III Congresso Consad de Gestão Pública
PRÁTICAS INOVADORAS NA GESTÃO DE PESSOAS
DA SECRETARIA DE ESTADO DE EDUCAÇÃO DE
MATO GROSSO
Vera Lúcia Pereira de Araújo
Francismeire Pedrosa da Silva
Nizete Malheiros Correa da Costa
Eliana Sassagima
Painel 30/117
A modernização da gestão de recursos humanos nos governos dos estados
do Rio de Janeiro e de Mato Grosso
PRÁTICAS INOVADORAS NA GESTÃO DE PESSOAS DA SECRETARIA DE ESTADO
DE EDUCAÇÃO DE MATO GROSSO
Vera Lúcia Pereira de Araújo
Francismeire Pedrosa da Silva
Nizete Malheiros Correa da Costa
Eliana Sassagima
RESUMO
Este trabalho descreve a evolução da gestão de pessoas na Secretaria de Educação
de Mato Grosso entre 1998 e 2009, partindo de um modelo centralizador para um
modelo com práticas inovadoras apoiadas aos sistemas de tecnologia da
informação. A Gestão de Pessoas era vista como um setor operacional envolvida
com processos administrativos burocráticos que não agregavam qualidade ao
trabalho desenvolvido. Com vista a adequar as novas exigências sociais que
requeriam um novo modelo organizacional, a Gestão de Pessoas da SEDUC
demandou novas propostas que exigiram a renovação do parque tecnológico e
ainda, as mudanças dos fluxos de processos das demais áreas. Além das questões
relacionadas ao processo interno, durante vários anos, a Secretaria de Educação do
Estado de Mato Grosso, conviveu com uma infra-estrutura de informática aquém das
suas reais necessidades. Não possuía uma rede de dados adequada, grande parte
das suas escolas públicas, não possuíam sequer um microcomputador para exercer
as atividades administrativas, um link de internet que não atendia plenamente a
SEDUC e um parque de servidores e estrutura de armazenamento desatualizado.
Esta falta de infra-estrutura fez com que a Secretaria de Educação, através de sua
Coordenadoria de Tecnologia (COT), desenvolvesse vários sistemas limitados às
suas áreas de abrangência, fazendo com que as informações também se tornassem
propriedades das mesmas. Este modelo provocou a criação de várias ilhas de
informações, ou seja, cada sistema implantado possuía uma base de dados própria.
Isso provocava a redundância das informações e causava várias divergências em
resultados de pesquisa não dando a devida segurança aos gestores nas tomadas de
decisão. Além disto, os demais departamentos não estavam interligados à Gestão
de Pessoas, o que impactava em outras dificuldades, tais como: Falta de
monitoramento e controle das atividades executadas nas escolas em tempo hábil;
Falta de informações das escolas em tempo real; Retrabalho e muitos gastos
financeiros com diárias, transportes e hospedagens; Recebimento indevido por
professores que tiveram seus contratos encerrados; Recebimento a maior por
professores que tiveram a carga horária reduzida por fechamento de turmas ou
algum outro motivo; Recebimento a menor por professores que tiveram a carga
horária ampliada, passando a receber a diferença posteriormente; Falta de um
melhor gerenciamento quanto ao quadro de pessoal; Falta de gestão de pessoas e
competência, não sendo possível investir nos próprios servidores. Falta de
acompanhamento dos professores capacitados x desempenho do aluno;
Redundância das informações que causava várias divergências em resultados de
pesquisa não dando a devida segurança aos gestores nas tomadas de decisões;
Dificuldade de integração com outros softwares; Dificuldade para disponibilização de
informações gerenciais de forma ágil. Desmotivação e falta de credibilidade na
SEDUC-MT. Enfim, não havia gestão efetiva do quadro de pessoal e da folha de
pagamento. A Secretaria de Estado de Educação, em função da demanda gerada
pela Gestão de Pessoas, efetuou investimentos e promoveu a re-estruturação de
seu parque tecnológico através da renovação e estruturação da rede de dados,
ampliação de links de comunicação de dados, aquisição de computadores,
servidores e equipamentos entre outros. Dando seqüência a este processo de
modernização foi iniciado o projeto Sistema Integrado de Gestão Educacional
(SIGEduca) que objetivava a unificação dos sistemas de Gestão Escolar, Quadro
Pessoal, Recursos Humanos, Administrativo e Financeiro. Para a concretização
deste software com qualidade, uma das premissas era a utilização da metodologia
PDMS/SEDUC, que é resultado das melhores práticas em uso pela Coordenadoria
de Tecnologia (COT) e também está apoiado nas diretrizes da Metodologia do PMI®
(Project Management Institute), através do Project Management Body of Knowledge
(PMBOK®) e Rational Unified Process (RUP®). O projeto SIGEduca, resultou em
um software que consolidou os novos processos de trabalho, estando acessível pela
internet, descentralizando várias atividades operacionais e proporcionando maior
transparência e satisfação aos servidores do estado e aos cidadãos.
Figura 1: Sistema SIGEduca
O processo de mudança foi muito difícil. Foram muitas as resistências por parte de
vários usuários, principalmente aqueles que estavam há muito tempo no serviço
público e que não tinham familiaridade com a tecnologia. A sensibilização dos
mesmos através de palestras, encontros e manuais, foi muito importante, mas o
fundamental, foram os resultados que puderam constatar. O resultado deste projeto
foi uma nova realidade aos servidores, que depararam com uma nova forma de
gestão, mais ágil, com maior controle e com foco em resultados e satisfação dos
usuários. A não adaptação poderia comprometer a essencialidade do servidor público,
uma vez que as questões sociais e o perfil atual do cidadão demandam maior
qualidade nas ações do governo. As atividades operacionais, tais como, atualização
do calendário escolar, cadastro de ambientes, matriz curricular, formação de turmas,
contagem de pontos, atribuição da jornada de trabalho e movimentações funcionais
foram descentralizadas. Devido a isto, resultados tais como a implantação de 94% dos
contratos temporários na folha de pagamento de fevereiro/2009 foram alcançados.
