Evidências da influência do Clima Organizacional e do Contexto Capacitante na criação
do conhecimento: estudo de caso em uma empresa pública de tecnologia da informação
e comunicação
Lima, André G. B.; Melo, Jairo S. S.; Faustino, José; Braga Filho, Mário O.; Silva, Sandro
Tavares
Abstract
The actions developed by the human resources manager’s aim motivate and to
transform this area in a profit center, having active, efficient participation and aligned to the
organization business process. Quantify the motivation in himself is a really complicated task.
Any organizations use instruments that help to if they approach this concept, through any
other tools more tangible trying to evaluate the employer’s satisfaction level about the
company, about the leadership and about the working environment. One of the most common
this instrument is the Climate Research Organizational. The study finding evidence the
existing relation between organizational climate and Krogh’s Enabling Context, analyzing if
the created environment facilitates the knowledge management. It concludes with this work
that is prudent to pay attention to the relation between organizational climate and the enabling
context in order that it can provide the knowledge organizational creation and the generation
possibility of a competitive differential.
Keywords: Organizational Climate, Enabling Context, Human resources, Knowledge
Management, competitive differential.
Resumo
As ações empregadas pelos gerentes de recursos humanos visam motivar e transformar
essa área em um centro de lucro, tendo participação ativa, eficiente e alinhada ao processo de
negócio da organização. Quantificar a motivação em si é uma tarefa realmente complicada.
Algumas organizações utilizam instrumentos que ajudam a se aproximarem deste conceito,
através de sua operacionalização em outros mais tangíveis, procurando avaliar o nível de
satisfação do colaborador em relação à empresa, em relação à liderança e em relação ao
ambiente de trabalho. Um dos instrumentos mais utilizados é a Pesquisa de Clima
Organizacional. O estudo busca evidenciar a relação existente entre o clima organizacional e
o contexto capacitante de Krogh, analisando se o ambiente criado facilita a gestão de
conhecimento. Conclui-se com este trabalho que é prudente atentar para a relação entre o
clima organizacional e o contexto capacitante a fim de que possa proporcionar a criação do
conhecimento organizacional e a possibilidade da geração de diferencial competitivo.
Palavras Chaves: Clima Organizacional, Contexto Capacitante, Recursos Humanos, Gestão
do conhecimento, diferencial competitivo.
Introdução
No ambiente organizacional atual, o binômio tempo e informação estão sempre em
sintonia, por meio do uso de tecnologias cada vez mais avançadas. As parcerias estabelecidas
entre as empresas, têm se mostrado como fonte de criação do conhecimento coletivo sobre o
negócio, sobre a concorrência e sobre os clientes à medida que as pessoas envolvidas se
dispõem a compartilhar o que sabem. Segundo Figueiredo (2005, p. 83), para terem sucesso
às empresas precisam, cada vez mais, que o conhecimento se movimente com razoável
velocidade. Verifica-se, porém, que sem o reconhecimento da importância das pessoas que
compõem internamente essas empresas, considerando-as fonte do aprendizado e
interatividade entre os processos organizacionais, o uso intensivo da tecnologia não significa
propriamente uma criação efetiva do conhecimento organizacional. Para CAVALCANTE
(2001, p. 69) as empresas baseadas em conhecimento, que entendem a importância da
capacitação do capital intelectual, estimulam seus gerentes a entenderem que o conhecimento
é um ativo que deve ser valorizado e compartilhado.
Para obter o sucesso esperado, as organizações precisam valorizar o capital humano,
contar com colaboradores motivados, sabedores da importância de suas ações na manutenção
da qualidade de vida no trabalho e principalmente capazes de entender que a troca de
conhecimentos favorece o crescimento individual e coletivo.
Empresas prestadoras de serviços de tecnologia da informação, que necessitam manter
pessoal locado nas instalações do cliente, comprovam que o clima organizacional é tão
importante quanto sua qualidade técnica e a capacidade de cumprir níveis de serviço.
Não existem caminhos pré-definidos para implantação de gestão do conhecimento, no
entanto, algumas organizações demonstram preocupação em criar políticas e estratégias de
gestão de pessoas, as quais levem em consideração a criação de um ambiente corporativo,
favorável ao surgimento do conhecimento organizacional.
Em função das considerações apresentadas, o presente estudo se propõe a discutir os
desafios enfrentados pela gestão de recursos humanos, em avaliar a motivação dos
colaboradores e desenvolver ações que promovam um ambiente favorável à criação de
conhecimento.
