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DIMENSÕES COMPETITIVAS DE RECURSOS HUMANOS APLICADAS À
GESTÃO DE UMA EMPRESA PÚBLICA DE PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
ODEMILSON FERNANDO SENTANIN ( [email protected] )
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS - UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
FERNANDO CÉSAR ALMADA SANTOS ( [email protected] )
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS - UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
Resumo: Este artigo objetiva apresentar a importância do papel estratégico da área de recursos
humanos nas organizações e discutir quais as mudanças estratégicas ocorridas na Empresa
Brasileira de Pesquisa Agropecuária – Embrapa, quais seus impactos para a gestão de
Recursos Humanos e com qual intensidade as dimensões competitivas de recursos humanos
foram aplicadas na empresa. Analisam-se a gestão da cultura organizacional, a aprendizagem
organizacional e o trabalho em equipe, associados aos cenários externos da organização desde
sua criação. O estudo realizado aponta para a necessidade de desenvolvimento de ações
voltadas à área de recursos humanos e à gestão de sua cultura organizacional.
Palavras-chave: Mudança organizacional; Aprendizagem organizacional; Trabalho em
equipe; Cultura organizacional; Pesquisa e desenvolvimento; Recursos humanos.
1. Introdução
Ainda é muito comum nas organizações a visão da gestão de pessoas ou recursos
humanos como um sistema fragmentado, com entendimentos parciais sobre seu significado e
sua importância estratégica.
No entanto, dentro de uma visão sistêmica e para que as organizações possam atingir
um desenvolvimento competitivo e sustentável, a área de recursos humanos deve ocupar um
papel estratégico dentro dessas organizações, alinhando-se aos objetivos da organização,
deixando de ser apenas uma área funcional e transformando-se em um fator estratégico para o
crescimento da organização.
Se antes, a área de recursos humanos consistia em uma série de atividades
burocráticas, ao se definir recursos humanos como uma área estratégica para as organizações,
torna-se imprescindível que existam ações estratégicas de seus gestores que possibilitem à
organização internalizar junto aos seus funcionários e gerentes os objetivos propostos dessa
organização.
Sentanin (2004) assevera que essa internalização terá os resultados desejados se
houver conscientização das pessoas sobre o trabalho em equipe e uma mudança cultural dos
funcionários e gestores da organização envolvidos no processo.
Em continuidade, uma efetiva gestão de recursos humanos como elemento estratégico
do negócio, exige de seus profissionais uma compreensão aprofundada dos negócios e
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capacidade de descentralização das decisões sobre atividades tradicionais para pessoal de
linha das unidades de negócios.
Lipiec (2001) ressalta, ainda que levando-se em consideração a evolução da função de
recursos humanos para um nível estratégico, os gerentes dessa área devem contribuir de forma
contundente para os resultados e desenvolvimento da organização, por meio de uma visão
holística da organização, alinhando estrategicamente suas atividades ao negócio,
desenvolvendo centralmente suas competências em função das mudanças do ambiente.
Entretanto, esse processo evolutivo da área de recursos humanos, transformando-se de
uma área operacional para uma área estratégica, tem sido o grande desafio das organizações.
Muitas empresas apresentam sua área de recursos humanos orientada estrategicamente, mas
efetivamente não conseguem traduzir em ações práticas que reflitam seu papel estratégico,
principalmente porque deixam de considerar alguns propósitos relevantes e determinantes
para a transformação da área de recursos humanos.
Santos (1998), a partir da compreensão das bases da gestão estratégica de negócios,
define o trabalho em equipe, a aprendizagem organizacional e a cultura organizacional como
os principais propósitos estratégicos ou dimensões competitivas da gestão de recursos
humanos determinantes para o sucesso das organizações em termos sustentáveis em um
ambiente em constante mudança e cada vez mais complexo.
As organizações públicas também estão inseridas nesse processo de transformação
organizacional e, devido às suas particularidades que as diferem das empresas privadas, têm
formulado suas estratégias buscando manterem-se competitivas. Para Brito (2000),
especificamente nas empresas púbicas de pesquisa e desenvolvimento, o principal fator que
tem levado a esta reorientação estratégica é a tendência de o Estado reduzir progressivamente
a sua participação no financiamento das atividades de pesquisa, obrigando essas empresas a
buscarem novas fontes de custeio para suas pesquisas. Essas mudanças estimularam as
empresas a institucionalizar práticas de gestão e definir suas estratégias de médio e longo
prazo para manterem-se competitivas.
Com base nesta análise, este artigo propõe-se a apresentar os aspectos teóricos sobre a
importância do papel estratégico da área de recursos humanos nas organizações, bem como
discutir quais as mudanças estratégicas ocorridas na Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuária – Embrapa, quais seus impactos para a gestão de Recursos Humanos e com qual
intensidade as dimensões competitivas de recursos humanos foram aplicadas na empresa,
considerando suas especificidades de uma empresa pública de pesquisa e desenvolvimento.
