implantou alguma ideia
Fonte: Pesquisa realizada
C-BS-01
Reunião
Diretor
Confecção
C-BS-02
C-PS-01
Reunião
Diretor
Legenda :
Sim
C-PS-02
Reunião
Diretor
Não
Com base na pergunta que trata o meio de levantar as novas ideias, todos os que
responderam afirmaram que era através de reunião, o que demonstra um jeito mais
apropriado e peculiar do setor.
Foi relevante observar que quem analisa as ideias para serem implantadas é
predominantemente o Diretor, o que aponta para um perfil dos segmentos mais
centralizador. Além disso, todos os que responderam já implantaram alguma nova ideia,
com exceção da empresa C-PS-01 que não lembra ou não soube responder. Isso demonstra
que os empresários estão realmente à busca de novas formas de integrar, envolvendo de
alguma forma os funcionários, isso é muito positivo.
(OE3) Conhecer o grau de implementação do Projeto ALI – Mensurar recomendação
do agente
Quadro 26: Confecção bem e pouco sucedida, recomendações do agente para as empresas,
após o diagnóstico.
74
Setor
Empresas
Houve recomendação do agente
Organização dos processos
Designer
Implantou a recomendação
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda: Não soube responder
C-BS-01
Confecção
C-BS-02
C-PS-01
(*)
(*)
X
Sim
(*)
C-PS-02
X
Não
Com base na pergunta que trata o aspecto se o agente fez alguma recomendação
depois do diagnóstico elaborado pelo agente, verificou-se que o agente fez de fato
recomendações a todas as empresas do setor. Os empresários que lembraram quais foram
elas referiram-se aos processos de produção da empresa. É relevante destacar que só uma
empresa considerada pouco sucedida implantou a recomendação no setor de produção.
Através
das recomendações, o empresário implantou um planejamento de horas de
produção, adequando melhor os revezamentos dos funcionários e melhorando a
produtividade.
(OE3) Conhecer o grau de implementação do Projeto ALI – recomendação de curso
Quadro 27: Confecção bem e pouco sucedida, recomendações do agente para realização de
cursos no SEBRAE.
Setor
Empresas
Foi recomendado do curso
Alguém fez o curso
Qual foi o cargo
Aplicou na empresa
Fonte: Pesquisa realizada
C-BS-01
Confecção
C-BS-02
C-PS-01
Legenda:
Sim
C-PS-02
Não
75
No item em que avalia se o Agente ALI fez alguma recomendação de curso para o setor,
verificou-se que nenhuma das empresas do setor recebeu recomendação de participarem de
cursos oferecidos pelo SEBRAE.
Neste ponto é importante relatar que os empresários perceberam esse fato de não
terem nem recebido a recomendação de participarem dos cursos, até mesmo porque foi
visto por eles como sendo uma forma de receber treinamento do SEBRAE, in loco, devido
à dificuldade de localização.
OE3- Conhecer o grau de implementação do Projeto ALI – Expectativa do
empresário
Quadro 28: Confecção bem e pouco sucedida, o que o empresário esperava antes do
projeto e obteve depois do projeto.
Empresas do Setor Confecção
Diminuir custo operacional (produtos/serviços)
Melhorar a qualidade
Obter diferencial competitivo
Qualificar-se na cadeia produtiva
Aumentar a produtividade
Atender as exigências de caráter ambiental
Atender normas internacionais
Desenvolver processo inovador
Organizar a empresa
Melhorar o ambiente de trabalho
Ter acesso à informação
Aumentar as vendas
Economizar energia
Qualificar se para exportação
Decidir com embasamento técnico
Diminuir desperdícios
Substituir equipamento
Diversificar oferta de produtos
Lançar novo produto
Qualificar colaborador
Otimizar estoque
Investir em outros mercados
C-BS-01
C-BS-02
C-PS-01
C-PS-02
76
Fonte pesquisa realizada
Legenda :
Esperava e atendida
Não esperava mas atendida
Esperava mas não atendida
Nem esperava nem atendida
No quadro acima, buscou-se avaliar as expectativas do empresário com relação à
participação do Projeto ALI, se foram atendidas, não atendidas, superadas com relação ao
que o projeto poderia estar contribuindo para a empresa.
Observa-se que em itens em comum, as quatros empresas do segmento buscaram ser
atendidas. São eles: diminuir custo operacional (produto/serviço), melhorar ambiente de
trabalho, economizar energia, diminuir desperdícios foram itens que só uma empresa de
cada classificação ( bem sucedida e pouco sucedida) foi atendida.
Um ponto relevante é que os itens obter diferencial competitivo, aumentar a
produtividade, desenvolver processo inovador, lançar novo produto, qualificar colaborador
e otimizar estoque, apesar de serem itens desejados por pelo menos uma das quatro
empresas do segmento, nenhuma delas conseguiu ser atendida pelo Projeto ALI.
Já com as empresas bem sucedidas com a implantação do Projeto ALI, os
empresários afirmaram que esperavam conquistar os itens: melhorar qualidade, organizar
a empresa, aumentar a venda e diversificar oferta de produto, o que só foi atendido em
apenas uma delas.
Observa-se também que pelo menos uma das empresas bem sucedidas do setor teve o
item que não esperava, mas foram atendidas, que foram: qualificar se na cadeia produtiva,
atender as exigências de caráter ambiental, decidir com embasamento técnico.
77
OE4- Descrever na opinião dos gestores o impacto alcançado pelo Projeto ALI
internamente na empresa e externamente na comunidade – impacto interno
Quadro 29: Confecção bem e pouco sucedida, após a implementação o que a empresa
conquistou.
