PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC/SP
Jorge Onodera
Análise de necessidades do uso da Língua Inglesa
na execução de tarefas em uma empresa multinacional
MESTRADO EM LINGUÍSTICA APLICADA E ESTUDOS DA LINGUAGEM
São Paulo
2010
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC/SP
Jorge Onodera
Análise de necessidades do uso da Língua Inglesa
na execução de tarefas em uma empresa multinacional
MESTRADO EM LINGUÍSTICA APLICADA E ESTUDOS DA LINGUAGEM
Dissertação apresentada à Banca Examinadora
como exigência parcial para obtenção do título de
Mestre em Linguística Aplicada e Estudos da
Linguagem pela Pontifícia Universidade Católica
de São Paulo, sob a orientação da Profa. Dra.
Rosinda de Castro Guerra Ramos.
São Paulo
2010
Autorizo, para fins acadêmicos ou científicos, a reprodução total ou parcial desta dissertação, por
processos fotocopiadores ou eletrônicos, desde que citada a fonte.
Banca Examinadora
“You don't need long arms to embrace the world; you need English.”
(Autor desconhecido)
Dedico este trabalho ao meu pai, Akira,
que não está mais entre nós para compartilhar
este momento e à minha mãe, Itsuko,
pela paciência e compreensão que
teve comigo ao acompanhar minhas
dificuldades para a finalização
deste trabalho.
AGRADECIMENTOS
À Secretaria de Estado de Educação, pela bolsa concedida do “Projeto Bolsa Mestrado”, que
me possibilitou realizar este trabalho de pesquisa.
À Professora Doutora Rosinda de Castro Guerra Ramos, pela paciência com que me orientou
neste percurso cheio de dúvidas e incertezas e por demonstrar o caminho do desenvolvimento
profissional e pessoal.
À Professora Doutora Maximina Maria Freire e à Osilene M. A. Silva da Cruz, pelas
contribuições na banca de exame de qualificação.
Às Professoras Doutoras Maria Antonieta Alba Celani, Sumiko Nishitani Ikeda, Angela B. C.
T. Lessa, Maria Francisca A. F. Lier-de-Vitto e Heloisa Collins, por compartilharem comigo
seus valiosos saberes.
A todos os funcionários da empresa multinacional que participaram deste estudo, por
proporcionarem todas as condições para que este trabalho fosse realizado com sucesso.
À amiga especial Eliana Marques Zanata, que plantou a semente deste trabalho que,
felizmente, floreceu e frutificou.
Aos amigos Roberta Lopes, Marta Monteiro, Renato Souza e Luciene Mazza, pelas palavras
sábias e alentadoras.
Aos amigos do grupo de orientação do Programa de Estudos Pós-Graduados em Linguística
Aplicada e Estudos da Linguagem (LAEL) - Márcia Mathias, Zélia, Zico, Mariangela, Sérgio,
Flávio, Alysson, Luciana Nogueira, Andréia Nogueira, Luciana Lorandi -, pela amizade e
importantes dicas e contribuições.
À Márcia e à Maria Lúcia, respectivamente funcionárias do Centro de Pesquisa, Recursos e
Informação em Linguagem (CEPRIL) e do Programa de Estudos Pós-Graduados em
Linguística Aplicada e Estudos da Linguagem (LAEL), pela compreensão, paciência e ajuda
com a burocracia.
À Dirigente Regional de Ensino, professora Vera Lúcia de Jesus Curriel, ao supervisores Élio,
Motooka e Wanderley, e a todos os funcionários da Diretoria Regional de Ensino - Região
Guarulhos Norte -, que me acolheram e auxiliaram durante o período do mestrado.
Aos amigos mestrandos da Diretoria de Ensino, Raquel Maria, Nilton Gama e Andréia Alves,
pelos momentos agradáveis e pelas palavras certas nos momentos difíceis da minha
caminhada.
RESUMO
Esta pesquisa foi realizada em uma empresa multinacional de grande porte da área de sistema
de energias situada na cidade de Guarulhos e teve como objetivos fazer a análise de
necessidades do uso de Língua Inglesa junto aos diversos departamentos dessa instituição e
identificar tanto as tarefas que os funcionários desempenham utilizando essa língua nas
diversas situações de trabalho, quanto as tarefas que oferecem dificuldades em sua execução.
Utilizei como aporte teórico a Abordagem Instrumental com foco no Ensino de Inglês para
Fins de Negócios (EBP) de Ellis e Johnson (1994), Dudley-Evans e St John (1998), baseandome, no que se refere especificamente à análise de necessidades, em Hutchinson e Waters
(1987), Strevens (1988), Brindley (1989), Berwick (1989), Robinson (1991), Dudley-Evans e
St John (1998) e Long (2005). Esta pesquisa se insere no paradigma qualitativo e desenvolveu
um estudo de caso, orientado segundo Yin (2005), Stake (1988), Chizotti (2006) e Johnson
(1992), Foi realizada no âmbito de uma comunidade específica – funcionários de uma
empresa multinacional que utilizam a Língua Inglesa para executar tarefas em contexto
profissional. Os dados deste estudo foram obtidos junto aos dez departamentos de uma
unidade de negócios da empresa multinacional por meio de questionários e entrevistas. Foram
mapeados todos os departamentos em que a Língua Inglesa é imprescindível na execução das
tarefas e foram definidas as necessidades das situações-alvo, assim como as necessidades de
aprendizagem dos funcionários. Nos resultados desta pesquisa foram identificadas
informações relevantes acerca dos principais gêneros utilizados nesse contexto empresarial.
Os funcionários que trabalham nessa empresa multinacional utilizam a Língua Inglesa
principalmente para: ler e escrever e-mail, atender telefonemas, participar de conference calls,
redigir e fazer apresentações. Os dados demonstraram também que as principais dificuldades
são: atender telefonemas e participar de conference calls e a principal habilidade que oferece
dificuldades ao executar as tarefas é a de falar-ouvir. O resultado do mapeamento de tarefas
poderá ser utilizado como base para um syllabus de cursos que poderá atender tanto às
necessidades dos departamentos de uma forma mais geral, quanto às de cada departamento
isoladamente.
Palavras-chave: Análise de Necessidades, Abordagem Instrumental, Inglês para Fins de
Negócios, Inglês para Fins Específicos.
ABSTRACT
This research study took place in a Business Unit, a division of an American multinational
company in de area of power systems located in the city of Guarulhos. This study aimed to
carry out a Needs Analysis in ten departments of the Business Unit and to identify the
working tasks performed by the employees in the target situation and the tasks that offer
difficulties executing the job. The theoretical approach underpinning this study is based on the
ESP approach to Language Teaching. For Teaching English for Business Purposes (EBP) this
study was based on Ellis & Johnson (1994), Dudley-Evans & St John (1998); for Needs
Analysis it was based on Hutchinson & Waters (1987), Strevens (1988), Brindley (1989),
Berwick (1989), Robinson (1991), Dudley-Evans and St John (1998) and Long (2005). Data
were obtained in the ten departments by using questionnaires and interviews. This research is
in the qualitative paradigm and the methodology used was case study, oriented by Yin (2005),
Stake (1988), Chizotti (2006) and Johnson (1992). The community focus of this study was the
employees of a Business Unit division of an American Multinational that use the English
Language to perform tasks. The target situation needs and also the language learning needs
were identified. The results of this study identified relevant information about the main genres
used in the company. Employees of the multinational company use the English Language
mainly to: read and write e-mail, answer phone calls, participate in conference calls, write and
make presentations. Data demonstrated difficulties in performing tasks like answering the
telephone, participating in conference call, reading and writing presentations and the skill that
causes problems while performing the tasks are listening-speaking; i.e. oral interactional
skills. The results of this research may be used to generate syllabuses that can be used to
supply the company general needs and also each specific department needs.
Key words: Needs Analysis, ESP, English for Business Purposes, LSP.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 14
CAPÍTULO 1 ........................................................................................................................... 21
Fundamentação teórica ............................................................................................................. 21
1.1 Perspectiva histórica da Abordagem Instrumental para o ensino EnsinoAprendizagem de Línguas ................................................................................................ 21
1.1.1 A Abordagem Instrumental no Brasil ......................................................... 24
1.2 Características da Abordagem Instrumental para o Ensino-Aprendizagem de Inglês 27
1.2.1 Inglês para Fins de Negócios ...................................................................... 30
1.2.2 Análise de necessidades ............................................................................. 33
1.2.2.1 Principais formas de realizar a análise de necessidades.................38
1.3 As cinco habilidades ................................................................................................... 41
CAPÍTULO 2 ........................................................................................................................... 46
Metodologia .......................................................................................................................... 46
2.1 Natureza da pesquisa: estudo de caso ......................................................................... 46
2.2 Contexto da pesquisa e caracterização dos informantes ............................................. 48
2.2.1 A cidade de Guarulhos ............................................................................... 48
2.2.2 A empresa ................................................................................................... 48
2.2.3 Informantes da pesquisa ............................................................................. 51
2.3 Instrumentos e procedimentos da coleta de dados ..................................................... 54
2.3.1 Os questionários ......................................................................................... 54
2.3.2 A entrevista semiestruturada ...................................................................... 56
2.4 Procedimentos para a análise de dados....................................................................... 58
2 4.1 O questionário dos supervisores ................................................................. 59
2.4.2 O questionário dos funcionários ................................................................. 59
2.4.3 A entrevista com supervisores .................................................................... 59
CAPÍTULO 3 ........................................................................................................................... 61
Apresentação e discussão dos resultados.............................................................................. 61
3.1 Tarefas executadas em Inglês nas situações de trabalho na visão dos supervisores e
funcionários ......................................................................................................... 61
3.1.1 Departamentos que se reportam diretamente à Matriz ............................... 61
3.1.1.1 Supervisores ................................................................................... 61
3.1.1.1.1 Síntese.............................................................................. 65
3.1.1.2 Funcionários ................................................................................... 66
3.1.1.2.1 Síntese.............................................................................. 70
3.1.1.3 Síntese geral das tarefas comuns aos departamentos que se
reportam aos EUA na visão de supervisores e funcionários.......................71
3.1.2 Departamentos que não se reportam diretamente à Matriz ........................ 71
3.1.2.1 Supervisores ................................................................................... 73
3.1.2.1.1 Síntese.............................................................................. 77
3.1.2.2 Funcionários ................................................................................... 79
3.1.2.2.1 Síntese..............................................................................83
3.1.2.3 Síntese geral das tarefas comuns aos departamentos que não se
reportam aos EUA na visão de supervisores e funcionários...............................85
3.1.3 Comparação entre os departamentos que se reportam e que não se
reportam diretamente à Matriz.............................................................................86
3.2 Dificuldades apontadas pelos supervisores e funcionários na execução de tarefas
usando o Inglês .................................................................................................... 88
3.2.1 Departamentos que se reportam diretamente à Matriz nos EUA ............... 88
3.2.2 Departamentos que não se reportam diretamente à Matriz nos EUA......... 89
3.3 Frequência de uso de habilidades e habilidades que oferecem dificuldades na
execução de tarefas usando o Inglês na visão dos supervisores e dos funcionários ... 92
3.3.1 Departamentos que se reportam diretamente à Matriz dos EUA................92
3.3.2 Departamentos que não se reportam diretamente à Matriz nos EUA......... 94
Considerações Finais ................................................................................................................ 98
Referências bibliográficas ...................................................................................................... 105
Anexos .................................................................................................................................... 109
Anexo 1 Texto introdutório dos questionários..................................................................110
Anexo 2 Questionário 1 (supervisores).............................................................................111
Anexo 3 Questionário 2 ( funcionários)............................................................................113
Anexo 4 Roteiro de entrevista semiestruturada................................................................116
LISTAS
Figuras
Figura 1.1 – A árvore da família ESP (traduzida de ROBINSON,1991) ................................ 29
Figura 1.2 – Esquema das informações que a análise de necessidades deve identificar
(traduzido de Duddley-Evans e St John, 1998, p. 123) ........................................................... 37
Figura 2.1 – Divisão da unidade de negócios por departamentos ........................................... 50
Figura 2.2 - Divisão da unidade de negócios por departamento ............................................. 51
Figura 2.3 - Distribuição dos funcionários por departamento na unidade de negócios no
Brasil (n=37) ............................................................................................................................. 52
Figura 3.1 – Departamentos e respectivos supervisores que se reportam diretamente aos
EUA .......................................................................................................................................... 62
Figura 3.2 – Departamentos e respectivos funcionários que se reportam aos EUA................ 66
Figura 3.3 - Departamentos e respectivos funcionários que não se reportam aos EUA..........73
Figura 3.4 - Departamentos que não se reportam aos EUA e seus funcionários.....................79
Quadros
Quadro 2.1 – Cargos/funções dos 33 informantes da pesquisa ............................................... 53
Quadro 3.1 – Tarefas executadas no departamento Consumidor na visão do supervisor ....... 62
Quadro 3.2 – Tarefas executadas no departamento Power Eletronics (PE) na visão do
supervisor ................................................................................................................................. 63
Quadro 3.3 – Tarefas executadas no departamento Serviços na visão do supervisor ............. 64
Quadro 3.4 – Síntese das tarefas comuns e diferentes executadas nos departamentos que se
reportam aos EUA na visão do supervisores ........................................................................... 65
Quadro 3.5 – Tarefas executadas no departamento Gerência Executiva na visão da assistente
administrativa ........................................................................................................................... 67
Quadro 3.6 – Tarefas executadas no departamento Venda de peças na visão da funcionária68
Quadro 3.7 – Tarefas executadas no departamento Power Eletronics (PE) na visão dos
funcionários .............................................................................................................................. 68
Quadro 3.8 – Tarefas executadas no departamento Serviços na visão dos funcionários ....... 69
Quadro 3.9 – Tarefas comuns e diferentes executadas nos departamentos que se reportam aos
EUA na visão dos funcionários ............................................................................................... 70
Quadro 3.10– Habilidades e tarefas mais recorrentes nos departamentos que se reportam aos
EUA na visão dos supervisores ................................................................................................ 72
Quadro 3.11 – Síntese de tarefas mais recorrentes nos quatro departamentos que se
reportam aos EUA na visão dos funcionários .......................................................................... 72
Quadro 3.12 – Tarefas executadas no departamento Finanças na visão do supervisor .......... 74
Quadro 3.13 – Tarefas executadas no departamento Marketing na visão da supervisora ...... 75
Quadro 3.14 – Tarefas executadas no departamento Vendas na visão do supervisor ............. 76
Quadro 3.15 – Tarefas executadas no departamento Engenharia na visão do supervisor ...... 77
Quadro 3.16 – Síntese das tarefas comuns e diferentes executadas nos departamentos que não
se reportam aos EUA na visão dos supervisores ...................................................................... 78
Quadro 3.17 – Tarefas executadas no departamento Finanças na visão dos funcionários. .... 80
Quadro 3.18– Tarefas executadas no departamento Vendas G-Drive na visão da funcionária
.................................................................................................................................................. 80
Quadro 3.19 – Tarefas executadas no departamento Marketing na visão dos funcionários ... 81
Quadro 3.20 – Tarefas executadas no departamento Vendas na visão dos funcionários. ...... 82
Quadro 3.21 – Tarefas executadas no departamento Engenharia na visão dos funcionários . 83
Quadro 3.22 – Síntese das tarefas comuns e diferentes executadas nos departamentos que
não se reportam à Matriz na visão dos funcionários ................................................................ 84
Quadro 3.23
- Síntese das habilidades e tarefas referentes mais recorrentes nos
departamentos que não se reportam aos EUA na visão dos supervisores ............................... 85
Quadro 3.24 – Tarefas comuns executadas nos departamentos que não se reportam à Matriz
na visão dos funcionários ......................................................................................................... 86
Quadro 3.25 – Síntese das tarefas e habilidades recorrentes nos departamentos da unidade de
negócios .................................................................................................................................... 87
Quadro 3.26 – Tarefas que oferecem dificuldades na visão dos supervisores e funcionários
dos departamentos que se reportam diretamente à Matriz ....................................................... 88
Quadro 3.27 - Tarefas que oferecem dificuldades na visão dos supervisores e funcionários
dos departamentos que não se reportam diretamente à Matriz nos EUA ................................. 90
Quadro 3.28 – Síntese de tarefas comuns que oferecem dificuldades na visão de supervisores
e funcionários dos departamentos que se reportam e não se reportam diretamente à Matriz nos
EUA .......................................................................................................................................... 91
Quadro 3.29 – Frequência de utilização das habilidades no departamento ............................ 92
Quadro 3.30 – Frequência de utilização das habilidades nos departamentos que se reportam
aos EUA (N=7) ............................................................................................. 92
Quadro 3.31 – Habilidades que oferecem dificuldades na visão dos supervisores e dos
funcionários dos departamentos que se reportam aos EUA ..................................................... 93
Quadro 3.32 - Frequência de utilização das habilidades na visão dos supervisores dos
departamentos que não se reportam aos EUA..........................................................................94
Quadro 3.33 - Frequência de utilização das habilidades na visão dos funcionários dos
departamentos que não se reportam aos EUA (N=19)..............................................................95
Quadro 3.34 - Habilidades que oferecem dificuldades na visão de supervisores e
funcionários dos departamentos que não se reportam à Matriz nos EUA................................96
14
INTRODUÇÃO
Nos dias de hoje, com o advento da globalização, saber uma língua estrangeira é
obrigatório em um mercado de trabalho cada vez mais competitivo. Schmitz (2000, s.p.)
explica assim a globalização:
A queda do Muro de Berlim, o desmantelamento do bloco soviético e a implosão da
própria União Soviética contribuíram para o fortalecimento do capitalismo
internacional, liderado por empresas de grande porte, as firmas "multinacionais" -ou melhor dito, supranacionais. Como consequência dessas reviravoltas, muitos
países sentiram os efeitos do fenômeno da globalização que traz, por um lado, a
interligação de mercados e a internacionalização de economias e, por outro, o
perigo da dolarização e da desestruturação de algumas economias e o
empobrecimento de segmentos da classe média e classe baixa em várias nações.
Schmitz (2000, s.p.) argumenta que o Inglês não pertence somente aos países em que é
língua materna, mas a todas as nacionalidades, e reforça a importância dessa língua para o
Brasil, conforme relata:
É importante lembrar que o Inglês desde muito tempo deixou de ser a propriedade
exclusiva de uma nação ou raça; o referido idioma é oficial ou semioficial em 60
diferentes países e tem uma posição de proeminência em outros 20. Por este
motivo, pode-se falar de "Inglês indiano", "Inglês filipino" ou "Inglês nigeriano". É
importante observar que existem no mundo de fala inglesa diferentes identidades e
culturas. É importante para a soberania do Brasil uma abertura para essas
diferentes culturas.
Em uma empresa multinacional, falar uma língua estrangeira é não só obrigatório, mas
também essencial, tanto nos processos de seleção, quanto na execução das tarefas do dia a dia.
Conforme registra Mattos (2007, s.p.), atualmente
[...] a concorrência por vagas de emprego em empresas de grande porte e
multinacionais está muito acirrada. Se antes, tendo apenas noções de básicas de
língua estrangeira, já ajudava a empregá-lo neste seguimento, hoje já se fala em ter
domínio da terceira língua, isso sem contar o português, que é o idioma nativo. Os
idiomas mais visados são: o Inglês, o espanhol.
As empresas multinacionais necessitam que, rapidamente, seus funcionários
aperfeiçoem o idioma da Matriz, de forma relevante e com o melhor custo-benefício,
principalmente as que investem em cursos de línguas para seus funcionários dentro de sua
própria estrutura, pois acreditam que essa forma de ensino é mais eficiente que as demais.
Podemos observar quatro vantagens para esse tipo de ensino, conforme aponta Strevens
15
(1988), citado por DUDDLEY-EVANS E ST JOHN, 1998, p. 9):




se focado nas necessidades do aprendiz, não há desperdício de tempo;
é relevante para o aprendiz;
é bem sucedido em ensinar a aprender;
é melhor custo-benefício que o Inglês geral.”1
O ensino de Inglês em empresas, conhecido como aulas in company2, constitui-se
como cursos ministrados pelas escolas de idiomas no ambiente de trabalho dos funcionários.
Essas aulas in company geralmente reproduzem o currículo e o cronograma dos cursos
ministrados em suas unidades, sem a princípio identificar necessidades para cada contexto
específico, oferecendo cursos chamados de Inglês geral. A duração e a praticidade são dois
aspectos que têm sido relevantes para cursos ministrados in company. Duddley-Evans e St
John (1998, p.66) consideram a importância do tempo na aprendizagem em contextos de
trabalho, enfatizando que as pessoas não têm muito tempo a perder com a aprendizagem de
uma língua, por isso, procuram cursos que possam ajudar de forma prática no ambiente de
trabalho.
Um dos aspectos da Abordagem Instrumental para aprendizagem de línguas, conforme
relata Ramos (2005, p.113), tem relação justamente com a necessidade de se planejarem
cursos de curta duração para que as necessidades de uma situação-alvo sejam atendidas.
Ramos (2005, p.113) ressalta, ainda, que hoje cursos de longa duração não têm vida longa no
mercado.
Em minha trajetória profissional, ministrei cursos in company oferecidos pela escola
de idioma na qual trabalhava, lecionando em empresas multinacionais na cidade de Guarulhos
(SP). Na ocasião, seguia o mesmo cronograma e utilizava, nas empresas, a mesma
metodologia e o mesmo material didático adotados pela escola em suas unidades, dado que a
própria instituição não priorizava a adequação do curso às necessidades da empresa e do
alunado em relação a um aprendizado em curto espaço de tempo.
Segundo o departamento de Recursos Humanos (RH) da empresa foco deste estudo, o
conhecimento de Língua Inglesa é exigido dos candidatos já no processo seletivo. Entretanto,
em classificados de emprego e no próprio site da empresa são requeridos dos candidatos
níveis de conhecimento classificados, em geral, sob a rubrica de Inglês básico, intermediário
ou avançado. Essas classificações, porém, para as novas demandas do mercado de trabalho,
tornam-se vagas e não definem exatamente para que o candidato utilizará o idioma.
[…]being focused on the learner‟s need, it wastes no time; it is relevant to the learner; it is successful in imparting learning;
it is more cost-effective than “General English.
2
Aulas in company são aulas ministradas dentro da estrutura empresarial. Elas acontecem com local e horários préagendados (FRENDO, 2005, p.3).
1
16
A motivação para fazer este trabalho surgiu justamente dessa constatação e da
indefinição no mercado de trabalho quanto ao contraste entre o que se ensina e o que se requer
para a execução de tarefas em Inglês nas empresas. Minha experiência em ensino de Língua
Inglesa nesse contexto, no qual atuo há mais de 10 anos, mostrou-me que cursos prontos não
eram adequados ao público de empresas e nem supriam suas necessidades. Além disso, meu
trabalho era executado de forma intuitiva e assistemática, dificultando minha avaliação final
dos objetivos propostos no curso.
Paralelamente a essa vivência profissional, tive oportunidade, em 2005, por ser
professor da rede pública, de fazer o curso de formação continuada Reflexão sobre a ação: o
professor de Inglês aprendendo e ensinando3, oferecido pela Sociedade Brasileira de Cultura
Inglesa e pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, com o aval da Secretaria de
Educação do Estado de São Paulo. Nesse curso, conheci minha atual orientadora, que me
incentivou a prosseguir o estudo no Mestrado4.
Considerando que os estudos no curso Reflexão sobre a Ação apontavam para a
necessidade de se conhecer detalhadamente o contexto de atuação profissional para uma
atuação pedagógica mais adequada, decidi realizar esta pesquisa em uma empresa
multinacional de grande porte na região de Guarulhos, onde trabalho atualmente. Com isso,
pretendia obter informações mais detalhadas e abrangentes a respeito de um contexto em que
a utilização da Língua Inglesa é imprescindível na execução de tarefas.
Para dar início a esta investigação, busquei trabalhos sobre análise de necessidades na
área da Abordagem Instrumental para o ensino-aprendizagem de Inglês para Fins Acadêmicos
e Profissionais. Utilizarei o termo Abordagem Instrumental, como é conhecido no Brasil e
Inglês para Fins Específicos (ESP) como sinônimos. Farei um detalhamento sobre as
nomeclaturas da área no decorrer deste trabalho.
A produção científica desenvolvida recentemente no país sobre análise de
necessidades na Abordagem Instrumental apresenta trabalhos tanto para a área acadêmica
quanto para a profissional.
Em relação a trabalhos desenvolvidos recentemente no país, voltados para a área
acadêmica, cito Pinto (2002), que, voltada para cursos de Secretariado Executivo Bilíngue
(SEB), teve como objetivo identificar, por meio de questionários e entrevistas
semiestruturadas, as necessidades tanto dos alunos aos quais o curso se destinava quanto ao
Curso de formação continuada para professores de Língua Inglesa da rede pública da prefeitura e do estado de São Paulo
(ver CELANI, 2003, para detalhamento).
4 Desenvolvi esta pesquisa por meio do Projeto Bolsa Mestrado, uma iniciativa da Secretaria de Estado de Educação.
Maiores informações são encontradas em: <www.educacao.sp.gov.br>. Acesso em: 18 mar. 2010.
3
17
uso que esses futuros profissionais teriam de fazer da Língua Inglesa no mercado de trabalho,
com o intuito de reformular o currículo. A autora constatou que, em relação à língua oral, os
estudantes do curso de SEB precisavam saber fazer relatos sobre sua experiência pessoal e
profissional; falar ao telefone para conversar; agendar reuniões, viagens e eventos; anotar e
dar recados; dar e pedir explicações, usando o nível formal; conversar sobre a história e
características da sua empresa e sobre aspectos sociais, turísticos, históricos e culturais de São
Paulo; receber, acomodar e acompanhar visitantes estrangeiros em situações de compras e/ou
eventos sociais e profissionais da empresa; participar de conferências por telefone e de
videoconferências. Em relação à língua escrita, os alunos de SEB precisavam estar preparados
para ler, preencher e escrever relatórios, cartas, faxes e e-mail; preparar currículos; fazer atas
de reuniões; traduzir, bem como verter para o português, cartas, relatórios e contratos (dentre
outros documentos); agendar e marcar reuniões; transcrever fitas de reuniões.
Belmonte (2003), por sua vez, na área de turismo, fez um levantamento de
necessidades da situação de aprendizagem e da situação-alvo, por meio de questionários e
entrevistas, comparando-as com a proposta de um curso superior de turismo já existente. O
resultado obtido forneceu subsídios para uma maior adequação do conteúdo da disciplina
Língua Inglesa às necessidades dos alunos desse curso e do mercado de trabalho.
Voltada para a compreensão oral na área médica, Serafini (2003) realizou sua pesquisa
em uma instituição de grande porte de São Paulo, com o objetivo de levantar subsídios para a
elaboração de cursos de Inglês Instrumental voltados para as necessidades de aprendizagem
dos membros dessa comunidade. Foi possível obter como resultado o levantamento dos
gêneros mais utilizados em congressos.
Vaccari (2004) desenvolveu um estudo com o objetivo de conhecer as necessidades da
situação de aprendizagem e da situação-alvo dos alunos de um curso superior de Tecnologia
em Processos de Produção. Os dados permitiram identificar as tarefas a serem executadas por
esses alunos que demandavam conhecimento de Inglês.
Em relação a estudos sobre o contexto de trabalho, Andrade (2003) fez um trabalho
cujo objetivo era identificar as necessidades do uso da Língua Inglesa pelos comissários de
voo brasileiros, para a futura elaboração de um programa de curso destinado a esses
profissionais. Os resultados obtidos possibilitaram identificar a questão cultural como
componente importante na elaboração de cursos, dada a relevância do Inglês na contratação
desses profissionais, bem como na promoção para voos internacionais.
No setor de recepção de hotéis, Cardoso (2003) teve como objetivo identificar
necessidades sob duas perspectivas: a situação-alvo de uso da Língua Inglesa em um contexto
18
de trabalho de recepção de hotéis e a situação de aprendizagem dos funcionários em serviço e
em pré-serviço em cursos profissionalizantes para hotelaria. Os resultados trouxeram
informações sobre o contexto da situação-alvo da recepção de hotéis, sobre o perfil dos
funcionários, as tarefas previstas pela gerência de hospedagem e executadas pelos
recepcionistas e as habilidades privilegiadas para o desempenho de tarefas.
Gallo (2006) identificou as necessidades de pilotos brasileiros de linhas domésticas e
internacionais. Os resultados possibilitaram identificar as situações-alvo de rotina e de
emergência nas quais os pilotos precisam ter um bom conhecimento de Inglês. A autora
concluiu que o conhecimento da fraseologia aeronáutica por pilotos só é funcional em
circunstâncias previsíveis, pois há necessidade de um conhecimento mais abrangente do
Inglês para manter uma comunicação eficiente com controladores, bem como de proficiência
na leitura e na compreensão de textos, fundamentais para evitar riscos na segurança do voo.
Souza (2009) realizou um trabalho na área editorial que tinha como objetivos
identificar as funções desempenhadas por profissionais do ramo e as tarefas comunicativas
que realizam em Língua Inglesa e investigar as necessidades de aprendizagem desses
profissionais. Os resultados desse trabalho revelaram o perfil daqueles que trabalham na área
editorial, as funções desempenhadas por eles, as tarefas comunicativas realizadas em Língua
Inglesa e também suas necessidades de aprendizagem.
Dando continuidade a essa linha de trabalhos, esta investigação trará contribuições
para o grupo de pesquisa intitulado “Abordagem Instrumental e o Ensino-Aprendizagem de
Línguas em Contextos Diversos” (GEALIN), certificado pela Pontifícia Universidade
Católica de São Paulo junto ao CNPq e coordenado pelas Profas. Dras. Rosinda de Castro
Guerra Ramos e Maximina Maria Freire. Sou membro integrante desse grupo como alunopesquisador em um de seus projetos – “Análise de Necessidades em Contextos Profissionais
Diversos” –, cujo objetivo é investigar e mapear as tendências e necessidades em contextos
profissionais no mercado de trabalho.
Para a Linguística Aplicada de modo geral, a contribuição deste trabalho reverterá
para a área de ensino de Línguas para Fins Específicos, particularmente no contexto
empresarial, em que não só pesquisas sobre a análise de necessidades nessa esfera ainda são
poucas, mas no qual a globalização exige cada vez mais a otimização do ensino-aprendizagem
de línguas, especificamente do ensino de Inglês.
Com base nos resultados do levantamento de necessidades obtidos junto à situaçãoalvo, esta pesquisa poderá fornecer subsídios também para o desenvolvimento de cursos de
Inglês adequados às necessidades de seus funcionários, que terão a oportunidade de executar
19
tarefas que demandem conhecimento de Língua Inglesa nas situações específicas de seus
departamentos, uma vez que, como já afirmei, ela é presença obrigatória na vida profissional
de quem trabalha em uma empresa multinacional.
Também será uma contribuição o estabelecimento de um diálogo entre o mundo
corporativo e o mundo acadêmico, uma vez que a empresa foco deste estudo poderá, por
meio desta pesquisa, obter dados que fornecerão uma descrição detalhada das tarefas
executadas em Inglês na rotina de trabalho de seus departamentos, além de colaborar com a
descrição de cargos de seus profissionais, facilitar o processo seletivo e auxiliar na otimização
do programa de idiomas existente em sua estrutura.
Os objetivos desta pesquisa, considerado esse contexto, são fazer um mapeamento de
necessidades do uso de Língua Inglesa junto aos diversos departamentos da empresa
multinacional citada e identificar tanto as tarefas que os funcionários desempenham utilizando
essa língua nas diversas situações de trabalho quanto às tarefas que oferecem dificuldades em
sua execução.
Com base nas justificativas e nos objetivos explicitados, norteiam o desenvolvimento
desta pesquisa as seguintes perguntas:

Quais são as tarefas executadas em Inglês nas situações de trabalho em uma empresa
multinacional na visão dos supervisores e dos funcionários?