Apesar de todos os obstáculos vivenciados, o projeto foi uma conquista de todos os
profissionais da educação, em especial daqueles que acreditaram, se comprometeram
e registraram na história deste Estado e do Brasil um novo modelo de Gestão de
Pessoas na educação.Além da Gestão de Pessoas, outros setores passaram por este
processo de modernização, resultando em práticas inovadoras que também poderão
ser compartilhadas posteriormente.
Palavras-chave: Gestão de pessoas. Práticas inovadoras. Tecnologia da Informação.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO........................................................................................................... 05
Processo de Desenvolvimento e Manutenção de Software (PDMS/SEDUC)........... 07
GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA EDUCACIONAL................................................ 14
EVOLUÇÃO HISTÓRICA........................................................................................... 16
1a fase (1997)............................................................................................................. 16
2a fase (1998 – 2000)................................................................................................. 18
3a fase (2001 – 2002)................................................................................................. 19
4a fase (2003 – 2007)................................................................................................. 20
5a fase (a partir de 2008)............................................................................................21
RESULTADOS ALCANÇADOS................................................................................. 31
CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................... 33
REFERÊNCIAS......................................................................................................... 35
5
INTRODUÇÃO
Historicamente a área de Gestão de Pessoas era vista, na SEDUC-MT
como um setor operacional envolvido com processos administrativos burocráticos
que não agregavam qualidade ao trabalho desenvolvido.
Frente às inovações que estavam ocorrendo no país e no mundo não era
concebível o modelo até então utilizado pela área de Gestão de Pessoas. O
momento exigia novas ferramentas que dessem agilidade e eficiência.
Diante de todo esse cenário, a Gestão de Pessoas efetuou uma nova
proposta, que tinha como foco agregar qualidade aos processos e atuar como
facilitador e não centralizador de atribuições, ser o fomentador do conhecimento e
desenvolvimento humano na organização, eliminando etapas desnecessárias,
descentralizando atribuições e processos de rotina para as escolas e unidades, os
quais deveriam ser de responsabilidade coletiva de todos os gestores e não mais
exclusivamente da área de pessoal.
Com o intuito de transformar a gestão educacional, em uma referência a
nível nacional, a Gestão de Pessoas sabia que precisava melhorar seus processos
internos, integrar seus departamentos, assim como, investir em tecnologia de
informação, que objetivava:
Unificar os sistemas até então implantados na SEDUC e possibilitar o
acesso via internet;
Descentralizar várias atividades operacionais;
Viabilizar novos arranjos organizacionais;
Realizar o acompanhamento em tempo real dos indicadores por
escolas, municípios e pólos;
Fornecer relatórios gerenciais com o intuito de reduzir os desperdícios
de recursos;
Aumentar o percentual de profissionais capacitados;
Melhorar a gestão educacional de forma que as áreas finalísticas
oferecessem serviços de qualidade garantindo pessoal para execução
desses serviços;
6
Eliminar os desconfortos políticos e administrativos gerados em função
dos atrasos no pagamento aos profissionais da educação e ainda na
valorização profissional.
Promover a integração de informações dispersas pelas diversas áreas;
Reduzir o número de decisões tomadas com base apenas em intuições
ou experiências;
Garantir a autenticidade e confiabilidade das informações;
Assegurar
a
qualidade,
agilidade,
confiabilidade,
precisão
da
informação para que ela seja um instrumento útil para a tomada de
decisão;
Subsidiar o planejamento e programação de ações e o estabelecimento
de prioridades.
O resultado deste projeto foi uma nova realidade para os servidores, que
se depararam com uma nova forma de gestão, desta vez, mais ágil, com maior
controle e voltada para os princípios e conceitos preconizados pela excelência na
administração gerencial, com foco em resultados e satisfação dos usuários. A não
adaptação poderia comprometer a sua essencialidade como servidor público, uma
vez que as questões sociais e o perfil atual do cidadão demandam maior qualidade
nas ações do governo, com revisão dos papéis a ele atribuídos.
Segundo Chiavenato (2004, p.37): “A tecnologia da informação –
integrando a televisão, o telefone e o computador – trouxe desdobramentos
imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. Um impacto
comparável ao da Revolução Industrial em sua época. A informação passou a cruzar
o planeta em milésimo de segundos. A tecnologia da informação forneceu as
condições básicas para o surgimento da globalização da economia: a economia
internacional transformou-se em economia mundial e global.”
Após um longo período de transformações, a Gestão de Pessoas implantou
práticas inovadoras. Esta implantação aconteceu através de uma equipe competente
que utilizou uma metodologia de trabalho refinada e também, contou com o apoio de
tecnologia de ponta. Ao longo deste trabalho, será efetuado o detalhamento da
evolução histórica deste processo de trabalho, assim como, a metodologia que foi
aplicada ao Projeto SigEduca, as dificuldades e os principais resultados.
7
Processo de Desenvolvimento e Manutenção de Software (PDMS/SEDUC)
Para que os objetivos da Gestão de Pessoas fossem alcançados, foi
implantado o Projeto SIGEduca. O mesmo foi desenvolvido com a utilização do
Processo de Desenvolvimento e Manutenção de Software (PDMS/SEDUC).
Este processo é uma metodologia, que prevê a definição e distribuição
disciplinada de tarefas e responsabilidades no desenvolvimento de sistemas por
parte da SEDUC-MT, através da Coordenadoria de Tecnologia (COT). O objetivo
principal é garantir a qualidade na produção de software, onde o cronograma e o
orçamento sejam previsíveis e os resultados alcançados atendam as expectativas
dos clientes.
O PDMS/SEDUC é resultado das melhores práticas em uso pela
Coordenadoria de Tecnologia (COT) e também está apoiado nas diretrizes da
Metodologia do Project Management Institute (PMI®), através do Project
Management Body of Knowledge (PMBOK®) onde encontram-se as melhores
práticas de gerenciamento de projetos utilizadas mundialmente e Rational Unified
Process (RUP®) para o Desenvolvimento e Manutenção de Software.