C-BS-01
Empresas do Setor Confecção
C-BS-02
C-PS-01
C-PS-02
Cultura organizacional para apoiar a
criatividade
Participação dos colaboradores gerando
maior envolvimento e comprometimento
Mobilização de equipe, garantindo uma
comunicação eficiente
Sistema de recompensa como forma de
recompensa de novas ideias
Aumento com a preocupação para o
entendimento do mercado
Monitoramento constante e contínuo da
tecnologia
Captação de recursos externos
Constante planejamento para soluções de
problemas
Estabilidade dos funcionários
Considera houve implantação
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda :
Sim
Não
Na questão da entrevista que avalia qual seria a conquista que o empresário poderia
considerar que teve após a implantação do projeto, foi observado que uma empresa bem
sucedida afirma que não houve conquistas, pois para ele não houve a implantação do
projeto.
Verificou-se que itens em comum para pelo menos uma das quatro empresas tiveram
como conquista após o Projeto ALI, foram eles: mobilização da equipe, garantindo uma
comunicação eficiente, aumento com a preocupação para o entendimento do mercado e
constante planejamento para solução de problemas.
78
Os itens monitoramento constante e contínuo da tecnologia foram conquistas da
empresa C-BS-02, assim como o item participação dos colaboradores, o que gerou maior
envolvimento e comprometimento foram conquistas das empresas pouco sucedidas no
Projeto ALI.
OE4- Descrever na opinião dos gestores o impacto alcançado pelo Projeto ALI
internamente na empresa e externamente na comunidade – impacto externo
Quadro 30: Confecção bem e pouco sucedida, impacto externo.
Setor
Empresas
Os clientes ficaram sabendo do projeto
Por que meio de comunicação?
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda: Não soube responder
C-BS-01
(*)
(*)
Sim
Confecção
C-BS-02 C-PS-01
(*)
C-PS-02
(*)
(*)
Não
Na questão que se faz ao empresário se os clientes ficaram sabendo que a empresa
estava passando pelo processo de implantação do Projeto ALI, com a intenção de medir
se houve impacto externo, foram vistoS que todos os empresário disseram que não, os
clientes não ficaram sabendo.
Resultando em um nível baixo de impacto externo, o que não é muito bom.
79
OE4- Descrever na opinião dos gestores o impacto alcançado pelo Projeto ALI
internamente na empresa e externamente na comunidade – impacto externo
Quadro 31: Confecção bem e pouco sucedida, nota e sugestões de melhoria para o Projeto
ALI.
Setor
Empresas
Sugestão de melhoria
Nota para o projeto
Média por setor
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda: Não soube responder
C-BS-01
agente
5
Confecção
C-BS-02
C-PS-01
C-PS-02
agente
(*)
(*)
8
10
(*)
6,5
(*)
(*)
Na questão que dá oportunidade aos empresários de sugerir alguma melhoria ao
projeto, aqueles que responderam afirmaram que precisava melhorar o treinamento dos
agentes, que deveria haver mais controle do SEBRAE de como os agentes estão
desenvolvendo o projeto nas empresas. O setor considerado bem sucedido ficou com uma
média razoável em relação ao projeto.
4.2 Análise dos setores metal mecânica, gastronomia e confecção, bem sucedida
OE1 - Levantar a opinião dos gestores das empresas estudadas, sobre a importância
da implementação do Projeto ALI.
Quadro 32: Os três setores bem sucedidos, número de visitas realizadas e satisfação.
Setores
Metal-Mecânica
Gastronomia
M-BS-01
M-BS-02
G-BS-01
G-BS-02
Empresas
5
3
10
(*)
Quantidade de visita
5m
3m
3m
3m
Tempo por mês
Satisfação com a qtd.
1
1
3,3
(*)
Média de visita por período
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda : Não soube responder
(*)
Sim
Não
Confecção
C-BS-01
(*)
(*)
C-BS-02
10
5m
(*)
2
80
Com base na pergunta que aborda a respeito da visita do agente, percebeu-se que o
item quantidade de visitas teve uma boa média relacionada ao número de visitas versus a
quantidade de meses.
Porém o requisito satisfação pela quantidade de visitas foi insatisfatório no
segmento de confecção. O empresário do segmento explicou que a distância da capital
fazia com que houvesse menor atenção; já para o setor de metal- mecânica, a empresa MBS-01 argumentou que a pouca visita do agente fez com que não completasse a
implantação do projeto em sua empresa.
OE1 - Levantar a opinião dos gestores das empresas estudadas sobre a importância
da implementação do Projeto ALI – Importância do projeto
Quadro 33: As empresas bem sucedidas, o motivo da importância do Projeto ALI.
Setores
Empresas
É importante para a empresa
Motivos de inovação
Motivos de conhecimento
Motivos administrativos
Metal-Mecânica
Gastronomia
Confecção
M-BS-01
M-BS-02
G-BS-01
G-BS-02
C-BS-01
C-BS-02
X
-
X
-
X
-
X
-
X
X
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda: Não soube responder
(*)
Sim
Não
Com base na pergunta que aborda a importância do projeto, todos os empresários
concordaram que o projeto é importante. No item que se refere aos motivos pelos quais o
projeto é importante, os dados mostraram semelhança nos resultados dos segmentos,
caracterizando as mesmas necessidades empresariais, sendo por motivos de conhecimento
81
para o setor de metal-mecânica, por motivos de inovação para o setor de gastronomia e por
motivos administrativos para o setor de confecção.
(OE2) Levantar o nível de conhecimento dos gestores das empresas estudadas, a
respeito do conceito e dos diversos tipos de inovações – conhecimento sobre o conceito
e tipo de inovação.
Quadro 34: Os três setores bem sucedidos, nível de conhecimento sobre o conceito e tipo
inovação.