Quais são as dificuldades apontadas pelos supervisores e funcionários na execução de
tarefas usando o Inglês?

Quais são as habilidades que oferecem dificuldades na execução de tarefas usando o
Inglês na visão dos supervisores e dos funcionários?
Para responder essas perguntas, adoto a abordagem metodológica de estudo de caso,
utilizando como instrumentos de coleta questionários aplicados aos funcionários e
supervisores e entrevistas com supervisores de uma subsidiária brasileira (com sede em
Guarulhos, SP) de uma empresa multinacional.
Diante do exposto, a pesquisa está apresentada a seguir, dividida em quatro capítulos.
No Capítulo 1, apresento a Abordagem Instrumental, que embasa a pesquisa,
retomando historicamente seu percurso no exterior e no Brasil, bem como caracterizando-a e
contextualizando a análise de necessidades nessa abordagem.
No Capítulo 2, explico a metodologia de pesquisa utilizada e justifico a escolha feita,
bem como descrevo o contexto, os participantes e as fases da pesquisa. Finalizo com os
procedimentos para coleta e análise de dados.
No Capítulo 3, descrevo e relato os resultados obtidos, a partir dos resultados do
20
mapeamento.
Nas Considerações Finais, faço uma avaliação geral do trabalho e reflito sobre as
contribuições tanto no sentido amplo, bem como no sentido específico que trouxe para a área.
21
CAPÍTULO 1
Fundamentação teórica
Neste capítulo, descrevo a Abordagem Instrumental para o Ensino de Inglês em uma
perspectiva histórica. A seguir, apresento seu desenvolvimento e características, bem como
defino a análise de necessidades, que é um dos principais focos dessa abordagem. Faço
também uma breve descrição do Ensino de Línguas para Fins de Negócios, justificando a
utilização dessa abordagem para este trabalho. Finalizando, discorro sobre as cinco
habilidades comunicativas: ouvir, falar, falar-ouvir, escrever e ler, baseado em Duddley Evans
e St John (1998).
1.1 Perspectiva histórica da Abordagem Instrumental para o EnsinoAprendizagem de Línguas
Conforme Hutchinson e Waters (1987, p.6), o desenvolvimento do ensino de Inglês
Instrumental não foi um movimento planejado coerentemente, mas representou um fenômeno
que cresceu a partir de um número de tendências que convergiam para uma direção. Essas
tendências eram operadas de diversas maneiras ao redor do mundo. Os autores mencionados
apontam três principais tendências para o desenvolvimento da Abordagem Instrumental: a
demanda de um mundo em transformação, a revolução na Linguística e o foco no aprendiz.
Conforme registram Hutchinson e Waters (1987, p.6) em relação à primeira tendência
– demanda de um mundo em transformação –, com o fim da Segunda Guerra Mundial em
1945, houve uma grande expansão científica e tecnológica e, consequentemente, um grande
desenvolvimento da atividade econômica e comercial mundial. Devido à influência dos
Estados Unidos como nova potência econômica mundial, a Língua Inglesa passou então a ser
adotada como a língua para assuntos relacionados ao comércio e à tecnologia. Os autores
explicitam assim essa situação:
Com o fim da Segunda Guerra Mundial em 1945, era anunciada sem precedentes
uma era de enorme expansão nas atividades científicas, técnicas e econômicas em
escala internacional. Esta expansão criou um mundo unificado e dominado por duas
forças – tecnologia e comércio – em que em seu progresso inexorável, logo gerou
uma demanda para uma língua internacional. Por várias razões, mais notadamente
o poder econômico dos Estados Unidos no pós guerra, a demanda recaiu sobre o
Inglês. 5 (HUTCHINSON e WATERS, 1987, p.6).
“The end of the Second World War in 1945, heralded an age of enormous and unprecedented expansion in scientific,
techincal and economic activity on an international scale. This expantion created a world unified and dominated by two
5
22
Além disso, a aceleração da economia devido à crise do petróleo na década de 1970
levou os países ocidentais a investirem nos países produtores de petróleo. Duddley-Evans e St
John (1998, p.19) destacam que o florecer da Abordagem Instrumental foi resultado do
desenvolvimento geral da economia mundial nas décadas de 1950 e 1960. Dentre outros
fatores, os autores citam: o aumento do poder por parte dos países produtores de petróleo, o
aumento do número de alunos estrangeiros no Reino Unido, Estados Unidos e Austrália, e a
crescente utilização da Língua Inglesa como língua internacional dos negócios, ciências e
tecnologia. São envolvidos nesse processo, que assume o Inglês como língua internacional,
também países da América Latina e do sudeste asiático, diante do crescimento e da
importância desses locais no cenário econômico mundial (DUDDLEY-EVANS e St JOHN,
1998, p.31).
Com relação à segunda tendência – a revolução na Linguística – Hutchinson e Waters
(1987, p. 7) retomam estudos que apontam para a mudança de foco nos processos de ensinoaprendizagem de Língua Inglesa, que passou da descrição linguística, até o meio do século
passado aproximadamente, para situações em que a língua era utilizada em comunicação real,
por volta de 1970, conforme destacado por Widdowson (1978, apud HUTCHINSON e
WATERS, 1987, p.7). Uma das contribuições do trabalho de Widdowson (1978) foi a
explicitação de que a variação que ocorre na fala e na escrita do Inglês de uma situação para
outra podia determinar características de situações específicas, que acabavam por constituir a
base de desenho de cursos igualmente específicos, conforme os autores assim explicam:
[...] a língua que falamos e escrevemos varia consideravelmente e em inúmeras
formas de um contexto para outro [...] se a língua varia de uma situação para outra,
deveria ser possível determinar as características de uma situação específica e
então fazer dessas características a base de um curso para um aprendiz.6
(HUTCHINSON e WATERS, 1987, p.7).
É nesse contexto que surgiu a Abordagem Instrumental. Segundo Hutchinson e Waters
(1987, p. 9-15), ela passou por cinco fases de desenvolvimento.
A primeira dessas fases representou a análise de registro e ocorreu entre as décadas de
1960 e 1970. Nesse momento, o foco era a identificação das características gramaticais e
lexicais de textos de áreas específicas.
forces – technology and commerce – which in their relentless progress soon, generated a demand for an international
language. For various reasons, most notably the economic power of the United States in the post-war world, this role fell to
English.” (HUTCHINSON e WATERS, 1987, p. 6).
6 “[…] the language we speak and write varies considerably, and in a number of different ways, from one context to another.
[…] if language varies from one situation of use to another, it should be possible to determine the features of specific
situations and then make these features the basis of the learner‟s course.” (HUTCHINSON e WATERS, 1987, p.7).
23
A segunda fase foi a da análise do discurso e da análise da retórica, que teve como
preocupação a forma como as sentenças eram usadas no discurso.
A terceira fase voltou-se para a análise da situação-alvo, em que eram enfatizadas as
razões pelas quais os aprendizes precisavam aprender uma língua de modo a utilizá-la
eficientemente nessa situação. As características linguísticas da situação-alvo eram
transformadas posteriormente no conteúdo de um curso de Inglês Instrumental. O processo de
identificar a situação-alvo e fazer uma análise rigorosa dos aspectos linguísticos dessa
situação para elaborar o conteúdo de um curso na Abordagem Instrumental ficou conhecido
como análise de necessidades.
Entre as décadas de 1970 e 1980, época em que a quarta fase começava a emergir, era
caracterizada pela tentativa de uma análise mais profunda, que vai além do nível da sentença,
abrangendo o texto. O foco não era a língua em si, mas o processo do uso da linguagem.
Nessa fase, trabalhos sobre o desenvolvimento de habilidades e estratégias de leitura tiveram
uma contribuição significante. Esse foi o momento em que o Projeto Nacional Ensino de
Inglês Instrumental em Universidades Brasileiras teve seu início7.
Na quinta fase, também emergente na época, o foco recaía sobre a abordagem centrada
no ensino-aprendizagem de uma língua estrangeira e não no uso da língua, como reforçam
Hutchinson e Waters (1987, p. 14). Os autores afirmam ainda que uma abordagem realmente
válida deve ser baseada na compreensão do processo de ensino-aprendizagem de uma língua,:
Se estas descrições de formas de superfície, como no caso da análise de registro,
ou processos envolvidos nas abordagem de estratégias de habilidades, a
preocupação em cada caso é descrever o que as pessoas fazem com a língua. Mas
nossa preocupação em ESP não é com o uso da língua – [...] nossa preocupação é
com a aprendizagem da língua. 8 (HUTCHINSON e WATERS, 1987, p. 14).
Segundo Duddley-Evans e St John (1998, p. 31), não há um movimento dominante na
área de ESP como houve com a análise de registro, a análise do discurso e a retórica, a
abordagem baseada em habilidades e a abordagem enfocada na aprendizagem. Os autores
consideram que a área de produção de materiais e análise textual, seja do discurso escrito ou
do oral, ainda predomina em ESP. A análise de textos escritos e orais assumiu uma
importante posição na área de ESP devido à influência do trabalho de Swales, Genre Analysis,
de 1990.
Esse projeto será detalhado mais à frente.
“Whether this description is of surface forms, as in the case of register analysis, or of underlying processes, as in the skills
and strategies approach, the concern in each case is with describing what people do with the language. But our concern in
ESP is not with language use – […] Our concern is with language learning.” (HUTCHINSON e WATERS, 1987, p. 14).
7
8
24
Duddley-Evans e St John (1998, p. 31) afirmam que a maior mudança foi o
surgimento de Inglês para Fins de Negócios como a maior linha de ensino em ESP. Trabalhos
anteriores na área eram denominados Inglês para Ciência e Tecnologia.
A terceira tendência da formação da abordagem instrumental está em focalizar o
aprendiz. Para Hutchinson e Waters (1987, p. 8), o desenvolvimento na área da Psicologia
Educacional contribuiu para o crescimento da abordagem instrumental, considerando que os
aprendizes possuem diferentes tipos de necessidades e interesses, o que representa motivação
para aprender. Ainda segundo os autores, a ênfase era no aprendiz e em suas atitudes para
aprender; a relevância da aprendizagem pelo aluno passou a ser, então, primordial no
desenvolvimento de cursos:
O crescimento de ESP, então, surgiu da combinação de três fatores importantes: a
expansão da demanda do Inglês para suprir necessidades particulares e
desenvolvimentos no campo da linguística e da psicologia educacional. 9
(HUTCHINSON e WATERS, 1987, p. 8).
A seguir, apresento uma síntese do surgimento e do desenvolvimento da Abordagem
Instrumental no Brasil.
1.1.1 A Abordagem Instrumental no Brasil
Segundo Celani (2005, p. 14), a Abordagem Instrumental no Brasil teve seu início na
cidade de São Paulo, especificamente na Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
(PUCSP), no final da década de 1970, com o Projeto Nacional Ensino de Inglês Instrumental
em Universidades Brasileiras (doravante Projeto Nacional). A ideia central do projeto era a
criação de um centro de formação de professores para a Abordagem Instrumental e o ensino
de Inglês Instrumental.
Celani (2005, p. 14) explica que a necessidade de se criar um centro de referência
envolvido com a formação de professores e o ensino de línguas baseado na Abordagem
Instrumental deve-se ao fato de um grande número de professores, vindos de toda parte do
Brasil, que cursavam o mestrado na PUCSP, expressarem as carências e dificuldades em
oferecer cursos de Inglês especializados para vários departamentos existentes em seus campi.
Ainda segundo Celani (2005, p.14), a maioria dos professores consideravam que
“The growth of ESP, then was brought by a combination of three important factors: the expansion of demand for English to
suit particular needs and developments in the fields of linguistics and educational psychology.” (HUTCHINSON e WATERS,
1987, p. 8).
9
25
ensinar Inglês Instrumental era menos nobre do que ensinar literatura ou a disciplina Língua
Inglesa. Havia na época uma pressão para se criar um curso no mestrado na área de
Instrumental junto ao Programa de Pós-graduação em Linguística Aplicada e Ensino de
Línguas (LAEL)10. Com isso, decidiu-se planejar um projeto de âmbito nacional, envolvendo
inicialmente 20 instituições de ensino superior federal.
O projeto ocorreu em duas fases: a primeira, de 1978 a 1980 e a segunda, de 1980 a
1985. Ramos (2009, p.65) descreve dois aspectos da primeira fase: as visitas às universidades
federais informantes, para identificar as necessidades, os tipos de cursos, os recursos humanos
e os materiais apropriados para atenderem as necessidades de cada universidade; a realização
de um Seminário Nacional, envolvendo doze universidades, que tinha o objetivo de
compartilhar experiências entre os diferentes grupos e não impor a utilização de nenhum
material didático, respeitando as necessidades locais.
Ramos (2009, p. 66) descreve a segunda fase do projeto como sendo a da chegada de
três especialistas britânicos (KELTS)11 – Anthony Deyes, John Holmes e Mike Scott –,
subsidiados pelo Conselho Britânico para auxiliar no desenvolvimento e na formação de
professores, pesquisas e materiais didáticos. Os dois primeiros atuaram junto à PUCSP e o
terceiro atuou junto à Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
Uma das características do projeto foi a decisão de não produzir um material didático.
Celani (2005, p. 14) assim descreve:
Uma característica marcante do Projeto foi a integração do desenvolvimento de
professores e a preparação de materiais, necessariamente originada da decisão de
não se produzir um material didático do Projeto, que era uma norma em diversos
outros projetos que estavam sendo desenvolvidos em outros países na época.12
A decisão de não se produzir um material didático do Projeto deve-se principalmente à
especificidade de cada material utilizado. Celani (2005, p. 16) ressalta que, devido à natureza
do material didático para o ensino-aprendizagem de línguas para fins específicos, eles são
praticamente impublicáveis, pois têm vida curta na prateleira.
Segundo Celani (2005, p. 16), o objetivo de integrar a elaboração de materiais e a
formação de professores foi importante na fase inicial do Projeto para que fossem
desenvolvidas estratégias efetivas de leitura, já que a habilidade de compreensão escrita foi
Posteriormente houve a alteração do nome do Programa para Linguística Aplicada e Estudos da Linguagem.
English Language Teaching Specialist.
12 “A marked feature of the Project was the integration of teacher development and materials preparation, necessarily
deriving from the decision not to develop a “Project textbook”, as was the norm in several other projects going on in other
countries at the time.” (CELANI, 2005, p. 14).
10
11 Key
26
identificada como principal necessidade nas instituições informantes na maior parte do Brasil.
Ramos (2009, p. 67) destaca, como um dos marcos importantes do Projeto na década
de 1980, a criação de um centro nacional de recursos, o Centro de Pesquisas, Recursos e
Informação em Leitura, conhecido como CEPRIL, responsável por atender a demanda por
materiais de apoio, auxiliar na produção de materiais e fornecer feedback para os produtores
de materiais.
Celani (2005, p. 17) aponta como principal característica do Projeto Nacional a sua
filosofia participativa, em que os professores eram convidados a refletir sobre a natureza do
contexto em que estavam atuando e sobre a melhor forma de satisfazer as necessidades em
que estavam envolvidos. Os professores desenvolveram uma identidade positiva como
professores de Inglês instrumental, não se sentindo mais isolados, já que agora pertenciam a
uma comunidade de professores praticantes; consequentemente, isso aumentou-lhes a
autoestima.
A comunidade de professores mencionada por Celani (2005, p. 17) percebeu e
respeitou
as
características
locais.
Foram
essas peculiaridades
que levaram
ao
desenvolvimento da Abordagem Instrumental no Brasil. A metodologia também foi criada
localmente, para atender integralmente as necessidades do Projeto Nacional.
Entretanto, como consequência desse Projeto, vários mitos foram criados sobre a
Abordagem Instrumental. Ramos (2005, p. 116-8) aponta os mitos mais recorrentes na
comunidade acadêmica:
 instrumental é leitura;
 instrumental é mono-skill, ou seja, trabalha com uma única habilidade;
 instrumental é Inglês Técnico;
 não se usa dicionário, não se dá gramática, tem que usar Português;
 só dá para ensinar depois que o aluno domina o “Inglês básico”;
 a aprendizagem é manca;
 essa abordagem é totalmente pragmática, utilitária e, nesse sentido, não pode levar em
conta o indivíduo como um todo.
Segundo Celani (2005, p. 394), a ênfase para a habilidade de compreensão escrita
como a única a ser trabalhada foi resultado do levantamento de necessidades realizado nas
universidades federais. Ramos (2005, p. 116), por sua vez, aponta que, devido ao Projeto
Nacional, entretanto, o mito de que Instrumental é leitura ficou enraizado na cultura da
Abordagem Instrumental. A autora propõe a desconstrução desse mito afirmando que:
Um exame desses mitos e das visões correntes, apontadas anteriormente, à luz das
27
características da abordagem e de sua história no país já parecem se constituir em
argumentos suficientes para a desconstrução desses mitos. Entretanto, gostaria de
acrescentar a esses, outros que vejo como fatores preponderantes para a derrubada
dos mitos: as mudanças que vêm acontecendo no panorama de ensinoaprendizagem de Inglês, decorrentes das demandas históricas e sociais. (RAMOS,
2005, p.118).
Esta pesquisa, assim como outras já mencionadas neste estudo, espera trazer
resultados que contribuam para a desconstrução do mito de que instrumental é leitura.
No próximo item apresento as características que definem a abordagem instrumental.
1.2 Características
da
Abordagem
Instrumental
para
o
Ensino-
Aprendizagem de Inglês
Para Hutchinson e Waters (1987, p. 18), não é fácil definir o ensino-aprendizagem de
Inglês Instrumental, motivo pelo qual não o definem pelo que é, mas sim pelo que não é:

não é meramente o ensino de uma variedade especializada de Inglês;

não é uma questão de ensinar palavras ou gramática sobre ciências;

não é diferente de qualquer outra forma de ensino de línguas.
Ainda segundo os autores, o ensino de Inglês Instrumental deve ser visto como uma
abordagem, e não como um produto, que não utiliza um tipo particular de língua, metodologia
ou mesmo qualquer tipo de material especializado. Trata-se de uma abordagem que enfoca a
aprendizagem da língua baseada na necessidade do aprendiz.
Hutchinson e Waters (1987, p. 19) estabelecem a pergunta “Por que estes alunos
precisam aprender uma língua estrangeira?”13 como a primeira a ser feita antes de se elaborar
qualquer curso.
Strevens (1988), mencionado em Duddley-Evans e St John (1998, p.3), ao definir o
ensino de Inglês Instrumental, cita quatro características absolutas e duas variáveis:

absolutas:
 planejado para atender necessidades específicas do aprendiz;
 conteúdo relacionado a uma disciplina, ocupação ou atividade em particular;
 focado em língua apropriada para atividades baseadas em sintaxe, léxico, discurso,
semântica e análise do discurso;
 contraste com o Inglês geral;

13
variáveis:
“Why does the learner need to learn a foreign language?”
28
 restrito à aprendizagem de habilidades específicas (por exemplo, somente leitura);
 não vinculado à utilização de metodologia específica.
Robinson (1991, p. 1) afirma que a Abordagem Instrumental envolve três mundos de
conhecimento: linguagem, pedagogia e o conteúdo específico da área de interesse do
estudante. Segundo Robinson (1991, p. 2-3), na Abordagem Instrumental há características
que podem ser consideradas como critérios para cursos, listados a seguir:

cursos baseados na Abordagem Instrumental são geralmente focados em um objetivo;

cursos na Abordagem Instrumental são baseados na análise de necessidades;

o período de tempo dos cursos são claros e especificados;

os alunos geralmente são adultos;

os alunos não são iniciantes e terão estudado Inglês geral por algum tempo;

os cursos baseados na Abordagem Instrumental levarão em conta alunos com interesses
idênticos, sejam eles da área profissional ou acadêmica.
Duddley-Evans e St John (1998, p. 4), por sua vez, atribuem ao ensino de Inglês
Instrumental, duas características absolutas e quatro variáveis:

absolutas:
 planejado para atender às necessidades do aprendiz;
 utilização de metodologia e atividades da disciplina a que está vinculado.

variáveis:
 pode estar relacionado ou ser planejado para disciplinas específicas;
 utiliza metodologias diferentes para situações específicas de ensino que diferem do
ensino do Inglês geral;
 pode ser planejado para atender um aluno adulto em nível universitário ou em uma
situação de trabalho; pode também ser utilizado com alunos do ensino médio;
 é planejado para atender alunos de nível intermediário ou avançado, podendo atender
também a alunos iniciantes.
Em suma, de acordo com o que foi proposto por Strevens (1988), Hutchinson e Waters
(1987), Robinson (1991) e Duddley-Evans e St John (1998) para o ensino de Inglês
Instrumental, observam-se como características marcantes: as necessidades do aluno, um
objetivo específico baseado nessas necessidades e um conteúdo de uma disciplina ou situação
de trabalho.
Segundo Robinson (1991, p. 4), o Inglês Instrumental possui duas vertentes principais:

Inglês para Fins Acadêmicos (EAP), que envolve necessidades para fins de estudo no
meio acadêmico; e
29

