Brasília-DF, 2010.
Direito Reservado ao PosEAD.
Pós-Graduação a Distância
Gestão de Pessoas
e de Processos
Elaboração:
Eliane Maria Cherulli Carvalho
Avaliação e revisão:
Gestão de Pessoas e de Processos
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
2
Apresentação........................................................................................................................................
4
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa ................................................................................
5
Organização do Caderno ......................................................................................................................
6
Introdução ............................................................................................................................................
7
Unidade I – Organização Escolar como Sistema ................................................................................
9
Capítulo 1 – Gestão de Processos: Definição e Características ...................................................
10
Capítulo 2 – Mapeamento de Processos .....................................................................................
16
Capítulo 3 – Gestão de Processos na Escola: Setores Administrativo,
Pedagógico e Financeiro ..........................................................................................
20
Capítulo 4 – Recursos Tecnológicos na Gestão de Processos......................................................
28
Unidade II – Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola ......................................................
31
Capítulo 5 – Definição e Características de Gestão de Pessoas ..................................................
31
Capítulo 6 – Gestão de Pessoas por Competências .....................................................................
40
Capítulo 7 – Seleção, Recrutamento e Capacitação de Pessoas na Escola ..................................
45
Capítulo 8 – Diferenciação entre Grupos e Equipes na Escola: Benefícios
dos Trabalhos em Equipes .......................................................................................
50
Unidade III – Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas ....................
59
Capítulo 9 – Fenômenos Sociais nos Grupos ..............................................................................
59
Capítulo 10 – Temáticas Contemporâneas ...................................................................................
78
Para (não) Finalizar ..............................................................................................................................
86
Referências ...........................................................................................................................................
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Pós-Graduação a Distância
Sumário
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Apresentação
Caro aluno,
Bem-vindo ao estudo da disciplina Gestão de Pessoas e de Processos.
Este é o nosso Caderno de Estudos e Pesquisa, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realização e o
desenvolvimento de seus estudos, assim como para a ampliação de seus conhecimentos.
Para que você se informe sobre o conteúdo a ser estudado nas próximas semanas, conheça os objetivos da disciplina, a
organização dos temas e o número aproximado de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade.
A carga horária desta disciplina é de 60 (sessenta) horas, cabendo a você administrar o tempo conforme a sua
disponibilidade. Mas, lembre-se, há uma data-limite para a conclusão do curso, incluindo a apresentação ao seu tutor
das atividades avaliativas indicadas.
Os conteúdos foram organizados em unidades de estudo, subdivididas em capítulos de forma didática, objetiva e coerente.
Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, que farão parte das atividades avaliativas do
curso; serão indicadas, também, fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
Desejamos a você um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina. Lembre-se de que, apesar de
distantes, podemos estar muito próximos.
Gestão de Pessoas e de Processos
A Coordenação
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Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa
Apresentação: Mensagem da Coordenação.
Organização da Disciplina: Apresentação dos objetivos e da carga horária das unidades.
Introdução: Contextualização do estudo a ser desenvolvido por você na disciplina, indicando a importância desta para
sua formação acadêmica.
Ícones utilizados no material didático
Provocação: Pensamentos inseridos no material didático para provocar a reflexão sobre sua prática e
seus sentimentos ao desenvolver os estudos em cada disciplina.
Para refletir: Questões inseridas durante o estudo da disciplina para estimulá-lo a pensar a respeito do
assunto proposto. Registre sua visão sem se preocupar com o conteúdo do texto. O importante é verificar
seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. É fundamental que você reflita sobre as
questões propostas. Elas são o ponto de partida de nosso trabalho.
Textos para leitura complementar: Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de
dicionários, exemplos e sugestões, para lhe apresentar novas visões sobre o tema abordado no texto básico.
Sintetizando e enriquecendo nossas informações: Espaço para você fazer uma síntese dos textos
e enriquecê-los com sua contribuição pessoal.
Sugestão de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discussões.
Para (não) Finalizar: Texto, ao final do Caderno, com a intenção de instigá-lo a prosseguir com a reflexão.
Referências: Bibliografia consultada na elaboração da disciplina.
Pós-Graduação a Distância
Praticando: Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedagógico de fortalecer o
processo de aprendizagem.
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Organização da Disciplina
Ementa:
A organização escolar como sistema. A gestão de processos no ambiente escolar. Grupos e equipes na gestão de pessoas
na escola. Os fenômenos sociais na gestão de pessoas.
Objetivos:
• Repensar a Gestão Educacional sob a visão dos conceitos relativos à Gestão de Processos, reconhecendo a
eficácia das novas tecnologias numa abordagem integrada e interligada nas organizações.
• Reconhecer que a qualidade da educação desenvolvida na Gestão de Pessoas por meio do gerenciamento dos
seus Processos, possibilita a construção do planejamento político e pedagógico voltado para a qualidade da
aprendizagem, a participação e a inclusão social.
• Ressignificar ações administrativo-pedagógicas voltadas para a qualidade das novas aprendizagens necessárias
ao atual contexto social, elegendo as relações inter-multi e essencialmente transdisciplinares no ambiente
escolar, por meio de liderança democrática, de partilha e de cooperação.
Unidade I – Organização Escolar como Sistema
Carga horária: 20 horas
Conteúdo
Gestão de Processos: Definição e Características
Mapeamento de Processos
Gestão de Processos na Escola: Setores Administrativo, Pedagógico
e Financeiro
Recursos Tecnológicos na Gestão de Processos
Capítulo
1
2
3
4
Unidade II –Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Gestão de Pessoas e de Processos
Carga horária: 20 horas
6
Conteúdo
Definição e Características de Gestão de Pessoas
Gestão de Pessoas por Competências
Seleção, Recrutamento e Capacitação de Pessoas na Escola
Diferenciação entre Grupos e Equipes na Escola: Benefícios dos
Trabalhos em Equipes
Capítulo
5
6
7
8
Unidade III – Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Carga horária: 20 horas
Conteúdo
Fenômenos Sociais nos Grupos
Temáticas Contemporâneas
Capítulo
9
10
Introdução
Por meio das leituras e das reflexões propostas no Caderno de Estudos da disciplina Gestão de Pessoas e de Processos,
almeja-se a percepção do aluno para o atual cenário social de tantas diversidades e diferenças. Nesse ambiente é que
gestor e o supervisor escolar enfrentam os desafios, por um lado, decorrentes do novo formato das relações do homem
com o mundo, especialmente no que diz respeito à competitividade, e, de outro lado, das mudanças por que perpassa o
mundo do trabalho, impactado em sua natureza e nas relações de emprego.
O mundo está mudando com uma rapidez incrível e com intensidade cada vez maior. A mudança sempre existiu, mas não com
o volume, a aceleração e o impacto que ocorre hoje. No início do século, falava-se que, na era da eletricidade e do vapor, o
que ocorria em um século passou a acontecer em uma década; hoje, na era da informática e das comunicações, podemos
dizer que o que acontecia em décadas passou a acontecer em segundos. O presente escapa das nossas mãos.
As mudanças nas condições objetivas de trabalho refletiram-se na emergência de novas políticas de pessoal, exigindo
da área de recursos humanos novas competências, a fim de assumir um papel estratégico na gestão das organizações.
É assim que a polêmica concepção de homem como recurso, aos poucos, passa a ceder lugar às novas experiências e
propostas na gestão de pessoas.
Nesse sentido, vamos refletir a partir das questões propostas neste caderno, que, em sua primeira unidade, propõe a
análise da organização escolar como sistema, estabelecendo que não se perca de vista a totalidade social da qual o
sistema educativo é parte.
Na segunda unidade, o foco de reflexão passa a ser os grupos e as equipes na gestão de pessoas na escola, na qual
o gestor/coordenador e os demais profissionais interessados em aprimorar o trabalho em equipe possam aumentar a
produtividade e o desempenho do grupo de trabalho, tornando as atividades e as relações profissionais mais harmoniosas
e a comunicação mais eficaz.
Pós-Graduação a Distância
Assim, a terceira unidade direciona-se para uma reflexão do texto e do contexto de gestar uma escola focalizando a
gestão de pessoas: fenômenos sociais e temáticas contemporâneas e seus impactos nos dias atuais, considerando os
processos de humanização, como elementos indiscutíveis nesse novo contexto organizacional.
7
Unidade I
Organização Escolar como Sistema
“Definir a organização escolar é uma tarefa árdua, na medida
em que delimitar os conteúdos a serem inseridos nesse conceito
evoca a limitação e a polissemia dos termos, além das diferentes
perspectivas dos autores que constróem suas definições de um lugar
determinado, com bagagens e repertórios distintos, mais ou menos
próximo do universo escolar e de seus atores.”
Nóvoa, 1992.
www.cosmo.com.br
E é nesse contexto que as diferentes reformas educacionais surgidas em todo o mundo apontaram outras perspectivas,
referentes aos currículos em cujo ápice há necessidade de modelos de gestão democraticamente mais participativos,
apontando para uma escola autônoma em relação aos sistemas centralizadores. É nesse contexto que se entende o
novo paradigma das organizações escolares, alinhado às diversas inovações, incluindo as de cooperação técnica e de
absorção corporativa.
A escola, no momento atual, deixa de ser vista como organização racional e delineada, cumpridora de objetivos burocráticos,
e passa a ser considerada organização social, cultural e humana, na qual podem ser tomadas importantes decisões
educativas, curriculares e pedagógicas. Cada ator tem significativa importância nas decisões a serem tomadas e tudo é
construído por meio da participação ativa na elaboração dos projetos a serem operacionalizados.
Pós-Graduação a Distância
A chamada “crise da escola” ocorrida nos últimos vinte anos levou as organizações escolares a ganhar progressiva
visibilidade e a adotar critérios diferentes para revisitar a qualidade educativa, em consequência das demandas
contemporâneas.
9
Organização Escolar como Sistema
Unidade I
Capítulo 1 – Gestão de Processos: Definição e Características
Processo s.m; método; (no latim procedere é verbo que indica a ação de avançar, ir para frente (pro+cedere)). É conjunto
sequencial e peculiar de ações que objetivam atingir uma meta. É usado para criar, inventar, projetar, transformar,
produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas. (Houaiss, 1999)
Aproximadamente há duas décadas, tem havido grande conversação temática sobre a reengenharia da gestão por
processos. Por meio dessa gestão, as organizações têm procurado jeitos criativos e qualitativos em suas atuações para
coexistir com seus pares numa sociedade crescentemente globalizada e disputada.
Ribeiro (2007) reflete esse fato afirmando que as instituições vêm promovendo mudanças em sua cultura paulatinamente
e introduzindo estratégias, com vistas à autonomia, à participação e ao comprometimento das pessoas.
A avalanche de invenções que tem caracterizado o momento atual das sociedades faz evidenciar
que não existem inventores solitários e autônomos. É no interior das organizações que reside a força
das inovações. Curiosamente, as organizações também apresentam uma acentuada propensão a
resistir a mudanças, especialmente em termos da gestão – seus princípios e modelos. (RIBEIRO,
2007, p. 41)
A ideia de melhoria nas atividades tem origem nos princípios da Administração Científica, haja vista que, durante muito
tempo, as atividades administrativas foram alvo de racionalizações, por meio das técnicas de O&M (organização e
métodos), observando a departamentalização com o foco nas questões internas.
Na década de 1990, já se podia perceber um contexto que apontava para as grandes transformações nos mercados, na
competição e, principalmente, no interior das instituições, como também é o caso das escolas.
Gestão de Pessoas e de Processos
A Gestão por Processos permitiu que fosse vislumbrado o funcionamento das instituições, focando as atividades que
faziam com que os produtos e os serviços chegassem aos clientes. No caso da escola, o produto seria a aprendizagem
e o principal cliente, o aluno.
10
Dessa forma deixou-se de privilegiar a divisão nos diversos departamentos como critério para analisar a melhor forma
para o desempenho das atividades. Assim é que os processos internos foram redesenhados, possibilitando ganhos em
eficiência, competência e equidade.
O texto abaixo, apresentado por Sordi (2008, apud FOLLETT, 1997), possibilita, por meio de
fundamentação teórica, melhor compreensão do tema. Leia-o, refletindo sobre o significado da ação
do gestor sob a visão apresentada pelo autor.
A abordagem administrativa da gestão por processos é também conhecida como abordagem
Organização Escolar como Sistema
Unidade I
sistêmica para gestão das organizações, isso em função da teoria utilizada para sua formulação
e fundamentação: a Teoria Geral dos Sistemas (TGS). Assim, para o entendimento da abordagem
administrativa da gestão por processos, é fundamental discorrer a respeito da TGS. Essa teoria
surgiu em meados da década de 1920, quando o biólogo húngaro Ludwig Von Bertalanffy estudou
a autorregulação dos sistemas orgânicos. Estes foram entendidos como sendo sistemas abertos,
ou seja, interagindo com o meio ambiente, incorporando alterações benéficas e neutralizando as
maléficas (autorregulação regenerativa dos sistemas).
A TGS surgiu como uma crítica à abordagem científica e reducionista predominante na época, que
reduzia as entidades, como, por exemplo, um animal, para o estudo individual de suas propriedades
e de suas partes ou elementos (órgãos ou células). A TGS direciona a análise do pesquisador para
o todo, ou seja, para as relações entre as partes que se interconectam e interagem orgânica e
estatisticamente.
A TGS aplicada à ciência da administração resultou em uma nova abordagem administrativa: a
abordagem sistêmica para gestão das organizações. As abordagens administrativas anteriores não
consideravam o lado externo da organização, trabalhavam com a especialização de assuntos internos
da organização de forma estanque, simplificavam as organizações e, consequentemente, a gestão
como um todo. Acabavam não auxiliando o gestor das organizações a entender e administrar toda
a complexidade envolta nas organizações.
A partir da aplicação dos conceitos da TGS na gestão das organizações, passou-se a considerar a
complexidade crescente das organizações. A visão limitada e simplificada da escola científica da
administração já era questionada no Ocidente desde 1918. A pesquisadora Mary Parker Follet insistia
em que os administradores deveriam considerar a empresa como um todo (modelo holístico), não apenas
seus indivíduos e grupos, mas, inclusive, os fatores ambientais, como política, economia e biologia.
Follett, 1997.
Sordi (2008) afirma que dois principais conceitos da TGS fundamentam a abordagem sistêmica da administração, quais
sejam: a) interdependência das partes e b) tratamento complexo da realidade complexa. Conceituar interdependência
das partes implica referir-se à composição institucional, ou da entidade, tendo em vista que o todo de uma instituição é
composto por partes de outras instituições, e estas são interdependentes em relação ao todo. “O tratamento complexo
da realidade complexa é a afirmação da grande dificuldade da sociedade moderna, que exige técnicas específicas para
lidar com esse pensamento”.
Na retina encontram-se dois tipos de células fotossensíveis: os cones e os bastonetes. Quando
excitados pela energia luminosa, estimulam as células nervosas adjacentes, gerando um impulso
nervoso que se propaga pelo nervo óptico. As pálpebras são duas dobras de pele revestidas
internamente por uma membrana chamada conjuntiva. Servem para proteger os olhos e espalhar
sobre eles o líquido que conhecemos como lágrima. Os cílios ou pestanas impedem a entrada de
poeiras e de excesso de luz nos olhos e as sobrancelhas impedem que o suor da testa entre neles.
As glândulas lacrimais produzem lágrimas continuamente. Esse líquido, espalhado pelos movimentos
das pálpebras, lava e lubrifica o olho. (SORDI, 2008, p. 12-13)
Pós-Graduação a Distância
Para exemplificar essa ideia de interdependência entre as partes de um todo (o sistema), abaixo está transcrito um
texto com algumas das muitas interrelações entre algumas partes que compõem o sistema globo ocular humano.
11
Organização Escolar como Sistema
Unidade I
Fonte: GOWDAK e GOWDAK apud VILELA, 2006.
De acordo com Sordi (2008), um sistema pode ser entendido como um conjunto de elementos interligados, cuja
transformação em uma de suas partes influencia todas as outras, podendo-se afirmar que há relação de causa-efeito
entre as partes que compõem o todo (sistema). Para esse mesmo autor, sistema é uma palavra de origem grega que
significa combinar, ajustar, formar um conjunto.
Exemplifica-se essa informação, relacionando-a com o sistema globo ocular, em que são identificadas várias partes, como
a íris, a córnea, o cristalino, o nervo óptico, a esclera, a coróide, entre outras, podendo, ainda, imaginar tantos outros
sistemas de tamanhos distintos, como o sistema solar, o sistema hidráulico de um veículo, o sistema financeiro de um
país, o sistema contábil de uma organização, o sistema educacional de um estado, município ou de uma escola.
Entende-se com esse aporte que, dentro de uma instituição/organização há diferentes sistemas em operação: planejamentos
de controle, gestão de materiais, gestão por processos, gestão de pessoas, gestão de finanças, entre outros.
Gestão de Pessoas e de Processos
Assim, forma compreende-se que um sistema responde a estímulos. No globo ocular, por exemplo, o estímulo é a luz que
ativa as células nervosas contíguas ao olho. No ambiente organizacional, são vários os estímulos percebidos, que, nesse
caso e de acordo com a TGS, precisam ser identificados, considerando-se com ponderação o macroambiente.
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Um desafio para você como gestor: como criar alternativas às
limitações da modernidade numa instituição escolar?
DICA: considere o tempo, as noções administrativas solidificadas
do “taylorismo” e “faiorismo”, a comunicação interna, a evolução
do mercado de consumo, a divisão do trabalho em tarefas, entre
outras.
Sordi (2008, apud TORO, 1997) conceitua a gestão por processos como “uma estrutura gerencial orientada a processos,
em que o gestor e os grupos de trabalho são todos executores e pensadores, na medida em que projetam, inspecionam
resultados e redesenham os seus sistemas de trabalho, de forma a alcançar melhores resultados.”
O que se depreende dessa reflexão é que a gestão por processos pode ser considerada uma metodologia para o
Organização Escolar como Sistema
Unidade I
gerenciamento sistemático e centrado no cliente/aluno, objetivando melhoria em todos os processos da instituição, por
meio da organização de grupos (times) multifuncionais e com autonomia nas ações delegadas.
Vale ressaltar a preocupação dos estudiosos desse assunto sobre a questão semântica de gestão de processos e gestão
por processos. A apreensão é explicada por Sordi (2008) como ocasionada por expressões administrativas com nomes
semelhantes, mas com significados diferentes.
Gonçalves (2000), por meio da Revista de Administração de Empresas (RAE), diz que, “embora presente, o conceito de
processo não tem uma interpretação única e a variedade de significados encontrados tem gerado inúmeros mal-entendidos”.
Explica, ainda, que o entendimento mais comumente encontrado para o termo gestão de processos é o da engenharia
industrial. As origens dessa expressão datam do século XVIII, no início da Revolução Industrial, por meio da divisão do
trabalho em atividades sequenciais, objetivando sua mecanização.
O significado oposto – gestão por processos – é relativo ao seu emprego para designar a abordagem administrativa
da gestão. A “gestão de processos” tem abrangência reduzida, estilo de organização e gerenciamento da operação de
empresas.
Atualmente pensa-se em melhoria contínua em toda a instituição; do seu chão a todos os departamentos almeja-se que
seja reinventada a forma de melhorar o desempenho em vários aspectos, humanos, organizacionais e tecnológicos, todos
passíveis de modificações em prol dessa sociedade que enfrenta grandes pressões.
Essa modalidade de gestar tem sido vantajosa, porque, primeiramente, refere-se ao fato de os processos e suas atividades
ligarem-se diretamente aos objetivos da instituição. Depois, os cooperadores e os recursos agrupam-se para apresentar
um trabalho completo, gerando uma cultura de negociação e de participação, o que é fundamental nas instituições desse
século XXI.
Em tal contexto, uma terceira razão pode ser indicada como vantagem para a gestão por processos: as informações
geradas nos procedimentos seguem diretamente para onde são necessárias, o que diminui os efeitos da burocracia e da
estrutura hierárquica.
Segundo Gonçalves (2000), pelo fato de estarem ligadas à missão da organização, “as metas adotadas nos processos
não são as tradicionalmente estabelecidas pelas unidades organizacionais, mas as dos próprios processos como um
todo”. Sob essa gestão, a preocupação é a coordenadoria das ações realizadas nos processos e não a coordenação das
unidades. Esse dado pode significar a otimização dos recursos institucionais em todos os seus sistemas, reduzindo custos
operacionais e proporcionando maior flexibilidade e agilidade à organização.
A palavra “processo” pode ser empregada por diversas áreas do conhecimento: Direito, Sociologia,
Engenharia, Psicologia ou Administração. No contexto organizacional, processo significa qualquer
atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um
cliente específico. Ou seja, processo pode ser considerado como um grupo de atividades realizadas
numa sequência lógica, com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um
grupo específico de clientes.
Afirma que processo de trabalho é a maneira particular de realizar um determinado conjunto de
tarefas. Sob esse viés, processo não inclui apenas as tarefas a serem executadas, mas também
fluxo (volume por unidade de tempo), sequência das atividades, esperas e duração do ciclo, dados
e informações, pessoas envolvidas, relações e dependências entre as partes comprometidas no
funcionamento do processo.
De maneira geral, os processos podem ser divididos em duas categorias: os primários ou finalísticos
e os de suporte. Os processos primários estão diretamente associados às regras básicas do negócio,
à razão de ser da organização, ao que caracteriza sua organização. Já os processos de suporte, como
Pós-Graduação a Distância
Num sentido mais amplo, Gonçalves (2000) propõe que:
13
Unidade I
Organização Escolar como Sistema
seu nome diz, estão relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os
processos da organização. Garantem o suporte adequado aos processos primários.
São muitas as definições aplicadas para a gestão de processos e empregadas pelos diferentes autores e metodologias no
atual contexto social e institucional. A mais comum é a da norma NBR ISO 9001:2000, que a coloca como um “conjunto
de atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)”.
O que se percebe é que, embora esse segmento esteja crescendo, há carência de profissionais que possuam experiência
e perfil necessários para atuar como gestores por processos.
Essas conversações sobre gestão escolar tratam em dimensão e enfoque sobre atuação, mobilização, organização
e articulação das condições materiais e humanas que possam afiançar a melhoria dos processos socioeducacionais,
priorizando o conhecimento e as relações internas e externas da escola.
Gestão por processos é o enfoque sistêmico de projetar e melhorar continuamente os processos
organizacionais, por pessoas potencializadas e trabalhando em equipe, combinando capacidades
tecnológicas emergentes e sob uma postura filosófica para a qualidade, objetivando a entrega de
valor ao cliente. (LAURINDO, 2008)
Assim, de acordo com Laurindo (2008), a gestão por processos tem as seguintes características essenciais.
ELEMENTO
– Definição clara da estratégia e sua formalização
– Comunicação da estratégia às pessoas participantes
– Noção de agregação de valor nos produtos ou serviços oferecidos
– Posicionamento objetivo da administração para a qualidade
Cultura
– Noção de cliente e fornecedor interno presente nas ações dos colaboradores
Organizacional
– Trabalho em equipe realizado frequentemente
para a qualidade
– Preocupação com a integridade da informação de operação e gestão
Garantia de
– Definição e formalização do sistema de operações da organização
qualidade
– Definição e divulgação de metas e objetivos do sistema de operações
– Identificação dos processos-chave da organização que contribuem com os objetivos competitivos
– Participação efetiva das áreas administrativas e comerciais das funções de apoio e de operação na execução dos
Qualidade do
processos
processo
– Preocupação da gerência com a comunicação interna e as interfaces
– Preocupação constante com aperfeiçoamento
– Multifuncionalidade das ações de melhoria
Modernização
– Postura positiva frente às mudanças que ocorrem na empresa
e mudança
– Agilidade na tomada de decisões e na implementação de ações
organizacional
– Organização matriarcal
– Papel definido para cada colaborador
Ação dirigida para
– Reconhecimento da alta direção pelos esforços de todos na melhoria e na busca de resultados
os indivíduos
– Preocupação com as habilidades e os conhecimentos dos colaboradores
– Disponibilização de recursos para a obtenção de resultados que afetem o cliente
Ação dirigida pela – Disponibilidade de informação para as pessoas e nos locais em que serão utilizadas
informática
– Confiabilidade nas informações
– Capacitação dos usuários na consulta e no uso de informações e de dados
– Participação efetiva dos colaboradores nas ações da empresa
– Delegação de responsabilidade e autoridade a colaboradores capacitados
Papel da gerência
– Ações que direcionam a abordagem por processos em contraposição à simples execução funcional de papéis
– Nomeação ou identificação dos donos do processo
– Prática de auto-avaliação dos colaboradores
– Trabalho em equipe com frequência
Aprendizagem da
– Ênfase no treinamento dos colaboradores
organização
– Motivação dos colaboradores como preocupação constante da alta direção
– Melhoria contínua como postura permanente dos colaboradores
Gestão de Pessoas e de Processos
Estratégia
competitiva
14
CARACTERÍSTICAS
Organização Escolar como Sistema
Unidade I
– Identificação dos diversos clientes e de suas necessidades
– Ações voltadas para a satisfação dos clientes
– Avaliação frequente do desempenho da organização frente à concorrência
– Ações de integração na entrega dos produtos, troca de informações e responsabilidades definidas
– Identificação dos fornecedores relevantes e especificações das necessidades da organização
Relacionamento
– Avaliação do desempenho dos fornecedores
com fornecedores
– Ações de integração na aquisição de produtos, troca de informações e responsabilidades definidas
– Definição clara de metas quantificáveis
Indicadores de
– Indicadores globais de desempenho
desempenho
– Indicadores voltados para a agregação de valor para o cliente
Avaliação de
– Existência e estabelecimento de critérios de avaliação mensuráveis
resultados
Relacionamento
com clientes
Existe nos ambientes comerciais grande multiplicidade de conceitos, normas e metodologias amplamente divulgados e que
têm como fundamento ou aspecto-chave a gestão por processos. Assim, são mencionados os Critérios de Excelência da
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade; as normas ISO; a filosofia Lean Manufacturing; o CRM – Customer Relationship
Management; o BSC – Balanced Scorecard e o Six Sigma.
Pós-Graduação a Distância
A implantação da gestão por processos não é simples e exige um grande empenho de todos da
organização. Segundo Gonçalves (2000), essa implantação segue oito passos: conscientizar os
gestores; mapear os processos; selecionar os processos primários; melhorar os processos primários;
redistribuir os recursos nos processos selecionados; reformular o referencial e os mecanismos de
gestão; implantar; monitorar a definição do negócio; ajustar a organização. Essa sequência tem
como principal vantagem a retroalimentação da vida da organização, já que implica uma constante
avaliação daquilo que tem sido feito para atingir a missão organizacional. De maneira geral, o futuro
vai pertencer às organizações que conseguirem explorar o potencial da centralização das prioridades,
das ações e dos recursos nos seus processos essenciais. (GONÇALVES, 2000)
15
Unidade I
Organização Escolar como Sistema
Capítulo 2 – Mapeamento de Processos
Mapear processos é uma das tarefas mais importantes na gestão por processos. Essa atividade permite que sejam
conhecidas detalhadamente e com profundidade, todas as operações que ocorrem durante a fabricação de um produto
ou a produção de um serviço. Por ela descobre-se a “fábrica oculta”, afirma Laurindo (2008).
Segundo Laurindo (2008), a correção de um mapeamento de processos implica o levantamento das atividades no próprio
local de trabalho e a entrevista das pessoas envolvidas, se possível, no centro de trabalho. Entrevistar o chefe no seu
escritório pode fazer surgir erros muito sérios e comprometedores.
É importante relembrar o que é processo. Para melhor
compreender como mapear um processo, leia o texto a seguir.
COMO MAPEAR SEUS PROCESSOS – Rafael Scucuglia
Um dos assuntos relacionados à gestão organizacional muito em evidência hoje em dia é a “gestão por processos”. Desde
que foi incluso como um dos fundamentos da ISO 9001 versão 2000, o assunto espalhou-se, ganhou notoriedade e foi
muito discutido pelas organizações. Os auditores passaram a realizar auditorias “por processo”. Organizações passaram a
mapear suas atividades, a nomear seus processos, a identificar as tão famosas “entradas”, “saídas”, “recursos” etc.