Setores
Empresas
Novidade
Melhoria
Mudança
Ter qualidade
Há outro tipo de inovação
Quais são
A empresa tem algum tipo
Metal-Mecânica
Gastronomia
Confecção
M-BS-01
M-BS-02
G-BS-01
G-BS-02
C-BS-01
C-BS-02
X
X
-
X
-
X
-
X
-
X
-
(*)
(*)
(*)
(*)
(*)
(*)
(*)
(*)
(*)
(*)
(*)
(*)
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda : Não soube responder
(*)
Sim
Não
Com base na pergunta que aborda o conhecimento a respeito do que é inovação,
constatou-se por parte das empresas classificadas como bens sucedidas que o nível de
conhecimento era baixo.
Na questão que se trata de o empresário conhecer os diversos tipos de inovação, só
uma empresa do segmento metal mecânica e uma de confecção afirmaram que já ouviram
falar, mas não souberam responder em relação aos tipos de inovação e se a empresa obtém
algum.
82
(OE3) Conhecer o grau de implementação do Projeto ALI – analisar levantamento de
novas ideias
Quadro 35: Os três setores bem sucedidos, criação de novas ideias.
Setores
Empresas
Meio de levantamento de ideia
Responsável pelas análises
Já implantou alguma ideia
Metal-Mecânica
M-BS-01
Bate
papo
Diretor
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda: Não soube responder
Gastronomia
M-BS-02
Bate
papo
Diretor
(*)
G-BS-01
Bate
papo
Diretor
Sim
Confecção
G-BS-02
Reunião
C-BS-01
Reunião
C-BS-02
Reunião
Diretor
Diretor
Diretor
Não
Com base na pergunta que trata do meio de levantar as novas ideias, o setor de metal
mecânico tem como forma de levantar novas ideias o bate papo, o que se considera um
modo informal de captar ideia, diferentemente do segmento de confecção, que se utilizou
do modo reunião, demonstrando uma forma mais apropriada para levantar ideias. Já no
setor de gastronomia, as empresas se utilizaram de métodos de levantamento de ideias
diferentes: G-BS-01 bate-papo e G-BS-02 reunião.
Foi relevante observar que quem analisa as ideias para serem implantadas é
unicamente o Diretor, o que demonstra um perfil dos segmentos centralizador. E agrega
muito valor para empresário o fato de todas terem conseguido implantar as ideias em suas
empresas.
(OE3) Conhecer o grau de implementação do Projeto ALI – Mensurar recomendação
do agente
Quadro 36: Os três setores bem sucedidos, recomendações do agente para as empresas,
após o diagnóstico.
83
Setores
Empresas
Houve recomendação do agente
Quais foram
Organização dos processos
Design
Implantou a recomendação
Metal-Mecânica
Gastronomia
Confecção
M-BS-01
M-BS-02
G-BS-01
G-BS-02
C-BS-01
C-BS-02
X
-
X
-
X
X
-
(*)
(*)
X
-
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda: Não soube responder
(*)
Sim
Não
Todos os empresários afirmaram que o agente fez alguma recomendação depois do
diagnóstico. O segmento de metal mecânica teve recomendações do mesmo assunto, mas
só uma empresa implantou a recomendação. A empresa M-BS-01, que não implantou a
recomendação, argumentou que a ausência do agente para dar continuidade foi uma
aspecto determinante para a não implantação. O segmento de gastronomia teve êxito por
completo, pois recebeu as recomendações e implantou todas as recomendações em suas
respectivas empresas.
No segmento de confecção, a empresa C-BS-01, apesar de ter recebido as
recomendações do agente, afirmou que não lembra quais foram, por conseguinte não as
implantou.
(OE3) Conhecer o grau de implementação do Projeto ALI – recomendação de curso
Quadro 37: Os três setores bem sucedidos, recomendações do agente para realização de
cursos no SEBRAE.
Setores
Empresas
Foi recomendado curso
Alguém fez o curso
Qual foi o cargo
Aplicou na empresa
Metal-Mecânica
M-BS-01
M-BS-02
Gastronomia
G-BS-01
G-BS-02
Técnico
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda: Não soube responder
(*)
Sim
Não
Confecção
C-BS-01
C-BS-02
84
Com base na pergunta que trata o item se o agente recomendou algum curso para
melhoria e aperfeiçoamento do empresário e colaboradores foi visto que na percepção dos
empresários bem sucedidos a recomendação aconteceu nos segmentos de metal-mecânica e
gastronomia. Só uma empresa fez o curso e mesmo assim nenhuma aplicou o que aprendeu
do curso.
Outro ponto relevante é que o empresário do setor de confecção tem como percepção
não ter recebido recomendação para participar de cursos de aperfeiçoamento.
OE3- Conhecer o grau de implementação do Projeto ALI – Expectativa do
empresário
Quadro 38: Os três setores bem sucedidos, o que o empresário esperava antes do projeto e
obteve depois do projeto.
Empresas dos Setores
Diminuir custo operacional (produtos/serviços)
Melhorar a qualidade
Obter diferencial competitivo
Qualificar-se na cadeia produtiva
Aumentar a produtividade
Atender as exigências de caráter ambiental
Atender normas internacionais
Desenvolver processo inovador
Organizar a empresa
Melhorar o ambiente de trabalho
Ter acesso à informação
Aumentar as vendas
Economizar energia
Qualificar se para exportação
Decidir com embasamento técnico
Diminuir desperdícios
Substituir equipamento
Diversificar oferta de produtos
Lançar novo produto
Qualificar colaborador
Otimizar estoque
Investir em outros mercados
Fonte pesquisa realizada
Legenda:
M-BS
M-BS
G-BS
G-BS
C-BS
C-BS
01
02
01
02
01
02
85
Esperava e foi atendida
Não esperava, mas foi atendida
Esperava, mas não foi
atendida
Nem esperava nem foi
atendida
Com base na pergunta que questiona o empresário a respeito da percepção dele sobre
quais dos 22 itens citados acima o projeto ALI contribuiu na empresa.