O PDMS/SEDUC está dividido em quatro grandes fases, sendo:
Figura 1: PDMS/SEDUC
Onde:
Fase 1 – Concepção:
Declaração inicial do escopo;
Elaboração do cronograma inicial;
Elaboração dos diagramas de caso de uso;
Elaboração das especificações de caso de uso.
8
Fase 2 – Prototipação:
Transferência do conhecimento do negócio para equipe de
desenvolvimento;
Elaboração da modelagem de dados;
Elaboração e aprovação do protótipo;
Conclusão da contagem de pontos de função;
Refinamento do cronograma inicial;
Definição da equipe.
Fase 3 – Implementação:
Distribuição das atividades entre os analistas de sistemas;
Implementação das funcionalidades;
Gerar aplicativos para teste;
Testar aplicativos;
Criar manuais;
Definir plano para implantação.
Fase 4 – Homologação, treinamento e implantação:
Disponibilizar aplicativo em ambiente de homologação;
Efetuar homologação junto aos gestores do módulo;
Preparar ambiente de treinamento;
Ministrar treinamento;
Preparar ambiente de produção;
Disponibilizar aplicativos em ambiente de produção;
Efetuar acompanhamento técnico;
Emitir termo de implantação.
Toda a execução do SIGEduca foi monitorada e controlada, através de
reuniões onde são analisados os Relatórios de Progresso Periódicos (RPP) e são
discutidas as ações corretivas e preventivas, que geram, em muitos casos,
mudanças no planejamento do projeto. Martins (2005, p. 48) afirma que, uma das
principais formas de exercer a comunicação é através de reuniões, com cliente,
membros da equipe, apoiadores, fornecedores e outros envolvidos. Periodicamente,
normalmente uma vez por semana, deveria ser feita uma reunião para verificar e
informar para todos a situação do projeto.
O gerenciamento foi efetuado conforme as melhores práticas de
gerenciamento referenciadas no PMBOK. A gerência de projetos é a competência
em administrar uma série de tarefas cronológicas que resultam em uma meta
9
desejada. Algumas tarefas não podem ser concluídas até que outras o tenham sido,
ao passo que outras tarefas podem ser executadas em paralelo. Algumas tarefas
requerem a habilidade de uma só pessoa, enquanto outras requerem um trabalho
em equipe e divisão de tarefas. O gerenciamento de projetos é a capacidade de
equilibrar dedicação e implementação de tecnologia, ao mesmo tempo, liderando e
inspirando os membros da equipe (PHILLIPS, 2003, p. 02).
Segundo o PMBOK (2004, p.08), “gerenciamento de projetos é a
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos”. Para que isso seja possível foram
instituídos cinco grupos de processos para gerenciamento de projetos: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle.
Figura 2: Os cinco grupos de processos
Os gerenciamentos de Escopo, Tempo, Custos e Qualidade foram os
principais focos para alcançar o objetivo do SIGEduca.
10
Figura 3: Restrição tripla
Durante a execução do projeto SigEduca, todas as solicitações de
mudanças foram analisadas pelo Grupo de Trabalho do SigEduca (GTSig), que é a
consolidação da Gerência de Configuração e Mudança. O GTSig foi responsável
pela análise do impacto das solicitações de mudanças no que tange ao tempo,
custo, escopo e qualidade do projeto.
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Figura 4: Gerência de Configuração e Mudança do Projeto SIGEduca
Os papéis envolvidos nesta metodologia:
Tabela 1: Os papéis envolvidos na metodologia PDMS/SEDUC
Papel
Descrição
Coordenador de
Projetos
Profissional com experiência de no mínimo 05 (cinco) anos em
gerência de projetos com a utilização das melhores práticas do
PMBOK ou SWEBOK, possuindo especialização em gestão de
projetos ou certificação PMP (Project Management Professional). O
coordenador do projeto deverá avaliar resultados, gerenciar
solicitações, gerenciar implantação, avaliar a organização atual e
desenvolver templates específicos para o projeto.
12
Arquiteto de
Software
Profissional com no mínimo 05 (cinco) anos de experiência em
Genexus (Visual Basic, Java e/ou .NET), Visual Studio 2005
(ASP.NET E C#), DHTML, Java script, CSS, Dreamweaver, HTML,
AJAX, Gerenciamento de Projetos (PMBOK), SQL Server e UML.
Formação em nível superior completo. O Arquiteto de softwares será
responsável por determinar as diretrizes e boas práticas para os
desenvolvedores, acompanhando-os e garantindo a uniformidade
técnica do projeto, além de auxiliá-los em dúvidas sobre a arquitetura
proposta e/ou ferramentas de trabalho.
DBA
Profissional com no mínimo 05 (cinco) anos de experiência em
administração de Banco de Dados. Certificação em Banco de Dados
MSSQL Server 2005 ou Oracle 9i ou superior. Formação superior
concluída. O DBA (Data Base Administrator) será responsável por
garantir a integridade do banco de dados além de acompanhar a
criação e manipulação de objetos e dados nos mesmos.
Analista de Negócio
Especialistas em Gestão Escolar, Recursos Humanos, Gestão
Administrativa e Gestão Financeira. Formação em nível superior
completo (bacharelado). O analista de negócios deverá liderar e
coordenar a modelagem de casos de uso de negócios, definir e
delimitar a organização que está sendo modelada, estabelecendo
quais são os atores de negócios e casos de uso de negócios
existentes e como eles interagem, além de descrever detalhadamente
seus fluxos. O analista de negócios será responsável pela arquitetura
de negócios e todo o seu desenvolvimento.
Analista de
Desenvolvimento
Sênior
Profissional com no mínimo 05 (cinco) anos de experiência em
Genexus (Visual Basic, Java e/ou .NET), DHTML, Java script, CSS,
Dreanweaver, HTML, AJAX, Gerenciamento de Projetos (PMBOK),
SQL Server e UML. Formação em nível superior completo. O
Analista/Desenvolvedor Sênior será responsável por detalhar e
codificar o especificado pelo analista de negócios de acordo com as
normas e padrões estabelecidos em conjunto com o Arquiteto.