Mas será que temos feito isso de forma a, efetivamente, agregar valor à gestão organizacional? Será que tais
identificações, nomenclaturas e definições de fato contribuem para a administração das empresas? Será que essas
teorias têm um efeito significativo para a melhoria nos resultados organizacionais finais?
Gestão de Pessoas e de Processos
Estamos convictos de que sim, desde que a organização disponha de uma efetiva e verdadeira gestão por processos.
Conceitualmente, a gestão por processos significa muito mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais.
Significa muito mais do que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique.
16
Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelência em Gestão da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade,
entidade legitimamente constituída para disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de
competitividade das organizações e do Brasil, respeitada nacional e internacionalmente. Segundo a FNQ, definimos
processos por “um conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas numa sequência determinada, vão conduzir
a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e das expectativas dos clientes e de outras
partes interessadas”.
É esse o conceito que consideramos como ideal, utilizado na prática pelas organizações reconhecidamente bem-sucedidas.
Uma empresa, nesse conceito, é um “mar de processos” em contínua execução pelas pessoas que compõem sua força
de trabalho. Ainda segundo a FNQ, os processos estão inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que produtos
e serviços deles provenientes constituem a entrada para um ou mais processos na sequência de execução, que busca
o atendimento das necessidades e das expectativas dos clientes.
Resumindo: toda organização é um sistema, ou seja, funciona como um conjunto de processos. A identificação e o
mapeamento desses processos permitem o planejamento adequado das atividades, a definição de responsabilidades e
o uso adequado dos recursos disponíveis.
Organização Escolar como Sistema
Unidade I
Nesse ínterim, cabe o primeiro e importante aviso. Organizações que desenham seus processos de forma simplista,
apenas relatando as principais etapas de seus ciclos, com objetivo de elaborar um documento “bonito”, que agrade
a quem o leia, incluindo os auditores, estão sendo vítima de uma falácia. Não é esse o espírito fundamental. Quem
parte desses princípios não gerencia “por processos”. Apenas diz que o faz, mas desprivilegia a essência teórica
fundamental.
O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. É instável, pois os processos são “vivos”, constantemente
adaptados ao ambiente que estão inseridos. É, em um primeiro momento pelo menos, desorganizado em muitas de
suas etapas. Possui incongruências, legítimas e que configuram oportunidades de melhoria. E dessas oportunidades
é que surgem os principais benefícios da gestão por processos. É detalhista ao extremo: deve conter todo e qualquer
interrelacionamento entre atividades, retratando todo o ambiente organizacional. O resultado é sempre um desenho
grande, complexo, de difícil compreensão, cujo entendimento pontual só se dá por meio de um estudo detalhado,
perfeccionista e paciente.
Mapear, portanto, os processos de uma organização é muito mais do que um simples retrato da lógica de entradas e
saídas entre pessoas, cargos, departamentos, gerências ou áreas. É um exercício de reflexão e de debate cujo objetivo
é retratar fielmente, por meio de fluxogramas ou de qualquer outra ferramenta visual existente, como ocorrem os
trâmites internos, quais são os seus pontos fracos, onde estão as incongruências pontuais, como ocorrem os fluxos de
informações em meio eletrônico e físico, quais são as responsabilidades por cada etapa, e, principalmente, quais são
as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das organizações.
Mapear os processos, a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva, é um dos trabalhos mais importantes
nessa metodologia de gestão. É a construção da principal ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. Uma vez
bem feito, as deficiências operacionais e os inputs para melhoria ficam tão evidentes que parecem lógicos, banais e
simplistas ao extremo.
Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz é necessário entender as diferenças entre tarefas, atividades,
objetos, subprocessos, processos e macroprocessos, todos eles diferentes de áreas, já que um processo sempre envolve
as atividades de colaboradores envolvidos em diversas áreas da empresa – dizemos que um processo “passeia” entre
os departamentos. Não nos cabe, neste artigo, aprofundar estes conceitos e estas teorias. Alguns deles são polêmicos,
divergentes entre autores. O importante é que, sob nenhuma hipótese, eles devem ser desconsiderados em um processo
de mapeamento. É de extrema importância entender que uma tarefa é diferente de uma atividade, que um processo é
composto de subprocessos etc. São conceitos bastante fundamentais. Sugiro ao leitor que os compreenda profundamente
antes de iniciar qualquer tipo de mapeamento.
Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organização. Sem um mapeamento bem feito
não existe “gestão por processos”. Faça-o com cuidado. Considere-o como a ferramenta balizadora de suas decisões
rotineiras acerca de mudanças operacionais. Utilize-o como alicerce para promover o compartilhamento de informações
e a responsabilidade pelas atividades rotineiras. E, finalmente, colha os frutos de uma administração efetivamente
voltada a processos.
“A gestão por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambiente cooperativo e de compartilhamento
de informações”. Petroquímica União, PNQ 2005. Fonte: FNQ: Classe Mundial 2005.
Segundo Biazzo (2000), entender um mapeamento de processo significa enfatizar, num molde, num modelo ou num
diagrama, a relação entre as atividades, o pessoal, as informações e os objetivos envolvidos.
Pós-Graduação a Distância
Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de atividades. Eles detêm todas as características minimistas
a serem consideradas para proposições de mudanças e alterações de práticas. Os fluxos de subprocessos, processos
e macroprocessos, por suas vezes, têm um caráter gerencial: seus objetivos são apenas retratar, de uma forma
global, a lógica geral de funcionamento interno da organização, para geração do serviço/produto. Em experiência
com nossos clientes, observamos que, muitas vezes, o fluxo de processos é o único realizado. A ISO série 9000 já
o considera como válido, como evidência da adoção da “abordagem por processos”. Mas, de fato, é impossível, em
nossa opinião, que somente essa ferramenta seja geradora de ações efetivamente agregadoras de valor à melhoria
das práticas de gestão.
17
Organização Escolar como Sistema
Unidade I
De acordo com Vilela (2000, apud HUNT, 1996), o “mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analítica e
de comunicação que tem a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura
voltada para processos”.
Analisá-lo estruturalmente dará oportunidade para a redução dos custos no incremento de produtos
e de serviços, nas falhas de integração e na melhoria no desempenho da organização, além de ser
uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar
ou simplificar aqueles que necessitam de mudanças. (VILELA, 2000)
Muitas são as formas de representar a construção de um modelo de processos. Elas podem ajudar nos diferentes
tipos de mapas. Segundo Vilela, (2000, apud BIAZZO, 2000), essa montagem segue os seguintes passos.
1. Definição das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs e outputs e dos atores
envolvidos no fluxo de trabalho;
2. Entrevista com os responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e estudo dos
documentos disponíveis;
3. Criação do modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do modelo, seguindo
a lógica do ciclo de author-reader, em que o reader pode ser tanto aqueles que participam do
processo como potenciais usuários do modelo.
Vilela (2000) entende que o mapeamento de processo fundamenta-se em uma tática objetiva para reconstruir as ações
organizacionais, focalizando a análise e a reconstrução, por meio de entrevistas e do ciclo author-reader, embasada
em várias informações mencionadas pelos diversos sujeitos (atores), aqueles que racionalizam suas atividades e são
diretamente envolvidos no processo.
Vilela (2000) explica o seu pensamento a respeito, afirmando o seguinte.
Inversamente, a análise é focada na estrutura do conjunto de atividades que está sendo estudada. O
que precisa ser procurado, identificado e registrado é o sistema no qual os atores operam, por isso
o mapa precisa mostrar nitidamente as relações entre as atividades, o pessoal, as informações e os
objetos envolvidos num determinado fluxo de trabalho.
Gestão de Pessoas e de Processos
O mapeamento de processo é extremamente reconhecido pelo importante papel que pode desempenhar,
ao ajuda a entender as dimensões estruturais do fluxo de trabalho, para que sejam feitas as avaliações
da eficiência e da eficácia e, ao dar as direções, para um programa de reprojeto das atividades.
18
Entre as ferramentas utilizadas para se visualizar um processo, destaca-se o gráfico de fluxo de
processo, em que se representam os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de
uma tarefa específica ou durante uma série de ações; o mapa-fluxograma, que é a técnica na qual se
desenham as linhas de fluxo em uma planta de edifício ou da área em que a atividade se desenvolve,
em que as linhas mostram a direção do movimento e os símbolos do gráfico do fluxo do processo
estão inseridos nas linhas para indicarem o que está sendo executado. O mapeamento do fluxo de
valor (Value Stream Mapping), que é um método de modelagem de empresas relativamente simples,
utiliza papel e lápis como o procedimento para construção de cenários de manufatura.
Essa modelagem leva em consideração tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informações e
ajuda bastante no processo de visualização da situação atual e na construção da situação futura.
Aqui, entende-se por fluxo de valor o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a obtenção
de matéria-prima até a entrega ao consumidor do produto final. (BARNES, 1982; ROTHER & SHOOK,
1998)
No atual cenário organizacional, criar uma orientação para processos é possibilitar que se compreenda com acuidade
o funcionamento de uma instituição, com seus estrangulamentos, suas ambiguidades, suas redundâncias e outros
problemas.
Unidade I
Organização Escolar como Sistema
Como se pode ver, compreendendo como os processos são de fato executados, é possível aperfeiçoá-los, de modo que
a organização funcione qualitativamente melhor, com a diminuição de custos e a melhoria da eficiência e da qualidade.
Para isso, a modelagem de processos possibilita à instituição entender suas atividades, avaliar a execução das tarefas
e melhorar continuamente todo o seu processo de trabalho.
Consulte e confira o exemplo abaixo no site:
http://www.talentoseresultados.com/mapprocesso.htm
Pós-Graduação a Distância
Para isso tomou-se como base um dado do cotidiano, que é almoçar em um restaurante X. Aí são verificados os
subprocessos internos e externos ao restaurante. O ator cliente é o responsável pelo subprocesso externo. Os atores
garçom, cozinha e caixa são os responsáveis pelos subprocessos internos. Cada espaço indica, por simulação, uma
atividade praticada pelo respectivo ator/cliente.
19
Unidade I
Organização Escolar como Sistema
Capítulo 3 – Gestão de Processos na Escola: Setores
Administrativo, Pedagógico e Financeiro
Ideia não é ação. Mas a boa ação depende, pelo menos, de uma boa
ideia. E, não raro, educadores teem grandes e incontáveis ideias.
Certas vezes são tão incontáveis que eles não contam. Fico aqui
pensando: quando entramos em contato com o gestor escolar e
dizemos “tenho uma ideia”, será que ele treme dos pés à cabeça,
sente um calafrio que lhe percorre a espinha e pensa lá vamos
nós de novo ou o contrário disso, desaba na cadeira emocionado
em mente, coração e alma dizendo a si próprio, “que bom! Vamos
ao trabalho!”.
César Augusto Dionísio, Gestão Educacional, n. 31, 2007.
Superpoderes
Gestão de Pessoas e de Processos
O gestor escolar é um líder facilitador. Disso eu sabia. O que eu não suspeitava é que pudesse ser
um elemento dotado de tantas habilidades desenvolvidas. Fiquei tão surpreso em minha análise
que resolvi chamá-las de “superpoderes”. Para quem já ouviu falar em X-Men, Superman e Mulher
Maravilha, vale, aqui, minha reflexão.
20
Audição: este é um superpoder indispensável para um gestor. Escutar as conversas que não são
ditas. Habilidade ímpar de decifrar o que não foi falado. Ouvir além do que foi registrado verbalmente.
Para verificar se você o detém, avalie se consegue escutar conversas recheadas de emoção entre
seus alunos, seus professores, seus professores e seus alunos, seus professores e você, você e
seus alunos. Ouvir o que se diz é fácil; é tarefa para inúmeros mortais. Ouvir o que não se diz requer
superpoderes. Tarefa para um gestor escolar. Mas não vale usar a capa de invisibilidade para escutar
conversas. Ideias de professores e alunos contentes e descontentes devem ser superouvidas.
Superpoderes em ação.
Visão: líderes são pessoas de visão. Visão para ver e não apenas para enxergar. Visão para enxergar
e não apenas para ver. Ver além do alcance. Coisa de gestor habilitado. Ver onde é que se vai chegar
antes, bem antes, de se chegar lá. Quer superpoder mais útil que esse? Ver é coisa de um reles
mortal. Antever é coisa de gestor imbuído da função.
Olfato: este é um superpoder indispensável para quem deseja liderar pessoas e fazer prosperar
espaços. Ninguém aí duvida que lugares têm cheiros. Até nossa memória tem cheiro. Cheirinho do
café também vale. Cheiro de infância. De chuva. E preste atenção: cheirar situações fétidas com
antevisão é superpoder de gestor escolar. Isso é.
Organização Escolar como Sistema
Unidade I
Paladar: este indispensável superpoder pode ser decisivo num cafezinho que tomamos para ouvir
outras opiniões. Aquela pausa com cafezinho que nos rende uma boa conversa, para exercitar
os superpoderes de ouvir e ver. Ouvir o inaudível. Antever o que todos enxergarão em breve.
E tem de provar, testar, tentar. Conhecer o gosto. Realizar seus protótipos do que se deseja
realizar. Conhecer o gosto das dificuldades e das facilidades. Dos erros eventuais e dos erros
prováveis. Até mesmo, acertos inesperados ficam sob suspeição na “contabilidade de débitos”.
Superpoderes, ativar!
Tato: o último superpoder do gestor escolar é o tato. O tato é a ação. Último, porém, não menos
importante. Mas não um toque, um toquezinho; mas, sim, algo que justifique “pôr a mão na massa”.
Não é à toa que “tato” e “contato” rimam com perfeição. O tato é o superpoder que melhor define
um gestor escolar. Isso, porque ele, ao usar seu superpoder do tato, deverá, antes, fazer uso de
seus outros superpoderes: ouvir bem, ver bem, perceber bem, provar na medida certa. Tudo isso
para “fazer direito”.
Nada de superpoder antidemocrático. Nada de tirania. Ter superpoderes desenvolvidos para
enfrentar o dia a dia. E para que tudo isso? Para fazer as coisas acontecerem. Para fazer a
educação acontecer. O melhor de toda essa verdade revelada é que tais superpoderes são para
a construção de um mundo melhor. Ouvindo nossos professores, nossos alunos e outros tantos
profissionais que atuam em nossas instituições; vendo para onde é que nós vamos e para onde é
que nossa instituição está sendo encaminhada; sentindo o cheiro da esperança e do medo dentro
dos corredores e das salas de aula e, até mesmo, em nossos próprios professores e alunos;
sentindo o gosto doce da vitória de ações bem conduzidas que tiveram origem numa ideia que foi
dita e ouvida; e, acima de tudo, tomando a coragem em uma mão enquanto a outra está ocupada
na execução do que foi bem planejado e planejamento bem realizado é sinal de que os sentidos
do gestor escolar estão bem despertos.
Ao final, percebemos que o gestor escolar exemplar será aquele que melhor desenvolver tais
percepções e sentidos. Tem de estar alerta para que as coisas aconteçam. E não vale colocar medo
naqueles que gerimos. Afinal, queremos geri-los e não “ingeri-los”. Agora fica mais fácil responder à
famosa pergunta da Chapeuzinho Vermelho: “Para que servem estes olhos e estas orelhas enormes
que você tem?”
César Augusto Dionísio, Gestão Educacional, 2008.
Referendadas pelo classicismo e pelos pressupostos de Taylor e Fayol, esses referenciais abalizaram e ainda abalizam
a Administração Escolar, cujas atitudes gestoras ainda são utilizadas nas escolas, embora o conjunto normativo legal
aponte para uma gestão democrática.
De certo modo e influenciadas pelas políticas autoritárias, as práticas educativas, quer em nível de sistema, quer nas
concepções e nos encaminhamentos de sala de aula, também têm dificultado movimentos mais democráticos.
Devido ao autoritarismo ‘teimoso’ ainda incorporado nos diversos segmentos públicos, os preceitos legais “passam a ser
algo dado, acima das práticas sociais e sob os quais todos os comportamentos devem ajustar-se”, (OLIVEIRA, 2004, p.
72), estabelecendo-se como normas e regras a serem obedecidas. Daí a configuração de uma organização escolar dentro
de princípios mais centralistas e descontextualizados das necessidades dos indivíduos e das escolas.
Pós-Graduação a Distância
Num grande desafio e historicamente, o momento sugere a busca e a compreensão sobre a temática das teorias da
administração escolar. Como afirma Oliveira (2004), “desafio, porque estamos vivendo um período de quebra de paradigmas,
no qual acontece a substituição da visão da gestão mais centralizada e autoritária por uma mais aberta, democrática e
focada em processos pedagógicos”.
21
Organização Escolar como Sistema
Unidade I
Costa (1996) propõe seis modos de perspectivar esses modelos teóricos numa escola: como democracia, como arena
política, como empresa, como burocracia, como anarquia e como cultura.
Considerar a escola como empresa é vê-la dentro de um conjunto de características originadas e
trazidas da área da produção industrial; considerar a escola como burocracia é vê-la num processo
de centralização das decisões desencadeadas na cúpula dos ministérios; considerar a escola como
democracia é vê-la como um ambiente de discussão e participação dos envolvidos no processo;
considerar a escola como arena política é vê-la como um sistema político constituído por uma
pluralidade, por uma heterogeneidade de indivíduos com poderes e posicionamentos diferenciados;
considerar a escola como anarquia é vê-la dentro de uma realidade complexa, problemática e ambígua,
suportada por intenções, objetivos vagos, tecnologias pouco claras e participação fluída; considerar a
escola como cultura é vê-la com uma cultura própria, com identidade e com valores. (COSTA, 1996)
Há, de acordo com as pesquisas apontadas por diferentes autores, fortes indicativos desses diversos modelos teóricos,
consciente ou inconscientemente existentes no funcionamento das escolas, demonstrando a diversidade de paradigmas,
confirmando a interferência nas relações e nas ações gestoras.
Assim, quando a opção gestora é o respeito por essas características, ou seja, contribuir para a gestão escolar, para a
formação do professor e para um melhor encaminhamento das práticas pedagógicas, o que se recomenda é a formação
de um ambiente formativo e educativo. Contribuir para a mudança dos professores e das escolas é “partir das suas
culturas, coerentes com o que se faz, de “dar vez e voz” aos professores e com a importância atribuída aos contextos
para a compreensão da ação formativa ou educativa. (ESTRELA, 2003, p. 54)
Nesse contexto, ao “dar voz e vez” aos educadores, a escola alia-se ao paradigma reflexivo de ação e prática formativa,
respeitando as características locais e, consequentemente, a própria cultura escolar, isto é, gestar como um líder que
atua de forma compartilhada e cooperativa, discutindo com seus pares os melhores procedimentos e encaminhamentos
para uma boa organização do espaço escolar.
Muito se tem dito sobre o pensamento estratégico nas instituições escolares, mas, não se pode desconsiderar que, no
momento atual, a dimensão ética, valorativa, humana e interpessoal é esquecida. “Em uma escola, essas dimensões não
podem estar ausentes. A escola não pode fechar-se em si mesma, mas abrir-se e pensar-se estrategicamente, assim
como eticamente”. (ALARCÃO, 2001)
Gestão de Pessoas e de Processos
Libâneo (2003) aponta que a escola é uma “unidade social que reúne pessoas que interagem entre si e que opera por meio
de estruturas e processos organizatórios próprios, a fim de alcançar os objetivos da instituição”. Criando seus próprios
exemplos, a escola dirige-se para uma discussão política de interação coletiva, de reflexão-ação e de avaliação constante,
visando, com esse processo interativo, ao alcance dos objetivos comuns. Desta forma, estudar uma organização escolar,
sua administração ou mesmo sua gestão escolar, envolve uma análise histórica dos processos, considerando todo o
movimento político nele embutido.
22
Portanto, a escola vista na atualidade clama por um gestor capaz de estabelecer uma relação de dialogicidade com os
outros gestores locais ou não, com os professores e alunos da escola, com os demais funcionários e, essencialmente,
com os pais. Os maiores interessados no sucesso dos alunos devem ser as suas famílias e é desse modo que a escola
de estática passa a atuar numa perspectiva dinâmica, descentralizada e democrática.
Deve-se, também, atentar para os ex-alunos, egressos da escola, que não têm na sua comunidade
outros espaços para continuar a desenvolver suas capacidades. A escola pode recuperar seu papel
de referência, abrindo suas portas para esses jovens e para a comunidade.
Um diretor comprometido, parceiro na construção das políticas educacionais, poderá ajudar a escola
a cumprir sua vocação. Poderá contribuir para a definição de novos rumos que revertam os quadros
dramáticos apresentados pelo Censo Escolar e pelo SAEB. Não basta o acesso e a permanência, é
preciso criar condições para que o aluno aprenda.
Organização Escolar como Sistema
Unidade I
A participação da comunidade como co-gestora, por meio dos conselhos escolares e dos segmentos
escolares, na construção do projeto político-pedagógico, no gerenciamento financeiro dos recursos
da escola e na definição das relações com os alunos e com a própria comunidade e o entendimento
da escola como bem público e a serviço desse mesmo público são fundamentais para sua atuação
como centro dinamizador da comunidade. O termo público deve ser tomado no sentido republicano, no
qual a sociedade tome conta da escola e diga o que espera dela, ajudando a construir uma identidade
própria para cada unidade escolar. (http://www.inep.gov.br/imprensa/entrevistas/lia_sholze.htm)
Desse modo é que a escola cria o ambiente participativo, permitindo que as pessoas, além de acompanharem o próprio
trabalho, possam fazer parte desse processo com maior envolvimento e determinação, sustentando o que é estabelecido
pela legislação atual, quanto ao processo de gestão, denominado democrático.
Os Princípios da Gestão Democrática do Ensino Público, estabelecidos na Constituição Federal de
1988, no art. 206, incisos VI e VII, foram regulamentados pela L.D.B. – Lei n.º 9394/96, art. 3º,
inciso VIII, e arts. 14 e 15.
A Constituição relaciona os princípios a serem observados na Gestão das Escolas.
Art. 206 – O ensino será ministrado com base nos seguintes princípios:
I – Igualdade de condições para o acesso e a permanência na escola;
II – Liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar o pensamento, a arte e o saber;
III – Pluralismo de ideias;
IV – Gratuidade do ensino público em estabelecimentos oficiais;
V – Valorização dos profissionais de ensino;
VI – Gestão Democrática do ensino público, na forma da lei;
VII – Garantia de padrão de qualidade.
Agora veja o que diz a LDB no art. 14.
Art.14 – Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática, conforme os seguintes
princípios:
I – Participação dos profissionais da educação na elaboração do Projeto Pedagógico da Escola.
A gestão democrática deve assegurar a participação ativa e efetiva de todos os segmentos das
comunidades escolar e local para o compartilhamento de decisões.
A gestão democrática é um modo de articular pessoas e experiências educativas, planejar atividades
com a participação de toda comunidade. (Os Princípios da Gestão Democrática do Ensino Público.
doc.)
Essa análise abre caminho para compreender a gestão de processos na escola nos seus setores administrativo, pedagógico
e financeiro, percebendo que a sustentação da gestão escolar requer promoções dos gestores dos seguintes modos,
como afirma Boechat (2008):
Pós-Graduação a Distância
II – Participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou equivalentes.
23
Organização Escolar como Sistema
Unidade I
1. Busquem o engajamento familiar e da comunidade;
2. Garantam espaço de discussão e integração de cada grupo social para encaminhamento de
soluções, como, por exemplo, a formação de lideranças por meio dos grêmios de alunos,
funcionários, pais e professores, visando ao exercício da representividade;
3. Garantam a eleição direta de diretores por todos os segmentos da comunidade escolar, qualificando
e assegurando este processo, discutindo e redefinindo suas funções, seus papéis e suas relações
com as diferentes instâncias do poder e a participação do conselho escolar;
4. Articulem a escola com diferentes parceiros, para viabilizar suas propostas, valorizando aqueles
que fazem parte da comunidade na qual está inserida;
5. Proporcionem um ambiente favorável ao desenvolvimento da autonomia do cidadão, eliminando
medidas punitivas e autoritárias, substituindo-as por medidas educativas, buscando o respeito e
a cidadania e não o medo;
6. Desenvolvam o compartilhamento da autoridade;
7. Promovam a delegação de poder;
8. Assumam responsabilidades em conjunto;
9. Valorizem o trabalho em equipe;
10. E que troquem a hierarquia tradicional por redes de comunicação aberta a todos. (BOECHAT,
2008).
Como se pode ver, a autonomia escolar não deve ficar limitada à questão financeira dos recursos que recebe, uma vez
que é dependente das Secretarias de Educação do Estado e do Município, bem como da própria comunidade no que está
inserida.
Nesse caso, a autonomia deverá ser construída por meio da capacidade de tomar decisões compartilhadas e comprometidas
com a resolução rápida dos problemas surgidos, atentos aos seguintes elementos: a existência de estrutura de gestão
colegiada, que garante a gestão compartilhada, a eleição de diretores e a ação em torno de um projeto políticopedagógico.
Gestão de Pessoas e de Processos
Vale ressaltar que a autonomia da escola, como um processo coletivo e participativo, não se constrói com normas e
regulamentos, mas com princípios e estratégias, largamente discutidos com todos que fazem a escola, aplicados às
circunstâncias do momento em que os fatos acontecem, considerando a criatividade e a iniciativa na resolução dos
problemas.
24
No que concerne à autonomia da escola, algumas distorções históricas têm sido corrigidas. Por meio da transferência de
poder do estado para a comunidade, os órgãos públicos passam a exercer a função de assessoramento e apoio, cabendo
à escola deliberar coletivamente em suas áreas administrativa, pedagógica e financeira.
A Gestão do Pedagógico tem uma meta lógica e clara, que é educar o aluno. Compreende as atividades de coordenação
pedagógica, orientação educacional ou psicopedagógica. A gestão pedagógica zela pelo gerenciamento do processo
de ensino-aprendizagem na escola, estabelecendo os objetivos para o ensino por meio do seu Regimento Escolar e da
elaboração do Projeto Político-Pedagógico ou Educativo.
Respeitadas as exigências legais, cada unidade de ensino tem a liberdade para elaborar o próprio calendário, definir os
métodos e as técnicas de ensino, os recursos didáticos, bem como os critérios do processo de avaliação e de enturmação.
Entende-se, aqui, as condições para que cada escola adeque seu currículo à realidade de sua região, estimulada para
experimentar caminhos novos e soluções inovadoras.
Organização Escolar como Sistema
Unidade I
A Gestão do Financeiro incide sobre a gestão dos recursos financeiros da escola e pressupõe a observância das regras
e dos critérios relativos à captação e utilização de recursos e à sua devida prestação de contas. De forma geral, recurso
financeiro quer dizer o dinheiro disponível para o financiamento das atividades de uma escola. Nesse aspecto, importa
ater-se à legislação do Fundeb publicada em janeiro 2007.
O Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica e de Valorização dos Profissionais da
Educação (Fundeb) atende toda a educação básica, da creche ao ensino médio. Substituto do Fundo
de Manutenção e Desenvolvimento do Ensino Fundamental e de Valorização do Magistério (Fundef),
que vigorou de 1997 a 2006, o Fundeb está em vigor desde janeiro de 2007 e se estenderá até
2020. É um importante compromisso da União com a educação básica, na medida em que aumenta
em dez vezes o volume anual dos recursos federais. Além disso, materializa a visão sistêmica da
educação, pois financia todas as etapas da educação básica e reserva recursos para os programas
direcionados a jovens e adultos. A estratégia é distribuir os recursos pelo país, levando em consideração
o desenvolvimento social e econômico das regiões — a complementação do dinheiro aplicado pela
União é direcionada às regiões nas quais o investimento por aluno seja inferior ao valor mínimo fixado
para cada ano. Ou seja, o Fundeb tem como principal objetivo promover a redistribuição dos recursos
vinculados à educação. (http://portal.mec.gov.br)
Assim, a responsabilidade, diferentemente de antes, não fica restrita à figura do diretor e à sua equipe de coordenação.
Todos os envolvidos são convocados a se responsabilizar pelo uso das verbas destinadas à educação. Nesse sentido,
pais, servidores administrativos, associações de bairros, ou seja, comunidade local e escolar, têm o direito de participar,
por meio dos Conselhos Escolares, das discussões e decisões referentes aos projetos a serem desenvolvidos na escola,
inclusive referentes às verbas que serão empregadas para o desenvolvimento desses projetos e às possíveis parcerias
a serem implementadas.