O empresário, antes de começar o projeto ALI, respondeu a um questionário com as
mesmas perguntas feitas pela pesquisadora. Certo disto, vimos que as duas empresas do
setor de metal – mecânica tinham a expectativa de serem atendidas em 12 itens, porém 4
itens tiveram suas expectativas não atendidas pelo menos por uma das empresas. Foram
eles: desenvolver processo inovador, organizar a empresa, diminuir desperdício e otimizar
estoque. As expectativas atendidas pelas duas empresas foram: diminuir custo operacional
e aumentar vendas. E as expectativas superadas foram: melhorar qualidade, obter
diferencial competitivo, atender normas, melhorar ambiente de trabalho, ter acesso a
informação, substituir equipamento, diversificar oferta de produto, lançar novos produtos,
qualificar colaborador e investir em novos mercados,
resultando em uma excelente
contribuição do projeto no setor metal mecânica.
Quanto ao setor de gastronomia, em pelo menos uma das duas empresas, o setor
tinha a expectativa de ser atendido e o foi efetivamente nos itens de melhorar qualidade,
obter diferencial competitivo, desenvolver processo inovador e aumentar as vendas. Dentre
os itens que foram esperados e não foram atendidos, 5 itens tiveram expectativas não
atendidas. Com relação às expectativas superadas, só a empresa G-BS-02 conquistou a
superação em diminuir custo operacional, qualificar-se na cadeia produtiva, aumentar a
produtividade, economizar energia, substituir equipamento, diversificar equipamento,
diversificar oferta de produto e otimizar estoque. Este empresário em especial já tem
86
emsua empresa uma cultura em inovar, já que ele busca criar novos produtos sempre
quando surge uma necessidade específica do cliente, o que pode ser comprovado nos
resultados.
Por fim, no setor de confecção, a empresa C-BS-01 não teve nenhum expectativa
atendida. Só o item decidir com embasamento técnico é que foi superado. Já a empresa CBS-02 teve como expectativa melhorar a qualidade, organizar a empresa, melhorar
ambiente de trabalho, aumentar as vendas, diminuir desperdício e diversificar a oferta de
produto atendida. Dois itens foram superados. O primeiro diz respeito a qualificar a cadeia
produtiva, que foi através das indicações de otimizar os processo fabril. O segundo referese a atender exigência de caráter ambiental.
(OE4) Descrever, na opinião dos gestores, o impacto alcançado pela implementação
do Projeto ALI – impacto interno
Quadro 39: Os três setores bem sucedidos, após a implementação o que a empresa
conquistou
Empresas dos Setores
Cultura organizacional para apoiar a
criatividade
Participação dos colaboradores gerando
maior envolvimento e comprometimento
Mobilização de equipe, garantindo uma
comunicação eficiente
Sistema de recompensa como forma de
recompensa de novas ideias
Aumento com a preocupação para o
entendimento do mercado
Monitoramento constante e contínuo da
tecnologia
Captação de recursos externos
Constante planejamento para soluções de
problemas
Estabilidade dos funcionários
M-BS
M-BS
G-BS
G-BS
C-BS
C-BS
01
02
01
02
01
02
87
Considera que houve implantação
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda:
Sim
Não
Coral et al (2008), em seus estudos, afirma que algumas práticas de empresas
inovadoras são adquiridas com a gestão de inovação, conforme os itens citados na pergunta
14 do roteiro de pesquisa.
Essas práticas são comuns às empresas que apresentam potencial para inovação,
por isso é considerado como impacto alcançado pela implantação internamente atendendo
o objetivo específico 4, da seguinte forma: após a implantação do projeto, o senhor acha
que conquistou quais dos itens?
Sendo assim, foi visto que nas duas empresas do setor metal mecânica dos 10 itens,
7 foram conquistados, considerando um bom resultado.
No setor de gastronomia, as duas empresas conquistaram 8 itens, segundo a
percepção do empresário, o que se configura como um excelente trabalho.
Já no setor de confecção, uma empresa entendeu que não houve conquista, pois os
empresários consideram que o projeto não foi plenamente implantado. Só a empresa CBS-02 considerou 4 itens conquistados, resultando uma pouca contribuição do Projeto
ALI.
88
(OE4) Descrever, na opinião dos gestores, o impacto alcançado pela implementação
do Projeto ALI – impacto externo
Quadro 40: Os três setores bem sucedidos, impacto externo.
Setores
Empresas
Metal-Mecânica
Gastronomia
Confecção
M-BS-01
M-BS-02
G-BS-01
G-BS-02
C-BS-01
C-BS-02
conversa
(*)
(*)
conversa
(*)
(*)
Os clientes ficaram sabendo do
projeto
Por que meio de comunicação?
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda : Não soube responder
(*)
Sim
Não
A finalidade deste item da entrevista é saber se houve impacto externo na
comunidade (clientes), perguntando ao empresário se os clientes ficaram sabendo que a
empresa estava passando ou passou pelo Projeto ALI e se as mudanças refletiram na
percepção dos clientes. Foi visto que só uma empresa do setor de metal - mecânica e uma
de gastronomia perceberam que a empresa passou pelo processo de implantação do projeto
ALI, através de conversas com os proprietários. Já no setor de confecção, o cliente não
percebeu que a empresa passou por um processo de implantação do projeto ALI.
(OE4) Descrever, na opinião dos gestores, o impacto alcançado pela implementação
do Projeto ALI – impacto externo
Quadro 41: Os três setores bem sucedidos, nota e sugestões de melhoria para o projeto
ALI.
Setores
Empresas
Sugestão de melhoria
Nota para o projeto
Média para o setor
Metal-Mecânica
Gastronomia
Confecção
M-BS-01
M-BS-02
G-BS-01
G-BS-02
C-BS-01
C-BS-02
agente
6
agente
8
agente
10
agente
8
agente
5
agente
8
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda: Não soube responder
7
9
(*)
Sim
6,5
Não
89
Neste item da entrevista foi solicitado que os empresários dessem alguma opinião
e/ou sugestão a respeito do Projeto ALI.