Inglês para Fins Ocupacionais (EOP), que engloba toda necessidade relacionada a
situações de trabalho.
É importante salientar que, como assevera Ramos (2005, p. 119), a segunda vertente –
Inglês para Fins Ocupacionais – representa uma área em que existe pouca atenção e
demanda crescente. E é nessa área que este estudo se insere.
Conforme proposta de Robinson (1991, p.3), a Abordagem Instrumental está dividida
em duas grandes áreas:
Figura 1.1 – A árvore da família ESP (traduzida de ROBINSON,1991)
Como podemos observar na figura 1.1, as duas grandes áreas são: Inglês para Fins
Ocupacionais (EOP – English for Occupatinal Purposes) e Inglês para Fins Educacionais e
Acadêmicos (EEP/EAP – English for Educational Purposes/English for Academic Purposes).
Inglês para Fins Ocupacionais está dividido por três tipos de público: pré-experiência,
em serviço e pós-experiência. Inglês para Fins Educacionais e Inglês para Fins Acadêmicos
possuem duas divisões: o estudo de uma disciplina acadêmica específica ou uma matéria
escolar, que podem ser abordadas de maneira independente ou integrada.
A seguir, apresento na vertente do Inglês para Fins Ocupacionais, a área de Inglês para
Fins de Negócios, linha em que esta pesquisa está embasada.
30
1.2.1 Inglês para Fins de Negócios
Duddley-Evans e St John (1998, p.54) afirmam que é difícil definir Inglês para Fins de
Negócios e limitá-lo em termos linguísticos. Acrescentam ainda que há mais de uma faceta
para comunicações de negócios e, em muitos casos, elas se assemelham mais à linguagem do
público em geral do que em qualquer outro segmento de ESP. Os autores citados apontam
ainda dois aspectos particulares da comunicação de negócios: comunicação com o público,
comunicação nas empresas e entre empresas.
Duddley-Evans e St John (1998, p.55) afirmam que a maioria das comunicações com
o público são realizadas em primeira língua. Inglês para Fins de Negócios é usado por não
nativos da língua principalmente entre empresas e conglomerados internacionais e em
negócios internos da empresa. Enfatizam que “o propósito das interações orais, dos tópicos
abordados e as relações profissionais serão todas afetadas pela escolha linguística”
(DUDDLEY-EVANS e ST JOHN, 1998, p.55).
Ellis e Johnson (1994, p.71) fazem a distinção entre alunos de Inglês para Fins de
Negócios em aprendizes pré-experiência (ou pouca-experiência) e aprendizes profissionais
experientes. Os aprendizes pré-experiência têm dois tipos de necessidades: a situação de
aprendizagem requer que eles ganhem qualificação e a preparação para a vida profissional
futura na área de negócios. Os aprendizes profissionais experientes querem aprender a
desempenhar tarefas em Inglês que já executam em sua língua materna.
Quando se pensa em negócios e o uso do Inglês para Fins de Negócios, imaginamos o
que têm de tão especial. Frendo (2005, p. 1) descreve negócios e o uso do Inglês da seguinte
maneira:
Todos os dias milhões de pessoas ao redor do mundo usam Inglês em suas
atividades de negócios. Negócio é compra e venda ou mais amplamente, trocando e
explorando recursos e aptidões. Na área negócios é usada a língua do comércio,
das finanças, da indústria, do fornecimento de bens e serviços. Negócios são
pessoas se juntando para atingir algo que eles não poderiam fazer individualmente.
É sobre persuasão e compreensão, poder e controle, explicações e encontrando
soluções para problemas. Em resumo, Inglês para Fins de Negócios é comunicação
com outras pessoas dentro de um dado contexto específico.14
A língua dos negócios é caracterizada por Ellis e Johnson (1994, p.7) por um senso de
“Every day millions of people all over the world use English in their business activities. Business is about buying and
selling or, more broadly, exchanging and exploiting resources and capabilities. It uses the language of commerce, of finance,
of industry, of providing goods and services. It is about people coming together to accomplish things they could not do as
individuals. It is about persuading and understanding, power and control, explaining and finding solutions to problems. In,
short, business English is communication with other people within a specific context.” (FRENDO, 2005, p. 1).
14
31
propósito, aspectos sociais e uma comunicação clara. Para os autores, “a língua é utilizada pra
atingir um fim e seu uso eficiente é visto no sucesso dos resultados das transações e eventos
de negócios”. Ellis e Johnson (1994, p.7) complementam afirmando que, em Inglês para Fins
de Negócios, os objetivos de desempenho têm prioridade sobre objetivos educacionais ou de
aprendizagem da língua.
Duddley-Evans e St John (1998, p.6), assim como outros autores, também mostram
uma classificação de Inglês Instrumental (ESP) por áreas profissionais: Inglês para Fins
Ocupacionais (EOP), dividido em Inglês para Fins Profissionais que engloba, por exemplo,
Inglês para Fins Médicos - profissionais já atuantes - e Inglês para Fins de Negócios ( foco
deste trabalho); e Inglês para Fins Vocacionais (EVP), que engloba Inglês Vocacional - cujo
propósito é capacitar o aluno para desempenhar tarefas específicas em sua rotina de trabalho e Inglês Pré-vocacional -, cujo propósito é preparar um candidato para uma entrevista de
emprego, por exemplo. Duddley-Evans e St John (1998, p. 7) assim explicam:
Dentro de Inglês para Fins Vocacionais (EVP) há duas subseções: Inglês
Vocacional, que é focado no ensino de línguas para negociações específicas ou
ocupações e Inglês Pré-Vocacional que é focado em encontrar um emprego e
habilidades para uma entrevista.15
Inglês para Fins Acadêmicos (EAP) e Inglês para Fins Educacionais (EEP) podem ser
divididos em Inglês para Ciência e Tecnologia, Inglês para Medicina, Inglês para Direito,
Inglês para Administração, Finanças e Economia, etc.
Dentro da Abordagem Instrumental, para este trabalho utilizarei Inglês para Fins de
Negócios (EBP). Segundo Duddley-Evans e St John (1998, p. 7):
Esta classificação coloca o Inglês para Fins de Negócios (EBP) como uma categoria
dentro do Inglês para Fins Ocupacionais (EOP). EBP é visto como separado de EOP
porque envolve uma grande quantidade de Inglês geral e também ESP, e também
porque é uma categoria grande e importante. Um propósito para negócios é, no
entanto, um propósito ocupacional, então é lógico enxergá-lo como parte de EOP.16
Duddley-Evans e St John (1998, p.53) afirmam que a maioria da comunicação
mediada pelo Inglês acontece principalmente entre os não nativos da Língua Inglesa e
explicam que o Inglês utilizado é o internacional, cujo enfoque é prático e não acadêmico.
“Within English for Vocational Purposes (EVP) there are two subsections: Vocational English, which is concerned with the
language of training for specific trades or occupations, and Pre-Vocational English, which is concerned with finding a job and
interview skills.” (DUDDLEY-EVANS e St JOHN, 1998, p. 7).
16 “This classification places English for Business Purposes as a category within EOP. EBP is sometimes seen as separate
from EOP as it involves a lot of General English as well as Specific Purposes English, and also because it is such a large
and important category. A business purpose is, however, an occupational purpose, so it is logical to see it as part of EOP.”
(DUDDLEY-EVANS e St JOHN, 1998, p. 7).
15
32
Ainda segundo os autores citados, o usuário do Inglês para Fins de Negócios tem
como objetivo principal comunicar-se eficientemente. A escolha linguística do propósito de
comunicação pode variar dependendo da relação profissional entre os falantes.
Duddley-Evans e St John (1998, p.55) dividem Inglês Instrumental para Fins de
Negócios em: Inglês para Fins Gerais de Negócios, que é ministrado para alunos em préserviço ou recém-iniciados em suas carreiras; Inglês para Fins Específicos de Negócios,
ministrado para alunos com alguma experiência profissional, que trazem consigo o
conhecimento e a vivência dos negócios para a situação de aprendizagem.
A análise de necessidades para Inglês Instrumental para Fins de Negócios, segundo
Duddley-Evans e St John (1998, p.57), assume grande importância, haja vista que existe uma
maior variedade de situações vivenciadas pelos alunos, que têm na maior parte das vezes uma
clara ideia do que eles precisam para executar suas tarefas nas quais linguagem e habilidades
a serem utilizadas se tornam menos previsíveis. Por essa razão, a análise de necessidades
dependerá da situação e do contexto em que ela for desenvolvida.
Neste trabalho, serão enfocados alunos adultos que já atuam em suas profissões,
exercendo uma função em um contexto (no caso, uma empresa multinacional de grande
porte). Este estudo detalhará características da situação-alvo nas diversas áreas da empresa em
que o Inglês é imprescindível para a execução de tarefas de trabalho.
Outros aspectos considerados por Duddley-Evans e St John (1998, p.72) na elaboração
de um curso de Inglês Instrumental para Fins de Negócios são a importância da cultura
corporativa, que tem influência na linguagem a ser utilizada, a relação custo-benefício dos
cursos e o fator tempo para o desenvolvimento de programas de idiomas na empresa. No
levantamento das necessidades, não são consideradas as necessidades do aluno isoladamente,
mas do aluno como parte de uma organização, de um todo, no qual qualquer ação pode
impactar outras pessoas ou mesmo influenciar nos resultados da empresa.
Para Ellis e Johnson (1994, p.71), o princípio mais importante de Inglês Instrumental
para Fins de Negócios é relacionar o curso às necessidades profissionais e torná-lo relevante
para as necessidades do trabalho. Os autores ressaltam que esse é um fator motivador para o
aluno aprender o idioma.
Com o advento da globalização, fica mais difícil imaginar um curso de Inglês para
Fins de Negócios que não seja derivado de uma cautelosa e detalhada análise de necessidades.
O Inglês tem um peso enorme na carreira de um funcionário, que também tem uma
responsabilidade muito grande ao utilizar a Língua Inglesa para executar suas tarefas. Um
pequeno deslize por parte dele pode acarretar perdas financeiras para a empresa; por essa
33
razão, reforço a importância de se fazer uma análise precisa, voltada para as necessidades da
situação-alvo e também dos usuários.
De acordo com Duddley Evans e St John (1998, p.57), a análise de necessidades é
fundamental para Inglês para Fins de Negócios, porque as necessidades dos alunos podem ser
muito mais variadas. Os autores consideram, ainda, que a abordagem que se dá à análise de
necessidades depende da situação e do contexto nos quais a língua será utilizada.
A seguir, discorro sobre a análise de necessidades, foco central deste trabalho.
1.2.2 Análise de necessidades
Hutchinson e Waters (1987, p. 19) enfatizam que ESP deve ser visto como uma
abordagem baseada nas necessidades do aprendiz, e não como um produto:
ESP não é um tipo particular de língua ou metodologia, nem consiste de um tipo
particular de material de ensino. Se compreendido corretamente, é uma abordagem
para a aprendizagem de língua baseada na necessidade do aprendiz. [...] ESP,
então é uma abordagem para o ensino de línguas no qual todas decisões, assim
como o conteúdo e métodos são baseadas no motivo de aprender do aluno.17
Ao se pensar em elaborar cursos, Hutchinson e Waters (1987, p. 53) enfatizam que a
primeira pergunta a ser feita é “Por que esses aprendizes precisam aprender Inglês?”18, uma
vez que consideram que todo curso é baseado em algum tipo de necessidade percebida.
Hutchinson e Waters (1987, p. 54) ressaltam, também, que o mínimo necessário para a
elaboração de um curso baseado em uma Abordagem de Ensino-aprendizagem de Línguas
para Fins Específicos é a análise de necessidades. Os autores propõem um outro
questionamento – “O que se entende por necessidades?”19 –, cuja possível resposta seria a
habilidade de compreender e produzir as características linguísticas da situação-alvo.
Hutchinson e Waters (1987, p.55) fazem uma distinção inicial entre necessidades da
situação-alvo e necessidades de aprendizagem. As necessidades da situação-alvo são divididas
em necessidades objetivas (necessidades e lacunas) e necessidades de aprendizagem ou
subjetivas (desejos). Hutchinson e Waters (1987, p. 55-56) definem:
 necessidades: como sendo o que o aluno tem que saber para desempenhar sua função
“ESP is not a particular kind of language or methodology, nor does it consist of a particular type of teaching material.
Understood properly, it is an approach to language learning, which is based on learner need. […] ESP, then is an approach
to language teaching, in which all decisions as to content and method are based on the learner‟s reason for learning .”
(HUTCHINSON e WATERS, 1987, p. 19).
18
“Why do these learners need to learn English? (HUTCHINSON e WATERS, 1987, p. 53).
19
“What do we mean by needs?” (HUTCHINSON e WATERS, 1987, p. 53).
17
34
na situação-alvo;
 lacuna: como a necessidade constatada entre o que o aluno já sabe e o que ainda
precisa aprender da situação-alvo;
 desejo: como a necessidade que o aluno considera importante para desempenhar sua
função na situação-alvo, que pode ser conflitante com a percepção de empregadores ou
professores e influenciar na motivação do aluno.
Hutchinson e Waters (1987, p.60) fazem uma analogia da Abordagem Instrumental
com uma viagem, definindo as necessidades da situação-alvo e de aprendizagem da seguinte
forma:
Utilizando a analogia de cursos de ESP como uma viagem, o que nós fizemos até
então, é considerar o ponto de partida (lacunas) e o destino (necessidade), embora
tenhamos visto que há alguma disputa de qual deveria ser o destino (desejos). O
que não consideramos até então é a rota. Como sairemos do ponto de partida e
chegaremos ao nosso destino? Isso indica outro tipo de necessidade: necessidades
de aprendizagem.20
Com relação à situação-alvo, Hutchinson e Waters (1987, p.60-1), por meio da
pergunta “O que um usuário proficiente precisa saber para participar efetivamente desta
situação?”21, informam que as respostas a serem obtidas são: itens de linguagem, habilidades,
estratégias e conhecimento da disciplina. Todo processo da Abordagem de EnsinoAprendizagem de Línguas para Fins Específicos está relacionado não com o saber ou o fazer,
mas sim com o aprender.
Lembrando a analogia da viagem, Hutchinson e Waters (1987, p.62) reforçam a
necessidade de se conhecer as necessidades de aprendizagem e argumentam que:
A análise da situação-alvo pode determinar o destino; pode até funcionar como uma
bússola durante a viagem para dar um direcionamento geral, mas nós devemos
escolher nossa rota de acordo com o veículo e os guias disponíveis (i.e., as
condições da situação de aprendizagem), as estradas existentes dentro da mente do
aprendiz (i.e., o conhecimento deles, habilidades e estratégias) e a motivação dos
aprendizes para viajar. 22
Using our analogy of the ESP course as a journey, what we have done so far is to consider the starting point (lacks) and
the destination (necessities), although we have also seen that there might be some dispute as to what that destination shoud
be (wants). What we have not considered yet is the route. How are we going to get from our starting point to the destination?
This indicates another kinf of need: learning needs.” (HUTCHINSON e WATERS, 1987, p. 60).
21 “What does the expert commmunicator need to know in order to function effectively in this situation?” (HUTCHINSON e
WATERS, 1987, p. 60-1).
22 “The target situation analysis can determine the destination; it can also act as a compass on the journey to give general
direction, but we must choose our route according to the vehicles and guides available (i.e. the conditions of the learning
situation), the existing roads within the learner‟s mind (i.e. their knowledge, skills and strategies) and the learners‟ motivation
for travelling.” (HUTCHINSON e WATERS, 1987, p.62).
20 “
35
Segundo Berwick (1989, p. 52-53), a definição de necessidades é primordial e ressalta
que o problema ao definir necessidades é especificar quem necessita do que e quem define
isso. O autor ressalta que, a cada análise de necessidades, é fundamental que se defina uma
nova estrutura operacional, pois elementos podem sofrer alterações dependendo dos valores
do avaliador e da influência de um sistema educacional. Complementando essa concepção,
voltando-se mais para o foco pedagógico, explica:
A definição de necessidade é a base de qualquer análise de necessidades. [...] a
espinha dorsal do esqueleto de uma definição é frequentemente expresso como
uma lacuna ou discrepância mensurável entre o estado corrente dos assuntos e um
estado futuro desejado. 23
Berwick (1989, p. 53) afirma que, devido à subjetividade do conceito de necessidade,
a elaboração de cursos é norteada por filosofias de aprendizagem alternativas, como comenta:
A subjetividade da definição de necessidades é deste modo provavelmente a
principal condutora pela qual filosofias alternativas de aprendizagem são capazes de
encontrar seu curso em currículos baseados em necessidades.24
Por sua vez, Duddley-Evans e St John (1998, p. 121) consideram a análise de
necessidades um processo e, mais especificamente, um processo de estabelecer o quê e o
como de um curso, visando sua eficiência. Com isso concorda Graves (2000, p. 98):
Essencialmente, a análise de necessidades é um processo sistemático contínuo de
obtenção de informação sobre as necessidades e preferências dos estudantes,
interpretando a informação e, então, decidindo sobre cursos com o objetivo de
atender às necessidades. 25
Long (2005, p.1) comenta sobre cursos de Inglês Geral, que utilizam materiais para
fins gerais não desenhados para um fim específico, afirmando que eles não serão eficientes e
ainda serão inadequados, fazendo a seguinte analogia:
Assim como nenhuma intervenção médica seria prescrita antes de um diagnóstico
cuidadoso do que aflige o paciente, então, nenhum programa de ensino de idiomas
deveria ser desenvolvido sem uma completa análise de necessidades. Todo curso
de línguas deveria ser considerado um curso para fins específicos, variando
somente (e consideravelmente, com certeza) na precisão em que as necessidades
“The definition of need is the basis of any needs assessment. […] the skeletal structure of a definition is most often
expressed as a gap or measurable discrepancy between a current state of affairs and a desired future state.” (BERWICK,
1989, p. 52-53).
24
“The subjectivity of needs definition is thus probably the main conduit by which alternative philosophies of learning are
able to find their way into needs-based syllabuses.” (BERWICK, 1989, p. 53)
25
“Essentially, needs assessment is a systematic and ongoing process of gathering information about students‟ needs and
preferences, interpreting the information, and then making course decisions based on the interpretation in order to meet the
needs.” (GRAVES, 2000, p. 98).
23
36
do aprendiz podem ser especificadas.26
Este trabalho de pesquisa será orientado pela análise de necessidades específica com
vistas para uma situação-alvo com o intuito de fazer um mapeamento das necessidades do uso
do Inglês nos diversos departamentos de uma empresa multinacional na realização de tarefas.
Com base nos resultados obtidos na análise de necessidades, será possível obter subsídios
para elaborar propostas de cursos que possam atender especificamente a esse contexto.
Brindley (1989, p.65) lembra que o estabelecimento de necessidades é influenciada
por julgamento de valores e define necessidade da seguinte forma:
[…] necessidades são convencionalmente negadas como sendo algo como uma
lacuna entre o que é e o que deveria ser. O que é importante notar é que alguém
tem que decidir o que deveria ser. Em outras palavras, as declarações de
necessidades são abertas a interpretações contextuais e contém julgamento de
valores. 27
Brindley (1989, p.63) afirma também que os princípios que norteiam um sistema de
ensino-aprendizagem de línguas centrado no aprendiz deveria ser focado nas necessidades do
aprendiz, e acrescenta que, para o desenho de cursos, a análise de necessidades é um prérequisito vital na especificação de objetivos no ensino-aprendizagem de línguas. Esse autor
expõe duas orientações para a análise de necessidades: a primeira delas, mais restrita e voltada
para o produto, é a de obter antecipadamente o máximo de informações possíveis acerca do
corrente e futuro uso da Língua Inglesa; a segunda orientação é mais ampla e focada no
processo, ou seja, nas necessidades de aprendizagem do aluno. Brindley (1989, p.63)
identifica que as necessidades focadas no processo contemplam o aluno como um indivíduo
na situação de aprendizagem. Na análise de necessidades, então, deve ser levada em
consideração a multiplicidade de variáveis afetivas e cognitivas que afetam a aprendizagem,
tais como: atitude do aprendiz, motivação, consciência, personalidade, desejos, expectativas e
estilo de aprendizagem.
Segundo Duddley-Evans e St John (1998, p. 123-124), as necessidades baseadas no
produto são derivadas dos objetivos ou situação-alvo e é conhecida como análise da situaçãoalvo, enquanto que as necessidades baseadas no processo são derivadas da situação de
“[...] Just as no medical intervention would prescribe before a thorough diagnosis of what ails the patient, so no language
teaching program should be designed without a thorough needs analysis. Every language course should be considered a
course for specific purposes, varying only (and considerably, to be sure) in the precision with which the learner needs can be
specified […].”(LONG, 2005, p. 98).
27
“[...] needs are conventionally denied as being something like „the gap between what is and what should be‟. What is
important to note is that someone has to decide what should be. In other words, needs statements are open to contextual
interpretations and contain value judgement.” (BRINDLEY, 1989, p.65).
26
37
aprendizagem e é conhecida como análise da situação de aprendizagem. Há ainda uma
terceira necessidade que é a que se refere ao que o aprendiz já sabe, chamada de análise da
situação presente ou atual, em que podem ser identificadas as lacunas. Ainda, uma quarta
necessidade é sugerida para se estabelecer um desenho de curso funcional que tem função
adjunta na análise de necessidades que é a análise do meio, que estabelece as características
do ambiente em que o curso será ministrado. Na figura 1.2, temos a concepção do que a
análise de necessidades deve identificar:
Figura 1.2 – Esquema das informações que a análise de necessidades deve identificar (traduzido
de Duddley-Evans e St John, 1998, p. 123).
De acordo com Duddley-Evans e St John (1998, p. 125), esse esquema mostra que a
análise de necessidades deve identificar:
a) informação profissional dos aprendizes: tarefas e atividades em que os aprendizes
utilizam o Inglês – análise da situação-alvo e necessidades objetivas;
b) informação pessoal dos aprendizes: fatores que afetam na aprendizagem e experiência
prévia de aprendizagem, informação cultural, razões para frequentar um curso, suas
expectativas e atitudes em relação ao Inglês – desejos, ambiente de aprendizagem e
necessidades subjetivas;
c) informação sobre o Inglês dos aprendizes: quais as habilidades e o uso corrente da
língua – análise da situação presente ou atual;
d) as lacunas dos aprendizes, a partir da análise da situação atual e a análise da situaçãoalvo – lacunas;
e) informação sobre a aprendizagem da língua: forma efetivas de aprendizagem das
habilidades e da língua na análise da situação atual – necessidades de aprendizagem;
f) informação sobre a comunicação profissional na situação-alvo: conhecimento de como
a língua e habilidades são utilizadas na situação-alvo – análise linguística, análise do
discurso, análise do gênero;
38
g) o que se quer de um curso;
h) informação sobre o ambiente no qual o curso será ministrado – análise do meio.
Duddley-Evans e St John (1998, p. 126) explicam que os objetivos da análise de
necessidades são conhecer os aprendizes como pessoas, como usuários e como aprendizes da
língua; saber como a aprendizagem de uma língua e suas habilidades podem ser maximizadas
para um determinado grupo; e, finalmente, conhecer a situação-alvo e o ambiente de
aprendizagem para que os dados possam ser analisados apropriadamente.
Conforme descrito até o presente, a análise de necessidades é o eixo central da teoria
que norteará a análise dos resultados deste trabalho, que tem como um dos objetivos
identificar as tarefas executadas nos departamentos. Os resultados poderão ser utilizados
como subsídios para a elaboração de um curso de línguas para fins específicos, no caso do
contexto deste estudo, Inglês para Fins de Negócios. Utilizarei nesta pesquisa as definições e
termos propostos por Duddley-Evans e St John (1998).
No próximo item, apresento as principais formas de realizar a análise de necessidades.
1.2.2.1 Principais formas de realizar a análise de necessidades
Hutchinson e Waters (1987, p. 58) destacam que a análise de necessidades envolve
mais que simples identificação das características linguísticas de uma situação-alvo e
consideram que há várias maneiras de obter informações sobre necessidades, citando como as
mais utilizadas:

questionários;

entrevistas;

observação;

coleta de dados (p.ex., textos).

consulta informal com financiadores, aprendizes, entre outros.
De acordo com Hutchinson e Waters (1987, p. 59), devido à complexidade de
necessidades, é aconselhável que se use mais de um dos métodos citados. Os autores afirmam
que a análise de necessidades não é um processo definitivo, mas um processo em contínua
mudança, no qual as necessidades devem ser constantemente reavaliadas. Com relação à
análise da situação-alvo, Hutchinson e Waters (1987, p. 59) assim se posicionam:
A análise de necessidades da situação-alvo é em essência uma questão de fazer
perguntas sobre a situação-alvo e as atitudes com relação a essas situações dos
39
vários informantes no processo de aprendizagem. 28
Hutchinson e Waters (1987, p.59-60) oferecem um roteiro para fazer a análise de
necessidades de uma situação-alvo (necessidades e lacuna). Segundo os autores, para delinear
o currículo de um curso é necessário que se respondam as seguintes perguntas:

Por que a língua é necessária?

Como a língua será utilizada?

Qual será o conteúdo de área?

Com quem o aprendiz utilizará a língua?

Onde a língua será utilizada?

Quando a língua será utilizada?
Para fazer a análise de necessidades de aprendizagem, Hutchinson e Waters (1987,
p.62-63) sugerem um roteiro similar ao anterior. Segundo os autores, para se identificarem as
necessidades de aprendizagem e se delinear o currículo de um curso é necessário que se
respondam as seguintes perguntas:

Por que os aprendizes estão fazendo o curso?

Como os alunos aprendem?

Quais são os recursos disponíveis?

Quem são os alunos?

Onde o curso de ESP acontecerá?

Quando o curso de ESP acontecerá?
Duddley-Evans e St John (1998, p. 131-2) consideram importante que as pessoas
envolvidas na análise de necessidades sejam tanto as que participam diretamente do processo
(insiders) quanto as que participam indiretamente do processo (outsiders). Os autores
mencionados apontam para o fato de que os outsiders são importantes por oferecerem uma
visão objetiva do processo, entretanto, lembram que eles não conhecem a situação e o
ambiente e esse fato pode causar perda ou interpretação errônea dos dados.
Por outro lado, Duddley-Evans e St John (1998, p. 131) indicam que os insiders
podem ter um conhecimento mais apurado da situação, porém, podem também estar próximos
ou envolvidos demais, comprometendo a análise dos dados. Por esses motivos, o sistema
proposto contempla ambas perspectivas.
Para Duddley-Evans e St John (1998, p. 132), os dados podem ser obtidos conforme
“The analysis of target situation needs is in essence a matter of asking questions about the target situation and the
attitudes towards that situation of the various participants in the learning process.” (HUTCHINSON e WATERS, 1987, p. 59).
28
40
indicado em cada um dos tópicos a seguir.

Para a Análise de Necessidades, as principais fontes são:
- os aprendizes;
- pessoas trabalhando ou estudando na área;
- ex-alunos;
- documentos relevantes à área;
- clientes;
- funcionários;
- colegas;
- pesquisas na área de ESP.

Os principais métodos de coleta de dados para a análise de necessidades são:
- questionários;
- análise de textos autênticos falados ou escritos;
- discussões;
- entrevistas estruturadas;
- observações;
- avaliações.
Ellis e Johnson (1994, p. 71-72) sugerem que algumas informações devem ser obtidas
quando se quer estabelecer as necessidades de um contexto de negócios. Dentre elas, os
autores destacam:

informações sobre o aprendiz:
- dados pessoais gerais: idade, sexo, nacionalidade e língua materna;
- base educacional: acadêmica, profissional e vocacional;
- conhecimento e experiências de aprendizagem de outra língua;
- atitudes e suposições a respeito de aprendizagem de línguas;
- estilo de aprendizagem.

definição do propósito de aprendizagem:
- atividades e tarefas: o que o aprendiz tem que realizar em Inglês;
- interação: com quem o aprendiz se comunica, o papel de cada um, a relação
entre os interlocutores;
- tópico: sobre o que os interlocutores se comunicam;
- atitude e grau de formalidade: formal, educado;
- forma de interação: carta, telefone, face a face;
- cenário: local, hora do dia, limite de tempo e outras situações que influenciam
41
a interação.

informações sobre a situação de aprendizagem:
- quem decidiu que o aprendiz deveria frequentar o curso?
- quais necessidades de treinamento o aprendiz percebe?
- quais necessidades de treinamento o contratante percebe?
- quais são as limitações da situação de aprendizagem: tempo, orçamento,
tamanho do grupo, associação no grupo, procedimentos de testagem e
avaliação, objetivos estabelecidos?
Segundo Ellis e Johnson (1994, p. 71-72), as formas para obter dados antes de um
curso se iniciar dependerá de algumas condições físicas; por exemplo, se a distância entre o
instrutor e o aprendiz for grande, haverá dificuldades no momento da coleta de dados. Os
autores citados sugerem alguns métodos de coleta, por exemplo:

questionários para contratante e aprendizes;

entrevistas com contratante e aprendizes;

leitura de artigos e informações sobre a empresa;

análise de documentos da empresa.
1.3 As cinco habilidades
Nesta pesquisa, conforme indicado anteriormente, para realizar a análise de
necessidades, buscou-se identificar as tarefas executadas nos dez departamentos da empresa
multinacional foco deste estudo, com o objetivo de realizar um mapeamento de tarefas
executadas utilizando a Língua Inglesa nos departamentos. Por essa razão, apoiei-me em
Duddley Evans e St John (1998) para o levantamento de habilidades utilizadas na execução de
tarefas.
Duddley Evans e St John (1998, p. 95) dividiram as quatro macro-habilidades, falar,
ouvir, ler e escrever em cinco, i.e., a habilidade de falar e a de ouvir foram agregadas como
falar-ouvir para que se possa fazer uma distinção entre interações que são puramente
monológicas das que são dialógicas, conformem explicam:
Quando discutimos a compreensão oral, precisamos ser claros a respeito de
estarmos nos referindo somente à compreensão oral, como em palestras
acadêmicas ou em uma apresentação de negócios, ouvir parte de uma discussão
em grupo como em uma reunião de negócios ou negociação, ou ainda, um
seminário no qual o ouvinte também contribuirá como participante da discussão. O
mesmo assunto surge na produção oral que pode ser interativa, discussões em
42
grupo ou pode ser um monólogo, quando alguém está fazendo uma apresentação. 29
Duddley Evans e St John (1998, p. 95) apresentam as cinco habilidades
separadamente, e sugerem que, ao ensiná-las, seria ideal integrá-las. Apresento a seguir as
cinco habilidades e suas características, as quais adotei no levantamento de necessidades.
Em relação a habilidade de compreensão escrita (ler), Duddley Evans e St John (1998,
p. 96) indicam que houve uma grande contribuição de cursos de leitura em ESP para o
reconhecimento de que uma boa leitura requer linguagem e habilidade. Os autores oferecem
algumas sugestões de habilidades a serem aprendidas e transferidas para uma nova língua:

selecionar o que é relevante para o propósito corrente;

utilizar todos os recursos de um texto;

skimming para conteúdo e significado;

scanning para especificidades;

identificar modelos de organização;

compreender relações dentro de uma sentença e entre sentenças;

utilizar coesão e marcadores discursivos;

prever, inferir e advinhar;

identificar ideias centrais, ideias que dão suporte e exemplos;

processar e avaliar as informações durante a leitura;

transferir ou utilizar a informação durante ou após a leitura.
No que se refere à habilidade de compreensão oral (ouvir), Duddley Evans e St John
(1998, p. 101-102) focalizaram em particular a habilidade de acompanhar palestras, porquanto
a julgam particularmente importante em situações em que profissionais participam de
conferências e ouvem apresentações, técnicos que têm que ouvir e entender instruções,
pessoas de negócios que ouvem apresentações sobre política, etc. Os autores apontam
algumas características desse tipo de interação e comparam-na com a habilidade de
compreensão escrita da seguinte forma:
A compreensão de uma palestra, seminário ou apresentação de negócios envolverá
o mesmo processo de dois estágios observados na compreensão de leitura em uma
segunda língua; o primeiro estágio envolve o processar a língua; o segundo envolve
a mudança da mudança para o conhecimento prévio a respeito do tópico que resulta
na compreensão da língua. O processo de ouvir monólogos tem muito em comum
“When we discuss listening comprehension, we need to be clear about whether we are referring to listening to
monologue, as in academic lecture or a business presentation, or to listening as part of a group discussion, as in a business
meeting or negotiation or a seminar in which the listener will also contribute as a speaker to the discussion. The same issue
arises with speaking, which may be interactive in a two-way or group discussion or may be monologue, when the speaker is
making a presentation.” (DUDDLEY EVANS e St JOHN, 1998, p. 95).
29
43
com o processo de leitura.30
Richards (1983), mencionado por Duddley Evans e St John (1998, p. 102), propõe
micro-habilidades para o desenvolvimento da habilidade de ouvir é necessário para uma
compreensão efetiva de monólogos que indica que o aprendiz tem que desenvolver as
habilidades para:

identificar o propósito e a abrangência de um monólogo;

identificar o tópico de uma palestra e acompanhar o desenvolvimento de um tópico;

reconhecer o papel dos marcadores discursivos;

reconhecer itens lexicais chaves relacionados ao assunto/tópico;

deduzir o significado das palavras a partir do contexto;

reconhecer funções de entonação para sinalizar a estrutura da informação.
Com relação à habilidade de produção oral (falar), Duddley Evans e St John (1998, p.
112) consideram-na como parte do trabalho em Inglês para Fins Ocupacionais e Inglês para
Fins Acadêmicos. Afirmam que a maior parte do ensino de produção oral em Inglês para Fins
Acadêmicos (EAP) ocorre em situações mediadas pelo Inglês e que uma apresentação oral
eficiente é construída com base na linguagem e habilidades e requer confiança. Os autores
apontam como características:

estruturação;

visual;

trabalho vocal;

sinalizadores.
Referindo-se à habilidade de compreensão e produção oral (ouvir-falar), Duddley
Evans e St John (1998, p. 105) identificam que essa habilidade, que chamaram de interação
oral, envolve compreensão e produção oral trabalhadas em tempo real no momento da
comunicação. Nessas circunstâncias, os informantes têm papel duplo – o de ouvinte e o de
falante. Duddley Evans e St John (1998, p. 106) comentam que pouca atenção era dada à
habilidade de interação oral e, no ensino de Inglês para Fins Ocupacionais, a ênfase estava na
produção oral.
Duddley Evans e St John (1998, p. 106) apontam algumas características para o
30 “Comprehension
of a lecture, seminar or business presentation will involve the same two-stage process we noted for
second language(L2) reading comprehension, the first being processing of the language, the secong being the change to
background knowledge of the topic that results from the understanding of the language. The process of listening to
monologue has much in common with the reading process.” (DUDDLEY EVANS e St JOHN, 1998, p. 102).
44
desenvolvimento da habilidade de compreensão e produção oral:

compreensão oral ativa (active listening) – importante para as interações
faladas, particularmente na área de negócios; vai além da compreensão de
palavras e pontos chave; é considerada uma habilidade, uma arte;

questionamento (questioning) – é outra habilidade necessária para uma
interação falada efetiva e, assim como a compreensão oral ativa, vai além de
simples palavras. O questionamento é um poderoso meio de controlar a
comunicação;

