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INTEGRAÇÃO VERTICAL EM CADEIA LOGÍSTICA COMO VANTAGEM
COMPETITIVA: CASO DE EXPORTAÇÃO DO MINÉRIO DE FERRO EM
BEIRA – MOÇAMBIQUE (VALE)
SÉRGIO SAMPAIO CUTRIM ( [email protected] , [email protected] )
UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHÃO
CARLOS JOÃO DIAS ( [email protected] )
VALE
LEO TADEU ROBLES ( [email protected] )
UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHÃO
RESUMO
O presente trabalho retrata a VALE, com foco na sua cadeia logística integrada para
exportação de carvão em Beira, Moçambique. A metodologia utilizada foi de estudo do caso.
Para exportação do carvão, foi necessária a implantação de uma solução logística integrada,
compreendida pelos sistemas mina, ferrovia e porto. O presente estudo retrata o sistema
logístico de integração com as dimensões: técnica; logística e institucional/legal. Conclui-se
que a solução logística implantada em Moçambique para exportação do carvão de da Mina de
Moatize através do Terminal de Carvão Cais 8, caracteriza-se como sendo um sistema
logístico de integração não vertical.
Palavras-chave: Sistemas integrados; Verticalização; Vantagem competitiva; Logística;
VALE.
1. INTRODUÇÃO
A VALE é uma empresa brasileira privada de capital aberto, com sede no Rio de
Janeiro, e com ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo (BM&FBOVESPA), na
Bolsa de Valores de Paris (L15) (NYSE Euronext (L16), na Bolsa de Valores de Madrid
(L17) (LATIBEX (L18), na Bolsa de Valores de Hong Kong (L19) (R4) (HKEx (L20) (R5)
[4] (HKEx) e na Bolsa de Valores de Nova York (NYSE), integrando o Dow Jones Sector
Titans Composite Index.
A VALE foi criada em Junho de 1942 como uma empresa estatal e foi privatizada em
1997. Atualmente, opera em 37 países e é considerado como a segunda empresa de mineração
no mundo, conta com 139.234 funcionários, incluindo terceiro contratado. Companhia é líder
mundial na produção e comercialização de minério de ferro, além de possuir as maiores
reservas de níquel do planeta. A VALE também é produtora global de concentrado de cobre,
carvão, bauxita, alumina, alumínio, potássio, caulim, manganês e ferroligas (Vale Relatório
Anual, 2012). A Figura 1 indica as localizações principais da VALE no mundo.
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Figura 1 – Locais onde a VALE possui representatividade
Fonte: Vale (2012).
A VALE possui uma infraestrutura logística com característica de atuação como um
sistema integrado, que liga minas a ferrovias, ferrovias a portos e portos à navegação, e para
isso, a ela investiu em ativos portuários, marítimos e ferroviários na Argentina, no Brasil, na
Indonésia, em Moçambique e em Omã.
A verticalização da sua cadeia logística faz parte da estratégica da VALE para a
concorrência de mercado global com seu minério de ferro, compensando a maior distância
entre o Brasil e o seu principal mercado mundial, a Ásia, em comparação com outros
fornecedores localizados por exemplo no continente Australiano.
A efetivação dos mercados globais, trás consigo o fenômeno da internacionalização
das empresas. Fenômenos estes, que, obrigaram a VALE a assumir posicionamentos
estratégicos que visavam encurtar distancias para os seus mais diretos concorrentes, e sua
posterior afirmação como uma das maiores se não a maior mineradora do mundo. Para
alcançar este objetivo, a VALE passou a fazer aquisições de empresas.
No âmbito da sua estratégia, em 2004, a VALE, foi o vencedor de um concurso
público internacional para exploração de carvão em Moçambique. Para exportação de carvão,
foi necessária a implantação de uma solução logística integrada, compreendida pelos sistemas
mina, sistema ferrovia e sistema porto.