A Gestão do Administrativo teve atualmente suas normas e seus procedimentos simplificados. Isso significa dirigir e
manter o controle sobre os recursos de uma organização, com o objetivo de produzir os melhores resultados. No caso
da escola, a gestão administrativa tem a função de fornecer o apoio necessário ao trabalho educacional, como garantir
o funcionamento das atividades de administração de pessoal, o gerenciamento das atividades de apoio, tais como,
secretaria, serviços gerais, atividades de limpeza e conservação, bem como o provimento e a conservação dos recursos
materiais e patrimoniais da escola, entre outras atividades.
Pós-Graduação a Distância
ASPECTOS DA DIMENSÃO POLÍTICA DA GESTÃO EDUCACIONAL
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Unidade I
Organização Escolar como Sistema
• Gestão Política – mantém as relações com as esferas econômicas, políticas e culturais em nível nacional e local,
com o objetivo de assegurar, por meio dos Conselhos Escolares, dos Conselhos do Fundeb e de Alimentação
Escolar, dos Conselhos Municipais de Educação, a participação da comunidade na gestão educacional.
• Gestão Administrativo-Financeira – orienta a estrutura e os funcionamento, o planejamento, a execução e a
prestação de contas dos recursos, objetivando o desenvolvimento das formas de gestão, fundamentadas na
participação e na autonomia.
• Gestão Pedagógica gesta os processos de ensino e aprendizagem, com o objetivo de estimular e assegurar
a construção, de forma coletiva, democrática e participativa, de propostas pedagógicas que atendam às
necessidades e às demandas populares.
Tendo concluído suas reflexões até aqui, elabore suas conclusões
no seguinte questionamento:
– a gestão de processos na escola é possível? Até que ponto
as técnicas de modelagem e gestão de processos podem levar à
melhoria da gestão educacional?
Justifique e ponte sua resposta no Fórum 01
O texto abaixo explicita bem a reflexão sobre o assunto. Leia-o,
cogitando sobre o questionamento levantado.
Gestão de processos em instituições educacionais – há desafio em gerenciar a mudança?
Gestão de Pessoas e de Processos
A concorrência no mercado educacional vem aumentando a cada ano em todos os segmentos.
Enquanto o governo se esforça para ampliar e melhorar a oferta de ensino público, há significativo
avanço das instituições particulares. Estruturadas a partir de critérios de excelência, em ótimas
instalações, com equipe docente de primeira linha, tecnologia de ponta e utilizando uma oferta
completa de serviços educacionais, inclusive no que se refere a esportes, idiomas, artes e música,
essas instituições transformam-se, cada vez mais, em grandes centros de educação, com elevado
grau de comodidade, segurança e confiança para os alunos e seus familiares.
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As escolas bem-sucedidas estão sempre em busca da inovação, que deve-se iniciar pela estratégia e
se estender por todos os níveis da empresa. Os líderes dessas organizações se esforçam por conhecer
novas técnicas e tecnologias de gestão, mas o envolvimento apenas dos líderes não é suficiente para
o completo êxito. É fundamental que todos compartilhem os mesmos valores, dos conselheiros ao
pessoal da linha de frente, e que se desenvolva uma cultura favorável para enfrentar os desafios.
A pergunta que se faz com frequência é: até que ponto as técnicas de modelagem e gestão de
processos podem levar à melhoria da gestão educacional? E a resposta é que, por meio da análise e
do redesenho dos processos, podem-se conhecer os pontos fracos da organização, suas competências
e indicações claras sobre as mudanças e melhorias que precisam ser feitas.
Organização Escolar como Sistema
Unidade I
Entre os principais problemas detectados, muitos estão relacionados com comunicação e marketing,
tendo em vista que as escolas ainda não entenderam a relação direta entre os investimentos nessa
área e os ganhos em termos de número de clientes e seu grau de satisfação. Utilizar bem o portal
na Internet para fazer comunicação e estreitar as relações com os alunos é outra questão que
normalmente advém da análise criteriosa dos processos.
Os administradores e os coordenadores passam a ter um mapa completo de todos os processos e os
pontos sobre os quais precisam dedicar mais atenção para aumentar a qualidade e a produtividade
da escola, obtendo, com isso, maior grau de satisfação das partes envolvidas, em especial, dos
alunos e seus familiares. A tomada de decisão pode ser amplamente aprimorada a partir da visão
dos processos, criando-se comitês para decisões colegiadas, mais transparentes e eficazes, tendo
em vista o conhecimento minucioso de toda a realidade da organização. Além disso, as técnicas de
modelagem permitem estabelecer de forma clara a responsabilidade de cada integrante da equipe,
ou seja, quem será cobrado e em que proporção para obtenção dos resultados almejados, facilitando
a gestão a partir de objetivos e metas.
Outra vantagem da gestão de processos é a redução de custos gerada a partir da racionalização
de atividades relacionadas a compras, secretaria, tesouraria, informática, biblioteca, multimeios e
outras. Melhorar a alocação de coordenações, a orientação educacional e a atuação do corpo docente,
costuma ser, também, um ganho, quando se analisam em profundidade os processos. Na gestão de
pessoas, normalmente, são identificadas oportunidades para melhorar o clima organizacional, com
ações de marketing interno, estabelecimento de incentivos, premiações, revisão do plano de cargos e
salários, plano de carreiras e correção de distorções, de forma a valorizar os talentos da instituição.
Como resultado da gestão eficaz de processos é possível definir planos de capacitação do pessoal,
visando a eliminar deficiências detectadas nas análises e proporcionar oportunidades de crescimento
profissional para os colaboradores. Com isso, cria-se maior compromisso para enfrentar as mudanças
e antecipar o futuro, utilizando estruturas flexíveis, dinâmicas e capazes de gerar valor para os
clientes e resultados para as instituições educacionais. Ao gerenciar adequadamente os processos, a
organização estará lidando com a mudança e criando a blindagem necessária para enfrentar tempos
de crescente turbulência e competitividade. Os processos constituem o meio pelo qual o produto é
gerado e os clientes são atendidos em suas necessidades e expectativas. Ao cuidar deles, a empresa
está cuidando de seus principais ativos, os clientes externos e internos.
Pós-Graduação a Distância
(Carlos José Rodrigues da Silva-Gestão Educacional – 2 Nº 56 – 11/03/08)
27
Organização Escolar como Sistema
Unidade I
Capítulo 4 – Recursos Tecnológicos na Gestão de Processos
Castells (1999) auxilia, afirmando que:
Tecnologia, entendo, em linha direta com Harvey Brooks e Daniel Bell, “é o uso de conhecimentos
científicos para especificar as vias de se fazer as coisas de uma maneira reproduzível”. Entre
as tecnologias da informação, incluo, como todos, o conjunto convergente de tecnologias em
microeletrônica, computação software e hardware),telecomunicações/radiodifusão e optoeletrônica.
Além disso, diferentemente de alguns analistas, também incluo nos domínio da tecnologia da
informação a engenharia genética e seu crescente conjunto de desenvolvimentos e aplicações.
Estamos vivendo a era digital e, portanto, informação não precisa de átomos. É sabido que ela é transmitida
instantaneamente, porque não há necessidade de manuseio físico. Ao contrário, reduz-se a necessidade do trabalho
humano. Os custos são reduzidos e o benefício essencial está na instantaneidade de transmissão das informações e na
possibilidade de organização e facilitação de sua recuperação.
Passa-se a ter a possibilidade de processos em tempo real, de ponta a ponta. Ademais, a autenticidade
das informações transmitidas sem papel pode ser maior do que se alcançou na era do papel, graças
ao que será visto mais adiante sobre a assinatura digital e à sua aplicação a conteúdos de forma
granularizada (como exemplo, a assinatura que aprova um pedaço do documento e não necessariamente
o documento inteiro). (LAURINDO, 2008)
Gestão de Pessoas e de Processos
Segundo Laurindo (2008), as tecnologias voltadas para o gerenciamento por processos provêm das tradicionais técnicas
de Organização e Métodos (O&M), bem como de Processamento de Dados em áreas especializadas e cuja finalidade era
instituir a estrutura organizacional de definir métodos e fluxos de trabalho.
28
Além disso, como propõe Laurindo (2008), na chamada “administração científica”, já se percebia certa dificuldade de ser
uma atividade com resultados estáticos, ou seja, receitava-se o que as pessoas deveriam realizar sem nenhum mecanismo
de atualização e fiscalização.
O período dos programas de qualidade, que se expandiram nos anos 80, inspirados na administração japonesa, colocou
em xeque essas práticas solidificadas. Tinham bom resultado para as atividades rotineira e repetitivas mas, ainda assim,
era comum encontrar atividades realizadas que não condiziam com as respectivas descrições nos documentos.
Leia abaixo o que Laurindo (2008) diz sobre isso:
Com a publicação da ISSO 9001, em 1987, foi disseminado o seguinte conceito: as áreas da organização
definem seus processos, que, após formalizados, são fiscalizados por auditores especializados que,
além de verificarem a aderência do prescrito versus o realizado, facilitam a dinâmica dos processos,
Organização Escolar como Sistema
Unidade I
pois, à medida que eles evoluem, há uma atualização dos procedimentos e do treinamento de todos
os envolvidos. Essa lógica segue o conceito de melhoria contínua, o PDCA (plan, do, check, act),
o chamado ciclo de Deming, pois significa planejar uma atividade, realizá-la, verificar se o que foi
realizado condiz com o planejado e atuar nas divergências. (LAURINDO, 2008)
Paralelamente, as tecnologias relacionadas ao processamento de dados tiveram, historicamente, sua evolução muito
conhecida com o rápido desenvolvimento da microeletrônica. A Lei de Moore – enunciada por Gordon Moore da Intel –
estabeleceu que, em 30 anos e tendo sido verificado, o nº de componentes em uma pastilha de circuito integrado dobrava
a cada 18 meses.
Nesse mesmo caminho, o custo dos equipamentos de computação e do armazenamento de dados, tanto em memórias como
em disco magnético e ótico, também foi reduzindo. Esse foi o marco para o lançamento dos primeiros microcomputadores
(anos 70), culminando com o lançamento do PC (personal computer) pela IBM, em 1981, popularizando-se, então, esse
equipamento.
Nas telecomunicações, o movimento foi similar, com a digitalização do parque alojado, modificando os sistemas em uma
grande rede de comunicação de dados, voz e imagem – a Rede Digital de Serviços Integrados (RDSI). Na década de 1960,
o processamento de dados, cujas aplicações restringiam-se à atividade de tratamento de dados, foi modificado nas TICs
(tecnologias de informação e comunicação), ainda mais conhecidas como TIs, resultantes da convergência tecnológica
de computação, comunicação, envolvendo dados, voz e imagem. E justamente nesse quadro inserem-se as ferramentas
de TI, que dão suporte à gestão por processos.
Conforme Laurindo (2008), na perspectiva de TI nas organizações, o alcance evoluiu das aplicações administrativas
clássicas, como folha de pagamento, faturamento e contabilidade, para aplicações inovadoras que envolvem o workflow
(fluxo de trabalho) e o suporte às atividades, como relacionamento com clientes, CRM (Customer Relationship Management)
e Bussiness Intelligence (BI), que objetivam incorporar ‘inteligência’ aos processos das organizações.
As tecnologias da informação possibilitam algumas ferramentas que podem dar suporte às atividades de gestão por/de
processos, podendo ser percebidas como as que auxiliam no projeto dos processos e as ferramentas que auxiliam na
construção e na operação dos processos de trabalho.
No primeiro caso (auxiliam no projeto dos processos), estão incluídas as ferramentas de simulação e de modelagem dos
processos, que podem modelar o funcionamento de certas operações, utilizando técnicas de modelagem matemática. Por
exemplo: um balcão de atendimento pode ser simulado com técnicas de teoria das filas, para se determinar o número de
atendentes adequado para certo tempo de espera do cliente.
Nesse raciocínio, as ferramentas auxiliares para a modelagem dos processos podem ser desenhadores, pois permitem a
representação por meio de símbolos, podendo ser até ferramentas mais sofisticadas, com registro de características de
cada atividade, o que vem a facilitar o desenvolvimento do software.
Laurindo (2008) complementa essas informações apontando que o gestor atento aos processos e às informações advindas
deles pode perceber muitos e diferentes dados que necessitam ser gerenciados.
Vale ressaltar que, num processo de trabalho, são percebidas pessoas, informações e atividades. Os primeiros objetos a
serem identificados são as atividades que delineiam os passos a serem seguidos. Esses objetos são os itens claramente
identificados. As rotas são os caminhos a serem seguidos para a realização das atividades, podendo ocorrer fluxos
diferenciados, de acordo com a evolução do processo. Operadores são as pessoas executoras do processo e, finalmente,
os documentos correspondentes às informações do conteúdo do trabalho em andamento.
Pós-Graduação a Distância
Assim, as ferramentas que apóiam a automação dos processos diminuem as atividades manuais, armazenando as
ocorrências necessárias e automatizando as afazeres repetitivos. Deve ser observado que, dada à grande variedade de
processos nas organizações, não existe uma ferramenta universal que atenda bem a qualquer tipo de processo.
29
Organização Escolar como Sistema
Gestão de Pessoas e de Processos
Refletindo sobre a importância das novas tecnologias como
ferramentas indispensáveis no estágio atual em que se
encontra a sociedade contemporânea, delas não sendo mais
possível prescindir, para que sejam alcançados os objetivos
específicos do processo ensino-aprendizagem. pesquise a
literatura sugerida no final do caderno e comente, em até 20
linhas, como se pode automatizar os processos de trabalho
em uma instituição educacional que ferramentas podem ser
utilizadas.
30
Unidade I
Unidade II
Grupos e Equipes na Gestão
de Pessoas na Escola
Capítulo 5 – Definição e Características de Gestão de Pessoas
Todas as coisas estão em constante andamento, em constante mudança, como afirmou Heráclito, filósofo na Grécia
antiga, alguns séculos antes de Cristo. A canção de Lulu Santos e Nelson Mota também afirma que: “Nada do foi será/ de
novo do jeito que já foi um dia/ tudo passa, tudo sempre passará”. Portanto, a mudança é intrínseca à condição humana
na busca por mais conhecimento e, dessa forma, não é característica do mundo moderno. Ela sempre existiu.
COMO UMA ONDA
Não faz muito tempo que a tecnologia despontou como base diferenciadora nas instituições, levando-as a uma posição
de destaque. Atualmente, há uma relativa equiparação dos recursos tecnológicos utilizados nas organizações, o que
faz com que esse dado não seja mais suficiente para garantir, sozinho, salto de crescimento ou posição de destaque.
As leituras sobre o assunto permitem refletir sobre outro dado diferenciado e destacado: o fator humano. Vale ressaltar
a inovação, a criatividade, a proatividade e a prontidão como elementos essenciais para as instituições e que estão
diretamente relacionados à capacidade do homem. O desafio atual é saber se todo profissional tem o mesmo poder de
contribuição em qualquer área e consequentemente afirmar que cada indivíduo tem habilidades, competências e perfil
próprios.
Como as organizações garantem que os profissionais que nelas atuam, com suas particularidades, estão alocados nos
cargos e nas funções que possibilitam o uso pleno de seu potencial?
Pós-Graduação a Distância
Nada do que foi será
de novo do jeito que já foi um dia,
tudo passa, tudo sempre passará,
a vida vem em ondas como o mar
Num indo e vindo infinito
Tudo o que se vê não é
Igual ao que a gente viu há um segundo
Tudo muda o tempo todo no mundo
Não adianta fugir
Nem mentir pra si mesmo
Agora há tanta vida lá fora
Aqui dentro, sempre, como uma onda no mar
Como uma onda no mar ....
31
Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
– Como explicar que uma grande organização seja formada por
grandes profissionais, porém que grandes profissionais não
formem necessariamente uma grande organização?
Os estudiosos do assunto dialogam a respeito, afirmando que os motivos para tal acontecimento são reincidentes, podendo
ocorrer em vários órgãos devido a problemas como: demora na compra de equipamentos e materiais; contratação de
profissional com perfil inadequado para determinada função; atraso no envio de relatórios; passagem de informação
incorreta ou incompleta para o cliente, no caso o aluno ou o seu responsável; falha no cumprimento de prazos; enfim,
problemas e falhas repetitivas, de qualquer origem.
Como afirma Sordi (2008):
Tais falhas podem estar relacionadas a um conjunto de variáveis, sejam de origem tecnológica, humana
ou de ambas. Isso mostra que nem só a Tecnologia e nem só o Fator Humano, isoladamente, podem
fazer a diferença em uma empresa.
Falhas só deixam de ocorrer e melhorias nos serviços só acontecem, quando as empresas
conseguem gerir todos os seus recursos com visão sistêmica, de maneira integrada e direcionada
aos objetivos organizacionais, isto é, quando possuem total domínio operacional e gerencial dos
seus processos.
Nesse contexto, Chiavenato (2006, apud CARVALHO e FERREIRA, 2007) afirma que uma das áreas que mais sofre
modificações é a de Recursos Humanos, provocando, inclusive, mudanças nos nomes. Nas organizações a Gestão de
Recursos Humanos (RH) tem sido denominada por Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros ou de Colaboradores, Gestão
do Capital Humano, Gestão do Capital Intelectual ou, até, Gestão de Pessoas e Gestão com Pessoas.
Gestão de Pessoas e de Processos
Tudo isso, explica Carvalho e Ferreira (2007), teve início com a chamada Revolução Industrial, chegando ao momento
atual com muita eficácia, como podemos perceber o andamento da Gestão de Pessoas:
32
Antes de 1930
Gestão contábil
Mão de obra “comprada”: enfoque contábil
De 1930 a 1950
Gestão legal
Leis trabalhistas
De 1950 a 1965
Gestão tecnicista
Treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho
De 1965 a 1985
Gestão administrativa
Foco nos indivíduos e em suas relações (sindicatos, sociedade)
De 1985 à atualidade
Gestão estratégica
Foco no aumento do envolvimento dos colaboradores e na integração dos sistemas de
suporte
De acordo com Chiavenatto (2005), a Gestão de Pessoas pode ser entendida como um “conjunto de políticas e práticas
definidas de uma instituição para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de
trabalho.”
Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
O contexto da Gestão de Pessoas é composto pelas pessoas e pelas organizações. É nesse espaço que as pessoas
passam um grande tempo de suas vidas e as organizações dependem das pessoas para funcionar e alcançar sucesso;
“são as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, inteligência, criatividade e racionalidade”. (CARVALHO e FERREIRA, 2007)
As pessoas dependem desse ambiente organizacional para trabalhar, visando a atingir as suas metas e os seus objetivos
pessoais e individuais. Crescer na vida quase sempre significa crescer dentro das organizações. Há, portanto, “uma
relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações”, afirma Carvalho e Ferreira (2007).
Segundo Carvalho e Ferreira (2007), as organizações podem ser pequenas, médias e grandes; públicas ou privadas, quanto
à propriedade, escolares, bancárias, financeiras, hospitalares, prestadoras de serviços, comerciais, entre outras. Desse
modo, os indivíduos nascem nelas, aprendem nelas, servem-se delas, trabalham e passam a maior parte de suas vidas
nelas. Você já havia pensado sobre isso?
Concordando com Teixeira (2006), são muitas as dimensões internas e externas que envolvem a Gestão de Pessoas
e que se destacam pela relevância, pelo mundo do trabalho, pelo mundo dos negócios, pela cultura e pelo clima
organizacional.
Pode-se afirmar que essas dimensões apontam para as transformações culturais e políticas, sociais, econômicas e
tecnológicas, que estão sendo processadas em todo o mundo e, logo, no mundo organizacional.
Em Carvalho e Ferreira (2007), pode-se ler que um conjunto de variáveis age no mundo dos negócios, operando sobre as
organizações em um apressado ritmo. Com relação à Gestão de Pessoas, podem ser assim enfatizadas:
A sociedade do conhecimento: cada vez mais sobressai o capital humano, que expressa o valor do
conhecimento e de outros bens intangíveis. Segundo Pruzak (in TEIXEIRA, 2006), “ao contrário dos
ativos materiais, que diminuem à medida que são usados, os ativos do conhecimento aumentam com
o uso: as ideias geram novas ideias e o conhecimento é compartilhado com o doador, ao mesmo tempo
que enriquece o recebedor”. Nessa sociedade, o trabalho tende a ser mais de natureza intelectual,
transformando o trabalhador manual tradicional no trabalhador do conhecimento.
A sociedade da informação: cada vez mais se fortalece a dimensão digital, o que leva as organizações
a enfatizarem, como estratégias de competitividade, o e-busines e a gestão de pessoas (e-GP) que
substitui a abordagem do isolamento do antigo departamento de pessoal para atuar de forma interativa
e on-line com os funcionários das demais unidades da instituição. Como exemplos de otimização do uso
da e-GP, podemos citar o acesso às informações, o recrutamento via internet, a e-learning, o acesso
às oportunidades de capacitação, a facilitação da gestão por competências, a redução no tempo no
levantamento de dados e informações, o auto-atendimento dos funcionários, a redução da distância
da gestão de pessoas em relação aos alunos e a conectividade entre as pessoas. Nos últimos anos,
a informática tem sido a grande inovação nas organizações.
Vergara (2006) pondera que, com tantas e rápidas mudanças, a tônica assenta-se sobre a tecnologia. Engenharia genética,
televisor de bolso, naves espaciais, robôs, mísseis inteligentes, computadores, celulares com múltiplas funções, automação
bancária, código de barras, produtos tailor made, como, por exemplo, automóveis e calças jeans ao gosto do cliente,
prospecção em águas profundas e uma lista sem fim dá à tecnologia um lugar de destaque.
É tão grande esse lugar que, muitas vezes, deixamos de olhar para aquilo que os filósofos chamam de “vida boa”, aquela
que é sublinhada pela ética, pelo que dá significado à vida. Tecnologia é meio, é o dedo que aponta; desenvolvimento é
“vida boa”. Vale ressaltar que a tecnologia tem facilitado nossas vidas, mas, por si, não tem sido capaz de aumentar o
Índice de Desenvolvimento Humano.
Pós-Graduação a Distância
A hipercompetitividade ao longo dos anos vem influenciando a privatização, a flexibilidade e o
crescimento das multinacionais, inclusive brasileiras. (CARVALHO e FERREIRA, 2007)
33
Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
Diante disso, pode-se afirmar que o aparecimento da sociedade do conhecimento e da sociedade da informação, que
se desenvolvem em ritmo rápido e crescente, torna os desafios mais difíceis de serem superados por meio da gestão
tradicional de pessoas, com características de caráter técnico-funcional.
MANUAL DO GESTOR
Programação de retorno
Caro gestor, que tal elaborar algumas novidades no segundo semestre? Programe atividades culturais
e de lazer a serem desfrutadas por todos os membros de sua equipe. Vale sortear ingressos para o
cinema, propor um jogo de futebol para o final da tarde de sexta-feira ou trazer artistas de teatro
de bonecos para uma rápida apresentação na hora do recreio. Serve qualquer atividade mesmo,
desde que seja surpresa e consiga alegrar o ambiente.
Deu a louca na escola! Um importante treinamento que pode ser feito com sua equipe é permitir que
em apenas um dia, todos troquem de funções. A professora de Química sempre reclama da falta
de agilidade da secretária? O coordenador do ensino médio não gosta do atendimento telefônico?
Você se irrita com o atendimento da Biblioteca? Pois então, troquem de funções!
– Una toda a equipe.
– Em pequenos papéis, escreva o nome de cada funcionário e, em outros cada uma das funções
existentes na escola (pode incluir a de aluno).
– Sorteie os profissionais e os cargos.
– Na manhã seguinte, todos devem fazer o trabalho do colega. É importante que sejam respeitados
os horários e que haja um conhecimento prévio da função. Mas isso é por conta de cada profissional,
que deverá se informar e chegar preparado.
– No dia do treino, peça que cada um procure resolver os conflitos que surgirem sem ajuda. A ideia
é que se pense da seguinte maneira: “Estou em uma ilha deserta e preciso terminar essa tarefa para
conseguir voltar para casa. Como proceder?”.
Gestão de Pessoas e de Processos
– Apenas em último caso o “titular” da função deve ser consultado.
34
– Após a manhã de treinamento, convoque uma reunião com todos os funcionários e peça que cada
um fale a respeito da experiência. Dessa forma, muitas coisas simples do dia a dia poderão ser
compreendidas e sua equipe ainda terá trabalhado o pensamento lateral.
O que faz um bom gestor?
Para responder essa pergunta, é preciso olhar para três áreas distintas: a escola, o cliente e o
funcionário. Nesse sentido, um bom gestor precisa ter as seguintes características:
– Ser visionário: saber para onde pode levar a empresa e se esse “poder” está em concordância
com o que quer a diretoria.
– Ser fornecedor: dar informações à equipe, para que esta possa trabalhar em conformidade com
o que os clientes da escola realmente precisam.
Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
– Ser protetor: impedir que outros gerentes de outros setores “contaminem” a equipe com
pensamentos improdutivos ou pedidos inadequados. Cada setor deve ter a sua responsabilidade.
Fonte: Prof. Gerard M. Blair.
Processos cíclicos
Em alguns momentos, seja para crescer, seja para diminuir, seja para trocar de endereço ou aumentar
o público atendido, as escolas precisam se reorganizar. Reorganização implica algumas mudanças.
No entanto, nem sempre esses processos – que deveriam ser naturais – são bem conduzidos. A falta
de jeito para orientá-los pode causar muitos transtornos. Previna quaisquer conflitos, atendo-se a
seis passos fundamentais para um processo de mudança saudável:
1. Permita que todos conheçam as razões da mudança;
2. Esteja presente para gerir o processo;
3. Antes de qualquer outra ação, realize um detalhado diagnóstico organizacional;
4. Defina a direção a ser tomada e revele-a para todos;
5. Estabeleça um plano estratégico de mudança e distribua funções;
6. Monitore e avalie o processo constantemente, até a sua finalização.
Além de tomar esses cuidados, é preciso estar aberto ao diálogo. Muitas dúvidas povoarão a mente
da sua equipe durante o processo e é importante que você esteja preparado para dar explicações
consistentes.
Gerenciando conflitos
Problemas entre pais e professores, entre professores e alunos, entre dois professores, entre a
coordenação e um professor específico. Por incrível que pareça, esses são apenas alguns pontos
de possíveis conflitos a serem vistos dentro da escola. Então, como gerenciá-los?
Enxergar: A primeira alternativa – e também a mais importante – é, uma vez ciente do problema,
não negá-lo. Pelo contrário, é preciso mostrar que você sabe o que está acontecendo.
Investigar: Converse com outras pessoas de dentro da escola para ouvir o que elas sabem a respeito
da situação. Mas seja discreto e peça discrição a seus ajudantes.
Resolver: Por fim, chame os participantes do conflito, converse com ambos, procure resolver o
problema de forma não-violenta e exponha pontos positivos daquele conflito (o que cada um aprendeu
com isso).
Aceitar: Às vezes, por mais assertivo que você seja, o pai do aluno pode seguir firme na decisão
de tirá-lo da escola, por exemplo. E ele tem o direito de fazer isso. Portanto, coloque sua opinião e
dê-lhe opções para continuar dentro da escola, mas não impeça a mudança.
Pós-Graduação a Distância
Ouvir: Evite pré-julgamentos. Chame os atores do conflito separadamente e ouça-os com empatia.
“Dar razão” a alguém nesse momento é algo que você realmente não deve fazer.
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Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
Aprender: Observe a situação depois de finalizada e pergunte-se o que você aprendeu com ela. Isso
vai lhe dar ferramentas para agir de maneira mais articulada em outras ocasiões delicadas, que
certamente virão. Gestão Educacional – Ano 1 Nº 44 – 10/12/08
Eu, meu aluno e a Internet: uma história a ser “teclada” com muitas mãos
Muito tem se falado sobre as tecnologias, seus impactos na sociedade, seus grandes benefícios e
também malefícios. Naturalmente, essa realidade tem se refletido na escola, revelando uma grande
diferença no nosso modo e no modo de nossos alunos de pensar e agir. Há um divisor entre os
nascidos antes e depois do computador pessoal (anos 80) e, principalmente, da internet gratuita e
“hyperlincável” (anos 90). Nossos alunos, segundo o educador americano Marc Prensky, são nativos
nesse mundo tecnológico e, nós, imigrantes.