interações individuais (one-to-one spoken interactions) – muitas interações
faladas envolvem somente duas pessoas, por exemplo, uma conversa
telefônica. Em muitas situações sociais, mesmo havendo muitas pessoas, recaise em diálogos;

interações pessoais múltiplas (multi-person spoken interactions) – interações
múltiplas também incluem reuniões; aspectos como tomada de voz e controle
têm um significado muito grande em interações pessoais múltiplas.
Em relação à habilidade de produção escrita (escrever), Duddley Evans e St John
(1998, p. 115) acreditam que o conhecimento de gêneros textuais é um elemento chave para a
área da comunicação e especialmente significativa, por exemplo, na escrita de textos
acadêmicos e profissionais. Os autores assim colocam seu pensamento:
O conhecimento de gêneros envolve a compreensão das expectativas do discurso
de uma comunidade que lê textos e das convenções que se desenvolveram com o
passar dos tempos sobre a estrutura e a retórica do gênero. Também envolve uma
consciência do fato que gêneros se desenvolvem com o tempo e mudam de acordo
com as alterações nas comunidades que os utilizam. A consciência do gênero
ajudará em todas as cinco macro-habilidades.31
Duddley Evans e St John (1998, p. 115) destacam que, ao ser desenvolvida a
habilidade de produção escrita, existem outras habilidades envolvidas como por exemplo
planejar, rascunhar e revisar para que o produto final seja apropriado para o propósito da
escrita e também atender ao leitor. Apesar de os autores terem apresentado as habilidades
separadas em cinco, eles propõem que não deveríamos necessariamente ensiná-las
separadamente, mas de forma integrada. Veremos nas tarefas levantadas nos resultados desta
“Knowledge of genre involves an understanding of the expectations of the discourse community that reads the text and of
the conventions that have developed over time about the structure, the language and the rhetoric of the genre. It also
involves an awareness of the fact that genres evolve with time and change in accordance with changes in the communities
that use them. Genre awareness will help with all the five macro-skills, but here we focus on writing.” (DUDDLEY EVANS e
St JOHN, 1998, p. 115).
31
45
pesquisa a importância de se ensinar as habilidades de forma integrada quando se executam
tarefas de trabalho em ambientes de negócios.
Ellis e Johnson (1994), mencionados anteriormente no item 1.2.1 deste capítulo,
destacaram que a língua dos negócios é caracterizada por seus aspectos sociais e pela
necessidade de uma comunicação rápida e clara com o objetivo de ser eficiente para obter
sucesso nos resultados e transações de negócios. Com base nessa afirmação, observa-se a
importância da elaboração de cursos de Inglês sob medida, para atender fins específicos,
podendo-se evitar assim erros de comunicação que podem acarretar grandes prejuízos para
uma empresa. Consequentemente, o ensino de línguas baseado em necessidades será
significativo para o aluno e seu aprendizado, relevante.
Diante do exposto neste capítulo, reforço a relevância da teoria utilizada para a análise
de dados desta pesquisa e que será apresentada no Capítulo 3.
No próximo capítulo, descrevo a metodologia utilizada neste trabalho de pesquisa.
46
CAPÍTULO 2
Metodologia
Neste capítulo, apresento a metodologia empregada na pesquisa, a descrição do
contexto em que o estudo foi realizado e a especificação dos procedimentos de coleta e
análise dos dados.
2.1 Natureza da pesquisa: estudo de caso
Este trabalho se constitui como uma pesquisa de natureza qualitativa de características
naturalísticas, ou seja, ocorreu no ambiente natural de uma empresa multinacional, meu
contexto de pesquisa. Considerando os objetivos desta investigação, voltados para a
identificação das tarefas executadas em Inglês nos departamentos de uma empresa
multinacional, optei por realizar um estudo de caso, porquanto é uma abordagem de pesquisa
que permite investigar uma situação específica em um contexto específico (JOHNSON, 1992;
STAKE, 1998).
O propósito de um estudo de caso, conforme apontado por Johnson (1992, p.76), é
descrever o caso em seu contexto guiado por uma (ou mais) pergunta(s) de pesquisa para que,
baseado nela, o pesquisador estude os aspectos do ambiente em que o fato está inserido.
Yin (2005, p.32) complementa definindo que o estudo de caso é uma investigação
empírica que leva em consideração principalmente o contexto de vida real em que o fato
ocorre, não tendo claramente o limite entre o contexto e o acontecimento. Ainda segundo Yin
(2005, p.26), o estudo de caso é:
[...] a estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporâneos, mas
quando não se podem manipular comportamentos relevantes. [...] o poder
diferenciador do estudo de caso é sua capacidade de lidar com uma ampla
variedade de evidências – documentos, artefatos, entrevistas e observações.
O estudo de caso é utilizado em muitas situações, por exemplo, para contribuir com o
conhecimento que temos dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais, políticos e de
grupo. A necessidade de um estudo de caso surge, segundo Yin (2005, p.20),
[...] do desejo de se compreender fenômenos sociais complexos. Em resumo, o
estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características
holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real.
47
Ainda de acordo com Yin (2005, p. 33), “o estudo de caso como estratégia de pesquisa
compreende um método que abrange tudo – sobre a lógica de planejamento, das técnicas de
coleta de dados e das abordagens específicas à análise dos mesmos”.
Estudos de caso, embora estejam no paradigma de pesquisas qualitativas, podem
apresentar também possibilidades de obtenção de dados quantitativos. Geralmente são de
cunho naturalístico, focando a coleta de dados em ambientes naturais de ocorrência do fato
(JONHSON, 1992; STAKE, 1998; YIN, 2005).
Segundo Stake (1998, p.88), existem três tipos de estudo de caso, a saber:

estudo de caso intrínseco: o estudo é conduzido porque o pesquisador quer
entender os aspectos intrínsecos de um caso em particular;

estudo de caso instrumental: um caso específico é estudado para promover
reflexões a respeito do refinamento de uma teoria; o caso se torna secundário
em importância;

estudo de caso coletivo: um caso que pretende estender os estudos a diversos
casos instrumentais para compreender melhor o caso ou para obter
conhecimento para mais uma vez refinar a teoria.
Com relação à metodologia de estudo de caso, ele é considerado flexível e formulado
para atender o propósito de um estudo e pode variar de acordo com um número de dimensões.
Johnson (1992, p. 83) esclarece assim essas dimensões:
Estudos de caso são, na maioria das vezes, primariamente qualitativos, apesar de
envolverem informações com algum tipo de quantificação. São primariamente
naturalísticos, ou seja, baseiam-se na coleta de dados que ocorrem em um
ambiente natural, acrescentando que vários procedimentos podem ser usados para
coletar dados. Estudos de caso são geralmente descritivos no caso de descrever um
fato, ou ainda, podem ir além de uma descrição contextual ou uma interpretação
cultural. Estudos de caso podem ser longitudinais, conduzidos por um determinado
período de tempo.
Devido à minha atuação como professor de Inglês em contexto empresarial, estimo ser
importante conhecer de forma mais aprofundada alguns aspectos relevantes à minha área de
atuação e, portanto, este trabalho representa um “estudo de caso intrínseco” (STAKE, 1998,
p.88), já que foi motivado pelo meu interesse em conhecer aspectos particulares da
organização-alvo deste trabalho.
48
2.2 Contexto da pesquisa e caracterização dos informantes
2.2.1 A cidade de Guarulhos
Para compreender meu contexto de pesquisa, descrevo um pouco a cidade de
Guarulhos, que está situada na grande São Paulo, fazendo fronteira com alguns bairros da
cidade de São Paulo, como São Miguel, Penha, Jaçanã e Santana. Possui uma logística
privilegiada, contando com as Rodovias Federais Dutra e Fernão Dias, uma das razões para
empresas de grande porte se instalarem na região.
De acordo com informações contidas no site da Prefeitura Municipal de Guarulhos32, é
a maior cidade não capital do Brasil. O site mostra que em 2009 a cidade de Guarulhos
atingiu uma população aproximada de 1.299.283 habitantes, o 8º PIB do país e o 2.º lugar no
ranking dos 10 maiores municípios do Estado de São Paulo.
A principal característica da cidade é a variedade, pois conta com vários segmentos
industriais, dentre eles o farmacêutico, o químico, o de autopeças, o metalúrgico, o têxtil, o de
vestuário e o de construção civil. A cidade é o segundo maior parque industrial do estado de
São Paulo. A atividade comercial é intensa e a cidade conta com dois shopping centers e
várias redes de hipermercados. Ela comporta ainda o aeroporto internacional de São Paulo e
diversas redes hoteleiras de padrão internacional.
2.2.2 A empresa
A empresa-foco deste trabalho é uma multinacional de grande porte da área
metalúrgica, de capital norte-americano, com sede nos Estados Unidos (EUA). Conforme
informado pelo site corporativo, possui 5.000 pontos de serviços em 197 países. O início das
atividades da sede no Brasil data da década de 1970 e hoje é uma das grandes empresas que
têm contribuído para o desenvolvimento social e econômico da cidade de Guarulhos.
Trata-se de uma subsidiária33 da Matriz nos EUA e seu modelo de gestão é o de
descentralização administrativa, com sua estrutura dividida em unidades de negócios. A
empresa em questão se distribui, então, em seis unidades de negócios. O meu trabalho de
pesquisa enfocará uma delas. A relevância deste trabalho recai na possibilidade de replicar os
procedimentos da metodologia de análise de necessidades deste estudo para outras empresas
Mais informações estão disponíveis em: <http://www.guarulhos.sp.gov.br/>. Acesso: 28 out. 2009.
Uma empresa subsidiária estrangeira é aquela que pertence 50% direta ou indiretamente a empresas com sede no
exterior, cujo capital lhe dá direito a voto e controle da empresa-Matriz.
32
33
49
multinacionais.
Segundo entrevista com um dos informantes da pesquisa, falando sobre o que seria
uma unidade de negócios, este informou que a empresa foco deste estudo possui autonomia
decisória para atuar no mercado nacional e internacional, sendo que os relatórios área da
unidade de negócios foco deste estudo são encaminhados a uma unidade de negócios central
global, responsável por todas as atividades da área no mundo.
De acordo com o site corporativo, a empresa investe no desenvolvimento de seus
funcionários treinando-os para assumir altos cargos na corporação. De acordo com o
departamento de Recursos Humanos (RH), os funcionários são descritos como pessoas
dinâmicas, que gostam de desafios, focadas em oportunidades de desenvolvimento, com
iniciativa e pró-atividade, que valorizam o trabalho em equipe.
Ainda conforme o site corporativo, a empresa tem também um enfoque em
responsabilidade social, desenvolvendo projetos com o objetivo de ajudar a população local,
mantendo uma creche que fornece educação e alimentação para a comunidade e uma unidade
de saúde que tem parceria com a prefeitura da cidade, sendo responsável por cerca de 12.200
atendimentos por mês. A empresa faz parte do Programa Jovem Cidadão, mantido pelo
Governo do Estado de São Paulo, cujo objetivo é dar oportunidades de primeiro emprego aos
jovens. Possui ainda um programa de voluntariado, que permite aos funcionários participarem
de atividades, por meio período, durante seu expediente, em serviços para a comunidade, e,
por fim, auxilia uma escola estadual de Ensino Fundamental, doando computadores,
uniformes para as crianças e cestas básicas para os professores.
Devido ao grande volume e variedade de negócios da empresa, ela está dividida em
seis unidades34 (Business Units), cuja estrutura permite a cada uma atuar de forma
independente. Por essa razão, a unidade de negócios pode representar um protótipo de uma
empresa com a maioria dos departamentos necessários para poder atuar na área de produção e
comercialização de seus produtos. As seis unidades de negócios que compõem a subsidiária
brasileira são: geradores, tecnologia de geradores, sistema de combustíveis, tecnologia de
turbos, filtros e motores.
Oliveira e Ávila (1999, p.4) identificam o sistema de controle em uma administração
descentralizada da seguinte maneira:
34
Uma definição para unidade de negócios sugerida por Oliveira e Ávila (1999, p.2-3) é “uma unidade organizacional
relativamente independente, com a amplitude de um negócio, cujo gestor é responsável pelo seu desempenho e
resultados”.
50
[...] em numa empresa descentralizada, os sistemas de controles têm dois papéis
básicos: fornecer à alta administração informações sobre as unidades de negócio,
no que diz respeito à rentabilidade e desempenho de suas operações, e influenciar o
comportamento dos gerentes locais, de forma que suas decisões e ações sejam
consistentes com os objetivos globais da organização.
A seguir explico a composição da empresa multinacional por meio da figura 2.1, que
descreve a estrutura da corporação-alvo:
Matriz nos EUA
Subsidiária no Brasil
Motores
Geradores
Filtros
Tecnologia de Sistema de Tecnologia de
turbos
combustíveis
geradores
Figura 2.1 – Divisão da unidade de negócios por departamentos
Dentre as seis unidades mencionadas, a escolhida foi a de geradores, por apresentar a
maioria dos departamentos de uma empresa atuante no mercado (desde a produção até a
comercialização de seus produtos), caracterizando-se como uma unidade independente e
também por ser uma unidade menor que as demais, possibilitando, assim, a realização deste
trabalho de pesquisa de forma mais centrada. As demais unidades foram descartadas para o
trabalho por serem muito grandes ou por não apresentarem a maioria dos departamentos.
Além disso, devido ao fato de a unidade de geradores possuir mais departamentos que as
demais, possibilitando o mapeamento de um número maior de departamentos, foi considerada
realmente a mais adequada para esta investigação.
Para melhor visualizar a organização do contexto de pesquisa, elaborei o organograma
da unidade de negócios, baseando-me no organograma original fornecido pelo gerente
executivo, que apresenta todos os departamentos constituintes. Na figura 2.2, apresento a
divisão da unidade de negócios por departamentos (dez ao todo: Gerência, Venda de Peças,
Vendas G-drive35, Consumidor, Marketing, Power Eletronics (PE)36, Serviços, Engenharia e
Finanças). O organograma na página seguinte foi dividido seguindo a hierarquia de
departamentos apresentado pela empresa, estando a gerência executiva no topo:
35
36
O Departamento G-Drive é responsável pela venda de motores para geradores.
O Departamento Power Eletronics (PE) é responsável por peças eletrônicas de geradores.
51
Gerência Executiva
(Brasil)
Vendas de peças
Vendas G-Drive
Consumidor
Marketing
Vendas
PE
Serviços
Engenharia
Finanças
Figura 2.2 - Divisão da unidade de negócios por departamento
Na organização da figura 2.2, os quatro departamentos de cor cinza não só respondem
à Gerência Executiva, mas também reportam-se diretamente à Matriz nos EUA especificamente os departamentos de Venda de Peças, Consumidor, Power Eletronics (PE) e
de Serviços.
2.2.3 Informantes da pesquisa
A unidade de negócios é composta por um total de 37 funcionários: um gerente
executivo, responsável por toda atividade da unidade de negócios, uma assistente
administrativa da gerência e 35 outros funcionários distribuídos nos 10 departamentos.
Na figura 2.3 na página seguinte, ilustro o número de funcionários em cada
departamento da unidade de negócios, baseado no organograma dos departamentos da figura
2.2, relembrando que quatro departamentos e a gerência executiva reportam-se diretamente à
Matriz nos EUA. (marcados em cinza para melhor visualização).
52
Parts
USA
Gerência
Executiva
Consumer
USA
Power
Eletronics(PE)
USA
Service
USA
Supervisor
Vendas
Supervisor
PE
Supervisor
Serviços
Engenheiro
Vendas
Engenheiro
PE
Auxiliar
Administrativa
Venda de
Peças
Supervisor
Finanças
Vendas
G-Drive
Anal. Financ.
Senior
Supervisor
Consumidor
Supervisora
Marketing
Assistente
Marketing
Estagiária
Marketing
Supervisor
Engenharia
Engenheiro
Serviços
Projetista de
Produtos
Anal. Financ.
Senior
Engenheiro
Aplicação
Engenheiro
Serviços
Engenheiro
Serviços
Projetista de
Produtos
Analista
Financeiro
Administrador
Contratos
Estagiário
Anal. Engenh
Serviços Jr.
Mecânico de
Protótipos
Analista
Financeiro
Represent
Vendas
Engenheiro
Eletricista
Analista
Financeiro
Represent
Vendas
Engenheiro
Produto
Anal. Financ
Junior
Estagiário
Analist
Assistente
Analyst
Administr
Figura 2.3 - Distribuição dos funcionários por departamento na unidade de negócios no Brasil (n=37)
53
A unidade de negócios é composta por um gerente executivo, sete supervisores de
departamento, dois dos departamentos não possuem supervisores, possuem somente uma
funcionária responsável em cada departamento que responde pelo mesmo.
Do total dos 37 funcionários que trabalham na unidade de negócios, 33 participaram
desta pesquisa. Quatro deles não o fizeram e não justificaram a sua não participação. Eles
pertencem, cada qual, respectivamente, aos departamentos de Finanças, Serviços, Vendas e a
Gerência. Há departamentos com mais funcionários que outros e são compostos por
profissionais da área e estagiários que possuem formação diversificada.
No quadro abaixo apresento os departamentos, indicando quais se reportam ou não à
Matriz, com respectivos cargo/funções dos 33 informantes deste estudo, bem como, indico o
conhecimento prévio de Inglês de cada participante relativo às quatro habilidades
comunicativas.
Que não se resportam para a Matriz nos EUA
Que se reportam para a Matriz
nos EUA
Departamentos
Venda de Peças
Consumidor
Power Eletronics (PE)
Analista de Marketing de Peças
Supervisor de Vendas
Supervisor de PE
Engenheiro de Produtos
Serviços
Gerência Executiva
Vendas G-Drive
Marketing
Vendas
Engenharia
1
2
Estagiário
Supervisor de Serviços
Engenheiro de Serviços
Analista Engenharia de Serviços Jr
Assistente Administrativa
Analista de Vendas G-Drive
Supervisora de Marketing
Assistente de atendimento
Estagiária
Supervisor de Vendas
Engenheiro de Aplicação
Analista de Vendas Sênior
Engenheiro de Vendas
Administrador de Contrato
Supervisor de Engenharia
Projetista de Produto
Finanças
Conhecimento de Inglês37
Cargo/Funções
1
2
Mecânico Montador de Protótipos
Engenheiro de Produtos
Engenheiro Eletricista
Estagiário
Supervisor de Finanças
Analista Financeiro
1
2
3
Analista Financeiro Junior
Analista Financeiro Senior
1
2
Ouvir
B
NA
NA
B
MB
R
NA
F
B
MB
B
NA
R
R
NA
R
B
B
MB
NA
R
B
F
B
B
MB
NA
MB
MB
R
R
R
B
Falar
B
NA
NA
R
MB
R
NA
F
R
B
B
NA
B
R
NA
B
MB
R
B
NA
F
B
F
B
B
B
NA
B
MB
F
R
R
B
Total de participantes
Ler
MB
NA
NA
B
MB
B
NA
B
B
MB
B
NA
B
B
NA
B
MB
B
MB
NA
B
MB
F
MB
B
MB
NA
MB
MB
MB
R
MB
MB
Escrever
MB
NA
NA
B
MB
R
NA
B
B
MB
B
NA
B
R
NA
B
MB
B
B
NA
R
R
F
MB
B
B
NA
B
MB
R
R
B
MB
Total de
informantes
01
01
01
02
01
01
01
01
01
01
01
01
01
01
01
01
01
01
01
02
01
01
01
01
01
03
01
02
33
Quadro 2.1 – Cargos/funções dos 33 informantes da pesquisa.
37 As abreviações do nível de Inglês correspondem a: O-ótimo, MB-muito bom, B-bom, R-regular, F-fraco e NA-não
avaliado.
54
2.3 Instrumentos e procedimentos da coleta de dados
Retomo aqui os objetivos de pesquisa que é fazer a análise de necessidades do uso de
Língua Inglesa nas situações-alvo junto aos diversos departamentos de uma empresa
multinacional e identificar as tarefas que os funcionários desempenham utilizando a Língua
Inglesa nas diversas situações de trabalho bem como as habilidades e tarefas executadas que
oferecem dificuldades. Descrevo, a seguir, os instrumentos utilizados na coleta de dados.
Anexo aos questionários de pesquisa, havia um texto informativo (Anexo 1) sobre os
objetivos de pesquisa e uma autorização prévia para a aplicação do questionário. Para obter os
dados necessários para a realização deste estudo, utilizei como instrumentos de coleta dois
questionários – questionário 1, elaborado para os supervisores (Anexo 2); questionário 2, para
os funcionários (Anexo 3) – e uma entrevista semiestruturada (Anexo 4) , realizada somente
com supervisores de departamentos.
2.3.1 Os questionários
Para este trabalho de pesquisa optei pela utilização de questionários com questões
fechadas, semiabertas e abertas, como um dos instrumentos de coleta de dados, por ter um
número grande de informantes e de natureza distintas. Gil (1999, p. 128) define questionário
como:
[...] a técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de
questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento
de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas
etc.
Gil (1999, p. 128-30) elenca algumas vantagens e limitações dos questionários:
 Vantagens:
 possibilita atingir um grande número de pessoas, mesmo que estejam
dispersas numa área geográfica muito extensa, já que o questionário
pode ser enviado pelo correio;
 implica menos gastos com pessoal, posto que o questionário não exige
treinamento dos pesquisadores;
 garante o anonimato das respostas;
 permite que as pessoas o respondam no momento em que julgarem mais
conveniente;
 não expõe os pesquisados à influência das opiniões e do aspecto pessoal
do entrevistado.
 Limitações:
 exclui as pessoas que não sabem ler e escrever;
 impede o auxílio ao informante quando este não entende corretamente as
55
instruções ou perguntas;
 impede o conhecimento das circunstâncias em que foi respondido, o que
pode ser importante na avaliação da qualidade das respostas;
 não oferece a garantia de que a maioria das pessoas devolvam-no
devidamente preenchido, o que pode implicar a significativa diminuição da
representatividade da amostra;
 envolve, geralmente, número relativamente pequeno de perguntas,
porque é sabido que questionários muito extensos apresentam alta
probabilidade de não serem respondidos;
 proporciona resultados bastante críticos em relação à objetividade, pois
os itens podem ter significado diferente para cada sujeito pesquisado.
Além disso, Gil (1999, p.131) classifica as questões de questionários como:



fechadas: apresenta-se ao respondente um conjunto de alternativas de
resposta para que seja escolhida a que melhor representa sua situação ou
ponto de vista;
abertas: apresenta-se a pergunta e deixa-se um espaço em branco para que a
pessoa escreva sua resposta sem qualquer restrição;
dependentes: quando uma questão depende da resposta dada a uma outra.
Junto com os dois questionários, destinados aos supervisores e funcionários, foi
enviado um texto introdutório (anexo 1) explicando a pesquisa. Esses foram enviados a uma
funcionária do Departamento de Recursos Humanos via e-mail, e ela posteriormente
encaminhou o primeiro aos 7 supervisores e à auxiliar administrativa. Tendo estes respondido,
foi enviado o segundo, pelo mesmo procedimento, aos 25 funcionários e à auxiliar
administrativa (que respondeu ambos)38. Os questionários eram respondidos pelos
funcionários e enviados, obrigatoriamente, para a funcionária do RH, com cópia para meu email particular.
O questionário 1 (anexo 2) foi aplicado aos supervisores de cada departamento da
unidade de negócios. Do total de dez departamentos, sete possuem supervisores e dois não
(tendo somente funcionários responsáveis). No caso da gerência executiva, quem respondeu
ao questionário foi a auxiliar administrativa. Portanto 7 supervisores e a auxiliar
administrativa responderam ao questionário de supervisores.
O objetivo do questionário 1 era mapear as situações-alvo em que a Língua Inglesa é
utilizada na realização de tarefas de trabalho. O questionário continha questões semiabertas,
nas quais foram elencadas várias situações de trabalho39 em que a língua é utilizada. Os
supervisores tinham que assinalar aquelas mais corriqueiras em seus departamentos, seguidas
da indicação das tarefas executadas em cada situação indicada. Outras informações diziam
respeito às pessoas com as quais os funcionários comunicavam-se utilizando Inglês, a forma
Para a pesquisa só foi considerado o questionário que a funcionária respondeu como usuária, e não o que ela preencheu
como representante do gerente executivo.
39
Situações de trabalho extraídas e adaptadas de: JONES, L. Working in English. Cambridge: Cambridge University
Press, 2001.
38
56
de contato, habilidades linguísticas mais utilizadas na execução das tarefas, frequência do uso
do idioma e, finalizando, as habilidades e as tarefas que ofereciam dificuldades na sua
execução.
O questionário 2 (anexo 3) foi respondido pelos 25 funcionários dos departamentos,
mais a assistente administrativa, e tinha como objetivo principal fazer o levantamento das
tarefas executadas usando o Inglês. As questões iniciais abordavam o perfil dos funcionários;
as questões seguintes versavam sobre a frequência do uso do idioma, as pessoas com quem a
língua é utilizada e as principais formas de contato. Todas essas questões eram fechadas. Já as
questões sobre as tarefas executadas eram abertas, para que mais detalhes pudessem surgir nas
respostas. Para finalizar, foram utilizadas perguntas sobre as habilidades e as tarefas que
oferecem dificuldade na sua execução.
O período de coleta de dados utilizando os questionários dos supervisores (anexo 2) e
funcionários(anexo 3) foi de 03/09/2008 a 31/10/2008.
O passo seguinte foi agendar as entrevistas (anexo 4) com os supervisores junto ao
Departamento de Recursos Humanos, de posse das tarefas executadas nos departamentos para
servirem de dados complementares nos encontros.
2.3.2 A entrevista semiestruturada
Utilizei uma entrevista semiestruturada para complementar a coleta de dados junto aos
sete supervisores informantes desta pesquisa e a auxiliar administrativa. Gil (1999, p. 117)
define entrevista:
[...] como a técnica em que o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe
formula perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados que interessam à
investigação. A entrevista é, portanto, uma forma de interação social. Mais
especificamente, é uma forma de diálogo assimétrico, em que uma das partes busca
coletar dados e a outra se apresenta como fonte de informação.
Segundo Nunan (1992, p.149), entrevista semiestruturada é caracterizada quando:
[...] o entrevistador tem uma idéia geral de onde ele ou ela quer que a entrevista
chegue e o que deveria originar dela, mas não entra na entrevista com uma lista de
perguntas pré-determinadas. Ao invés de questões, tópicos e assuntos determinam
o curso da entrevista. 40
Para a elaboração do roteiro de entrevista, utilizei a lista de situações de trabalho41 do
[...] the interviewer has a general Idea of where he or she wants the interview to go, and what should come out of it, but
does not enter the interview with a list of predetermined questions. Topics and issues rather than questions determine the
course of the interview.
41 Extraídas e adaptadas de JONES, L. Working in English. Cambridge: Cambridge University Press, 2001.
40
57
questionário dos supervisores, acrescida de tarefas relacionadas a essas situações, oferecendo
ao participante uma opção aberta, caso as opções oferecidas não atendessem à necessidade de
suas respostas. As situações, juntamente com algumas tarefas utilizadas no guia da entrevista
foram: recepção de visitantes estrangeiros, reuniões, atendimento telefônico, negociação,
apresentação, demonstração de um produto, redação, leitura, entrevista, viagens, participação
em videocoferências, participação em conference calls, tradução de documentos, descrição de
processos e procedimentos, treinamentos e instruções.
As entrevistas com os sete supervisores dos departamentos e a auxiliar administrativa
da gerência foram agendadas pela funcionária do RH responsável pelo acompanhamento do
trabalho de pesquisa, para serem realizadas nos dias 10/11/08 e 18/11/08.
A razão da escolha da auxiliar administrativa para participar da entrevista deu-se
devido à possibilidade de ser uma fonte de referência para as atividades globais da unidade de
negócios, já que não foi possível obter informações do Gerente Executivo. O objetivo da
entrevista foi obter informações sobre as situações e tarefas executadas em Língua Inglesa
pelos funcionários na situação-alvo em que atuavam. As entrevistas foram divididas da
seguinte forma: no primeiro dia (10/11/08), foram feitas com quatro supervisores, sendo eles
dos departamentos de Vendas, Finanças, Power Eletronics e Serviços; no segundo dia
(18/11/08), foram feitas com três supervisores dos departamentos de Consumidor, Marketing,
Engenharia e a auxiliar administrativa da gerência.
Após o agrupamento das tarefas executadas informadas pelos 33 funcionários nos
questionários, reuni as tarefas comuns executadas nos departamentos, organizei-as em uma
lista que foi utilizada como um roteiro auxiliar da entrevista.
A organização das entrevistas ocorreu da seguinte maneira: uma sala utilizada para
seleção no departamento de Recursos Humanos foi reservada e a recepcionista do
Departamento de Recursos Humanos ligava para os departamentos para que os supervisores,
um por vez, se dirigissem à sala para os encontros.
Devido a problemas técnicos com o equipamento de gravação no primeiro dia de
entrevistas, não foi possível registrar as entrevistas em arquivo de áudio. Decidi, então,
registrar por escrito as informações fornecidas pelos supervisores no roteiro de entrevista;
como forma de manter o padrão de coleta de dados, no segundo dia de entrevistas, decidi pela
continuação da anotação das informações no próprio roteiro.
Utilizei a lista de tarefas executadas nos departamentos, e que foi elaborada à partir
das informações provenientes dos questionários dos supervisores e funcionários para
complementar as informações obtidas durante a entrevista.
58
Cada entrevista com os supervisores teve a duração de aproximadamente trinta
minutos (estendendo-se eventualmente por até quarenta minutos), o tempo acordado entre o
pesquisador e o Departamento de Recursos Humano.
As questões das entrevistas foram baseadas em um roteiro (anexo 4) que continha
diversas tarefas comumente executadas em situações de trabalhos, sendo oferecidas várias
opções de situações relacionadas à tarefa principal, as tarefas executadas nos departamentos,
com quem a língua era utilizada, as tarefas executadas em Língua Inglesa e que ofereciam
dificuldades.
2.4 Procedimentos para a análise de dados
Retomando os objetivos desta pesquisa que é fazer a análise de necessidades do uso de
Língua Inglesa junto aos diversos departamentos dessa instituição e identificar tanto as tarefas
que os funcionários desempenham utilizando essa língua nas diversas situações de trabalho,
quanto às tarefas que oferecem dificuldades em sua execução.
Os dados referentes às tarefas executadas nos departamentos utilizando a Língua
Inglesa na unidade de negócios foram divididos em dois blocos, departamentos que se
reportam à Matriz nos EUA e os que não se reportam. Posteriormente, as tarefas foram
divididas e alocadas nas cinco macro habilidades comunicativas a saber: ouvir, falar, falarouvir, ler e escrever. As tarefas foram alocadas de acordo com as habilidades comunicativas
exigidas para sua execução conforme informado nos instrumentos de coleta e em alguns casos
alocadas por mim com base em Jones (2001).
A análise dos dados levantados foi feita com vistas a responder as três perguntas de
pesquisa estabelecidas por mim na Introdução desta dissertação e retomadas a seguir.
A minha primeira pergunta de pesquisa e a principal foi: Quais são as tarefas
executadas em Inglês nas situações de trabalho em uma empresa multinacional na visão dos
supervisores e dos funcionários? As respostas referentes às tarefas executadas na situaçãoalvo nos diversos departamentos da unidade de negócios, tanto na visão dos supervisores
quanto na dos funcionários, possibilitou responder a minha primeira pergunta de pesquisa.
A segunda pergunta foi: Quais são as dificuldades apontadas pelos supervisores e
funcionários na execução de tarefas usando o Inglês? Com as respostas referentes às
dificuldades apontadas pelos supervisores e funcionários na execução de tarefas foi possível
responder a minha segunda pergunta de pesquisa.
A terceira pergunta foi: Quais são as habilidades que oferecem dificuldades na
59
execução de tarefas usando o Inglês na visão dos supervisores e dos funcionários? Com as
respostas referentes às habilidades que oferecem dificuldades na visão de supervisores e
funcionários foi possível responder a minha terceira e última pergunta de pesquisa.
2 4.1 O questionário dos supervisores
Para iniciar minha análise das respostas aos questionários pelos supervisores, separei
as respostas por tarefas executadas nos departamentos que se reportam e não se reportam à
Matriz nos EUA.
Dividi as tarefas executadas nos departamentos pelas cinco habilidades linguísticas
(ouvir, falar, falar-ouvir, escrever e ler) propostas por Duddley Evans e St. John (1998) para
visualizar as habilidades envolvidas na execução de tarefas nos departamentos.
Os sete supervisores dos diversos departamentos forneceram dados para a
identificação das necessidades da situação-alvo, as principais tarefas executadas nos
departamentos, as dificuldades apresentadas na execução de tarefas e as principais habilidades
que oferecem dificuldades na execução das tarefas.
A análise foi realizada dividindo-se os departamentos em dois blocos: os que se
reportam diretamente à Matriz nos EUA e os que não se reportam diretamente a ela.
Categorizei os dados por tarefas desempenhadas nos departamentos, as que oferecem
dificuldades e habilidades que oferecem dificuldade na execução de tarefas na visão dos
supervisores.
2.4.2 O questionário dos funcionários
Para iniciar minha análise das respostas dos questionários dos funcionários, segui o
mesmo procedimento relatado no item anterior.
Os informantes foram funcionários dos diversos departamentos e o foco recaiu na
identificação das necessidades da situação-alvo (também relacionadas às respostas sobre as
necessidades objetivas da situação-alvo) e nas tarefas executadas, buscando identificar as
dificuldades e as principais a habilidades que oferecem dificuldades na execução das tarefas
na visão dos funcionários.
2.4.3 A entrevista com supervisores
Na divisão dos departamentos da unidade de negócios há uma diferença na
configuração dos departamentos com relação à distribuição dos funcionários nos
60
departamentos que possuem e não possuem supervisores. Os departamentos que se reportam à
Matriz são cinco, Consumidores, Power Eletronics, Serviços, porém Venda de peças e a
Gerência Executiva não possuem supervisores, a entrevista foi realizada somente com os
supervisores de departamento e a auxiliar de gerência.
Os departamentos que não se reportam à Matriz são em número de cinco também,
Finanças, Vendas G-Drive, Marketing, Vendas e Engenharia. Nos departamentos que não se
reportam à Matriz existe diferença na configuração de, somente um departamento, o
departamento de Vendas G-Drive que não possui supervisor, somente uma funcionária
responsável, portanto, a entrevista foi realizada com os supervisores dos quatro
departamentos, exceto Vendas G-Drive.
Devido à diferença na configuração e distribuição dos funcionários nos departamentos,
em alguns casos não foi possível fazer o contraste das tarefas executadas na visão de
supervisores e funcionários, sendo considerado portanto, somente as respostas referentes às
tarefas executadas em Inglês pelos informantes em suas rotinas de trabalho.
O roteiro da entrevista semiestruturada foi elaborado a partir de situações extraídas de
Jones (2001) e as tarefas informadas pelos informantes nas questões abertas dos questionários.
O objetivo da entrevista foi levantar as necessidades das situações-alvo e as tarefas executadas
usando o Inglês nos departamentos como forma de complemento dos dados obtidos nos
questionários.
Uma das perguntas tratava das necessidades relacionadas à elaboração de um curso e
visava identificar o que deveria obrigatoriamente constar do currículo, caso os funcionários
tivessem que estudar Inglês na empresa; outra, abordava as tarefas executadas e as principais
dificuldades encontradas nos departamentos; uma outra pergunta versou sobre o que era
essencial ao funcionário saber para executar as tarefas do departamento enfocando as
habilidades ouvir, falar, ouvir-falar, ler e escrever.
Os dados obtidos na entrevista foram relacionados aos dados dos questionários (lista
de tarefas) dos supervisores para poder identificar as necessidades da situação-alvo e as
necessidades de aprendizagem.
A apresentação e discussão dos resultados para as perguntas de pesquisa serão
apresentadas em detalhes no Capítulo 3. Considerando a hipótese de que os setores que se
reportam diretamente à Matriz fazem mais uso do Inglês do que os que não se reportam, a
discussão dos resultados será feita em dois segmentos, como já comentado: o dos
departamentos que respondem diretamente à Matriz e o dos departamentos que não
respondem diretamente à Matriz.
61
CAPÍTULO 3
Apresentação e discussão dos resultados
Este capítulo apresenta e discute os resultados da análise de dados, distribuídos em três
partes, cada qual visando responder a uma das perguntas de pesquisa:
1) Quais são as tarefas executadas em Inglês nas situações de trabalho em uma
empresa multinacional na visão dos supervisores e funcionários?
2) Quais são as dificuldades apontadas pelos supervisores e funcionários na execução
de tarefas usando o Inglês?
3) Quais são as habilidades que oferecem dificuldades na execução de tarefas usando
o Inglês na visão dos supervisores e dos funcionários?
3.1 Tarefas executadas em Inglês nas situações de trabalho na visão dos
supervisores e funcionários
Na primeira parte desta seção, apresento e discuto os resultados referentes ao uso do
Inglês nos departamentos que se reportam diretamente à Matriz (Gerência executiva,
Serviços, PE, Consumidor e Venda de Peças). Na segunda parte, faço o mesmo com os
resultados referentes ao uso do Inglês nos departamentos que não se reportam diretamente à
Matriz (Finanças, G-Drive, Marketing, Vendas e Engenharia). Em uma terceira parte,
sintetizo e comparo os resultados desses dois grupos.
3.1.1 Departamentos que se reportam diretamente à Matriz
3.1.1.1 Supervisores
Dos dez departamentos da unidade de negócios, cinco se reportam diretamente à
Matriz nos EUA, sendo que somente três têm um supervisor, a saber: Consumidor, PE e
Serviços. Não há supervisor no departamento de Venda de Peças. A Gerência Executiva, que
também responde à Matriz, foi representada pela auxiliar administrativa. Na figura na página
seguinte, estão em destaque os supervisores que se reportam à Matriz e seus respectivos
departamentos.
62
Gerência Executiva
Aux. Administrativa
Supervisor
Consumidor
Venda de Peças
Supervisor
PE
Supervisor
Serviços
Analista de
Marketing de Peças
Engenheiro
de Produtos
Engenheiro de
Serviços
Engenheiro
de Produtos
Analista de Eng.
Serviços Jr.
Estagiário
Figura 3.1 – Departamentos e respectivos supervisores que se reportam diretamente aos EUA
Detalharei, a seguir, as informações obtidas de cada um dos participantes, por meio de
questionários e entrevistas, para chegar a uma síntese desse grupo no item 3.1.1.2.
O departamento Consumidor é composto somente por um funcionário, isto é, um
supervisor. Esse departamento é responsável pelo pós-venda de seus produtos e pelos
treinamentos sobre técnicas de vendas. Na entrevista e no questionário, em termos das
necessidades, o supervisor identifica estas tarefas que utilizam o Inglês em seu departamento:
CONSUMIDOR
Depto
Tarefas
 Participar de treinamentos e receber
instruções
 Fazer apresentações para serem usadas por
líderes locais (da América Latina, Hong
Kong, EUA e Austrália)
 Ministrar treinamentos
 Descrever processos e procedimentos
 Receber visitantes estrangeiros
 Atender telefonemas
 Participar de conference calls e reuniões
presenciais
 Dar treinamentos e instruções
 Negociar com Austrália, hong Kong, Europa
e EUA
 Participar de feiras internacionais e
demonstrar produtos
 Traduzir e-mail, documentos, relatórios,
manuais
 Descrever processos e procedimentos
 Redigir e-mail
 Redigir apresentações
 Ler e-mail, contratos, relatórios, propostas,
manuais
Habilidades
Meio de contato
Interlocutor(es)
Face a face
Telefone
Conference call
E-mail
Funcionários da
Matriz e filiais,
clientes estrangeiros
Ouvir
Falar
Falar-Ouvir
Escrever
Ler
Quadro 3.1 – Tarefas executadas no departamento Consumidor na visão do supervisor
63
Informações obtidas na entrevista complementam as levantadas pelo questionário: o
departamento desenvolve uma variedade de tarefas utilizando o Inglês: reuniões de
negociações na Matriz nos EUA, Europa e Caribe; treinamentos sobre vendas no Caribe,
ministrados ou em Inglês ou em espanhol, apesar de o apoio em apresentações ser sempre em
Inglês (é uma regra da empresa escrever todas as apresentações nesse idioma). A fluência na
execução das tarefas é imprescindível para o departamento, que tem uso diário do telefone e
do e-mail, bem como participação em conference calls especificamente em um período do
mês. Essa participação constitui uma grande dificuldade, segundo o supervisor. Há contato
pessoal constante entre os interlocutores, sejam eles os funcionários da Matriz e das filiais ou
clientes estrangeiros, acompanhados em feiras. O bom conhecimento do Inglês se torna
extremamente importante para o desempenho das tarefas no departamento. O supervisor
ressalta que é necessário também conhecer as nuances culturais que envolvem o
relacionamento entre estrangeiros para interagir adequadamente com cada um de seus
interlocutores.
O departamento Power Eletronics (PE)42 é composto por um supervisor e três
funcionários e é responsável pela produção de peças eletrônicas, pela projeção de sistemas
elétricos e eletrônicos, chaves de transferências e sistemas de paralelismo. Segundo o
supervisor, são próprias desse departamento as tarefas informadas no questionário e
entrevista, registradas a seguir:
POWER ELETRONICS (PE)
Depto
Tarefas
 Receber treinamento sobre produtos e
aplicações
 Fazer apresentações
 Demonstrar um produto
 Descrever processos e procedimentos, testes e
manuais
 Receber visitantes estrangeiros
 Participar de reuniões nos EUA e no Brasil
 Atender telefonemas
 Participar de conference calls para negociações
e vendas
 Redigir e-mail, propostas técnicas e comerciais,
manuais e apresentações
 Descrever processos e procedimentos, testes e
manuais
 Ler e-mail, manuais, relatórios e apresentações
 Ler traduções para checagem
Habilidades
Meio de contato
Interlocutor(es)
Ouvir
Falar
Falar-Ouvir
Face-a-face
Telefone
Conference calls
E-mail
Funcionários da
Matriz e clientes
estrangeiros
Escrever
Ler
Quadro 3.2 – Tarefas executadas no departamento Power Eletronics (PE) na visão do supervisor.
42
O nome do departamento foi mantido na forma original, sem tradução, porque assim é utilizado pelos próprios funcionários dentro da
empresa.
64
Na entrevista, o supervisor identifica, em seu departamento, um maior número de
tarefas de interação oral (falar-ouvir) como: receber visitantes estrangeiros, atender
telefonemas, participar de conference calls e reuniões, embora registre também a necessidade
de executar tarefas como redigir e ler diferentes textos em Inglês, principalmente materiais
referentes a técnicas comerciais, manuais e relatórios.
Reunindo todas as informações fornecidas pelo supervisor, percebe-se que as tarefas
mais executadas no departamento Power Eletronics são: receber visitantes estrangeiros,
participar em conference calls e reuniões e atender telefonemas. Os principais meios de
contato com estrangeiros dá-se por meio de telefone, face a face, conference calls e e-mail e
os principais interlocutores são funcionários da Matriz e clientes estrangeiros.
Como o supervisor explica, na entrevista, o departamento Serviços é composto por um
supervisor e três funcionários43. O departamento é responsável por esclarecer dúvidas e dar
suporte técnico para os EUA e Europa, por demonstrar produtos, explicando características e
benefícios, informar clientes sobre serviços de assistência técnica e garantia, lançar produtos
novos fabricados no Brasil e exportados para a Europa, descrever processos e procedimentos,
mostrando como um produto funciona para a Europa e a Ásia.
Os dados levantados com o questionário e a entrevista mostram o que o supervisor
identifica como tarefas essenciais para o departamento em relação ao uso de Inglês:
SERVIÇOS
Dpto
Tarefas
 Receber treinamentos
 Fazer apresentações sobre procedimentos
 Demonstrar um produto novo
 Descrever processos e procedimentos
 Receber visitantes estrangeiros
 Participar de reuniões com o pessoal da
Matriz
 Atender telefonemas
 Participar de conference calls
 Redigir e-mail
 Traduzir documentos e manuais
 Descrever processos e procedimentos
 Elaborar manuais
 Ler e-mail
Habilidades
Ouvir
Meio de contato
Interlocutor(es)
Falar
Falar-Ouvir
Face-a-face
Telefone
Conference calls
E-mail
Funcionários da
Matriz, clientes e
fornecedores
estrangeiros
Escrever
Ler
Quadro 3.3 – Tarefas executadas no departamento Serviços na visão do supervisor
Na entrevista, o supervisor reitera as informações do questionário e informa a
necessidade de executar tarefas de interação oral, como: receber visitantes estrangeiros,
participar de reuniões, atender telefonemas e participar de conference calls. Aponta também a
43
Um Engenheiro de Serviços não participou da pesquisa, o que totaliza 3 informantes do departamento Serviços.
65
necessidade de os funcionários redigirem diferentes textos em Inglês, como manuais e
descrição de processos e procedimentos. Os meios de contados são face a face, telefone, email e conference calls, utilizados com funcionários da Matriz e clientes e fornecedores
estrangeiros.
A seguir, apresento uma síntese das tarefas executadas nos departamentos
Consumidor, Power Eletronics e Serviços na visão dos supervisores, separando-as em tarefas
comuns e diferentes aos três departamentos.
3.1.1.1.1 Síntese
Relembro que os departamentos que se reportam à Matriz são cinco, porém Venda de
peças e a Gerência Executiva não possuem supervisores, portanto não entram nesta síntese.
Reapresentando as tarefas executadas nos departamentos Consumidor, Power Eletronics e
Serviços, que se reportam diretamente à Matriz nos EUA na visão dos supervisores, verificase que nos três departamentos o número de tarefas executadas em Inglês são praticamente
equivalentes (15 no departamento Consumidor, 12 em Power Eletronics e 12 no
departamento Serviços) e aquelas que são comuns, em destaque, também.
Tarefas diferentes
Tarefas comuns
Consumidor
Power Eletronics
Serviços
1-Atender telefonemas
1-Atender telefonemas
1-Atender telefonemas
2-Descrever processos e
2-Descrever processos e
2-Descrever processos e
procedimentos
procedimentos
procedimentos
3-Fazer apresentações
3- Fazer apresentações
3-Fazer apresentações
4-Ler e-mail
4-Ler e-mail
4-Ler e-mail
5-Participar de conference calls
5-Participar de conference calls
5-Participar de conference calls
6-Participar de reuniões
6-Participar de reuniões
6-Participar de reuniões
7-Receber treinamentos e
7-Receber treinamentos e
7-Receber treinamentos e receber
receber instruções
receber instruções
instruções
8-Receber visitantes
8-Receber visitantes
8-Receber visitantes estrangeiros
estrangeiros
estrangeiros
9-Redigir e-mail
9-Redigir e-mail
9-Redigir e-mail
10-Dar treinamentos e instruções
10-Demonstrar um produto
10-Demonstrar um produto novo
11-Ler contratos, relatórios,
11-Ler manuais, relatórios e
11-Elaborar manuais
propostas, manuais
apresentações, traduções para
12-Traduzir documentos e manuais
12-Negociar com Austrália, hong
checagem
Kong, Europa e EUA
12-Redigir propostas técnicas e
13-Participar de feiras
comerciais, manuais e
internacionais 14-Redigir
apresentações
apresentações
15-Traduzir e-mail, documentos,
relatórios, manuais
Quadro 3.4 – Síntese das tarefas comuns e diferentes executadas nos departamentos que se reportam aos
EUA na visão do supervisores
Sintetizando, atender telefonemas, participar de reuniões e conference calls, receber
visitantes estrangeiros, descrever processos e procedimentos, fazer apresentações, ler e redigir
e-mail, receber treinamentos e instruções são as tarefas que despontam como comuns aos três
66
departamentos que se reportam à Matriz.
Dentre as que não são comuns no departamento Consumidor encontram-se:
treinamentos e instruções, ler contratos, relatórios e propostas, negociar, participar de feiras,
redigir apresentações e traduzir documentos; em Power Eletronics, redigir propostas técnicas
e demonstrar produto e ler manuais e propostas técnicas; em Serviços, demonstrar um
produto, traduzir e elaborar documentos e manuais, as tarefas peculiares a cada departamento
em específico pode estar relacionada as atividades que cada departamento desempenha na
unidade de negócios.
A seguir, apresento e discuto os dados referentes aos funcionários dos departamentos
que se reportam à Matriz nos EUA.
3.1.1.2 Funcionários
Relembrando que, dos dez departamentos da unidade de negócios, cinco se reportam
diretamente à Matriz nos EUA, apresento a seguir, em destaque, a divisão dos sete
funcionários que se reportam à Matriz em seus respectivos departamentos.
Gerência Executiva
Aux.
Administrativa
Consumidor
Supervisor
Venda de Peças
PE
Supervisor
Serviços
Supervisor
Analista de
Marketing de Peças
Engenheiro
de Produtos
Engenheiro
Serviços
Engenheiro
de Produtos
Anal. Eng.
Serviços Jr.
Estagiário
Figura 3.2 – Departamentos e respectivos funcionários que se reportam aos EUA
Conforme indicado anteriormente, o Gerente Executivo não pôde participar desta
pesquisa por não se encontrar disponível e a auxiliar Administrativa foi convidada a participar
em seu lugar, com vistas a dar um panorama geral das atividades da unidade de negócios.
Durante a entrevista, a auxiliar da Gerência Executiva relatou exercer funções de secretária
executiva bilíngue. Cuidava de organizar as atividades do gerente executivo e servia como
interlocutora entre os departamentos e a gerência da unidade de negócios.
67
Ela registrou, no questionário, as tarefas que desenvolve em Inglês, mostradas a
seguir:
GERÊNCIA EXECTIVA
Depto
Tarefas
 Participar de treinamentos na Matriz
 Fazer apresentações
 Descrever procedimentos
 Participar de conference calls
 Atender e dar telefonemas
 Receber visitantes estrangeiros
 Redigir e-mail
 Redigir apresentações sobre procedimentos
 Fazer relatórios mensais
 Descrever procedimentos
 Traduzir comunicados
 Ler e-mail
 Ler apresentações
 Ler relatórios
 Ler descrições de procedimentos
 Ler comunicados internos
Habilidades
Ouvir
Meio de contato
Interlocutor(es)
Falar
Falar-Ouvir
Escrever
Face a face
Telefone
Conference call
E-mail
Funcionários da
Matriz e filiais
Ler
Quadro 3.5 – Tarefas executadas no departamento Gerência Executiva na visão da assistente
administrativa
De acordo com a entrevista da auxiliar administrativa, a frequência de leitura em
Inglês é diária, devido às funções que desempenha, como cuidar das comunicações recebidas
da Matriz, dos relatórios, das descrições de procedimentos.
Reunindo todos os dados desta informante, observa-se com relação a outros
departamentos que as habilidades mais usadas pela auxiliar administrativa são ler e escrever,
já que executa suas tarefas e organiza também as tarefas do gerente executivo. Realiza tarefas
como redigir e-mails, apresentações, relatórios, traduzir comunicados e redige apresentações
sobre procedimentos. A informante relatou que estudou Inglês por dez anos e morou no
exterior por um período, estudando a língua.
O departamento Venda de Peças é constituído por somente uma funcionária44, cujo
cargo é o de analista de marketing de peças. O departamento é responsável pela
comercialização de diversos componentes para os distribuidores ao redor do mundo e pelo
serviço de pós-venda. A funcionária responde para a gerência da unidade de negócios e para a
Matriz nos EUA.
Os dados levantados com o questionário respondido são mostrados na página seguinte:
44
O supervisor desse departamento encontra-se sediado na Matriz.
68
VENDA DE PEÇAS
Depto
Tarefas
Habilidades
Meio de contato Interlocutor(es)
-Ouvir
Falar
 Fazer apresentações
Telefone
 Participar de conference calls com
Funcionários da
Conference calls
Inglaterra, EUA e Singapura
Falar-ouvir
Matriz e filiais
E-mail
 Atender telefonemas
Escrever
 Redigir e-mail
Ler
 Leitura de e-mail
Quadro 3.6 – Tarefas executadas no departamento Venda de peças na visão da funcionária
De acordo com os dados obtidos no questionário e mostrados no quadro acima,
articulados aos da entrevista, pode-se observar que a funcionária realiza tarefas como
participar de conference calls com funcionários da Matriz e diversas filiais localizadas em
Singapura, Inglaterra e EUA, além de atender telefonemas até três vezes por semana. Utiliza
também para se comunicar conference calls e e-mail, faz apresentações em Inglês, embora
não tenha informado tarefas em que utilize somente a habilidade ouvir. A funcionária
informou ter estudado Inglês por cinco anos em escolas de idiomas.
O departamento Power Eletronics (PE) é formado por um supervisor, dois engenheiros
de produtos e por um estagiário. O departamento, como citado anteriormente, é responsável
pela produção de peças eletrônicas, pela projeção de sistemas elétricos e eletrônicos, chaves
de transferências e sistemas de paralelismo. Os dados levantados com os questionários
aplicados para esses três funcionários são mostrados no quadro a seguir:
POWER ELETRONICS (PE)
Depto
Tarefas
Habilidades
Meio de contato
Interlocutor(es)
Ouvir
 Participar de treinamentos e palestras
Falar
 Participar de treinamentos e palestras
 Acompanhar estrangeiros em jantares
e almoços
 Atender telefonemas
 Participar de reuniões
Falar-Ouvir
 Participar de treinamentos e palestras
Face a face
Funcionários da
 Receber funcionários da Matriz
Telefone
Matriz e filiais,
Conference call
 Receber visitantes estrangeiros
clientes e
E-mail
 Visitar fornecedores
fornecedores
Chat45
 Redigir e-mail
estrangeiros
 Redigir diagramas elétricos
Escrever
 Resolver dúvidas técnicas via chat
corporativo
 Ler diagramas elétricos
 Ler e-mail
Ler
 Ler especificações técnicas e
manuais
Quadro 3.7 – Tarefas executadas no departamento Power Eletronics (PE) na visão dos funcionários
Não foi apresentado como opção no questionário, mas um dos funcionários informou como sendo um dos meios
utilizados.
45
69
Segundo os três funcionários do departamento Power Eletronics, as tarefas que
realizam utilizando o Inglês são na grande maioria: receber visitantes estrangeiros,
acompanhá-los a jantares e almoços, participar de treinamentos e reuniões, atender
telefonemas, visitar fornecedores.
Os funcionários informaram também que realizam tarefas como ler e redigir e-mails,
ler e redigir diagramas elétricos, ler especificações técnicas e manuais e utilizar o chat
corporativo para resolver dúvidas técnicas.
O principal meio de comunicação informado pelos três funcionários são: telefone, email, face a face e chat corporativo na rotina de trabalho; seus interlocutores são funcionários
da Matriz e filiais, clientes e fornecedores estrangeiros.
O departamento Serviços é composto por quatro funcionários, um supervisor, dois
engenheiros de serviços46 e um analista de engenharia de serviços júnior, totalizando três
informantes. O departamento é responsável por esclarecer dúvidas e dar suporte técnico para
os EUA e Europa, por demonstrar produtos, explicando características e benefícios, informar
clientes sobre serviços de assistência técnica e garantia, lançar produtos novos fabricados no
Brasil e exportados para a Europa, descrever processos e procedimentos, mostrando como um
produto funciona para a Europa e a Ásia. Os dados levantados com os questionários
respondidos pelos dois funcionários do departamento são mostrados a seguir:
SERVIÇOS
Depto






