XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
IMPORTÂNCIA E APLICAÇÃO ESTRATÉGICA DE CONHECIMENTO
NOS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS EM EMPRESA DO AGRONEGÓCIO –
O CASO DO GRUPO AMAGGI
EDIANE MÁRCIA LAZZARI ANGHINONI; ELERI HAMER.
FACSUL/CESUR, RONDONÓPOLIS, MT, BRASIL.
[email protected]
APRESENTAÇÃO ORAL
ADMINISTRAÇÃO RURAL E GESTÃO DO AGRONEGÓCIO
IMPORTÂNCIA E APLICAÇÃO ESTRATÉGICA DE CONHECIMENTO
NOS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS EM EMPRESA DO AGRONEGÓCIO –
O CASO DO GRUPO AMAGGI
Grupo de Pesquisa: Administração Rural e Gestão do Agronegócio
Resumo
O presente estudo discute aspectos dos ativos de conhecimento nos diferentes níveis
organizacionais e analisa a importância e a aplicação estratégica do conhecimento no Grupo
André Maggi, no ramo do agronegócio de Rondonópolis-MT e tem como pontos básicos:
identificar a percepção do conhecimento pelos integrantes; analisar a localização, o
compartilhamento e a disseminação do conhecimento nas empresas do grupo e verificar a
utilização do conhecimento como estratégia empresarial. Como metodologia, optou-se pelo
estudo de caso de base qualitativa e para análise foi utilizada a análise de conteúdo. Como
resultados constatou-se que a empresa reconhece o conhecimento como fator de
competitividade e verifica-se a utilização estratégica do conhecimento, embora de diferentes
maneiras, e implementa esse conhecimento quando na elaboração do planejamento
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
estratégico. É possível afirmar que existe a perfeita percepção sobre conceito de
conhecimento, o que é extremamente importante, e o modo mais intenso de conversão é a
combinação. Observou-se que alguns colaboradores detêm o conhecimento como forma de
proteção, o que pode interferir na aplicação do conhecimento; ou é encarado como estratégico
e, portanto devem ser resguardados como forma de competir no mercado. Na rotina da
empresa são usados instrumentos de comunicação como Internet, intranet e e-mail apontando
a ênfase na valorização da tecnologia em favor do conhecimento. Não se observou um projeto
de formalização do conhecimento, o que pode dificultar o treinamento de novos
colaboradores dentre outros problemas. Percebeu-se que a empresa utiliza o conhecimento,
mesmo não intencionalmente, para organizar-se no mercado competitivo a partir do modelo
das cinco forças de Porter, tornando-se a base na elaboração das estratégias empresariais e na
tomada de decisões.
Palavras-chave: Conhecimento,
Organizacionais.
Competitividade,
Estratégia,
Agronegócio,
Níveis
Abstract
The present study discuss knowledge in different organizational levels and analyze the
importance and the strategic application of knowledge in the André Maggi Group, an
agribusiness company in Rondonópolis-MT and has the objectives: to indentify the
comprehension of knowledge by company's integrants; to analyse the localization, sharing
and dissemination of the knowledge in companies of the group and to verify the use of
knowledge as an organizational strategy. As methodology, it was decided to make a
qualitative case study and for the analysis it was used the content analysis. The results
showed that the company recognize knowledge as a competitiveness factor and use the
knowledge as a strategy, although in different ways, and implement this knowledge in the
elaboration of its strategic planning. It is possible to affirm that there is a perfect perception
about knowledge's concept which is extremely important, and the most intense manner of
conversion is the adjustment. It was noticed that some co-workers retain the knowledge as a
way of protection what can interfere in knowledge's application; or as a strategy, that is
covered as a way to compete in market. In company quotidian the communication
instruments used are Internet, Intranet and e-mail that indicates the emphasis in the
technology valorization in benefit of knowledge. The process of knowledge's formalization
was not noticed which can turn difficult the training of new employees, causing other kind of
problems. The company use the knowledge, even though it is not intentional, to organize
itself in competitiveness market from the model of Porter's five forces, becoming the
elaboration's base of organizational strategies and decisionmaking.
Keywords: Knowledge, Competitiveness, Strategy, Agribusiness, Organizational Levels.
1 INTRODUÇÃO
As mudanças econômicas, tecnológicas, políticas e sociais, causaram uma intensa
transformação na composição de valores da sociedade. Nessa nova era, o conhecimento
passou a ter uma importância fundamental em todas as atividades econômicas,
transformando-se em seu principal recurso estratégico. O conhecimento é o recurso
econômico mais valioso para a competitividade das empresas, no qual o conhecimento das
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
pessoas, numa economia intensiva em conhecimento, adquire características de um bem
valioso, às vezes escasso, mas que idealmente deve ser compartilhado.
Desta forma, o conhecimento tem sido uma importante ferramenta para o sucesso das
organizações, considerando que a partir do domínio do saber é possível desenvolver
estratégias competitivas no cenário que a empresa esta inserida. Há que se destacar que a
gestão do conhecimento tem fomentado a competição no ambiente organizacional levando os
administradores a buscar estratégias para esse cenário globalizado.
Deste modo, as organizações, de um modo geral, precisam de informações pontuais e
conhecimentos personalizados para efetivamente ajudar na formulação das estratégias, nos
processos decisórios, enfim, em sua gestão empresarial, principalmente por estarem
enfrentando um mercado globalizado, dinâmico e altamente competitivo.
O conhecimento por sua vez, está ligado à ação, às habilidades, às competências da
empresa, pelo qual permite identificar cenários futuros, reconhecer padrões de
comportamento, prever e classificar uma determinada situação no ambiente interno ou externo
da organização, auxiliando na leitura de tendências futuras. Cabe a organização criar um
ambiente de compartilhamento, disseminação e utilização deste conhecimento estratégico, que
lhe proporcionará uma vantagem competitiva sustentável.
O presente artigo caracteriza-se como um estudo de caso, de cunho qualitativo
complementado por dados quantitativos, com o objetivo de verificar e analisar a importância e
aplicação do conhecimento como elemento fundamental das estratégias empresariais, sob a
perspectiva dos integrantes que compõem os níveis estratégico, tático e operacional da
empresa, sendo fundamentado pelos conceitos de conhecimento, competitividade, estratégia e
gestão.
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Conhecimento Como Fator Estratégico e Competitivo
A globalização e a competitividade são termos intimamente ligados ao
agronegócio, em se tratando de fenômenos irreversíveis, decorrentes do forte aumento
no intercâmbio mundial de conhecimentos, mercadorias, serviços, tecnologias,
informações e capitais entre outros. Assim para Jank e Nassar (2000, p. 141), “a
competitividade pode ser definida como a capacidade sustentável de sobreviver e, de
preferência, crescer nos mercados concorrentes ou novos mercados”.
Diante desta realidade de transformações constantes e rápidas, o conhecimento torna-se
fator importante também e inclusive no cenário do agronegócio. Assim, o conceito de
agronegócio para Duarte e Castro (2004, p. 32), é “uma maneira de perceber a dinâmica da
produção desde a fabricação dos insumos até o consumo de determinado produto, um
complexo que envolve a dinâmica e o relacionamento de vários setores”.
Desta forma, as empresas do agronegócio devem ter o conhecimento como base
fundamental de planejamento e ação, como estratégia de atração e manutenção das
atividades produtivas com maior capacidade de administração e competitividade. Para
Neves (2005, p. 59), “torna-se importante elaborar um planejamento estratégico com
horizonte de uma década, focando as cadeias produtivas escolhidas”.
Vale lembrar, que há constância nas transformações, com inovações ligadas a tecnologias,
biotecnologias, entre outras, revoluciona as formas de comunicação, transportes e produção,
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
encurta distâncias, aproxima mercados, enfim, de modo específico, exige mudanças nas
formas de relacionamento entre os agentes nas diversas cadeias produtivas. As organizações
têm procurado implantar ferramentas e instrumentos administrativos buscando a melhora nos
resultados e gerar maior competitividade, haja vista que os métodos de produção de lucros e
riquezas concentram-se no uso, controle e domínio da informação e do conhecimento.
