José Alves Marques
Presidente do Conselho de Administração da Link Consulting
A integração de SI
é uma questão de Alinhamento
de Processos e Sistemas
Nos dias de hoje, as tecnologias
deixaram de ser um obstáculo à
integração dos Sistemas de
Informação. Mas o sucesso dos
projectos depende de processos, que
são transversais a toda a organização
e que devem ser correctamente
suportados pela tecnologia.
O
que é a Integração de Sistemas de
Informação?
O uso das Tecnologias de Informação tem de
estar directamente relacionado com a criação de valor. Tem
de existir retorno quer sobre as formas mais habituais de
resultados económicos, quer na satisfação de clientes ou na
endogeneização do conhecimento nos funcionários. Só se
retira valor do investimento em TI se houver um alinhamento entre os processos de negócio, as pessoas e os
Sistemas de Informação (SI), plano, que na Link, costumamos designar por uma Arquitectura Empresarial (AE).
A integração de sistemas de informação é uma faceta da
melhoria de alinhamento. A real integração de SI significa
contemplar estas três vertentes do problema. Se levarmos
apenas em consideração a componente tecnológica, não
estamos propriamente a falar de Integração de SI. E este é
um ponto que explica, em grande medida, porque razão,
muitas das vezes, as organizações não alcançam os resultados desejados e esperados no âmbito dos seus projectos.
Os processos no interior das organizações são transversais.
Cada processo é, muitas vezes, suportado em diferentes SI,
as “ilhas de informação”, perdendo-se a visão global da
organização. Não só se encontram pessoas a trabalhar de
forma diferente sobre partes de um mesmo processo como
por vezes não existe informação fidedigna sobre a evolução
do mesmo, coerência de todas as entidades informacionais
que abrange, etc.
Ter essa visão não é fácil?...
Sim, com a dificuldade acrescida de que hoje em dia a
informatização desses processos transversais colide com o
investimento já realizado anteriormente e com estruturas
organizacionais desajustadas. Quando a gestão reconhece
a ineficiência do suporte a certos processos (o seu desalinhamento com os sistemas) não é economicamente rentável refazer tudo de novo. Por outro lado, cada vez mais a
evolução do mercado exige mudança rápida de processos
ou reorganização empresariais que implicam alterações
profundas dos processos. E esta não é uma situação fácil.
Muitas organizações ficam paralisadas neste dilema. Mas
existem soluções. É aqui que surgem a Integração de SI ou
a Interoperação de SI.
Mas como?
Hoje em dia temos que olhar para a Arquitectura de
Sistemas de Informação como se de planeamento urbano
se tratasse. Seria eventualmente ideal em algumas situações urbanísticas poder alterar, mudar a localização, destruir o que está errado, planear e construir de novo. Mas isso
não é possível. Temos que planear com o histórico, com o
existente, e procurar criar o melhor planeamento. Ora,
actualmente existem tecnologias suficientemente testadas
e maduras que permitem fazer a interoperabilidade de SI de
uma forma muito mais económica e salvaguardando a
informação existente na organização.
Então, o que mudou neste domínio da integração de SI, em
termos de tecnologias?
Em primeiro lugar, três importantes tecnologias de integração atingiram a maturidade: o EAI (Enterprise
Application Information), o Workflow e os Web Services. No
caso dos EAI, esta tecnologia passou a ser uma tecnologia
de base com numerosas soluções para “pôr a falar” aplicações de forma fiável e transparente, sem implicar modificações profundas nos sistemas a integrar. Além disso, as
plataformas de EAI começam a estar na base de muitos dos
produtos que têm surgido no mercado.
Entrevista - Cadernos Link
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Práticas que levam ao caos. #1
No caso dos Workflow, que já existiam há mais tempo que
os EAI, a grande revolução foi tomar-se consciência de que
os processos são entidades que, raramente, eram de forma
adequada suportados pelos sistemas, precisamente porque
a maioria dos processos são transversais e estão repartidos
por diversas ilhas de informação. Os motores de Workflow
permitem a modelização dos processos, flexibilizando a sua
programação e permitindo, em cada momento, saber o seu
estado de evolução. Actualmente, começa a existir a noção
de que a tecnologia de Workflow é uma ferramenta fundamental de integração e os principais fabricantes a ela têm
também aderido.