Os empresários de todos os setores perceberam que o agente tem um grau de
relevância muito alto para o sucesso da implantação do projeto na empresa. Considerando
esse fator, os empresários perceberam que o agente deveria ter uma melhor conduta do
projeto para com eles, já que os agentes deveriam conhecer melhor os segmentos,
oferecendo mais conhecimento, acompanhamento e, o mais importante, dar continuidade
ao andamento das etapas.
Em seguida foi solicitado que o empresário atribuísse uma nota, resultando uma
média por setor. Para as empresas consideradas bem sucedidas, a média foi muito boa; a
menor média foi a do setor de confecção, refletindo a sua percepção. A melhor foi a do
setor de gastronomia que demonstrou em suas entrevistas maior aproveitamento do projeto
e em seguida o setor de metal mecânica que tentou aproveitar o máximo que pode do
projeto.
4.3
Análise dos setores metal mecânica, gastronomia e confecção, pouco sucedidos
OE1 - Levantar a opinião dos gestores das empresas estudadas, sobre a importância
da implementação do Projeto ALI – Visitas realizadas e satisfação dos gerentes
Quadro 42: Os três setores pouco sucedidos, número de visitas realizadas e satisfação.
Setores
Metal-Mecânica
Gastronomia
M-PS-01 M-PS-02 G-PS-01 G-PS-02
Empresas
2
2
2
2
Quantidade de visita
1m
1m
2m
2m
Tempo por mês
Satisfação com a qtd
Média de visita por período
0,5
0,5
1
1
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda : Não soube responder
(*)
Sim
Não
Confecção
C-PS-01
5
6m
C-PS-02
8
5m
0,83
1.6
90
Com base no quadro acima, pode-se verificar que o período de consultoria e a
quantidade de visitas realizadas pelo Agente ALI foram muito baixos nos setores de metalmecânica e gastronomia onde pouco sucesso de implantação do Projeto foi identificado.
Houve exceção nas empresas de confecções em termos de período de consultoria, mas não
em número de visitas por mês.
Diante desse fato, não é de estranhar que quase todas as empresas expressaram um
grau de insatisfação com o programa. Somente um empresário das empresas de confecções
achava que o número de visitas foi suficiente.
O outro empresário do mesmo setor considerou que a distância entre Toritama e a
capital motivou menor atenção por parte do agente, mesmo que tenha ocorrido quase o
dobro de visitas por período de consultoria do que a outra empresa do mesmo setor e mais
de três vezes das empresas dos outros dois setores.
OE1 - Levantar a opinião dos gestores das empresas estudadas, sobre a importância
da implementação do Projeto ALI – Importância do projeto
Quadro 43: Os três setores pouco sucedidos, o motivo da importância do projeto ALI
Setores
Empresas
É importante para a empresa
Motivos de inovação
Motivos de conhecimento
Motivos administrativos
Motivos ausência de informação
Metal-Mecânica
Gastronomia
Confecção
M-PS-01
M-PS-02
G-PS-01
G-PS-02
C-PS-01
C-PS-02
X
-
X
-
X
X
X
X
X
-
X
-
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda : Não soube responder
(*)
Sim
Não
Com base no quadro acima que aborda a importância do projeto para os
empresários dos três setores estudados, os resultados demonstram que só os setores de
91
metal-mecânica e confecção concordaram que o projeto foi importante para suas empresas,
mesmo sendo pouco sucedidos em implantação da gestão de inovação. O setor de
gastronomia argumentou que mal conseguiu conhecer o projeto direito e que não
conseguiu perceber aplicabilidade em suas empresas.
Em termos de motivos pelos quais o projeto foi considerado relevante para as
empresas, vale salientar que apenas uma das empresas julgou que foi importante devido à
inovação, enquanto três das seis empresas acham que o programa foi importante devido
aos novos conhecimentos que trouxe para as empresas sobre elas mesmas. Somente o setor
de gastronomia achou que houve ausência de informação do próprio programa para poder
julgar sua importância ou não.
(OE2) Levantar o nível de conhecimento existente dos gestores das empresas
estudadas, a respeito do conceito e dos diversos tipos de inovações
Quadro 44: Os três setores pouco sucedidos, nível de conhecimento sobre o conceito e tipo
inovação.
Setores
Empresas
Novidade
Melhoria
Mudança
Ter qualidade
Há outro tipo de inovação
Quais são
A empresa tem algum tipo
Metal-Mecânica
Gastronomia
Confecção
M-PS-01
M-PS-02
G-PS-01
G-PS-02
C-PS-01
C-PS-02
X
-
X
-
X
-
X
-
-
-
-
-
X
-
-
X
(*)
(*)
(*)
(*)
(*)
(*)
(*)
(*)
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda: Não soube responder
(*)
Sim
processo processo
(*)
(*)
Não
Com base no quadro 44, que aborda o conhecimento a respeito do que é inovação,
os dados demonstram que as empresas classificadas como pouco sucedidas de todos os
92
segmentos têm um nível de conhecimento melhor do que as empresas consideradas bem
sucedidas e que a grande maioria entende como sendo uma melhoria em processos e
produtos.
Na questão que trata se o empresário conhece os diversos tipos de inovação, só uma
empresa do segmento metal mecânica, nenhuma de gastronomia e as duas empresas do
setor de confecção afirmaram que conhecem outros tipos de inovação. Quando perguntado
ao empresário se ele conhece outro tipo de inovação, ele respondeu que seria a inovação de
processo. Deve-se lembrar que foi o setor que teve as empresas que mais receberam visitas.
(OE3) Conhecer o grau de implementação do Projeto ALI – analisar levantamento de
novas ideias
Quadro 45: Os três setores pouco sucedidos, forma de criação de novas ideias na empresa.