A presente pesquisa foi realizada no período de 2007 e 2008, sendo o estudo de caso
realizado por meio da análise de documentos e relatórios de entrevistas relacionadas ao tema com
gerentes e funcionários da empresa e, também a própria participação de um dos autores deste
artigo nas atividades e discussões sobre o planejamento estratégico e ambiente interno da
empresa pesquisada.
2. Revisão de literatura
Considerando os objetivos apresentados neste trabalho, será apresentada uma revisão
da literatura sobre as principais mudanças estratégicas ocorridas nas organizações, quais os
impactos dessas mudanças para as organizações e para a gestão de recursos humanos.
Finalizando, são apresentadas as dimensões competitivas de recursos humanos que
possibilitam a esta área tornar-se estratégica para uma organização.
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2.1. Mudanças estratégicas nas organizações
Para fazer face à crescente competitividade, cumprir novas leis ou regulamentações,
introduzir novas tecnologias ou atender a variações nas preferências de consumidores ou de
parceiros, as organizações estão sendo obrigadas a mudar rápida e constantemente
(HERNANDEZ e CALDAS, 2001).
Gonçalves (1998) destaca que, embora sejam muitas as abordagens com que o tema
mudança organizacional tem sido tratado por estudiosos da área organizacional, parece haver
um consenso entre os autores quanto ao fato de que as alterações do ambiente externo têm
forçado as organizações a promoverem mudanças em seus sistemas de gestão com freqüência
e velocidade cada vez maiores.
Essa mudança, imposta pelo ambiente competitivo, força as organizações a adequarem
seus modelos de gestão a essa nova realidade, alinhando seus processos, suas competências e
sistemas de informação aos objetivos estratégicos da empresa.
Robbins (2002) apresenta seis forças específicas que estimulam a mudança: a natureza
da força de trabalho, a tecnologia, os choques econômicos, a competição, as tendências
sociais e a política internacional. Nesse contexto, essas mudanças podem ser inseridas em
uma organização por meio de quatro categorias:
•
•
•
•
mudar a estrutura, envolve alterações nas relações de autoridade, mecanismos de
coordenação e replanejamento do trabalho;
mudar a tecnologia, significa mudança na maneira pela qual o trabalho é realizado e
a introdução de novos equipamentos, ferramentas ou métodos operacionais para a
realização desse trabalho;
mudar as instalações físicas, envolve mudanças no arranjo físico do espaço de
trabalho, como de instalação de equipamentos, alterações de divisórias e paredes;
mudar as pessoas, refere-se à modificação de atitudes, habilidades, expectativas,
percepções e comportamentos dos funcionários de modo que esses trabalhem mais
efetivamente em conjunto.
A grande dificuldade em uma mudança organizacional reside na complexidade da
tarefa de convencer todo um coletivo de indivíduos a acreditar nos benefícios da mudança e
conseguir retirá-lo de sua zona de conforto para uma outra lógica de atuação com novos
valores, propósitos, processos, sistemas e conhecimentos (KOTTER, 1996).
2.2. Impactos das mudanças estratégicas nas organizações e na gestão de RH
As constantes mudanças ocorridas no ambiente refletem diretamente no contexto
organizacional. As organizações são forçadas a se ajustarem rapidamente ao ambiente para
manterem-se competitivas. Suas estratégias devem ser revistas e ajustadas ao cenário interno e
externo pelos quais a organização está passando.
Por consequência, todas as áreas da organização também são reformuladas. A área de
recursos humanos, por sua vez, também necessita de ajustes principalmente, objetivando
apoiar-se em um modelo estratégico de negócios com participação mais atuante no processo
estratégico.
Em função das mudanças ocorridas no ambiente e baseando-se na gestão estratégica
de recursos humanos, Ubeda (2003) destaca a importância do monitoramento do desempenho
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como uma tecnologia importante para identificar as competências das empresas, tanto
organizacionais como individuais.
Segundo Brandão e Guimarães (2001, p.14), “mais que tecnologias independentes ou
distintas, a gestão de competências e a de desempenho parecem complementar-se em um
contexto mais amplo de gestão organizacional”.
A necessidade de associar o desempenho ou as competências humanas ao desempenho
ou às competências da organização como um todo faz com que as duas tecnologias estejam
inseridas em um contexto de gestão estratégica de recursos humanos, entendida como a
função de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessário para atingir os objetivos
organizacionais (TAYLOR, BEECHLER e NAPIER, 1996), bem como integrar os
subsistemas de recursos humanos (gestão de carreira, remuneração, recrutamento e seleção,
treinamento e desenvolvimento, entre outros) e a estratégia organizacional (BRANDÃO e
GUIMARÃES, 2001).
Zarifian (2001) destaca que algumas condições são determinantes para garantir um
vínculo entre as implicações estratégicas de um organização e a mobilização das competências:
• Visibilidade das implicações estratégicas da empresa para que se definam os grandes
campos de competências e as principais competências que a empresa pretende
privilegiar, para que as atribuições e prioridades da chefia sejam planejadas e para que
cada indivíduo possa dar sentido ao seu trabalho tendo pleno conhecimento de suas
implicações estratégicas;
• Vínculo entre “desempenho local” e “desempenho global”, pois ser competente é
necessário agir localmente tendo a preocupação e visão dos efeitos globais;
• Capacidade de julgar e decidir empiricamente em situação concreta e imediata;
• Melhoria contínua e procedimentos de progresso, tendo em vista que o dinamismo
das organizações implica que as competências existentes sejam sobrepostas por
novas competências que objetivam melhoria contínua no desempenho.