Nesta sociedade, o conhecimento pode ser chamado de capital intelectual, e definido
como a soma de experiência, talentos e conhecimentos dos indivíduos. Assim, conhecimento,
para Oliveira Jr (2001, p. 132), é “[...] o conjunto de crenças mantidas por um individuo
acerca das relações causais entre fenômenos” e o conhecimento organizacional é considerado
como “[...] o conjunto compartilhado de crenças sobre relações causais mantidas por
indivíduos dentro de um grupo”.
Neste sentido, Sveiby (1998) apoiado nos conceitos de Michael Polanyi e Ludwig
Wittgenstein define conhecimento como ‘uma capacidade de agir’, pois a capacidade de uma
pessoa agir continuamente é criada por um processo de saber, assim a capacidade é
contextual, pois o conhecimento não pode ser separado de seu contexto. Para Davenport e
Prusak (1998, p. 1), “conhecimento não é dado nem informação, embora esteja relacionado
com ambos e as diferenças entre esses termos sejam normalmente uma questão de grau”.
Com o crescente aumento da literatura acerca do tema, é comum haver certa confusão
com as palavras: informação e conhecimento que acabam sendo usadas como sinônimos,
porém são distintas. Assim, informação é um conjunto de dados com um determinado
significado para o sistema e o conhecimento é a informação que, devidamente tratada, muda o
comportamento do sistema.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) a informação é um meio material necessário para
extrair e construir o conhecimento, constituindo-se em fluxo de mensagens. Portanto, o
conhecimento é criado por um fluxo de informações, porém amarrado nas crenças e
compromissos de seu detentor e está diretamente relacionada à ação humana: é sempre
conhecimento com algum fim.
Para Sveiby (1998) na teoria da informação e na ciência da computação tem dois
fenômenos distintos: a informação, em forma de números, símbolos, fotos ou palavras
exibidas em uma tela, e o conhecimento, que é o que a informação passa a ser depois de
interpretada. O autor reconhece a noção radical de que “a informação é desprovida de
significado e vale pouco”, acrescentando que o valor não está na informação armazenada, mas
na criação do conhecimento de que ela pode fazer parte.
Assim, na discussão sobre conhecimento, é importante conceituar e apresentar as
diferenças entre dados, informação e conhecimento. Para Silva, Soffner e Pinhão (2004),
dados, informação e conhecimento não são sinônimos, pois dados são o registro estruturado
do que aconteceu na organização, não envolvem juízos de valor ou interpretações para a
tomada de decisões. A informação, por sua vez, tem significado, é um conjunto de dados
agrupados e devidamente processados que visa o alcance de um determinado objetivo. O
conhecimento, quem o detém são as pessoas e sua criação deriva das experiências, sucessos e
fracassos dos indivíduos, grupos e organizações no qual o conhecimento é utilizado para a
tomada de decisões.
Nonaka e Takeuchi (1997) adotam a definição filosófica do conhecimento como “crença,
verdadeira e justificada”. Para os autores, a distinção e semelhança entre conhecimento e
informação são: “Primeira, o conhecimento ao contrário da informação, diz respeito a crenças
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
e compromissos. Segunda, o conhecimento ao contrário da informação está relacionado à
ação. É sempre o conhecimento ‘com algum fim’. E terceira, o conhecimento, como a
informação, diz respeito ao significado. É específico ao contexto e relacional” (p. 63).
Os autores concluem afirmando, que “a informação é um fluxo de mensagens, enquanto o
conhecimento é criado por esse próprio fluxo de informação, ancorados nas crenças e
compromissos de seu detentor”. Assim, “a informação é um meio ou material necessário para
extrair e construir o conhecimento”. E “o conhecimento está essencialmente relacionado com
a ação humana” (p. 64).
Existem diferentes tipos de conhecimento, e podem ser classificados em: conhecimento
explícito e conhecimento tácito. Conhecimento explícito é aquele que está registrado e pode
ser facilmente processado, armazenado e transmitido, é encontrado em relatórios, livros,
banco de dados e palestras. É o conhecimento que foi tácito e ao ser explicitado é
compartilhado com todos os funcionários da instituição. O conhecimento tácito é aquele que
está na “mente das pessoas”, as experiências e insights.
Teixeira Filho (2001, p. 23) afirma que o conhecimento tácito “é aquele que as pessoas
possuem, mas não está descrito em nenhum lugar, residindo apenas em suas cabeças” e, o
“conhecimento explícito é aquele que está registrado de alguma forma e, assim, disponível
para as demais pessoas”. Para Spender (2001, p. 31), “[...] conhecimento tácito é um termo
complexo usado para identificar o conhecimento que não pode ser armazenado na forma
inanimada e, assim, transportado ou comercializado”.
Assim, na sociedade industrial, quanto mais se consome uma determinada matéria prima,
menos ela estará disponível. Nos paradigmas da sociedade do conhecimento a tendência é que
este processo seja diferente. Quando se extrai o conhecimento de dentro das pessoas, elas não
o perdem, pelo contrário, aumentam seu conhecimento, por interagir com outras pessoas. “Ao
contrário dos recursos físicos, o conhecimento cresce quando é compartilhado” (SVEIBY,
1998, p. 33).
Neste contexto, o conhecimento tem vantagem sustentável, pois gera retornos crescentes e
contínuos. Ao contrário dos ativos materiais, que diminuem à medida que são usados, os
ativos do conhecimento aumentam com o uso: idéias geram novas idéias e o conhecimento
compartilhado permanece com o doador ao mesmo tempo em que enriquece o recebedor
(DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Assim, em análise e observando a importância da competitividade, se esta for aliada ao
conhecimento pode ser uma grande estratégia para que as empresas ampliem-se no mercado.
Terra (2001) afirma que, o conhecimento em suas várias formas, é um fator determinante para
a competitividade das empresas e dos países, onde a gestão pró-ativa do conhecimento
assume um papel importante.
Na concepção de Leite e Silva (2004), incorporar o conhecimento ao processo estratégico
requer destacá-lo como capaz de auxiliar a remover gaps para obter melhores patamares de
desempenho, seguido do estabelecimento das possibilidades que levarão a criação e
desenvolvimento do conhecimento organizacional. Entretanto, a estratégia orientada para o
conhecimento focaliza o potencial humano para o alcance dos objetivos organizacionais.
É importante salientar que o conceito de estratégia está intimamente ligado aos conceitos
de missão, alvo, competência, competitividade, determinação e coragem para assumir riscos
independentes da economia e da cultura. Assim, a ação estratégica não deve ser considerada
como uma forma científica de prever ou enfrentar situações. A estratégia é uma arte, uma
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
ação essencialmente criadora pela qual se empregam recursos disponíveis para gerar ou
utilizar condições que sejam compatíveis e favoráveis para o alcance de metas específicas.
O poder de competitividade de uma empresa depende principalmente de sua capacidade
de perceber a si mesma e ao mercado em que atua. Planejar adequadamente um
posicionamento que leve em conta às forças competitivas pode ser a diferença entre aquelas
empresas que crescem ou se perpetuam no mercado e aquelas que perecem. Porter (1996) em
seu modelo de ambiente competitivo envolve organizações específicas com as quais a
organização em questão interage onde são incluídos neste ambiente cinco forças: os
concorrentes atuais, a ameaça de novos entrantes, a ameaça de substitutos, os fornecedores e
consumidores.
Entretanto, a estratégia orientada para o conhecimento focaliza o potencial humano para o
alcance dos objetivos organizacionais. Segundo Sveiby (1998), a estratégia do conhecimento
é muito competitiva, difícil de ser copiada e pode oferecer novas oportunidades de negócios.