O artigo tem como objetivo geral evidenciar a relação existente entre clima
organizacional e contexto capacitante, para que possam representar, de fato, um diferencial
competitivo para as organizações. Os objetivos específicos são: apresentar a importância da
pesquisa de clima organizacional e do contexto capacitante, expor os fundamentos de
contexto capacitante e de clima organizacional e investigar a relação entre eles.
Não será objeto de estudo deste artigo, com relação à gestão do conhecimento: estudar
seus antecedentes; analisar as melhores práticas para sua identificação; propor modelo de
pesquisa de clima organizacional ou de avaliação de contexto capacitante; relacioná-lo – de
forma direta – com as demais ferramentas da gestão empresarial.
Este artigo mostra-se relevante em função de procurar evidenciar a importância do
clima organizacional e do contexto capacitante os quais provêm informações necessárias para
que os executivos de recursos humanos possam alinhar suas decisões à estratégia de
crescimento da organização e a facilitação da gestão de conhecimento.
Para atingir tais objetivos, partiu-se da análise dos resultados de uma pesquisa de
clima organizacional realizada por uma empresa pública de tecnologia da informação e
comunicação, em suas unidades operacionais localizadas em diferentes estados da federação.
Para aplicação da pesquisa do contexto capacitante, foram selecionadas as que apresentaram o
maior e o menor índice de satisfação dos colaboradores.
Segundo MORESI (2004, p. 11) as pesquisas podem ser classificadas quanto aos fins
e quanto aos meios. No que se refere aos fins, este trabalho é descritivo porque expõem
2
características do clima organizacional e do contexto capacitante, buscando evidenciar a
relação entre eles. Quanto aos meios, enquadra-se como pesquisa de campo uma vez que
foram aplicados questionários nas unidades estudadas.
Contexto Capacitante
O atual panorama do mundo dos negócios sugere uma alta competitividade entre as
empresas. Através do planejamento estratégico as empresas procuram analisar de forma
permanente o ambiente onde estão inseridas, estudar a concorrência atual e potencial, avaliar
estratégias de parcerias tanto com clientes quanto com fornecedores ou até com empresas do
mesmo ramo de atuação, sempre buscando alcançar o cumprimento das metas estabelecidas.
Internamente procuram observar o comportamento das pessoas como ponto de partida para
entender sua forma de interação e a maneira que elas trocam informações.
Embora a competitividade seja uma característica inerente ao ser humano, ela pode
minar o espírito de solidariedade entre os membros da empresa, tornando desagradável e
improdutivo o ambiente de trabalho. Tal situação induz o individuo a agir de maneira não
confiável, a resistir sobremaneira às mudanças, adotar postura reativa, a negar ajuda e a não
compartilhar suas experiências.
O que se mostra positivo é a adoção de ações que visam combater as práticas
condenáveis, marcadas por condutas antiéticas e que enfatizam cada vez mais a necessidade
de interação entre os membros de uma organização. Para tanto as organizações buscam a
adoção de políticas de gestão de pessoas que fomentem a interação e a confiança mútua. Von
Krogh (2001, p. 61) afirma que as pessoas compartilham conhecimento quando sentem que os
outros estão dispostos a ouvi-las e suas idéias são consideradas, logo, em um ambiente
organizacional não é diferente, as pessoas tendem a compartilhar seus conhecimentos na
medida em que se sentem estimuladas a confiarem umas nas outras. Isso explica a
importância do contexto capacitante, que, segundo Von Krogh (2001, p. 220), “... é um
espaço de conhecimento compartilhado, que encoraja e fomenta a participação em muitos
níveis diferentes promovendo a convivência em organizações de alta solicitude”.
O conceito de solicitude, embora pareça incompatível com o ambiente de negócios,
Von Krogh (2002, p. 66) identifica que ela pode ajudar os gerentes em relação às pessoas, está
ligado às ações em que o indivíduo auxilia o outro a aprender, a se desenvolver e a crescer.