Analista de
Desenvolvimento
Pleno
Com no mínimo 03 (três) anos de experiência em Genexus (Visual
Basic, Java e/ou .NET) e UML. O programador Genexus será
responsável por detalhar e validar o levantamento feito pelos
analistas de negócios e requisitos além de desenvolver, corrigir,
melhorar e testar objetos (transações, workpanels, procedures e
relatórios) de acordo com os padrões adotados para o projeto.
Analista de Suporte
Profissional com no mínimo 02 (dois) anos de experiência em
Microsoft Office e manutenção básica de microcomputadores,
formação superior concluída ou em andamento, bom relacionamento
e conhecimento básico em gestão escolar. O Analista de Suporte de
software lotado nos pólos será responsável por receber arquivos e
prestar suporte para usuários dos sistemas de gestão escolar e
outros que se fizerem necessários não sendo responsável pela
manutenção física de equipamentos.
Analistas de Testes
Profissional com no mínimo dois (dois) anos de experiência com a
aplicação de testes em software, preferencialmente certificado pela
Alats. Formação superior concluída ou em andamento, bom
relacionamento e conhecimento básico em gestão escolar. O Analista
de Testes de software será responsável por garantir a qualidade das
entregas ao cliente através da realização de todos os testes
necessários para garantir a qualidade da aplicação.
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Programador
Profissional com no mínimo 02 (dois) anos de experiência em
Genexus (Visual Basic, Java e/ou.NET) e UML. O programador
Genexus será responsável por desenvolver, corrigir, melhorar e
testar objetos (transações, workpanels, procedures e relatórios) de
acordo com os padrões adotados para o projeto.
Coordenador de
Suporte
Profissional com no mínimo 03(três) anos de experiência em
coordenação de equipe, Possuir certificação em gerencia de serviços
(ITIL Fundation) ou especialização em gestão de projetos. O
coordenador de suporte deverá avaliar a qualidade dos serviços
prestados, gerenciar solicitações de atendimentos e desenvolver
ações para a melhoria da qualidade do serviço.
Líder de Qualidade
Possuir experiência em implantação de programas de qualidade.
Deverá definir métricas e metodologias para medição da qualidade
dos serviços prestados tanto para usuários internos quanto para
externos e assegurar que todas as atividades de qualidade (projeto,
processo, atendimento, etc.) estão sendo conduzidas de forma
requerida.
Administrador de
Infra-Estrutura
Possuir no mínimo 03 (três) anos de experiência em administração
de infra-estrutura, Possuir certificação LINUX – LPI ou Microsoft –
MCSE. Será responsável por definir as políticas de segurança da
informação, administração do ambiente operacional, definição de
ferramentas para apoio a gestão da infra-estrutura e
dimensionamento de demanda de processamento para planejamento
de aquisições.
Operador de InfraEstrutura
Possuir no mínimo dois anos de experiência como técnico
operacional da área de infra-estrutura. Será responsável por
instalação e configuração de softwares e hardware, serviço de
suporte a infra-estrutura, monitoramento de serviços.
Como em todo processo, a metodologia PDMS/SEDUC tem passado por
refinamentos, o que tem proporcionado melhoria contínua e consequentemente
softwares de maior qualidade e aceitação por parte dos clientes.
14
GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA EDUCACIONAL
A gestão de pessoas na área educacional dentre todas é a mais
complexa e não poderia ser diferente na SEDUC/MT, pois contêm algumas
especificidades que torna o gerenciamento de pessoal uma atividade criteriosa. Para
a composição do quadro de pessoal das Unidades Escolares há requisitos
específicos que devem ser observados como a Política Educacional desenvolvida no
País, no Estado, a matriz curricular, a composição de turmas entre outros.
Precede a composição do quadro de pessoal um processo que
denominamos de atribuição de aulas e jornada de trabalho, o qual na rotina escolar
é o que causava grande aflição entre os profissionais da área. A atribuição de aulas
é um processo que possui muitas especificidades, segue ritos da gestão
democrática, fundamento propulsor das escolas estaduais em Mato Grosso. Esse
processo é normatizado e acontece nas escolas através de seção de pública, o qual
após a avaliação de vários requisitos dos profissionais forma-se lista de classificação
por ordem de pontuação, onde os mais pontuados tem a opção de escolher as
turmas com as quais desejam trabalhar.
Nesse sentido, a permanência do professor numa determinada escola
depende primeiramente da demanda de atendimento da escola e posteriormente de
sua pontuação.
Prioritariamente os cargos das escolas pertencentes à Rede Pública
Estadual de ensino são providos por profissionais efetivos e, na ausência destes por
profissionais com contratos temporários. Para suprir os casos de vacância de
pessoal efetivo no decorrer do ano letivo é realizada anualmente uma seleção de
pessoas que tem interesse em ser contratado temporariamente. A seleção é
realizada pelas escolas, as quais formam um cadastro de reserva e em situação de
extrema urgência, convocam os candidatos e realizam os contratos.
Percebe-se nesse processo a complexidade que é a composição do
quadro de pessoal das escolas, cada escola possui um quadro a ser gerenciado, cada
um com suas especificidades em função da clientela escolar a ser atendida, bem
como da matriz curricular desenvolvida pela escola e cabe a sede central da
Secretaria de Estado de Educação – MT a gestão de todo esse processo a fim de
garantir que a prestação de serviços educacionais não sofra solução de continuidade.