Tarefas
--Atender telefonemas
Participar de conference calls
Redigir e-mail
Redigir e-mail sobre defeitos ou
identificação de peças
Ler e-mail
Ler e-mail sobre solicitação de
documentos
Habilidades
Ouvir
Falar
Meio de contato
Interlocutor(es)
Telefone
Conference call
E-mail
Funcionários da
Matriz e filiais
Falar-ouvir
Escrever
Ler
Quadro 3.8 – Tarefas executadas no departamento Serviços na visão dos funcionários
Os dois funcionários do departamento de Serviços informaram no questionário que
desempenham na sua grande maioria tarefas como: ler e redigir e-mails sobre identificação de
peças ou informação sobre defeitos e sobre solicitação de documentos, os funcionários
também atendem telefonemas e participam de conference calls. Os funcionários do
departamento Serviços não indicaram tarefas nas quais utilizam somente a habilidade de ouvir
ou falar. Os principais canais de comunicação com seus interlocutores que são funcionários da
46
Um dos engenheiros de serviços não participou desta pesquisa.
70
Matriz e filiais são: telefone, conference calls e e-mail.
No próximo item, apresento uma síntese das tarefas executadas nos departamentos
Gerência executiva, Venda de peças, Power Eletronics e Serviços na visão dos funcionários
separando-as em tarefas comuns e diferentes aos quatro departamentos.
3.1.1.2.1 Síntese
Relembro que o departamento de Venda de peças não possui supervisor e a Gerência
executiva foi representada pela auxiliar administrativa, portanto, há uma diferença na
configuração dos departamentos que possuem e não possuem supervisores. Reapresentando as
tarefas executadas nos departamentos Gerência Executiva, Venda de peças, Power Eletronics
e Serviços, que se reportam diretamente à Matriz nos EUA na visão dos funcionários,
verifica-se que nos quatro departamentos o número de tarefas executadas em Inglês
informadas pelos funcionários não são equivalentes (12 na Gerência executiva, 05 no
departamento Venda de peças, 12 em Power Eletronics e 05 no departamento Serviços) e há
aquelas que são comuns, em destaque, em número reduzido (04 tarefas).
Tarefas diferentes
Tarefas
comuns
Gerência executiva
1-Atender telefonemas
2-Ler e-mail
3-Redigir e-mail
4-Participar de
conference calls
5-Descrever
procedimentos
6-Fazer apresentações
7-Fazer relatórios
mensais
8-Ler apresentações,
comunicados internos,
descrições de
procedimentos, relatórios
9-Participar de
treinamentos na Matriz
10-Receber visitantes
estrangeiros
11-Redigir apresentações
sobre procedimentos
12-Traduzir comunicados
Venda de peças
1-Atender telefonemas
2-Ler e-mail
3-Redigir e-mail
4-Participar de
conference calls
5-Fazer apresentações
PE
Serviços
1-Atender telefonemas
2-Ler e-mail
3-Redigir e-mail
4-Participar de
conference calls
5-Acompanhar
estrangeiros em jantares
e almoços
6-Ler diagramas elétricos
7-Ler especificações
técnicas e manuais
8-Participar de reuniões,
treinamentos, palestras
9-Receber visitantes
estrangeiros
10-Redigir diagramas
elétricos
11-Resolver dúvidas
técnicas via chat
12-Visitar fornecedores
1-Atender telefonemas
2-Ler e-mail
3-Redigir e-mail
4-Participar de
conference calls
5-Participar de
treinamentos e palestras
Quadro 3.9 – Tarefas comuns e diferentes executadas nos departamentos que se reportam aos EUA na visão dos
funcionários
Sintetizando as tarefas comuns executadas nos departamentos Gerência Executiva,
Venda de peças, Power Eletronics e Serviços temos: atender telefonemas, participar de
conference call, ler e redigir e-mails.
Observa-se no quadro 3.9 que há uma grande diferença nas tarefas executadas entre os
71
departamentos Gerência executiva (12) e Power Eletronics (12), que são os que mais utilizam
o Inglês, enquanto o departamento de Venda (5) e Serviços (5) têm mais tarefas em comum,
embora utilizem menos o Inglês.
Dentre as que não são comuns no departamento Gerência Executiva, estão: descrever
procedimentos; fazer apresentações; fazer relatórios mensais; ler apresentações, comunicados
internos, descrições de procedimentos,
relatórios; participar de treinamentos na Matriz;
receber visitantes estrangeiros; redigir apresentações sobre procedimentos e traduzir
comunicados; em Venda de Peças somente fazer apresentações; em Power Eletronics
encontram-se: acompanhar estrangeiros em jantares e almoços; ler diagramas elétricos; ler
especificações técnicas e manuais; participar de reuniões, treinamentos, palestras; receber
visitantes estrangeiros; redigir diagramas elétricos; resolver dúvidas técnicas via chat
corporativo e visitar fornecedores; no departamento Serviços, somente participar de palestras
e treinamentos constitui tarefa peculiar a cada departamento em específico, podendo estar
relacionadas às atividades que cada departamento desempenha na unidade de negócios.
A tarefa de fazer apresentações é comum somente aos departamentos Vendas de Peças
e Gerência Executiva; a de participar de treinamentos e palestras é comum a três
departamentos (Gerência Executiva, Power Eletronics e Serviços).
Na seção seguinte, apresento uma síntese geral das tarefas que são comuns aos
departamentos que se reportam à Matriz nos EUA na visão dos supervisores e funcionários.
3.1.1.3 Síntese geral das tarefas comuns aos departamentos que se
reportam aos EUA na visão de supervisores e funcionários
Sintetizando as tarefas comuns executadas nos departamentos que se reportam à
Matriz na visão dos supervisores temos: atender telefonemas, participar de reuniões e
conference calls, receber visitantes estrangeiros, descrever processos e procedimentos, fazer
apresentações, ler e redigir e-mail, receber treinamentos e instruções. Essas tarefas e sua
relação com as habilidades comunicativas correspondentes são mostradas no quadro na página
a seguir:
72
Tarefas em comum executadas nos departamentos que se reportam aos EUA na visão dos supervisores
Ouvir
 Receber
treinamentos e
instruções
Falar
Falar-Ouvir
 Descrever processos
e procedimentos
 Fazer apresentações
 Atender
telefonemas
 Participar de
conference calls
 Participar de
reuniões
 Receber visitantes
estrangeiros
Escrever
Ler
 Redigir e-mail
 Ler e-mail
Quadro 3.10– Habilidades e tarefas mais recorrentes nos departamentos que se reportam aos EUA na visão dos
supervisores
Pode-se observar que, no elenco das tarefas comuns, todas as habilidades
comunicativas são exigidas. Há, entretanto, o predomínio das tarefas que exigem interações
interpessoais orais que, por sua vez, são executadas com interlocutores diferentes
(funcionários da Matriz e filiais, clientes e fornecedores estrangeiros) e por meio de contatos
diferentes (face a face, telefone, conference calls e e-mail).
As tarefas comuns executadas nos departamentos que se reportam à Matriz na visão
dos funcionários são: atender telefonemas, ler e redigir e-mail. Essas tarefas e sua relação com
as habilidades comunicativas correspondentes são mostradas a seguir:
Tarefas em comum executadas nos departamentos que se reportam aos EUA na visão dos funcionários
Ouvir
XXX
Falar
Falar-Ouvir
Escrever
Ler
 Redigir e-mail
 Ler e-mail
XXX
 Atender
telefonemas
 Participar de
conference call
Quadro 3.11 – Síntese de tarefas mais recorrentes nos quatro departamentos que se reportam aos EUA na
visão dos funcionários
Ao comparar as tarefas comuns executadas, quatro macro habilidades são exigidas (ler
e escrever) e as tarefas executadas são: ler e redigir e-mails; a tarefa que exige interação oral
(falar-ouvir) são atender telefonemas e participar de conference call. Não houve tarefas
comuns aos três departamentos que utilizam as habilidades de ouvir e falar na visão dos
funcionários. A comunicação acontece com diferentes interlocutores: funcionários da Matriz e
filiais, clientes e fornecedores estrangeiros e por diferentes meios de contato: face a face,
telefone, conference calls, e-mail e chat corporativo.
A partir do contraste entre as tarefas comuns executadas em cada departamento,
podemos observar que, na visão dos supervisores, há mais tarefas executadas em Inglês do
que na visão dos funcionários.
As tarefas informadas pelos supervisores, mas não pelos funcionários, são: receber
73
treinamentos e instruções, descrever processos e procedimentos, fazer apresentações,
participar de reuniões e conference calls, receber visitantes estrangeiros. Isso pode ser um
indício de se tratar especificamente da função de alguns supervisores na empresa. Enquanto
na rotina dos funcionários e também dos supervisores, atender telefones, ler e redigir e-mails
são tarefas comuns executadas.
Na seção seguinte, apresentarei os resultados relativos aos departamentos que não se
reportam aos EUA.
3.1.2 Departamentos que não se reportam diretamente à Matriz
3.1.2.1 Supervisores
Na unidade de negócios há cinco departamentos que não se reportam à Matriz. No
departamento de Vendas G-Drive não há supervisor, somente uma funcionária responsável.
Em destaque temos na figura a seguir os quatro departamentos em que há supervisores:
Finanças, Marketing, Vendas e Engenharia.
Gerência
Executiva
Supervisor
Finanças
Vendas
G-Drive
Anal. Financ.
Senior
Analista de
vendas G-drive
Supervisora
Marketing
Assistente
Mark
eting
Estagiária
Marketing
Supervisor
Vendas
Supervisor
Engenharia
Engenheiro
Vendas
Projetista de
Produtos
Anal. Financ.
Senior
Engenheiro
Aplicação
Projetista de
Produtos
Analista
Financeiro
Administrador
Contratos
Mecânico de
Protótipos
Analista
Financeiro
Represent Vendas
Engenheiro
Eletricista
Analista
Financeiro
Engenheiro
Produto
Anal. Financ
Junior
Estagiário
Analist
Analyst
Figura 3.3 – Departamentos e respectivos supervisores que não se reportam aos EUA
O departamento de Finanças é composto por oito funcionários: um supervisor, dois
analistas de finanças sênior, uma analista de finanças júnior, três analistas de finanças e uma
assistente administrativa47. O departamento é responsável pelas finanças da unidade de
negócios, pela divulgação da política financeira da empresa, pelo recrutamento e seleção de
candidatos a empregos e pela decisão de metas (budgets) da unidade de negócios. Eis os
47
A assistente administrativa do departamento de vendas não participou desta pesquisa.
74
dados do setor:
FINANÇAS
Depto
Tarefas
 Receber treinamentos e instruções no
exterior
 Fazer apresentações
 Dar treinamentos sobre leis, impostos
brasileiros para os líderes globais
 Descrever processos e procedimentos
 Receber visitantes estrangeiros
 Participar de reuniões com
estrangeiros no Brasil e no exterior
 Atender telefonemas
 Participar de conference calls
 Participar de videoconferências
 Traduzir documentos
 Descrever processos e procedimentos
 Participar de chat corporativo
 Redigir e-mail
 Participar de chat corporativo
 Ler e-mail
 Ler contratos e relatórios mensais
 Ler comunicados e sobre política
financeira
Habilidades
Meio de
contato
Interlocutor(es)
Ouvir
Falar
Falar-ouvir
Face-a-face
Telefone
Conference call
E-mail
[Chat]48
Funcionários da
Matriz e filiais
Escrever
Ler
Quadro 3.12 – Tarefas executadas no departamento Finanças na visão do supervisor
O supervisor identifica em seu departamento tarefas que envolvem a habilidade de
falar-ouvir: receber visitantes estrangeiros, participar de reuniões e conference calls e
videoconferências, atender telefonemas, embora registre também a necessidade de os
funcionários lerem textos como contratos, relatórios mensais, comunicados e políticas
financeiras e redigirem textos em Inglês, tais como tradução de documentos, e-mails e
descrever processos e procedimentos. Os principais interlocutores do departamento de
Finanças são funcionários da Matriz e filiais e o meio de contato com estrangeiros acontece
face a face, por telefone, e-mail e conference call.
O departamento de Marketing é composto por três funcionárias: uma supervisora, uma
assistente de atendimento e uma estagiária de marketing. De acordo com os dados da
entrevista, esse é o departamento responsável pelo planejamento das campanhas de vendas,
planejamento de eventos, apresentação sobre processos e procedimentos de marketing.
Os dados levantados com a entrevista e o questionário respondido pela supervisora
estão assim mostrados na próxima página:
48
O meio de contato chat foi informado na entrevista e por isso foi inserido na tabela.
75
MARKETING
Depto













Tarefas
Receber treinamentos e instruções
Fazer apresentações sobre projetos
Descrever processos e procedimentos
Receber visitantes estrangeiros
Participar de reuniões
Atender telefonemas
Participar de conference calls
Redigir apresentações sobre
processos e procedimentos
Traduzir documentos, manuais
Descrever processos e procedimentos
Escrever e-mail
Ler manuais técnicos e de marketing
Ler e-mail
Habilidades
Ouvir
Meio de contato
Interlocutor(es)
Falar
Falar-ouvir
Face-a-face
Telefone
Conference calls
E-mail
Funcionários da
Matriz, filiais e
clientes
estrangeiros
Escrever
Ler
Quadro 3.13 – Tarefas executadas no departamento Marketing na visão da supervisora
Segundo a supervisora, em seu departamento, há necessidade de executar tarefas como
receber visitantes estrangeiros, participar de reuniões e conference calls, atender telefonemas,
e também há uma ênfase em escrever, como as tarefas redigir apresentações, e-mails e
traduzir documentos e manuais. A supervisora informou na entrevista que é paralelamente
líder de um grupo chamado CSE (Customer Service Excellence) e ressaltou que o
departamento realiza várias tarefas relacionadas a esse grupo, entre elas, ir à Matriz nos EUA
pelo menos duas vezes ao ano para participar de treinamentos, apresentar resultados para os
grupos globais de CSE, além de participar e conduzir reuniões com sua equipe e participar de
conference calls. Os principais meios de contato com estrangeiros acontece por telefone, face
a face, e-mail e conference call. O Inglês é utilizado com funcionários da Matriz e filiais e
clientes estrangeiros.
O departamento de Vendas é composto por seis funcionários, porém um deles não
participou da pesquisa, totalizando cinco informantes. O departamento é assim composto: um
supervisor, um engenheiro de aplicação, dois analistas de vendas sênior49, um engenheiro de
vendas e um administrador de contratos. O departamento é responsável por todo processo de
comercialização dos produtos da unidade de negócios. Entre suas responsabilidades estão
planejar vendas, elaborar planos estratégicos para a introdução e apresentação de novos
produtos, apresentar produtos em feiras, atender clientes (pré e pós-venda).
As tarefas executadas no departamento na visão do supervisor estão mostrados na
página seguinte:
49
Um dos analistas de vendas sênior não participou desta pesquisa.
76
VENDAS
Depto
Tarefas
 Participar de treinamentos nos EUA
 Fazer apresentações
 Demonstrar produtos em feiras
 Dar treinamentos
 Descrever processos e procedimentos
 Receber visitantes estrangeiros
 Participar de reuniões
 Atender telefonemas
 Participar de conference calls
 Descrever processos e procedimentos
 Traduzir documentos e especificações
sobre produtos
 Redigir e-mail
 Ler e-mail
Habilidades
Meio de contato
Interlocutor(es)
Face-a-face
Telefone
Conference
calls E-mail
Funcionários da
Matriz e filiais
Ouvir
Falar
Falar-ouvir
Escrever
Ler
Quadro 3.14 – Tarefas executadas no departamento Vendas na visão do supervisor
O supervisor informou na entrevista e questionário que, em seu departamento, existe a
necessidade de executar tarefas como: receber visitantes estrangeiros, participar de reuniões e
conference calls e atender telefonemas em maior número no departamento. Informa também
as tarefas: descrever processos e procedimentos, traduzir documentos e especificações sobre
produtos e redigir e-mail que requerem a habilidade de ler. Os principais meios de contato
com estrangeiros são: face a face, telefone, e-mail e conference call. Os principais
interlocutores informados pelo supervisor foram os funcionários da Matriz.
O departamento de Engenharia, segundo o supervisor, é composto de sete
funcionários: um supervisor, dois projetistas de produtos, um mecânico montador de
protótipos, um engenheiro de produtos, um engenheiro eletricista e um estagiário de
engenharia, o departamento é responsável pela construção de desenhos técnicos, pelo
desenvolvimento de projetos, pela implementação das atividades de manutenção, pela
testagem de sistemas, conjuntos e componentes, pela elaboração da documentação técnica de
sistemas e equipamentos elétricos e pelo desenvolvimento de métodos, processos e produtos.
As tarefas executadas no departamento e informadas pelo supervisor encontram-se
sistematizadas na próxima página.
77
ENGENHARIA
Depto
Tarefas
 Receber treinamentos
 Fazer apresentações
 Descrever processos e procedimentos
 Receber visitantes estrangeiros
 Participar de reuniões
 Atender telefonemas
 Participar de conference calls
 Redigir e-mail
 Descrever processos e procedimentos
 Construir desenhos técnicos
 Redigir procedimentos e planlhas de
testes
 Ler e-mail
 Ler normas internacionais e
documentos
 Ler procedimentos técnicos e planilhas
de teste
Habilidades
Ouvir
Meio de contato
Interlocutor(es)
Face-a-face
Telefone
Conference calls
E-mail
Funcionários da
Matriz,
fornecedores e
clientes
estrangeiros
Falar
Falar-ouvir
Escrever
Ler
Quadro 3.15 – Tarefas executadas no departamento Engenharia na visão do supervisor
O supervisor identifica como necessidade em seu departamento de tarefas como
receber visitantes estrangeiros, participar de reuniões, atender telefonemas e participar de
conference calls, redigir e-mail, descrever processos e procedimentos, construir desenhos
técnicos e redigir procedimentos e planilhas de teste como as que figuram com o maior
número de tarefas executadas no departamento. Os principais meios de contato com
estrangeiro são: telefone, face a face, conference calls e e-mail. No departamento de
Engenharia, o Inglês é utilizado principalmente com funcionários da Matriz, fornecedores e
clientes estrangeiros.
Apresento, no item a seguir, uma síntese de todas as tarefas executadas nos
departamentos que não se reportam à Matriz nos EUA na visão dos supervisores e
funcionários.
3.1.2.1.1 Síntese
Relembro que os departamentos que não se reportam à Matriz são cinco: Marketing,
Vendas, Engenharia, Finanças e Vendas G-Drive. Vendas G-Drive, porém, não possui
supervisor, portanto não entra nesta síntese. Reapresentando as tarefas executadas nos
departamentos que não se reportam diretamente à Matriz nos EUA na visão dos supervisores,
verifica-se que nos quatro departamentos o número de tarefas executadas em Inglês são
praticamente equivalentes (12 no departamento Marketing, 12 em Vendas, 12 no
departamento Engenharia e 14 no departamento Finanças) e aquelas que são comuns são em
maior número nos quatro departamentos.
78
No quadro 3.16, apresento em destaque as tarefas comuns executadas nos
Tarefas diferentes
Tarefas comuns
departamentos que não respondem diretamente à Matriz nos EUA, na visão dos supervisores:
Marketing
Vendas
Engenharia
Finanças
1-Atender telefonemas
2-Fazer apresentações
3- Ler e-mail
4-Participar de
conference calls
5-Participar de
reuniões
6-Receber visitantes
estrangeiros
7-Redigir e-mail
8-Descrever processos
e procedimentos
9-Receber treinamentos
e instruções
10-Ler manuais técnicos
e de marketing
11-Redigir apresentações
sobre processos e
procedimentos
12-Traduzir documentos,
manuais
1-Atender telefonemas
2-Fazer apresentações
3-Ler e-mail
4-Participar de
conference calls
5-Participar de
reuniões
6-Receber visitantes
estrangeiros
7-Redigir e-mail
8-Descrever processos
e procedimentos
9-Receber treinamentos
e instruções
10-Dar treinamentos
11-Demonstrar produtos
em feiras
12-Traduzir documentos
e especificações sobre
produtos
1-Atender telefonemas
2-Fazer apresentações
3-Ler e-mail
4-Participar de
conference calls
5-Participar de
reuniões
6-Receber visitantes
estrangeiros
7-Redigir e-mail
8-Descrever processos
e procedimentos
9-Receber treinamentos
e instruções
10-Construir desenhos
técnicos
11-Ler normas
internacionais e
documentos,
procedimentos técnicos e
planilhas de teste
12-Redigir procedimentos
e planilhas de testes
1-Atender telefonemas
2-Fazer apresentações
3-Ler e-mail
4-Participar de
conference calls
5-Participar de
reuniões
6-Receber de
visitantes estrangeiros
7-Redigir e-mail
8-Descrever processos
e procedimentos
9-Receber treinamentos
e instruções
10-Dar treinamentos
sobre leis, impostos
brasileiros para os
líderes globais
11-Ler comunicados e
sobre política financeira,
contratos e relatórios
mensais
12-Participar de chat
corporativo
13-Participar de
videoconferências
14-Traduzir documentos
Quadro 3.16 – Síntese das tarefas comuns e diferentes executadas nos departamentos que não se reportam
aos EUA na visão dos supervisores
Sintetizando as tarefas comuns executadas nos departamentos temos Marketing,
Vendas, Engenharia, Finanças e Vendas G-Drive temos: atender telefonemas; fazer
apresentações; ler e redigir e-mail; participar de conference calls, reuniões; receber visitantes
estrangeiros; escrever processos e procedimentos; receber treinamentos e instruções.
Dentre as que não são comuns no departamento Marketing, encontram-se: ler manuais
técnicos e de marketing; redigir apresentações sobre processos e procedimentos e traduzir
documentos, manuais; em Vendas, figuram: dar treinamentos; demonstrar produtos em feiras
e traduzir documentos e especificações sobre produtos; em Engenharia, estão: construir
desenhos técnicos; ler normas internacionais e documentos, procedimentos técnicos e
planilhas de teste e redigir procedimentos e planilhas de testes; finalmente no departamento
Finanças, encontram-se: dar treinamentos sobre leis, impostos brasileiros para os líderes
globais; ler comunicados e sobre política financeira, contratos e relatórios mensais; participar
de chat corporativo; participar de videoconferências e traduzir documentos, o que constitui
tarefas peculiares a cada departamento em específico podendo estar relacionada as atividades
79
que cada departamento que não se reporta à Matriz desempenha na unidade de negócios.
Na seção seguinte, apresentarei os resultados dos departamentos que não se reportam
aos EUA na visão dos funcionários.
3.1.2.2 Funcionários
Relembro que, dos dez departamentos que compõem a unidade de negócios, cinco não
se reportam diretamente à Matriz nos EUA. Apresento a seguir, em destaque, a divisão dos
dezenove funcionários que não se reportam à Matriz em seus respectivos departamentos.
Gerência
Executiva
Supervisor
Finanças
Vendas
G-Drive
Anal. Financ.
Senior
Supervisora
Marketing
Assistente
Marketing
Estagiária
Marketing
Supervisor
Vendas
Supervisor
Engenharia
Engenheiro
Vendas
Projetista de
Produtos
Anal. Financ.
Senior
Engenheiro
Aplicação
Projetista de
Produtos
Analista
Financeiro
Administrador
Contratos
Mecânico de
Protótipos
Analista
Financeiro
Represent Vendas
Engenheiro
Eletricista
Analista
Financeiro
Engenheiro
Produto
Anal. Financ
Junior
Estagiário
Analist
Analyst
Figura 3.4 – Departamentos que não se reportam aos EUA e seus funcionários
O departamento Finanças é composto por oito funcionários: um supervisor, dois
analistas financeiros sênior, três analistas financeiros, um analista financeiro júnior e um
assistente administrativo (que não respondeu ao questionário), o que perfaz um total de sete
informantes. As tarefas levantadas com eles por meio do questionário podem ser observadas
na página seguinte:
80
FINANÇAS
Depto
Tarefas
Habilidades
Meio de contato
Interlocutor(es)
Participar de treinamentos na Matriz
Ouvir
Fazer apresentações gerenciais
Fazer apresentações sobre
Falar
procedimentos das leis brasileiras
Descrever processos e procedimentos
Atender telefonemas
Participar de conference calls
Participar de reuniões com visitantes
Face a face
Funcionários da
Falar-ouvir
estrangeiros
Telephone
Matriz e filiais,
Receber funcionários da Matriz
Conference call
clientes e
Receber visitantes estrangeiros
E-mail
fornecedores
Descrever processos e procedimentos
estrangeiros
Preparar forecast
Redigir apresentações
Escrever
Redigir e-mail
Redigir planilhas e relatórios
Tradução de documentos
Ler e-mail
Ler poíticas financeiras internacionais
Ler
Leitura de material de treinamentos
Quadro 3.17 – Tarefas executadas no departamento Finanças na visão dos funcionários.
Os sete funcionários do departamento de Finanças identificaram para seu
departamento diversas tarefas: atender telefonemas, participar de conference calls e reuniões
com visitantes estrangeiros, receber visitantes estrangeiros, informaram também que
desempenham tarefas como descrever processos e procedimentos, preparar orçamento, redigir
apresentações, e-mail, planilhas e relatórios e tradução de documentos. Os meios de contato
mais utilizados são telefone, face a face, conference calls e e-mail. O Inglês é utilizado pelos
funcionários do departamento de Finanças com funcionários da Matriz e filiais, clientes e
fornecedores estrangeiros.
O departamento G-Drive é responsável pela venda de motores para geradores
personalizados e é composto por uma funcionária que tem o cargo de analista de vendas.
As tarefas levantadas com a funcionária e obtidas por meio do questionário foram:
VENDAS G-DRIVE
Depto
Tarefas
- Fazer apresentações
 Participar de Conference calls
 Receber de estrangeiros
 Fazer Viagens internacionais
 Falar com a engenharia da empresa
 Atender telefonemas
 Redigir apresentações gerenciais
 Redigir relatórios gerenciais
 Redigir e-mail
 Leitura de e-mail
Habilidades
Ouvir
Falar
Falar-ouvir
Meio de contato
Interlocutor(es)
Face a face
Telefone
Conference calls
E-mail
Funcionários da
Matriz e filiais,
clientes e
fornecedores
estrangeiros
Escrever
Ler
Quadro 3.18– Tarefas executadas no departamento Vendas G-Drive na visão da funcionária
81
De acordo com a funcionária, no departamento G-Drive, ela executa as tarefas de ler e
escrever diariamente: redigir apresentações e relatórios gerenciais e leitura e redação de email. A funcionária informou que desempenha também tarefas utilizando a interação oral, que
aparecem em maior quantidade: participar de conference call, atender telefonemas, receber
estrangeiros, fazer viagens internacionais. Utiliza como meio de contato o que a maioria dos
departamentos utiliza que é telefone, e-mail, face a face e conference call. O Inglês é utilizado
pela funcionária com funcionários da Matriz e filiais, clientes e fornecedores estrangeiros.
O departamento de Marketing é composto por três funcionárias: uma supervisora, uma
assistente de atendimento e uma estagiária de marketing. As tarefas informadas por meio dos
questionários respondidos pelas funcionárias do departamento de Marketing são assim
mostradas:
MARKETING
Depto
Tarefas
 Receber treinamentos
 Fazer apresentações
 Atender telefonemas
 Receber funcionários estrangeiros
 Redigir e-mail
 Redigir apresentações
 Ler e-mail
 Ler comunicado de outras plantas
 Ler materiais promocionais
Habilidades
Ouvir
Falar
Meio de contato
Falar-ouvir
Escrever
Telefone
E-mail
Interlocutores
Funcionários da
Matriz e filiais
Ler
Quadro 3.19 – Tarefas executadas no departamento Marketing na visão dos funcionários
As funcionárias do departamento de Marketing informaram que executam as seguintes
tarefas no departamento: receber treinamentos, fazer apresentações, atender telefonemas,
receber funcionários estrangeiros, ler e redigir e-mails, redigir apresentações, ler materiais
promocionais, comunicados de outra planta. O meio de contato é tanto o telefone quanto o
e-mail e o Inglês é utilizado com funcionários da Matriz e filiais.
O departamento de Vendas é composto por seis funcionários: um supervisor, um
engenheiro de aplicação, dois analistas de vendas sênior50, um engenheiro de vendas e um
administrador de contratos. As tarefas levantadas junto aos funcionários do departamento de
Vendas são assim mostradas na página a seguir:
50
Um dos analistas de vendas sênior não participou desta pesquisa.
82
Tarefas
 Receber treinamentos e instruções
 Participar de apresentações nos EUA
 Fazer apresentação de ferramentas
estatísticas e projetos
 Participar de reuniões
 Atender telefonemas
 Participar de conference calls
 Participar de reuniões com estrangeiros
 Receber estrangeiros
 Redigir e-mail
 Redigir apresentações
 Ler e-mail
 Ler planilhas
 Ler anúncios organizacionais
 Ler pauta de reuniões
VENDAS
Depto
Habilidades
Meio de contato
Interlocutor(es)
Ouvir
Falar
Falar-ouvir
Face a face
Telefone
Conference call
E-mail
Funcionários da
Matriz e filiais
Escrever
Ler
Quadro 3.20 – Tarefas executadas no departamento Vendas na visão dos funcionários.
Na visão dos funcionários, tarefas como atender telefonemas, participar de conference
calls e reuniões e receber estrangeiros figuram como as realizadas com maior frequência no
departamento. Eles também utilizam a leitura para ler planilhas, anúncios organizacionais,
pauta de reuniões e ler e redigir e-mail. Há também tarefas importantes como receber
treinamentos e instruções e participar de apresentações nos EUA, além de fazer apresentações
e participar de reuniões. Os principais meios de contato com estrangeiros são: telefone, face a
face, conferece calls e e-mail. O Inglês é utilizado com funcionários da Matriz e filiais.
O departamento de Engenharia da unidade de negócios é composto de sete
funcionários: um supervisor, dois projetistas de produto, um mecânico montador de
protótipos, dois engenheiros de produtos e um estagiário. As tarefas levantadas com os
questionários respondidos pelos funcionários desse departamento são mostradas na página
seguinte.
83
ENGENHARIA
Depto
Tarefas
 Participar de palestras
 Participar de apresentações do
pessoal da Matriz
 Fazer apresentações
 Atender telefonemas
 Receber funcionários da Matriz
 Participar de conference calls
 Participar de reuiniões
 Construir desenhos técnicos
 Redigir documentos
 Redigir e-mail
 Redigir legendas
 Redigir notas em desenhos técnicos
 Redigir projetos
 Ler desenhos de engenharia
 Ler desenhos técnicos e manuais
 Ler e-mail
 Ler nomas e especificações técnicas
 Ler projetos
 Ler website da corporação
Habilidades
Meio de contato
Interlocutor(es)
Ouvir
Falar
Falar-ouvir
Escrever
Face a face
Telephone
Conference call
E-mail
Funcionários da
Matriz e filiais
Ler
Quadro 3.21 – Tarefas executadas no departamento Engenharia na visão dos funcionários
Os funcionários do departamento de Engenharia informaram que executam as
seguintes tarefas no departamento: participar de reuniões e de conference calls e atender
telefonemas. Entretanto, a maior quantidade de tarefas apontada pelos funcionários são de
redação e leitura, executando tarefas como: redigir documentos, legendas, notas em desenhos
técnicos e projetos; leitura e redação de e-mail, leitura de desenhos técnicos, manuais, normas
e especificações técnicas, projetos, website da corporação e desenhos de engenharia. Percebese que no departamento de Engenharia as tarefas indicam que os funcionários utilizam mais a
leitura e a escrita em língua estrangeira que em outros departamentos. Os meios de contatos
são o telefone, contato face a face, conference calls e e-mail. Os interlocutores dos
funcionários do departamento são funcionários da Matriz e filiais.
3.1.2.2.1 Síntese
Os departamentos que não se reportam à Matriz são cinco, Marketing, Vendas,
Engenharia, Finanças e Vendas G-Drive. Nesta síntese a funcionária do departamento Vendas
G-Drive contribuiu para os resultados da pesquisa. Reapresentando as tarefas executadas nos
departamentos que não se reportam diretamente à Matriz nos EUA na visão dos funcionários,
verifica-se que em quatro departamentos o número de tarefas executadas em Inglês são
praticamente equivalentes (13 no departamento Finanças, 12 em Marketing, 11 em Vendas e
84
12 no departamento Engenharia, mas no departamento Vendas G-Drive temos 7 tarefas).
No quadro 3.23, apresento em destaque as tarefas comuns, em destaque, executadas
nos departamentos que não se reportam à Matriz nos EUA, na visão dos funcionários:
Tarefas diferentes
Tarefas comuns
MARKETING
VENDAS
ENGENHARIA
FINANÇAS
VENDAS G-DRIVE
1-Atender
telefonemas
2-Fazer
apresentações
3-Ler e-mail
4-Participar de
conference calls
5-Receber visitantes
estrangeiros
6-Redigir e-mail
1-Atender
telefonemas
2-Fazer
apresentações
3-Ler e-mail
4-Participar de
conference calls
5-Receber visitantes
estrangeiros
6-Redigir e-mail
1-Atender
telefonemas
2-Fazer
apresentações
3-Ler e-mail
4-Participar de
conference calls
5-Receber visitantes
estrangeiros
6-Redigir e-mail
1-Atender
telefonemas
2-Fazer
apresentações
3-Ler e-mail
4-Participar de
conference calls
5-Receber visitantes
estrangeiros
6-Redigir e-mail
1-Atender
telefonemas
2-Fazer
apresentações
3-Ler e-mail
4-Participar de
Conference calls
5-Receber visitantes
estrangeiros
6-Redigir e-mail
7-Descrever
processos e
procedimentos
sobre projetos
8-Ler manuais
técnicos e de
marketing
9-Participar de
reuniões
10-Receber
treinamentos e
instruções
11-Redigir
apresentações sobre
processos e
procedimentos
12-Traduzir
documentos, manuais
7-Dar treinamentos
8-Demonstrar
produtos em feiras
9-Descrever
processos e
procedimentos
10-Participar de
reuniões,
treinamentos nos EUA
11-Traduzir
documentos e
especificações sobre
produtos
7-Construir desenhos
técnicos
8-Descrever
processos e
procedimentos
9-Ler normas
internacionais e
documentos,
procedimentos
técnicos e planilhas
de teste
10-Participar de
reuniões
11-Receber
treinamentos
12-Redigir
procedimentos e
planilhas de testes
7-Dar treinamentos
sobre leis, impostos
brasileiros para os
líderes globais
8-Descrever
processos e
procedimentos
9-Ler comunicados e
sobre política
financeira,contratos e
relatórios mensais
10-Participar de chat
corporativo,reuniões,
11- Participar de
videoconferência
12-Receber
treinamentos e
instruções no exterior
13-Traduzir
documentos
7-Fazer Viagens
internacionais
8-Redigir
apresentações
gerenciais e relatórios
gerenciais
Quadro 3.22 – Síntese das tarefas comuns e diferentes executadas nos departamentos que não se reportam à
Matriz na visão dos funcionários
Sintetizando, atender telefonemas, fazer apresentações, ler e redigir e-mail, participar
de conference calls e receber visitantes estrangeiros são as tarefas comuns dos cinco
departamentos, na visão dos funcionários.
Dentre as que não são comuns no departamento Marketing temos: descrever processos
e procedimentos sobre projetos; ler manuais técnicos e de marketing; participar de reuniões;
receber treinamentos e instruções; redigir apresentações sobre processos e procedimentos;
traduzir documentos, manuais; em Vendas temos: dar treinamentos; demonstrar produtos em
feiras; descrever processos e procedimentos; participar de reuniões, treinamentos nos EUA;
traduzir documentos e especificações sobre produtos; em Engenharia temos: construir
desenhos técnicos; descrever processos e procedimentos; ler normas internacionais e
documentos, procedimentos técnicos e planilhas de teste; participar de reuniões; receber
treinamentos e redigir procedimentos e planilhas de testes, em Finanças temos: dar
85
treinamentos sobre leis, impostos brasileiros para os líderes globais; descrever processos e
procedimentos; ler comunicados e sobre política financeira,contratos e relatórios mensais;
participar de chat corporativo,reuniões; participar de videoconferência; receber treinamentos e
instruções no exterior; traduzir documentos; em Vendas G-Drive temos: fazer viagens
internacionais; redigir apresentações gerenciais e relatórios gerenciais.
Na seção seguinte apresento uma síntese geral das tarefas que são comuns aos
departamentos que se reportam à Matriz nos EUA na visão dos supervisores e funcionários.
3.1.2.3 Síntese geral das tarefas comuns aos departamentos que não se
reportam aos EUA na visão de supervisores e funcionários
Sintetizando as tarefas comuns executadas nos departamentos que não se reportam à
Matriz na visão dos supervisores, tem-se: atender telefonemas, participar de reuniões e
conference calls, receber visitantes estrangeiros, fazer apresentações, receber treinamentos e
instruções, descrever processos e procedimentos, ler e redigir e-mail. Essas tarefas e sua
relação com as habilidades comunicativas correspondentes são mostradas a seguir:
Tarefas em comum executadas nos departamentos que não se reportam aos EUA na visão dos supervisores
Ouvir
 Receber
treinamentos e
instruções
Falar
 Fazer apresentações
 Descrever processos
e procedimentos
Falar-ouvir
Escrever
Ler
 Atender
 Redigir e-mail
 Ler e-mail
telefonemas
 Participar de
conference calls
 Participar de
reuniões
 Receber visitantes
estrangeiros
Quadro 3.23 - Síntese das habilidades e tarefas referentes mais recorrentes nos departamentos que não se reportam aos
EUA na visão dos supervisores
No quadro 3.23, pode-se observar que existe um número maior de tarefas comuns
executadas nos departamentos Marketing, Vendas, Engenharia e Finanças que exigem
interação oral, na grande maioria com funcionários da Matriz e filiais, clientes e fornecedores
estrangeiros, utilizando como meios de comunicação o contato face a face, telefone, e-mail e
conference calls, assim como nos departamentos que se reportam diretamente à Matriz nos
EUA. Não há grande diferença nos meios de contato e os interlocutores com os quais o Inglês
é utilizado.
As tarefas comuns executadas nos departamentos que não se reportam à Matriz na
visão dos funcionários, são: atender telefonemas, participar de conference calls, receber
visitantes estrangeiros, fazer apresentações, ler e redigir e-mail. Não há tarefas comuns
relacionadas à habilidade de ouvir. Essas tarefas e sua relação com as habilidades
86
comunicativas correspondentes são mostradas a seguir:
Tarefas comuns executadas nos departamentos que não reportam aos EUA na visão dos funcionários
Ouvir
XXX
Falar
 Fazer apresentações
Falar-ouvir
 Atender
telefonemas
 Participar de
conference calls
 Receber visitantes
estrangeiros
Escrever
 Redigir e-mail
Ler
 Ler e-mail
Quadro 3.24 – Tarefas comuns executadas nos departamentos que não se reportam à Matriz na visão dos
funcionários
Percebe-se predomínio de tarefas comuns como atender telefonemas, participar de
conference calls e receber visitantes estrangeiros relacionadas à habilidade de falar-ouvir.
Além disso, dado que os departamentos têm necessidades diferenciadas, apesar de haver uma
variedade grande de atividades, poucas são comuns a todos.
Na próxima seção apresento uma comparação entre os departamentos que se reportam
e não se reportam à Matriz nos EUA.
3.1.3 Comparação entre os departamentos que se reportam e que não se
reportam diretamente à Matriz
Dando continuidade à apresentação e discussão dos resultados nesta seção, em que
considerei as respostas das entrevistas e as respostas aos questionários pelos supervisores e
aos questionários pelos funcionários dos departamentos, pude constatar que a utilização da
Língua Inglesa é uma necessidade em todos os departamentos que também não se reportam
diretamente à Matriz: todos os profissionais utilizam o Inglês.
É interessante observarmos que os dados referentes às tarefas comuns executadas nos
departamentos que se reportam e que não se reportam à Matriz na visão dos supervisores, as
mesmas tarefas comuns são executadas nos departamentos, o que indica que os supervisores
tanto dos departamentos que se reportam e não se reportam aos EUA executam as mesmas
tarefas destacadas a seguir: atender telefonemas, descrever processos e procedimentos, fazer
apresentações, ler e redigir e-mail, participar de conference calls, receber treinamentos e
instruções e receber visitantes estrangeiros.
Os dados referentes às tarefas executadas nos departamentos que se reportam e não se
reportam à Matriz na visão dos funcionários, apresentam diferenças nas tarefas comuns
executadas nos departamentos. As tarefas comuns aos dois blocos são: atender telefonemas ler
e redigir e-mail e participar de conference calls. Nos departamentos que não se reportam,
87
além das tarefas comuns, temos: fazer apresentações e receber visitantes estrangeiros.
Os resultados refletem a importância da elaboração de cursos sob medida, adequados e
baseados nas necessidades dos aprendizes frente às situações-alvo, considerando a
importância de ensinar e desenvolver habilidades específicas para otimizar o tempo e dar aos
alunos relevância para a aprendizagem do idioma. No quadro síntese a seguir, mostrarei o
resultado final das tarefas que comporiam um núcleo comum de um curso para atender a
unidade de negócios foco deste estudo no quadro síntese abaixo:
Tarefas em comum executadas nos departamentos da unidade de negócios
Ouvir
 Receber
treinamentos e
instruções
Falar
Falar-Ouvir
 Descrever processos
e procedimentos
 Fazer apresentações
 Atender
telefonemas
 Participar de
conference calls
 Participar de
reuniões
 Receber visitantes
estrangeiros
Escrever
Ler
 Redigir e-mail
 Ler e-mail
Quadro 3.25 – Síntese das tarefas e habilidades recorrentes nos departamentos da unidade de negócios
Ao contrastar as sínteses das tarefas executadas nos departamentos na visão dos
supervisores e funcionários que se reportam e não reportam à Matriz nos EUA, observa-se
que todas macro habilidades são utilizadas na execução de tarefas, havendo uma
predominância de tarefas que utilizam interações interpessoais orais (falar-ouvir) como
atender telefonemas, participar de reuniões e conference calls e receber visitantes
estrangeiros. Outras tarefas desempenhadas nos departamentos são: receber treinamentos e
instruções, descrever processos e procedimentos, fazer apresentações e ler e redigir e-mail.
Em relação aos meios de contato, foi constatado que não há uma grande diferença entre os
departamentos que, na maioria, utilizam os seguintes meios de contato: telefone, face a face,
conference calls e e-mail. O Inglês é utilizado nos departamentos principalmente com
funcionários da Matriz e filiais, clientes e fornecedores estrangeiros.
Esses resultados podem fornecer subsídios para desenhos de cursos para a empresa
que visa também custo-benefício quando investe no desenvolvimento de seus funcionários. A
primeira implicação seria desenhar um curso que pudesse atender um maior número de
funcionários uma vez que há tarefas compartilhadas por todos. Além disso, seus interlocutores
e os meios de contatos são os mesmos, o que poderia auxiliar o profissional quando da
execução de tipos de atividades a serem ensinadas para o desenvolvimento linguístico desses
alunos.
Entretanto, para a elaboração de um curso, seria necessário fazer no futuro um
88
levantamento entre os alunos sobre seu desempenho linguístico e de suas dificuldades com
vistas a obter informações mais precisas para que esse curso pudesse melhor se ajustar às
necessidades dos aprendizes, já que a análise de necessidades é um processo contínuo e as
necessidades podem mudar com o decorrer do tempo.
Finalizando, a empresa foco deste estudo pode optar pela elaboração de cursos para
atender as necessidades da empresa de uma forma mais ampla, baseando-os nas tarefas mais
recorrentes na unidade de negócios, ou optar pela elaboração de cursos mais específicos,
voltados para as tarefas específicas de cada departamento e não comuns a todos. Além disso,
questões relativas às diferentes relações interpessoais e canais diferentes também poderiam
compor um conteúdo programático comum.
A seguir, apresento os resultados referentes às dificuldades apontadas por supervisores
e funcionários na execução de tarefas em Inglês.
3.2 Dificuldades apontadas pelos supervisores e funcionários na
execução de tarefas usando o Inglês
3.2.1 Departamentos que se reportam diretamente à Matriz nos EUA
Com o objetivo de responder à segunda pergunta de pesquisa, apresento os dados
sobre as tarefas executadas nos departamentos que se reportam diretamente à Matriz nos EUA
e que oferecem dificuldades em sua execução na visão dos supervisores e funcionários:
DEPARTAMENTOS QUE SE
REPORTAM À MATRIZ
Consumidores
SUPERVISORES
 Participar de conference call
Power Eletronics
 Receber visitantes estrangeiros
 Atender telefonemas
Serviços