Quando descreve a estratégia, Porter (1989, p. 15) a apresenta como "uma fórmula ampla para
o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser suas metas quais as políticas
necessárias para levarem-se a cabo estas metas". Já Oliveira (2000, p. 11) chama a atenção do
conhecimento para o processo decisório estratégico quando conceitua a disciplina da
estratégia como sendo "um conjunto de decisões formuladas com o objetivo de orientar o
posicionamento da empresa no ambiente".
É importante salientar que o conceito de estratégia está intimamente ligado aos conceitos
de missão, alvo, competência, competitividade, determinação e coragem para assumir riscos
independentes da economia e da cultura. Assim, a ação estratégica não deve ser considerada
como uma forma científica de prever ou enfrentar situações. Um bom posicionamento
estratégico contribui para um desempenho coerente durante longos períodos. Nenhuma
empresa pode ousar entrar no mercado competitivo sem uma definição clara de como se
posicionar no seu setor, ou seja, sem ter uma estratégia. Desta forma, para Oliveira Júnior
(2001, p. 324), estratégia é o “caminho, maneira ou ação formulada e adequada para alcançar,
preferencialmente, de maneira diferenciada, os objetivos e desafios estabelecidos, no melhor
posicionamento da empresa perante o ambiente”.
Portanto, as empresas inseridas no cenário do agronegócio onde as transformações
também são rápidas e constantes, têm o imperativo de aperfeiçoar o seu desempenho
preocupando-se com estratégias de gerenciamento para manterem-se ou tornarem-se mais
competitivas. Todavia é necessária aplicação intensiva do conhecimento juntamente com a
participação pró-ativa dos lideres e uma visão generalizada da empresa em relação aos
ambientes em que atua. Na percepção de Anghinoni e Hamer (2005, p. 2), “no contexto atual
cresce em importância a construção das vantagens competitivas, que por sua vez estabelecem
uma relação com a produtividade no uso destes fatores de produção, mas principalmente
através da tecnologia e da inovação”, ao invés das vantagens comparativas anteriormente
muito valorizadas.
Desta forma, com a crescente internacionalização dos mercados e das economias têm-se
produzido efeitos surpreendentes em muitos âmbitos, como o acirramento da concorrência e a
necessidade de se perseguir vantagens competitivas sustentáveis. Neste contexto, o mercado
interno também é ”profundamente afetado pela concorrência de produtos importados e pelo
movimento de entrada e de novas empresas multinacionais, fusões, aquisições e alianças
estratégicas em geral” (JANK ; NASSAR, 2000, p. 142).
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
Por outro lado, há de se salientar que a adoção do planejamento estratégico requer,
normalmente, uma mudança significativa na filosofia e na prática gerencial da maioria das
empresas. Assim, cabe a alta direção à responsabilidade de definir e pôr em prática todo o
processo de planejamento global da empresa.
2.2 Gestão Estratégica do Conhecimento
Para que o conhecimento seja de fato instrumento para obtenção de riquezas, é necessário
que o mesmo seja gerenciado e em seguida, compartilhado entre todos os membros da
organização. Desta forma, a gestão do conhecimento tem por finalidade gerir o conhecimento
dos processos de negócio da empresa, buscando promover o desenvolvimento constante
através do uso do seu capital humano, aumentando continuamente a competência
organizacional. Assim para Murray (1996), gestão do conhecimento é a estratégia que
transforma os bens intelectuais das organizações, as informações e o talento dos membros, em
maior produtividade, novo valor e aumento da competitividade.
Para Silva, Soffner & Pinhão (2004, p. 177), “[...] gestão do conhecimento é o conjunto
de processos e meios para se criar, utilizar e disseminar o conhecimento dentro de uma
organização”. Segundo os autores, a gestão do conhecimento “[...] permite a criação, a
comunicação e a aplicação do conhecimento de todos os tipos, com a finalidade de se atingir
metas e objetivos traçados para a organização”. Na gestão do conhecimento a ênfase está nas
pessoas, nos processos e na incorporação de novas tecnologias.
Portanto, a gestão do conhecimento envolve gerir o conhecimento dos processos de
negócio da empresa, buscando promover a melhora constante dos mesmos através da
utilização do seu capital humano e estrutural, aumentando continuamente a competência
organizacional. Neste sentido, para Leite e Silva (2004), é importante que a gestão do
conhecimento se constitua num processo contínuo nas organizações. Processo este, que
envolva as ações que determinem os conhecimentos de acordo com a estratégia, que
identifiquem os conhecimentos disponíveis, que desenvolvam e compartilhem conhecimento
e que apliquem e avaliem o valor deste conhecimento ao negócio.
As empresas de modo geral, possuem dificuldades de identificar e armazenar os ativos de
conhecimento. Assim, para Spender (2001) o conhecimento é um ativo fluido, mas necessita
de gerenciamento, porém não pode ser gerenciado antes de ser identificado, no qual existe a
possibilidade dos gerentes terem em suas mãos a organização como um feixe de ativos do
conhecimento, se estes forem identificados, valorizados e custeados. Já para Terra (2001) as
empresas que focam sua gestão na criação, aquisição e compartilhamento do conhecimento
têm maiores possibilidades de alcançar bons resultados. Para o autor, gestão do conhecimento
não é meramente uma coletânea de projetos, mas uma nova forma de entender os desafios
empresariais das organizações.
Desta forma, o ideal para as empresas é criar sistematicamente novos conhecimentos,
disseminando-os por toda a organização, e rapidamente incorporá-los a novas tecnologias e
produtos. Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que a criação do conhecimento deve ser
entendida como um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento criado por
indivíduos. Argumentam que o conhecimento é criado por meio da interação entre o
conhecimento tácito e conhecimento explícito. A interação entre as duas formas de
conhecimento resulta em quatro processos da conversão do conhecimento:
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
Socialização - tácito para tácito – “um processo de compartilhamento de experiências e, a
partir daí, da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades técnicas
compartilhadas” (NONAKA ; TAKEUCHI, 1997, p. 69).
Externalização - tácito para explícito – “processo de criação do conhecimento perfeito, na
medida em que o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de metáfora,
analogias, conceitos, hipóteses e modelos” (NONAKA ; TAKEUCHI, 1997, p. 71).
Combinação - explícito para explícito – “processo de sistematização de conceitos em um
sistema de conhecimento. Esse modo de conversão do conhecimento envolve a combinação
de conjuntos diferentes de conhecimento explícito” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 75).
Internalização - explícito para tácito – “ processos de incorporação do conhecimento
explícito no conhecimento tácito” (NONAKA ; TAKEUCHI, 1997, p. 77).
As organizações que aprendem, reconhecem que o valor do conhecimento raramente é
criado e compartilhado por acaso. São necessários mecanismos conscientes, que devem ser
colocados em ação para adquiri-lo, e uma força considerável deve ser dedicada para
disseminá-lo e impulsioná-lo, no qual, os integrantes das organizações, independente da sua
posição, precisam colaborar com idéias, com criatividade e inovação, ter uma postura de
aprendizagem contínua, pois as organizações aprendem através dos seus indivíduos, onde o
ambiente comunicativo irá proporcionar a interação entre os indivíduos possibilitando a troca
de experiências e conhecimento.
Garvin (2000) destaca que no processo de aprendizagem, pensar de um modo novo é
fundamental para romper os bloqueios à aprendizagem, assim como considerar que o
processamento de informação é um dos mecanismos pelo qual se efetiva a aprendizagem.
Para o autor, a criação de um ambiente favorável; a abertura de fronteiras e o estímulo ao
intercâmbio de idéias auxiliam na promoção da aprendizagem.
Conforme Senge (1990), as organizações de aprendizagem são aquelas nas quais as
pessoas ampliam ininterruptamente sua capacidade de criar os resultados que realmente
desejam, onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, onde a aspiração coletiva é
libertada e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo. Esse entendimento
é percebido como uma alternativa possível para as organizações, já que, todos os serem
humanos são eternos aprendizes. Para que essa concepção se consolide, Senge (1990)
enumerou cinco disciplinas básicas necessárias: domínio pessoal; modelos mentais; objetivo
comum; aprendizado em grupo e raciocínio sistêmico.