Setores
Empresas
Meio levantamento de ideias
Responsável pelas análises
Já implantou alguma ideia
Metal-Mecânica
M-PS-01
não faz
não tem
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda: Não soube responder
M-PS-02
bate papo
diretor
(*)
Gastronomia
G-PS-01
Reunião
diretor
Sim
G-PS-02
bate papo
diretor
Confecção
C-PS-01
não faz
não tem
C-PS-02
reunião
diretor
Não
O quadro 45 que trata do meio de levantar novas ideias na empresa para a gestão da
inovação demonstra que apenas quatro das seis empresas têm alguma forma de coleta de
novas ideias implantadas nas empresas. A forma escolhida para isto é através de bate papo
informal ou por reunião, em todos os casos o Diretor ficando com a responsabilidade de
aprovação das ideias para implantação.
Vale salientar que, mesmo com pouco tempo de consultoria e reduzido número de
visitas dos Agentes ALI, ambas as empresas do setor de gastronomia conseguiram
93
implantar alguma ideia nova na empresa, enquanto apenas uma empresa do setor
confecção, o setor mais beneficiado com consultoria e visitas, implantou um processo de
captação de ideias novas e conseguiu implantar alguma ideia nova.
(OE3) Conhecer o grau de implementação do Projeto ALI – Mensurar recomendação
do agente
Quadro 46: Os três setores pouco sucedidos, recomendações do agente para as empresas,
após o diagnóstico
Setores
Empresas
Metal-Mecânica
Gastronomia
Confecção
M-PS-01
M-PS-02
G-PS-01
G-PS-02
C-PS-01
C-PS-02
-
-
-
-
-
x
-
Houve recomendação do agente
Organização dos processos
Design
Implantou a recomendação
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda: Não soube responder
(*)
Sim
Não
No que se refere ao fato se o Agente ALI elaborou alguma recomendação de
melhoria depois do diagnóstico elaborado, os empresários do setor de confecção e de uma
empresa de gastronomia recordaram que sim, mas apenas a empresa C-PS-02 lembrou qual
foi. Dessas três empresas, apenas aquela que recordava da recomendação feita de fato a
implantou. Isso sugere ou reflete, provavelmente, um baixo acompanhamento e
envolvimento com o Projeto ALI.
OE3) Conhecer o grau de implementação do Projeto ALI – recomendação de curso
Quadro 47: Os três setores pouco sucedidos, recomendações do agente para realização de
cursos no SEBRAE.
94
Setores
Empresas
Metal-Mecânica
Foi recomendado curso
Alguém fez o curso
Qual foi o cargo
Aplicou na empresa
Gastronomia
Confecção
M-PS-01
M-PS-02
G-PS-01
G-PS-02
C-PS-01
(*)
(*)
(*)
(*)
(*)
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda : Não soube responder
(*)
Sim
C-PS-02
(*)
Não
Com base na pergunta que investiga se houve recomendação pelo Agente ALI que
alguém fizesse um curso no SEBRAE a fim de aperfeiçoamento, os dados da pesquisa do
quando 16 registram que quase todos os empresários disseram que não, com exceção de
uma empresa de setor metal-mecânica. Mesmo neste caso, porém, o empresário informa
que o mesmo não foi realizado e, consequentemente, nenhuma capacitação dos
empregados nas empresas participantes desses setores foi realizada ou conhecimento novo
aplicado nas empresas oriundo de cursos.
OE3- Conhecer o grau de implementação do Projeto ALI – Expectativa do
empresário
Quadro 48: Os três setores pouco sucedidos, o que o empresário esperava antes do projeto
e obteve depois do projeto
Empresas dos Setores
Diminuir custo operacional (produtos/serviços)
Melhorar a qualidade
Obter diferencial competitivo
Qualificar-se na cadeia produtiva
Aumentar a produtividade
Atender as exigências de caráter ambiental
Atender normas internacionais
Desenvolver processo inovador
Organizar a empresa
Melhorar o ambiente de trabalho
M-PS
M-PS
G-PS
G-PS
C-PS
C-PS
01
02
01
02
01
02
95
Empresas dos Setores
Ter acesso à informação
Aumentar as vendas
Economizar energia
Qualificar se para exportação
Decidir com embasamento técnico
Diminuir desperdícios
Substituir equipamento
Diversificar oferta de produtos
Lançar novo produto
Qualificar colaborador
Otimizar estoque
Investir em outros mercados
Considera que houve implantação ?
Fonte pesquisa realizada
Legenda:
Esperava e foi atendida
Não esperava, mas foi atendida
M-PS
M-PS
G-PS
G-PS
C-PS
C-PS
Esperava, mas não foi
atendida
Nem esperava nem foi
atendida
Com base na pergunta que questiona o empresário a respeito da percepção dele sobre
quais dos 22 itens citados acima, o Projeto ALI contribuiu na empresa, só foi identificado
10 itens que eles buscavam conquistar e conquistaram após o término.
Segundo o documento Diagnóstico Empresarial do item 8.4, foi solicitado pelo
agente que o empresário antes de começar o projeto em sua empresa, assinalasse quais
seriam as suas expectativas em relação ao Projeto ALI.
Certo disto, vimos que os setores metal – mecânica e gastronomia consideraram que
não houve implantação, sendo assim entenderam que o projeto não contribuiu.
O setor de metal mecânica tinha a expectativa de ser atendido em 4 itens iguais, que
foram eles: diminuir custos operacionais (produto/serviço), desenvolver processo inovador,
organizar a empresa e aumentar as vendas, por isso esses itens foram expectativas não
atendidas.
96
Passando para o setor de confecção, que inclusive foi o único que considerou o
Projeto ALI implantado, os empresários tinham a expectativa de serem atendidos em 14
itens, sendo 9 o número de itens de expectativa que não foram atendidas para a empresa CPS-01, que foram: obter diferencial competitivo, aumenta a produtividade, desenvolver
processo inovador, melhorar o ambiente de trabalho, ter acesso à informação, economizar
energia, diminuir desperdício, qualificador colaborador e otimizar estoque.
O ponto relevante é que o item qualificar colaborador foi uma expectativa das duas
empresas do setor, mas não foi atendido, sendo inclusive o único item a não ser atendido
pela empresa C-PS-02, assim como o item diminuir custos operacionais foi conquistado
pelas duas empresas.
Os itens que a empresa C-PS-02 esperava e foi atendido foram atender as exigências,
melhorar o ambiente de trabalho, ter acesso a informação e diminuir desperdício.
O setor confecção demonstrou na entrevista um interesse muito grande pelo
aprendizado no projeto, mesmo com todas as dificuldades com relação à distância da
capital, mão de obra especializada e informação adequada os empresários pouco sucedidos
com o Projeto ALI tiveram um posicionamento muito otimista.
Podendo verificar que os três setores classificados como pouco sucedidos não
tiveram nenhum item que houvesse superação nas expectativas, demonstrando frustração,
visto que no item desenvolver processo inovador era desejável por todas as empresas do
setor de metal mecânica e gastronomia e uma de confecção porém não foi atendido,
confirmando um baixo desempenho do projeto.
97
OE4- Descrever na opinião dos gestores o impacto alcançado pelo projeto ALI
internamente na empresa e externamente na comunidade – impacto interno
Quadro 49: Os três setores pouco sucedidos, após a implementação o que a empresa
conquistou.
Empresas dos Setores
M-PS
M-PS
G-PS
G-PS
C-PS
C-PS
01
02
01
02
01
02
Cultura organizacional para apoiar a
criatividade
Participação dos colaboradores gerando
maior envolvimento e comprometimento
Mobilização de equipe, garantindo uma
comunicação eficiente
Sistema de recompensa como forma de
recompensa de novas ideias
Aumento com a preocupação para o
entendimento do mercado
Monitoramento constante e contínuo da
tecnologia
Captação de recursos externos
Constante planejamento para soluções de
problemas
Estabilidade dos funcionários
Considera que houve implantação
Legenda:
Sim
Não
Fonte: Pesquisa realizada
Essas práticas relatadas no roteiro da entrevista são comuns às empresas que
apresentam potencial para inovação, por isso é considerado como impacto interno,
alcançado pela implantação e atende o objetivo específico quatro, da seguinte forma: após
a implantação do projeto, o senhor acha que conquistou quais itens?
Constatou-se um baixo rendimento neste item, na percepção dos empresários dos
segmentos de metal mecânica e gastronomia que consideraram que não houve implantação,
entendendo que não houve conquista e que o projeto não resultou em impacto positivo.
98
Só as empresas do setor de confecção acharam que conquistaram 4 itens, que foram
participação dos colaboradores gerando envolvimento e comprometimento, mobilização de
equipe, garantindo uma comunicação eficiente, e aumento com a preocupação para o
entendimento do mercado. Desse modo, os empresários acreditam que a conquista dos 4
itens mencionados acima resultou em um impacto interno positivo e necessário para as
suas empresas.
OE4- Descrever na opinião dos gestores o impacto alcançado pelo projeto ALI
internamente na empresa e externamente na comunidade – impacto externo
Quadro 50: Os três setores pouco sucedidos, impacto externo.
Setores
Empresas
Metal-Mecânica
Gastronomia
Confecção
M-PS-01
M-PS-02
G-PS-01
G-PS-02
C-PS-01
C-PS-02
(*)
(*)
(*)
(*)
(*)
(*)
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda : Não soube responder
(*)
Os clientes ficaram sabendo do
projeto
Por que meio de comunicação?
Sim
Não
No que diz respeito ao item que mede o impacto externo, se algum cliente
reconheceu ou ficou sabendo do Projeto ALI nas empresas dos segmentos, constataou-se
visto que nenhum cliente de nenhum segmento ficou sabendo, o que resultou em nenhum
impacto externo, em relação ao projeto por setor.
OE4- Descrever na opinião dos gestores o impacto alcançado pelo projeto ALI
internamente na empresa e externamente na comunidade – impacto externo
Quadro 51: Os três setores pouco sucedidos, nota e sugestões de melhoria para o projeto
ALI.
99
Setores
Empresas
Sugestão de melhoria
Nota para o projeto
Media para o setor
Metal-Mecânica
Gastronomia
Confecção
M-PS-01
M-PS-02
G-PS-01
G-PS-02
C-PS-01
C-PS-02
agente
6
agente
agente
5
agente
(*)
(*)
10
(*)
(*)
Fonte: Pesquisa realizada
Legenda : Não soube responder
(*)
(*)
(*)
(*)
Sim
(*)
Não
No item que pergunta aos empresários qual seria a sugestão que eles dariam para o
Projeto ALI, eles foram unânimes em dizer que seria a melhoria com os agentes. Na
percepção deles, foi insuficiente o envolvimento e conhecimento dos agentes para com os
empresários. E as notas dadas ao projeto foram variadas, o que resultou na dificuldade de
atribuir uma média.
100
5. CONCLUSÃO
Esta dissertação analisou detalhadamente o Projeto de Inovação do SEBRAE de
Pernambuco conhecido como o Projeto Agente Local da Inovação (ALI), para que fosse
possível identificar as principais características do resultado da implantação nas empresas
de segmento de Metal Mecânica, Confecção e Gastronomia e Turismo.
Observando atenciosamente, através da entrevista in loco a percepção dos
empresários a respeito desta relação empresa versus Projeto ALI, pelo período de
aproximadamente seis meses podendo variar para mais ou para menos, apesar do Projeto
ALI está previsto para dois anos.
O trabalho respondeu à seguinte pergunta de pesquisa: qual a percepção dos gestores
das micro e pequenas empresas dos segmentos de metal mecânicas, confecção e
gastronomia e turismo a respeito da implantação do Projeto dos Agentes Locais de
Inovação (ALI)?
Dessa forma, atingiu o objetivo geral, que foi conhecer a percepção dos gestores de
micro e pequenas empresas sobre o desempenho da implementação do Projeto ALI, no
SEBRAE de Pernambuco.
Como também atingiu os objetivos específicos, que foram: 1. Levantar a opinião
dos gestores das empresas estudadas, sobre a importância da implementação do Projeto
ALI.; 2. Levantar o nível de conhecimento dos gestores das empresas estudadas, a respeito
do conceito e dos diversos tipos de inovação; 3. Conhecer o grau de implementação do
Projeto ALI, 4. Descrever, na opinião dos gestores, o impacto alcançado pela
implementação Projeto ALI da consultoria do SEBRAE, internamente na empresa e
101
externamente na comunidade e 5. Comparar as práticas desenvolvidas nas empresas que
tiveram as melhores e/ou piores no Projeto de Inovação ALI do SEBRAE/PE.
Uma das principais contribuições deste trabalho é a clara evidência de que os
empresários de todos os setores das atividades estudadas tiveram interesse de efetivamente
ter gestão da inovação em suas empresas. Essa afirmação vem pela aceitação imediata de
todas as empresas para a participação do Projeto ALI, e da afirmativa que acham o Projeto
importante por motivos diversos como por exemplo: adquirir conhecimento, ter condições
de conhecer e melhorar os processos internos, saber como investir em renovação das
embalagens e lay out das empresas.
Outra contribuição importante foi com relação ao esclarecimento dos empresários a
respeito de inovação que foi considerado baixo. Apesar desses empresários terem afirmado
que passaram pelas etapas iniciais que contemplam esclarecer e informar o que é inovação
e quais são as dimensões do Radar da Inovação, o seu conhecimento foi considerado
baixo. Os empresários tiveram dificuldades de esclarecer de forma segura o que entendia
sobre inovação ou se conheciam as dimensões da inovação, o que comprometeu o
andamento e a continuidade das melhorias dentro da empresa. Esta é uma área que precisa
de melhoria antes de iniciar o Projeto ALI 2.
Uma das evidências a que se chegou foi que as empresas em sua maioria não têm
meios de promover novas ideias. Elas são captadas normalmente em reuniões, mas mesmo
assim são poucas ideias novas. Outra evidência era que poucas empresas das entrevistadas
se propuseram a fazer os cursos recomendados, demonstrando baixa importância. Os
poucos que fizeram os cursos inclusive não implantaram as mudanças sugeridas no curso
na empresa.
102
Ademais, uma das principais contribuições deste trabalho é a constatação de que as
empresas tiveram dificuldades consideradas como barreiras externas de comunicação,
atenção, distância nos casos das empresas que eram em Toritama, o conhecimento a
respeito do projeto e de administração em geral com os agentes. Esses fatos dificultaram
muito a implantação das recomendações feitas pelos agentes ALI com base nas prévias
avaliações feitas das empresas.
As barreiras internas das empresas em relação ao projeto foram identificadas mais no
setor de Gastronomia com falta de recursos, necessidade de reformas no lay out , falta de
mão de obra
especializada. Os empresários explicaram que não implantavam as
recomendações pelos agentes porque nem lembravam do que foi recomendado,
demonstrando um nível de impacto interno muito baixo.
O fator mais relevante sobre o grau de implantação do Projeto ALI, contudo, é que o
setor de gastronomia teve melhor êxito no projeto. Os demais setores tiveram um grau
baixo de implantação, apesar de terem em alguns momentos demonstrado bastante
interesse, porém pouca continuidade.
No que diz respeito à opinião dos gestores sobre a atenção dada dos agentes para
com os empresários todos consideraram muito ruim, inclusive criticando a qualificação de
alguns agentes. As empresas consideradas com mais dificuldades no projeto acharam que o
tempo dedicado à consultoria foi muito pouco, sendo fator determinante para que não
houvesse continuidade no projeto na empresa.
Os achados mais relevantes com relação às práticas que mais influenciaram na
implementação da gestão da inovação são o conhecimento do empresário em relação ao
conceito do que é inovação e o maior envolvimento dos funcionários.
103
5.1. Sugestões de Pesquisas Futuras
A seguir são propostos alguns tópicos para pesquisas futuras:
 A percepção do papel dos empresários no sucesso da implantação de um modelo de
gestão da inovação;
 A importância da ambiência inovadora nas organizações no sucesso na implantação
do Projeto ALI.
 A influência da capacitação dos empresários na gestão da inovação nas pequenas
empresas.
 Estudo dos pontos críticos do Projeto ALI em outros setores.
5.2 Limitações da Pesquisa
A seguir são descritas as principais limitações desta pesquisa:
 Dificuldade de acesso com os empresários do Setor de Gastronomia;

Os empresários tinham no primeiro momento dificuldade de lembrar-se do projeto
devido ao tempo do término das atividades em algumas empresas.
 Baixo conhecimento do empresário a respeito de gestão da inovação e as dimensões
da inovação;
 Distância de alguns setores da capital, dificultando na infraestrutura necessária para
as
empresas,
como
por
exemplo:
acompanhamento no setor de confecção.
participação
dos
cursos
e
melhor
104
6. REFERÊNCIAS
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http://www.oei.es/salactsi/oslo2.pdf Acesso em: Ago/2011
_________. Shumpeter. Disponivel em: http://transcriptions.english.ucsb.edu site que
obteve o trecho do livro de Schumpeter Acesso em: 12/11/2011
107
7. APÊNDICES
Apêndice A1 : Quesitos de 1 a 7
108
Apêndice A2 : Quesitos de 8 a 16
109
Apêndice A3 : Quesitos de 17 a 22