Ela é fundamental para o processo de criação de conhecimento e, segundo Von Krogh (2002,
p. 66 a 71) pode ser definida a partir de cinco elementos:
a) Confiança Mútua: sentimento recíproco em que as pessoas aceitam ajuda
acreditando nas boas intenções de quem a oferece;
b) Empatia Ativa: buscar compreender os outros de forma proativa, atenciosa e
sincera. Por meio da observação atenta e da formulação de perguntas explícitas;
c) Acesso a Ajuda: disponibilidade tempestiva e eficaz de ajuda aos que necessitam,
por parte dos indivíduos que alcançaram elevado nível de excelência pessoal,
sendo detentores de relevante conhecimento e que se julguem responsáveis pelo
compartilhamento desse conhecimento. É a manifestação concreta da solicitude;
d) Leniência no Julgamento: capacidade de levar em consideração todas as
circunstâncias ao se emitir juízo sobre uma determinada atitude ou idéia. É a
capacidade de ajudar alguém a crescer por meio da experimentação, e aceitando o
erro como parte desse processo;
3
e) Coragem: diz respeito à capacidade do indivíduo de admitir a propriedade das
experimentações dos outros; submeter suas opiniões e conceitos ao julgamento dos
demais e de oferecer opiniões francas e construtivas o longo de todo o processo de
criação do conhecimento.
Observa-se que o contexto ideal para criação do conhecimento é o que apresenta alto
nível de solicitude, contudo, o conhecimento também pode ser gerado em ambientes onde o
grau de solicitude é baixo. Esse fenômeno determina a forma como indivíduo captura e/ou
transmite conhecimento, conforme demonstrado na tabela a baixo:
Conhecimento Individual
Conhecimento Social
Baixa Solicitude
CAPTURA
Cada um por si
Alta Solicitude
TRANSFERÊNCIA
Ajuda pelo compartilhamento
de insights
TRANSAÇÃO
Troca de documentos ou de
outros conhecimentos explícitos
CONVIVÊNCIA
Vivendo juntos com um
conceito
Tabela 1: Criação de conhecimento quando a solicitude é alta ou baixa.
Fonte: VON KROGH, George, Facilitando a criação do conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação
contínua. Rio de Janeiro: Campus 2001, p. 72.
Clima Organizacional
Segundo CHIAVENATO (2000, p. 94) “O conceito de motivação – no nível
individual – conduz ao de clima organizacional – no nível da organização.”. O clima
organizacional está intimamente ligado ao grau de motivação das pessoas da organização.
Quanto melhor for o nível de satisfação das pessoas numa organização, melhor será o clima
organizacional, que se traduz em relações de satisfação, de motivação, de interesse e de
colaboração. Por outro lado, quando a motivação é baixa, seja por frustrações ou mesmo por
dificuldades das pessoas em conseguirem satisfazer suas necessidades, o clima organizacional
tende a ser igualmente baixo, caracterizando-se por estados de depressão, apatia, desinteresse,
insatisfação e até mesmo por agressividade, quando os membros confrontam a organização
abertamente.
CHIAVENATO (2000, p. 95) também diz que:
“O conceito de clima organizacional envolve um quadro amplo e flexível
da influência ambiental sobre a motivação O clima organizacional é a
qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que:
a) É percebida ou experimentada pelos membros da organização; e
b) Influencia o seu comportamento.”.
Observa-se que Clima Organizacional é a qualidade da relação entre a empresa e seus
colaboradores, sob a ótica dos mesmos e que influenciam o seu comportamento e está ligado,
diretamente, à maneira como o colaborador PERCEBE a organização com a sua cultura, suas
normas, seus usos e costumes, como ele INTERPRETA tudo isso e como ele REAGE,
positiva ou negativamente, a essa interpretação.
Conclui-se que o Clima Organizacional não pode ser “criado” pela organização, no
sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas é algo que já
existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decisões
tomadas e da maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes, e atinge o
colaborador, diretamente, no que diz respeito à percepção que ele tem da empresa, induzindoo a determinado comportamento.
4
É importante ressaltar que os indivíduos se comportam segundo suas necessidades e
buscam, ainda que de modo não intencional, alcançar meios de suprir tais necessidades. Isso é
perfeitamente descrito na pirâmide das necessidades humanas de Maslow e Herzberg:
Figura 1: Pirâmide das necessidades humanas.
Fonte: traduzida e adaptada do original disponível na Internet no endereço http://en.wikipedia.org/wiki/abraham_maslow,
acessado em 19 out. 2006, às 20:03.