Gerência Executiva
Venda de Peças
Não há supervisor
Não há supervisor
Participar de conference call
Ler e Redigir e-mail
Traduzir documentos e manuais
Elaborar manuais
FUNCIONÁRIOS
Não há funcionários somente um
supervisor
 Receber visitantes
Estrangeiros
 Atender telefonemas
 Atender telefonemas
 Atender telefonemas
 Não indicou tarefas
Quadro 3.26 – Tarefas que oferecem dificuldades na visão dos supervisores e funcionários dos
departamentos que se reportam diretamente à Matriz.
No quadro 3.26, observamos que as tarefas que exigem interação oral são as apontadas
como as que apresentam dificuldade pelos supervisores dos departamentos Consumidores,
Power Eletronics e Serviços. Entretanto, em Serviços, tarefas como ler e redigir e-mail,
89
traduzir documentos e manuais e elaborar manuais também apresentam dificuldades na visão
do supervisor de Serviços.
Na visão dos funcionários dos departamentos que se reportam para a Matriz, foram
apresentadas tarefas que envolvem somente interação oral, principalmente a tarefa de atender
telefonemas, mencionada nos departamentos da Gerência Executiva, Power Eletronics e
Serviços. Power Eletronics mencionou também receber visitantes estrangeiros. A funcionária
do departamento Venda de Peças não indicou tarefas que oferecem dificuldades.
Entretanto, comparando as respostas dos supervisores e funcionários, constata-se que
há uma divergência nas tarefas apontadas como as que oferecem dificuldades no
departamento Serviços . As tarefas que envolvem a produção escrita em Inglês, no entanto,
não são mencionadas pelos funcionários, talvez por fazerem parte das atribuições exclusivas
do supervisor. As tarefas que envolvem interação oral foram constantes em todos os
departamentos no que diz respeito a oferecerem dificuldades.
Já no departamento Power Eletronics, tanto o supervisor quanto os funcionários estão
alinhados ao indicarem as mesmas tarefas que oferecem dificuldades no departamento:
receber funcionários da Matriz e atender telefonemas. Mais uma vez, destaca-se que as
tarefas que necessitam de uma interação pessoal ou mesmo por telefone oferecem
dificuldades.
As tarefas mencionadas como as que oferecem dificuldades são, na sua maioria,
tarefas executadas por todos os departamentos que se reportam à Matriz conforme resultado
do mapeamento de tarefas executadas e o enfoque nessas tarefas na elaboração de cursos
poderia favorecer a aprendizagem do idioma.
3.2.2 Departamentos que não se reportam diretamente à Matriz nos EUA
Ainda com o objetivo de responder à segunda pergunta de pesquisa, apresento os
dados sobre as tarefas que oferecem dificuldades na sua execução na visão dos supervisores e
na visão dos funcionários dos departamentos que não se reportam diretamente à Matriz nos
EUA, as tarefas comuns na visão de supervisores e funcionários estão em destaque no quadro
da página seguinte:
90
DEPARTAMENTOS QUE
NÃO SE REPORTAM À
MATRIZ
Marketing
Vendas
Engenharia
SUPERVISORES
 Participar de conference call







Receber visitantes estrangeiros
Participar de treinamentos
Atender telefonemas
Participar de conference call
Ler e redigir e-mail
Construir desenhos técnicos
Redigir procedimentos e
planilhas de teste
 Ler normas internacionais e
documentos
Finanças
 Participar de reuniões
 Participar de conference call
Vendas G-Drive
Não há supervisor
FUNCIONÁRIOS
 Atender telefonemas
 Atender telefonemas
 Participar de conference call
 Atender telefonemas
 Fazer apresentações
 Ler desenhos de engenharia
 Participar de conference call
 Participar de palestras
 Receber funcionários da Matriz
 Atender telefonemas
 Participar de conference call
 Participar de reuniões
 Redigir relatórios gerenciais
 Redigir relatórios gerenciais
Quadro 3.27 - Tarefas que oferecem dificuldades na visão dos supervisores e funcionários dos departamentos
que não se reportam diretamente à Matriz nos EUA
No quadro 3.27, identifica-se que há nos departamentos que não se reportam à Matriz
um número maior de tarefas que oferecem dificuldade na visão dos supervisores, quando as
comparamos às indicadas pelos departamentos que se reportam diretamente para a Matriz.
Nos departamentos de Marketing, Vendas e Finanças, as tarefas que envolvem interação oral
oferecem dificuldades. No departamento de Engenharia, o supervisor considera que tarefas de
produção escrita são as que oferecem dificuldades.
Na visão dos funcionários dos departamentos que não se reportam para a Matriz,
foram apresentadas novamente como tarefas que oferecem dificuldade as que envolvem
interação oral, por exemplo a de atender telefonemas e participar de conference calls,
mencionadas nos departamentos de Marketing, Vendas, Engenharia e Finanças. O
departamento de Vendas G-Drive indicou redigir relatórios gerenciais como a única tarefa que
oferece dificuldade.
No departamento de Vendas, participar de conference calls é a única tarefa apontada
por ambos (supervisor e funcionários) como a que oferece dificuldades. Na visão dos
funcionários, atender telefonemas causa dificuldades; no entanto, o supervisor elenca tarefas
como participar de treinamentos nos EUA, receber visitantes estrangeiros, redigir e ler emails, não mencionadas pelos funcionários. Isso pode caracterizar tarefas executadas
91
principalmente pelo supervisor.
No departamento de Engenharia, nota-se que o supervisor aponta como dificuldade as
tarefas que exigem a habilidade de produção e compreensão escrita, enquanto os funcionários
afirmam que tarefas que envolvem interação social, como receber funcionários da Matriz,
participar de conference calls, atender telefonemas, participar de palestras e fazer
apresentações, apresentam dificuldade. A única tarefa de compreensão escrita apontada pelos
funcionários foi a de ler desenhos de engenharia.
O supervisor e os funcionários do departamento de Finanças estão alinhados quando
apresentam como tarefas que oferecem dificuldades participar de reuniões com estrangeiros e
participar de conference calls. Os funcionários acrescentam à lista de dificuldades as tarefas
de atender telefonemas e redigir relatórios gerenciais.
Apresento no quadro a seguir um contraste da síntese das tarefas que oferecem
dificuldades na visão dos supervisores e dos funcionários dos departamentos que se reportam
e não se reportam à Matriz e as tarefas comuns aos departamentos que se reportam e não se
reportam encontram-se em destaque no quadro síntese abaixo:
Síntese de tarefas que oferecem dificuldades Deptos que se reportam à Matriz
1-Atender telefonemas
2-Elaborar manuais
3-Ler e redigir e-mail
4-Participar de conference calls
5-Receber visitantes estrangeiros
6-Traduzir documentos e manuais
Síntese de tarefas que oferecem dificuldades Deptos que não se reportam à Matriz
1-Atender telefonemas
2-Construir desenhos técnicos
3-Fazer apresentações
4-Ler desenhos de engenharia
5-Ler e redigir e-mail
6-Ler normas internacionais e documentos
7-Participar de conference calls
8-Participar de palestras,reuniões com estrangeiro,
treinamentos nos EUA
9-Receber visitantes estrangeiros
10-Redigir procedimentos e planilhas de teste e
relatórios gerenciais
Quadro 3.28 – Síntese de tarefas comuns que oferecem dificuldades na visão de supervisores e funcionários
dos departamentos que se reportam e não se reportam diretamente à Matriz nos EUA
Em uma visão geral das tarefas que oferecem dificuldades apresentadas para a unidade
de negócios como um todo, pode-se observar que há mais tarefas que oferecem dificuldades
executadas nos departamentos que não se reportam à Matriz (10) do que nos departamentos
que se reportam (6). São tarefas comuns: atender telefonemas, ler e redigir e-mail, a maioria
das tarefas envolvem interação interpessoal oral, são elas: atender e dar telefonemas,
participar de conference calls e receber visitantes estrangeiros. Todas as tarefas mencionadas
compõem o núcleo comum de tarefas executadas e com certeza seriam consideradas na
elaboração de um curso.
No item a seguir, apresento os dados referentes às habilidades que oferecem
92
dificuldades na execução das tarefas, também na visão dos supervisores e funcionários,
relacionando à frequência de utilização das habilidades.
3.3 Frequência de uso de habilidades e habilidades que oferecem
dificuldades na execução de tarefas usando o Inglês na visão
dos supervisores e dos funcionários
3.3.1 Departamentos que se reportam diretamente à Matriz nos
EUA
De acordo com as informações fornecidas pelos supervisores dos departamentos
Consumidor, PE e Serviços, informo a frequência de utilização do idioma para as habilidades
ouvir, falar, falar-ouvir, escrever e ler que é diária, ou seja, as habilidades são utilizadas para
executar todas as tarefas exigidas nas rotinas de trabalho dos funcionários e a frequência de
utilização das habilidades são mostradas no quadro a seguir.
Departamentos/Frequência
Consumidor
Power Eletronics
Diariamente
Diariamente
Diariamente
Diariamente
Diariamente
Diariamente
Diariamente
Diariamente
Diariamente
Diariamente
HABILIDADES
Ouvir
Falar
Falar-ouvir
Escrever
Ler
Serviços
Diariamente
Diariamente
Diariamente
Diariamente
Diariamente
Quadro 3.29 – Frequência de utilização das habilidades no departamento
Vê-se no quadro acima que todas as habilidades são utilizadas diariamente na
execução de tarefas usando o Inglês nos departamentos que se reportam à Matriz, reforçando
a importância de se considerarem atividades que desenvolvam todas as habilidades
comunicativas no momento de desenhar um curso. No quadro na página seguinte apresento a
frequência de utilização na visão dos sete funcionários.
Diariamente
Frequentemente
Ocasionalmente
Raramente
até 3x por semana
até 3x por mês
até 1x por mês
Ouvir
4
3
Falar
4
2
1
Falar-ouvir
4
2
1
Escrever
4
3
Ler
5
2
Quadro 3.30 – Frequência de utilização das habilidades nos departamentos que se reportam aos EUA (N=7)
93
No quadro acima, as habilidades informadas pelos sete funcionários como as mais
utilizadas diariamente são as de escrever (4)51 e ler (5), o que indica que os departamentos que
se reportam à Matriz utilizam muito as duas habilidades para executar suas tarefas nas rotinas
de trabalho, principalmente a de leitura. De utilização frequente, até 3 vezes por semana,
podemos observar um equilíbrio na utilização das habilidades, havendo um pequeno destaque
para as de ouvir (4) , falar (4) e falar-ouvir (4) indicando que tarefas que envolvem interação
oral nos departamentos que se reportam à Matriz são utilizadas frequentemente. Utilizada
ocasionalmente, até 3vezes por mês, temos como destaque a habilidade de ouvir (3). Os
supervisores apontaram que todas as habilidades são utilizadas nos departamentos
diariamente.
No quadro 3.31, apresento as habilidades que oferecem dificuldades na execução de
tarefas utilizando o Inglês na visão dos supervisores e dos funcionários dos departamentos
que se reportam à Matriz nos EUA, em destaque as habilidades que são comuns na visão de
supervisores e funcionários:
DEPARTAMENTOS QUE SE
REPORTAM À MATRIZ
Consumidores
 Falar-ouvir
Não há funcionários somente um
supervisor
Power Eletronics
 Falar-ouvir
Serviços
 Ouvir
 Falar
 Escrever
 Ler
Não há supervisor
Não há supervisor






Gerência Executiva
Venda de Peças
SUPERVISORES
FUNCIONÁRIOS
Ouvir
Falar
Falar-ouvir
Ouvir
Falar
Falar-ouvir
 Falar
 Falar
Quadro 3.31 – Habilidades que oferecem dificuldades na visão dos supervisores e dos funcionários dos
departamentos que se reportam aos EUA
Na visão dos supervisores dos departamentos que se reportam à Matriz nos EUA, a
habilidade que oferece dificuldades nos departamentos Consumidores e Power Eletronics é
falar-ouvir, portanto, tarefas como atender telefonemas participar de reuniões, de
treinamentos, de conference calls e receber visitantes estrangeiros, conforme informado nas
tarefas executadas nos departamentos, podem ser executadas com alguma dificuldade pelos
funcionários.
O departamento de Serviços também indicou que a frequência de utilização das
51 A numeração entre parênteses indica o número de funcionários que responderam sobre a frequência de utilização das habilidades.
94
habilidades é diária. As habilidades que oferecem dificuldades no departamento, segundo o
supervisor, são as de ouvir, falar, escrever e ler. As tarefas informadas como as que oferecem
dificuldades são: participar de conference calls, ler e redigir e-mail, traduzir documentos e
manuais e elaborar manuais. Os departamentos Gerência Executiva e Venda de Peças não
possui supervisores como já foi mencionado.
Na visão dos funcionários dos departamentos que se reportam à Matriz nos EUA, as
habilidades informadas como as que oferecem dificuldades são as que envolvem interação
oral como falar, ouvir e falar-ouvir. As tarefas informadas pelos funcionários dos
departamentos como as que oferecem dificuldades foram: atender telefonemas e receber
visitantes estrangeiros corroborando as informações sobre as habilidades informadas como as
que oferecem dificuldades.
Com relação às habilidades comuns que oferecem dificuldades nos departamentos
tanto na visão dos supervisores, como na dos funcionários, encontra-se, para o departamento
Power Eletronics, a habilidade falar-ouvir, demonstrando a sintonia nas opiniões de
supervisor e funcionários; no departamento Serviços, figuram as habilidades comuns ouvir e
falar, indicando que tarefas como atender telefonemas ou participar em conference calls
podem oferecem alguma dificuldade em sua execução.
Na próxima seção, apresento os resultados das habilidades que oferecem dificuldades
nos departamentos que não se reportam à Matriz nos EUA.
3.3.2 Departamentos que não se reportam diretamente à Matriz nos EUA
De acordo com as informações fornecidas pelos supervisores dos departamentos
Marketing, Vendas, Engenharia e Finanças, a frequência de utilização do idioma para as
habilidades ouvir, falar, falar-ouvir, escrever e ler varia de ocasionalmente (até 3vezes por
mês) a diariamente:
HABILIDADES
Ouvir
Falar
Falar-ouvir
Escrever
Ler
Departamentos/Frequência
Marketing
Vendas
Até 3x por semana
Diariamente
Até 3x por semana
Diariamente
Até 3x por semana
Diariamente
Diariamente
Diariamente
Diariamente
Diariamente
Engenharia
Até 3x por semana
Até 3x por semana
Até 3x por semana
Diariamente
Diariamente
Finanças
Até 3x por mês
Até 3x por mês
Até 3x por mês
Diariamente
Diariamente
Quadro 3.32 - Frequência de utilização das habilidades na visão dos supervisores dos departamentos que não
se reportam aos EUA.
Ao visualizar o quadro acima, observamos que a frequência de uso das habilidades
varia nos departamentos, sendo de uso diário para todas as habilidades somente no
95
departamento de Vendas. Entretanto, nos departamentos de Marketing e Engenharia a
utilização é de pelo menos até 3x por semana e no departamento Finanças a utilização é de até
3x por mês para as habilidades que envolvem interação oral. As habilidades de ler e escrever
têm utilização diária em todos os departamentos, o que indica que os supervisores executam
tarefas relacionadas às habilidades de leitura e redação em Inglês diariamente. No quadro a
seguir, apresento a frequência de utilização segundo os dezenove funcionários.
Diariamente
Frequentemente
Ocasionalmente
Raramente
até 3x por semana
até 3x por mês
até 1x por mês
Ouvir
3
6
5
5
Falar
1
8
7
3
Falar-ouvir
1
8
6
4
Escrever
9
6
4
0
Ler
11
7
1
0
Quadro 3.33 - Frequência de utilização das habilidades na visão dos funcionários dos departamentos que não
se reportam aos EUA (N=19)
No quadro 3.33, as habilidades informadas pelos funcionários como as mais usadas
diariamente são as de escrever (9)52 e ler (11), o que indica que os departamentos que não se
reportam à Matriz utilizam muito as duas habilidades para executar suas tarefas nas rotinas de
trabalho, principalmente a de leitura. De utilização frequente, até 3 vezes por semana,observase um equilíbrio na utilização das habilidades falar (8) e falar-ouvir (8), indicando que
habilidades que envolvem interação nos departamentos que se reportam à Matriz são muito
frequentes. Utilizada ocasionalmente, até 3vezes por mês, temos falar (7) e falar-ouvir (6).
No quadro 3.34 na página seguinte, apresento as habilidades que oferecem
dificuldades na execução de tarefas utilizando o Inglês na visão dos supervisores e dos
funcionários dos departamentos que não se reportam à Matriz nos EUA, as habilidades
comuns na visão de supervisores e funcionários estão em destaque.
52
A numeração entre parênteses indica o número de funcionários que responderam sobre a frequência de utilização das
habilidades.
96
DEPARTAMENTOS QUE NÃO
SE REPORTAM À MATRIZ
Marketing
Vendas
SUPERVISORES