15
Até há pouco tempo, todos os processos para a composição do quadro de
pessoal da educação da Rede Estadual de Ensino, desde a organização da matriz
curricular, atribuição de aulas e jornada de trabalho, contratos temporários,
movimentação de pessoal e outros, eram centralizados na sede central da
Secretaria de Estado de Educação – MT para análise por parte dos técnicos,
chegando a aproximadamente duzentos mil processos por ano. Essa situação
gerava alto grau de insatisfação tanto por parte do pessoal lotado nas escolas como
por aqueles que detinham a responsabilidade pela gestão de pessoal. Em média,
uma solicitação demorava até um ano para atendimento, a exemplo da implantação
de pagamento de profissional contratado ou mesmo de uma promoção na carreira.
A
área
encontrava-se
basicamente
envolvida
com
processos
administrativos burocráticos sem qualquer valor agregado e com atribuições
meramente mecânicas.
Nesse cenário, a Tecnologia da Informação surgiu como forte aliada para
impulsionar o processo de mudança da gestão de pessoas, evidenciado
principalmente na 5a fase do processo de evolução histórica.
16
EVOLUÇÃO HISTÓRICA
Entre os anos de 1997 e 2007, a SEDUC passou por 4 fases, onde a
definição do quadro de pessoal das unidades escolares até a implantação dos
contratos temporários em folha de pagamento passou por mudanças gradativas.
Neste período, foram exigidos grandes esforços por parte dos técnicos do RH nos
processos de triagem. Havia excesso de processos represados, fluxos não
racionalizados, etapas desnecessárias, morosidade, a falta de informações na área
e críticas ao departamento de RH. Essa situação estritamente operacional e
mecânica era complexa. Neste período, a implantação dos contratos temporários era
uma das maiores dificuldades que a Secretaria de Estado de Educação – MT
enfrentava, pois desde a solicitação oriunda da escola até a efetividade do
pagamento do contratado demorava-se até doze meses para concluir o fluxo.
A partir de 2008 (5a fase), a Gestão de Pessoas passou por práticas
inovadoras que impactaram nas mudanças dos demais setores.
Abaixo, encontra-se o detalhamento destas fases, assim como, as
principais características de cada uma, as vantagens e desvantagens:
17
1a fase (1997)
a
Figura 5 – 1 fase: Período que antecede o processo de informatização
18
Característica da evolução
Criação de formulários externos padrões, denominados de FXs.
Vantagem
Criação de formulários padrões (FXs) para facilitar o processo de
digitação da folha de pagamento por parte da equipe lotada na
Secretaria de Administração (SAD).
Desvantagens
Centralização de atribuições.
Acúmulo de processos.
Morosidade no atendimento das solicitações.
A área era foco de críticas e constantes reclamações.
Dificuldade para obter informações.
Grande quantidade de profissionais necessários para o preenchimento
de FXs.
Número excessivo de erros durante o preenchimento dos FXs, gerando
inconsistências na folha.
Demora para o início da implantação dos contratos temporários em
folha, sendo concretizados a partir do mês de abril.
19
2a fase (1998 – 2000)
a
Figura 6 – 2 fase: Início da implantação do processo de informatização
Característica da evolução
Informatização do preenchimento dos FXs.
Vantagens
Redução dos erros de preenchimentos dos FXs e consequentemente,
redução das inconsistências na folha de pagamento;
Redução de pessoal responsável pela digitação dos FXs no sistema
RH-SAD.
Pequeno avanço na obtenção de informações.
Desvantagens
Centralização de atribuições.
Acúmulo de processos.
Existência de informações, apenas quanto ao número de processos.
Morosidade no atendimento das solicitações.
A área era foco de críticas e constantes reclamações.
Quanto à implantação dos contratos temporários em folha de
pagamento:
Implantação de apenas 11,83% de contratos temporários, a partir do
mês de abril/1999.
20
3a fase (2001 – 2002)
a
Figura 7 – 3 fase: Início da descentralização do quadro da SEDUC para unidades pólos
de forma off-line
Característica da evolução
Descentralização do processo de formação do quadro de pessoal da
SEDUC para as unidades pólos de forma off-line.
Vantagens
Descentralização das atribuições para as unidades pólos;
Aumento do volume de informações (quantidade de turmas, alunos,
professores em sala de aula) no sistema;
Redução da quantidade de processos na SEDUC;
Help desk nas unidades pólos;
Redução no tempo para atendimento aos processos.
Desvantagens
A área era foco de críticas e constantes reclamações.
Inconsistências durante o processo de unificação das bases de dados
oriundas das unidades pólos.
Necessidade de uma equipe para regularização destas inconsistências.
21
Quanto à implantação dos contratos temporários em folha de
pagamento:
Implantação de apenas 21,49% de contratos temporários, a partir do
mês de abril/2001.
4a fase (2003 – 2007)
a
Figura 8: 4 fase: Início da descentralização do quadro da SEDUC para as escolas de forma
off-line
Característica da evolução
Descentralização do processo de formação do quadro de pessoal das
unidades pólos para as escolas de forma off-line.
Vantagens
Descentralização das atribuições para as escolas;
Maior redução da quantidade de processos na SEDUC;
Redução do deslocamento de técnicos para atendimento nas unidades
pólos;
Implantação do suporte via telefone;
Início do processo de informatização das escolas e inclusão digital dos
servidores;
Redução no tempo para atendimento aos processos.
22
Desvantagens
A área era foco de críticas e constantes reclamações.
Inconsistências durante o processo de unificação das bases de dados
oriundas das escolas.
Necessidade de uma equipe para regularização destas inconsistências.
Quanto à implantação dos contratos temporários em folha de
pagamento:
Implantação de apenas 42,44% de contratos temporários, a partir do
mês de março/2004.
5a fase (a partir de 2008)
Na medida em foram sendo identificados os fatores de estrangulamento das
fases anteriores, a SEDUC passou a desenhar uma proposta interventiva e
inovadora para a gestão de pessoas, que buscasse superar todas essas
inconformidades detectadas e há tempos intocada.
Grandes desafios se colocaram como barreiras a serem superadas, dentre as
diversas cite-se a dimensão territorial do Estado de Mato Grosso, dificuldades de
acesso de via telecomunicação, estradas e internet, falta de infraestrutura nas
escolas, pessoal sem qualificação, alta rotatividade de pessoal.