Conforme pode ser visto, na base da pirâmide estão às necessidades mais imediatas
(ou primárias) dos indivíduos e que dizem respeito aos fatores de manutenção do seu bem
estar. No topo estão as mais sofisticadas (ou secundárias) e que focam a motivação
propriamente dita. Vale ressaltar que os fatores de manutenção não são capazes de motivar as
pessoas, contudo, se eles não forem atendidos, podem levar à desmotivação. Ter
conhecimento dessa dinâmica permite aos gerentes de recursos humanos compreenderem o
funcionamento desse fenômeno e desenvolverem políticas que explorem esses aspectos do
comportamento humano em benefício da coletividade.
Evidências da Influência do Clima Organizacional no Contexto Capacitante
Segundo BRESCANCINI (2004), o clima organizacional pode ser entendido como a
atmosfera do ambiente de trabalho. Refere-se a uma complexa rede de expectativas e
percepções individuais e de grupo, permeada por referências estratégicas, organizacionais e
por componentes estruturais do contexto do trabalho, que orienta e determina o
comportamento de seus integrantes, criando um ambiente com características próprias. Esse
princípio incentiva as organizações a definirem processos que estimulem a inovação. Neste
aspecto, o contexto capacitante proposto por (KROGH, et al., 2001, p 19), é fundamental para
qualquer iniciativa de criação de conhecimento e enfatiza a necessidade de uma atmosfera de
solicitude e de bom relacionamento, onde são eliminados os componentes de desconfiança e
medo que impedem a criação e o aprendizado mútuo.
É possível observar uma proximidade significativa entre o clima organizacional e o
contexto capacitante. Ambos possuem em comum o foco no estabelecimento de um ambiente
no qual as pessoas se sintam estimuladas a interagirem livremente umas com as outras. A
busca por uma atmosfera impregnada pela solicitude é comum aos dois conceitos e serve bem
ao processo de gestão e criação do conhecimento organizacional.
5
A figura 2 demonstra a relação entre o clima organizacional e o contexto capacitante
na produção de conhecimento:
Clima
Organizacional
Favorece
Favorece
Contexto
Capacitante
Favorece
É condição
Interação entre as
pessoas
Criação de
Conhecimento
Figura 2 - Conexão entre Contexto Capacitante e Clima Organizaciona.
Fonte; os autores
Análise dos Resultados
Para a realização deste trabalho foram consideradas duas pesquisas, sendo uma usada
para verificar o nível de clima organizacional e a outra para verificar o nível de contexto
capacitante. A primeira é denominada Pesquisa de Clima Organizacional – PCO é voltada
para verificação do nível do clima organizacional e é realizada pela própria empresa em
estudo. Ela ocorre no âmbito de toda a organização, mas para efeito deste estudo
consideramos somente os resultados obtidos no âmbito de duas áreas de desenvolvimento de
software, de uma das superintendências da organização. As duas áreas foram selecionadas por
haverem apresentado, respectivamente, o maior e o menor nível de clima organizacional.
A segunda pesquisa, voltada para a mensuração do nível de contexto capacitante, foi
elaborada neste trabalho e aplicada nas áreas de desenvolvimento de software selecionadas,
com o objetivo de obter a percepção das pessoas com relação a ocorrência dos cinco fatores
do contexto capacitante e a disposição para compartilhar e documentar conhecimento.
A PCO é realizada a cada biênio, ou por solicitação da alta direção da organização. No
ano de 2006 a pesquisa foi aplicada no período de 18 a 29 de setembro, durante duas semanas,
utilizando um sítio disponível em sua intranet, como instrumento de coleta e análise dos
dados. Um dia após o período de aplicação da pesquisa, os resultados são disponíbilizados aos
gestores da pesquisa nas superintendências para consulta. Os resultados usados neste estudo
foram obtidos junto à área responsável pela aplicação e análise da PCO no âmbito da
superintendência.
6
De acordo com a metodologia da PCO, o nível de clima organizacional é representado
pelo nível de satisfação das pessoas. A figura 3 mostra o nível de satisfação de pessoas nas
localizações da superintendência escolhida. As unidades localizadas em Fortaleza e no Rio de
Janeiro representam os pólos de desenvolvimento de software selecionados para o presente
estudo.
No pólo de Fortaleza a pesquisa indicou a existência do melhor clima organizacional,
com 72,28% de pessoas satisfeitas. No pólo Rio de Janeiro a PCO indicou o clima
organizacional mais inferior, com nível de satisfação de pessoas igual a 57,19%, conforme
demonstrado na figura 3.