O estilo das competências consta tanto do conhecimento das empresas (ações
estratégicas de longo prazo) como das habilidades, a capacidade do empregado em realizar as
atividades para as quais foi treinado (atividades táticas e operacionais) (BATALHA, 2005).
2.3. Dimensões competitivas de Recursos Humanos
Dentro do cenário atual, a competitividade das empresas passa a ser determinada pela
sua capacidade de crescer frente aos concorrentes internacionais, o que envolve tanto a
construção de um conjunto de políticas públicas, como a obtenção de ganhos contínuos de
eficiência por parte dos agentes envolvidos no processo organizacional (BATALHA et al.,
2005).
As propostas para obtenção de vantagem competitiva sustentável parecem caminhar
em uma mesma direção: gestão estratégica de recursos humanos, gestão de competências,
acumulação do saber e gestão do capital intelectual. Nessas proposições, a ênfase nas pessoas
passa a ser um recurso determinante para o sucesso organizacional, uma vez que a busca pela
competitividade impõe às empresas a necessidade de contar com profissionais altamente
capacitados e aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado (BRANDÃO e
GUIMARÃES, 2001).
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A comunicação da estratégia aos funcionários de uma organização é pré-requisito para
o sucesso da estratégia de negócios. Da mesma forma a clara identificação dos objetivos
estratégicos é uma pré-condição para a organização ser capaz de traduzi-la em metas de
desempenho. Para Mabey e Salaman (1995), se a organização não for capaz de explicitar sua
estratégia, ela não será capaz de identificar as dimensões de desempenho específicas que
proporcionarão a consecução de suas metas estratégicas.
Nesse sentido, a partir da clara compreensão das bases estratégicas de negócios, cada
área da organização deverá identificar as prioridades ou dimensões competitivas (SANTOS,
1998) que possam contribuir para que a organização obtenha vantagem competitiva em seus
respectivos mercados.
Para a área de recursos humanos, Santos (1998) define os principais propósitos ou
dimensões competitivas, conforme apresentadas no Quadro 1:
• Constituição de redes de trabalho que possibilitem a integração de competências,
habilidades e tecnologias em competências essenciais relacionadas às vantagens
competitivas da estratégia empresarial;
• Renovação de competências profissionais de seu corpo de funcionários como um
todo, que constitui a aprendizagem organizacional, viabilizando a criação de um
ambiente propício à mudança;
• Gestão da cultura organizacional, enquanto concepção e monitorização de valores
organizacionais que sirvam para orientar e coordenar o trabalho dos vários
especialistas profissionais e das respectivas equipes, ao invés de se buscar
qualquer outro tipo de padronização dos procedimentos de trabalho.
Quadro 1 - Dimensões competitivas da estratégia de recursos humanos.
CONSTITUIÇÃO DE REDE DE TRABALHO BASEADA EM EQUIPES
• Formação de equipes ad-hoc com base em objetivos e propósitos estratégicos;
• Necessidade de interfuncionalidade;
• Agrupamento funcional e por mercado das unidades organizacionais;
• Horizontalização organizacional;
• Formação de equipes voltadas para competências essenciais;
• Reformulação contínua dos processos de trabalho das equipes.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
• Compreensão do ambiente competitivo e da empresa com base no raciocínio sistêmico;
• Aumento da capacidade decisória dos funcionários;
• Renovação contínua dos modelos mentais, individuais e de grupos;
• Compartilhamento de visão e de informação;
• Renovação contínua do domínio pessoal dos especialistas profissionais;
• Relacionamento profissional baseado na confiança mútua;
• Experiência concreta e vivência ativa nos processos de negócios;
• Nivelamento da importância das áreas funcionais;
• Adequação de teorias, conceitos e modelos à prática organizacional.
GESTÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
• Valores essenciais ligados às vantagens competitivas;
• Negociação dos valores essenciais pelos funcionários;
• Adaptabilidade das culturas organizacionais;
• Ajustamento mútuo como forma de coordenação do trabalho baseado em valores organizacionais;
• Necessidade de monitoração da cultura por meio de pesquisas de clima organizacional.
Fonte: Santos (1999, p.43).
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As redes de trabalho caracterizadas pelas equipes da organização configuram-se em
grupos cujos “esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma
das entradas individuais” (ROBBINS, 2002, p.250).
Ostroff e Smith (1992) destacam que tornar um grupo de trabalho uma equipe é um
processo complexo. Uma real equipe, em oposição a um mero grupo de indivíduo com
obrigações comuns, usualmente é constituída por pessoas com habilidades complementares,
comprometidas com um propósito comum e com metas de desempenho específicas e
mensuráveis para as quais mantêm responsabilidades mútuas.
Casey (2005) assume as organizações como um sistema complexo de ação social e,
sociologicamente, define aprendizagem organizacional como um sistema de ação
organizacional que possui quatro subsistemas interrelacionados responsáveis pelo seu
desenvolvimento: adaptação (interface ambiental) que leva informações ao sistema; realização
de metas (ação-reflexão) que consiste em atividades usadas para acompanhar os objetivos do
sistema de aprendizagem; integração (disseminação-difusão) que associa as ações de
transferência de informações e conhecimentos às necessidades de outros subsistemas; e
manutenção que fornece a memória e o significado coletivo ao sistema.
Bastos, Gondim e Loiola (2004) destacam que os conceitos sobre aprendizagem
organizacional estão diretamente associados às mudanças culturais, cognitivas e
comportamentais.
A cultura organizacional, como tratada por Robbins (2002), significa uma “percepção
comum de valores compartilhada pelos membros de uma organização”, tem grande importância
para análise das situações do dia-a-dia nas organizações, no entanto, passa desapercebida, com
pouca visibilidade para as pessoas que estão inseridas no contexto organizacional pois seu
processo de criação e desenvolvimento pressupõe valores que se consolidam ao longo do tempo
e são resultantes de uma realidade histórica socialmente construída (GUIMARÃES, 2004).
“O que está visível é apenas parte da cultura organizacional, talvez seja até a parte menos
importante. O que governa o dia-a-dia das organizações está embutido nas pessoas, faz parte
delas, que assumem que aquilo em que elas acreditam é sim a cultura da organização, mesmo que
algumas vezes essa crença não seja exatamente a cultura oficial” (CRUZ, 2003, p.116).
A caracterização das dimensões estratégicas de recursos humanos possibilita uma
melhor compreensão da importância dessas dimensões para o desempenho das organizações,
entretanto, Santos (1998) ressalta que não existem limites definidos entre elas, pois se
complementam e se sobrepõem no contexto organizacional.
2.4 Gestão de Recursos Humanos em empresas públicas
Do ponto de vista das organizações públicas, Vigoda-Gadot e Meiri (2008) destacam
que há uma percepção consensual de que a nova abordagem de administração pública integra
conhecimentos interdisciplinares e experiências adquiridas em gestão de negócios e outras
disciplinas que aumentam o seu desempenho.
Para Soni (2004), o gerenciando estratégico de recursos humanos envolve uma ligação
direta entre as estratégicas de recursos humanos com as estratégias da organização e, para que
isso ocorra, as organizações públicas devem: adotar algumas ações de planejamento de
recursos humanos e desenvolver ferramentas flexíveis de recrutamento, treinamento e
remuneração dos empregados; determinar suas competências internas e então definir se
investirá internamente para conseguir novas competências ou contratará serviços do setor
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privado; por fim, deve possuir um sistema de carreira que reconheça os méritos e proporcione
desenvolvimento aos funcionários.
No entanto, para Pichault (2007), grande parte dos problemas encontrados no
gerenciamento de recursos humanos das organizações públicas está na falta de coerência entre
as reformas internas das práticas de recursos humanos, em especial no que se refere ao
planejamento e implantação no âmbito interno das organizações.
Na visão de Lotta (2002), o funcionário da área pública deve possuir um
direcionamento para as ações, marcado pelo propósito de realizar, bem como, assumir
responsabilidades, deixando de ser um sujeito indiferente às decisões dentro da organização.
Pires e Macedo (2006) relacionam algumas especificidades que são acrescidas às
organizações públicas em relação às características básicas das demais organizações como:
apego às regras e rotinas, supervalorização da hierarquia, paternalismo nas relações, apego ao
poder. Tais diferenças são importantes na definição de processos internos, na relação com
inovações e mudança, na formação dos valores e crenças organizacionais e elaboração de
políticas de recursos humanos.
“Os gerentes do setor privado têm maior flexibilidade econômica e financeira de
conduzir sua força de trabalho através de um ambiente turbulento do que os gerentes do setor
público. A flexibilidade econômica possibilita aos gerentes do setor privado alocar recursos
estrategicamente para treinamento e melhoria de desempenho enquanto o gerente do setor
público não tem esta flexibilidade tendo em vista que, freqüentemente, tem que responder às
normas legislativas e jurídicas” (HAREL e TZAFRIR, 2001, p.324).
Essas diferenças apresentadas por Pires e Macedo (2006) e Harel e Tzafrir (2001)
demonstram claramente a necessidade de ações estratégicas que possibilitem às empresas
públicas definir como utilizar e associar as dimensões competitivas de recursos humanos
propostas por Santos (1998), dentro das especificidades de uma empresa pública.
Neste contexto, Brandão e Guimarães (2001) alertam que o desafio das organizações
públicas está relacionado à utilização de tais instrumentos associados a práticas de
aprendizagem coletiva, desenvolvimento de equipes e gestão do conhecimento, dentre outras,
que ofereçam múltiplas oportunidades de crescimento profissional e estimulem as pessoas não
apenas a desenvolver coletivamente competências mas também a compartilhá-las de maneira a
contribuírem para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.
3. Estudo de Caso
O estudo foi realizado na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – Embrapa,
instituição de pesquisa e desenvolvimento vinculada ao Ministério da Agricultura, Pecuária e
Abastecimento, criada em abril de 1973. A empresa está sob a coordenação do Sistema
Nacional de Pesquisa Agropecuária – SNPA e tem como missão “viabilizar soluções de
pesquisa, desenvolvimento e inovação para a sustentabilidade da agricultura, em benefício da
sociedade brasileira” (Embrapa, 2008a).
Por meio da análise de documentos e relatórios apresentados pela empresa, entrevistas
relacionadas ao tema com gerentes e funcionários da empresa, e também a própria
participação do pesquisador nas atividades e discussões sobre o planejamento estratégico e
ambiente interno da empresa pesquisada, este artigo objetiva avaliar quais as mudanças
estratégicas ocorridas na Embrapa, quais seus impactos para a área de Recursos Humanos e
com qual intensidade as dimensões competitivas de recursos humanos foram aplicadas na
empresa.
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A presente pesquisa, ocorrida no período de 2007 e 2008, apresenta os resultados
parciais de uma investigação associada à pesquisa de doutorado realizada em conjunto pelos
autores deste artigo.
3.1. Mudanças estratégicas na Embrapa
As organizações públicas de pesquisa e desenvolvimento, especificamente a Empresa
Brasileira de Pesquisa Agropecuária – Embrapa têm formulado suas estratégias buscando
competitividade sustentável, por meio de um processo estruturado de aprendizagem
organizacional que tem como referência principal o planejamento e gestão estratégica
baseados em cenários (EMBRAPA, 2008a).
Criada em 1973 com o objetivo de fortalecer e reestruturar o sistema de pesquisa
agropecuária brasileiro, a Embrapa, inicialmente, concentrou seus esforços em programas de
capacitação de recursos humanos, criou seus centros nacionais e fortaleceu sua infra-estrutura
física de pesquisa, principalmente em termos laboratoriais.
A partir de 1988, com o objetivo de modernizar sua gerência e definir rumos e
direcionamentos institucionais de médio e longo prazos como forma de acompanhamento das
mudanças do ambiente externo, a Embrapa vem exercitando o planejamento estratégico por
meio da elaboração e implementação de seus Planos Diretores, para a Empresa (PDE) e suas
Unidades Descentralizadas (PDU’s).
O Quadro 2, a seguir, apresenta os cenários organizacionais pelos quais a Embrapa
vem passando, destacando-se a mudança ocorrida na empresa a partir de 1988, quando
iniciou-se o exercício de planejamento estratégico como conseqüência das grandes mudanças
ocorridas no ambiente ao qual a empresa estava inserida.
Quadro 2 - Cenários organizacionais da Embrapa.
Período
Cenários organizacionais da Embrapa
Formação e consolidação da empresa;
Criação e desenvolvimento de seus recursos humanos;
Disponibilidade de recursos financeiros para o desenvolvimento de projetos.
Elaboração e implementação do I Plano Diretor;
Modernização da gestão empresarial;
Aplicação do planejamento estratégico;
Foco no resultado.
Elaboração e implantação do II Plano Diretor;
Análise de cenários globais;
Redefinição da missão e visão da empresa;
Implantação de projetos estratégicos para estruturar e dar consistência ao modelo de gestão;
Definição de uma política global da Empresa composta por pesquisa e desenvolvimento,
negócios e comunicação empresarial.
• Elaboração e implantação do III Plano Diretor;
1999 a 2003 • Foco no cliente;
• Estrutura por processos e projetos.
• Elaboração e implantação do IV Plano Diretor;
• Adoção de estratégias de transferência de conhecimentos e tecnologias, utilizando
processos de incubação de empresas;
2004 a 2007 • Construção de redes de transferência de conhecimento e tecnologia, envolvendo
empresas públicas e privadas de pesquisa e desenvolvimento;
• Desenvolvimento profissional por meio de capacitações técnicas e estratégicas;
• Criação e aprimoramento de mecanismos de captação de recursos junto a iniciativa privada
Fonte: Complementação de Ubeda (2003, p.69).
•
Década de 70 •
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1988 a 1992
•
•
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1994 a 1998
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De acordo com o relato de entrevista de um ex-presidente, “o objetivo central do
processo de reorientação estratégica foi fazer crescer, no interior da cultura organizacional,
uma nova compreensão sobre a sustentabilidade institucional que não fosse mais baseada em
elos políticos frágeis, mas em uma maior interação entre a organização e seus clientes,
beneficiários ou usuários” (BRITO, 2000, p.106).
A globalização do mercado e as políticas impostas pelo Estado, com a diminuição da
participação no financiamento das atividades de pesquisa, obrigou as empresas públicas a
buscarem novas fontes de recurso para o custeio de suas pesquisas. Para obter esses recursos, as
organizações públicas de pesquisa passam a concorrer entre si e, até mesmo, com empresas do
setor privado, sendo necessária a criação de estratégias que consolidem parcerias com a
iniciativa privada e agências de fomento, na busca de financiamentos para o desenvolvimento
das pesquisas.
3.2. Impactos das mudanças estratégicas na Embrapa e em sua gestão de RH
Nesse cenário de mudança, a área de recursos humanos também é afetada, sendo
necessárias mudanças tanto na estrutura organizacional da área de recursos humanos como no
desenvolvimento de competências alinhadas à estratégia da organização.
No decorrer de seu planejamento estratégico a Embrapa tem-se mostrado atenta à
essas necessidades. Em seu IV Plano Diretor, elaborado em 2004 com vigência até 2007, a
empresa definiu suas diretrizes estratégicas para a área de gestão de pessoas buscando
valorizar e oferecer oportunidades de desenvolvimento educacional para que as pessoas
estivessem aptas a desempenhar, com iniciativa e inovação, seus papéis ocupacionais na
Embrapa, enfatizando a necessidade de “adequar o sistema de avaliação de desempenho das
pessoas para valorizar a inovação organizacional, o trabalho em rede e outros arranjos
coletivos” (EMBRAPA, 2004).
O V Plano Diretor (2008-2023), recentemente elaborado, define as estratégias de médio e
longo prazo que guiarão a Embrapa na busca de seus objetivos. A empresa define os desafios
organizacionais e institucionais que precisam ser superados por meio de suas diretrizes
estratégicas e, para superar esses desafios, define estratégias associadas às essas diretrizes
(EMBRAPA, 2008a).
Para uma de suas diretrizes estratégicas que é atrair, desenvolver e reter talentos técnicos
e gerenciais o V Plano Diretor da Embrapa define algumas estratégias e sub-estratégias
associadas, como:
• Criar mecanismos para atração de talentos e assegurar as condições para seu
desenvolvimento e retenção;
• Aprimorar, continuamente, a política de gestão de pessoas direcionando-a para o
reconhecimento e retenção de talentos;
• Orientar a avaliação de pessoas e equipes com foco em resultados e no
desenvolvimento na carreira;
• Incentivar o trabalho em rede e outros arranjos coletivos.
Essas diretrizes e estratégias definidas no V Plano Diretor foram resultados de várias
análises de cenários, compreendendo a própria análise de seu ambiente interno, que
apresentou alguns aspectos que merecem atenção por parte da empresa no que diz respeito aos
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aspectos relacionados à área de gestão de pessoas, tal como a necessidade de um sistema de
gestão de desempenho individual, reconhecimento e valorização profissional que viabilize
participação mais consciente, motivada e produtiva de cada indivíduo, tendo como base um
sistema que contemple suas competências e sua capacidade de trabalhar em equipe, em
consonância com os objetivos estratégicos da organização.
Em termos organizacionais, a Embrapa vem desenvolvendo ações voltadas a maximizar
o envolvimento e maior participação da área de recursos humanos em sua estratégia.
Há uma conscientização da alta gerência quanto à importância da área de recursos
humanos para a estratégia da organização e da necessidade transformar as áreas de gestão de
pessoas de suas unidades em agentes importantes na tomada de decisão. Ações têm sido
adotadas com o objetivo de potencializar essa inserção, com capacitações periódicas de seus
funcionários envolvidos com a área de gestão de pessoas, enfatizando o papel estratégico que
essa área deve ter para a organização.
No entanto, apesar do reconhecimento sobre a importância da área de recursos
humanos para a elaboração de estratégias constata-se que, na prática, a área de recursos
humanos das unidades descentralizadas da Embrapa, está muito voltada para atividades
burocráticas e rotineiras, carecendo de desenvolvimento e evolução de um estágio operacional
para um cenário estratégico.
Algumas causas podem ser citadas com relação à situação anterior. A própria
constituição da Embrapa como empresa pública, sujeita às normas e diretrizes governamentais
e o número de funcionários aquém das necessidades para a área de recursos humanos,
inviabilizando ações mais estratégicas, uma vez que as atividades rotineiras não podem ser
desconsideradas em função de responsabilidades trabalhistas e legais da empresa. A falta de
autonomia das unidades em relação às políticas de recursos humanos estando, basicamente,
dependentes das demandas e diretrizes emanadas do Departamento de Gestão de Pessoas, que
é a unidade centralizada da Embrapa responsável pelas políticas e diretrizes de recursos
humanos da organização.
3.3.Dimensões competitivas de Recursos Humanos na Embrapa
Na busca de diferencial competitivo na área de recursos humanos, as dimensões
competitivas – trabalho em equipe, aprendizagem organizacional e cultura organizacional –
são detectadas em algumas ações da organização.
Com a implementação de ações voltadas a implantação de uma gestão por processos
de negócios (SENTANIN, 2004) – um modelo organizacional que privilegia a flexibilidade, o
fluxo de informações, a busca de parcerias, a confiança e o compartilhamento de informações
– a Embrapa busca fortalecer a integração entre atividades e a constituição de rede de trabalho
baseada em equipe, enfatizando a interfuncionalidade e a horizontalização organizacional.
Também, por meio de uma metodologia de análise e melhoria de processos, anualmente, as
unidades da Embrapa, elegem processos que serão reformulados e reavaliados buscando, com
isso, aprimorar esses processos dentro da organização, tornando-os mais eficientes e efetivos
em termos de agilidade e estrutura.
Em seus editais de chamada para apresentação de projetos de pesquisa a Embrapa
também enfatiza a constituição de redes de pesquisas, integrando suas unidades de pesquisa
entre si, participação de outras instituições de pesquisa e iniciativa privada.
Como destacado por Sentanin (2004), essas ações implementadas pela Embrapa
demonstram também que a empresa vêm passando por um momento de transição e
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aprendizagem organizacional, com a proposta de implantação desse novo modelo de estrutura
organizacional.
Ações organizacionais como a elaboração e implementação dos Planos Diretores a
partir de 1988, análise dos cenários globais, definição de políticas de pesquisa e
desenvolvimento, negócios e comunicação empresarial, foco em resultado e no cliente,
construção de rede de conhecimentos demonstram a preocupação da Embrapa com a evolução
do ambiente ao qual a organização está inserida e, como conseqüência demonstra uma
aprendizagem da organização, forçando seus funcionários e gestores a se adaptarem à nova
realidade apresentada pela empresa.
Com a implantação do plano de desligamento incentivado (PDI) a partir de 2006, muitos
funcionários da Embrapa estão desligando-se da Empresa. Aliado às novas contratações que
estão sendo realizadas, verifica-se uma renovação do quadro de funcionários com novas
mentalidades e visões organizacionais. Como conseqüência dessa renovação a própria cultura
organizacional também está se adaptando à nova realidade. Como exemplo, destaca-se que nos
últimos concursos realizados a empresa tem buscado contratar funcionários capacitados, ao
contrário do que ocorreu em sua criação, quando os funcionários foram formados dentro da
empresa.
Pesquisas de clima organizacional também foram realizadas na Embrapa. Na década de
90 foram realizados três estudos sobre Clima Organizacional (1996, 1998 e 1999). Na última
pesquisa realizada em 2005, foram verificados treze fatores que impactam no clima
organizacional: conduta ética, sistemas de reconhecimento, documentos orientadores,
comunicação interna, liderança, capacitação, remuneração, imagem da empresa, percepção da
unidade, organização do trabalho, relacionamento, motivação e participação (EMBRAPA,
2008b).
Como conseqüência dessa pesquisa de clima organizacional, a Embrapa implantou
ações corporativas relacionadas à área de gestão de pessoas como (EMBRAPA, 2008b):
• Reestruturação do processo de avaliação de desempenho – SGD;
• Aprovação do Plano de Carreiras da Embrapa – PCE;
• Reestruturação da área de comunicação interna;
• Capacitação de chefes e supervisores;
• Atualização do treinamento introdutório aos recém-contratados;
• Implantação da Comissão de Ética;
• Criação de um box com informativos sobre os diversos produtos desenvolvidos pelo
Departamento de Gestão de Pessoas.
Em 2009 está prevista uma nova pesquisa de clima organizacional e, para tanto a
Embrapa está realizando workshops relacionados ao temas com a participação de representantes
de todas as Unidades Descentralizadas e Centrais para que possam ser definidas as diretrizes e
metodologia para aplicação e análise dos resultados obtidos, tanto em nível local como em nível
corporativo.
Essas ações implementadas pela empresa demonstram que as dimensões competitivas
de recursos humanos propostas por Santos (1998) estão sendo aplicadas em sua gestão,
constituindo-se em uma aprendizagem para a Embrapa na busca de vantagem competitiva
sustentá
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4. Resultados e discussões
Obterão vantagem competitiva sustentável as empresas que conseguirem planejar e
estruturar sua estratégia adaptando-a frente às constantes mudanças ocorridas no ambiente
competitivo, de forma a conseguirem implementá-la de forma efetiva na busca de melhores
posições.
No caso da Embrapa, está clara a preocupação com esse novo ambiente quando, a
partir de 1988, a empresa começou a exercitar e implementar seus planos diretores, a fim de
se manter competitiva.
Na área de gestão de pessoas, conforme mencionado por Leitão (2006), a Embrapa
encontra-se em um momento de transição de seu quadro de pessoal, onde parte da sua
expertise desenvolvida, particularmente seus pesquisadores, encontra-se no momento de
carreira próximo a aposentadoria, com um percentual significativo de profissionais em
processo de desligamento da empresa. Esse fato indica a necessidade do desenvolvimento e
aplicação de estratégias e/ou ferramentas que auxiliem na busca de competências internas que
minimizem os impactos negativos dessa situação.
Apesar de várias ações da empresa enfatizando a importância da área de gestão de
pessoas como um parceiro estratégico, verifica-se fortemente sua ligação com uma
mentalidade funcional e operacional, prendendo-se às rotinas burocráticas e legais,
necessitando com isso de ações internas que valorizem e transformem a área de recursos
humanos como participante ativo das decisões estratégicas da Embrapa, principalmente no
que diz respeito às suas Unidades Descentralizadas.
No entanto, para que essa internalização tenha os resultados desejados, é de grande
importância a conscientização das pessoas envolvidas no processo e, principalmente, que
saibam qual seu papel dentro desse novo modelo organizacional.
Outro fator importante para essa mudança organizacional na Embrapa ser efetiva e
conseguir os resultados planejados é a conscientização da alta gerência – não somente em
nível corporativo mas, principalmente, em termos de unidades – quanto à importância dessas
mudanças, pois não basta os funcionários estarem motivados, é necessária, também, essa
proatividade em termos gerenciais.
Para que isso efetivamente ocorra, é necessária uma mudança cultural dos funcionários
envolvidos nesse processo, aprendizagem constante por parte da organização e que seja
enfatizado o trabalho em equipe de modo que as pessoas deixem de ver suas atividades
isoladamente e passem a percebê-las como parte integrante de um todo dentro da organização.
Esta afirmação é corroborada por Mendes e Guimarães (2002) que enfatizam os
aspectos comportamentais como um fator determinante para o sucesso na condução do
processo de reestruturação das unidades de pesquisa da Embrapa.
Especificamente, com relação às dimensões competitivas de recursos humanos
definidas por Santos (1998) e apresentadas no Quadro 1, conclui-se a o trabalho em equipe é a
dimensão mais consolidada e formalizada na Embrapa com a formação de equipes
específicas, responsáveis por projetos baseados em objetivos e propósitos estratégicos,
agrupamento e definição de suas unidades organizacionais de acordo com o mercado e as
características regionais e locais e a busca da horizontalização organizacional – com a redução
dos níveis hierárquicos – e interfuncionalidade com a ênfase na gestão de seus processos de
negócios.
A dimensão da aprendizagem organizacional ocupa um nível médio de implantação e
formalização. Apesar da compreensão do ambiente competitivo em que está inserida, como
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parte de um sistema amplo de pesquisa e desenvolvimento, juntamente com outras instituições
de pesquisa, iniciativa privada e agências de fomento, e também, da sua preocupação com a
melhoria dos processos de negócios, a Embrapa necessita de estratégias que possibilitem o
aumento da capacidade decisória de seus funcionários, principalmente de suas áreas de apoio,
para que possam participar ativamente das equipes gestoras de negócios e, como
conseqüência das experiências concretas e da vivência ativa nos processos, possam repensar o
modo como colaborar mais efetivamente para a estratégia da organização.
A participação das áreas funcionais na estratégia da organização implicará um
nivelamento da importância dessas áreas, possibilitando uma maior integração com as áreas
de pesquisa e desenvolvimento e comunicação na elaboração e análise de viabilidade de seus
projetos de pesquisa.
Com a implantação do programa de desligamento incentivado, torna-se necessário que
a Embrapa intensifique ações na busca de mecanismos para fazer com que a informação e o
conhecimento tácito adquirido por esses funcionários que estão prestes a se desligarem da
organização, permaneçam dentro da empresa para que possam ser utilizados de forma
explícita no desenvolvimento de novas pesquisas.
A cultura organizacional, como dimensão competitiva da gestão de recursos humanos,
é um processo pouco formalizado dentro da organização. Os valores estão presentes no
planejamento estratégico mas não são formalmente pensados em termos de cultura
organizacional. A formalização da cultura possibilitará à empresa oferecer oportunidades de
compartilhamento na definição e acompanhamento de seus processos e projetos de pesquisa.
Os novos formatos de edital de seleção de concursos públicos, aliados à implantação
do programa de desligamento incentivado, estão transformando a cultura organizacional da
Embrapa. Os funcionários recém-contratados estão trazendo para a empresa novos modelos
mentais e valores essenciais, forçando a organização a adaptar-se à essa realidade. Por outro
lado, esses novos funcionários também necessitam a se ajustarem a esse cenário e ambiente
organizacional, obrigando, com isso, a empresa e seus funcionários ajustem-se mutuamente
na busca de valores essências efetivos para a cultura da organização.
As pesquisas de clima organizacional realizadas pela empresa demonstram a
preocupação no monitoramento da cultura organizacional e têm apresentado resultados que
possibilitam a tomada de decisão e a definição de políticas e diretrizes na busca da efetividade
organizacional.
A implementação dessas ações mostra, claramente, ser esse o caminho para a criação
de um ambiente receptivo à mudança, à redução de resistências e ao maior comprometimento
das pessoas ligadas à organização.
5. Conclusões
Neste trabalho foi apresentada uma revisão da literatura sobre as principais mudanças
estratégicas ocorridas nas organizações e quais os impactos dessas mudanças para as
organizações e para a gestão de recursos humanos, confrontando-se esses aspectos teóricos
com um estudo de caso realizado na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária –
Embrapa.
Os resultados obtidos demonstram que as mudanças organizacionais ocorridas na
Embrapa impactaram a gestão de recursos humanos.
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Considerando-se a especificidade da Embrapa, como uma empresa pública de pesquisa
e desenvolvimento, estando sua área de recursos humanos sujeita a algumas diretrizes
governamentais, torna-se imprescindível que sejam desenvolvidas ações associadas às
dimensões competitivas de recursos humanos, como tratadas por Santos (1998), para que
sejam aplicadas à gestão da Embrapa de maneira e conseguir manter-se competitiva no
cenário do agronegócio.
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