Assim, as empresas que se constituírem como organizações de aprendizagem e que
conseguirem descobrir como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em
todos os níveis da organização, alcançará maior sucesso. No entanto, é necessário que a
organização tenha um modelo de gestão, para que seus recursos sejam bem utilizados, e
conseqüentemente aumente sua produtividade e competitividade. Na concepção de Angeloni
e Dazzi (2004), as organizações expostas a uma competição cada vez mais acirrada, que
compreenderem as interações que acontecem tanto nos processos de desenvolvimento, como
nos processos de gestão do conhecimento organizacional, dominarão diferenciais que irão
lhes conferir capacidade de intervenção em ambientes economicamente e socialmente
complexos.
Desta forma, Sveiby (1998) afirma que em grande parte, a competência depende do
ambiente, especialmente para os componentes empíricos da rede social das competências
formadas por cinco elementos reciprocamente dependentes: conhecimento explícito,
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
habilidade, experiência, julgamento de valor e rede social. Já para Angeloni (2002), no
modelo de organizações do conhecimento, é indispensável trabalhar as seguintes variáveis
que possibilite o indivíduo navegar nas ondas do cérebro: trabalhar os modelos mentais;
procurar a aprendizagem contínua; criatividade e inovação; intuição e partilha de informação
e conhecimento.
A empresa deve abrir os canais de comunicação, criando um ambiente onde exista
incentivos para as pessoas experimentarem novidades, sentirem-se estimuladas a correr riscos,
participarem de programas de manifestação da criatividade; enfim, envolverem-se com o
aprendizado, que representa a essência da mudança.
Cavalcanti et al (2001, p.50) afirmam que “longe de ser um modismo, a gestão do
conhecimento é, ao contrário, uma absoluta necessidade das organizações que desejam ter
sucesso no século XXI”. Desta forma, quando a gestão estratégica do conhecimento for
reconhecida como parte da estratégia empresarial, criar-se-á nas organizações um processo de
gestão voltado ao conhecimento. Assim, aprender refere-se não só a incorporar informações,
mas, à construção da capacidade de criar e romper formas rotineiras de pensar e agir.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este artigo tem por objetivo verificar e analisar a importância e aplicação do
conhecimento como fator fundamental das estratégias empresariais, sob a perspectiva dos
integrantes que compõem o nível estratégico, tático e operacional. Assim, estabeleceu-se
como pontos básicos da pesquisa: Identificar a percepção do conhecimento pelos integrantes;
analisar a localização, o compartilhamento e a disseminação do conhecimento na empresa e
verificar a utilização do conhecimento como estratégia empresarial.
Para tanto foi realizado um estudo de caso de caráter qualitativo, complementado por
dados quantitativos em uma empresa do agronegócio cujo escritório central está localizado
em Rondonópolis. A empresa objeto da pesquisa foi o Grupo André Maggi, fundada no
Paraná em 1977, a qual acompanhou a migração dos grãos para o Centro-Oeste e está sediada
em Rondonópolis-MT, possuindo ramificações em mais de trinta cidades de cinco diferentes
Estados. É composto pelas empresas: Amaggi Exportação e Importação Ltda, Maggi Energia
Ltda, Hermasa Navegação da Amazônia e Divisão Agro; sendo que o Grupo atua na área de
originação e comercialização de grãos, energia, transporte fluvial, produção agrícola,
sementes de soja, fertilizantes e processamento de soja.
Possui em torno de 2.513 (dois mil quinhentos e treze) funcionários permanentes e chega
a 3.500 (três mil e quinhentos) funcionários sazonais, sendo que 235 (duzentos trinta e cinco)
possuem nível superior e 93 (noventa e três) estão cursando uma faculdade. Todos os
funcionários passaram por algum programa de treinamento em 2006, além de desenvolverem
um programa de trainee voltado a pessoas que já trabalham no grupo. O faturamento em 2006
foi em torno de US$ 750 milhões, o que é bastante significativo em um cenário de taxa de
câmbio baixa e preços em queda, totalmente desfavoráveis às exportações agrícolas.
Para a coleta de dados neste estudo utilizaram-se entrevistas semi-estruturadas, com
roteiros previamente definidos, guiados por uma relação de pontos de interesse, associado a
um questionário com perguntas fechadas. O roteiro das entrevistas era composto por 20
questões, e os questionários por 20 questões, desenvolvidas com a finalidade de responder os
objetivos propostos. Anteriormente à utilização dos instrumentos de pesquisa foi realizada
uma sondagem, com o propósito de aferir e adequá-los aos propósitos da pesquisa.
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
Para a escolha dos elementos da amostra utilizou a técnica qualitativa da amostragem por
acessibilidade (GIL, 1996). Foi fornecida por um dos gestores da empresa, uma lista formada
de dez nomes, dentre os quais seria possível à realização das entrevistas. Assim, depois de
efetuados os contatos realizaram-se as entrevistas com os dez nomes indicados pela empresa
formando a amostra deste estudo.
Para a análise de dados foi utilizada análise de conteúdo, complementada pelas
informações disponíveis nos questionários, associando o uso do conhecimento com a prática
encontrada na empresa pesquisada.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Após análise de conteúdo das entrevistas semi-estruturadas, aplicadas aos integrantes dos
diferentes níveis organizacionais da empresa pesquisada, e informações obtidas do
questionário, percebeu-se que o conceito de conhecimento pela ótica dos entrevistados,
aponta vários elementos citados pelos autores estudados como um conjunto de informação,
experiência, vivência e ação.
A seguir, apresenta-se um resumo da análise e discussão dos resultados da pesquisa,
conforme quadro 1, o que facilitará um acompanhamento da discussão dos resultados.
QUADRO 1 - Quadro síntese da análise dos dados
Objetivos
Informações obtidas das entrevistas
Nível Estratégico
•
•
•
•
•
•
Percepção do conhecimento
pelos integrantes
•
•
•
•
•
•
•
•
Conhecimento é a junção de experiência, vivência, interação e estudo.
É crucial, é primordial.
Percebido como descobertas e ocorrem através de busca de alternativas, para
simplificar procedimentos e com erros e acertos.
A reação da descoberta é pró-ativa.
A empresa aprende com planejamento, com o dia-a-dia, com o conhecimento
interno e externo.
Percebido como inovação, fator competitivo e estratégico.
Fator que define as estratégias.
Nível Tático
Conhecimento é o somatório de informação, experiência, aprendizado, estudo,
erros e acertos do dia-a-dia.
É fundamental.
Percebido como descobertas e ocorrem através da inovação.
A reação da descoberta é incentivada para tornar aquela atitude uma prática.
A empresa aprende com a experiência, as atividades, aporte de conhecimento,
cursos e treinamentos.
Percebido como inovação, vantagem competitiva, estratégia, e fundamental para
a tomada de decisão.
Fator que proporciona agilidade ao negócio, um diferencial.
Nível Operacional
•
•
Conhecimento é aprendizado, informação, experiência e vivência.
Fundamental, importantíssimo.
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Localização, compartilhamento e
disseminação do conhecimento na empresa.
•
•
•
•
•
•
•
•
Percebido parcialmente como descobertas.
A reação da descoberta é recebida com incentivo.
A empresa aprende investindo em novos conhecimentos, trocando informações,
experimentando, através de cursos, consultorias e palestras.
Percebido como inovação, vantagem competitiva e melhoria dos resultados.
Fator fundamental é o diferencial do profissional e da empresa.
Nível Estratégico
Localizado nas pessoas.
Compartilhamento na empresa ocorre basicamente de forma hierárquica.
O compartilhamento depende da personalidade de cada pessoa.
Se houver o hábito de compartilhar se terá uma melhoria contínua.
As pessoas se disporiam a compartilhar para referendar aquilo que tem dentro
delas, porque faz parte da cultura humana.
Os registros das reuniões são feitos em atas.