Nível de Satisfação de Pessoas no âmbito da
Superintendência
80%
72,28%
71,44%
59,70%
57,19%
60%
Pólo Fortaleza
Sede
Pólo Brasília
Pólo Rio de Janeiro
40%
20%
0%
Nível de Satisfação
Figura 3 - Nível de satisfação de pessoas no âmbito da superintendência escolhida
Fonte: Pesquisa de Clima Organizacional, ano 2006.
A pesquisa direcionada para a mensuração do nível de contexto capacitante foi
aplicada numa amostra de 20% do total de pessoas que responderam à PCO, no âmbito dos
pólos de desenvolvimento selecionados. Como instrumento de coleta foi utilizado um
questionário estruturado, sendo aplicado duas semanas após a realização da PCO. As questões
foram agrupadas em três perspectivas: compartilhamento de conhecimento, espaço do
contexto capacitante e fatores do contexto capacitante. Na perspectiva “fatores do contexto
capacitante” as alternativas de resposta consideraram um intervalo de inteiros de 1 a 5,
conforme descrito a seguir:
1.raramente ocorre;
2.ocorre algumas vezes;
3.ocorre moderadamente;
4.ocorre muitas vezes;
5.ocorre freqüentemente.
Para calcular o percentual de nível de contexto capacitante considerou-se a quantidade
de respostas nas quais foram assinalados os itens 4 e 5 sobre a quantidade de respostas totais
daquela área, conforme equação a baixo.
5
NCC 
 QF
i 1
i
TR  5
Equação 1 - Cálculo do nível de contexto capacitante.
onde:
NCC = nível de contexto capacitante;
QF = quantidade de respostas iguais a 4 ou 5 para o fator do contexto capacitante;
TR = total de respondentes da pesquisa de nível de contexto capacitante.
7
O resultado obtido foi comparado, qualitativamente, aos índices de satisfação de
pessoas dos dois pólos de desenvolvimento de software.
A pesquisa de verificação do nível de contexto capacitante procurou, também,
identificar as características dos pólos de desenvolvimento escolhidos, em relação ao
compartilhamento de conhecimento e espaço do contexto capacitante, questões de 1 a 9 do
questionário, constante no anexo 1. Para definir essas características foi utilizado o modelo de
questionário de MERKT (2005, p. 123 a 126), com adaptações para o enfoque deste artigo.
Os resultados mostraram que os colaboradores do pólo de desenvolvimento em
Fortaleza trocam informações freqüentemente com os colegas do próprio pólo, sobre assuntos
técnicos ou dos projetos, na realização de suas tarefas. O que mais estimula a troca de
informações é o espírito de equipe e a maior barreira é o ritmo forte de trabalho. Com relação
ao interesse pela documentação dos projetos e sistemas, o pólo tem um grau forte, estimulado
pelo atendimento obrigatório aos processos corporativos e, mais uma vez, enfrentando como
barreira o ritmo forte de trabalho, conforme o tabela 2 que mostra as alternativas com maior
pontuação.
Característica
Freqüência com que as pessoas trocam
informações
Com quem as pessoas trocam informações
Sobre que assuntos as pessoas trocam
informações
Situações em que as pessoas trocam
informações
Estímulos para a troca de informações
Dificuldade para a troca de informações
Grau de interesse em documentar o
conhecimento
Alternativa - Pontuação
Freqüentemente – 62%
Colegas do próprio pólo – 77%
Técnicos ou dos projetos – 92%
Realização das tarefas – 62%
Espírito de equipe – 38%;
Aquisição de know-how – 31%
Ritmo forte de trabalho – 54%
Forte – 46%
Estímulos para a documentação do
conhecimento
Atendimento obrigatório dos processos
corporativos – 38%
Utilização futura na manutenção dos
sistemas ou serviços – 31%
Dificuldade para a documentação do
conhecimento
Ritmo forte de trabalho – 54%
Tabela 2: características sobre compartilhamento de conhecimento e espaço do contexto capacitante do pólo Fortaleza
Para o pólo com menor nível de satisfação de pessoas o resultado mostrou que os
empregados trocam informações com a liderança, ocasionalmente, sobre assuntos técnicos ou
relativos aos projetos. Para isso são utilizadas as conversas de assuntos pessoais. O que mais
estimula a troca de informações é o espírito de equipe e a maior barreira é a falta de um plano
de comunicação. Com relação ao interesse pela documentação dos projetos e sistemas, o pólo
tem um grau moderado, estimulado pelo atendimento obrigatório aos processos corporativos e
enfrentando como barreira, a rigidez e a burocracia desses processos, conforme descreve a
tabela 3 que mostra as alternativas com maior pontuação:
Característica
Freqüência com que as pessoas trocam
Alternativa – Pontuação
Ocasionalmente – 67%
8
informações
Com quem as pessoas trocam informações
Sobre que assuntos as pessoas trocam
informações
Situações em que as pessoas trocam
informações
Estímulos para a troca de informações
Dificuldade para a troca de informações
Grau de interesse em documentar o
conhecimento
Estímulos para a documentação do
conhecimento
Dificuldade para a documentação do
conhecimento
Líderes de projetos, gerente sênior ou
chefia imediata – 75%
Técnicos ou dos projetos – 50%
Conversas de assuntos pessoais – 50%
Espírito de equipe – 50%.