Por pressão do mercado, a indústria começou realmente a
apostar em normas que permitem de facto integrar aplicações e componentes. Os Web Services são hoje uma ferramenta poderosa de interoperação e a maior parte das
grandes aplicações têm vindo a disponibilizar as suas interfaces com base nestes mecanismos de interoperação.
Falou em interoperabilidade. Não estamos a falar de mais
um chavão, de uma moda?...
A Interoperabilidade começa, hoje em dia, a ser cada vez
menos um chavão e cada vez mais um dado real. O que é
que se passou? Por um lado, uma evolução no sentido da
confluência na última década entre as tecnologias dos
Sistemas Distribuídos e da Internet que acentuou e “provocou” esse caminho para a interoperabilidade, com a
emergência, por exemplo, dos Web Services. E, por outro,
não podemos esquecer que hoje, praticamente todos os
maiores fabricantes da indústria de TI, que antes tinham
plataformas incompatíveis umas com as outras, aderiram
(ou foram forçados pelo mercado a aderir) à interoperabilidade e agora essas plataformas já têm zonas comuns de
comunicação entre elas.
O que ainda falta fazer neste domínio?
Como afirmei, tecnologicamente a base já evoluiu bastante,
mas algumas plataformas ainda não completaram na totalidade esse processo de migração. A IBM, com o
Websphere, a Sun com o J2EE, a Oracle com o 9i e com o
11i, a Microsoft com o .NET, a SAP com o Netweaver...;
todos os grandes fabricantes caminham nessa direcção,
sobretudo nos últimos dois anos, mas ainda não chegámos
à compatibilidade e interoperabilidade total entre produtos,
plataformas ou aplicações de diferentes fabricantes.
Então o que devem as organizações fazer?
Deitar tudo fora e começar de novo?
Antes pelo contrário, muito do que são as organizações
reside nas suas aplicações e sobretudo nos seus dados
operacionais ou históricos. O que as organizações deviam
ter era uma visão de arquitectura de onde estão e para onde
querem ir, e só depois fazer, gradualmente, esse processo
de integração dos seus principais processos de negócio,
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Cadernos Link - Entrevista
Prática:
Sistemas de Informação pensados
e adequados a cada departamento
Resultado:
Forte dependência entre os Sistemas de
Informação e a estrutura orgânica.
Incoerência nas funcionalidades
dos Sistemas
O ideal seria que:
Os Sistemas de Informação sejam
independentes da estrutura Orgânica
Práticas que levam ao caos. #2
Prática:
Sistemas de Informação pensados
fundamentalmente como processamento
Resultado:
Os dados são fortemente
dependentes do Sistemas de Informação
O ideal seria que:
Os dados sejam independentes
dos Sistemas de Informação
porque não é possível nem é recomendável fazer tudo de
uma vez, quando a organização não é criada do zero.
Podemos concluir que a Integração dos SI deixou de ser um
problema tecnológico?
Como em tudo é necessário ter cuidado com as generalizações. A tecnologia existir e estar em processo de convergência em diversos fabricantes não a torna evidente e de
utilização banalizada. A interoperação de sistemas complexos requer um bom projecto de engenharia efectuado
por quem saiba. Aspectos como a segurança, a dispensabilidade, a tolerância a faltas e a resolução das heterogeneidades entre tecnologias semelhantes obrigam a um conhecimento profundo que só possui quem já fez muito trabalho e investe na actualização contínua.
Sendo assim, porque deve ser a Link olhada e reconhecida
como um player, uma referência em matéria de integração
de SI?
O nosso core business não é a consultoria de processos e
das organizações; pensamos que dominamos sobretudo
um aspecto mais importante: a definição eficaz do alinhamento dos processos de negócio, com a arquitectura tecnológica. Essa tem sido a nossa prática desde há vários
anos, com resultados muito positivos e que são reconhecidos. Mas também quero dizer que actualmente não é pos-
sível fazer um bom trabalho em consultoria estratégica de
processos e de aplicações sem conhecer a tecnologia ou
saber implementá-la.
mais do que uma versão desta visão da AE para empresas
de menor dimensão e já utilizado com sucesso no projecto
RIAT Centro Digital da zona centro do país.
E que outras decisões e medidas tem a Link tomado?