Nossa forma de pensar e aprender, de se comunicar, de registrar, de se relacionar, difere muito da de
nossos educandos. Enquanto nos comunicamos presencialmente ou por telefone, os planejamentos
de aulas estão em cadernos ou folhas impressas, nossas pesquisas são feitas preferencialmente
em livros, temos TV, CDs e DVDs para lazer, nossos alunos fazem tudo isto pelo computador com
a Internet. Fruto de uma educação cartesiana e especialista, ainda realizamos as atividades de
forma estanque, enquanto o jovem realiza tudo, preferencialmente, de forma simultânea. Uma cena
comum nos lares dessa aldeia global: o adolescente fica no quarto, msn ativo, Orkut aberto, fazendo
download de músicas em MP3, fala ao telefone convencional, passa mensagens pelo celular, olha
um programa na TV, ouve música e, com o material didático aberto, ainda estuda para as provas.
Toda essa diferença tem causado um estrondo na escola. É como se tivéssemos pessoas falando
idiomas diferentes e ninguém se entendesse. Os professores reclamam de alunos indisciplinados
e desmotivados. Alunos, por sua vez, consideram as aulas monótonas e sem “graça”. Qualquer
semelhança com a sua escola ou com alguma que você conheça não é mera coincidência... É parte
da história. Estamos vivendo esse desafio, não porque somos atrasados ou incompetentes, mas pelo
fato puro e simples de que não tivemos tempo de nos preparar para isso tudo. A tecnologia chegou
e pronto. Rápida e definitivamente. Não tem mais volta.
Gestão de Pessoas e de Processos
E como fazer para diminuir essa distância com nossos alunos e passar a estabelecer uma comunicação
mais eficiente e produtiva com eles? Estabelecendo pontes! E como se faz isso, meu colega?
Permitindo-se ser imigrante ou, ao menos, turista nesse mundo tecnológico. Temos de nos dispor a
aprender o “tecnologês e o internetês”. É fácil? Isso depende de cada um. Sabemos que aprendizagem
é processo e que cada um aprende no seu ritmo. E que todos aprendem. E por onde começar para
ser, ao menos, um turista no mundo tecnológico?
36
Em primeiro lugar, é preciso disponibilidade. É necessário querer se apropriar desse conhecimento.
Isso internalizado, os passos seguintes são simples e tranquilos. E não é necessário ir a escolas
especializadas – os melhores professores estão em sua sala de aula. Essa é uma história que começa
teclada a quatro mãos!
Aproveite o conhecimento ferramental de seus alunos para dominar a técnica. Transformar
informação em conhecimento, construir valores e conceitos corretos, enfim, cabe a nós, professores,
uma sociedade mais humana.
Vamos:- Comece aprendendo sobre a ferramenta de e-mail, instrumento fundamental de comunicação
na web. Comece a navegar por sites e portais educacionais, afiliando-se a eles. Nesses sites, você
Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
encontrará outros endereços interessantes, sugestões para aulas, trocas de experiências com outros
docentes e um mundo de possibilidades pedagógicas.
Depois, você pode montar um site pessoal ou blog. Os grandes portais oferecem ferramentas bem
simples e gratuitas para montar o seu espaço na web. Exercícios, textos complementares, descritivos
de pesquisas escolares, enfim, tudo fica hospedado na página pessoal e é acessado diretamente
por seus alunos.
Como utilizar essa ferramenta de forma didático-pedagógica?
A tecnologia é um meio e não um fim. Ou seja, os recursos tecnológicos complementam todas as
ações que já realizamos na escola, desde os livros, os vídeos, as feiras de ciências, os teatros e
tudo mais.
O essencial é perceber, com bom senso, o que é mais adequado para o momento, atentando-se ao
perfil e às necessidades pedagógicas da turma, do conteúdo a ser trabalhado, do tempo disponível
e da aplicabilidade.
Tecnologia pressupõe planejamento. Nada de simplesmente ir ao laboratório e sugerir uma pesquisa
livre. Isso é absolutamente improdutivo e perigoso. Você nunca sabe o que pode vir (experimente
digitar “cavalo” num buscador de imagens e aterrorize-se!). O uso do laboratório de informática,
seja para uso da Internet, de softwares educativos ou de aplicativos, deve ser oriundo de um
conteúdo acadêmico. A aula nasce para atender a um objetivo pedagógico e utiliza-se de alguns
recursos educacionais, entre eles, os tecnológicos. Logo, o conteúdo é apresentado em sala de
aula e ampliado no laboratório ou vice-versa – e o principal são os objetivos pedagógicos a serem
atingidos.
Se realmente quiser propor aos alunos uma pesquisa, delimite a busca, indicando pelo menos
cinco sites. Será produtivo e seguro para você e para o grupo. Cada vez que realizar uma atividade
pedagógica virtual, registre no caderno dos alunos. Exemplo: o conteúdo “Célula” da unidade 1 foi
abordado no site http://www.talecoisa.com.br, no laboratório de informática.
Permita que os trabalhos dos alunos sejam apresentados em sites ou blogs. Há ainda as webquests,
uma metodologia específica para trabalho pedagógico na web. Você também pode pesquisar lista
de fóruns e debates em que se discutem assuntos de seu interesse, inclusive os acadêmicos – um
número enorme de professores se interessa em contribuir e trocar experiências entre docentes.
Ainda existe a possibilidade de se desenvolver uma atividade colaborativa, envolvendo grupos de
outras escolas e cidades. Seja imigrante nesse maravilhoso mundo virtual e faça parte da realidade
do seu estudante.
Ainda há muita sensibilidade nas organizações, envolvendo a área de gestão de pessoas, tendo em vista que
circunstancialmente, ela depende da cultura e do negócio da organização, das características do contexto ambiental, da
tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variantes.
De acordo com Chiavenato (2005), a moderna gestão de pessoas reside na integralização de várias atividades, entre
muitas, a descrição e a análise de cargos, o planejamento de relações humanas, o recrutamento, a seleção, a orientação
e a motivação, além da avaliação de desempenho, da remuneração, do treinamento e do desenvolvimento, das relações
sindicais, da segurança, da saúde e do bem-estar.
Pós-Graduação a Distância
Danielle Lourenço – Profissão Mestre – Ano 7 Nº 101-23/01/2009.
37
Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos
funcionários e das organizações. Assim, todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de
pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevista, seleção
e treinamento. (CHIAVENATO, 2005)
Gestar pessoas implica participar e cooperar, para que o gestor, como diretor, gerente, chefe ou supervisor possa
desempenhar funções administrativas que constituem o processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e
controlar.
Na leitura de Chiavenato (2005), a função da gestão de pessoas pode ser detalhada por meio de processos assim
explicados.
• Processos de Agregar Pessoas – são utilizados para a inclusão de novas pessoas na organização; incluem
recrutamento e seleção.
• Processos de Aplicar Pessoas – são empregados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na
empresa e para orientar e acompanhar o seu desempenho. Neles estão inclusos o desenho organizacional e o
desenho de cargos, a orientação das pessoas e a avaliação do desempenho.
• Processos de Recompensar Pessoas – são utilizados para incentivar as pessoas e para satisfazer suas
necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios sociais.
• Processos de Desenvolver Pessoas – são utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional
e pessoal das pessoas. Incluem treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de
competências, programas de mudanças e de desenvolvimento de carreiras e programas.
• Processos de Manter Pessoas – empregados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para
as atividades das pessoas. Incluem a cultura organizacional, o clima, a disciplina, a higiene, a segurança, a
qualidade de vida e a manutenção de relações sindicais.
• Processos de Monitorar Pessoas – são utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e
para verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Gestão de Pessoas e de Processos
Além disso, todos eles são desenhados de acordo com as exigências das influências organizacionais internas, para obter
a melhor compatibilização entre si. Antigamente, relata Chiavenato (2005), os órgãos da Administração de Recursos
Humanos eram tradicionalmente estruturados dentro de um esquema de departamentalização funcional, que predominava
nas empresas. A estrutura privilegiava a especialização de cada órgão e a cooperação intradepartamental, que produz
duas consequências indesejáveis.
38
• Os objetivos departamentais tornam-se mais importantes do que os objetivos globais e organizacionais.
• A grande dificuldade de cooperação entre os departamentos é que eles mais se separam e brigam do que
cooperam entre si, o que impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia entre os órgãos.
Analise, a seguir, o esquema do Processo de Gestão de Pessoas do Hospital Universitário da Universidade Federal de
Santa Catarina, elaborado com base em Chiavenato, 2005.
Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
Esquema do processo de Gestão de Pessoas HU/UFSC
Vale ressaltar que, sob a visão sistêmica, a velha tradição de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma
nova maneira de organizar a instituição. A ênfase está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas
tarefas, que são detalhes, mas nos processos, que transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios, mas nos fins e
nos resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto, realizado
em equipes autônomas e multidisciplinares. É o holismo: focar o todo e não as partes. E isso está ocorrendo, também,
na Gestão de Pessoas.
Pós-Graduação a Distância
A realidade é que o conhecimento passou a ser o diferencial entre as corporações. Esse conhecimento está nas pessoas
e as pessoas o expressam por meio de suas habilidades, de suas atitudes, de suas competências.
39
Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
Capítulo 6 – Gestão de Pessoas por Competências
A abelha é honrada, porque trabalha não só para ela, mas para
todos.
Provérbio Grego
O uso frequente do temo competência, no ambiente de uma organização, fez com que ele adquirisse diversas conotações,
sendo, não raras vezes, empregado de diferentes modos, conforme relata Carbone (2006, apud BRANDÃO, 2001). Autores
norte-americanos entendem competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que possibilita ao
indivíduo exercer determinadas atividades. Por outro lado, autores franceses associam a competência às realizações do
indivíduo em determinado contexto, ou seja, àquilo que ele produz no trabalho.
Reflita sobre o texto abaixo e anote suas conclusões.
Gestão de Pessoas por Competências
Gestão de Pessoas e de Processos
Nos últimos anos, as organizações, cada vez mais conscientes
de que seu sucesso será determinado pelas habilidades, pelas
aptidões, pelos talentos e pelas experiências de seus empregados,
passaram a atribuir maior relevância à gestão estratégica
de recursos humanos, principalmente no que diz respeito ao
desenvolvimento de competências profissionais. O interesse pelo
assunto estimulou a realização de pesquisas e estudos, dando
origem a uma corrente teórica que propõe a gestão de competências
como mecanismo para gerar e sustentar vantagem competitiva.
40
Preliminarmente, é importante esclarecer a diferença entre os
termos gestão de competências e gestão por competências.
Enquanto o primeiro diz respeito à forma como a organização
planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competências
necessárias à escola, o segundo sugere que a organização divida
o trabalho de suas equipes segundo as competências. A gestão
de competências pode incluir ou não a gestão por competências.
Feito esse esclarecimento, são expostas, a seguir, algumas
abordagens conceituais, as origens e aplicações práticas da
gestão de competências nos diferentes níveis organizacionais.
A fala sobre gestão de pessoas tem sido permeada por temas
como a gestão estratégica e a gestão por competências nos
últimos anos. Diversos trabalhos vêm analisando os conceitos
envolvidos nesses temas, nos seus diferentes aspectos de
Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
entendimento e aplicação ao contexto organizacional e,
nesse contexto, a gestão de pessoas por competências é uma
alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados
pelas instituições.
No final da Idade Média, o termo competência pertencia à
linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade atribuída a alguém
ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões. Por
extenso, o termo veio designar o reconhecimento social sobre a
capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado
assunto e, mais tarde, passou a ser utilizado, também, para
qualificar o indivíduo capaz de realizar certo trabalho (BRANDÃO,
2001, in CARBONE, 2006).
Com o advento do taylorismo e a Revolução Industrial, o termo
competência foi incorporado à linguagem organizacional,
sendo utilizado para qualificar a pessoa capaz de desempenhar
eficientemente determinado papel. A partir de 1970, o interesse
pelo assunto estimulou o debate teórico e a realização de
pesquisas.
A segunda, representada principalmente por autores franceses,
associa a competência às realizações da pessoa em determinado
contexto, ou seja, àquilo que ela produz ou realiza no trabalho
(DUTRA, 2004, in CARBONE, 2006). Fundamentado nessas duas
vertentes, procurou-se a definição de competência, segundo
Carbone (2006), a partir da junção das concepções dessas
correntes.
Vale ressaltar as competências válidas para o gestor, pois,
associando-as às mentalidades, Rhinesmith (in VERGARA, 2006),
lista algumas características pessoais.
• Conhecimento – precisa ser amplo e profundo, cobrindo
aspectos técnicos e da instituição, contribuindo para gerir
adequadamente o processo competitivo.
Pós-Graduação a Distância
Gilbert (in CARBONE, 2006) ressalta que a competência
humana é expressa em função do desempenho da pessoa no
trabalho, o que envolve não apenas o comportamento que o
indivíduo adota, mas também suas consequências, no tocante
às realizações. A frequente utilização do termo competência no
campo da gestão organizacional fez com que ele adquirisse muitas
conotações, sendo, não raras vezes, empregado de diferentes
modos. É possível, no entanto, perceber a existência de duas
grandes correntes. A primeira, representada pelos autores
norte-americanos, entende a competência como um estoque
de qualificações (conhecimentos, habilidades e atitudes) que
credencia a pessoa a exercer determinado trabalho.
41
Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
• Conceituação – diz respeito ao pensamento abstrato,
à capacidade conceitual necessária para lidar com a
complexidade das organizações atuais. Para tanto deve ser
especializado e holístico em sua maneira de pensar, o que
implica conciliar análise e síntese.
• Flexibilidade – refere-se à adaptabilidade necessária para lidar
com as mudanças rápidas do ambiente, o que permitirá lidar
com processos ao invés de lidar com regras e procedimentos.
• Sensibilidade – necessária para lidar com as diferenças
individuais presentes nas equipes. Para isso, precisa
estar integrado e emocionalmente estável, como também
aberto para outros pontos de vista e disposto a questionar
suposições, valores e convicções.
• Julgamento – está associado à qualidade de lidar com a
incerteza, cada vez mais presente nas decisões gerenciais;
• Reflexão – possibilita a perspectiva necessária para lidar com
as exigências de um aprendizado contínuo.
Gestão de Pessoas e de Processos
O mesmo autor, Rhinesmith (in VERGARA, 2006), argumenta
que a mentalidade e as características pessoais representam
o lado ser da gestão, enquanto as competências referem-se ao
lado fazer da gestão. Para ele, “competência é uma capacidade
específica de executar a ação em um nível de habilidade que seja
suficiente para alcançar o efeito desejado”. Uma competência
desenvolve-se pelo fluxo entre mentalidade, prática e tarefa; logo,
mentalidade não é competência. Na verdade, ela só se estabelece
quando a mentalidade é transformada em comportamento. Da
mesma forma, característica não é competência. Assim, uma
pessoa pode ser sensível para lidar com diferenças individuais e,
no entanto, não aplicar essa sensibilidade no trabalho em equipe.
A sensibilidade transforma-se em competência gerencial quando
o gestor a usa para conhecer a si e aos outros, bem como para
criar, desenvolver e manter equipes de trabalho.
42
As competências elencadas por Rhinesmith (in VERGARA, 2006)
são estas.
• Gestão da competitividade – capacidade de coletar
informações, com base legal, e de utilizá-las.
• Gestão da complexidade – trata-se da capacidade de lidar
com muitos interesses concorrentes, com contradições e com
conflitos.
• Gestão da adaptabilidade – relacionada à flexibilidade e à
disposição para a mudança.
Unidade II
Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
• Gestão de equipes – explica a capacidade para lidar com as
múltiplas habilidades funcionais os níveis diferenciados de
experiências e as múltiplas origens culturais.
• Gestão da incerteza – refere-se à capacidade de lidar com as
mudanças contínuas, pelo equilíbrio adequado entre fluxo e
controle. Para não desfrutarem da sensação de impotência
e frustração, é melhor que os gestores se preparem para a
mudança e não contra a mudança.
• Gestão do aprendizado – diz respeito à capacidade de aprender
sobre si mesmo, assim como de facilitar o aprendizado dos
outros.
Segundo Carbone (2006), muitas instituições adotam a gestão
por competências como modelo de gestão, visando a orientar
seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar,
nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e
organizacional), as competências necessárias à consecução de
seus objetivos. O modelo de gestão por competências começa a
ganhar espaço dentro das instituições, principalmente na área
de gestão de pessoas, entre elas a subárea de desenvolvimento.
É um modelo interessante, pois confere a possibilidade da
visualização do desenvolvimento, da aplicação e da mensuração
das competências por meio da realização de atividades e da
resolução de problemas embasados em fatos. Logo, esse modelo
possui condições de autolegitimação.
CARVALHO, Eliane Maria Cherulli e FERREIRA, Sandra Mara Bessa.
Gestão de Pessoas para a Diversidade. Módulo CETEB, 2007.
Segundo Carvalho e Ferreira (2007), a competência é então compreendida como o conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes necessário para exercer determinada atividade, mas também como o desempenho expresso pela pessoa em
determinado contexto, em determinados comportamentos em determinadas realizações decorrentes da mobilização e da
aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes expressas no trabalho, agregando valor às pessoas e às organizações.
Segundo Carbone (2006), muitas instituições adotam a gestão por competências como modelo de gestão, visando a
orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual,
grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos.
Pós-Graduação a Distância
– E então, o que você entende por competência, numa visão
de mundo moderno?
43
Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
O modelo de gestão por competências começa a ganhar espaço dentro das instituições, principalmente na área de
gestão de pessoas, entre elas a subárea de desenvolvimento. É um modelo interessante, pois confere a possibilidade da
visualização do desenvolvimento, da aplicação e da mensuração das competências por meio da realização de atividades
e da resolução de problemas embasados em fatos. Logo, esse modelo possui condições de autolegitimação.
Segundo Carvalho e Ferreira (2007), a definição de uma competência deve ser elaborada utilizando-se um verbo e um
objeto de ação, como, por exemplo “resolve problemas de álgebra”. A ele pode ser acrescido, sempre que possível e
conveniente, uma condição, na qual se espera que o desempenho ocorra, como, por exemplo, “resolve problemas de
álgebra, sem utilizar calculadora”.
Poderia, ainda, incluir um critério que indique um padrão de qualidade ou nível de desempenho considerado satisfatório,
como, por exemplo, “resolve problemas de álgebra, cada um deles em menos de 10 min e com exatidão”.
A título de ilustração observe:
Comportamento verbo + ação +
objeto de ação
Edita textos
Critério
Condição
Sem erros de digitação
Comunica-se com os clientes
De forma clara e objetiva
Realiza análise de rendimento
escolar
Com prontidão
Utilizando word
Utilizando diferentes veículos
de comunicação (telefone, fax,
Internet).
Utilizando modelos de mensuração
de tabelas e gráficos
Para obter boas descrições de competências, Carbone (2006) sugere as seguintes ações.
• Utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que representem comportamentos passíveis de
observação no ambiente de trabalho, como analisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar, estabelecer,
elaborar, desenvolver, formular, entre outros.
• Submeter as descrições das competências à crítica de pessoas-chave da organização, visando a identificar
inconsistências e inadequações.
Gestão de Pessoas e de Processos
• Realizar validação semântica das competências descritas, visando a garantir que todos os funcionários
compreendam da mesma forma o comportamento descrito.
44
Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel
das pessoas na tarefa organizacional. E para você? Qual é o
papel e a importância das pessoas numa instituição? A escolar,
por exemplo? Poste sua reflexão no Fórum 02.
Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
Capítulo 7 – Seleção, Recrutamento e Capacitação
de Pessoas na Escola
As empresas que têm em mente que as pessoas garantem o seu
sucesso conseguem oferecer algo mais na guerra pelos
talentos. BREYER, 2004, apud CHIAVENATO, 2006
Na ótica de gestão de pessoas, recrutamento e seleção são atividades que estão de todo interligadas, andam sempre
lado a lado. É difícil fazer uma separação entre elas, embora refiram-se a resultados finais distintos.
Chiavenato (2006) indica que recrutamento “é o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre
os quais serão escolhidos alguns para, posteriormente, serem contratados para o emprego”. A função do recrutamento
é prover as necessidades da organização, ou melhor, “abastecer adequadamente o processo de seleção” (CHIAVENATO,
1997).
Em suma, trata-se de um jeito de as empresas suprirem suas necessidades de recursos humanos, para atingir seus
objetivos, por intermédio de uma estrutura social realmente qualificada.
Mas como é possível alcançar tal resultado? Segundo Carvalho e Ferreira (2007), a resposta é simples: “basta pensar
que, para isso, é necessário, como em todo estudo, um bom planejamento de pessoas para uma instituição”.
• Por quê? A resposta virá por intermédio da necessidade da organização, de forma a descobrir se realmente
há necessidade de recrutamento;
• Quem? A resposta virá por meio da necessidade da organização, que indicará o perfil profissional desejado;
• Como? A resposta está em como esse recrutamento deverá ser feito. De que forma, de que maneira e em que
circunstâncias as pessoas serão recrutadas?
• Onde? A resposta está na diversidade de locais onde se encontram disponíveis tais recursos humanos e onde
a empresa deverá buscá-los, de acordo com suas necessidades.
Pós-Graduação a Distância
O fundamental é compreender que, independente do modelo de planejamento direcionado aos recursos humanos que
a organização venha utilizar, na maioria das vezes, a participação na área de gestão de pessoas é inevitável e será
importante responder:
45
Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
Leia o texto abaixo para complementar as informações sobre o assunto.
Selecionar bem os talentos de uma escola – uma atitude de mestre
Por Verônica de Lyra Maranhão*
O processo de seleção é essencial para o sucesso de uma escola, pois é por meio dele que as
instituições podem identificar pessoas competentes e talentosas para fazer a diferença neste mercado
tão competitivo. O grande desafio atual é a condução do processo de seleção, que, na maioria das
vezes, é muito falho. A falta de critérios e de instrumentos adequados é um dos principais motivos
do insucesso e pode gerar grandes prejuízos financeiros, podendo causar perda de tempo e/ou de
clientes, o que seria fatal.
É totalmente compreensível e fundamental a preocupação, por parte dos dirigentes escolares, em
não deixar o aluno sem as aulas programadas. Por outro lado, os pais desses alunos exercem uma
cobrança e, com toda a razão, para que os filhos não fiquem sem as aulas de uma determinada
disciplina. O cerne da questão é o seguinte: preocupados em não interromper a transmissão do
conteúdo pedagógico, os educadores contratam professores despreparados, não fazem uma avaliação
profunda sobre o candidato que irá preencher aquela vaga.
A intenção é boa, claro, mas eles não têm a formação adequada para recrutar e selecionar seus
colaboradores. Sem citar as inúmeras atividades diárias de que precisam dar conta, pois, como é
sabido, a rotina de uma escola é muito intensa. E, então, o problema está instalado, significando:
• Alta rotatividade de pessoas;
• Insatisfação dos alunos, que são os principais clientes;
• Reprovação dos pais;
• Queda do nível de ensino;
• Evasão escolar (o concorrente é quem sai ganhando); e
Gestão de Pessoas e de Processos
• Imagem negativa do colégio perante o mercado.
46
Outro fator relevante é que as instituições de ensino possuem, normalmente, um Departamento de
Pessoal, altamente necessário, que cuida da folha de pagamento, do recolhimento dos encargos,
da administração das grades de horários dos professores, dos cumprimentos das obrigações legais.
Têm, sim, à frente desse Departamento, profissionais conhecedores de seu ofício, mas que não têm
nem formação, nem sensibilidade, nem tempo para cuidar das questões relativas ao recrutamento,
à seleção, ao treinamento e ao desenvolvimento das pessoas que compõem tal instituição.
É, no mínimo, paradoxal o fato de educadores trabalharem em prol da formação do ser humano e não
terem a visão de selecionar e desenvolver com afinco seus profissionais. É preciso ter em mente que
todos os membros que compõem o corpo funcional de uma escola são extremamente importantes
para o seu desenvolvimento global. Essas pessoas estarão em contato direto com inúmeras crianças e
adolescentes em fase de formação . Precisam, portanto, estar bem preparadas, assim como conhecer
a cultura do colégio em que trabalham. Daí a necessidade de se ter uma filosofia de educação
continuada. Realizar cursos de atualização, programas de integração, entre outros eventos, fará
com que essas pessoas estejam sempre em sintonia com os objetivos da instituição.
Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
No que diz respeito ao corpo docente, serei mais rigorosa ainda. É necessário verificar a formação
do candidato, que deve ser de boa qualidade, checar a procedência desse profissional, buscar
referências profissionais, analisar a atuação dele em sala de aula. Proponha, por exemplo, uma
“aula piloto” para um grupo de observadores, com o objetivo de auferir o grau de conhecimento
técnico e de atualização acerca da disciplina que lecionará, bem como o nível de informação geral.
É importante verificar, também, o aspecto comportamental da pessoa, sua postura, sua forma de
falar, agir e se dirigir aos demais.
É fundamental levar em consideração que esse candidato, como futuro professor da escola, colaborará
na formação de indivíduos. Será um formador de opinião. Terá uma grande responsabilidade no futuro
pessoal e profissional dessas crianças. Logo, um processo seletivo bem cuidado trará benefícios
e resultados positivos para a organização. Daí a necessidade de se ter profissionais de Recursos
Humanos preparados e estruturados, afinados com a filosofia da escola, para que tenham condições
de traçar e realizar ações concretas e efetivas no que diz respeito à gestão de pessoas.
No cenário em que vivemos atualmente, faz-se necessário parar e refletir. Estamos na era do capital
intelectual, na era do conhecimento, as informações são velozes. As organizações estão implantando
programas de desenvolvimento focados nas competências e as habilidades do colaborador. Mas
acredito na formação sólida na base, ou seja, as competências e nas habilidades devem ser
desenvolvidas na escola e em parceria com a família, para que o aluno esteja bem-preparado para
deslanchar pessoal e profissionalmente na fase adulta. E como proporcionar tal feito, se as escolas
não investem nas pessoas que compõem sua equipe? Com esse pensamento, fica o meu recado
quanto à necessidade de os dirigentes escolares atentarem para a importância de se investir nas
pessoas, seu maior ativo dentro da escola. Espero que vocês apreciem este texto e façam dele sua
“lição de casa”, tornando este momento um ato de reflexão sobre a qualidade que se deseja incutir
no local específico para a formação de seres humanos plenos – a escola.
http://www.espacoartedecurar.com.br/artigos/artigo_talentos.html - acesso março 2009
Ocorrido o recrutamento de modo eficaz, dá-se início ao processo de seleção. Como o nome sugere, os indivíduos
selecionados serão os que mais se adequarem à realidade e à necessidade da instituição. É o momento de “escolher e
classificar os candidatos adequados” às carências da organização. “Para realizar o procedimento, existem três alternativas:
– recrutamento interno – recrutamento externo – recrutamento misto” (CHIAVENATO, 2006).
• No plano externo – “procura preencher a vaga (posição) existente com candidatos externos, atraídos pelas
técnicas de recrutamento.” (CHIAVENATO, 2006 apud FORTUNA e ARAÚJO, 2006)
• No plano misto– “as instituições em geral utilizam o recrutamento e a seleção internos e externos”. Esses
planos não são excludentes, mas “se complementam e se completam” (CHIAVENATO, 2006 apud ZOUAIN e
ARAÚJO, 2006).
Pós-Graduação a Distância
• No plano interno – há o recrutamento quando a organização procura preencher uma vaga para um posto
de trabalho mediante o remanejamento de seus funcionários, que podem ser promovidos, transferidos
(movimentação horizontal) ou transferidos com promoção (ascensão funcional).
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Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
Esse é um processo por meio do qual podem ser notadas vantagens e desvantagens. Analise-as no quadro abaixo.