Falta de um plano de comunicação –
50%
Moderado – 67%
Atendimento obrigatório dos processos
corporativos – 100%
Processos corporativos formais rígidos e
burocráticos – 50%
Tabela 3: características sobre compartilhamento de conhecimento e espaço do contexto capacitante do pólo Rio de Janeiro
As tabelas 2 e 3 mostram algumas características comuns aos dois pólos de
desenvolvimento de software. Em ambos os pólos as pessoas trocam mais informações sobre
os assuntos técnicos ou ligados a projetos. Elas são estimuladas a compartilhar pelo espírito
de equipe e documentam o conhecimento devido a um sentimento de obrigatoriedade previsto
nos processos corporativos. Apesar de existirem características comuns, as referidas tabelas
apresentam características discordantes que mostram uma diferente disposição para
compartilhar e documentar conhecimento. O pólo Fortaleza apresentou maior freqüência na
troca de informações e maior interesse em documentar o conhecimento, em relação ao pólo
Rio de Janeiro.
Esse resultado apresenta-se coerente com o nível de satisfação de pessoas apontado
pela PCO, evidenciando a influência do clima organizacional na formação do contexto
capacitante. Conforme demonstrado na tabela 4, a área com maior nível de clima
organizacional apresentou maior disposição para compartilhar e documentar conhecimento,
enquanto a área com nível de satisfação de pessoas mais baixo apresentou menor disposição
para compartilhar e documentar conhecimento.
Pólo de
Desenvolvimento
de Software
Fortaleza
Rio de Janeiro
Nível de
Satisfação de
Pessoas
72,28%
57,19%
Freqüência de
Troca de
Informações
Frequentemente
Ocasionalmente
Interesse em
Documentar
Conhecimento
Forte
Moderado
Tabela 4: comparação das características com o nível de satisfação dos pólos de desenvolvimento de software
A verificação dos cinco fatores do contexto capacitante – confiança mútua, empatia
ativa, acesso à ajuda, leniência nos julgamentos e coragem – evidenciou diferenças
consideráveis de um pólo para outro. Conforme a figura 4, o pólo Fortaleza apresentou
valores que representam maior nível de contexto capacitante em quatro fatores, a saber:
confiança mútua, empatia ativa, acesso à ajuda e coragem. No fator leniência nos julgamentos
o pólo Rio de Janeiro apresentou maior nível de contexto capacitante, com 23,08% contra
25% do pólo Fortaleza.
9
Esse resultado demonstra que o nível de ocorrência de leniência nos julgamentos está
baixo em ambos os pólos, segundo a percepção dos seus empregados. O fator com maior
nível de ocorrência no pólo Fortaleza foi a confiança mútua, com 69,23%, enquanto que no
pólo Rio de Janeiro foi o acesso à ajuda que obteve o maior nível, tendo atingido 50%. O fator
com menor nível de ocorrência no pólo Fortaleza foi a leniência nos julgamentos, enquanto
que no pólo Rio de Janeiro foram a confiança mútua, empatia ativa, leniência nos julgamentos
e coragem.
Nível de Contexto Capacitante por Fator
80%
60%
40%
20%
0%
Confianç Empatia Acesso à Leniência
Contexto
Coragem
a mútua
ativa
ajuda
nos
Capacita
Fortaleza
69,23%
46,15%
61,54%
23,08%
38,46%
47,69%
Rio de Janeiro
25,00%
25,00%
50,00%
25,00%
25,00%
28,57%
Figura 4 - Nível de contexto capacitante por fator
Considerando o contexto capacitante, o resultado da pesquisa, conforme demonstrado
na figura 4, apontou maior índice no pólo Fortaleza. Comparando com o nível de satisfação
das pessoas, esse resultado apresentou comportamento coerente, evidenciando, também, uma
influência do clima organizacional na formação do contexto capacitante. Na mensuração do
nível de clima organizacional, os resultados apontaram uma diferença de 15,09 pontos
percentuais entre os pólos, enquanto o nível de contexto capacitante apresentou diferença de
19,12 pontos percentuais, conforme demonstrado na figura 5.
Essa considerável diferença percentual entre os pólos valida as conclusões deste
estudo. A verificação da coerência entre o nível de clima organizacional, a disposição para
compartilhar e documentar conhecimento e o nível de contexto capacitante nos pólos valida,
considerado o escopo deste trabalho, a relação entre o clima organizacional e o contexto
capacitante na criação de uma atmosfera de relacionamento organizacional favorável à criação
do conhecimento.
Nível de Satisfação x Contexto Capacitante
80%
60%
40%
20%
0%
Nível de Satisfação
Nível de Contexto Capacitante
Fortaleza
72,28%
47,69%
Rio de Janeiro
57,19%
28,57%
Figura 5: comparação do nível de satisfação com o nível de contexto capacitante
10
Conclusão
Os resultados deste trabalho confirmaram a existência de uma relação entre o clima
organizacional e o contexto capacitante, na criação de uma atmosfera de relacionamento
organizacional favorável à criação do conhecimento.
As análises realizadas apontaram oportunidades para desenvolver os fatores do
contexto capacitante em ambos os pólos pesquisados, identificando aqueles que possuem
menor nível de ocorrência do contexto capacitante, segundo a percepção das pessoas das
respectivas áreas.
A aplicação do presente estudo em outras organizações poderá verificar se a relação
observada entre as variáveis estudadas se repete e consequentemente subsidiar o
desenvolvimento de um modelo teórico que identifique as variáveis do relacionamento entre o
clima organizacional e a formação do contexto capacitante.
A realização de iniciativas para a melhoria do clima organizacional e do nível de
contexto capacitante produzirão efeitos positivos na criação e na gestão de conhecimento nas
organizações.
11
Referências bibliográficas
BRESCANCINI, Ana Maria. Insatisfeito, satisfeito e motivado. Revista SP.GOV, São
Paulo, a. 1, n. 2, out. 2004. Disponível em: <http://www.revista.fundap.sp.gov.br>.
Acesso em: 04 nov. 2006.
CAVALCANTE, Marcos & GOMES, Elizabeth Braz Pereira & PEREIRA NETO,
André Faria de. Gestão de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro
para a ação. – Rio de Janeiro – Campus, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. – Ed. Compacta, 6. ed. – São Paulo:
Atlas, 2000.
KROGH, G. V. & Nonaka, I. & Ichijo, K. Facilitando a criação do conhecimento.Rio
de Janeiro. Campus, 2001.
FIGUEIREDO, Saulo Porfirio. Gestão do Conhecimento: estratégias competitivas
para a criação e mobilização do conhecimento na empresa: descubra como
alavancar e multiplicar o capital intelectual e o conhecimento da organização. Rio
de Janeiro. Qualitymark. 2005.
MASLOW, Abrahn. Disponível em: <http://en.wikipedia.org/wiki/abraham_maslow>
Acesso em: 19 out. 2006.
MORESI, E. A. D. (Org). Manual de Metodologia da Pesquisa. Brasília-DF:
Universidade Católica de Brasília – UCB, mar., 2003.
MERKT, Mônica. A influência do contexto capacitante no estilo de interação de
equipes virtuais: um estudo de caso no setor automotivo. Curitiba, 2005. 138 f.
Dissertação (Mestrado) – Pontifica Universidade Católica do Paraná, Curitiba,
2005.
12
Anexo 1 – Questionário da pesquisa
Adaptado de MERKT (2005, p. 123 a 126).
Compartilhamento de Conhecimento
1. Como você avalia a freqüência com que as pessoas do seu pólo trocam informações?
(
) Nunca
(
) Raramente
(
) Ocasionalmente
(
)Freqüentemente
(
) Sempre
Nas questões de 2 a 3 você pode marcar mais de uma opção, colocando em ordem de prioridade.
Ordene seqüencialmente começando com o número 1 (maior prioridade).
2. Com quem as pessoas do seu pólo trocam informações?
Área de negócio
Clientes
Especialistas de outras áreas
Líderes de projetos, gerente sênior ou chefia imediata
Colegas do mesmo pólo
3. Sobre que assuntos as pessoas do seu pólo trocam informações?
Discussão de assuntos técnicos ou dos projetos
Coordenação de atividades
Alinhamento estratégico
Compartilhamento de dicas e experiências
Discussão de assuntos administrativos
Discussão de assuntos pessoais
Espaço do Contexto Capacitante
Nas questões de 4 a 6 você pode marcar mais de uma opção, colocando em ordem de prioridade.
Ordene seqüencialmente começando com o número 1 (maior prioridade).
4. Em que situações as pessoas do seu pólo trocam informações?
Em reuniões formais
Situações emergenciais
Em fóruns técnicos, treinamentos, seminários e palestras
Em encontros informais
Nas aulas na universidade
Na realização das tarefas
Nas revisões ou avaliações de projetos
Em vídeo ou áudio conferências
Nas conversas de assuntos pessoais
5. Que fatores mais estimulam a troca de informações entre as pessoas do pólo?
Espírito de equipe
Necessidade de aquisição de know-how
Discussão de assuntos pessoais
Satisfação com o ambiente de trabalho
Cultura organizacional
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Acompanhamento das atividades das equipes pela liderança
Estilo de gestão
Valor agregado da informação
Qualidade agregada ao produto
Qualidade agregada ao atendimento do cliente
Instalações físicas (layout, iluminação, acústica, temperatura)
6. Que fatores mais dificultam a troca de informações entre as pessoas do pólo?
Falta de espírito de equipe
Distância geográfica das áreas de negócio e clientes
Falta de um plano de comunicação
Diferenças culturais
Ritmo forte de trabalho
Instalações físicas (layout, iluminação, acústica, temperatura)
Cultura organizacional
Não agrega qualidade ao produto
Não agrega qualidade ao atendimento do cliente
Estrutura organizacional
Estilo de gestão
7. Como você avalia o grau de interesse em documentar o conhecimento 1 existente no pólo?
(
) Muito fraco
(
) Fraco
(
) Moderado
(
) Forte
(
) Muito forte
Nas questões de 8 a 9 você pode marcar mais de uma opção, colocando em ordem de prioridade.
Ordene seqüencialmente começando com o número 1 (maior prioridade).
8. Que fatores mais estimulam a documentação do conhecimento existente no pólo?
Atendimento obrigatório dos processos corporativos
Atendimento aos contratos comerciais com clientes
Cultura organizacional
Valor agregado da documentação
Auto-motivação dos envolvidos
Manutenção da segurança dos dados, sistemas ou serviços
Interesse em compartilhar o conhecimento adquirido
Apoio a tomada de decisão
Registro da história do projeto
Utilização futura na manutenção dos sistemas ou serviços
9. Que fatores mais dificultam a documentação do conhecimento existente na empresa?
Ritmo forte de trabalho
Baixo valor agregado da documentação
Necessidade de atualizações constantes
Natureza tácita do conhecimento
Processos corporativos formais rígidos e burocráticos
Desigualdade de conscientização sobre a importância da
documentação do conhecimento
Inadequação das tecnologias de comunicação ou informação no
cliente
Cultura imediatista
Clientes não fazem questão da documentação
1
Pode ser tanto individual como coletivo, tanto tácito como explícito. Exemplo: competências existentes,
produtos desenvolvidos, requisitos dos usuários.
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Fatores do Contexto Capacitante
Ocorre
freqüentemente
Ocorre muitas
vezes
Ocorre
moderadamente
Fatores
Ocorre algumas
vezes
Grau de ocorrência
Raramente ocorre
10. Avalie as questões abaixo marcando um “X” na opção correspondente, segundo a forma como
você percebe o seu ambiente de trabalho.
Confiança mútua
(comportar-se de maneira coerente com relação aos outros)
Empatia ativa
(procurar compreender os outros proativamente)
Acesso à ajuda
(oferecer apoio real e tangível a quem necessita dele)
Leniência nos julgamentos
(compreender o valor da experimentação e deixar que se
cometam erros)
Coragem
(para admitir a experimentação dos outros, para submeter seus
conceitos ao julgamento dos demais, para manifestar opiniões e
oferecer feedback)
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