O presente estudo retrata o sistema logístico de integração estrategicamente
implantado para permitir a exportação de carvão em Moçambique, foco no estudo de caso do
sistema porto, o porto da Beira, doravante denominado TCC8 – Terminal de Carvão do Cais
8. O objetivo deste estudo é analisar o papel da integração logística na exportação de carvão
pela VALE, focalizando os componentes principais desse processo nas dimensões técnica,
logística e institucional legal.
2. METODOLOGIA
O presente trabalho enquadra-se num estudo exploratório e em um estudo de caso,
baseado na revisão bibliográfica de artigos, dissertações, de trabalhos relacionados a
implementação de sistema logístico de integração, análise de relatórios técnicos, identificação
e análise de projetos de implantação da solução logística em Moçambique, bem como
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entrevistas com especialistas da VALE. O Levantamento e estudo técnico-documental das
informações disponíveis sobre a filosofia de implantação do sistema de operações serão feitos
através do estudo e análise de documentos disponibilizados pelo TCC8, tais como os projetos
de implantação dos sistemas, documentos de negociação entre a VALE e o governo
Moçambicano, documentos relacionados a procedimentos internos, procedimentos
operacionais.
Para Yin (2001), o estudo de caso é um estudo empírico que investiga um fenômeno
atual dentro do seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto
não são claramente definidas e no qual são utilizadas várias fontes de evidência. É um método
a ser utilizado em situações onde os comportamentos relevantes não podem ser manipulados,
mas onde é possível fazer observações diretas e entrevistas sistemáticas, caracterizando-se
pela capacidade de lidar com uma completa variedade de evidências – documentos, artefatos,
entrevistas e observações.
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A logística integrada passa a ser um requisito fundamental para alcançar o menor custo
de logística total e para alcançar o nível de serviço desejado. A implantação de um sistema de
logística integrado de sucesso, torna-se fundamental para o alcance de resultados, portanto, é
necessário o perfeito entendimento de que implantar um sistema integrado requer uma
estrutura organizacional multidisciplinar, capaz de considerar na implementação do projeto de
um sistema integrado todo o espectro da atividade para qual o sistema esta sendo implantado.
Blanchard (2008) salienta que o passo fundamental na implementação do processo de sistema
integrado é a realização da análise funcional e definição do sistema em termos "funcionais".
As funções são identificadas inicialmente como parte da definição da necessidade e os
requisitos básicos para o sistema, e a análise funcional é expandida para estabelecer uma base
funcional, de que as necessidades de recursos para o sistema são identificadas (isto é,
equipamentos, software, instalações, pessoas, dados os vários elementos da manutenção e
suporte, etc.). A análise funcional é iniciada durante a fase de projeto conceitual. O presente
trabalho visa avaliar o sistema porto (TCC8), no contexto de sistema integrado.
Na visão de Ballou (2006), a logística empresarial estuda como a administração pode
prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores,
através de planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de movimentação e
armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.
Para destacar a responsabilidade atual da logística, Bowersox (2007) atribui à logística
a responsabilidade de coordenação de áreas funcionais da empresa, desde a avaliação de um
projeto de rede, englobando localização das instalações (inclusive estrutura interna,
quantidade), sistema de informação, transporte, estoque, armazenagem, manuseio de materiais
até se atingir um processo de criação de valor para o cliente.
Com o intuito de enquadrar a logística no contesto atual, Pires (1998) pires entende
que a logística agrega o processo de planejamento, implementação e controle da eficiência,
custos efetivos de fluxos e estoque de matéria-prima, estoque circulante, mercadorias
acabadas e informações relacionadas do ponto de origem ao ponto de consumo com a
finalidade de atender aos requisitos do cliente.