LIMITAÇÕES
VANTAGENS
Recrutamento e Seleção Internos
– Necessidade de investimentos de
menor ordem
– Rapidez no processo
– Disponibilidade de investimentos
em outras atividades
– Segurança em relação aos seus
recursos humanos
– Motivação das pessoas
–
–
–
–
–
Pessoas enraizadas com a cultura
Relacionamentos em conflito
Excesso de promoção
Protecionismo
Ausência de racionalidade no
processo
Recrutamento e Seleção Externos
Recrutamento e Seleção Mistos
– Renovação dos recursos humanos
da organização
– Motivação das pessoas da
organização
– Possível manutenção da
racionalidade no processo
– Dificuldade de se exercer
protecionismo, nepotismo
– Possível segurança em relação às
pessoas a serem contratadas
– Maior necessidade de investimento – Volume de investimento de maior
a fim de atrair o público-alvo
magnitude
– Insegurança em relação às pessoas – Demora no processo
a serem contratadas
– Possível insegurança em relação
– Demora no processo
às pessoas a serem contratadas
– Desmotivação das pessoas da
– Possível manutenção da
organização
subjetividade
– Renovação das pessoas da
organização
– Ausência de conflitos em
relacionamentos
– Ausência de protecionismo,
nepotismo
– Manutenção da racionalidade no
processo
Carvalho e Ferreira (2007) apontam que, para atender à exigência de qualidade da mão-de-obra implícita nas organizações,
o gestor deve ser cuidadoso nas diferentes etapas do processo de busca dessas pessoas e, posteriormente, em sua
permanência, seu desenvolvimento e sua contínua satisfação, enquanto permanecerem dentro das organizações.
Nesse caminho, entende-se que um momento qualquer, uma organização ou um sistema já existente estarão funcionando
com um certo número de pessoas. Ocorre que contingente é basicamente dinâmico. Servidores adoecem, aposentam-se,
morrem, mudam de emprego, são transferidos, são despedidos ou, por quaisquer outros motivos, deixam de fazer parte
do quadro funcional da organização.
Deste modo, essas pessoas, num dado momento, deverão ser substituídas por outras. Além disso, o crescimento de
qualquer organização ou sistema irá exigir mais funcionários. Em qualquer das duas situações, recorre-se ao mercado de
trabalho pelo processo de recrutamento e seleção.
A primeira etapa do processo de procura de pessoas para integrar uma organização é o recrutamento. Recrutar significa
buscar no mercado de trabalho as pessoas que potencialmente poderão preencher as necessidades de mão-de-obra de
uma organização, num determinado momento. O processo de recrutar almeja reunir um grupo de pessoas para que, na
etapa seguinte da seleção, algumas delas possam ser escolhidas para efetivamente ingressarem na organização.
Gestão de Pessoas e de Processos
Por meio de mensagens claras, com veículos e canais que permitam atingir o público alvo desejado e para que as pessoas
possam saber que uma organização está procurando candidatos com determinadas características, é preciso, antes de
tudo, difundir essa intenção.
48
De acordo com Carvalho e Ferreira (2007), com relação às organizações públicas, há necessidade de que sejam obedecidas
as normas legais específicas e reguladoras do processo de aprovação no serviço público. Inicialmente, o recrutamento
deve ser aberto aos cidadãos que detenham as condições claramente explicitadas e amplamente divulgadas, com a
antecedência exigida pelas normas legais, nos diversos meios de comunicação. Isso prende-se ao fato de que o anúncio
chegue aos interessados, sem restrições, exceto as especiais e declaradas no edital do recrutamento.
Nesse caso, certas alternativas de baixo ônus atingem bons resultados: (a) divulgação em universidades e escolas, (b)
divulgação em associações de classe, e, mais recentemente, (c) divulgação na Internet. Ressalta-se que as pessoas
recrutadas serão submetidas à seleção e que, no caso do serviço público, serão considerados, ainda, as provas e os
títulos.
Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
Assim, é considerado no serviço público, além das provas, o curriculum vitae dos candidatos por meio de pontuação
atribuída aos aspectos relevantes da vida profissional deles.
Ressalta-se, ainda, que a seleção de profissionais para vagas em instituições particulares de ensino é realizada por
meio das mais variadas formas, dependendo da estrutura da instituição ou mesmo de suas concepções sobre o assunto.
No contexto, podem ser citadas a análise do currículo, as entrevistas, as provas teóricas ou práticas, bem como as
recomendações de outras instituições.
Tendo ocorrido com eficácia as etapas de recrutamento e seleção, os candidatos admitidos normalmente devem participar
de cursos continuados e práticos, também conhecidos como programas de ambientação, que dão início à sua formação
e ao desenvolvimento de habilidades e competências no seu processo de profissionalização para a função para a qual
tenha se colocado disponível para atuar.
Carvalho e Ferreira (2007) relatam que alguns tópicos exemplificam as abordagens nesses cursos, quais sejam:
apresentação dos recém-chegados aos seus locais de trabalho e fornecimento de todo o material de que necessitarão para
seu exercício funcional; apresentação dos recém-chegados aos seus chefes e aos colegas com os quais irão trabalhar;
descrição sucinta da organização, de seus objetivos e de sua filosofia; apresentação da rotina normal de trabalho a ser
seguida pelo recém-chegado; início à formação de um espírito de corpo, pela motivação dos recém-chegados, para que
“vistam a camisa” da organização; esclarecimento das principais dúvidas que todos os recém-chegados têm em relação
aos detalhes de seu novo ambiente de trabalho e aos seus direitos e deveres funcionais.
Entende-se que a capacitação ou a qualificação dos profissionais de qualquer instituição pública ou não, quando associada
à motivação, conduz ao êxito.
Quando houve a transição dos navios de madeira para os de metal, determinado almirante afirmou que preferia “homens
de ferro em navios de madeira, do que homens de madeira em navios de ferro”. Atualmente, essa afirmativa ainda pode
ser traduzida, se consideradas a capacitação e a motivação dos profissionais da organização.
E a recomendação dos estudiosos do assunto é que as instituições não se descuidem da formação continuada dos seus
funcionários, de modo que possam: melhorar o nível de desempenho funcional; atualizar os servidores, para manter o
desempenho em acordo com a evolução dos métodos, das técnicas e dos equipamentos usados na organização; preparálos para eventuais modificações que ocorram na organização; aumentar e manter elevado o nível de motivação das
pessoas atuantes.
– quais são os saberes necessários ao gestor capaz de lidar
com essa realidade de mudanças, que exige construção e
reconstrução de competências (saberes) dos professores e,
consequentemente, do próprio gestor?
– qual o impacto desses saberes sobre a sua prática?
Poste no memorial as suas reflexões.
Pós-Graduação a Distância
Elabore um texto, de até 25 linhas, salientando:
49
Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
Capítulo 8 – Diferenciação entre Grupos e Equipes
na Escola: Benefícios dos Trabalhos em Equipes
1. Como você se comunica de forma geral? Com humildade ou
com arrogância?
2. Por que as palavras são importantes para a qualidade do
relacionamento?
Nas organizações, os grupos existem como grupos de trabalho e consistem em mais de dois indivíduos interativos e
interdependentes que juntos visam a um determinado objetivo.
Lendo Reis (2006), entende-se que os grupos de trabalho podem ser formais ou informais. Os primeiros definem-se pela
estrutura organizacional, com missões e tarefas a eles atribuídas e resultantes dos objetivos, das metas e da missão
da organização. Ressalta-se que os comportamentos dos integrantes são definidos pelos papéis que exercem, sendo
consequência de suas atribuições.
Os grupos informais surgem de alianças, de acordos implícitos e de motivações individuais, que conduzem os indivíduos
a assumirem compromissos às vezes imprevisíveis pela organização em que tais grupos se instalam.
Como grupos formais, a organização pode criar pelo menos três espécies, diferenciadas pelos padrões de origem, que são
denominadas grupo, força tarefa e tripulação. A primeira é formada quando a organização seleciona pessoas e as treina
para determinados conhecimentos e desenvolvimento das habilidades, tornando-as aptas para desenvolver projetos de
média e longa duração com o emprego de tecnologia.
A força tarefa surge pela necessidade de viabilizar projetos específicos, com propósitos determinados, com a designação
das pessoas. Só depois disso é que se busca a seleção de ferramentas, de regras, de recursos e de procedimentos para
completar o projeto.
Gestão de Pessoas e de Processos
De acordo com Reis (2006), a terceira espécie de grupo surge quando a instituição tem como meta uma tecnologia a ser
desenvolvida ou difundida e, para isso, estrutura um sistema tecnológico ou um projeto que precisa de indivíduos para
ser operacionalizado.
50
Os grupos podem ser permanentes e temporários, em relação ao tempo. Permanentes são os comitês e as equipes
gerenciais e os que sobrevivem ao longo do tempo nas organizações. Os temporários são aqueles que surgem para atender
determinadas necessidades e são extintos quando elas deixam de existir.
Ao falarmos em grupos, devemos atentar que:
• pertencer ao grupo implica submeter-se às suas regras e normas;
• grupos têm poder forte nas organizações, e esse poder pode ser utilizado a favor dos objetivos da organização
ou contra eles;
Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
• o gestor capaz deve aprender a lidar com grupos;
• lidar com pessoas consiste em ser capaz de superar tensões comuns aos grupos, canalizando-as para os
objetivos grupais, mas ligados aos organizacionais.
Logo, é válido refletir sobre a interação entre o indivíduo e o grupo, na medida em que somos consequência de nossas
pessoalidades, somos produto da interação dessas características com o ambiente, com as pessoas, com os grupos
com os quais pertencemos e valoramos. Gestar pessoas implica compreender que o grupo é maior do que os indivíduos,
embora seja formado por eles. Por isso é fundamental para a gestão de grupos uma comunicação aberta, em que o ouvir
seja uma questão de aprendizagem tal qual o falar.
As pesquisas com grupos reportam para o exemplo clássico de Helton Mayo, que, no período de 1927 a 1932, ao
conduzir pesquisas em uma fábrica, buscando estabelecer relações entre as variáveis - luminosidade, ambiente de
trabalho e eficiência, concluiu que a integração social, o apoio do grupo e os elementos emocionais deveriam receber
mais atenção.
Em Reis (2006), a reflexão assenta-se sobre as equipes, podendo defini-las como “padrão complexo de relações dinâmicas
entre um conjunto de pessoas que utiliza determinados recursos para atingir determinados propósitos comuns”. O que
destaca numa equipe de trabalho é o esforço coletivo e a responsabilidade compartilhada pelos resultados globais, pelos
objetivos de trabalho compartilhado e pelas unidades de trabalho semiautônomas ou autônomas.
Segundo Reis (2006), nos grupos são destacados o esforço individual, a responsabilidade por resultados e objetivos de
trabalhos individuais em unidades de trabalho dependentes, o que, a primeira vista, pode ser confundido com o trabalho
em equipe. Compete ao gestor eficaz compreender as diferenças, favorecendo o trabalho cooperativo e conjunto, como
modo de formar e concretizar o trabalho em equipe.
Numa equipe podem ser observados os seguintes estágios.
• Formação – regras do jogo, objetivos, comportamentos sociais, desempenho etc.
• Conflito – o que será realizado? Por quem? De qual maneira?
• Normatização – coesão e identificação dos membros; só será concluída pela aceitação das normas e dos
procedimentos da equipe.
• Desempenho – execução das atividades; fase da produtividade, nem sempre em níveis constantes.
• Desintegração ou renovação.
Alguns aspectos, como resultados produtivos do trabalho, satisfação dos membros, sobrevivência da equipe, podem
justificar a efetividade de uma equipe, considerando que determinados dados podem responder pelo sucesso de uma
equipe, tais como a correspondência entre a quantidade de membros, a competência técnica dos membros, o suporte
social com certa margem de liberdade, a confiança e a autonomia em relação aos líderes da organização e o sistema de
recompensas como boa comunicação e feedbacks adequados.
E, falando em comunicação, Carvalho e Ferreira (2007) propõem refletir sobre o texto de Lya Luft. Leia o que ela nos
diz sobre o poder das palavras.
Pós-Graduação a Distância
Muitos fatores afetam uma equipe estruturalmente. Alguns elementos estruturais podem interferir nas fases do
desenvolvimento de uma equipe, como as normas (informalmente estabelecidas), os papéis (nem sempre resultantes do
processo de decisões) e o prestígio ou o status (reconhecimento social dado a um membro ou a toda a equipe).
51
Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
A força das palavras
Palavras ofendem mais do que a realidade – sempre achei isso muito divertido. Palavras servem
para criar mal-entendidos que magoam durante anos:
– Você aquela vez disse que eu...
– De jeito nenhum, eu jamais imaginei, nem de longe, dizer uma coisa dessas...
– Mas você disse...
– Nunca! Tenho certeza absoluta!
Vivemos nesses enganos, nesses desencontros, nesse desperdício de felicidade e afeto. No sofrimento
desnecessário, quando silenciamos em lugar de esclarecer. “Agora não quero falar nisso”, dizemos.
Mas a gente devia falar exatamente disso que nos assusta e nos afasta do outro. O silêncio, quando
devíamos falar, ou a palavra errada, quando devíamos ter ficado quietos: instauram-se, assim, o
drama da convivência e a dificuldade do amor.
Sou dos que optam pela palavra sempre que é possível. Olho no olho, às vezes, mão na mão ou mão
no ombro: vem cá, vamos conversar? Nem sempre é possível. Mas, em geral, é melhor do que o
silêncio crispado e as palavras varridas para baixo do tapete. Não falo do silêncio bom em que se
compartilham ternura e entendimento. Falo do mal de um silêncio ressentido em que se acumulam
incompreensão e amargura – o vazio cresce e a mágoa distancia na mesma sala, na mesma cama,
na mesma vida. Em parte porque nada foi dito, quando tudo precisaria ser falado, talvez até para
que a gente pudesse se afastar com amizade e respeito quando ainda era tempo.
Gestão de Pessoas e de Processos
Falar é também a essência da terapia: pronunciando o nome das coisas que nos feriram, ou das que
nos assustam mais, de alguma forma adquirimos sobre elas um mínimo controle. O fantasma passa
a ter nome e rosto e começamos a lidar com ele. Há estudos interessantíssimos sobre os nomes
atribuídos ao diabo, a enfermidades consideradas incuráveis ou altamente contagiosas: muitas vezes,
em lugar das palavras exatas, usamos eufemismos para que o mal a que elas se referem não nos
atinja. A palavra faz parte da nossa essência: com ela, nos acercamos do outro, nos entregamos
ou nos negamos, apaziguamos, ferimos e matamos. Com a palavra, seduzimos num texto: com a
palavra, liquidamos – negócios, amores. Uma palavra confere o nome ao filho que nasce e ao navio
que transportará vidas ou armas.
52
“Vá”, “Venha”, “Fique”, “Eu vou”, “Eu não sei”, “Eu quero, mas não posso”, “Sim, eu mereço” – dessa
forma, marcamos as nossas escolhas, a derrota diante do nosso medo ou a vitória sobre o nosso
susto. Viemos ao mundo para dar nomes às coisas: dessa forma nos tornamos senhores delas ou
servos de quem as batizar antes de nós.
A forma como comunicamos o que pensamos e o que sentimos, bem como a forma como as pessoas
que fazem parte dos grupos a que pertencemos se comunicam determinam não só o nível de interação
entre os membros desses grupos, mas a capacidade que têm de persuasão, ou seja, determinam a
potencial e a real influência social que uns exercem sobre os outros.
Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
A maneira como as pessoas percebem o mundo é mais resultado do processo de interação e
construção coletiva do que de sua individualidade. Tudo isso acontece de forma inconsciente e
em um processo de aprendizagem contínuo, de modo que a cada momento essas normas fluem,
podendo manter-se ou mudarem. As normas estabelecidas na sua organização devem fazer parte de
um processo interativo, para serem aceitas e incorporadas como suas, elevando sua satisfação e o
grau de satisfação com a meta. Para que as pessoas se sintam integradas ao processo decisório, são
ferramentas fundamentais o diálogo e a participação, que contribuem, em maior ou menor escala,
para a construção ou a consolidação de expectativas.
As expectativas dos membros de uma organização são importantes fontes de conhecimento para se
conseguir a dinâmica necessária para um bom funcionamento do grupo ou da equipe de trabalho. Há
forte correlação entre coesão e poder do grupo – quanto mais coeso é um grupo mais poder exercerá
sobre os demais e maior será a resistência interna às mudanças no próprio grupo. É preciso observar,
ainda, que o poder é exercido diferentemente dentro do próprio grupo em função das características
individuais dos membros que o constituem: maior poder de argumentação e persuasão; maior
capacidade de expressar as próprias ideias; maior conhecimento do tema debatido; melhor posição
hierárquica na instituição... O poder é, assim, exercido de forma desigual entre os membros. Quanto
mais central, mais identificado com o grupo e mais resistente à mudança. Cabe ao gestor coordenar
tais forças, de maneira que se equilibrem e que todos se sintam seguros ao participar. Além desses,
são muitos os aspectos que contribuem para maximizar o rendimento do grupo:
• Motivação do grupo – é fundamental reconhecer que as variáveis psicológicas podem influenciar
na produtividade, ou seja, o sentimento de pertença, de ser importante, de ter um grupo de amigos
com objetivos comuns.
• Liderança – líder, geralmente, é a pessoa que melhor síntese faz das aspirações do grupo. Mudando
as aspirações, ou o líder muda com elas ou se muda o líder. A maneira de lidar com pessoas, a
capacidade de enfrentar obstáculos para defender interesses do grupo ou a capacidade de correr
riscos para cumprir metas, é o que faz um líder.
LUFT, L. Revista Veja, jul. 2005, p. 20.
Desta forma, a percepção do mundo pelas pessoas resulta do processo de interação e construção coletiva de sua
individualidade. Isso ocorre de forma inconsciente e em um processo de aprendizagem contínuo. As normas estabelecidas
em uma organização devem compor o processo interativo para serem aceitas e incorporadas, aumentando o grau de
satisfação profissional. Disso decorre que o diálogo e a participação são fatores essências para que as pessoas se sintam
integradas ao processo decisório da organização.
Chiavenato (2005) explica as diferenças entre o trabalho em grupo e o trabalho em equipe. Leia o artigo abaixo e anote
suas reflexões pessoais.
Pós-Graduação a Distância
Assim, a forma de comunicar pensamentos e sentimentos determina não só o nível de interatividade entre os pares, mas
a capacidade que têm de persuasão, porque determinam a real influência de uns sobre os outros.
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Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
Trabalhar em grupo ou trabalhar em equipe. Qual a diferença?
Idalberto Chiavenato
Com todas as mudanças organizacionais que estão ocorrendo na grande maioria das empresas,
seja por programas de qualidade total, desenvolvimento organizacional, reengenharia, downsizing e
coisas do gênero, o certo é que está havendo uma forte tendência para o fortalecimento de grupos
e de equipes de trabalho em detrimento do antigo enfoque formal, departamental ou divisional que
existia nas empresas.
O novo ambiente de trabalho procura privilegiar a mudança e a adaptação e, principalmente, o
desempenho excelente. E como as empresas lutam por produtividade, qualidade total, satisfação
do cliente, o certo é que elas estão buscando novos e criativos meios para utilizar os grupos e as
equipes de pessoas como a base fundamental para a melhoria do desempenho. Por sinal, a revista
Fortune apareceu, há uns tempos, uma curiosa pergunta estampada em sua primeira página:
“Quem precisa de um chefe?”
A resposta provavelmente poderia ser: “quem trabalha isoladamente e não o funcionário que trabalha
em equipes autogerenciadas”. Na realidade, os conceitos de grupo e de equipe representam hoje um
dos aspectos mais importantes na melhoria da produtividade e da qualidade de vida das pessoas
no trabalho.
Gestão de Pessoas e de Processos
No passado, prevaleceu por longas décadas, a noção de que os indivíduos constituíam o elemento
básico na construção dos blocos organizacionais. O tempo, a experiência e os resultados serviram
para descartar essa noção míope e errônea e as empresas mais avançadas passaram a redesenhar
os seus processos organizacionais construídos sobre e ao redor de indivíduos e remodelando-os
inteiramente ao nível de grupos de trabalho. Um grande número de empresas está migrando rápida e
definitivamente nessa direção: a ideia é sair do nível do átomo ou da molécula e passar a selecionar
grupos – e não mais indivíduos, – treinar grupos, remunerar grupos, promover grupos, liderar grupos,
motivar grupos, e uma enorme extensão de atividades organizacionais no sentido de utilizar não mais
as pessoas de maneira confinada e isolada, mas grupos de trabalho, atuando coesa e conjuntamente.
Chegou, portanto, a hora de levar os grupos e as equipes de trabalho a sério. Um grupo pode ser
definido como um conjunto de duas ou mais pessoas que trabalham juntas para alcançar um ou mais
objetivos comuns. Nesse sentido, um grupo é muito mais do que um simples conjunto de pessoas,
pois seus membros consideram-se mutuamente dependentes, para alcançar seus objetivos, e eles
interagem uns com os outros regularmente, para alcançar os objetivos no decorrer do tempo.
54
Obviamente, por trás disso, os gerentes estão participando das atividades de muitos e diferentes
grupos em suas empresas e liderando-as. Existem grupos formais e informais. Um grupo formal é
um grupo oficialmente designado para atender a um específico propósito dentro de uma empresa.
Algumas unidades de grupo são permanentes e até podem aparecer nos organogramas de muitas
empresas na figura de departamentos (como departamento de pesquisa de mercado), de divisões
(como divisão de produtos de consumo) ou de equipes (como equipe de montagem de produtos). Um
grupo permanente pode variar de tamanho, indo desde um pequeno departamento ou uma equipe
de poucas pessoas até grandes divisões com centenas de pessoas envolvidas.
Em todos esses casos, os grupos formais compartilham a característica comum de terem sido
criados oficialmente para desempenhar certas tarefas em uma base duradoura e continuam sua
existência até que alguma decisão mude ou reconfigure a organização por alguma razão. Os grupos
Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
temporários são criados para específicos propósitos e se dissolvem quando tal propósito é alcançado
ou cumprido. Certos comitês ou certas forças-tarefa criadas para resolver problemas específicos
ou para cumprir atribuições especiais são exemplos típicos de grupos temporários.
O presidente de uma empresa pode solicitar uma força tarefa para estudar a viabilidade de adotar
horário flexível para o pessoal de nível gerencial da empresa. Alguns grupos temporários requerem
muito mais um líder ou orientador do que um gerente para alcançar bons resultados.
Por outro lado, muitas empresas utilizam grupos informais que emergem extraoficialmente e que
não são reconhecidos como parte da estrutura formal da organização. São grupos amigáveis, que se
compõem de pessoas com afinidades naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade. Os
grupos de interesses são compostos de pessoas que compartilham interesses comuns e que podem
ter interesses relacionados com o trabalho, como serviços comunitários, esportes ou religião.
Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, é inegável a sua enorme utilidade para as
empresas. Leavitt, conhecido psicólogo organizacional, assegura que os gerentes devem utilizar os
grupos como importantes recursos organizacionais, pelas seguintes razões.
• Os grupos fazem bem às pessoas, pois transformam o trabalho em uma atividade
social.
• Os grupos satisfazem importantes necessidades sociais e de estima das pessoas.
• Os grupos permitem uma identidade aos seus membros e oferecem suporte social,
especialmente em situações de crise ou de pressão.
• Os grupos podem estimular fortemente a criatividade e a inovação dos seus membros.
• Os grupos quase sempre tomam melhores decisões do que os indivíduos isoladamente.
• Os grupos podem acelerar a implementação e a coordenação de decisões.
• Os grupos podem ajudar a neutralizar o lado negativo (como rigidez, impessoalidade,
rotina, frieza, distância social etc.) dos efeitos das organizações de grande porte.
• Os grupos constituem um importante fenômeno organizacional para passarem
despercebidos e serem mal aproveitados.
• Os grupos são melhores quando não requerem nenhuma especialização individual
quando não há nenhum caráter especializado para resolver uma situação problemática,
os grupos tendem a fazer melhores julgamentos do que a média dos indivíduos agindo
isoladamente.
• Os grupos são melhores para tarefas complexas que podem ser subdivididas – quando a
solução de problemas complexos pode ser manejada por meio da uma divisão do trabalho e
do compartilhamento da informação, os grupos são mais bem sucedidos que indivíduos.
Pós-Graduação a Distância
Tanto as empresas quanto seus gerentes têm muito a ganhar com a adequada utilização de grupos
de trabalho. Os grupos permitem à empresa alavancar o ganho de resultados no cumprimento de
importantes tarefas, especialmente quando sob as seguintes condições.
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Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
• Os grupos são melhores quando o risco é desejável – devido à sua forte tendência a tomar
decisões mais extremas, os grupos podem, muitas vezes, ser mais criativos e inovadores
em desempenhar certas tarefas do que os indivíduos isoladamente.
Assim, um grupo de trabalho é o conjunto de dois ou mais indivíduos que são interagentes e
interdependentes. É, portanto, um grupo que interage primariamente, para compartilhar informação
e tomar decisões que ajudam cada membro a executar melhor as suas tarefas dentro de sua área
de responsabilidade. Um grupo não tem oportunidades ou condições para se engajar em um trabalho
coletivo que requeira esforço conjunto, pois seu desempenho é meramente a soma das contribuições
de cada membro individual. Não há sinergia positiva que possa gerar um nível extraordinário de
desempenho que ultrapasse a soma das contribuições individuais. Onde chega o limite máximo de
um grupo começa o conceito de equipe. Mas, quais são as reais diferenças entre grupos e equipes?
Essas diferenças podem parecer tênues à primeira vista, mas marcam profundamente uma razoável
distância entre ambos os conceitos.
A utilização do termo equipe está sendo cada vez mais crescente para referir-se a vários tipos de
grupos formais. No ambiente de trabalho, a equipe é um pequeno grupo de pessoas com habilidades
complementares e que trabalham em conjunto para alcançar um propósito comum pelo qual são
coletivamente responsáveis. Uma equipe gera sinergia positiva por meio do esforço coordenado.
Os esforços individuais são integrados para resultar em um nível de desempenho que é maior do
que a soma de suas partes individuais. Assim, o que difere uma equipe de um grupo de trabalho são
basicamente quatro aspectos fundamentais.
• Objetivo – enquanto o grupo tem por objetivo partilhar informações, a equipe está voltada
para o desempenho coletivo e integrado.
• Sinergia – enquanto o grupo apresenta sinergia neutra e muitas vezes negativa, a equipe
é capaz de desenvolver sinergia positiva.
• Responsabilidade – enquanto o grupo se caracteriza pela responsabilidade individual
e isolada, a equipe se caracteriza pela responsabilidade individual e mútua, coletiva e
solidária entre os membros.
Gestão de Pessoas e de Processos
• Habilidades – enquanto o grupo utiliza habilidades randômicas e variadas de seus membros,
a equipe se caracteriza pela complementaridade das habilidades dos seus membros para
a realização de uma tarefa comum, conjunta e integrada.
56
As equipes são geralmente utilizadas segundo três critérios.
• Equipes que recomendam coisas – como forças-tarefa, comitês ad hoc ou equipes de
projeto, são equipes que estudam problemas específicos e recomendam soluções, muitas
vezes trabalhando com um esquema integrado para completar dados. Dissolvem-se logo
após o propósito haver sido cumprido.
• Equipes que fazem coisas – como grupos (ou mesmo órgãos) funcionais, como
departamentos de marketing e propaganda, são equipes que desempenham tarefas
permanentes para a organização e são relativamente estáveis e permanentes.
Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
• Equipes que pesquisam e aceleram coisas – como órgãos formais ou como grupos de
gerentes, são equipes que formulam propósitos, objetivos, valores e direções estratégicas
e ajudam as pessoas a implementá-los adequadamente.
Uma equipe de trabalho pode atingir alto nível de desempenho em termos de produtividade e qualidade,
desde que seus membros sintam satisfação com suas tarefas, com os objetivos traçados e com
o alcance dos objetivos, com as relações interpessoais e com a qualidade de vida no trabalho. No
fundo, a eficácia de uma equipe de trabalho depende, quase sempre, das seguintes condições.
• Grau de lealdade dos membros entre si e com o líder da equipe.
• Confiança mútua entre os membros e o líder.