São transmitidos e disseminados em reuniões formais semanais, mensais e
anuais com os envolvidos, através de e-mail, internet, intranet, e informalmente.
Nível Tático
Localizado nas pessoas, o conhecimento estratégico do Grupo está no nível de
diretoria.
Compartilhamento na empresa ocorre em reuniões de diretoria em que os
gestores são incentivados a estimular o compartilhamento com a equipe.
O compartilhamento entre os integrantes depende da cultura.
Se fosse compartilhado mudaria o clima organizacional.
As pessoas se disporiam a compartilhar conforme o conhecimento. Se for
estratégico, irá reter.
Os registros das reuniões, uma parte é feito em ata, mas a maioria é feita em
uma agenda pessoal.
São transmitidos e disseminados através de intranet, boletins internos, e-mail e
em reuniões semanais com a equipe, mas é necessário estimular mais essa
prática.
Nível Operacional
•
•
•
•
•
•
•
Localizado em todos os setores, o planejamento estratégico, que é um
conhecimento corporativo está somente na diretoria.
Compartilhamento na empresa ocorre em reuniões, palestras, Internet,
informalmente e por conveniência.
O compartilhamento entre os integrantes depende das pessoas.
Se for compartilhado, melhoraria o desempenho do grupo, porém alguns
conhecimentos estratégicos, não há a necessidade de todo o grupo conhecer.
As pessoas se disporiam a compartilhar porque ninguém faz nada sozinho.
Os registros são feitos parcialmente, são feitas anotações informais, mas nas
reuniões da alta diretoria são feitas atas.
São transmitidos e disseminados através de reuniões, treinamentos, internet,
intranet, e-mail. Conhecimentos específicos são repassados hierarquicamente e
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
de forma isolada para alguns grupos que estão atuando no processo.
Nível Estratégico
•
•
•
•
Utilização do conhecimento
como estratégia empresarial
•
•
•
•
•
•
Consideram conhecimento poder, um dos maiores tesouros.
O conhecimento é usado para aumentar a competitividade e na formulação de
estratégias global.
Percebem que é usado nas estratégias empresariais, no planejamento e para
definir os rumos da companhia.
A resistência a mudanças a maior é dificuldade de se implementar novos
procedimentos, levando-se em consideração a cultura.
Diferencial na empresa é o conhecimento na área de atuação, no negócio
principal, em conhecer bem o interior da Brasil, na logística, na produção, na
comercialização e principalmente no planejamento.
Nível Tático
A maioria considera conhecimento poder, mas depende das circunstâncias.
O conhecimento é o fator fundamental para aumentar a competitividade, é o
diferencial.
Usado como recurso para criar estratégias, no planejamento estratégico. É o que
define a competitividade.
Resistência a mudanças é a maior dificuldade de se implementar novos
procedimentos.
Diferencial da empresa é o conhecimento no negócio, na logística, na
comercialização e o acompanhamento das novas tendências.
Nível Operacional
•
•
•
•
•
Alguns consideram conhecimento poder.
Conhecimento usado para aumentar a competitividade tem que ser estratégico.
Usado como recurso nas estratégias empresariais, para agilizar a comunicação e
tomar decisões.
As maiores dificuldades de implementar novos procedimentos é a falta de
comprometimento e a resistência a mudanças .
Diferencial da empresa é o conhecimento em relação ao mercado exterior, nas
relações internacionais, na exportação e no conhecimento estratégico.
No grupo pesquisado, verificou-se que nos três níveis organizacionais os integrantes
possuem uma boa conceituação de conhecimento, onde afirmam que “é um conjunto de
fatores como informações, estudo que se aprende na teoria, experiência, atitude, ação, dia-adia, erros e acertos por empresas, por concorrentes ou por outros executivos, isso eu entendo
que é conhecimento de um indivíduo ou de uma organização”.
No que diz respeito à percepção dos entrevistados sobre a importância e geração do
conhecimento, verificou-se que os conceitos apresentados abordam alguns dos elementos
citados pelos autores estudados, e passa tanto pela aquisição externa de conhecimentos quanto
pelo desenvolvimento interno. O conhecimento é considerado pelos entrevistados como o
principal fator da empresa; significado de sua existência.
Neste contexto, o que parece conferir às organizações vantagem competitiva é sua
capacidade de, ininterruptamente, se reinventarem, de desenvolverem suas competências
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
essenciais, de tentarem novas idéias e de estarem sempre buscando novos desafios. Sendo
assim, essas organizações enfrentam a necessidade de desenvolver novas estratégias, que
tenham como objetivo agregar valor aos seus produtos e serviços, processos e sistemas,
através da captação, sistematização e manutenção de seus ativos intangíveis, e mais
especificamente o conhecimento (ANGELONI, 2002).
Da mesma forma constatou-se que todos os entrevistados percebem o conhecimento como
primordial para a atividade em que atuam, no qual o conhecimento adquirido ao longo dos
anos é fundamental para a organização como foi relatado que “é muito importante para a
sobrevivência da empresa[...] em todas as formas o conhecimento é primordial”.
No que tange respeito à descoberta de novas técnicas ou métodos, os integrantes
declararam que ocorre pela busca de novas alternativas para racionalizar o serviço, simplificar
procedimentos, conforme relatos: “dentro de uma empresa você está sempre buscando
alternativas [...] que melhore o trabalho das pessoas, que melhore teu próprio trabalho”.
Assim, quando um colega utiliza um novo procedimento ou faz uma nova descoberta a reação
é pró-ativa, no qual procuram incentivar, motivar, de acordo com depoimento do tipo “vejo de
uma forma positiva, pelo fato dele ter tido uma massa crítica naquilo que vinha fazendo e com
isso faz um upgrade naquilo que estava desempenhando, pois isso é um fator de grande
sucesso na questão da gestão do conhecimento”. Vale ressaltar que alguns integrantes
revelaram que procuram entender, discutir e compartilhar este novo conhecimento.
Contudo, os entrevistados declararam que se descobrissem algo novo na sua atividade, a
maioria compartilharia primeiramente com as pessoas mais próximas, com a equipe, no qual
discutiriam se esse algo novo realmente agrega valor, como citado que “eu penso que deveria
dividir com pessoas que tem o conhecimento um pouco maior que o meu, pra fazer uma boa
crítica [...], e verificar se realmente agrega valor para companhia ou pra aquilo que eu estou
realmente pensando implementar”.
Na opinião dos entrevistados, a empresa mais aprende com planejamento, com o
conhecimento dos colaboradores, com o mercado, com os pares, competidores, dia-a-dia, com
os erros e acertos, com o aporte de conhecimentos internos e externos, trocando informações,
além de cursos, treinamentos, palestras e pela mídia. Vale salientar que foi citada,
predominantemente no nível tático, a necessidade de filtrar as informações, de selecionar o
que realmente pode ser útil para a empresa.
Ressalte-se, que um problema gerado pelo avanço da tecnologia da informação nas
empresas é a sobrecarga. Sveiby (1998) adverte que o acréscimo de informação tende a
confundir em vez de esclarecer. Para Davenport (1998), os gerentes precisam criar estratégias
quanto aos tipos de informações que devem ser focalizadas para auxiliar a empresa a alcançar
seus objetivos.
No que diz respeito à percepção do conhecimento como fonte de inovação, criação de
estratégias e vantagem competitiva, os integrantes percebem e reconhecem sua importância,
no qual manter esses fatores é uma questão de competitividade e de sobrevivência, pois
revelam que o conhecimento é essencial para a elaboração do planejamento, e que a
capacidade e o conhecimento das pessoas são muito importantes para enfrentar situações que
muitas vezes não foram planejadas. Depoimento como “o conhecimento é um fator
determinante, como um divisor de águas nas estratégias das organizações” ou “o
conhecimento das pessoas é muito importante pra você enfrentar aquilo que muitas vezes não
foi planejado”, é um indício dessa realidade.