Indo ao encontro desta nova realidade, há aproximadamente dois anos, a Link tem vindo a dotar-se de competências ao nível da consultoria estratégica e de processos, contratando pessoas com outras valências, como nos
domínios da gestão, da gestão da mudança, da gestão de
projectos, dos recursos humanos e da Qualidade, que têm
enriquecido a empresa, interna e externamente. Hoje, a
nossa estrutura de pessoas é muito mais abrangente e possui muitas mais valências, o que nos coloca numa posição
mais competitiva no mercado, sobretudo, junto das
grandes empresas e organizações, que representam o
nosso mercado. Diria, que temos uma oferta completa e
integrada.
Por outro lado, temos vindo a firmar um conjunto de parcerias estratégicas com vários fabricantes e outras entidades,
como universidades nacionais e estrangeiras, no domínio
das Arquitecturas Empresariais. Também temos tido uma
grande preocupação em divulgar e disseminar todas estas
metodologias das organizações junto das PME. Uma das
mais valias que desenvolvemos na área das PME foi a
implementação do “Diagnóstico Estratégico”, que não é
E nos Mercados?
Paralelamente, procedemos a uma reorganização interna
que passou pela aproximação a uma estrutura matricial, em
que temos unidades horizontais, que são áreas de competências em Tecnologias de Informação e de SI, e
unidades de negócio verticais que abordam directamente
segmentos específicos de actividade económica, aquelas
que consideramos prioritárias na nossa actuação como os
Operadores de Telecomunicações, Serviços Financeiros,
Floresta, Distribuição, Logística, Mobilidade Urbana e
Transportes, bem como na Administração Pública, em que
a Saúde e a Justiça são as nossas prioridades, além da
Defesa e Segurança.
Quais foram os objectivos destas mudanças?
Desde logo posicionar melhor a empresa no mercado e
torná-la ainda mais capaz de responder às exigências e
necessidades dos nossos clientes. Mas um dos objectivos
estratégicos, desta estruturação, é a internacionalização.
Com efeito, ao segmentarmos a nossa actividade por segmentos de mercado, procuramos identificar oportunidades
de negócio, mas também identificar clientes que, pela sua
Entrevista - Cadernos Link
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em destaque
O software Open Source é positivo para o negócio do
integrador?
Não há dúvida que a evolução do OSS e do Linux tem sido
estruturante na indústria e tem permitido que a indústria melhore
como um todo, assim como a investigação e as universidades.
Globalmente, tem sido um movimento positivo. Mas se a
evolução for aquela em que eu acredito – no limite, as
organizações do futuro serão aquilo que forem as suas TI –,
então aí temos que ter mais cuidado, o OSS não é a panaceia
universal. Aspectos como a garantia da capacidade de evolução
e de inovação ou de suporte, entre outros, começam a ser
decisivos. E neste quadro, não é o mesmo ser OSS ou ter uma
oferta de software de um fabricante. Por isso, não vejo que o
OSS vá liquidar o software dos fabricantes. Acho que a indústria
está a sofrer apenas um abanão, como outras já o sofreram, e
isso é positivo.
Qual é o balanço que faz destes dois primeiros anos do
Governo em matéria de Sociedade de Informação?
O balanço é positivo, mas hoje em dia é mais aquilo que se fala
do que aquilo que se faz. Criou-se um grande capital de
esperança que era bom que se materializasse. Os portugueses
sentem isso e era importante que o Governo não se
comportasse como se estivesse permanentemente em
campanha de marketing. Mais vale ter programas com “pés na
terra” e procurar executá-los do que ter programas que têm
uma grande ambição, mas sem capacidade real de os
implementar. E falta alguma coragem política para avançar com
algumas mudanças efectivas de processos na Administração
Pública. Continuamos a não dar passos seguros nessa
direcção.
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Cadernos Link - Entrevista
importância e significado, possam alavancar a nossa presença em mercados internacionais, da Link e das empresas
do Grupo AITEC. Isto é, termos a possibilidade de construir
para esses clientes, soluções que sejam válidas no mercado
português e nos mercados onde esses clientes marcam presença comercial.
diferenciador. Por um lado, coloca-nos sempre na vanguarda
da evolução e do desenvolvimento dos SI, permite-nos
estar mais próximos dos melhores quadros e posiciona-nos
na rota dos projectos de excelência no domínio da
Investigação & Desenvolvimento, a nível nacional, comunitário e mais global.
Falou de internacionalização. Qual é a sua importância
A estratégia da Link vai continuar a ser a de um integrador
estratégica para Link?
generalista?
É vital. Aliás, continuo a acreditar que em Portugal é posDo ponto de vista tecnológico, até pela dimensão do nosso
sível ter um pólo de desenvolvimento de excelência em
mercado e para manter a viabilidade da nossa empresa, é
alguns dos domínios dos SI, com qualidade e com pessoas
quase obrigatório ser um integrador capaz de responder às
de qualidade, para se bater nos merdiferentes componentes de um procados internacionais. Porquê? Porque
jecto de integração de SI. Depois, é
temos know-how mas, para que seja
preciso não esquecer que o nosso
O custo da Integração
viável, é preciso logo à partida pensar
mercado são as grandes organizaos projectos e as soluções numa
ções, e estas têm normalmente difeNum estudo dos anos 90 no DOD
escala, no mínimo regional/ibérica.
rentes fornecedores de TI, pelo que
Esta tem sido, e vai continuar a ser, a
temos que manter a capacidade de ir
“70% das linhas de código não fazem mais do
estratégia da Link. No Brasil, que é um
ao encontro das suas necessidades.
que mover dados de sistema para sistema,
mercado estratégico, crescemos
Mas do ponto de vista dos mercados
de ficheiro para ficheiro”
200% em 2003, mas também estaverticais, a nossa reorganização é já
“Estatisticamente, cada dado está
mos a consolidar a nossa presença
um sinal inequívoco de que a nossa
armazenado de forma redundante
em Angola e Cabo Verde, bem como,
estratégia passa pela focalização em
10,8 vezes em 129 ficheiros”
a participar activamente em concuralguns segmentos verticais. A nossa
sos de consultoria em AE em mercavisão por segmentos obedece a três
Recentemente, um estudo
dos internacionais.
critérios: segmentos que tenham
feito na Intel
Mas esta questão da internacionalizadecisão estratégica em Portugal, segção é um problema nacional. Por um
mentos que tenham capacidade de
“50% dos recursos de IT
lado porque, como já afirmei, são
internacionalização e segmentos que
são gastos na Integração”
raros os exemplos de empresas que
tenham volume.
“50% dos recursos são gastos
se definem com objectivos à escala
na Lógica de Negócio”
internacional. Por outro lado, muitas
Do seu ponto de vista, continua por
das vezes não nos ajudamos a nós
resolver a tese de que “as TI são um
próprios. Quando somos um sucesso
custo e não um investimento”?
em mercados externo ou interno, não
As TI só são vistas como um custo
partilhamos qualquer tipo de conhecimento nem de experquando não há um alinhamento com os processos e com
iência. Este é um dos problemas nacionais: uma das coisas
as pessoas. Isto é, se o investimento em TI é visto unicaem Portugal em que não somos bons é na capacidade de
mente como uma solução tecnológica e não como algo que
nos juntarmos e construirmos coisas em conjunto. Cito o
está dentro do processo, é natural que o retorno ou o valor
exemplo da Espanha. Quando a Telefonica foi para o Brasil
que se poderia retirar desse investimento seja muito menor.
arrastou consigo um conjunto de empresas inexistentes
Nesta situação é muito fácil imputar custos. Mas, no caso
naquele país, na época.
da Link, a nossa experiência junto das grandes empresas,
diz-nos que a gestão de topo nacional está convencida do
Tendo em conta toda esta mudança, o que faz a diferença,
contrário: as TI são parte da vantagem competitiva das
para melhor, da Link em relação aos vossos concorrentes?
empresas, o que é o contrário da tese do “IT doesn’t matter”.
Em primeiro lugar, temos a visão e a preocupação de transmitir ao cliente que, para que um projecto de SI resulte, a
A propósito, qual é sua a leitura desse artigo de Nicholas
abordagem tem que ser holística e interdisciplinar, envolCarr?
vendo processos e pessoas e tomando em consideração a
A distinção é clara. As TI só são uma “commodity”, isto é,
cultura organizacional.
um custo, quando a sua utilização é independente dos
Em segundo lugar, a Link não tem qualquer tipo de receio
processos ou quando não foi incorporado no processo,
em integrar seja o que for. Temos capacidade, experiência e
quando é o IT pelo IT. Quando o negócio das empresas está
conhecimento técnico para enfrentar qualquer tipo de intedependente das TI e existe um bom casamento entre
gração com sucesso.
ambos, a tese não faz sentido, porque as TI são, nesses
Em terceiro lugar, a ligação e origem histórica da Link ao
casos, uma vantagem competitiva. O que é importante é o
mundo universitário e da inovação, é também um factor
alinhamento das TI com os processos da organização.
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Entrevista - Cadernos Link
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