• Habilidade dos membros para ajudar os demais a desenvolver seu pleno potencial.
• Comunicação plena e franca sobre todos os assuntos.
• Tomada de decisões apropriadas pelos membros.
• Coadunação dos valores e das necessicades de cada membro com os valores e os objetivos
da equipe.
• Grau de espírito empreendedor e de responsabilidade individual e coletiva pelos resultados
e por suas consequências.
• Ação inovadora e senso de inconformismo com o presente.
Para poder gerenciá-la e liderá-la e dela obter eficiência e eficácia, o gerente precisa selecionar,
desenhar cargos, treinar, liderar, motivar, avaliar e remunerar seu pessoal. E lidar com pessoas é
uma tarefa altamente complexa e desafiante. Mas sobretudo gratificante para quem souber fazê-la
de forma a enaltecer o trabalho e a dignificar o ser humano. Daí, a nossa velha e obstinada pregação
aos gerentes: mandem menos e liderem mais, mandem menos e motivem mais, mandem menos e
desenvolvam equipes de trabalho. Os resultados serão impressionantes.
Não há uma receita pronta de como trabalhar em equipe, apenas indicativos gerais. Basta-nos
constatar que as equipes são formadas por pessoas e que cada pessoa é singular, diferente das
outras. Tendo em vista que nenhum de nós é igual ao outro, não há como prever como se constituirá
cada equipe com a qual trabalharemos, que características terá, quais serão suas características
e peculiaridades. A partir das diferenças individuais, o gestor deve construir a unidade de trabalho,
que não significa uniformidade, para alcançar de forma positiva os resultados que se deseja.
Pós-Graduação a Distância
Em outros termos, a vontade dos membros de aprender, de melhorar, de ultrapassar e de ser
excelente. E quem, dentro das empresas, é o responsável pela criação e pelo desenvolvimento de
equipes? Naturalmente, a resposta é o gerente, qualquer que seja seu nível ou sua área de atividade.
O gerente é o responsável pela administração das pessoas dentro de cada organização. É ele quem
deve escolher a sua equipe, desenhar o trabalho a ser realizado, preparar a equipe, liderá-la, motivála, avaliá-la e recompensá-la adequadamente. Assim, em qualquer área de atividade, seja na área
de produção, finanças, marketing, recursos humanos, processamento de dados etc., o gerente é o
responsável por sua equipe de trabalho.
57
Grupos e Equipes na Gestão de Pessoas na Escola
Unidade II
Por essa razão, o gestor tem de conhecer de perto os membros de sua equipe, analisando cada
participante (observando qualidades mais que defeitos), e achar as melhores condutas para motivar
cada um ao comprometimento com o alcance dos objetivos comuns.
Gestão de Pessoas e de Processos
Os quadrinhos abaixo demonstram de maneira bem-humorada como o trabalho coordenado da equipe pode, sob a liderança
correta, render bons frutos.
58
Unidade III
Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais
e Temáticas Contemporâneas
Capítulo 9 – Fenômenos Sociais nos Grupos
• Percepção social, atitude social, estigma, estereótipo e preconceito.
• Liderança, negociação e conflito, stress no trabalho escolar.
A abelha é honrada, porque trabalha não por ela, mas para todos.
Provérbio Grego
Esse é um conceito adotado por você? Para quem você trabalha? A partir de quais valores sociais você pauta suas ações
neste mundo?
Sem nenhuma dúvida falar de Gestão de Pessoas exige refletir sobre os parâmetros sociais que definimos como assertivos
ou não. Tais definições envolvem a convivência entre humanos, sofrendo interferências positivas e negativas e determinando
muitas vezes os nossos propósitos pessoais. Por isso, as relações estabelecidas por nós são, às vezes, íntimas, às vezes
autoritárias; às vezes solitárias, às vezes, espontâneas, dependendo das diferentes oportunidades de engajamento, o que
possibilita aliarmos, àqueles com os quais temos ideias, valores ou objetivos semelhantes. Ser consciente de que nossas
ações podem impactar o outro é o que nos obriga a tentar, de algum jeito, ser abelha....
– É possível, em um mesmo contexto, gestar pessoas com
problemas diferentes, sonhos diferentes, ideais diferentes?
Os grupos sociais que são formados na escola são determinados por diversos elementos, tais como afinidades diversas
(recreativas, esportivas, intelectuais, cooperativas), status; grau de escolaridade; função social ocupada (direção,
professores, alunos, funcionários, pais); idade; sexo; entre outros. Normalmente esses grupos se entrecruzam, tendo em
vista a dinâmica da sociedade, que, por não ser estanque, possibilita a circulação de um grupo social para outro, partindo
da multiplicidade de interesses que formam nossas vivências.
Pós-Graduação a Distância
– Em que medida as interações sociais estabelecidas nas
instituições escolares refletem na qualidade do trabalho
realizado?
59
Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
Segundo Chiavenato (2005), os grupos sociais explicam comportamentos específicos, que se manifestam pela linguagem,
pelas formas de interação, pelas normas e pelos valores de conduta ética e moral. “Como organização social complexa,
a escola tem definido um sistema compartilhado de valores, normas e mecanismos de interação e de coesão”.
Desta forma, a partir das interações entre os indivíduos, entre os grupos e entre os indivíduos e os grupos, a Psicologia
Social tem estudado a importância e a influência dos processos psicológicos originados no grupo. Determinados fenômenos
sociais compõem esses estudos tais como a negociação, o conflito, o estresse ocupacional na escola, a percepção e a
atitude sociais, o estigma, o estereótipo e o preconceito, assim como a liderança. A importância dada ao tema é justificada
desde que nascemos, tendo em vista o lugar social que ocupamos na família e considerando que, por meio dele, ocorre
nossa integração com outros grupos sociais. Assim, são estabelecidas as relações de afinidade com aqueles que tenham
padrões comportamentais comuns ou almejados por nós.
Segundo Araújo (2006), entende-se por grupo social o conjunto de duas ou mais pessoas interagindo regularmente com
base em expectativas comuns sobre o comportamento dos outros, sobre seu status e os papéis inter-relacionados. Esse
conceito de grupo ressalta a importância da interação e da interdependência entre os elementos do grupo e a necessidade
de um objetivo comum: a satisfação das necessidades desses indivíduos.
O texto abaixo – traz reflexões propostas por Eugênio Mussak. Leia-o e reflita sobre como o gestor
é capaz de lidar com tanta diversidade Anote suas conclusões.
O homem é um ser social
Somos sociais não apenas porque dependemos de outros para viver, mas porque os outros influenciam
na maneira como convivemos com nós mesmos e com aquilo que fazemos. O homem é um ser social,
e o ambiente de trabalho é o local em que esse conceito é mais testado durante nossa vida adulta.
Praticamente já não existem profissões exercidas isoladamente, como faziam os antigos artesãos.
A maioria das funções atualmente é executada por equipes. E, muitas vezes, haja paciência para
tolerar a convivência dentro da empresa, que já foi definida como um campo minado, em que, a
qualquer momento, podemos pisar no lugar errado e detonar um sentimento até então escondido.
A raiva, o ciúme, a frustração, o medo passam muito tempo escondidos antes de se mostrarem em
sua plenitude destrutiva. É também no grupo, por outro lado, que vive a afetividade, a capacidade
de compartilhar sentimentos positivos, de aprender e de colaborar.
Gestão de Pessoas e de Processos
É tudo uma questão de saber cutucar as moitas certas. Pense um pouco em seu ambiente de trabalho
e faça uma pequena análise. Você perceberá que está relacionado de forma permanente com dois
fenômenos: com o trabalho em si e com as relações interpessoais.
60
A ligação com a tarefa engloba a aptidão que você tem, se gosta ou não do que está fazendo, o
resultado financeiro, o volume de trabalho e seu projeto pessoal de vida do qual este trabalho faz
parte. Nas relações interpessoais entram a dependência funcional que as pessoas têm entre si e
também, a relação propriamente dita, o seu lado humano.
Pois bem, o resultado e a qualidade do trabalho que você faz depende desses dois fatores e ainda
depende da interação entre eles. Gostar do trabalho, mas viver em um ambiente ruim, não é muito
diferente de não ter aptidão para a tarefa apesar de estar entre amigos. A tendência em ambos os
casos é não durar muito seu estoque de energia para trabalhar. A mediação entre esses dois fatores
foi estudada pelo psicólogo social Kurt Lewin e foi chamada por ele de “campo de forças”. Nosso
desempenho depende da interação dessas forças. O ambiente é fundamental, inclusive porque a
percepção do valor e da beleza do trabalho pode ser influenciada por ele. Somos sociais não apenas
Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
porque dependemos de outros para viver, mas porque os outros influenciam na maneira como
convivemos com nós mesmos e com aquilo que fazemos. Complexo, não é mesmo?
Vem daí a importância dos substantivos “validação”, “colaboração”, “estímulo”, “feedback”,
“mediação”, “tolerância”, “motivação”, “liderança”, que devem ser cada vez mais transformados
em verbos e conjugados intensamente nos ambientes de trabalho. Você trabalha em equipe quando
todos os membros compartilham o objetivo comum, colaboram sinergicamente entre si e quando há
qualidade nas relações interpessoais. Se faltar um desses três elementos, não é uma equipe, apenas
um grupo. Se faltarem os três, estaremos diante de um simples bando.
O homem é um ser social, porque é frágil demais para viver sozinho. No entanto, sua maior desgraça
reside no fato de que ele ainda não aprendeu bem a viver em sociedade. Ainda está acordando para o
fato de que conviver significa levar em consideração o semelhante, com todas as suas características
pessoais. Conviver significa compartilhar, repartir, confiar, tolerar, ajudar, entender.
Às vezes, comparamos a empresa com uma família, que é um lugar onde as diferenças também
existem, mas as ligações afetivas na empresa devem ser sempre menores que as ligações afetivas que
só existem na família. Já se disse que ter uma família é “ter em quem confiar e ter a quem ajudar”.
Essa é uma bela definição de família e também de grupo social, pois não há quem possa dispensar a
necessidade de confiar nos outros e não há quem não possa ou não se sinta bem ao colaborar com
seu companheiro. Perfeito. O homem é um ser social e o homem é um ser consciente.
Quanto maior a consciência, maior a qualidade do convívio social. E a consciência significa uma
visão clara do mundo circundante, complementada por uma análise lúcida de sua relação com esse
mundo. Quanto maior a lucidez, maior e melhor sua relação com o semelhante, seja o irmão, o colega,
o cliente, o estranho. E não esqueça: ninguém nasce lúcido e ninguém compra lucidez no varejo.
Lucidez se constrói com algum esforço por meio da educação. Aquela educação completa, que é para
a vida toda e que, às vezes, leva uma vida para se completar. Mãos à obra, que ainda dá tempo!
Para refletir e se divertir:
Fonte: Tirinha publicada em 14 de fevereiro de 2007 In: http://clubedamafalda.blogspot.com/
De acordo com Carvalho e Ferreira (2007), gestar pessoas exige o conhecimento de como ocorrem os diversos processos
sociais e de que maneira isso direciona esses saberes para um clima positivo, no que diz respeito à interação das pessoas
na organização escolar, considerando a influência desses fatores vivenciados por indivíduos/agentes em suas relações
de trabalho, a saber:
Pós-Graduação a Distância
Observa-se na tirinha abaixo como os grupos sociais são diversificados e se entrecruzam. Pense sobre os grupos dos
quais você faz parte, sobre como você interage com esses grupos e sobre como eles interagem entre si.
61
Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
Percepção Social
O homem é um ser que interage com seu meio. As informações externas são captadas por seus sentidos e reorganizadas
em sua mente. Essa “realidade” capturada não é ingênua. O homem está inserido em uma teia sócio-cultural da qual ele
não pode se ver desprendido (CONTIER e LOBO NETTO, 2007).
Confira o pensamento de Leonardo Boff a respeito:
Todo ponto de vista é a vista de um ponto
Ler significa reler e compreender, interpretar. Cada um lê com os olhos que tem. E interpreta a partir
de onde os pés pisam. Todo ponto de vista é a vista de um ponto. Para entender como alguém lê, é
necessário saber como são seus olhos e qual é a sua visão de mundo. Isso faz da leitura sempre uma
releitura. A cabeça pensa, a partir de onde os pés pisam. Para compreender, é essencial conhecer o
lugar social de quem olha. Vale dizer: como alguém vive, com quem convive, que experiências tem,
em que trabalha, que desejos alimenta, como assume os dramas da vida e da morte e que esperanças
o animam. Isso faz da compreensão sempre uma interpretação. Sendo assim, fica evidente que cada
leitor é co-autor. Porque cada um lê e relê com os olhos que tem. Porque compreende e interpreta a
partir do mundo que habita. http://www.gentecuidandodasaguas.org.br
Leonardo Boff reflete a leitura de mundo ou como percebemos a vida e as pessoas que fazem parte dela. A percepção
implica, nesse sentido, julgamento de valor, porque, constitui um processo que vai desde a recepção do estímulo
pelos órgãos dos sentidos até a atribuição de significado a ele. Percebemos não só a existência do outro, mas as suas
características, o que nos permite “ter uma impressão” dele.
Atitude Social
O processo segundo o qual a consciência individual determina a real ou possível atividade do indivíduo no mundo social
denomina-se atitude social. Para alguns autores, é ainda a intenção de agir de modo coerente com referência a certo
objeto.
Gestão de Pessoas e de Processos
Fica claro que, sem compreender o conceito de atitude, parte dos procedimentos humanos não poderiam ser explicados,
sobretudo a conduta social, que na Psicologia Moderna recebe diferentes interpretações. O americano Gordon Allport
definiu a atitude como “uma disposição nervosa e mental, fruto da experiência, que exerce uma influência dinâmica e
orientadora sobre todos os objetos e as situações com os quais guarda alguma relação”.
62
Acesse o site: http://dicionario.sensagent.com/atitude+social/
pt-pt/ (acesso em 2 de abril 2009).
A atitude é uma forma de motivação social (portanto, de caráter secundário em relação à motivação biológica, de tipo
primário), que impulsiona e orienta a ação para determinados objetivos ou metas. Além dos processos motivacionais, é
possível encontrar na atitude componentes cognitivos e afetivos.
O que fica compreendido é que as atitudes são formadas durante o processo de socialização, como respostas às
características de personalidade e a outros indicativos sociais. Essas, por sua vez, indicam as atitudes presentes das
pessoas, que, associadas com a situação atual, apontam o comportamento da pessoa.
Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
A atitude social por sua vez é definida como uma organização de confiança e cognições em geral, com dados afetivos a
favor ou contrários ao objeto social definido, propensos para uma ação coesa com as condições e afetos relativos a este
objeto. As atitudes são formadas por três componentes:
• Componente Cognitivo – crenças, ideias, pensamentos, conhecimento do objeto.
• Componente Afetivo – componente mais nitidamente característico da atitude.
• Componente Comportamental – combinação de cognição e afeto como instigadora de comportamentos, dadas
determinadas situações.
Os componentes cognitivos e afetivos das atitudes tendem a ser coerentes entre si. Nem sempre pode ser verificada
absoluta coerência entre os três componentes (ex. concepções teóricas – discurso; ação de alguns gestores – prática).
Estigma, Estereótipo e Preconceito
[...] quando te encarei frente a frente, não vi o meu rosto; chamei
de mau gosto o que vi, de mau gosto, mau gosto; é que Narciso
acha feio o que não é espelho [...]
Caetano Veloso
Muitos autores consideram que um estigma pode ser causador de preconceito. Fato é que estigma significa marca, sinal
ou atributo que caracteriza, torna diferente dos demais e desclassifica – é uma decorrência natural.
O homem vive o cotidiano e age sobre ele. [...] Essa ação é fragmentada, já que o ser humano não dá
conta da totalidade de acontecimentos ao seu redor; há um recorte do que lhe é apresentado. [...] A
formação de juízos provisórios é necessária para atender às demandas da vida social cotidiana, mas
podem cristalizar-se em preconceitos, ultrageneralizações negativas, podendo resultar desse processo
a alienação dos sujeitos. As características do comportamento cotidiano, seja espontaneidade,
pragmatismo, economia, julgamentos provisórios baseados em precedentes, analogias, imitações,
são os elementos que tornam a vida cotidiana a esfera da realidade. Pode-se afirmar que temos os
estereótipos e em seu extremo, o preconceito. [...]. (KOSIK, 1989, p. 69)
O estereótipo pode nos servir como ferramenta de análise. Tomando o cotidiano como descrito
acima, imaginemos a seguinte situação: um novo vizinho se muda para seu prédio. Você observa
que ele tem tatuagens e carrega uma guitarra. Automaticamente, seu cérebro aciona sua memória,
que busca situações parecidas em que haja uma pessoa com tais características. Histórias internas
são acionadas, histórias pertencentes a diversos gêneros. Você pode relacionar à sua adolescência
e criar uma história saudosista ou associar o rock a uma história cheia de referências às drogas e à
delinquência. (CONTIER e LOBO NETTO, 2007)
Pós-Graduação a Distância
Em Carvalho e Ferreira (2007, apud ARANHA e MARTINS 2005), o preconceito é uma opinião ou um conceito formado
antecipadamente, sem maior ponderação ou conhecimento dos fatos. É impossível não se ter preconceito algum, pois, sem
nos darmos conta, internalizamos, sem discussão, muito da nossa herança cultural. Já o estereótipo, segundo as mesmas
autoras, é uma opinião preconcebida a respeito das coisas e das pessoas; imagem simplificada que retira as nuances
da individualidade. Normalmente, consiste numa ideia ou expressão muito utilizada, num conjunto de características
presumidamente partilhadas pelos membros de um grupo social.
63
Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
Neste sentido, refletem Carvalho e Ferreira (2007), nas organizações escolares, em função da diversidade de características
de seus atores sociais, estão presentes muitos estigmas (alguns até mesmo em função do processo de inclusão que vem
se disseminando há alguns anos), muitos preconceitos (tantas vezes voltados às minorias) e muitos estereótipos (frutos
da cultura internalizada).
Gilberto Freyre retrata com sabedoria a diversidade brasileira. Reflita sobre os percursos a serem trilhados em busca de
uma gestão para a diversidade.
Gestão de Pessoas e de Processos
O outro Brasil que vem aí
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Gilberto Freyre
Eu ouço as vozes,
eu vejo as cores,
eu sinto os passos de outro Brasil que vem aí,
mais tropical, mais fraternal, mais brasileiro.
O mapa desse Brasil em vez das cores dos Estados terá as cores das produções
e dos trabalhos.
Os homens desse Brasil em vez das cores das três raças terão as cores das
profissões e regiões.
As mulheres do Brasil em vez das cores boreais terão as cores variamente
tropicais.
Todo brasileiro poderá dizer: é assim que eu quero o Brasil, todo brasileiro e não
apenas o bacharel ou o doutor, o preto, o pardo, o roxo e não apenas o branco
e o semibranco.
Qualquer brasileiro poderá governar esse Brasil
Lenhador, lavrador, pescador, vaqueiro, marinheiro, funileiro, carpinteiro, contanto
que seja digno do governo do Brasil, que tenha olhos para ver pelo Brasil, ouvidos
para ouvir pelo Brasil, coragem de morrer pelo Brasil,
ânimo de viver pelo Brasil, mãos para agir pelo Brasil, mãos de escultor que
saibam lidar com o barro forte e novo dos Brasis, mãos de engenheiro que lidem
com ingresias e tratores europeus e norte-americanos a serviço do Brasil, mãos
sem anéis (que os anéis não deixam o homem criar nem trabalhar).
mãos livres
mãos criadoras
mãos fraternais de todas as cores
mãos desiguais que trabalham por um Brasil sem Azeredos, sem Irineus, sem
Maurícios de Lacerda.
Sem mãos de jogadores nem de especuladores nem de mistificadores.
Mãos todas de trabalhadores, pretas, brancas, pardas, roxas, morenas, de
artistas, de escritores
de operários
de lavradores
de pastores
de mães criando filhos
de pais ensinando meninos
de padres benzendo afilhados
de mestres guiando aprendizes
de irmãos ajudando irmãos mais moços
de lavadeiras lavando
de pedreiros edificando
de doutores curando
de cozinheiras cozinhando
de vaqueiros tirando leite de vacas chamadas comadres dos homens.
Mãos brasileiras brancas, morenas, pretas, pardas, roxas, tropicais, sindicais,
fraternais.
Eu ouço as vozes eu vejo as cores, eu sinto os passos desse Brasil que vem aí.
Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
– Quais as implicações de todos esses conceitos para a gestão das organizações, entre elas, a
escola? O texto abaixo vai ajudá-lo a refletir sobre isso. Boa leitura!
“Enfrentar os desafios e conviver num ambiente em que a cada dia se torna mais complexo prever
ou mapear comportamentos e reações entre os indivíduos faz com que o clima organizacional esteja
intimamente ligado ao comportamento e ao relacionamento de seus participantes. E o ambiente que
envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo dos indivíduos que nelas atuam uma
elevada capacidade de adaptação.
Pensar nas relações dos indivíduos e das organizações entre si, o comportamento que cada um
apresenta, como parte de sua personalidade, sua concepção de mundo, como ser-em-relação, é pensar
em adaptação e, consequentemente, em relação, em mudança e em aprendizagem. [...] A organização
pode ter os mais bem desenhados processos e os mais sofisticados sistemas do mundo, mas se o
relacionamento entre as pessoas não for saudável, nada irá funcionar, significando, assim, que é
necessário que cada um, além de conhecer-se bem, saiba compartilhar e conviver em grupo. [...].
A totalidade do ser humano e sua singularidade influenciam e criam um design especial às
organizações, sendo o aprendizado gerado nesse movimento, de uma riqueza extraordinária, já que
todos crescem, criam, evoluem e escapam do previsível. Sendo assim, os bons relacionamentos
e os comportamentos adaptáveis são formas de promover inovação, criatividade, e de inserir no
ambiente organizacional a dimensão da mudança, como inerente ao indivíduo e aos sistemas sociais.
Inequivocamente, as organizações são uma das mais complexas e admiráveis instituições sociais
que a criatividade e a engenhosidade humana construíram, apesar de operarem em ambientes
diversificados. E, submetidas às mais variadas pressões e contingências, que se modificam no
tempo e no espaço, elas reagem dentro de estratégias e de comportamentos diferentes, atingindo
os mais diversos resultados.
As atitudes fazem parte das características adquiridas por meio de diversas formas de aprendizagem.
Deste modo, embora sejam estáveis, é possível mudá-las. A mudança de atitudes depende da
mudança de crenças e sentimentos a respeito dos estímulos (outras pessoas, objetos, grupos, a
própria pessoa) e, mudando o que você sabe a respeito de um estímulo ou de seus sentimentos, seu
comportamento também poderá mudar. O ser humano é relacional, sendo que o indivíduo dentro da
organização é membro de um grupo e seu desempenho não é produto de suas capacidades físicas,
mas está claramente correlacionado à sua capacidade social e aos relacionamentos que vive. O
conhecimento coletivo pode gerar resultados de ações impossíveis de prever ou de se obter pelos
métodos racionais e plausíveis de utilização do conhecimento, como pode também levar a inovações
inesperadas.
Todo indivíduo dentro da organização, mais do que um simples executor de uma tarefa específica, é
um ser humano que, muitas vezes, é tratado para se comportar dentro de uma lógica e de padrões
de expectativas determinados. Não obstante, os sentimentos, a sensibilidade e as emoções são
Pós-Graduação a Distância
O comportamento organizacional estuda as atitudes e os comportamentos das pessoas nas
organizações e como esses comportamentos afetam o desempenho delas, sendo que trabalhar com
a verdadeira unidade de mudança (o indivíduo), estar engajado com cada membro que faz parte do
grupo, é sempre importante como forma de manter bons relacionamentos. Por conseguinte, sabendo,
então, quem somos e o que realmente nos dirige, é muito mais fácil termos sob controle nossas
ideias e atitudes e, sendo assim, mais fácil controlarmos a maneira pela qual nos relacionamos.
65
Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
considerados como qualidades inerentes aos seres humanos das quais eles não se desvestem ao
entrar na organização. Por isso, o comportamento e o padrão esperados quase nunca ocorrem, além
disso, os indivíduos que não se relacionam ou que têm um comportamento isolado do grupo podem
reduzir o desempenho geral.
À organização cabe a formulação e o estabelecimento de diretrizes administrativas que traduzam
uma preocupação com o clima de relações humanas, que devem permear os indivíduos e o local de
trabalho, a fim de que os objetivos de trabalho possam ser alcançados ao mesmo tempo em que se
promove, tanto quanto possível, a satisfação das necessidades de seus membros”. (BARCIA, 2007).
Eis o desafio: aprender a olhar para o outro sem querer encontrar no outro o espelho de nós mesmos, sem narcisismo.
Estamos preparados, como líderes, para lidar com a diferença?
Formando Líderes em Tempos de Mudança
A rapidez das informações e o acúmulo de conhecimentos impõem cada vez mais a adaptabilidade do homem. A sociedade
atual enfrenta um crescente clima de mudanças, numa sucessão cada vez mais dinâmica, alterando radicalmente a
valorização que se dava à sobreposição de informações para a valorização de competências.
O que interessa à sociedade, atualmente, são os profissionais que aprendem a aprender, que sejam capazes de pesquisar,
atualizando os conhecimentos, para adaptá-los à sua realidade. Nos ambientes de mudanças contínuas, há necessidade
de algo mais que pessoas que só sabem como fazer funcionar os sistemas existentes. É preciso pessoas capazes de
mudar os sistemas para melhor.
Nessa perspectiva, a educação é compreendida e tem sido vista como uma possibilidade, atribuindo-se a ela um papel
de relevância, para que, além da equidade social, possa ser buscado o desenvolvimento para a produtividade e a
competitividade.
Gestão de Pessoas e de Processos
De acordo com Carvalho e Ferreira (2007), estabelecer estratégias e observar pré-condições que propiciem a transformação,
implica ações conscientes e sistemáticas, o que, consequentemente, implica gestão. Ressalta-se que a efetivação das
mudanças requer não apenas o gerenciamento das organizações escolares, mas a mobilização de esforços para sensibilizar
as pessoas em direção à mudança.
66
Isso só é possível se, em vez de gerentes da educação, tenhamos líderes, pessoas capazes de imprimir
ritmo adequado ao processo de mudança. Gestores preparados para tal desafio, sem dúvida, percebem,
com maior clareza, as resistências, os obstáculos, as possibilidades e os significados do contexto
escolar. (CARVALHO e FERREIRA, 2007)
– Você é um líder?
– Há um modelo ideal de liderança?
Leia o texto abaixo e analise a opinião de Rogério Martins.
Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
Qual o meu estilo de liderança
Rogério Martins
Você já deve ter lido diversas vezes sobre estilos de liderança. Os tantos estudiosos que se
aventuraram a pesquisar e escrever sobre liderança já traçaram um número incalculável de perfis
e estilos de liderança. Para exemplificar: liderança servidora, liderança transformadora, liderança
delegadora, liderança transpessoal, liderança baseada em princípios etc. No livro O Guia dos Gurus,
Joseph e Jimmie Boyett, fazem uma compilação bastante didática sobre muito do que já se produziu
a respeito. Em meio a tudo isso fica a grande dúvida: qual é o meu estilo de liderança. Ou ainda:
qual estilo de liderança eu devo utilizar?
Sem querer trazer mais um estilo ou perfil ideal afirmo: seja você mesmo! Simples assim. Existe
entre alguns teóricos e muitos profissionais o grande mito do líder ideal. Isso simplesmente não
existe. Peter Drucker, um dos maiores pensadores sobre gestão de pessoas e empresas, dizia que
é impossível traçar o perfil ideal de um líder. Ele mesmo já havia trabalhado com pessoas com
características totalmente diferentes daquelas propostas por diversos estudiosos e ainda assim
teve lições de liderança.
É certo que, no momento atual de desenvolvimento da humanidade, o fator relações humanas
ganhou muito mais espaço do que no início do século passado. As empresas tendem a gerir seus
negócios com ênfase nos relacionamentos interpessoais e foco no resultado. Diante disso, o perfil
ideal é aquele que se adequa a essa nova realidade. Aliás, o estilo ideal é aquele que se ajusta a
cada situação, a cada momento, a cada grupo de liderados.
Acredito que o maior desafio da liderança no momento não é saber qual a melhor técnica ou o melhor
estilo a adotar. Mas, diante das constantes transformações do comportamento das pessoas no mundo
corporativo e social, o grande desafio é saber como agir eficazmente neste novo tempo. Como lidar
com a diversidade, as motivações, as expectativas e as exigências das pessoas.
Considero dois aspectos como fundamentais para o melhor desempenho do papel da liderança: o
primeiro é que o líder deve agir conforme os objetivos que se quer alcançar. Se o liderado for um
iniciante ou se não tiver conhecimento na atividade, recomenda-se que o gestor adote uma postura
semelhante a de um professor. Ensinar, treinar, orientar e mostrar o caminho do que fazer devem
ser as atitudes centrais do líder.
O segundo aspecto é conhecer sua equipe. Mais do que dominar a técnica é preciso entender de
gente. Cada vez mais as pessoas têm acesso a informações e com isso aumenta o senso crítico.
Até meados dos anos 80, era comum as empresas contratarem funcionários aptos tecnicamente
ou com grande agilidade e força.
Com o avanço da tecnologia, sobretudo, elevou-se o capital intelectual e a busca pela satisfação
pessoal no trabalho. A nova geração de profissionais vem com muito mais conhecimento, visão
estratégica, senso competitivo e objetivos individuais. Esses fatores influem significativamente
na forma de lidar com as pessoas. O gestor de hoje precisa lidar com os diferentes aspectos da
motivação humana, como remuneração, reconhecimento e auto-realização. O certo é que, quanto mais
se estuda, se pesquisa e se busca conhecimento a respeito da melhor maneira de liderar pessoas,
percebemos que ainda há muito a aprender e a realizar. A jornada é longa e, talvez, interminável,
mas efetivamente o aprendizado é gratificante. Boa caminhada!
Pós-Graduação a Distância
Agora, se o liderado já tiver conhecimento sobre a tarefa ou experiência para a execução dela, o mais
indicado é que atue como um coach. O termo coach significa treinador, mas não aquele treinador que
fica em cima do seu atleta. Neste caso, o líder deve agir monitorando as ações de seus liderados,
delegando e distribuindo funções.
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Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
Observe:
Não há receita pronta para se ser ou se tornar um líder. Pode-se contar com indicativos úteis, para ajudá-lo a aprender
a ser um líder. Entre as competências a serem buscadas, destacam-se: a capacidade de desenvolver a aprendizagem
continuada; o auto conhecimento; a comunicação autêntica e aberta; o comportamento ético; a autonomia; o trabalho em
equipe e a assunção de responsabilidades partilhadas; a criatividade; o questionamento; a possibilidade de se relacionar
e de intervir de modo ativo, humano e eficaz em sua realidade.
Desta forma, entende-se que liderança não é um dom, mas competência a ser desenvolvida, cuidada, adquirida e,
principalmente, conquistada. Além disso, não é exclusividade de cargos de chefia, pois qualquer um pode mobilizar as
energias de seu grupo social para alcançar os objetivos que se quer. Quando as habilidades são experimentadas, surgem
as possibilidades de se desenvolver como líder que assume as responsabilidades que lhe cabem no contexto organizacional,
hoje tão diversificado.
Assim, refletem Carvalho e Ferreira (2007), há que se ressignificar a liderança, sob a ótica da proatividade, observando
os conceitos de autoridade e poder. Culturalmente, desde a infância, acreditamos que líder é quem manda e aquele que
manda é, muitas vezes, aquele que tem o poder instituído para tanto: é o mais esperto; é o mais forte; é o mais hábil no
jogo; o dono da bola; é, enfim, aquele que consegue, por qualquer que seja a justificativa, impor suas vontades.
O poder de gerar comprometimento, especialmente nas instituições escolares, é uma visão do que é ser líder na atualidade.
Graziele Nazaré Moreira, em seu texto – Liderar ou gerenciar? –, faz reflexões bastante significativas. Leia-o a seguir.
Liderar ou gerenciar
Um erro frequente de compreensão sobre a liderança refere-se ao seu emprego associado à posição
de hierarquia. Sempre que o termo liderança surge, ele rapidamente encaixa-se, mentalmente, no
ponto alto dos organogramas. Todos já se acostumaram a esse tipo de ideia e, portanto, qualquer
outro conceito que se tente descrever é motivo para suspeita e forte resistência. Liderar é estimular
as pessoas a serem grandes executores. É dirigir, motivar e comunicar-se com os funcionários,
individualmente e em grupos. Liderar envolve o contato diário e próximo com as pessoas, ajudando
a guiá-las e a inspirá-las em direção ao alcance dos objetivos de equipe e organizacionais. Liderar
ocorre em equipes, departamentos, divisões e no topo da totalidade das organizações.
Gestão de Pessoas e de Processos
É nesse sentido que várias pessoas de diferentes lugares e organizações despertam para uma
outra realidade: a liderança possui outras características, diferenciando-se do tradicional modelo
hierárquico. Ela, ao contrário da grande crença presente, existe para servir. Inverte-se, então, o
papel anteriormente determinado de que o líder deveria ser servido.
68
Essa perspectiva sugere uma nova medida da força da liderança – a habilidade de ampliar as contribuições
dos outros, ajudando-os a guiar seus destinos eficazmente. Neste sentindo, o servir está presente em
duas vias, mas, essencialmente, ele deve estar disponível na liderança. Tal conceito traduz-se nas
relações aprofundadas que se criam a partir do compromisso mútuo ou do propósito compartilhado,
entre as partes, da responsabilidade pessoal, da influência que é exercida e não imposta, da motivação
obtida pelo respeito e da mudança que se processa com o passar do tempo. Para que ocorra essa evolução
é necessária a aprendizagem constante, levando os membros do grupo a uma transformação pessoal.
A liderança é exercida pelos vários membros do grupo, dependendo da circunstância e da necessidade
presente. Portanto, é situacional, pois parte-se do pressuposto de que não somente a emergência,
Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
como também a manutenção de um líder eficaz fazem parte do ambiente onde o líder esteja agindo.
Ou seja, há a necessidade cada vez maior de contextualizar as teorias de liderança. Por outro lado,
há estudos sobre a personalidade do líder como valor fundamental em toda situação de liderança.
Cada pessoa pode, conforme a possibilidade, ser líder por determinado período e retornar ao seu
lugar de seguidor. Líder, contudo, cria oportunidades para que os seguidores atuem na liderança.
Isso pode ocorrer em virtude dos traços de cada líder, da característica dos subordinados e
das características do contexto interno e externo e, inclusive, os prepara para um dia darem
prosseguimento às atividades organizacionais. Ele não retém o conhecimento e a prática da liderança,
dividindo-a com os demais.
Nessa perspectiva, ao se ter a pessoa como figura central na vida da organização, surge novo
desafio a ser observado: o gerenciamento. Eis aqui outra forma errônea de se considerar a liderança,
que não deve ser entendida como uma posição para administrar seus processos. O gerenciamento
é compreendido pelo seu foco nos resultados, ou seja, um programa aplicativo que permite criar,
modificar e controlar o conteúdo e os relacionamentos na informação, que é vista a partir do
planejamento, do orçamento, da organização, da direção, do controle, da produção, da venda e da
estabilidade organizacional.
Por outro lado, a liderança estratégica, cujo foco está nas pessoas, é observada pela criação de
visão e de estratégias, pela geração de cultura e de valores comuns, pela colaboração quanto ao
crescimento, à inspiração e à motivação dos colaboradores e pela criação das mudanças. Essa
distinção clara entre liderança e gerenciamento tem causado dificuldade exacerbada quanto a sua
prática cotidiana. Afirma-se que a liderança deve substituir o velho modelo de gestão gerencial,
pautado, agora, em um modelo coletivo e isso se torna, muitas vezes, impossível, haja vista a
necessidade de se manter as vistas voltadas para o resultado. Cria-se um impasse: focar as pessoas
por meio da liderança ou dos resultados? A liderança não é capaz de substituir o gerenciamento,
ela deve ser agregada a ele. É um desafio. Percebe-se que muitos gerentes já possuem algumas
habilidades e qualidades, mas outras podem ser desenvolvidas, para exercer uma liderança eficiente.
A questão deve passar pelo alinhamento entre a liderança e o gerenciamento. Deve-se rever e avaliar
essas habilidades e qualidades, compartilhar valores, dar aos empregados o incentivo para trabalhar
por mais tempo, desenvolvendo o trabalho com mais afinco e cuidado. Compartilhar valores até
pode diminuir custos como compreensão financeira e recompensa física. A situação de trabalho
estaria, assim, transformando-se em fonte verdadeira de satisfação, como naturalmente as pessoas
esperam que ocorra, somando pessoas e resultados.
• Diversidade extrínseca – relacionada às diferenças de religião, de sexo, de língua, de cultura, de raça, de
ideologia, de acesso aos benefícios econômicos e sociais, entre outras.
• Diversidade intrínseca – relacionada aos atributos pessoais, como conjunto de crenças e pressupostos, valores,
autoconceito, formas de percepção do mundo exterior, expressão de sentimentos, comportamento, entre
outros.
Pós-Graduação a Distância
Assim, na área escolar, o grande desafio para gestores é reconhecer e despertar qualidades humanas, como a cooperação
e o respeito à pluralidade. A diversidade entre os seres humanos se dá em duas dimensões.
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Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
Carvalho e Ferreira (2007) refletem que:
A capacidade de conviver cooperativamente com essas diferenças traz benefícios indiscutíveis às
organizações e a educação não pode se furtar à responsabilidade social que tem nesse contexto,
tendo em vista que é o locus ideal para que isso aconteça e se expanda para outros níveis sociais.
Essa postura de compartilhamento de responsabilidades e de engajamento na diversidade amplia
as potencialidades humanas individuais, como a autoestima e a autoconfiança, o que impacta nas
organizações sob a forma de ousadia, criatividade e crescimento pessoal e da coletividade.
Sobre essa concepção, precisamos pensar na escola como um espaço democrático de diversidade e
pluralidade, em que, pelo diálogo entre as diferenças, se possa construir um ambiente de produção
coletiva de respeito à singularidade de cada um, de desenvolvimento da autonomia e, sobretudo, como
um espaço em que os sujeitos criem seus próprios significados, ao invés de obtê-los formatados e
predeterminados por outrem. E como espaço de pluralidade, devemos, como gestores, pensar a escola
a partir de seu contexto social.
Nesse sentido, Dante e Tiné (2004) nos fazem refletir que: A escola não é um espelho da comunidade.
A escola não é um retrato da comunidade. A escola não é salvadora da comunidade. A escola participa
da comunidade e é participada por ela. Poderíamos, nesse instante de nossas leituras, conceber a
possibilidade de uma relação alternativa, pautada pela simetria. A partir dela, as competências e os
conhecimentos de líderes e liderados seriam apenas diferentes, residindo nessa diferença a sua maior
força. A escola seria um espaço de encontro entre esses diversos conhecimentos e competências,
um espaço no qual as mais díspares ideias seriam confrontadas, surgindo daí um novo conhecimento,
construído na própria relação dialógica estabelecida. (CARVALHO e FERREIRA, 2007).
Reflita sobre esse novo contexto:
– Qual seria o papel do gestor?
– Quais seriam as responsabilidades das pessoas geridas?
– Você está preparado para tal desafio?
Negociação e conflito
Gestão de Pessoas e de Processos
Ainda há um conceito incorreto sobre o que é o conflito e o consenso nos diversos grupos sociais. Quanto maior o
conhecimento e a criticidade sobre a diversidade, melhores oportunidades de conviver harmoniosamente, respeitando as
minorias e as diversas formas de discriminação. O pluralismo é o caminho evolutivo natural para a convivência com os
desiguais, pois solidifica o conceito de dialogismo e de abertura dialética entre a comunidade educativa.
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As discordâncias numa organização escolar nunca deixarão de existir e o fato de percebê-las como parte integrante e
positiva no processo de aprendizagem não implica desconsiderar que o consenso e a unanimidade sinalizam a convivência
fraterna e, como tais, devem ser buscados a qualquer preço.
Mas pense bem... Quando você se encontra numa sala de aula,
numa sala de bate-papo ou mesmo num círculo de amigos e
todos concordam com alguma afirmativa feita, a discussão
segue adiante? Normalmente, isso não acontece.
Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
E não acontece tendo em vista o esgotamento do assunto antes de ser consolidado como argumento. No entanto, se, à
primeira afirmação, são juntadas outras afirmativas contrárias, a argumentação acontece, a discussão é ampliada e as
pessoas ficam inflamadas para defender as suas teses.
Como refletem Carvalho e Ferreira (2007), “essa é uma demonstração prática de que é no discenso, na discordância, no
conflito, que crescemos, aprimoramos nossas ideias e nossa capacidade argumentativa e alteramos paradigmas”. Nossa
percepção de mundo é uma entre muitas e a diversidade traz implicações para nós, sujeitos do processo. O importante é
o que fazemos diante das diferenças: se elas nos acrescentam valor ou se elas são motivo de divisão e isolamento.
É imperativo apreender que o conflito é desejável, incentivado, suportado, quando resolvido cooperativamente, com respeito,
a partir do pressuposto da não violência. Enfrentado assim não é algo a ser evitado ou negado. Nesse pressuposto, o
processo do consenso forma-se pelas ideias conflitantes e todos trabalham juntos a favor do melhor para a organização.
Ao caminho que se estabelece do conflito ao consenso chamamos de negociação.
Logo, para que o gestor fique envolvido cada vez mais nesse processo, ele deve incentivar a participação, permitir
plena oportunidade de compartilhamento de ideias, desenvolver a cooperação e criar um sentido de responsabilidades
partilhadas. E para criar a cultura de negociação, é fundamental que todos os participantes do grupo compreendam que
as necessidades da coletividade se sobrepõem aos interesses individuais.
Entre os recursos mais utilizados nas organizações educacionais, para que se estabeleça a negociação, está a reunião, que,
antes de mais nada, deve ser planejada adequadamente, pensando-se nos propósitos e na melhor maneira para efetivá-los.
Além disso, ao final, deve ser avaliada, para se verificar se o objetivo proposto inicialmente foi alcançado a contento.
Moran (2003) afirma que é consenso que a capacidade comunicativa do gestor é determinante para o sucesso das
atividades por ele mediadas. Nessa direção, pessoas abertas, sensíveis, humanas, que valorizem mais a busca que
o resultado pronto, o estímulo que a repreensão, o apoio que a crítica, são as mais capazes de estabelecer formas
democráticas de pesquisa e de comunicação.
Diversidade e Conflito, os temperos do Trabalho em Equipe
Leila Navarro
Se você preferiu a primeira alternativa, sou obrigada a discordar da sua opinião. Acredito que uma
equipe harmoniosa, em que todos adoram trabalhar juntos e se entendem maravilhosamente, pode
até produzir um ambiente muito agradável. Porém, isso não é garantia de que as iniciativas que ela
toma ou as soluções que encontra para os problemas sejam as mais inovadoras.
Muitos líderes enxergam o conflito como algo indesejável, uma erva daninha que precisa ser a
todo custo combatida, quando, na verdade, ele é o combustível da criatividade e da quebra de
paradigmas. Não falo do conflito agudo, que coloca a equipe em pé de guerra, mas daquele que
surge do questionamento de ideias e do debate de opiniões. Será que existe algo mais saudável para
o trabalho em equipe do que uma boa discussão, em que pontos de vista divergentes são colocados
e criticamente analisados?
Pós-Graduação a Distância
O que é melhor para o líder de uma equipe de trabalho: que seus integrantes se entendam tão bem
que quase se comuniquem por telepatia ou que tenham ideias e atitudes muito diferentes, gerando
conflitos de pontos de vista?
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Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
É no calor do conflito que, muitas vezes, surgem ideias que quebram paradigmas. Afinal, se elas
não fossem ousadas e inovadoras, não provocariam resistências nem discussões. E para que as
discussões aconteçam, é preciso valorizar a diversidade de tipos humanos que compõem as equipes,
pois cada um tem o seu papel e todos os papéis são importantes.
Todo grupo tem aquele integrante que fala mais que os outros. Nas reuniões, ele contribui com
muita informação e ideias, algumas até estapafúrdias, mas não se inibe em falar tudo o que lhe vem
à cabeça. Muitas ideias do falante são criticadas pelo objetivo, aquele que não brinca em serviço
e não perde o foco. Enquanto o objetivo e o falante polemizam, o metódico tenta pôr uma ordem
no trabalho da equipe e avaliar todas as sugestões, pois só com uma boa análise se pode decidir o
que é válido e o que pode ser descartado. Então, o apressado começa a pressionar o grupo para ser
mais produtivo, pois, pelo andar da carruagem, o prazo para concluir o projeto irá estourar. Vem o
cauteloso criticar o apressado, dizendo que ninguém encontra boas soluções sem ponderar muito
bem os prós e contras de cada ideia. O questionador pede a palavra e coloca com muita clareza o
que pensa, mesmo que isso signifique criticar a conduta ou as ideias dos colegas.
O debate esquenta e o líder tem de atacar de conciliador, pois ninguém está se entendendo e o
grupo precisa chegar a um consenso. E assim transcorre o autêntico trabalho em equipe, que
chega a ser tumultuado às vezes, mas é tão fértil em ideias, em análises, em questionamentos!
Se o líder vê esses conflitos como consequência natural da diversidade do grupo e sabe tirar
proveito dela, tem tudo para conduzir sua equipe aos melhores resultados. Afinal, no meio de um
debate, quando menos se espera, alguém pode ter o grande insight que encerra as discussões e
deixa todos satisfeitos.
Gestão de Pessoas e de Processos
Por outro lado, se o líder fica muito preocupado em manter a harmonia do grupo e não permite
que as pessoas conflitem, todos são induzidos a concordar uns com os outros e reprimem opiniões
valiosas. A reunião fica muito fluída e cheia de gentilezas, mas pobre em discussões e ideias que
quebram paradigmas. Nesse mundo de quase 7 bilhões de pessoas, não há um só ser humano igual
ao outro. Ninguém é igual a você! A diversidade de comportamentos, visões de mundo, ideias,
experiência e atitudes é que faz o planeta ser tão cheio de possibilidades. Compreender esse fato e
ser capaz de lidar com ele é uma das coisas que fazem diferença numa equipe, numa empresa, num
negócio ou mesmo numa carreira individual, proporcionando a sementeira para as ideias inovadoras
que movimentam o mundo.
72
Cada vez mais, a habilidade de relacionamento na diversidade é necessária e precisa ser
valorizada, a começar pelos líderes. Graças a ela, falantes e objetivos, metódicos e apressados,
questionadores, conciliadores e outros tantos tipos humanos que encontramos por aí podem
trabalhar juntos, contribuindo com suas opiniões e defendendo seus pontos de vista. E mesmo que
eles torçam o nariz uns para os outros enquanto debatem ideias, tudo bem: no final do trabalho,
é bem provável que cheguem a um consenso. Afinal, numa equipe como essa, todos conhecem
e praticam o lema da diversidade: “O fato de eu não aceitar a sua ideia não significa que eu não
aceito você”.
Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
Ensinaremos melhor, se mantivermos uma atitude inquieta,
humilde e confiante com a vida, com os outros e conosco,
tentando sempre aprender, comunicar e praticar o que
percebemos até onde nos for possível em cada momento. Isso
nos dará muita credibilidade, uma das condições fundamentais
para que o ensino aconteça. Se inspirarmos credibilidade,
poderemos ensinar de forma mais fácil e abrangente. A
credibilidade depende de continuar mantendo a atitude honesta
e autêntica de investigação e de comunicação, algo não muito
fácil numa sociedade ansiosa por novidades e em que há formas
de comunicação dominadas pelo marketing, mais do que pela
autenticidade.
http://www.eca.usp.br/prof/moran /educar.htm
Estresse no trabalho escolar
É a doença da moda. Afirmam uns. Nos tempos modernos, o estresse é a doença cuja disfunção orgânica ocorre em
resposta à necessidade de “adaptação ao meio a que todos nós estamos submetidos, em função das estimulações,
excitações e agressões externas, que acabam produzindo uma escalada progressiva na defesa de nosso organismo”
(CARVALHO e FERREIRA, 2007).
Essa é uma situação iniciada, por exemplo, quando as pessoas são requisitadas além de seus limites quanto às
responsabilidades no trabalho. Entre as causas, os mais decisivos são os fatores internos, em que nossas disposições
mentais e posturas internas nos levam a reagir mais ou menos intensamente aos fatores externos do cotidiano. Ressaltase que essas posturas internas, adquiridas ao longo da vida, são ensinadas na comunidade em que o indivíduo habita e
em que ele precisa sobreviver.
Quando os desejos internos não se adequam às imposições sociais, isso gera um conflito que, se não for identificado,
tratado e modificado, pode evoluir para sintomas físicos, tais como: irritabilidade, cansaço intenso, frequência de gripes
e resfriados, dores pelo corpo, distração, sonolência, tristeza, desânimo excessivo, crises de pânico, medos diversos e
esquecimento.
Percebe-se que jovens, até mesmo crianças, sofrem quando se sentem rejeitados pelos grupos, ao passarem por avaliações,
ao se enquadrarem a regras disciplinares excessivamente rígidas, ao tentarem agregar modelos de comportamento
impostos de forma autoritária, ao sofrerem de problemas como bullying, ao ficarem diante de vestibulares ou outros
processos competitivos.
Para os professores, a realidade não é menos sofrida: baixo rendimento das turmas, indisciplina, violência escolar,
problemas de aprendizagem dos alunos, instabilidade funcional, entre tantos outros. Lidar com todas essas realidades
é um desafio para o gestor.
Pós-Graduação a Distância
Reconhecer e enfrentar os próprios desejos, ponderam Carvalho e Ferreira (2007), e as próprias frustrações, praticar
a aceitação, a flexibilidade, o bom humor, independente do que esteja acontecendo externamente, ajuda a combater o
estresse. Buscar as causas e as melhores formas de enfrentamento do problema é uma necessidade, pois, como doença,
o estresse exige cuidados e tratamento específico.
73
Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
Sobre esse aspecto a atenção do gestor deve recair. Ele é o responsável direto pelo clima organizacional da organização
escolar. Os estudos indicam que o desgaste emocional a que as pessoas são submetidas nas relações de trabalho é
fator expressivo na determinação de transtornos relacionados ao estresse, como é o caso das depressões, da ansiedade
patológica, do pânico, da fobias, das doenças psicossomáticas etc.
São muitos os estímulos estressantes. A ansiedade soa como um alarme frente aos desentendimentos com colegas,
com alunos ou diante da sobrecarga e da corrida contra o tempo, diante da insatisfação salarial, diante de resultados
negativos, entre outros.
Ocorrendo desorganização no ambiente ocupacional ocorre desordem e incapacidade de rendimento do profissional. Entre
muitos podemos citar alguns fatores relacionados ao estresse no trabalho, tais como: a responsabilização excessiva de
funcionários, a cobrança exagerada em relação ao cumprimento de prazos, a falta de apoio institucional ao trabalho, as
expectativas excessivas em relação ao desempenho de alunos e de professores.
Gilberto Dimenstein, no artigo abaixo, nos faz pensar sobre inúmeros fatores que influenciam no estresse do professor.
Leia com atenção e reflita sobre as possibilidades...
Muitos desses fatores resultam da ação do gestor ou têm impacto nela. Pense e faça suas anotações: quais são esses
fatores e como você poderia ajudar a solucioná-los ao exercer o papel de gestor?
Como “matar” um professor
Gilberto Dimenstein
Há uma série de pesquisas mostrando o enorme estresse a que é submetido um professor,
especialmente de escola pública, traduzindo-se em vários tipos de doenças, como ansiedade ou
depressão. Ao perder o encanto de ensinar, ele estará, enquanto profissional, morto, esperando a
aposentadoria.
Gestão de Pessoas e de Processos
Todos falam em inúmeros fatores por trás dessa “morte”: classes superlotadas, falta de estrutura
das escolas, pais desinteressados, alunos violentos, poucos estímulos para premiar o mérito etc.
Há, porém, um fator pouquíssimo comentado, que, na minha opinião, é um dos piores, porque se
associa ao mau desempenho nas notas e favorece comportamentos violentos.
74
Tenho recebido uma série de estudos que revelam a altíssima incidência, nas escolas públicas, de
doenças e distúrbios psicológicos em estudantes. Falamos aqui em, no mínimo, 30% dos alunos,
alguns dos quais simplesmente não enxergam ou ouvem direito. Só a dislexia pode estar atingindo
15%. Temos, na sala de aula, um desfile de enfermos sem cuidados apropriados.
Isso significa que os governos deveriam ajudar as escolas a enfrentar problemas que não podem ser
resolvidos pelos professores, a começar pela saúde, chegando até a assistência social. Filhos de
famílias desestruturadas tendem a ter problemas em sala de aula. Exige-se, assim, um olhar mais
sofisticado diante da educação.
Como esse olhar não existe e cada repartição do governo trabalha isoladamente, o professor
acaba vítima de tensões que vão muito além da sala de aula. Esse é um dos fatores que explicam
o enorme absenteísmo e a rápida rotatividade em escolas públicas, tanto de estudantes como de
professores.
Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
Nessa “morte” do professor, a maior vítima, claro, é o lado mais frágil o aluno, acusado de ser culpado
por não aprender. E, aí, quem “morre” é o aluno, que passa a não ter interesse pelo conhecimento.
Pensando ainda nesses fatores, muitas são as formas de intervenção preventiva com relação ao
estresse, no contexto educacional. Algumas se relacionam diretamente ao professor, outras à equipe
diretiva e pedagógica e ainda outras à comunidade. Nas ações direcionadas ao professor, é preciso
alertá-lo, por meio de palestras, sobre os possíveis fatores de estresse relacionados ao trabalho e
a possibilidade de desenvolvimento desse tipo de estresse ocupacional de caráter crônico, tendo em
vista que ele só é percebido como transtorno em sua fase final, quando sintomas psicossomáticos
já se encontram consolidados.
Outro recurso possível é a organização de grupos para trabalhar as crenças que o profissional têm
sobre sua prática, auxiliando-o a desenvolver concepções mais realistas e adequadas da profissão.
A ação contribuiria para o desenvolvimento das qualidades pessoais que podem ser utilizadas
para um desempenho personalizado da prática profissional, evitando, assim, a internalização e a
comparação constante com um modelo idealizado, não raras vezes estereotipado, com o qual não se
identificam. Há evidente necessidade de investir na formação do corpo docente para a qualificação
das relações interpessoais, tendo em vista que essa habilidade não é exaustivamente desenvolvida
em sua formação inicial.
Veja, as possibilidades de intervenção passam necessariamente pelo processo de aprendizagem.
Segundo Carvalho (1999), é preciso aprender a ser, no sentido de valorizar mais o que se é do que
o que se tem. A pessoa que está de bem com a vida (estado de ser) é capaz de enxergar sempre
uma luz no túnel escuro das incertezas, das adversidades e do desafios, sejam eles quais forem.
Enfrentar, com coragem moral, os dissabores e as dificuldades por mais duros, dolorosos que possam
parecer. Dar a volta por cima, vivendo intensamente o dia a dia.
Assim é o ser humano. Tem tudo para dar certo, para ser feliz. Tem
um horizonte para ser descortinado e fica preso a coisas pequenas,
a detalhes que não trazem felicidade e nada significam na existência
humana. Perdem a liberdade, o sonho, a amizade, um grande amor
por ignorância, por imaturidade, por falta de foco ou de equilíbrio.
GABRIEL CHALITA
Pós-Graduação a Distância
A você, como gestor, cabe mobilizar energias positivas para induzir a aprendizagem do ser,
estimulando professores e alunos a partir de propostas instigadoras, de participação ativa e
de oportunidades de análise do próprio fazer pedagógico. É preciso que os grupos sociais que
se encontram na escola enxerguem a possibilidade de superação de suas deficiências e de suas
limitações. As pessoas precisam confiar em si mesmas e na própria organização para, a partir
da aceitação de suas virtudes e falhas, buscarem novas e criativas formas de aprender, agir e
enfrentar as dificuldades. Em síntese, cabe a você, meu amigo, seduzir as pessoas com quem
trabalha, para aprenderem a ser.
75
Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
Você já ouviu falar em burnout? Quando não ocorre preventividade em relação ao estresse ocupacional na escola, a
tendência é que este se agrave. Tal síndrome alcança muitos professores, além de outros profissionais. Leia o texto a
seguir e reflita sobre como é importante prevenir, para não chegarmos a esse estágio de desencantamento profissional.
Síndrome de Burnout
G. J. Ballone
É conhecida como Síndrome de Burnout a resposta ao estresse ocupacional crônico, caracterizada
pela desmotivação ou pelo desinteresse, pelo mal estar interno ou pela insatisfação ocupacional, que
parece afetar, em maior ou menor grau, profissionais que lidam com outras pessoas que resolvem
problemas dos outros, como, por exemplo, médicos, carcereiros, assistentes sociais, comerciários,
professores, atendentes públicos, enfermeiros, funcionários de departamento pessoal, funcionários
de telemarketing e bombeiros.
Trata-se de um conjunto de condutas negativas, como, por exemplo, a deterioração do rendimento, a
perda de responsabilidade, as atitudes passivo-agressivas com os outros e a perda da motivação, em
que se relacionariam tanto fatores internos, na forma de valores individuais e traços de personalidade,
como fatores externos, na forma das estruturas organizacionais, ocupacionais e grupais.
O quadro clínico da Síndrome de Burnout costuma obedecer à seguinte sintomatologia.
• Esgotamento emocional, com diminuição e perda de recursos emocionais.
• Despersonalização ou desumanização, que consiste no desenvolvimento de atitudes
negativas, de insensibilidade ou de cinismo para com outras pessoas no trabalho ou no
serviço prestado.
• Sintomas físicos de estresse, tais como cansaço e mal estar geral.
• Manifestações emocionais do tipo: falta de realização pessoal, tendências a avaliar o
próprio trabalho de forma negativa, vivências de insuficiência profissional, sentimentos
de vazio, esgotamento, fracasso, impotência, baixa autoestima.
Gestão de Pessoas e de Processos
• É frequente irritabilidade, inquietude, dificuldade para concentração, baixa tolerância à
frustração, comportamentos paranoides e/ou agressivos para com os clientes, com os
companheiros e com a própria família.
76
• Manifestações físicas: como qualquer tipo de estresse, a Síndrome de Burnout pode
resultar em transtornos psicossomáticos. Estes normalmente se referem a fadiga crônica,
frequentes dores de cabeça, problemas com o sono, úlceras digestivas, hipertensão
arterial, taquiarritmias, desordens gastrointestinais, perda de peso, dores musculares e
de coluna, alergias etc.
• Manifestações comportamentais: probabilidade de condutas aditivas e evitativas,
consumo aumentado de café, álcool, fármacos e drogas ilegais, absenteísmo, baixo
rendimento pessoal, distanciamento afetivo dos clientes e companheiros, como
forma de proteção do ego, aborrecimento constante, atitude cínica, impaciência
e irritabilidade, sentimento de onipotência, desorientação, incapacidade de
concentração, sentimentos depressivos, frequentes conflitos interpessoais no
Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
ambiente de trabalho e dentro da própria família.
O quadro evolutivo tem quatro níveis de manifestação.
1o nível – Falta de vontade, ânimo ou prazer de ir trabalhar. Dores nas costas, no pescoço e na
coluna. Diante da pergunta: o que você tem?, normalmente a resposta é “não sei, não
me sinto bem”.
2o nível – Começa a deteriorar o relacionamento com os outros. Pode haver uma sensação de
perseguição (“todos estão contra mim”), aumenta o absenteísmo e a rotatividade de
empregos.
3o nível – Diminuição notável da capacidade ocupacional. Podem começar a aparecer doenças
psicossomáticas, tais como alergias, psoríase, picos de hipertensão etc. Nessa etapa,
começa a automedicação, que no princípio tem efeito placebo, mas, logo em seguida,
requer doses maiores. Nesse nível, tem-se verificado, também, um aumento da ingestão
alcoólica.
Pós-Graduação a Distância
4o nível – Esta etapa se caracteriza por alcoolismo, drogadição, ideias ou tentativas de suicídio.
Podem surgir doenças mais graves, tais como câncer, acidentes cardiovasculares
etc. Durante esta etapa, ou antes dela, nos períodos prévios, o ideal é afastar-se do
trabalho.
77
Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
Capítulo 10 – Temáticas Contemporâneas
• Criatividade na gestão escolar.
• Inclusão social e escolar – ética e ação na diversidade.
A proposta a seguir é outro olhar sobre a gestão escolar, iniciando por temáticas contemporâneas, como criatividade na
gestão escolar, inclusão social e escolar, ética e ação na diversidade.
A preparação do gestor para agir na contemporaneidade e os temas que lhe são afeitos é de que seja articulador entre
a escola, a comunidade e as instituições sociais as mais diversas, como universidades, entidades não governamentais,
grupos artísticos, pessoas físicas e jurídicas, formando parcerias. Além disso, devem ser promotores de uma educação
de qualidade, priorizando as atividades e os projetos a serem desenvolvidos, conforme decisões do coletivo da escola,
integrando-a cada vez mais à comunidade.
Para tamanho desafio, almeja-se um gestor pró-ativo, especialmente no sentido de buscar constante atualização. Além
da educação continuada, item previsto na legislação brasileira de educação, a gestão da escola moderna atenta para
um processo de gestão dinâmica socialmente e mobilizada para uma liderança dos diversos atores que compõem a
comunidade escolar.
Nesse caso o gestor passa a ser visto como o articulador da diversidade, imprimindo unidade e consistência na construção
de um ambiente educacional favorável e positivo, com vistas à formação dos alunos. Diante disso, é preciso reconhecer
a escola como um conjunto complexo, cuja função não é apenas imediata, mas de repercussão futura.
Gestão de Pessoas e de Processos
De acordo com Carvalho e Ferreira (2007), gestar uma escola, implica a lida competente com os conhecimentos pedagógicos
indispensáveis na compreensão do processo educacional, além da compreensão sobre a função da instituição escola,
para articular políticas de formação com a política de gestão, o que sugere a visão estratégica quanto à construção de
um projeto político-pedagógico como viabilizador da gestão democrática.
78
É papel indiscutível desse novo gestor assumir a condição de líder desse movimento de democratização,
considerando o caráter de pluralidade cultural da escola na atualidade. Assim, promove a negociação de
conflitos que se manifestam na escola, estabelecendo uma rede de relações entre alunos, professores,
funcionários, pais e comunidade na qual a escola se insere. Cada um desses atores sociais passa
a assumir responsabilidades como agentes de gestação do projeto escolar, determinando para si
indicadores de qualidade que deseja e sabe que pode obter. As competências necessárias para gestar
o administrativo e o pedagógico, sem dicotomizá-los, serão construídas a partir da mudança de
paradigmas há muito cristalizados em nossa sociedade. Daí a importância da formação de gestores
com foco na ampliação crítica dos conhecimentos pedagógicos, no que tange a uma reflexão filosófica
sobre a educação, o domínio ético e político, bem como a compreensão da autonomia fundada no
profundo respeito à diversidade. (CARVALHO e FERREIRA, 2007)
Criatividade na gestão escolar
A criatividade atualmente, vista como forte arma da gestão, é tema de enorme interesse nas organizações. Por meio
dela, surge a capacidade de criar, de oferecer soluções criativas para os mais variados problemas, o que a torna, sem
dúvida alguma, uma das mais valiosas competências humanas, já que possibilita colocar em prática o que idealizamos,
ou seja, transformamos saber em produto.
Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
São muitos os problemas em educação. Novos ou antigos exigem soluções inovadoras e é aí que a criatividade favorece
ao indivíduo enxergar o problema, visualizando aspectos novos ou prismas diferenciados. Compete ao gestor incentivar
a implantação e o desenvolvimento de um clima propício à geração de ideias, ao trabalho em equipe e à resolução
criativa de problemas relacionados aos objetivos e às metas da escola, a partir da cooperação e do compartilhamento
de ideias.
Segundo Carvalho e Ferreira (2007), quando a comunidade escolar é estimulada a pensar criativamente, crises ou
problemas considerados difíceis passam a ser encarados mais facilmente e logo surgem para eles novas alternativas de
superação.
Outro aspecto interessante é o fato de que não basta somente criar, gerar ideias, é preciso analisá-las e implementálas. Nisso percebe-se a criatividade não somente como um instrumento de soluções de problemas, mas também como
processo de criação de novas possibilidades.
A criatividade desperta toda uma maneira de ser, o desejo de
inovar, de explorar novas formas de fazer as coisas, de transformar
sonhos em realidade.
Armando Ribeiro
Apenas para ilustrar ... Leia a historinha a seguir, que exemplifica exatamente a importância da
criatividade na solução de problemas que parecem inicialmente insolúveis.
Um cachorrinho, perdido na selva, vê um tigre correndo em sua direção. Pensa rápido, vê uns ossos
no chão e se põe a mordê-los. Então, quando o tigre está a ponto de atacá-lo, o cachorrinho diz:
“– Ah, que delícia este tigre que acabo de comer!”
O tigre pára bruscamente e sai apavorado, correndo do cachorrinho, e, no caminho, vai pensando:
“Que cachorro bravo! Por pouco não come a mim também!”
“– Cachorro maldito! Vai me pagar!”
O cachorrinho vê que o tigre vem atrás dele de novo e desta vez traz o macaco montado em suas
costas. “- Ah, macaco traidor! O que faço agora?”, pensou o cachorrinho. Em vez de sair correndo,
ele ficou de costas, como se não estivesse vendo nada. Quando o tigre está a ponto de atacá-lo de
novo, o cachorrinho diz:
“– Macaco preguiçoso! Faz meia hora que eu o mandei me trazer um outro tigre e ele ainda não
voltou!”
Pós-Graduação a Distância
Um macaco, que havia visto a cena, sai correndo atrás do tigre e conta como ele havia sido enganado.
O tigre, furioso, diz:
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Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
Logo, uma gestão escolar que se quer criativa busca promover a organização escolar, a mobilização
e a articulação de todas as condições materiais e humanas necessárias para garantir a qualidade
dos processos educativos, contextualizando-os à realidade, favorecendo a busca de soluções
inovadoras para problemas antigos. Entre as qualidades que o gestor deve ter, nesse contexto de
criatividade, destacam-se a versatilidade, a capacidade de rever sistematicamente suas concepções,
acompanhando as mudanças que ocorrem. Para que todo o potencial humano criativo se desenvolva
plenamente, é essencial a participação de todos. Em resposta a essa demanda, é fundamental que os
profissionais da educação sejam capazes de gerar muitas ideias e de aplicá-las nos mais diferentes
cenários, reconhecendo novas oportunidades ou soluções. (CARVALHO e FERREIRA, 2007)
O trecho, a seguir, foi retirado da Revista Vencer, oportunizando reflexões interessantes.
Dia a dia criativo
Por meio de pequenas mudanças, é possível tornar sua vida mais criativa. A busca de experiências
e estímulos diferentes é fundamental para que você crie um repertório capaz de gerar ideias
inovadoras. O principal objetivo dessas sugestões é fazer com que você descubra o novo, o tempo
todo, e evite “teias de aranhas” no seu cérebro. O caminho para a criatividade passa pelo hábito
de buscar o novo e o diferente, sempre. Depois, basta separar o joio do trigo, optar por ideias que
tenham melhor relação de custo e benefício e colocá-las em prática.
• Todo mês, compre uma revista que você nunca leu – se você entrar com calma em
uma banca de jornal vai ficar chocado com a quantidade de títulos que existem.
Mensalmente, busque uma revista sobre algum tema que não tem nada a ver com
sua realidade profissional e mergulhe nesse mundo diferente.
• Vá a um restaurante diferente uma vez por mês – por que todo fim de semana temos
de pedir pizza no mesmo lugar? Esse tipo de comportamento acaba cristalizando
outras atitudes no nosso cérebro. Procure um lugar diferente e prove uma bebida ou
uma comida que nunca experimentou.
Gestão de Pessoas e de Processos
• Não perca a oportunidade de conversar – fila de banco, táxi, jogo de futebol, cinema...
Aproveite todas as situações em que tiver contato com pessoas que você nunca viu (e
provavelmente não vai ver mais) e puxe papo sobre algum assunto. Conhecer pontos de
vistas diferentes do seu com quem não tem nenhuma ligação é um exercício excelente
para a criatividade.
80
• Conheça uma localidade diferente pelo menos uma vez por ano. Se você puder ir
para outro país, ótimo! Viajar dentro do Brasil também é uma delícia. Mas mesmo
se o dinheiro estiver curto, deve ter alguma cidade perto da sua que você ainda não
visitou. Conheça esse outro mundo e veja as diferenças e as semelhanças entre a sua
comunidade e as demais.
• Brinque com uma criança – pode ser filho, primo, sobrinho ou alguém em uma creche
em que você faz trabalho voluntário. Mas o importante é manter contato com o ser
mais criativo que existe em nossa espécie: a criança. Um estudioso da criatividade
chamado Maslow disse que o homem adulto não é um ser que desenvolveu uma
capacidade extraordinária, mas sim uma criança na qual se acrescentou o menos
possível.
Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
• Aproveite a cultura – entre em contato com toda a experiência cultural que for possível. Vá
a concertos, teatros, cinemas, circos, parques. Leia um livro por mês. Saia da inércia que a
televisão nos coloca e estimule o seu cérebro com cultura fora de casa.
• Tenha um hobby – preferencialmente, algo totalmente fora do seu dia a dia. Mais uma vez,
o objetivo é fazer você trabalhar com um banco de dados (de informações, experiências e
sensações) diferente do seu habitual. Quer saber o meu? Faço um curso de clown (palhaço)
toda quinta-feira, das 20h às 23h!
• Descubra o prazer do novo – o mais importante é criar na sua vida uma rotina da mudança e
do novo. Isso vale para o seu cotidiano: da arrumação dos móveis na sua casa ao caminho que
você faz para ir ao trabalho. A criatividade é um hábito a ser adquirido de maneira constante
e prazerosa.
Inclusão Social e Escolar: Ética e Ação na Diversidade
Elogio do Aprendizado!
Aprende o que é mais simples!
Para aquele cujo momento chegou, nunca é tarde demais.
Aprende o ABC: não basta, mas aprende-o!
Não desanimes, tens de assumir o comando!
Aprende, homem no refúgio! Aprende homem na prisão!
Aprende, mulher na cozinha! Aprende, sexagenário!
Tens de assumir o comando!
Procura a escola, tu que não tens casa,
Cobre-te de saber, tu que tens frio,
Tu que tens fome,
Agarra o livro: é uma arma! Tens de assumir o comando!
Não tenhas medo de fazer perguntas:
Não te deixes levar por convencido,
Vê com teus próprios olhos,
O que não sabes por experiência própria,
A bem dizer, não sabes. Tire a prova da conta!
Aponta o dedo sobre cada item, pergunta: como foi parar aí?
Tens de assumir o comando.
O poema de Bertold Brecht atenta para a existência das diferenças e para a necessidade de o indivíduo admitir um caráter
pró-ativo diante do processo de aprendizagem, o que significa assumir a direção da própria existência.
De acordo com Carvalho e Ferreira (2007), a inclusão escolar implica o planejamento e a implementação de um projeto
político-pedagógico que oportunize acesso e inserção social dos grupos excluídos socialmente, seja por sua condição
socioeconômica, seja por sua cor, raça e etnia, suas limitações físicas ou cognitivas, sua escolha política, religiosa ou
sexual, entre tantas outras possibilidades.
Pós-Graduação a Distância
Bertold Brecht
81
Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
Como você pode ver, os motivos que levam à exclusão social são os mais diversos. Fomos educados desde crianças
para aceitar padrões de normalidade que incorporamos e aos quais estivemos submetidos histórica e culturalmente. Tais
padrões preconizam modelos estéticos, de inteligência, de linguagem, de condição econômica e cultural, a que devemos
nos adaptar se não quisermos correr o risco de fazer parte do grupo de excluídos socialmente.
Como gestor e promotor de um processo que viabilize a inclusão social, econômica, digital ou cultural na escola, é coerente
que seja reconhecida a lógica excludente própria dos atuais modos de organização e produção social e, a partir desse
reconhecimento, planejar o que se quer e como reescrever uma realidade tão adversa.
A leitura de Mittler (2003) permitiu entender que, no contexto da inclusão social, a gestão deve estar envolvida com a
formação de um sujeito social, estimulando e construindo identidades locais, à revelia do contexto social conflitante e
adverso. Cabe à escola, nesse sentido, estabelecer formas de contestação da realidade, trabalhando para criar espaços
de problematização, com vistas à superação dos problemas discutidos.
No momento atual, é necessário estar atento ao fato de que, ainda que a escola não detenha todos os mecanismos para
a transformação da sociedade, ela tem função primordial de educar para o questionamento, para a busca de alternativas,
para a reflexão sobre sua própria condição, bem como para o fortalecimento da consciência da sua responsabilidade
social na mudança desse cenário.
A inclusão educacional exige do gestor empenho e paciência, para esperar resultados que não aparecerão a curto e a
médio prazo. É um projeto gradativo, dinâmico e em transformação, cujo sucesso pressupõe necessariamente uma gestão
colegiada, dialética e dialógica por excelência, na medida em que versa na mediação dos mecanismos de exclusão e de
inclusão social.
Mittler (2003) ilustra bem a afirmativa ao afirmar que:
A inclusão é uma visão, uma estrada a ser viajada, mas uma estrada sem fim, com todos os tipos de
barreiras e obstáculos, alguns dos quais estão em nossas mentes e em nossos corações. Na escola
a inclusão envolve um processo de reforma e de reestruturação das escolas como um todo, com o
objetivo de assegurar que todos os alunos possam ter acesso a todas as gamas de oportunidades
educacionais e sociais oferecidas pela escola. Isso inclui o currículo corrente, a avaliação, os registros
e os relatórios de aquisições acadêmicas dos alunos, as decisões que estão sendo tomadas sobre o
agrupamento dos alunos nas escolas ou nas salas de aula, a pedagogia e as práticas de sala de aula,
bem como as oportunidades de esporte, lazer e recreação. (MITTLER, 2003)
Gestão de Pessoas e de Processos
Reflita agora, como gestor, sobre a função da escola na formação
de valores e sobre qual é a sua responsabilidade nesse contexto
de inclusão e aceitação da diversidade:
82
O mais importante, na construção do homem, não é instruí-lo,
haverá algum interesse em fazer dele um livro que caminha?,
mas educá-lo e levá-lo até aqueles patamares onde o que liga as
coisas já não são as coisas, mas os rostos nascidos dos laços
divinos.
Saint-Exupéry
Gestão de Pessoas: Fenômenos Sociais e Temáticas Contemporâneas
Unidade III
De acordo com Mittler (2003), o conceito inovador de inclusão envolve o repensar radical da política e da prática,
refletindo um jeito novo de pensar sobre as origens da aprendizagem e as dificuldades de comportamento. Formalmente
fala-se sobre uma mudança da ideia de defeito para um modelo social.
O gestor da escola, governo e coordenadores de educação especial são, cada um ao seu modo, responsáveis por assegurar
que todos os alunos tenham acesso ao currículo global e a todas as possibilidades de experiências ofertadas na escola.
Assim, princípios éticos, como a tolerância, a justiça e a responsabilidade, são indispensáveis na construção de uma
sociedade mundial mais democrática, equilibrada e justa. Nesse contexto, será possível estabelecer um diálogo que leve
em conta o respeito pela alteridade, tratando com igualdade os diferentes, sem confundi-los na homogeneização dos
diferentes.
Formar pessoas nessa perspectiva é um dos grandes desafios que se apresenta hoje à sociedade e, em especial, à escola,
lócus ideal de socialização e fortalecimento de valores humanos éticos. Para tanto, esses valores, no âmbito da escola,
não podem ser impostos, mas refletidos e ressignificados continuamente.
Se eu pudesse deixar algum presente a você, deixaria aceso o
sentimento de amar a vida dos seres humanos. A consciência de
aprender tudo o que foi ensinado pelo tempo afora. Lembraria
os erros que foram cometidos para que não mais se repetissem.
A capacidade de escolher novos rumos. Deixaria para você, se
pudesse, o respeito àquilo que é indispensável: além do pão,
o trabalho. Além do trabalho, a nação. E, quando tudo mais
faltasse, um segredo: o de buscar no interior de si mesmo a
resposta e a força para encontrar a saída.
Pós-Graduação a Distância
(MAHATMA GANDHI)
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Para (não) Finalizar
Abaixo estão transcritos dois textos para você refletir sobre a importância de reescrever a gestão educacional numa
visão multidisciplinar de gestar por meio de processos.
Texto 1
Contar grão-de-bico
Era uma vez – não se trata de uma história imaginária – um internato de crianças que possuía, em torno do seu
prédio, uma ampla e rica área de terra. Lá, os trabalhadores agrícolas, ligados ao internato, teriam sabido fazer
crescer toda uma variedade de produtos próprios das diversas estações. Poderiam plantar alfaces e tomates,
couves e rabanetes, cenouras e aipos, feijões e berinjelas, pêssegos e uvas e até um pequeno canteiro de salsa,
onde a cozinheira previdente iria buscar o condimento dos seus molhos.
No caso, não é só o valor intrínseco desses produtos que conta, mas, como dizem as donas de casa, o uso e a
comodidade. Mas o “agrônomo” oficial estava alerta. Aquela produção anárquica, condicionada apenas pelas
necessidades da comunidade, não era nada do seu gosto, mesmo que os convivas e a cozinheira se declarassem
satisfeitos. O agrônomo é um “cientista”. Quer precisão e, portanto, medida. Tem de ter, ao lado da coluna
Despesas, uma Receita com todas as verbas, para a majestade dos totais impressionar os controladores e os
burocratas. Mandou plantar beterrabas, nabos e grão-de-bico. Ninguém os queria, nem sequer o agrônomo,
mas a “escrita”, com os seus resultados de pesagens e de cálculos, estava salva. A carreira do funcionário
estava assegurada. O internato teria grão-de-bico.
A nossa escola encontra-se muitas vezes, infelizmente, no regime do agrônomo, da falsa ciência e das estatísticas
enganadoras, de que ele é o espantoso protótipo. Não se pergunta se o que irá produzir pode alimentar uma
clientela de necessidades sutis e especiais. Receita, mais que tudo, a complexidade da vida, os diferentes
gostos e apetites dos convivas, essa espécie de produção artesanal delicada e íntima, como os sentimentos,
as sensações, as cores e os perfumes, que são a sua eterna riqueza.
Gestão de Pessoas e de Processos
Todo mundo ao grão-de-bico! Os manuais escolares repartirão e pesarão a semente; os problemas sobre as
formas culturais e os adubos necessários estabelecerão os preços exatos do custo. Já não haverá surpresas:
medir-se-ão e contar-se-ão grãos-de-bico. A falsa ciência pedagógica ri-se das sutilezas. Tem necessidade do
prático, do sólido, do simples. Os exames sancionarão o rendimento com uma precisão e uma eficiência que
atividades funcionais rebeldes aos testes engenhosos não permitem.
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Se as crianças e os professores definham a contar e a comer grão-de-bico, se lhes falta o frescor das verduras,
os sucos nutritivos e as vitaminas cujas virtudes são suspeitadas pelo menos pela ciência, é questão de clínica
e de médicos, e não de educadores agrônomos. Você sente o ridículo dessa mania de agrônomo cultivador de
grão-de-bico, mas aceita, ou tolera, que uma escola, ultrapassada pela vida, cultive exclusivamente os produtos
mortos – ortografia, redação e problemas –, essas beterrabas, esses nabos e esse grão-de-bico, medidos pelos
programas e pesados pelos exames.
Extraído de: FREINET, Celestin. Pedagogia do bom senso. Trad. J. Baptista. Lisboa, Portugal: Martins Fontes, 1985.
Para (não) Finalizar
Texto 2
Funilândia existe?
Existe! Fica próximo de Belo Horizonte. Fomos lá visitar uma escola municipal. A primeira surpresa foi que o
gramado e os jardins estavam impecáveis e o prédio, bem-cuidado. Bom sinal. Entrando na sala de aula da 1ª
série, a surpresa foi ainda maior. Além dos cartazes de palhaços e bichos, as paredes estavam cobertas de
gráficos e tabelas.
Perguntamos à queima-roupa a um aluno qual era sua missão nessa escola. A resposta já estava pronta: aprender
a ler, a escrever e a fazer contas. Em seguida, foram arguidos outros alunos acerca do que lhes cabia fazer,
dos problemas encontrados e das soluções contempladas.
Estava tudo escrito nos cartazes colados nas paredes.
Uma aluninha mostrou uma tabela com as presenças e ausências de cada um dos alunos e disse que uma das
metas era reduzir as faltas de um ou dois alunos mais recalcitrantes. Um cartaz mostrava os pontos negativos:
problemas de indisciplina e excesso de conversas paralelas. E assim se seguiu a visita, um aluno após outro
completando o diagnóstico do que havia de certo e de errado na sua turma e mais as medidas para consertar
os problemas. O que quer que se diga acerca do que foi encontrado, fica claro que os alunos de 1ª série sabem
ler os textos na parede e conseguem interpretar gráficos de barra. Estão todos mais do que alfabetizados.
Não é pouca coisa em uma escola de um município de 3.500 habitantes, com IDH – Índice de Desenvolvimento
Humano na média mineira. No corredor estava um cartaz com as metas do professor de religião, enfatizando o
ecumenismo e a tolerância. Também na Educação Física havia metas ligadas à obtenção de uniformes e tênis.
Havia metas para a limpeza da escola (que é feita pelos alunos) e para o uso das cestas de lixo. Passamos
à cantina, que igualmente tinha cartazes sobre as metas a ser atingidas pelas merendeiras (sabor, limpeza
etc.). Abaixo do nome de cada funcionário da cantina estava pregado um copinho de papel. Embaixo de
tudo, três copinhos com canudinhos de refresco cortados em pedaços menores. Após cada refeição, os
professores escolhem a cor dos canudinhos para colocar no copo da merendeira de turno: verde para bom
serviço, amarelo para mais ou menos e vermelho para deficiente.
Na entrada da escola, estão os gráficos que mostram seu desempenho acadêmico em comparação com o das
outras (medido pelos testes do Estado). Funilândia supera bastante as médias do Estado e empata com a melhor
escola da região. A meta para o próximo ano é dar mais um salto. Na secretaria há uma caixa de sugestões e
reclamações. Dali têm saído muitas ideias implementadas pela diretora.
O que significa isso tudo, uma revolução gerencial? No fundo é isso mesmo. A escola adotou as técnicas de
gerenciamento das melhores empresas, já aclimatadas para a educação. Ou seja, as técnicas mais bem-sucedidas
para administrar empresas foram adaptadas para as escolas. A Fundação (www.fundacaopitagoras.com.br)
implementou o plano na escola, em virtude de um dos sócios da empresa-mãe ser proprietário de uma fazenda
de gado leiteiro no município (aliás, na América Latina, a única fazenda do ramo com ISO 9000).
O que dirão os puristas da Pedagogia? Transformaram a escola em uma fábrica, com números medindo
tudo? Mercantilizaram o ensino? Acho que não. As ferramentas gerenciais adotadas levam a escola a fazer
Pós-Graduação a Distância
As professoras são premiadas pelo seu bom desempenho (faltas dos alunos, limpeza etc.). Como não há
dinheiro, os prêmios são dados pelos comerciantes locais. Visitamos a aula de uma professora premiada com
uma galinha, um livro e um serviço de manicure.
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Para (não) Finalizar
o mesmo
que as boas empresas fazem. Isto é, definir prioridades para direção, professores, alunos e funcionários. Depois,
converter as prioridades em metas educativas concretas, decidir como ensinar (a pedagogia) e medir se foram
atingidas as metas, avaliando assim o próprio desempenho. A gerência não substitui a pedagogia, mas faz soar
alarmes se esta falhar. O que há de errado nisso? Se uma escola em um município diminuto consegue fazer
isso, por que não outras mais aquinhoadas?
Gestão de Pessoas e de Processos
Extraído da Revista VEJA. Ponto de Vista de Cláudio de Moura Castro, 2003, p. 30.
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