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
O conhecimento é considerado pelo grupo entrevistado, como o fator de produção mais
importante da empresa, como uma ferramenta que dá subsídios, como um diferencial, no qual
o ideal é registrar esses conhecimentos ao longo do tempo, para que as futuras gerações de
gestores possam usufruir os mesmos. Fleury e Fleury (2000) apontam à importância da
construção da memória organizacional que se refere ao processo de armazenagem de
informações com base na história organizacional e deve incluir todas as experiências, tanto as
bem sucedidas quanto as mal sucedidas. Essas informações podem auxiliar a aprendizagem e
a tomada de decisões.
Outro aspecto relevante citado, é que o conhecimento adquire-se ao longo do tempo, por
acúmulo, ou pela busca de conhecimentos externos, conforme discurso que “o Grupo André
Maggi, tem conhecimento muito grande no business, no negócio, na produção agrícola, na
parte de trade, e a curto espaço de tempo em logística, no caso a navegação, [...] não tinha o
conhecimento muito grande na parte de fábrica, então com a construção dessas fábricas, teve
que buscar conhecimento externo, por pessoas, por diretores, por técnicos que conhecem o
processo de crushing, de esmagamento”.
Quanto à localização de conhecimento na empresa, o nível estratégico considera que
esteja nas pessoas, no planejamento estratégico, nas estratégias e na execução das mesmas.
Por outro lado, os demais níveis consideram que o conhecimento localiza-se em todos os
departamentos, em todos os setores, na vivência e na experiência das pessoas, porém o
conhecimento estratégico da empresa encontra-se bastante restrito na diretoria, gerando
depoimento como “o conhecimento estratégico da organização está no nível de diretoria neste
momento”.
O compartilhamento de conhecimento ocorre basicamente de forma hierárquica, através
de reuniões, de treinamentos conforme depoimento que “se a gente está treinando, está
uniformizando o conhecimento dos colaboradores”. Entretanto, os entrevistados do nível
operacional acreditam que o compartilhamento de conhecimento na empresa ocorre por
conveniência, por necessidade, e não simplesmente para difundir o conhecimento pra todos,
são compartilhamentos pontuais e isolados. Para Sveby (1998, p. 17) “uma idéia ou
habilidade compartilhada com alguém não se perde, e sim se multiplica por dois”.
Vale ressaltar que a empresa está iniciando um processo de gestão diferenciada, em que
os gestores são incentivados a compartilharem com suas equipes, para que esses
conhecimentos sejam difundidos por todos os níveis e não fiquem apenas centralizados no
corporativo do grupo. Igualmente, os departamentos são estimulados a compartilharem entre
si, seja através de reuniões, internet, intranet ou e-mail. Desta forma, na opinião de Davenport
e Prusak (1998), a tecnologia deve ser tratada de maneira integrada, orientada para o ser
humano e suas necessidades, com o objetivo de criar um ambiente do conhecimento
dinâmico.
A empresa possui ainda um programa de treinamento subsidiado, em que participa do
processo de crescimento intelectual e cultural das pessoas, contribuindo com um percentual
financeiro, a fim de facilitar o ingresso às universidades e viabilizar a aquisição de
conhecimentos e técnicas que posteriormente serão utilizados na empresa. Na opinião de
Davenport (1998, p. 129), “a cultura mais positiva valoriza e premia o ensino, bem como
todas as outras formas de educar que ofereçam a transmissão, em longo prazo, do
conhecimento”.
Os entrevistados reconhecem que o compartilhamento de conhecimento depende da
cultura, da personalidade das pessoas, no qual revelam que muitas pessoas retêm o
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
conhecimento, até mesmo por insegurança, e que a empresa é um tanto vulnerável neste
aspecto. Porém existem pessoas que tem o hábito de compartilhar e reconhecem sua
importância, como relato que “eu aprendi muito cedo que compartilhar conhecimento fazia
bem pra carreira das pessoas, e quanto mais pessoas bem treinadas e competentes, maiores as
chances de se vencer”.
Deste ponto de vista, o compartilhamento do conhecimento, tanto por práticas formais e
informais, é importante para empresa, onde o nível e o volume de conhecimento
compartilhado podem ter uma sensível melhora, pois a dificuldade de compartilhamento
transpõe as fronteiras tecnológicas e formais e pode estar relacionada com as características
culturais que envolvem a organização (GROTTO, 2002).
No grupo pesquisado, a hipótese de compartilhamento entre todos do grupo, é visto de
forma positiva, pois possibilita uma melhoria contínua, uma mudança de estágio, de clima
organizacional e de nível de gestão. Entretanto uma parcela do nível operacional considera
inconvenientes que alguns conhecimentos estratégicos sejam compartilhados, conforme
declaração do tipo: “tem conhecimento, que não tem o porquê todo o grupo conhecer”. Na
opinião de Sveby (1998), o compartilhamento de conhecimento é a principal atividade nas
organizações do conhecimento.
Quanto aos registros das reuniões, foi relatado que nas reuniões dos acionistas e da
diretoria são realizadas atas, no restante das reuniões são feitos registros, mas não
especificamente atas, são feitos apontamentos pessoais em agendas, de acordo com a
necessidade de cada área, mas sempre é feito algum tipo de registro, embora não
sistematizado. Desta forma, os rumos e objetivos da empresa são repassados através de
procedimentos internos como reuniões, internet, intranet entre outras, em que a área de
comunicação é responsável por difundi-los em nível de grupo. Percebeu-se que todos os
entrevistados conhecem os rumos, os objetivos da empresa, conforme relato que “fazemos
reuniões com a equipe, onde se discutem os problemas, os objetivos, os procedimentos,
porque temos objetivos que devem ser alcançados”.
No que tange os conhecimentos adquiridos, sob a ótica do nível estratégico, eles são
transmitidos e disseminados de maneira formal através de reuniões, Internet, Intranet e email. Os demais níveis se dividiram, no qual alguns citaram que depende de cada área e de
cada conhecimento, sendo que o conhecimento estratégico fica limitado ao corporativo, e
somente é repassado o que considera-se necessário para o desenvolvimento da atividade,
como relato de que “quando alguns colaboradores viajam pra feiras ou reuniões
internacionais, no retorno não se repassa o que foi discutido, qual foram os pontos
importantes”. Também foi citada a baixa formalização destes procedimentos, pois toda a
informação recebida por e-mail, por exemplo, parece ter uma vigência, um determinado
tempo de validade, o que deixa a empresa muito vulnerável na questão de repasse de
treinamentos para os colaboradores recém contratados.
Neste contexto, observou-se que a empresa tem uma política de buscar no mercado
pessoas que possuem um elevado grau de conhecimento, para ocupar cargos de nível
estratégico e tático. Por outro lado, à empresa também revela uma grande habilidade de
promover e captar talentos, o que explica o grande número de colaboradores que tem muitos
anos de empresa e hoje ocupam cargos importantes, e que relataram que cresceram junto com
a empresa.
Quanto à relação de conhecimento com poder, de um modo geral o grupo reconhece que
conhecimento é poder e os benefícios atribuídos aos seus detentores, onde afirmam que “o
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
conhecimento é um dos maiores tesouros que se tem”. Assim, uma pequena parcela admite
que conhecimento seja poder, porém salienta algumas ressalvas como “conhecimento te dá
um poder [...] pra estar numa posição melhor, mas isso não significa que você vai ter
realmente autoridade, que você realmente vai estar em destaque”. Vale ressaltar, que apenas
um entrevistado do nível operacional não reconhece conhecimento como poder.
Quanto ao termo “poder”, observou-se que houve uma analogia comportamental, em que
alguns entrevistados responderam que conhecimento é poder, mas preferiram usar outra
expressão, pois associaram a palavra poder ao autoritarismo, e não aos benefícios auferidos
aos detentores de conhecimento. Entretanto, este comportamento, talvez possa ser explicado
levando-se em conta a cultura vivenciada. De acordo com Sveiby (1998, p. 48), “as pessoas
reagem de determinada maneira porque imprime às palavras seus próprios significados,
emoções e interpretações, em função de experiências passadas nas quais foram ouvidas”.