Uma das primeiras barreiras a ser transposta era que todos os segmentos da
Secretaria de Estado de Educação de Mato Grosso aderissem à nova proposta e
entendessem que a área de gestão de pessoas não era um setor isolado e que
sozinha não conseguiria dar respostas àquele modelo estático de gestão, mas que o
seu gerenciamento, desenvolvimento e organização estava diretamente vinculada a
todas as ações e políticas desenvolvidas pela Instituição.
Após o envolvimento de todas as áreas estratégicas da Secretaria de Estado
de Educação – MT foi necessária a reorganização de processos e atribuições de
forma que pudesse viabilizar os novos fluxos de atividades com o devido aporte
tecnológico.
A partir de 2008, foram implantados os novos processos de gestão de
pessoas, que possibilitou a racionalização do fluxo. Atualmente as escolas e as
unidades desconcentradas inserem as informações referentes aos processos de
23
pessoal através do SigEduca, aplicativo web que está sendo utilizado no momento e
que permite o acompanhamento e orientação, em tempo real, do que está sendo
desenvolvido pela escola.
a
Figura 9 – 5 fase: Início da descentralização do quadro da SEDUC para as escolas
de forma on-line e com base de dados unificada
Característica da 5a fase
Descentralização do processo de formação do quadro de pessoal para
todas as escolas através da internet.
Vantagens
Base de dados unificada e centralizada na SEDUC;
Fortalecimento da equipe de help desk na SEDUC;
Disponibilização e utilização da internet na maioria das escolas;
Atuação da gestão de pessoas, de forma pró-ativa, devido a utilização
de informações gerenciais em tempo real;
24
Validação da consistência dos dados durante o processo de inserção;
Descentralização da inserção das matrizes curriculares por parte das
unidades escolares, onde a superintendência de Educação Básica e
Gestão
Escolar,
apenas
as
analisavam
e
homologavam
respectivamente.
Integração entre as informações da Gestão Escolar e Gestão de
Pessoas, possibilitando uma contagem de pontos confiável e em
tempo real.
Figura 10: Descentralização do processo de matriz curricular e formação de turmas via web
Descentralização das atividades relacionadas à contagem de pontos,
sendo executada de forma on-line e em tempo real.
Descentralização das atividades relacionadas à atribuição dos efetivos
e interinos, sendo executada de forma on-line e em tempo real.
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Unidades Escolares
Assessorias Pedagógicas
Efetuar contagem de pontos
dos efetivos e interinos
Gestão de Pessoas
Monitoramento e controle
Contagem
de Pontos
Ações corretivas
Gerar listagem de classificação
nas unidades escolares
Atribuição
da Jornada
de
Trabalho
dos
Efetivos
Monitoramento e controle
Efetuar atribuição dos efetivos
Gerar listagem de classificação
geral dos efetivos por município
Confirmar atribuição dos efetivos
pré-atribuídos pela assessoria
Efetuar pré-atribuição dos
efetivos remanescentes
Gerar listagem de classificação
nas unidades escolares
Atribuição
da Jornada
de
Trabalho
dos
Interinos
Gerar listagem de classificação
geral dos interinos por município
Ações corretivas
Monitoramento e controle
Ações corretivas
Efetuar atribuição dos interinos
Confirmar atribuição dos interinos
pré-atribuídos pela assessoria
Efetuar pré-atribuição dos
interinos remanescentes
Incluir na folha
de pagamento
Gerar contrato
Figura 11: Descentralização da contagem de pontos e atribuição da jornada de trabalho via web
Redução das críticas à área;
Monitoramento e controle do processo de definição das matrizes,
calendário, ambientes, formação de turmas, contagem de pontos e
atribuições;
Integração das informações de gestão de pessoas e gestão escolar;
Devido a quantidade de pré-matrículas efetuadas, houve redução de
turmas e consequentemente, redução da quantidade de cargos;
Acompanhamento em tempo real de todo o processo de formação do
quadro de pessoal.
Desvantagens
Dependência da tecnologia da informação.
Nesta fase, grande número de conflitos foram suscitados, muitos gestores
de escolas se mostraram resistentes, principalmente aqueles menos familiarizados
com a informatização. Acreditavam que a demanda de trabalho diária estava
26
aumentando. Foram necessárias sensibilizações, muitas capacitações, orientações
e manuais virtuais buscando a desmistificação da tecnologia.
Essa situação conflituosa reduziu drasticamente na medida em que os
resultados práticos começaram a aparecer, pois já não era preciso mais esperar
muito para obter uma resposta desejada, aquele contrato que demorava um ano
para realizar o pagamento, agora já era possível acontecer num prazo máximo de
até quinze dias, situação esta que surpreendeu no ano de 2009, com a implantação
de 94% dos contratos temporários na folha de pagamento no mês de fevereiro.
Um outro aspecto que teve melhorias consideráveis com a nova filosofia
de trabalho, foi quanto a obtenção de informações gerenciais, que hoje encontramse disponibilizadas com facilidade de acesso para tomada de decisões.
O sistema de Gestão de Pessoas é acessado pelos gestores das
unidades da SEDUC, por meio de senha individual, o qual possibilita:
1. Para definição da demanda de pessoal a escola insere as seguintes
informações
1.1 Elaboração da Matriz curricular de acordo com as modalidades
ofertadas pela escola.
1.2 Cadastro de ambientes da escola.
1.3 Calendário Escolar.
1.4 Matrículas de alunos.
1.5 Enturmação de alunos.
1.6 Cadastro de ambiente.
Obs.: As informações acima permitem a escola conhecer o número de
pessoal a que terá direito.
2. Para realizar o processo de atribuição de aula e/ou jornada de trabalho
a unidade escolar deve atender os seguintes requisitos:
2.1 Cadastro dos servidores efetivos e candidatos a contratos temporários
2.2 Contagem de pontos de profissionais efetivos.
2.3 Inscrição, seleção e classificação de candidatos a contratos
temporários.