A decisão de transportar, sem dúvida é uma das principais funções logísticas, além de
representar a maior parte dos custos logísticos na maioria das organizações, desempenhando
também importante serviço ao cliente, destaca Bowersox (2007). Para o autor, mesmo com o
avanço atual da tecnologia, da troca de informações em tempo real, o transporte continua
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sendo fundamental para que seja atingido o objetivo logístico. Diversas são as estratégias
adotadas para o transporte: entrega direta, OTM (operação de transporte multimodal),
intermodal, janela de entrega, observando ainda a melhor matriz de transporte (rodoviário,
ferroviário, aquaviário, dutoviário, aeroviário, dutos), e sua adequação aos objetivos propostos
em cada etapa do processo de transporte.
Sobre a decisão do modelo de gestão de estoques mais adequado, dependerá da
identificação das principais características das operações de produto e/ou distribuição.
Segundo Ching (2009) genericamente, as decisões de estoque devem estabelecer os
reabastecimentos, constituindo-se sempre em decisões de alto risco, pois itens mantidos em
estoque podem deteriorar tornarem-se obsoletos e até se perderem na produção, além de
ocuparem espaço que poderia estar a ser utilizado para outros fins, sem contar o custo do
capital investido. Por outro lado, a manutenção de estoque proporciona segurança em
ambiente incerto e complexo. Desta forma, haverá sempre o trade-off: custo versus
disponibilidade, que definirá quanto pedir, quando pedir e como controlar o sistema. A Figura
2 ilustra um quadro resumo sobre a rede logística.
Figura 2- Configuração da rede logística.
Fonte: Ballou (2007).
As pressões competitivas do ambiente de negócios forçaram as empresas a olharem
para todo sistema logístico de forma integrada. Não é mais suficiente aperfeiçoar a processo
de produção sem interligá-lo a função de distribuição, ou vice-versa. Os consumidores são
mais informados, mais demandantes e menos fiéis.
Sistemas logísticos
Sistema foi definido por Blanchard (2008) como sendo um conjunto de elementos
interconectados, de modo a formar um todo organizado. Vindo do grego, o termo "sistema"
significa "combinar", "ajustar", "formar um conjunto". Desafiado para o desenvolvimento de
consenso na definição de sistema, INCOSE (International Council on Systems Engineering)
definiu sistema como sendo uma construção ou um conjunto de elementos diferentes que, em
conjunto produzem resultados que não podem ser obtidos através dos elementos de forma
isolada. Os elementos, ou partes, podem incluir pessoas, equipamentos, instalações, políticas e
documentos, ou seja, todas as coisas necessárias para produzir resultados ao nível de sistema.
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A boa integração dos elementos componentes do sistema conduz a chamada sinergia,
determinando que as transformações ocorridas em uma das partes influenciarão todas as
outras. A alta sinergia de um sistema faz com que seja possível a este cumprir sua finalidade e
atingir seu objetivo geral com eficiência.
Blanchard (2008) destaca a existência de vários tipos de sistemas: (1)
sistemas naturais dos quais fazem parte os que surgirão através de processos naturais, (2)
sistemas feitos pelo homem são aqueles que foram desenvolvidos pelos seres humanos, os
resultados dos quais incluem uma ampla variedade de características, (3) sistemas físicos são
constituídos de componentes reais ocupando espaço, (4) sistema fechado os que são
relativamente autossuficientes não interagindo com o seu ambiente.
Para o presente trabalho serão considerados os sistemas feitos pelo homem, que são
“físico por natureza e dinâmicos em operações” (BLANCHARD, 2008, p. 31). Na visão do
autor, sistemas integrados são sistemas de sistemas, ou seja, um conjunto de sistemas que
juntos produzem resultados inatingíveis pelos sistemas de forma individual. Numa estrutura
de sistema integrado, cada sistema pode operar de forma isolada, mas desta forma os
resultados requeridos não serão alcançados.
Serviços logísticos integrados
O conceito de logística integrada pode ser mais facilmente entendido explorando a Figura 3.
Figura 3 – Logística integrada.
Fonte: Bowersox (2007).