No grupo pesquisado, observou-se uma unanimidade, em que todos reconhecem que o
conhecimento é usado para aumentar a competitividade da empresa, no qual foi ressaltado que
“a empresa tem que ter objetivo e metas bem claras de aonde ela quer chegar, e em cima disto
vai se diferenciar [...] a competitividade depende muito daquilo que você quer”. Assim os
entrevistados consideram o conhecimento como uma ferramenta estratégica para a
competitividade da organização, e que utilizam este conhecimento de forma prática para
analisar mercado, concorrência, ameaça de novos entrantes e poder de barganha de
fornecedores e clientes. Desta forma, alguns autores como Stewart (1998); Sveby (1998);
Davenport (1998) afirmam que se está no início de uma nova era, na qual o conhecimento é
reconhecido como o principal ativo das organizações e o diferencial para uma vantagem
competitiva sustentável.
Neste mesmo contexto, os entrevistados consideram que o capital intelectual da
organização é o fator primordial para o aumento da competitividade, conforme relato como
“aquelas cabeças pensantes dentro da organização é o diferencial da minha empresa [...] e
conhecimento é a habilidade de decidir, de formular estratégias, de assumir posições
diferentes do meu concorrente, e isso vai depender do nível de conhecimento que eu tenho
dentro da empresa”. Isso talvez explique porque cada vez mais o conhecimento é o único
ativo realmente próprio, e de certa forma, inimitável de uma empresa, pois se aplicado
corretamente, com diferenciação, torna-se a principal arma de competição no mercado.
No que se refere à utilização do conhecimento como recurso nas estratégias empresariais,
na opinião dos entrevistados o conhecimento permite que a empresa efetue seu planejamento
estratégico com melhor visão do futuro, propiciando ou facilitando à tomada de decisão, pois
é fundamental para definir as estratégias de intervenção, que envolve o conhecimento de
mercado, conhecimento dos fatores internos e externos, além dos recursos disponíveis da
empresa, como relato que “se tem acesso a várias informações de mercado, de concorrentes
de economia, de logística, então, em cima dessas informações, todo esse conhecimento, é
usando para montar as estratégias”.
Para Garvin (2000), uma organização baseada no conhecimento é uma organização de
aprendizagem que reconhece o conhecimento como recurso estratégico, e cria conhecimento
que pode ser processado internamente e utilizado externamente, aproveitando o potencial de
seu capital intelectual.
Por outro lado, o nível estratégico e o nível tático percebem que a maior dificuldade de
implementar novos procedimentos na empresa é a resistência a mudanças, conforme algumas
colocações como o fato de a empresa ser familiar, e ainda ter o estigma do fundador. É
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
importante salientar que os componentes destes níveis relacionam estes fatos à filosofia e a
cultura da empresa, que precisa ser mudada. Neste mesmo sentido, o nível operacional citou
como dificuldades a falta de comprometimento e a resistência a mudanças. Isso talvez se
explique pelo fato de estar passando por tranformações no processo de gestão.
Por fim, na opinião dos entrevistados a organização possui vários conhecimentos que são
considerados como diferencial. Assim, os integrantes citaram o planejamento, o
conhecimento do negócio, conhecimento na produção, na comercialização, na logística, nas
relações internacionais e principalmente o conhecimento de todo o processo, o conhecimento
holístico, como o diferencial da empresa e, talvez, o que lhe conceda uma posição
diferenciada no cenário nacional e internacional.
Desta forma, Stewart (1998) analisa como as organizações têm mudado e como o
conhecimento tem se tornado um recurso econômico proeminente, afirmando que a
administração do conhecimento, ou seja, encontrá-lo, armazená-lo vendê-lo e compartilhá-lo,
tem se tornado a tarefa econômica mais importante dos indivíduos, das empresas e dos países.
Vale salientar o pioneirismo da empresa na questão da logística, investindo na navegação
fluvial, o que elevou consideravelmente a competitividade do grupo, conforme relato de que
“o crescimento que a Empresa teve nos últimos cinco anos, tem um fator principal que é
justamente a logística”.
5 CONCLUSÕES
Considerando os objetivos pelo qual se propôs esta pesquisa, algumas ponderações são
importantes no que diz respeito à percepção do conhecimento que existe dentro da empresa
pesquisada e qual sua aplicação estratégica.
Alguns pontos fundamentais foram observados após a análise de resultados da pesquisa,
destacando-se a percepção do conhecimento, no qual é possível afirmar que existe a perfeita
percepção sobre conceito de conhecimento, o que é extremamente importante, pois
atualmente, o sucesso e a sobrevivência de uma empresa dependem do conhecimento dos seus
colaboradores, dos quais a empresa deve tirar o máximo proveito, administrando-os e
incentivando-os de forma a alcançar a máxima produtividade, como observa Lévy (1994),
mostrando que as empresas tendem a se diferenciar pelo que sabem e pela forma como
conseguem usar esse conhecimento.
No que se refere à conversão de conhecimento, observou-se que ocorre de três formas, no
qual a mais intensa é através da combinação, que é a união de diferentes conhecimentos
explícitos para formar um novo conhecimento explicito; pela socialização, que é a troca de
conhecimento tácito entre indivíduos, principalmente por experiências vivenciadas; e pela
internalização, que é o processo de conversão do conhecimento explícito em tácito. Isso
revela-se positivamente, considerando que o ideal é que a criação de conhecimento ocorra a
partir dos quatro processos de conversão do conhecimento (socialização, externalização,
combinação, internalização) propostos por Nonaka e Takeuchi (1997).
Neste contexto, o compartilhamento do conhecimento na empresa ocorre tanto de maneira
formal, como informal. O que, para Davenport (1998), o compartilhamento corresponde à
transferência do conhecimento, seja esta espontânea (informal), ou entre os membros da
organização. Vale ressaltar, que observou-se uma deficiência no compartilhamento, o qual foi
apontado como causa a personalidade e cultura de cada indivíduo e da organização.
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
Destaca-se que foi possível observar que nem todos os integrantes participam do
compartilhamento de conhecimento, prevalecendo em muitas ações o individualismo, detendo
o conhecimento como forma de proteção, o que pode interferir negativamente na aplicação do
conhecimento. De outro modo, muitos conhecimentos são reconhecidos pelos gestores como
estratégicos e, portanto, devem ser resguardados até como forma de competir no mercado.
Assim, cabe a empresa favorecer um ambiente em que os colaboradores busquem e
sintam-se incentivados a compartilharem seus conhecimentos, pois o simples fato dos
indivíduos trabalharem juntos em um mesmo ambiente demonstra que algum conhecimento
está sendo transferido, independentemente de se gerenciar ou não esse processo. O
questionamento está na efetividade dessas transferências, ou seja, na forma como elas
ocorrem e como contribuem para as pessoas e para a organização. Desta forma, Figueiredo
(2004) adverte que qualquer profissional que queira permanecer no mercado terá de se abrir a
oportunidades de troca.
Desta forma é importante salientar, que o compartilhamento na empresa ocorre de forma
involuntária, e este fato talvez se atribua à ausência de um projeto que vise o
compartilhamento desse conhecimento. Percebeu-se que os envolvidos na pesquisa têm
consciência de que existem falhas nesse sentido, mas ressaltam que esse compartilhamento
depende de cada um, da cultura e dos interesses individuais.
Porém, mesmo sem um projeto específico, a empresa está iniciando um processo de
gestão diferenciado, baseado na disseminação de conhecimento para todos os níveis, o que
pode levar a uma visão holística, auxiliar na elaboração das estratégias alicerçadas pelo
conhecimento, elevar a empresa á outro patamar de valor e fortalecimento de uma
personalidade ou cultura própria.