Falar-ouvir
Falar
Falar-ouvir
Ouvir
Escrever
Ler
Ouvir
Falar-ouvir
FUNCIONÁRIOS




Ouvir
Falar
Falar-ouvir
Ouvir
 Ouvir
 Falar
 Falar-ouvir
 Escrever
 Ler
Finanças
 Falar-ouvir
 Ouvir
 Falar
 Falar-ouvir
 Escrever
Vendas G-Drive
Não há supervisor
 Escrever
Quadro 3.34 - Habilidades que oferecem dificuldades na visão de supervisores e funcionários dos
departamentos que não se reportam à Matriz nos EUA
Engenharia
Na visão dos supervisores, as habilidades apontadas como as que oferecem dificuldade
têm um enfoque maior, mais uma vez, nas interações interpessoais orais, pois a habilidade de
falar-ouvir foi mencionada na maioria dos departamentos, exceto no departamento Vendas GDrive. Segundo a funcionária, a habilidade escrever é a que oferece dificuldades.
Especificamente em Vendas, foram mencionadas as cinco habilidades pelo supervisor; no
departamento Engenharia, as habilidades mencionadas pelo supervisor foram ouvir e falarouvir.
Na visão dos funcionários do departamento Engenharia, todas as habilidades oferecem
dificuldades na execução de tarefas no departamento; nos demais departamentos, as
habilidades ouvir, falar e falar-ouvir foram mencionadas como as que oferecem dificuldades,
corroborando com a opinião dos supervisores, que apontam a habilidade de interação oral
como a que oferece mais dificuldades.
Resumindo, os departamentos que se reportam à Matriz nos EUA, segundo os
supervisores, necessitam desempenhar tarefas que utilizam a habilidade de interação e têm
como habilidades principais a de ouvir-falar, seguida pela de falar. Para os funcionários,
porém, a necessidade dos departamentos é desempenhar tarefas que utilizem as habilidades de
ler e escrever.
Os departamentos que não se reportam à Matriz nos EUA, em contrapartida, segundo
97
os supervisores, têm como necessidade o desempenho de tarefas com ênfase nas habilidades
de ler e escrever. Entretanto, os funcionários identificam que a necessidade maior está na
habilidade de ler.
Muitas das tarefas indicadas como as que oferecem dificuldades são de interação
interpessoal oral, ou seja, envolvem participar de conference calls, receber visitantes
estrangeiros, atender telefonemas, participar de reuniões.
Concluindo, as habilidades de ouvir, falar e falar-ouvir são as que mais oferecem
dificuldades a todos os departamentos que compõem a unidade de negócios.
Apresento a seguir as considerações finais deste trabalho de pesquisa.
98
Considerações Finais
Este trabalho de pesquisa teve seu início ainda no curso Reflexão sobre a ação: o
professor de Inglês aprendendo e ensinando, do qual fui aluno por ser professor de Inglês da
rede pública estadual do estado de São Paulo. Foi nesse curso que tive meu primeiro contato
com o ensino-aprendizagem de línguas para fins específicos, por meio de um texto intitulado
Needs analysis, de Hutchinson e Waters (1987), que fazia parte do conteúdo programático.
Foi nesse momento que me identifiquei com as ideias ali expostas e relacionei-as à minha
prática profissional, pois vi eram muito significativas para minha outra área de atuação, que é
a de ensino de Inglês em Contexto Profissional, mais especificamente o ensino de Inglês para
Fins de Negócios.
Após iniciar o curso de mestrado, fui apresentado formalmente à Abordagem
Instrumental para o ensino-aprendizagem de línguas. A partir disso, pude então desenvolver
este trabalho baseado nessa abordagem para tentar responder a alguns questionamentos que
trazia comigo quando iniciei o curso. Retomo aqui os objetivos desta pesquisa, que foram:
fazer a análise de necessidades do uso de Língua Inglesa junto aos diversos departamentos da
empresa multinacional foco deste estudo e identificar tanto as tarefas que os funcionários
desempenham utilizando essa língua nas diversas situações de trabalho, quanto as tarefas e
habilidades que oferecem dificuldades em sua execução e a frequência de utilização das
habilidades nos departamentos.
Julgo ser importante relatar aqui algumas limitações encontradas na realização desta
pesquisa, apesar da acessibilidade a mim concedida pela empresa para realizar a coleta de
dados junto aos funcionários da unidade de negócios. No início, havia a intenção de obter
informações que poderiam reforçar os dados para minha pesquisa e, para isso, eu necessitaria
da descrição de cargos dos funcionários da empresa, informando as tarefas executadas por
eles em Inglês. No entanto, por uma questão de sigilo empresarial, não foi possível obter essas
informações. Tentei outros recursos como, por exemplo, o site do Ministério do Trabalho e
Emprego, intitulado Cadastro Brasileiro de Ocupações53, mas não consegui descrições para
todos os cargos dos informantes. Acabei não utilizando essa valiosa fonte de dados.
Uma outra limitação se refere a impossibilidade de entrevistar os 25 funcionários que
53 O
CBO é um site que tem por finalidade a identificação das ocupações no mercado de trabalho, para fins classificatórios
junto aos registros administrativos e domiciliares. Para detalhes acesse:
http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/home.jsf.
99
trabalham nos departamentos da unidade de negócios, devido à delimitação de tempo para
organizar e realizar a coleta de dados e iniciar minha análise de dados. O instrumento de
coleta que utilizei com os funcionários foi o questionário. Realizei as entrevistas com a
auxiliar administrativa da gerência e os sete supervisores dos departamentos envolvidos na
pesquisa para complementar os dados.
Os resultados da análise dos dados obtidos com os questionários aplicados aos
supervisores e funcionários e a entrevista realizada com os supervisores forneceram
informações para que eu respondesse minhas três perguntas de pesquisa. A minha primeira e
principal pergunta de pesquisa - Quais são as tarefas executadas em Inglês nas situações de
trabalho em uma empresa multinacional na visão dos supervisores e funcionários? - foi
respondida por meio da identificação das tarefas executadas em Língua Inglesa nos
departamentos. Os dados foram divididos em dois blocos: departamentos que se reportam
diretamente à Matriz nos EUA e departamentos que não se reportam à Matriz na visão dos
supervisores e dos funcionários.
Ao realizar a síntese das tarefas comuns executadas nos departamentos Venda de
Peças, Consumidor, Power Eletronics, Serviços e Gerência Executiva que se reportam à
Matriz nos EUA na visão dos supervisores e funcionários, obtive como resultado que os
funcionários dos departamentos desempenham as seguintes tarefas comuns:

atender telefonemas;

descrever processos e procedimentos;

fazer apresentações;

ler e redigir e-mail;

participar de reuniões e conference calls;

receber treinamentos e instruções;

receber visitantes estrangeiros.
Os resultados deste estudo refletem a importância da elaboração de cursos sob medida,
adequados e baseados nas necessidades dos aprendizes, considerando a importância de se
ensinarem e desenvolverem habilidades específicas para otimizar o tempo e dar aos alunos
relevância para a aprendizagem do idioma. O planejamento de cursos baseado em
necessidades pode ser bastante interessante para a empresa que, em geral, visa também custobenefício quando investe no desenvolvimento de seus funcionários. Com o planejamento dos
cursos, os funcionários poderiam também executar suas tarefas de forma mais efetiva,
evitando assim perdas ou prejuízos decorrentes de problemas de comunicação em
negociações.
100
A empresa foco deste estudo com base nos resultados pode optar pela elaboração de
cursos para atender as necessidades da empresa de uma forma mais ampla, voltando-os para
as tarefas mais recorrentes na unidade de negócios, ou optar pela elaboração de um curso mais
específico, dirigido para as tarefas específicas de cada departamento. Os meios de contatos
utilizados na empresa, assim como seus interlocutores, são comuns para a maioria dos
departamentos na unidade de negócios.
A partir do levantamento das tarefas executadas pelos funcionários nos departamentos
que se reportam à Matriz nos EUA, foi possível obter subsídios para se planejar um curso que
poderia atender as necessidades da empresa de uma forma mais geral. Os meios de contato e
os interlocutores também poderiam compor um núcleo comum no planejarmos um curso, pois
os meios de contato utilizados em todos os departamentos não diferem, assim como nos
departamentos que se reportam à Matriz.
Ao realizar a síntese das tarefas comuns executadas nos departamentos Vendas GDrive, Marketing, Vendas, Engenharia e Finanças que não se reportam à Matriz nos EUA na
visão dos supervisores e funcionários, obtive como resultado que os funcionários dos
departamentos desempenham as seguintes tarefas comuns:

atender telefonemas;

descrever processos e procedimentos;

fazer apresentações;

ler e redigir e-mail;

participar de reuniões e conference calls;

receber treinamentos e instruções;

receber visitantes estrangeiros.
A partir do levantamento das tarefas executadas pelos funcionários nos departamentos
que não se reportam à Matriz nos EUA, vê-se que não há uma diferença nas tarefas comuns
executadas nos departamentos que se reportam e não se reportam à Matriz. A empresa poderia
optar em planejar um curso para atender suas necessidades de uma forma mais geral,
utilizando-se de um conteúdo baseado em tarefas comuns executadas na unidade de negócios.
Os meios de contato e os interlocutores também poderiam compor um núcleo comum no
planejamento de um curso, assim como nos departamentos que se reportam à Matriz nos
EUA, pois os meios de contato utilizados em todos os departamentos não diferem. O contato
com estrangeiros ocorre principalmente pelo telefone, e-mail, conference calls e contato face
a face, e os funcionários utilizam o Inglês com funcionários da Matriz e filiais e com clientes
e fornecedores estrangeiros.
101
Ao pensarmos na elaboração de cursos para atender cada departamento
especificamente, poderíamos considerar a utilização de tarefas peculiares a cada departamento
levantadas nesta pesquisa e que não constituem o núcleo comum de tarefas executadas em
Inglês.
A segunda pergunta de pesquisa que busquei responder foi: Quais são as dificuldades
apontadas pelos supervisores e funcionários na execução de tarefas usando o Inglês? Pude
identificar as dificuldades apontadas na execução de tarefas nos departamentos que se
reportam à Matriz e nos que não se reportam. As tarefas que oferecem dificuldades na visão
dos supervisores e funcionários dos departamentos que se reportam à Matriz são:

atender telefonemas;

elaborar manuais;

ler e redigir e-mail;

participar de conference calls;

receber visitantes estrangeiros;

traduzir documentos e manuais.
De acordo com as tarefas informadas como sendo as que oferecem dificuldades para
os departamentos que se reportam à Matriz, observei que atender telefonemas, ler e redigir email, participar de conference calls, receber visitantes estrangeiros, compõem o núcleo das
tarefas comuns executadas nos departamentos. Entretanto, descrever processos e
procedimentos, fazer apresentações, receber treinamentos e instruções fazem parte das tarefas
comuns e são executadas nos departamentos, mas não oferecem dificuldades na visão dos
supervisores e funcionários, o que reforça, na elaboração de um curso, a importância de
otimizar o ensino das tarefas que oferecem dificuldades no departamento e utilizar tarefas
alternativas como forma de reforçar a aprendizagem das tarefas executadas nos
departamentos.
As tarefas comuns que oferecem dificuldades na visão dos supervisores e funcionários
dos departamentos, Vendas G-Drive, Marketing, Vendas, Engenharia e Finanças que não se
reportam à Matriz nos EUA são:

atender telefonemas;

construir desenhos técnicos;

fazer apresentações;

ler e-mail, desenhos de engenharia, normas internacionais e documentos;

participar de conference calls, reuniões com estrangeiros, treinamentos, palestras;

receber visitantes estrangeiros;
102

redigir e-mail, procedimentos e planilhas de testes, relatórios gerenciais.
Segundo os supervisores e funcionários dos departamentos que não se reportam à
Matriz, as tarefas que oferecem dificuldades, porém não constam das tarefas comuns são:
construir desenhos técnicos; descrever processos e procedimentos, ler desenhos de
engenharia, normas internacionais e documentos; participar de treinamentos e palestras e
redigir procedimentos e planilhas de testes e relatórios gerenciais. Essas dificuldades me leva
a considerar a elaboração de um curso com um currículo de tarefas complementares para
atender necessidades mais específicas dos funcionários.
A terceira pergunta de pesquisa foi: Quais são as habilidades que oferecem
dificuldades na execução de tarefas usando o Inglês na visão dos supervisores e dos
funcionários? e as respostas para ela foram divididas por departamentos, pois cada um
possuía uma necessidade diferenciada.
As habilidades apontadas como as que oferecem dificuldades para os departamentos
que se reportam à Matriz nos EUA, de acordo com a visão dos supervisores, foram:
- Consumidor: falar-ouvir,
- Power Eletronics: falar-ouvir;
- Serviços: ouvir, falar, ler e escrever.
As habilidades que oferecem dificuldades na visão dos funcionários que se reportam à
Matriz são:
- Gerência Executiva: falar;
- Venda de Peças: falar;
- Power Eletronics: ouvir, falar e falar-ouvir;
- Serviços: ouvir, falar e falar-ouvir.
As habilidades informadas como as que oferecem dificuldades nos departamentos que
se reportam à Matriz, tanto na visão dos supervisores quanto na dos funcionários, dão indícios
de que as tarefas que utilizam essas habilidade podem oferecer dificuldades em sua execução
e ao planejar um curso será necessário levar em consideração as habilidades relacionadas às
tarefas que oferecem dificuldades, respeitando assim as necessidades de aprendizagem dos
alunos.
Para os departamentos que não se reportam diretamente para à Matriz nos EUA, foram
identificadas as seguintes habilidades que oferecem dificuldades na visão dos supervisores:
- Marketing: falar-ouvir;
- Vendas: falar, ouvir, falar-ouvir, escrever e ler;
- Engenharia: ouvir e falar-ouvir;
103
- Finanças: falar-ouvir.
As habilidades que oferecem dificuldades na opinião dos funcionários dos
departamentos que não se reportam à Matriz são:
- Marketing: ouvir;
- Vendas: falar, ouvir e falar-ouvir;
- Engenharia: ouvir, falar, falar-ouvir, escrever e ler;
- Finanças: ouvir, falar, falar-ouvir e escrever;
- Vendas G-Drive: escrever.
A importância do levantamento das habilidades que oferecem dificuldades está
relacionada ao planejamento de cursos, em que habilidades que oferecem dificuldades
poderão ser relacionadas às tarefas a serem ensinadas utilizando atividades que trabalhem
com as habilidades que oferecem dificuldades com vistas a facilitar a aprendizagem das
tarefas que oferecem dificuldades.
Esta pesquisa poderá contribuir como fonte de pesquisa para outros estudos na área de
ensino-aprendizagem de Línguas para Fins Específicos, especificamente na área de análise de
necessidades em contexto empresarial, foco deste estudo.
Como membro integrante do grupo de pesquisa “Abordagem Instrumental e o EnsinoAprendizagem de Línguas em Contextos Diversos” (GEALIN), acredito que meu trabalho
contribuirá para o projeto “Análise de Necessidades em Contextos Profissionais Diversos”,
cujo objetivo é investigar e mapear as tendências e necessidades em contextos profissionais
no mercado de trabalho. Trará também contribuições sobre os aspectos metodológicos da
análise de necessidades para o contexto empresarial, dado que este trabalho identificou e
forneceu informações sobre as principais tarefas executadas em Inglês utilizadas neste
contexto empresarial.
Para a Linguística Aplicada de modo geral, a contribuição reverterá para a área de
ensino de Línguas para Fins Específicos, particularmente no contexto empresarial, em que
pesquisas ainda são em número reduzido e, com o advento da globalização, a demanda por
otimizações de cursos de línguas feitos sob medida cresce a cada dia.
Finalizando, acredito que esta pesquisa terá como implicações futuras abrir novas
perspectivas para investigações na área de ESP, principalmente na área de ensinoaprendizagem de Inglês para Negócios. Com a realização das Olimpíadas e da Copa do
Mundo, a obrigatoriedade por cursos para atender fins específicos será essencial. Além das
situações mencionadas, vejo a possibilidade de desenhar cursos utilizando os subsídios da
pesquisa e elaborar propostas para atender os departamentos da empresa foco deste estudo
104
isoladamente, ou de forma mais geral, dependendo das necessidades da empresa, com vistas a
dar continuidade a esta investigação, utilizando os dados obtidos na análise de necessidades.
Lembro, porém, que a análise de necessidades é um processo contínuo, e que a cada novo
trabalho um novo processo deve ser iniciado e para obter uma precisão maior nas informações
será necessário considerar futuramente as necessidades linguísticas dos aprendizes. Almejo
que este trabalho sirva como fonte de consulta para outros colegas, que possa ser modificado,
adaptado e melhorado.
Apesar das dificuldades na realização desta pesquisa, sinto-me satisfeito com o
resultado, pois realizar este trabalho despertou em mim um sentimento de desenvolvimento
pessoal e, acima de tudo, profissional, dado que possibilitou que eu conhecesse melhor meu
contexto de atuação e o processo de ensino-aprendizagem de Inglês para Fins Específicos de
Negócios.
105
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109
Anexos
110
ANEXO 1 – Texto introdutório dos questionários
“Análise de Necessidades do uso da Língua Inglesa na execução de tarefas
em uma empresa multinacional”
Meu nome é Jorge Onodera, sou professor de Língua Inglesa em contexto empresarial e aluno
pesquisador da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. Para desenvolver o meu
trabalho de pesquisa necessito obter informações sobre o uso da Língua Inglesa em um
contexto empresarial, mais especificamente em uma multinacional de grande porte.O objetivo
deste estudo será fazer a objetivo fazer a Análise de Necessidades da situação-alvo deste
contexto empresarial, principalmente fazer o levantamento das tarefas executadas em
situações de trabalho nos diversos departamentos da empresa, assim como, os departamentos
e os funcionários usuários do idioma. As situações-alvo deste estudo serão departamentos de
uma unidade de negócios na área de geradores de energia situada na cidade de Guarulhos, e o
motivo da escolha de uma multinacional foi por se tratar de um contexto em que a utilização
da Língua Inglesa é imprescindível na execução de tarefas de trabalho. Este estudo será
relevante para aprofundar o conhecimento da utilização da Língua Inglesa em um contexto
empresarial, e a partir dos dados coletados obter subsídios para desenvolver um programa de
idioma embasado na abordagem instrumental de ensino de línguas que poderá atender as
necessidades da empresa e dos funcionários quanto ao uso do idioma. O resultado da coleta de
dados contribuirá também para a elaboração da minha dissertação de mestrado do Programa
de Pós-graduação em Linguística Aplicada e Estudos da Linguagem da PUC/SP. As respostas
deste questionário ficarão sob inteira responsabilidade do pesquisador e professor Jorge
Onodera. Os dados pessoais dos respondentes obtidos por meio do questionário somente serão
utilizados se houver necessidade de esclarecimentos acerca das respostas dadas.
Você,
(cargo/função)
permite que as respostas do questionário sejam utilizadas como informação para o trabalho
acima citado?
Permito

Não permito
111
ANEXO 2 - Questionário 1 (Supervisores)
Questionário para mapear as situações-alvo que utilizam a Língua Inglesa na realização
de tarefas
Nome do respondente*:
Função/Cargo do respondente:
Departamento/setor:
data:
e-mail*:
*O nome e o e-mail do respondente será utilizado somente para contato pelo pesquisador caso haja necessidade de
esclarecimentos acerca dos dados.
TARGET SITUATION NEEDS ANALYSIS (SUPERVISORES)
O objetivo deste questionário é identificar as situações-alvo em que o Inglês é utilizado na
execução de tarefas, as necessidades do uso de Língua Inglesa das situações-alvo, formas de
contato com estrangeiros e as principais dificuldades do usuário do idioma.
01 - Assinale com um “X” em quais situações “ seus funcionários utilizam a Língua Inglesa
para desempenhar tarefas do departamento. Se necessário, assinale mais de uma alternativa.
a) - ( ) Recepção de visitantes estrangeiros
b) - ( ) Reuniões
c) - ( ) Atendimento telefônico
d) - ( ) Negociação
e) - ( ) Apresentações
f) - ( ) Demonstração de um produto
g) - ( ) Redação
h) - ( ) Leitura
i) - ( ) Entrevista
j) - ( ) Viagens
k) -( ) Participação em videoconferências
l) - ( ) Participação em telecon (conference calls)
m) -( ) Tradução de documentos
n) - ( ) Descrição de processos e procedimentos
o) - ( ) Treinamentos e instruções
p) –( ) Outras. Quais?
02 – Baseado nas situações assinaladas acima, dê exemplos de tarefas do seu departamento
que são executadas utilizando a Língua Inglesa: ex. se assinalar leitura; que tipo, manuais,
contratos, etc.
03 – Assinale com um “X” com quem a Língua Inglesa é utilizada na empresa. Se necessário,
assinale mais de uma alternativa.
( ) Clientes estrangeiros
( ) Fornecedores estrangeiros
( ) Funcionários da Matriz da empresa
( ) Funcionário da filial da empresa
( ) Auditores internacionais
( ) Outros. Quais?
112
04 – Assinale com um “X” quais são as formas de contato com estrangeiros. Se necessário,
assinale mais de uma alternativa.
( ) Face-a-face
( ) Telefone
( ) E-mail
( ) Videoconferência
( ) Conference call
05 – Assinale com um “X” o que é importante saber em Língua Inglesa para executar as
tarefas do seu departamento. Se necessário, assinale mais de uma alternativa.
( ) Ouvir
( ) Falar
( ) Falar-Ouvir
( ) Escrever
( ) Ler
06 – Quais habilidades oferecem dificuldades na execução de tarefas do seu departamento
quando utiliza a Língua Inglesa? Se necessário, assinale mais de uma alternativa.
( ) Ouvir
( ) Falar
( ) Falar-Ouvir
( ) Escrever
( ) Ler
07 – Dê exemplos de tarefas do seu departamento que utilizam a Língua Inglesa e que
ofereçam dificuldades na sua execução:
Muito obrigado pela sua contribuição ao responder a este questionário de pesquisa!!!
Jorge Onodera - setembro/2008
113
ANEXO 3 - Questionário 2 (Funcionários)
Questionário de Needs Analysis
Questionário de levantamento de necessidades de uso da Língua Inglesa na empresa.
O objetivo deste questionário é identificar o perfil do funcionário, as tarefas executadas utilizando a Língua
Inglesa, as habilidades enfocadas, a frequência de uso e os cargos ou funções que as utilizam.
Os respondentes deste questionário deverão ser pessoas que utilizam obrigatoriamente a
Língua Inglesa na execução de suas tarefas.
Nome do respondente*:
Função/Cargo do respondente:
Departamento/setor:
e-mail*:
data:
*O nome e o e-mail do respondente será utilizado somente para contato pelo pesquisador caso haja
necessidade de esclarecimentos acerca dos dados.
01) - Assinale com um “X” sua faixa etária:
( ) 18 a 25 anos
( ) 25 a 30 anos
( ) 30 a 35 anos
( ) 35 a 40 anos
( ) acima de 40 anos.
02) – Assinale com um “X” o seu nível de formação:
( ) pós-graduação concluída
( ) cursando
( ) graduação concluída
( ) cursando
( ) Ensino médio técnico concluído
( ) cursando
( ) Ensino médio regular concluído
( ) cursando
03) – Você estudou ou estuda Inglês?
( ) Sim. Quanto tempo?:
( ) Não
04) – Se sim, onde? Se necessário, assinale com um “X” mais de uma alternativa.
( ) Na universidade/faculdade
( ) Com professor particular
( ) Em cursos no exterior
( ) Em escola de idiomas. Qual?:
( ) Outras:
114
05) – Assinale com um “X” como você classifica o seu nível de Inglês com relação a:
Ouvir
( )Ótimo ( )Muito bom ( )Bom ( ) Regular ( ) Fraco
Falar
( )Ótimo ( )Muito bom ( )Bom ( ) Regular ( ) Fraco
Ler
( )Ótimo ( )Muito bom ( )Bom ( ) Regular ( ) Fraco
Escrever
( )Ótimo ( )Muito bom ( )Bom ( ) Regular ( ) Fraco
06) - No quadro abaixo, assinale com um “X” a mais de uma alternativa se necessário,
a frequência com que você utiliza a Língua Inglesa para:
Diariamente
Frequentemente
(até 3 vezes por
semana)
Ocasionalmente
(até 3 vezes por
mês)
Raramente
(até 1 vez por
mês)
LER
ESCREVER
FALAR
OUVIR
FALAR-OUVIR
07) - Assinale com um “X” as pessoas com as quais “você” utiliza a Língua Inglesa na
empresa. Se necessário, assinale mais de uma alternativa.
( ) Clientes estrangeiros
( ) Fornecedores estrangeiros
( ) Funcionários da Matriz
( ) Funcionários de filiais
( ) Auditores internacionais
( ) Outros. Quais?:
08) – Assinale com um “X” quais são as formas de contato com estrangeiros. Se necessário,
assinale mais de uma alternativa.
( ) Face-a-face
( ) Telefone
( ) E-mail
( ) Videoconferência
( ) Conference call
09) – Descreva as tarefas que você executa “utilizando o Inglês” no seu trabalho e com quem
você utiliza a língua nas habilidades abaixo:
Ouvir:
Falar
Falar-Ouvir:
Escrever:
Ler:
115
10 – Quais habilidades oferecem dificuldades na execução de tarefas do seu departamento
quando você utiliza a Língua Inglesa? Se necessário, assinale mais de uma alternativa.
( ) Ouvir
( ) Falar
( ) Falar-Ouvir
( ) Escrever
( ) Ler
11 – Dê exemplos de tarefas do seu departamento que utilizam a Língua Inglesa e ofereçam
dificuldades a você na execução:
Muito obrigado pela sua contribuição ao responder este questionário de pesquisa!!!
Prof. Jorge Onodera - setembro/2008
116
ANEXO 4 – Roteiro de entrevista semiestruturada
Assinalar as alternativas que foram respondidas pelos informantes e preencher com as
informações complementares.
a) - ( ) Recepção de visitantes estrangeiros
( ) Fazer um tour pela empresa
( ) Acompanhar visitantes em eventos
( ) Providenciar acomodações
( ) Auxiliar na socialização do estrangeiro
( ) Outras. Quais?:
b) - ( ) Reuniões
( ) Conduzir reuniões
( ) Participar de reuniões
( ) Organizar reuniões
( ) Dar opinião
( ) Outras. Quais?:
c) - ( ) Atendimento telefônico
( ) Anotar recados
( ) Deixar recados
( ) Fornecer informações sobre produtos
( ) Iniciar contatos de negócios
( ) Desenvolver contatos de negócios
( ) Outras. Quais?:
d) - ( ) Negociação
( ) Lidar com reclamações
( ) Lidar com questões de preço, prazo, entrega.
( ) Vender
( ) Comprar
( ) Expor produto
( ) Outras.Quais?:
e) - ( ) Apresentações
( ) Descrever produtos
( ) Demonstrar resultados
( ) Apresentar a história e a estrutura da empresa
( ) Descrever processos
( ) Outras. Quais?:
117
f) - ( ) Demonstração de um produto
( ) Explicar características e benefícios
( ) Explicar funcionamento
( ) Discutir eventuais problemas
( ) Lançar novos produtos
( ) Características e benefícios
( ) Outras. Quais?:
g) - ( ) Redação
( ) Escrever contratos
( ) Escrever relatórios
( ) Escrever propostas
( ) Escrever manuais
( ) Outras. Quais?:
h) - ( ) Leitura
( ) Ler e-mail
( ) Ler contratos
( ) Ler relatórios
( ) Ler propostas
( ) Ler manuais
( ) Outras. Quais?:
i) - ( ) Entrevista
( ) Recrutar e selecionar candidatos a empregos
( ) Entrevistar novos fornecedores
( ) Avaliar funcionários
( ) Participar de entrevistas
( ) Outras. Quais?:
j) - ( ) Viagens
( ) Reservar e confirmar reservas em hotéis
( ) Reservar voo
( ) Confirmar voo
( ) Declarar bens em alfândega
( ) Fazer inscrições em cursos, conferências
( ) Outras. Quais?:
118
k) - ( ) Participação em videoconferências
( ) Resolver problemas com cliente
( ) Contatar a Matriz da empresa
( ) Negociar com fornecedor estrangeiro
( ) Dar palestras
( ) Assistir palestras
( ) Outras. Quais?:
l) - ( ) Participação em conference calls
( ) Resolver problemas com cliente
( ) Contatar a Matriz da empresa
( ) Negociar com fornecedor estrangeiro
( ) Ouvir palestras
( ) Discutir aspectos técnicos sobre produtos
( ) Outras. Quais?:
m) - ( ) Tradução de documentos
( ) Traduzir manuais
( ) Traduzir contratos
( ) Traduzir apólices de seguro
( ) Traduzir especificações de produto
( ) Outras. Quais?:
n) - ( ) Descrição de processos e procedimentos
( ) Descrever como o produto ou máquina funciona
( ) Descrever mudanças efetuadas em processos
( ) Descrever mudanças efetuadas em procedimentos
( ) Solucionar dúvidas
( ) Resolver problemas
( ) Outras. Quais?:
o) - ( ) Treinamentos e instruções
( ) Multiplicar conteúdo adquirido em curso/treinamento
( ) Orientar e instruir funcionários expatriados
( ) Treinar funcionários na Matriz da empresa
( ) Instruir novos fornecedores estrangeiros
( ) Outras. Quais?:
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