3. Para atribuição de aulas, o sistema permite:
3.1 Atribuição de aulas por habilitação.
3.2 Atribuição de aulas por área do conhecimento.
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3.3 Ao profissional em situação funcional de readaptação, optar em
função compatível com a sua limitação.
3.4 Atribuir na função de diretor, coordenador e em outras funções.
3.5 Em caso de vacância, atribuir jornada para profissional com contrato
temporário.
3.6 Em caso de movimentação, permite a escola realizar a substituição.
3.7 Impressão de contratos temporários e distratos.
4. Outras funcionalidades que os gestores das escolas e unidades
desconcentradas realizam:
4.1 Contratos temporários.
4.2 Distratos.
4.3 Visualização e controle de folha de pagamento.
4.4 Compatibilização do quadro de pessoal com a folha de pagamento.
4.5 Registro de licenças de pessoal contratado.
4.6 Cadastro de pessoal.
4.7 Verificação prévia da conta corrente e Pis Pasep.
4.8 Resolução com agilidades de possíveis inconsistências.
4.9 Acompanhamento da tramitação de processos por meio de consultas
via WEB.
4.10 Autorização para implantação de contratos temporários em folha de
pagamento.
5. Relatórios Gerenciais em gráficos:
5.1 Relação de profissionais efetivos que não contaram ponto e não
atribuíram aula e/ou jornada de trabalho.
5.2 Relação de profissionais efetivos sem atribuição de aula e/ou jornada
de trabalho.
5.3 Relação de profissionais com atribuição de aula incompleta.
5.4 Relação de turmas sem professores.
5.5 Relação de aulas livres.
5.6 Monitoramento das atribuições de aulas e/ ou jornada de trabalho dos
servidores efetivos e contratados temporariamente.
5.7 Composição de turmas.
5.8 Pré-Matrículas
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5.9 Relação de profissionais em situação de movimentação.
5.10.Impactos financeiros.
5.11.Crescimento da folha de pagamento.
5.12.Controle de lotacionograma.
6. Novas funcionalidades que estão sendo possíveis:
6.1 Vida Funcional.
6.2 Assiduidade.
Veja
abaixo,
alguns
exemplos
dos
gráficos
utilizados
para
acompanhamento em tempo real do percentual de contagem de pontos e atribuição
da jornada de trabalho, possibilitando ações pró-ativas por parte da gestão, de forma
que as atividades fossem concluídas pelas escolas em consonância com os prazos
publicados em portaria.
Figura 12: Monitoramento e controle da contagem de pontos
Figura 13: Monitoramento e controle da atribuição da jornada de trabalho dos efetivos e interinos
29
Figura 14: Monitoramento e controle da atribuição da jornada de trabalho dos efetivos e
interinos por dia
Figura 15: Monitoramento e controle da contagem de pontos de todos os efetivos
por pólo no ano de 2009
Figura 16: Monitoramento e controle da contagem de pontos de todos os
professores por pólo no ano de 2009
30
Figura 17: Monitoramento e controle da contagem de pontos do Técnico
Administrativo Efetivo (TAE) por pólo no ano de 2009
Figura 18: Monitoramento e controle da atribuição da jornada de trabalho dos efetivos e
interinos por pólo no ano de 2010
31
Figura 19: Detalhamento da atribuição da jornada de trabalho dos efetivos e interinos do pólo
de Alta Floresta no ano de 2010
Figura 20: Detalhamento da atribuição da jornada de trabalho dos efetivos e interinos da
cidade de Apiacás pertencente ao pólo de Alta Floresta no ano de 2010
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RESULTADOS ALCANÇADOS
No momento, a Secretaria de Estado de Educação de Mato Grosso
encontra-se presente em 100% dos municípios do Estado, com 978 unidades, sendo
709 escolas, 92 Assessorias Pedagógicas, 15 Centro de Formação de Professores,
20 Unidades Conveniadas e com um quadro de pessoal formado por 37.337
servidores. Todas as informações estão disponíveis no data center da SEDUC e
todos os departamentos encontram-se interligados.
Atualmente, o fluxo de papel reduziu muito e a informação se tornou
disponível como ferramenta confiável para tomada de decisões.
A tecnologia democratizou a informação e por outro lado provocou uma
mudança no perfil dos profissionais que exigiu mais qualificação, postura pró-ativa,
independência e autonomia para processar e analisar informações.
A democratização da informação através das ferramentas tecnológicas
trouxe facilidades para a tramitação de processos, bem como também transparência
nos atos praticados pela área, possibilitando além do controle administrativo, o
controle social.
É possível destacar também:
Interatividade
nas
informações
com
as
escolas
e
unidades
desconcentradas.
Informações gerenciais confiáveis.
Democraticação no processo de atribuição de aulas e jornada de
trabalho.
A agilidade na composição do quadro de pessoal e inserção de
contrato temporário em folha de pagamento.
Gestão da folha de pagamento e do quadro de pessoal.
Planejamento da folha de pagamento a curto, médio e longo prazo.
Instituição de mecanismos de controle da folha de pagamento antes,
durante e após lançamento.
Aumento do grau de satisfação dos servidores.
Melhoria na valorização dos profissionais da educação.
Recomposição salarial acima da inflação.
Melhoria do planejamento e desenvolvimento de ações.
33
Agilidade no fluxo de processos.
Consolidação de um perfil de servidor público autônomo e mais
politizado na organização.
Investimento em capacitação.
Maior eficiência no gerenciamento da despesa de pessoal, otimizando
a utilização dos recursos públicos.
Agilidade no processo de implantação dos contratos temporários em
folha de pagamento.
Nesse contexto, fica clara a importância estratégica que a Gestão de
Pessoas teve no processo de transformação de todas as áreas da SEDUC/MT.
34
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O momento vivenciado pelo país, fruto das transformações sociais,
culturais e econômicas, pressionam o Setor Público a adotar um novo modelo
organizacional e a Gestão de Pessoas dentro desse processo experimentou uma
importante fase de transição passando de uma área até então operacional para
modelos mais modernos.
Assim, a informatização da área de Gestão de Pessoas tornou-se
inevitável, a importância da tecnologia da informação é incontestável no
gerenciamento de qualquer área. Estamos sendo protagonistas de uma nova história
que se desenha na forma de gerenciamento, de um processo em constante
transformação. A tecnologia está revolucionando o nosso dia a dia, interferindo nas
nossas vidas e no cotidiano do trabalho.
A interação das pessoas com o serviço público está se transformando em
uma velocidade jamais imaginada, fruto da informatização. Esse processo provocará
mudanças nos mais diferentes aspectos da sociedade, visto que as inovações
tecnológicas cada vez mais complexas exigirão um novo perfil das Organizações e
das pessoas.
O momento não é apenas de novas técnicas de trabalho, mas de novas
formas organizacionais que possibilitam melhoria do gerenciamento da diversidade e
do volume fluxo de informações que transitam no setor público.
O objetivo fundamental da informatização é o de criar condições
estruturantes para que a Organização possa alcançar suas metas através da
utilização das informações disponíveis, de forma ágil e confiáveis.
A informação é considerada na atualidade como um dos recursos mais
importantes de uma Organização, a qual corrobora de forma incisiva para o seu
fracasso ou sucesso.
Nesse processo caracterizado por mudanças, transformações rápidas e
repentinas com a informatização, oportuno lembrar Chiavenato, 2009, quando afirma
que “vivemos a Síndrome da velocidade leva-nos a situações contraditórias. De um
lado somos contemporâneos do futuro, por conta da mídia eletrônica, da
interatividade com ciência e tecnologia, que se supera constantemente, e com as
transformações sociais, que põem em xeque os valores tradicionais. De outro lado ,
35
somos escravos do presente sem futuro, pois não somos mais estimulados a
pensar, pelo excesso de informação que induz ao agir sem refletir”.
Na Secretaria de Estado de Educação, o novo modelo de Gestão de
Pessoas, implantado a partir do ano de 2008, tornou-se uma referência para a
área educacional.
Através das mudanças empreendidas, foi possível superar antigos
problemas, produzir informações gerenciais fundamentais para planejamento,
avaliação de ações e tomada de decisões, bem como para a melhoria e agilidade no
resultado dos serviços prestados pela educação aos servidores e à sociedade.
Enfim, a experiência vivenciada pela Gestão de Pessoas na Secretaria de
Estado de Educação em Mato Grosso teve resultados impactantes, que a habilita
compartilhar com outros órgãos da Administração Pública e avançar nesse aspecto.
O resultado deste trabalho foi de fundamental importância para a
Secretaria de Estado de Educação. Apesar de todos os obstáculos vivenciados é
uma conquista de todos os profissionais da educação, em especial daqueles que
acreditaram, se comprometeram e registraram na história deste Estado e do Brasil
um novo modelo de Gestão de Pessoas.
Por fim, a visão que se tem da área de Gestão de Pessoas, é que a
mesma impulsionou e implantou práticas inovadoras e está se modificando em uma
freqüência dinâmica, onde a tecnologia tem influenciado fortemente nessa
transformação.
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REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Visão e ação estratégica: os caminhos da
competitividade / Idalberto Chiavenato e Francisco Gomes de Matos. Barueri, SP:
Manole, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico: da intenção ao
resultado. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
D'ÁVILA, Márcio. PMBOK e gerenciamento de projetos, 2007. Disponível em:
<http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html>. Acesso em: jul. 2009.
MARTINS, José Carlos Cordeiro. Gerenciando projetos de desenvolvimento
de software com PMI, RUP e UML. Rio de Janeiro: Brasport, 2005. ISBN: 857452-211-2.
PHILLIPS, Joseph. Gerência de projetos de tecnologia da informação. Rio de
Janeiro: Campus, 2003. ISBN: 85-352-1183-7.
PMI – Project Management Institute. Um guia do conhecimento em
gerenciamento de projetos: guia PMBOK. Terceira edição, 2004.
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___________________________________________________________________
AUTORIA
Vera Lúcia Pereira de Araújo – Pedagoga e Especialista em Administração da Educação Pública
pela Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT). Atualmente exerce o cargo de Secretária Adjunta
de Gestão de Políticas Institucionais de Pessoal da Secretaria de Educação de Mato Grosso
(SEDUC/MT).
Endereço eletrônico: [email protected]
Francismeire Pedrosa da Silva – Especialista em Direito Público – Instituto Cuiabano de Educação,
Especialista em Metodologia do Ensino – Faculdade de Educação de Fátima do Sul,
Advogada/OAB/MT 7173 – Universidade de Cuiabá/MT, Pedagoga com habilitação em Administração
Escolar – Universidade Federal de Mato Grosso. Atualmente exerce a função de Superintendente de
Gestão de Pessoas na Secretaria de Estado de Educação de Mato Grosso.
Endereço eletrônico: [email protected]
Nizete Malheiros Correa da Costa – Especialista em Psicopedagogia – Instituto Cuiabano de
Educação, Pedagogia com habilitação em Administração, Supervisão e Orientação Escolar –
Universidade do Oeste Paulista. Atualmente exerce a função de Coordenadora de Movimentação e
Monitoramento da Secretaria de Estado de Educação.
Endereço eletrônico: [email protected]; [email protected]
Eliana Sassagima – MBA em Gerenciamento de Projetos – FGV, Profissional certificada em
Gerenciamento de Projetos (PMP) pelo PMI, Certificada ITIL, Especialista em Concepção e Análise
de Sistemas Orientados a Objetos, Bacharel em Ciências da Computação – UNIC-MT, com 08 anos
de experiência em gerenciamento de projetos de Tecnologia de Informação. Trabalha na empresa
Ábaco Tecnologia de Informação e, atualmente, exerce a função de gerente geral do Escritório de
Projetos (PMO). Gerente de projetos responsável pelo Projeto SIGEduca.
Endereço eletrônico: [email protected]; [email protected]