É também importante frisar que os colaboradores da organização repassam, disseminam,
transmitem os conhecimentos através de reuniões, que acontecem semanalmente de acordo
com cada setor, porém na rotina da empresa, são usados basicamente instrumentos de
comunicação como Internet, intranet e e-mail. Esse comportamento adotado pela empresa em
estudo aponta a ênfase na valorização da tecnologia em favor do conhecimento, mostrando-se
como uma ferramenta facilitadora da criação e disseminação do conhecimento, de maneira a
aproveitar o máximo possível dos seus recursos, atribuindo a esse, agilidade e eficiência.
A empresa possui registros de procedimentos de suas atividades, entretanto não observouse nenhum projeto que privilegiasse essa formalização, dificultando o treinamento de novos
colaboradores. Entretanto, se a empresa criasse um repositório coletivo de conhecimentos,
poderia aproveitar melhor as informações, e todo o grupo teria acesso, considerando que ao
fazer uso, na sua maioria, dos recursos tecnológicos e esses apresentam vigência na sua
temporalidade, as informações acabam ficando no âmbito individual.
Observou-se que a empresa possui uma habilidade de buscar conhecimentos externos, no
qual a busca pelo conhecimento se dá pela seleção do profissional altamente capacitado na
área, o que representa que a empresa não mede esforços para encontrar o melhor profissional
do mercado e assim tê-lo em sua equipe de colaboradores, e conseqüentemente posiciona-se
no mercado com vantagens competitivas, provindas do conhecimento. Todavia, muito dos
conhecimentos existentes na empresa são gerados internamente, o que demonstra a
capacidade de captar as habilidades individuais em busca de uma inovação criativa.
Percebeu-se que a empresa utiliza o conhecimento mesmo não intencionalmente, para
organizar-se no mercado competitivo a partir do modelo das cinco forças de Michael Porter,
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
que torna-se a base na elaboração das estratégias empresariais e na tomada de decisões. Desta
forma concluiu-se que existe na empresa uma valorização e percepção do conhecimento, que
é intensamente utilizado na elaboração do planejamento estratégico, o que lhe confere um
diferencial que a conduz a uma maior competitividade no mercado nacional e internacional.
Vale ressaltar, que os resultados da pesquisa sugerem que o futuro construído pela
empresa se paute fundamentado no conhecimento, por um planejamento estratégico
ininterrupto, holístico e objetivo na execução, visando obter um maior controle das situações
pelas quais não foram planejadas. Dessa forma, o conhecimento revela-se como um forte
aliado capaz de responder o questionamento sobre o que vai acontecer no futuro, e assim
tomarem-se decisões mais seguras e soluções de longo alcance.
Dessa forma, observou-se a importância do conhecimento nas estratégias empresariais,
que contribuem para que as empresa alcancem seus objetivos, considerando a interação
dinâmica do ambiente. Vale ressaltar a importância da valorização dos pontos fortes
existentes, para superar as mudanças no ambiente, pois um processo de criação, implantação e
sucesso da estratégia de uma empresa representa o compartilhamento de conhecimento e
aprendizado contínuo, resultando em informações valiosas e fundamentais na dinâmica do
mercado.
Isso permite salientar que uma estratégia voltada para o conhecimento valoriza os ativos
intangíveis, e é o processo apropriado para maximizar o potencial do conhecimento existente
em uma organização, disponibilizando todo conhecimento necessário para que as pessoas que
constituem a empresa desempenhem suas tarefas eficazmente. A formulação de estratégias
depende de um clima que deve ser conquistado em ambientes abertos, com processos
participativos, com fluxos eficientes de comunicação, com compartilhamento de informações,
com linguagem adequada que flua em todos os níveis da organização.
Por fim, concluiu-se que mesmo com ausência de projeto para o gerenciamento do
conhecimento, este é amplamente utilizado para formulação das estratégias empresariais, o
que a qualifica como uma empresa de sucesso, pois verificou-se que o conhecimento é
utilizado na elaboração do planejamento estratégico, e usado como uma ferramenta de apoio
para enfrentar a dinâmica competitiva do mercado.
REFERÊNCIAS
ANGELONI, Maria Terezinha (Org). Organizações do conhecimento: infra-estrutura,
pessoas e tecnologias. São Paulo: Saraiva 2002.
ANGELONI, Maria Terezinha; DAZZI, Márcia Cristina Schiavi. A era do conhecimento. In:
SILVA, Ricardo Vidigal da; NEVES, Ana (ORG). Gestão de empresas na era do
conhecimento. São Paulo: Serinews Editora Ltda, 2004.
ANGHINONI, Ediane M. Lazzari; HAMER, Eleri. A importância estratégica do
conhecimento nos diferentes níveis organizacionais: o caso de uma sólida empresa do
agronegócio. V International Pensa Conference on Agri-Food Chain/Networks
Economics and Management. Ribeirão Preto: FEARP/USP, PENSA/USP, FUNDACE,
2005.
CAVALCANTI, Marcos et al. Gestão de empresas na sociedade do conhecimento: um
roteiro para ação. 9 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da informação: por que só a tecnologia não basta para
o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 1998.
DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as
organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
DUARTE, Jorge; CASTRO, Antônio Maria Gomes de. Comunicação e tecnologia na cadeia
produtiva da soja em Mato Grosso. Brasília, DF: Embrapa Informação Tecnológica, 2004.
FIGUEIREDO, Saulo Porfírio. Demolindo alguns mitos da gestão do conhecimento. In:
SILVA, Ricardo Vidigal da; NEVES, Ana (org). Gestão de empresas na era conhecimento.
São Paulo: Serinews, 2004.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza L. Estratégias empresariais e formação de
competências; um quebra cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas,
2000.
GARVIN, David A. Construção da organização que aprende. Gestão do conhecimento.
Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1996.
JANK, Marcos Sawaya; NASSAR, André Meloni. Competitividade e Globalização. In:
ZYLBERSZTAJN, Décio; NEVES, Marcos Fava (org). Economia e gestão dos negócios
agroalimentares: industria de alimentos, industria de insumos, produção agropecuária,
distribuição.São Paulo: Pioneira, 2000.
LEITE, Eliane; SILVA, Jorge Ferreira da. Gestão do conhecimento nas empresas brasileiras e
impacto no desempenho do negócio. Revista Inteligência Empresarial, Rio de Janeiro, n.
18, p. 24-30, jan/fev/mar. 2004.
LÉVY, P. As tecnologias da inteligência: o futuro do pensamento na era da informática. Rio
de Janeiro: Editora 34, 1994.
MURRAY, Bruce A. Revolução total dos processos: estratégias para maximizar o valor do
cliente. São Paulo: Nobel, 1996.
NEVES, Marcos Fava. Agenda de oportunidades em qualidade e segurança do alimento no
Brasil e no Mercosul. NEVES, Marcos F; ZYLBERSTAJN, Décio; NEVES, Evaristo
Marzabal. Agronegócio do Brasil. São Paulo: Saraiva, 2005
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação do conhecimento na empresa: como as
empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 9 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico. São Paulo: Ed. Atlas, 2000.
OLIVEIRA JR, Moacir de Miranda. Competências Essenciais e Conhecimento na Empresa.
In FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR., Moacir de Miranda. Gestão estratégica
do conhecimento: Integrando Aprendizagem, Conhecimento e Competências. São Paulo:
Atlas, 2001.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização da aprendizagem. São
Paulo: Best Seller, 1990.
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
SILVA, Ricardo; SOFFNER, Renato. PINHÃO, Carlos. A gestão do conhecimento. In:
SILVA, Ricardo Vidigal da; NEVES, Ana (org). Gestão de empresas na era conhecimento.
São Paulo: Serinews, 2004.
SPENDER, J.C. Gerenciando Sistemas de Conhecimento. In FLEURY, Maria Tereza Leme;
OLIVEIRA JR., Moacir de Miranda. Gestão estratégica do conhecimento: integrando
aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001.
STEWART, T. a. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 2 ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1998.
SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios
de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
TEIXEIRA FILHO, Jayme. Gerenciando conhecimento. Rio de Janeiro: SENAC, 2001.
TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial: uma
abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. 3 ed. São Paulo: Negócio, 2001.
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural