Planejamento Estratégico em uma Universidade Pública Brasileira
Autoria: João Carlos da Cunha, Zaki Akel Sobrinho
RESUMO
Na Universidade Federal do Paraná , passado o processo eleitoral que definiu o Reitor e Vice
que estariam à frente da administração daquela IFE no período de gestão 2002-2006 , iniciouse o Planejamento Estratégico para a nova gestão. A transformação de Propostas de
Campanha em Plano de Gestão da Universidade antes mesmo da posse da nova equipe,
coincidindo com um momento de encerramento de uma greve de mais de 100 dias, enquanto
se designavam os membros que comporiam a nova equipe testou ao limite a capacidade dos
métodos de planejamento estratégicos em lidar com situações e instituições complexas.
Contrariamente aos conselhos e conclusões de estudiosos do tema do planejamento
estratégico aplicado às universidades públicas, os resultados obtidos comprovaram a utilidade
do planejamento estratégico como metodologia para introduzir maior racionalidade e
organização nos processos de decisão participativos, em instituições com núcleos de poder
dispersos e imersas numa crise aparentemente permanente.
I – Introdução
Não existem mais dúvidas significativas da utilidade e conveniência do Planejamento
Estratégico para uma gestão competente de pequenas ou grandes organizações privadas. No
entanto, sua aplicação nas instituições públicas, especialmente em universidades tem sido
questionada (Zainko, 1999; Cecílio, 2001; Arguin, 1989). Os incrédulos acusam o
planejamento estratégico de ter um ranço tecnoburacrata, reduzir o exercício do planejamento
a uma burocracia de preencher formulários, limitar a inovação e criatividade, limitar a
participação e assim por diante.
Os defensores, apesar de enfáticos na defesa destas metodologias, alertam para a
necessidade de compatibilizar o modelo adotado com as características especiais da
instituição universidade pública.
Os estudos apontam que o planejamento estratégico é crescentemente utilizado pelas
universidades (Zainko, 1999; Mintzberg, 2000), o que parece sugerir que as barreiras estão
sendo vencidas e os modelos estão sendo aprimorados.
Em nosso estudo de caso relatamos a aplicação do Planejamento Estratégico numa
situação bastante peculiar. Na Universidade Federal do Paraná , passado o processo eleitoral
que definiu o Reitor e Vice que estariam à frente da administração daquela IFE no período de
gestão 2002-2006 , iniciou-se o Planejamento Estratégico para a nova gestão. A
transformação de Propostas de Campanha em Plano de Gestão da Universidade antes mesmo
da posse da nova equipe, coincidindo com um momento de encerramento de uma greve de
mais de 100 dias, enquanto se designavam os membros que comporiam a nova equipe testou
ao limite a capacidade dos métodos de planejamento estratégicos em lidar com situações e
instituições complexas. Contrariamente aos conselhos e conclusões de estudiosos do tema do
planejamento estratégico aplicado às universidades públicas, os resultados obtidos
comprovaram a utilidade do planejamento estratégico como metodologia para introduzir
maior racionalidade e organização nos processos de decisão participativos, em instituições
com núcleos de poder dispersos e imersas num crise aparentemente permanente.
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Em seguida apresentamos uma revisão da literatura pertinente ao planejamento
estratégico em universidades públicas, em seguida relatamos e analisamos a experiência
vivida pela UFPR fazendo o planejamento estratégico durante uma mudança de direção na
Reitoria. Ao final deste artigo apresentamos recomendações para instituições que pretendam
aprimorar suas práticas gerenciais de planejamento.
II - O Planejamento estratégico em Universidades Públicas
Inicialmente vamos rever alguns conceitos. O planejamento estratégico é de forma
geral entendido como um processo no qual a instituição “define seu futuro desejado e formas
efetivas de fazê-lo acontecer” (Ackoff,). Para Ansoff e Mcdonnel consiste em “posicionar e
relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e a se
coloque a salvo de eventuais surpresas”. Algumas das principais vantagens para uma
organização que adota o planejamento estratégico consiste na aquisição de maior visão do
futuro de longo-prazo, preparar-se melhor para enfrentar as dificuldades e aproveitar
oportunidades que surgirão neste futuro e envolver e integrar áreas e pessoas na consecução
de seus objetivos.
As dimensões mais relevantes do planejamento estratégico em instituições
universitárias não são aquelas relativas ao processo ou conteúdo das estratégias, conforme
diversos estudos têm comprovado (Zainko, 1999; Cope, 1991, Arguim, 1989, Cecílio, 2001).
O processo mental ou cognitivo, o processo evolutivo de aprendizado ao longo da formulação
das estratégias e a dimensão do poder e política na negociação estratégica são
sistematicamente enfatizados. Como afirma Mintzberg (2000,179), existem três fontes de
poder nas instituições: a autoridade formal, a cultura estabelecida e a expertise. Nas
universidades públicas existe constante disputa de poder e hegemonia entre estas três fontes
de poder.
Algumas das questões que ainda precisam ser respondidas são se o planejamento
estratégico é possível e recomendável para instituições públicas, especialmente em
universidades. Se for recomendável, como se poderia maximizar sua eficiência, quais as
dificuldades e como evitá-las.
Vamos iniciar analisando as características da instituição universitária com
implicações para a formação de um sistema de planejamento estratégico em universidades
públicas.
A universidade é uma instituição complexa em várias dimensões: na variedade e
quantidade de públicos ou stakeholders que atende, na multiplicidade de objetivos, na
diversidade de serviços que oferece, na diversidade de formação de seus recursos humanos, na
diversidade das tecnologias que deve dominar e geralmente na extensão da infra-estrutura que
deve possuir. Quando é uma instituição pública, soma-se a estas as condições peculiares do
setor público, quais sejam a profusão de normas emanadas dos poderes centrais, as pressões
políticas, a escassez de recursos, a lentidão do processo decisório burocrático, para ficar
apenas nas mais relevantes. Por ser a universidade esta multiplicidade de estruturas complexas
e pluralística Kerr (1982:p113) a chamou de “multiversidade” .
Ao se referir especialmente ao poder dos públicos em intervir nos destinos da
universidade, Cyntia Hardy e Roberto Fachin afirmam que “a universidade pode ser
considerada uma burocracia profissional, pela particular combinação que faz dos mecanismos
burocráticos tradicionais de centralização, controle, formalismo e diretividade com formas
extremamente autônomas de atuação de seus profissionais, compromissados mais
expressivamente aos valores profissionais do que aos objetivos organizacionais”. Segundo
estes autores, “a universidade é um espaço de múltiplos governos que não se consolidam ou
se submetem ao Governo da Reitoria”.
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O grau em que uma universidade deve integrar-se e submeter-se às necessidades dos
diversos grupos de poder internos e externos à sua estrutura tem sido alvo de debates
permanentes. Num extremo, estão aqueles que propugnam um maior isolamento da academia
como condição para o trabalho científico isento. Noutro estão os que vêem a universidade
como ator social e portanto, intimamente integrado e articulado com as demais instituições da
sociedade, visando com esta interação um papel de agente de transformação (Gomes e Cunha,
2001 p77).
Para Borges e Araújo,(2001, p25) as principais características da universidade, com
implicações para seu planejamento estratégico, são:
a) o elevado nível de profissionalismo domina a tarefa – as tarefas são especializadas,
requerem profissionais especializados e com autonomia de trabalho e liberdade de
supervisão;
b) decisões são descentralizadas e por isso as áreas podem progredir em diferentes
ritmos, obedecendo circunstâncias específicas;
c) coexistem concepções distintas de universidade trazendo dificuldades para definição
únicas de missão, objetivos e metas;
d) o poder é ambíguo e disperso: as concepções distintas levam os indivíduos a lutar para
que prevaleça suas concepções;
e) há reduzida coordenação de tarefas – as estruturas são debilmente articuladas;
f) os papéis da universidade são ambíguos e vagos: pesquisar?, ensinar?, servir à
comunidade? Não há concordância em como alcançá-los;
g) a universidade trabalha com múltiplas tecnologias pelo fato de lidar com clientes com
necessidades variadas.
A lentidão das universidades em promover um ajuste de suas estratégias face às
mudanças ambientais é explicada por Araújo (1996) como decorrência do fato destas
instituições não serem administradas a partir de um modelo estritamente rigoroso de
custos/benefícios, além de possuírem estrutura complexa, envolvendo multiplicidade de
interesses e questões de ordem orçamentária e financeira. Pensamos, outrossim, que o modelo
de custo/benefício aplica-se à universidade mas com um complicador - cada público tem sua
própria idéia dos itens que devem compor a conta dos custos e benefícios. (e seus respectivos
pesos ou importâncias). Por exemplo, para os cientistas, a publicação internacional do
resultado de seu trabalho tem um grande valor, que pode não ser igualmente reconhecido pela
comunidade das empresas ou organizações externas às universidades. Além da questão da
valorização do produto do trabalho da universidade agrega-se a dificuldade de mensurar estes
produtos para poder estabelecer padrões comparativos com outras instituições.
Os processos de planejamento estratégico refletem sempre os princípios da gestão da
instituição, principalmente em suas dimensões de participação, abertura ao ambiente externo,
priorização dos stakeholders, formalismo, centralização, ênfase setorial, ênfase em funções e
outras. Como afirma Cecílio, “fazer planejamento é, então, fazer política a partir do momento
em que se escolhe como se quer, quem vai planejar, o que (qual agenda) se vai planejar ....”
(Cecílio 2001 p 3).
Os modelos clássicos de processo têm sido mais utilizados, como atestam os estudos
de (Zainko, 1999; Borges e Araújo,2001; Cecílio, 2001). O processo clássico tem uma
seqüência de etapas com poucas variações: análise das necessidades e satisfação dos
stakeholders, o diagnóstico externo e interno, definição de missão e visão, objetivos, políticas
e definição dos projetos e atividades com seus responsáveis, prazos e recursos.
A complexidade da instituição universitária pública afeta o planejamento estratégico
tornando-o mais complexo e, afirmam alguns atores, menos efetivo (Mota,1982; Matus,
1993; Araújo, 1996). Mota (1982, 148) relacionou os seguintes aspectos desta complexidade:
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a) Reconciliação contínua com o passado – planejar é mudar mas, enquanto for possível, a
organização resistirá à inovação que altera a sua ligação com o passado ou afeta a lealdade
de seus membros. Surge daí o incrementalismo das mudanças;
b) A análise sistemática e contínua do ambiente é inexistente, acontecendo apenas nas crises,
quando surgem então as mudanças aceitas como um ônus da sobrevivência;
c) A falta de sistematização gera falta de informações levando as decisões a serem baseadas
quase exclusivamente na experiência, crença, hábito e informações restritas que os
dirigentes possuem;
d) Isolamento do planejamento dado o contexto organizacional que enfatiza a uniformidade e
conformidade.
Araújo (1996, 81) afirma que o planejamento estratégico não é visto como importante
na ação administrativa e política, não tem credibilidade para a solução de problemas e por isso
a comunidade resiste a se envolver nas atividades de planejamento, as instâncias colegiadas
concentram-se no dia-a-dia e não pensam estrategicamente além de não se compatibilizarem
as propostas com as restrições orçamentárias, trazendo insegurança em relação à efetiva
capacidade da instituição em implementar os projetos. A autora ainda afirma que não existe
visão compartilhada do papel da universidade onde cada unidade reflete uma visão
fragmentada e particular dos ambientes interno, externo, o que dificulta o consenso. Esta
visão fragmentada levada para o planejamento pelo necessário processo participativo do
planejamento estratégico pode resultar em planos fragmentados e com inconsistências entre
suas propostas e incrementalistas.
Carlos Matus (1993) faz crítica ao uso do planejamento “normativo” ou “tradicional”
na sua própria epistemologia de caráter positivista e comportamentalista porque:
a) Nega a possibilidade de um único diagnóstico da realidade, enfatizando que os
vários atores da instituição explicam ou fazem recortes desta;
b) os atores em situação de governo nunca têm o controle total dos recursos
(orçamento, poder, conhecimento, capacidade organizacional) e portanto nunca há
certeza determinística dos resultados dos planos;
c) a ação humana é intencional e nunca inteiramente previsível;
A preocupação com as incoerências que podem resultar da utilização da racionalidade
dos métodos de planejamento estratégico em universidades também são destacadas no
trabalho de Zainko (1999 p199-200). Pergunta a autora: como ser criativo e estabelecer
missão e objetivos se não existe a certeza do que é uma instituição universitária? “Como
solicitar que dirigentes estabeleçam prioridades, face a escassez de recursos financeiros, a
partir de planilhas padronizadas, que nada mais são do que a tentativa de fazer com que a
realidade caiba no modelo?” Como desburocratizar, agilizar procedimentos, racionalizar com
mais formalismo introduzido pelo planejamento estratégico? Segundo ainda a autora, devido
ao planejamento estratégico estar sendo introduzido nas universidades reproduzindo a prática
de uma racionalidade instrumental, faz com que ele seja um elemento de modernidade tanto
quanto a “compra de equipamentos sofisticados, laboratórios de última geração, mas não
parceiro da Universidade na sua busca de Modernidade”.
Entendemos que a grande questão posta às instituições públicas na atualidade é a
busca da coerência em três grandes eixos: conciliação da realidade dos ambiente externo e
interno, do passado, presente e futuro da instituição, das aspirações no nível individual e
grupal à totalidade da instituição. Estes debates realizados numa “multiversidade” em crise
estão na base das dificuldades de se fazer um planejamento estratégico coerente interna e
externamente e com reais possibilidades de implementação.
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Pelo que vimos é controverso o uso do planejamento estratégico como um método que
pode contribuir para a efetividade da gestão universitária e para o desenvolvimento da
universidade. Por isso alguns cuidados devem ser tomados em sua utilização. Vejamos as
recomendações de autores que se debruçaram sobre este tema.
Mota (1982 p 155-6), estudando a questão do planejamento estratégico em instituições
sem fins lucrativos, afirma ser necessário:
a) Aceitar as dimensões de irracionalidade (grifo do autor) do processo decisório... o
planejamento não existe para criar coerência e uniformidade organizacional, mas sim
para antecipar demandas e necessidades, proporcionar respostas rápidas às crises e
enfrentar melhor riscos e incertezas”;
b) Aceitar que o poder gerencial dos dirigentes será sempre comparativamente baixo,
devido às pressões e normativas financeiras;
c) Os objetivos, por melhor que sejam definidos, representarão algo ambíguo, arbitrário e
mutável.
Lembra ainda o autor que “mesmo quando o planejamento não possibilita o
direcionamento da organização para objetivos claros e tangíveis, ensina aos dirigentes e
demais participantes do processo sobre ausência de informações, demandas externas e
capacidade internas de resposta. Só isso já o justificaria plenamente”.
Cecílio (2001 p5) expressa também sua preocupação com o uso do planejamento
estratégico como instrumento de gestão negociada. Recomenda que, para se ter consistência,
deve-se contar com uma estrutura de planejamento no Gabinete, um “grupo de planejamento
estratégico”, com as funções de criar os processos de planejamento, capacitar pessoas, criar
agenda para acompanhar e avaliar o plano, apoiar o planejamento descentralizado e outras.
Deve-se também descentralizar as funções do Gabinete, livrando-o dos problemas cotidianos
para que possa dedicar-se às questões estratégicas. Afirma ainda o autor que “a universidade,
por sua natureza, é um espaço de múltiplos governos. Trata-se agora, com a adoção do
planejamento, de se pensar novas maneiras de fazer jogadas. Uma nova forma de ser
Governo, a partir da reflexão sobre que Governo se está sendo” (Cecílio, 2001 p 4).
Uma preocupação mais voltada aos aspectos sistêmicos do planejamento é o que
transparece das recomendações de Araújo (1996, 84):
• a criação de suportes logísticos ( coleta, armazenamento, análise e difusão de
informações) que subsidiem a atividade de planejamento,
• a manutenção de grupo permanente voltada para as atividades de planejamento;
• a definição de critérios de avaliação;
• o reforço do processo decisório nas várias instâncias colegiadas, levando-as a
incorporar a dimensão do planejamento;
• a articulação do planejamento institucional com as políticas para o ensino superior;
• a articulação entre os órgãos de planejamento e as diferentes unidades da organização.
Observa-se que é recorrente a recomendação da institucionalização do planejamento
estratégico, da necessidade do processo ser participativo e da natureza política das decisões,
muito mais do que técnicas. O planejamento deve estar entranhado no comportamento
gerencial dos gestores da universidade, constituindo-se num traço marcante da cultura da
instituição. Para isso deve ser estabelecido de forma sistêmica, para que seja efetivo.
Como afirma Zainko (1999 p200), “o planejamento estratégico deve deixar de ser um
exercício de tecnocracia explícita para tornar-se “a aventura de criar novos pensamentos e
usá-los na busca d um mudo novo, uma universidade nova, capaz de planejar a sua própria
utopia de Modernidade, com democracia interna, participação, representatividade e
legitimidade.
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Fazer planejamento estratégico significa decidir o futuro, o que pressupõe capacidade
de percepção das realidades presentes e futuras, internas e externas, poder legítimo de decisão
sobre as estratégias e poder de implementação e controle.
Há que distinguir o planejamento como uma atividade burocrática, processualística,
daquele exercício de aprendizagem social, de inovação e desbravamento que são
responsabilidades da universidade. Como afirma Marcovitch (1998, p152) “O planejamento
pode ser extremamente enriquecedor se o homem, o indivíduo, estiver no centro do processo.
Pode ser árido e esterilizante se corresponde a uma série de formulários que automatizam o
que poderia ser uma atividade criativa. A rotina em nenhum momento pode sufocar o espírito
inovador”.
Enfim, o planejamento estratégico tem pressupostos básicos que representam
exatamente o que uma “boa prática de gestão universitária” necessita:
a)
A instituição sensível ao ambiente: a organização deve ser mudada pela força
das pressões e oportunidades do ambiente;
b)
Participação: a ação planejada por quem a executará;
c)
Síntese: produzida a partir das teses e antíteses das racionalidades técnicas e
políticas, dos olhares setoriais e especializados comparados, das visões de passado e futuro e
das necessidades individuais e coletivas;
d)
Sistema de gestão: que atende a burocracia em sua necessidade de instrumentos
para gerenciar (planejar, coordenar, integrar, organizar, controlar) as atividades da
universidade.
Passaremos agora a descrever como a UFPR está implementando seu sistema de
planejamento estratégico.
III - O Planejamento estratégico na UFPR
A mais antiga Universidade brasileira , fundada em 1912 , conta hoje com uma grande
estrutura para realizar ensino , pesquisa e extensão com qualidade e competência. São 23.000
alunos em 80 cursos, 1914 docentes e 3321 servidores e 340.000 m2 de área construída.
Em dezembro de 2001 foi realizada a eleição para no mandato de Reitor e Vice-Reitor,
concorrendo duas chapas e sendo eleitos os candidatos de oposição, Moreira – Aldair.
Imediatamente os candidatos eleitos decidiram iniciar o planejamento estratégico para a nova
gestão com os seguintes objetivos:
•
Ter um plano estratégico preliminar ao assumir a Reitoria, como forma de
reduzir a inércia inicial de uma nova gestão, estimular a nova equipe e demonstrar às
comunidades interna e externa a disposição de realização da nova gestão;
•
Obter decisões legítimas e realizáveis através de um processo de planejamento
estratégico participativo, constituindo um fórum de debates no período pós-eleitoral, onde as
diversas utopias são confrontadas;
•
Ter, no planejamento estratégico legitimado, um escudo protetor da nova
Gestão contra as pressões de indivíduos e grupos, que podem facilmente transformar uma
gestão em balcão de negócios sem efetividade global;
•
Reduzir resistências e captar apoios para a gestão através da conscientização e
envolvimento gerados no processo de planejamento estratégico;
•
Catalisar as competências distribuídas nas diversas unidades da universidade,
num processo aberto de discussão, acreditando que estas se juntarão no debate e diálogo num
processo de aprendizagem e criação coletiva;
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•
Produzir o consenso possível entre as racionalidades técnicas e políticas e
interesses de poderes intervenientes, de forma a orientar uma gestão simultaneamente
conciliatória e progressista.
Durante a campanha eleitoral, os valores associados à candidatura Moreira-Aldair
eram representados em todos os materiais de divulgação e se baseavam em três diretrizes que
haviam sido definidas pelo conjunto dos componentes do grupo: UFPR – plural, dinâmica e
participativa. Em todas as ocasiões, estes princípios eram enfatizados, pois como o grupo
político que estava aglutinado em torno destes candidatos era heterogêneo e formado por
pessoas de diversas correntes ideológicas e com diferentes concepções de Universidade
Pública, seria necessário, acima de tudo, valorizar-se o pluralismo, permitindo que as
contribuições para o avanço da Universidade viessem de quem quer que fosse, valendo mais
por sua efetividade que por qualquer outro critério de análise de mérito. Deste modo, o passo
seguinte seria o estabelecimento de uma metodologia de trabalho que permitisse conciliar
uma administração altamente participativa com um grande dinamismo, garantindo-se uma
eficaz implantação das medidas necessárias para a correção das principais deficiências na
estrutura e funcionamento da UFPR.
A necessidade mais premente era a de garantir a participação de um grande número de
pessoas, inclusive daqueles que não haviam se engajado diretamente na campanha política,
mas que teriam condições e vontade de contribuir para o avanço de nossa universidade.
Contando com a orientação de professores do Departamento de Administração com
grande experiência em formulação de planos estratégicos no setor público, e sob a
coordenação geral do Reitor, Vice-Reitor e Pró-Reitor de Planejamento, iniciou-se em 14 de
janeiro de 2002 no auditório do Setor de Ciências da Saúde o esforço de elaboração do
planejamento estratégico para a gestão que iria se iniciar em 27 de abril daquele ano. Foi
definida a metodologia a ser utilizada , tendo sido apresentados os princípios básicos aos
membros do fórum de planejamento ,que envolvia aproximadamente 200 pessoas . Todos
roteiros, orientações, exemplos e formulários necessários foram disponibilizados a todos os
participantes, inclusive com a criação de um site específico na internet contendo todas as
orientações. Neste site qualquer pessoa pode acompanhar os trabalhos e ter acesso às
informações sobre o trabalho dos grupos.Um aspecto muito importante foi a presença de
professores do Depto. de Administração como facilitadores, atuando junto aos grupos e
esclarecendo eventuais dúvidas no encaminhamento dos trabalhos.
O processo de planejamento iniciou-se com a realização de um detalhado diagnóstico
de cada uma das 10 áreas temáticas previamente definidas e que englobavam as competências
das Pró-reitorias e das demais unidades da administração :
graduação ,
planejamento estratégicosquisa e pós-graduação
extensão e cultura ,
recursos humanos e assuntos estudantis ,
administração ,
planejamento ,orçamento e finanças , englobando a Fundação de apoio ,
os hospitais universitários ,
o sistema de bibliotecas ,
os sistemas de informação ,
a comunicação social.
Os tópicos do diagnóstico a serem abordados envolviam os seguintes temas :
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a definição dos públicos atendidos e seu grau de satisfação atual com cada unidade . Isto
decorreu da necessidade de desenvolver uma percepção da existência de clientes atendidos em
cada área, já permitindo uma importante reflexão em cada membro do grupo sobre a real
razão da existência de uma instituição pública. Logo a seguir deveriam ser identificados os
pontos fortes e fracos de cada área, algo que teve um certo grau de dificuldade pela falta de
acesso às informações em algumas pró-reitorias. Curiosamente , em algumas áreas, houve um
grande afluxo de pessoas ligadas às unidades administrativas que viram neste processo uma
oportunidade rara de participar coletivamente na construção de uma proposta de trabalho e
acabaram trazendo preciosas informações que municiaram a correta elaboração dos
diagnósticos e propostas. Deve-se ressaltar que o grupo ligado aos hospitais universitários
acabou por se empenhar em uma aproximação com os gestores dos sistemas municipal e
estadual de saúde , além de engajar a comunidade externa e interna neste processo , realizando
um trabalho de grande amplitude e profundidade , resgatando todos os antigos projetos de
planejamento feitos em outras épocas .
No final desta etapa foi realizado um seminário de integração onde cada grupo
apresentou seu diagnóstico, debatendo por meia hora com o plenário, visando validar e
enriquecer suas conclusões. Estas apresentações em seguida foram disponibilizadas na
internet para consulta e sugestões. Este seminário foi realizado em duas tardes com 4 horas de
trabalho cada uma.
Na etapa seguinte, que durou aproximadamente um mês, os grupos passaram a definir
as propostas de trabalho . Para nortear a definição das áreas, criou-se um grupo da
administração superior que fixou a missão, o desafio estratégico e as diretrizes gerais para a
universidade, definindo ainda os seus objetivos principais. A partir daí cada grupo passou a
discutir sua missão, seus desafios estratégicos e suas diretrizes específicas. Neste esforço de
formular propostas de trabalho , os grupos definiram uma série enorme de projetos e
atividades, que visavam equacionar os principais problemas identificados no diagnóstico. Sem
prejuízo à criatividade, foi solicitado que os grupos apresentassem seus projetos detalhandoos em termos de apresentação, justificativa, objetivos, atividades, custos, inclusive com a
indicação de fontes alternativas de financiamento, cronograma, recursos envolvidos além de
eventuais barreiras à sua implantação (riscos), junto com as medidas necessárias para facilitar
esta implantação .
Em um novo Seminário de Planejamento foram apresentadas as propostas e os
principais projetos e atividades de cada área, sendo assim debatidos por todos os membros do
fórum.
Deve-se ressaltar que dois grupos tiveram seus trabalhos interrompidos, devido a
situações complexas em seu encaminhamento. O de sistemas de informação enfrentou um
dilema quanto ao enfoque a ser dado ao assunto, ficando momentaneamente suspenso, mas
retomando os trabalhos mais adiante, após o impasse político ser decidido pelo grupo de
direção. Por seu turno, o grupo que discutia a comunicação social foi reformulado a partir da
definição de um novo escopo que envolveria este tema dentro do contexto de marketing
institucional, havendo uma retomada de seus trabalhos um mês após sua interrupção.
Paralelamente aos trabalhos de planejamento estratégico, foram sendo feitos os
convites para a montagem da equipe de administração. Já no primeiro seminário de
apresentação da etapa de diagnóstico foi apresentado o primeiro escalão, sendo anunciados os
nomes dos pró-reitores . Na fase seguinte, de apresentação das propostas foram apresentados
os ocupantes dos cargos de coordenações da pró-reitorias, inclusive naquelas em que foram
propostas mudanças nas estruturas organizacionais .
Tendo em vista a enorme complexidade da situação dos hospitais universitários,
principalmente do Hospital de Clínicas, na fase de elaboração de propostas foram feitos
contatos com os gestores do HC da Universidade Federal de Minas Gerais , que estiveram
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presentes nos fóruns de discussão específicos dos H.U’s, apresentando seu modelo de gestão
inovador . Foi também realizada apresentação inédita na história da UFPR destas propostas de
mudanças para os gestores do sistemas municipal e estadual de saúde , o que teve enorme
impacto nestes segmentos.
Na etapa seguinte, passou-se a trabalhar com os temas que abrangiam a toda a
Universidade , abordando-se os sistemas de informação , a qualidade de vida dos servidors e o
marketing institucional. Estes temas foram objeto de um esforço de integração, visto
envolverem várias unidades administrativas.
Simultaneamente, os demais grupos tiveram oportunidade de finalizar e detalhar ao
máximo seus projetos, fazendo uma reunião com o Reitor e o Vice eleitos para definição dos
seus programas prioritários, ficando acertado que cada área deveria apresentar de 3 a 5
projetos de impacto, cuja implantação ocorreria imediatamente após a posse. Estas reuniões
também permitiram à administração superior ter uma visão de conjunto de todas as áreas,
facilitando a tomada de decisões futuras .
Uma das grandes preocupações desta nova administração é a de tornar as suas
propostas e projetos bastante acessíveis para toda a comunidade, tanto interna quanto externa,
tendo sido preparados 5.000 folders para distribuição à todos já na solenidade de posse.
Também está sendo preparado um documento mais completo, com todos os tópicos do
planejamento estratégico de cada área, o qual será denominado “Plano de Gestão” e será
entregue à comunidade em Sessão Ampliada do Conselho Universitário, com o intuito de
divulgação e engajamento.
Outra iniciativa que estará sendo realizada na primeira semana de trabalho é a
validação do diagnóstico e das propostas junto com as equipes administrativas de cada
unidade, sendo possível agora envolver e engajar todos os colaboradores que eventualmente
tiveram restrições de participar das etapas do planejamento estratégico por circunstâncias
políticas.
Na seqüência a Pró-reitoria de Planejamento ficará responsável pelo acompanhamento
da implementação dos diversos projetos e pela articulação das atividades das diversas
unidades envolvidas, além de proceder a captação e alocação dos recursos necessários,
acessando as várias fontes de recursos.
Esta experiência de Planejamento estratégico em uma universidade pública veio
acompanhada de alguns percalços, como era de se esperar. Felizmente nada que prejudicasse
seriamente o trabalho desenvolvido ou não pudesse ser resolvido ou equilibrado com medidas
administrativas ou políticas. Veremos em seguida algumas destas dificuldades.
Durante o período de planejamento, compreendido entre eleição do nova Reitoria no
Conselho Universitário em 20/12/2001 e a posse no cargo em 26/04/2002, aconteceram as
atividades do planejamento estratégico. Durante o mesmo período estavam sendo decididos
os ocupantes dos cargos de pró-reitores, dirigentes de entidades vinculadas e órgãos especiais
e cargos de terceiro escalão. Inevitavelmente, em muitos momentos, as disputas pelo poder
afetaram as discussões das diversas equipes de planejamento estratégico. Estas disputas
chegaram mesmo a inviabilizar a continuidade da discussão de alguns temas, como as
políticas de informatização, educação à distância e marketing institucional. A solução adotada
para estes impasses político-técnico foi conduzida diretamente pelo Conselho de Gestão,
composto do Reitor, Vice-Reitor e Pró-Reitores já escolhidos, onde se procurou adotar a
melhor combinação possível de solução técnica e política.
A pressão do pouco tempo para levantar informações e estudar mais profundamente a
situação da universidade, promover a compreensão destas realidades, criar alternativas de
solução aos problemas, debater estas alternativas, detalhar projetos e analisar as viabilidades
das propostas criou um certo stress nas equipes com um duplo efeito. Para alguns
desestimulante, mas para outros excitante. O despreparo das pessoas e unidades da
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universidade que nos anos anteriores não adotou o planejamento estratégico como método de
gestão contribui para que esta nova orientação, da ação planejada, de certa forma encontrasse
uma universidade com “pouco estoque” de reflexão sobre sua situação e seus rumos. Esta
pressão do tempo somada à pressão das crises e problemas existentes levou a que as equipes
concentrassem sua atenção mais à solução de problemas do que à projetos inovadores. Por
outro lado, essas mesmas pressões foram recebidas como desafio e resultaram em estímulo e
motivação das equipes.
O acesso às informações da situação atual da universidade foi dificultada por dois
fatores. Em primeiro lugar, a nova gestão havia se posicionado em oposição à gestão atual, o
que gerou “ruídos de comunicação” e conseqüentemente dificuldades no acesso aos dados.
Por outro lado, uma universidade voltando de uma greve de 100 dias e em final de ano civil
gerou acúmulo de trabalhos que dificultaram a dedicação dos funcionários e professores às
equipes de planejamento.
Na medida que progrediam as discussões das equipes, as decisões sobre fatores
relevantes no ambiente externo e interno eram tomadas, os problemas priorizados, políticas e
objetivos definidos e assim por diante. É impossível que estas decisões contentem todos os
públicos. Aqueles públicos que se sentem desprestigiados e/ou não têm uma grande
persistência na participação acabam por desistir. São defecções naturais ao longo do processo
apesar de não desejáveis pois, apesar de reduzirem o conflito nos debates, também podem
reduzir sua qualidade. Não podemos esquecer também que na medida que progrediam as
discussões nas equipes, também progrediam as definições de ocupantes de cargos na nova
estrutura, o que serviu para “desestimular” a participação de algumas pessoas.
A discussão em todas as áreas entre propostas conformistas/incrementalistas e
empreendedoras/ousadas foi constante. As condições de crise presentes em todas
universidades, inclusive na UFPR, empurram as pessoas ao alheamento/conformismo, ou à
revolta/oposição ou ao desafio/criatividade. Conforme relatos na literatura revista (Arguin,
1989; Borges e Araújo, 2001; Cope, 1991) estas reações às condições internas e externas da
universidade somadas às disputas de poder e diferenças de percepções como vimos
anteriormente, levaram ao mesmo tempo ao enriquecimento dos debates, aprendizagem e
avaliação mais criteriosa das propostas.
As maiores dificuldades que pode-se antever ao processo de mudança que estará sendo
implementado estão ligadas às vinculações políticas, à resistência à mudança, agravada pela
cultura organizacional característica de instituições públicas, e pelo receio de perda de poder
dos diversos agentes envolvidos. Como houveram apenas duas candidaturas na eleição para a
reitoria, a disputa foi polarizada e houve um acirramento das diferenças. ´Tem acontecido e é
natural que, mesmo após passados 4 meses da eleição, as cicatrizes ainda estejam abertas e os
confrontos sejam inevitáveis. A principal providência para reduzir este confronto tem sido a
de convidar cada vez mais pessoas que não tenham maior envolvimento político para
participar dos grupos temáticos, valorizando suas contribuições e acatando suas idéias.
Quanto a resistência às mudanças, estão programados seminários de planejamento
estratégico englobando os componentes dos diversos níveis hierárquicos, buscando-se
técnicas motivacionais, aliadas aos treinamentos para difundir a metodologia do planejamento
participativo, além da implantação de um jornal direcionado ao público interno da UFPR.
Uma série de seminários internos, onde palestristas externos de renome serão convidados a
debater a situação das universidades públicas, deve também servir para desenvolver no
público interno o sentimento de desafio, empreendedorismo, otimismo sensato e realista,
necessários ao desenvolvimento da UFPR. Sempre será enviada a mensagem quanto ao
aspecto desafiador , porém dinâmico de um processo como este , sendo encarado como uma
oportunidade de inovar e de dar mais sentido ao trabalho, por vezes repetitivo e enfadonho,
que se soma aos salários e as perspectivas pouco animadoras do setor público.
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Para desviar a atenção excessivamente colocada na questão da perda de poder,
pretende-se criar uma cultura de trabalho com resultados e metas a atingir, valorizando-se a
competência e o mérito, ao invés de apenas valorizar apenas o tempo de casa e a posição
hierárquica ocupada . Deste modo, o desempenho, medido constantemente e reconhecido
imediatamente, passará a ser o grande diferencial, sendo salutar para todos os que estão
empenhados na transformação e no crescimento da UFPR.
Grandes lições foram aprendidas com a vivência deste planejamento estratégico na
UFPR e devem servir de alerta e estímulo às demais universidades e estudiosos do tema. Em
um primeiro lugar destacado está o papel desempenhado pela área de Administração da UFPR
na orientação e apoio desde o início do processo. A adequação da metodologia proposta e a
orientação constante dos docentes para todas as equipes de trabalho tranqüilizaram os
participantes que puderam concentrar-se nos aspectos substantivos dos debates.
A pressão do tempo ao invés de tornar-se um complicador ao encaminhamento das
questões, tornou-se um desafio motivador às equipes, restringindo a ocorrência de discussões
inócuas e infindáveis.
Para evitar que as equipes desenvolvessem propostas demasiadamente ambiciosas,
sem um senso de realidade, solicitou-se que as propostas incluíssem um orçamento, fontes
alternativas de recursos e análise dos riscos (de qualquer natureza) para sua viabilidade. No
outro extremo, induzindo as equipes a soluções ambiciosas e urgentes estavam todos os
diagnósticos realizados com os diversos públicos atendidos pela UFPR. Estes contrapontos,
como tese e antítese, resultaram em propostas de síntese mais equilibradas.
Os seminários intermediários onde os grupos de trabalho apresentavam o “estado da
arte” de sua proposta estratégica tornaram-se ocasiões de solidificação do grupo, criação de
identidade e satisfação pelo cumprimento dos desafios das etapas.
Manteve-se sempre a abertura para participação de qualquer indivíduo da UFPR, de
qualquer categoria ou nível profissional, de qualquer grupo político, com uma recepção na
equipe sempre isenta. Isto foi uma orientação solicitada e demonstrada em diversas ocasiões
pelo Reitor e Vice-Reitor eleitos. Isto atraiu sempre novos participantes, mesmo de outras
facções políticas, o que contribuiu com o equilíbrio e qualidade dos diagnósticos e propostas.
Por outro lado, o não comparecimento de algumas pessoas às equipes permitiu que se fizesse
o mapeamento do quadro político e de resistências futuras.
O recurso de implantar um site específico para este processo de planejamento
estratégico, onde as pessoas podiam inscrever-se para o debate em qualquer grupo permitiu o
uso deste mídia moderna para informar e captar sugestões de um público que certamente não
seria alcançável de outra forma.
As tensões acumuladas devido ao trabalho sob pressão e debates inevitavelmente
calorosos em alguns temas, sempre foi quebrada com eventos festivos de integração e
confraternização cada vez que as etapas eram vencidas.
Finalmente, por último, mas de importância capital, foi a participação ativa do Reitor e
Vice eleitos nos encontros e debates de cada grupo e nos seminários intermediários. Sempre
se posicionaram de forma democrática e em apoio ao grupo, estimulando, cobrando e
demonstrando o interesse e a relevância que consignavam ao trabalho em realização.
IV - Conclusão
Este estudo de caso sobre a aplicação do Planejamento estratégico em universidades
públicas analisa a experiência da Universidade Federal do Paraná no período de dezembro de
2001 a abril de 2002. Este planejamento foi desencadeado pelo Reitor e Vice recém eleitos e
que somente vieram a tomar posse em 29 de abril de 2002. Como estes candidatos eleitos
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posicionaram-se em oposição à gestão anterior, este estudo de caso é também interessante
enquanto explicativo do processo sucessório nestas condições.
Numa situação onde o acesso às informações para o planejamento é dificultado, os
ânimos ainda estavam acirrados por uma disputa polarizada em apenas duas chapas
concorrentes, encerrando uma greve de 100 dias além dos já normais problemas e crises da
universidade pública, a metodologia do Planejamento estratégico mostrou-se robusta para
trazer mais racionalidade ao processo de sucessão e de transformação de Planos de Campanha
em Planos de Governo Universitário.
Ao contrário de conclusões algo pessimistas de alguns estudiosos do tema do
planejamento estratégico em universidades públicas, que vimos anteriormente, podemos
concluir que, no caso atual da UFPR, este método tem sido de extrema valia para conduzir de
forma mais racional e organizada os debates que necessariamente antecedem uma nova
gestão. O método não fica na superficialidade de um “preencher de formulários” mas também
não vagueia pelos debates calorosos e inconclusivos.
Percebeu-se também que o Plano Estratégico é um complemento imprescindível do
Projeto Pedagógico da Universidade uma vez que ambos se somam e isolados são
incompletos e não dão conta de explicar ou orientar da gestão da Universidade.
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