Na visão do autor Bowersox (2007) a logística integrada reconhecida como
competência que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores. As informações recebidas
de clientes e sobre eles fluem na empresa na forma de atividades de vendas, previsões e
pedidos, sendo que as informações devem ser filtradas em planos específicos de compras e de
produção. No momento do suprimento de materiais, é iniciado um fluxo de bens e valore
agregado que resulta na transferência de propriedades de produtos acabados aos clientes.
Assim sendo, o processo tem duas ações inter-relacionadas a destacar: fluxo de materiais e
fluxo de informações. Bowersox (2007, p.44): ao abordar a Figura 3 (área sombreada),
destaca duas observações que passo a citar:
Primeiro, a consideração de operações internas isoladamente é útil para
mostrar a importância fundamental da integração de todas as funções de
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atividades envolvidas na logística. Embora essa integração seja prérequisito para o sucesso, não é suficiente para garantir que a empresa
alcance suas metas de desempenho. Para ser totalmente eficaz no
ambiente competitivo, a empresa deve expandir sua abordagem integrada
para incorporar clientes e fornecedores. Essa extensão por meio da
integração externa é denominada gerenciamento da cadeia de suprimentos.
É evidente, a partir do exposto anteriormente, que a missão do gerenciamento logístico
é planejar e coordenar todas as atividades necessárias para atingir os níveis desejados de
qualidade e de serviços prestados a menos custo possível. O alcance da logística perpassa toda
a organização do gerenciamento de matéria-prima até a entrega do produto final.
O gerenciamento logístico do ponto de vista sistemático, no entender de Christopher
(2007) é o meio pelo qual as necessidades dos clientes são atendidas mediante coordenação
dos fluxos e de materiais e informação que se estendem do mercado, passando pela empresa e
suas operações, até os fornecedores. Assim a logística é na essência um conceito integrativo
que procura desenvolver a visão da empresa como amplo sistema. É um conceito de
planejamento que procura criar uma estruturara em que as necessidade do mercado passam a
ser traduzidas em uma estratégia e um plano de fabricação.
Os serviços logísticos oferecidos aos clientes, na visão de Ballou (2006), são resultado
do estabelecimento de níveis de serviço. Isto implica que cada nível de serviço tem seu
próprio custo, ou seja, para cada nível de serviço existem várias alternativas de custos de
sistemas logísticos, em conformidade com as características de cada atividade do sistema
logístico. Uma vez conhecidas em termos gerais as relações vendas-serviços, torna-se possível
compatibilizar os custos com o serviço, de igual forma estabelecidas as estratégias
operacionais e as estratégicas de custo, é necessário que os sistemas rodem de forma integrada
de forma que o resultado do todo seja maior do que a soma das partes.
Vantagem competitiva
Vantagem competitiva pode ser interpretada como sendo uma vantagem que uma
determinada empresa tem em relação aos seus concorrentes, geralmente demonstrada pelo
desempenho econômico, sistematicamente superior ao dos demais competidores.
O conceito da vantagem competitiva surgiu em oposição ao conceito da vantagem
comparativa, defendida por Ricardo (1982). O autor mostrou que o comércio internacional
não tem necessariamente de ser estabelecido com base em vantagens absolutas. Pode ser
vantajoso para um país especializar-se na produção de bens que são produzidos com menor
esforço em outro lugar. Adicionalmente, pode não haver benefícios em especializar-se na
produção de bens que propiciam vantagem absoluta se houver uma vantagem ainda maior na
produção de outros. Assim sendo, os países exportarão os bens nos quais têm maior
produtividade relativa do trabalho (têm vantagem comparativa na sua produção) e importarão
os bens nos quais apresentam menor produtividade relativa do trabalho (não têm vantagem
comparativa na sua produção).
A Inglaterra exportava tecidos em troca de vinho porque, dessa forma, sua
indústria se tornava mais produtiva; teria mais tecidos e vinhos do que se os
produzisse para si mesma; Portugal importava tecidos e exportava vinho
porque a indústria portuguesa poderia ser mais beneficamente utilizada
para ambos os países na produção de vinho. (RICARDO, 1982:107).
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Ao contestar as teorias clássicas, Porter (1989) propõe uma nova abordagem, que deve
ir além do conceito de vantagem comparativa, para se concentrar na vantagem competitiva
dos países, refletindo o conceito de competição, que inclui mercados segmentados, produtos
diferenciados, diversidades tecnológicas e economias de escala. O autor concentra-se em
responder aquela que lhe parece ser a pergunta central: por que empresas baseadas em
determinadas nações alcançam sucesso internacional em segmentos e indústrias distintos?
De acordo com Porter (1999), o único conceito significativo de competitividade
nacional é o de produtividade. A produtividade é o termo que define o valor do que é
produzido por uma unidade de trabalho ou de capital, e depende da qualidade, características
dos produtos e eficiência com que são produzidos. A prosperidade econômica das empresas e
das nações depende da produtividade com a qual os recursos nacionais (trabalho e capital) são
empregados. Sendo assim, a produtividade é a determinante principal do nível de renda per
capita de um país e, portanto, do padrão de vida. Um alto padrão de vida depende da
capacidade das empresas de um determinado país de atingir altos níveis de produtividade e
aumentá-lo com o tempo. Ao expor sua teoria Porter (1989, p. 07), destaca a importância do
comércio internacional no aumento da produtividade das nações.
O comércio internacional permite ao país aumentar sua produtividade,
eliminando a necessidade de produzir todos os bens e serviços dentro do
próprio país. Com isso, a nação pode especializar-se nas indústrias e
segmentos nos quais suas empresas são relativamente mais produtivas e
importar os produtos e serviços em relação aos quais suas empresas são
menos produtivas do que as rivais estrangeiras, aumentando dessa forma a
produtividade média da economia. As importações, portanto, bem como as
exportações são parte integrante do crescimento da produtividade. (Porter,
1989, p. 07).
Objetivando prestar esclarecimentos em relação à necessidade da investigação, dar
respostas a questão da pesquisa será analisado o sistema logístico de integração
estrategicamente implantado pela VALE em Moçambique para permitir a exportação de
carvão de Moatize, foco no estudo de caso do sistema porto, TCC8. Para tal, será considerado
todo o espectro da atividade para cada um dos sistemas, desde a sua concepção, implantação e
operação, e interoperabilidade.
A opção do modelo de Michel E. Porter, na descrição da vantagem competitiva, devese fato de, ao escrever o tema vantagem competitiva, como forma de manter o mesmo
princípio de pensamento, entendi ser importante apresentar um breve histórico sobre a
transposição dos ensinamentos de Inteligência competitiva com intuito de entender quem são
os autores importantes atualmente, suas teorias, metodologias e influência. Ao fazer o
levantamento bibliográfico foi evidente verificar que a maioria de autores contemporâneos ao
dissertarem sobre inteligência competitiva recorrem frequentemente ao autor Michel E.
Porter.
Estratégia de integração vertical
Conceito de Integração Vertical foi amplamente difundido por Slack et al. (2002),
segundo o autor, integração vertical refere-se ao grau de controlo que uma determinada
empresa tem sobre os seus fatores de produção ou sobre a distribuição ou utilização dos
produtos e serviços por si produzidos. A integração vertical diz-se plena quando a empresa
tem o controlo total sobre os seus fatores de produção ou sobre a distribuição ou utilização
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dos produtos e serviços por si produzidos. A integração vertical pode, portanto, ser entendida
com a progressão da empresa na sua cadeia de valor.
A integração vertical pode assumir dois tipos: Integração vertical a montante: quando
a progressão do controlo se dá no sentido da retaguarda da cadeia produtiva, isto é, no sentido
do sector que produz os fatores de produção utilizados pela empresa; Integração vertical a
jusante: quando a progressão do controlo se dá no sentido da frente da cadeia produtiva, isto
é, no sentido do sector que controla a distribuição ou a transformação dos produtos e serviços
produzidos pela empresa.
São diversas as vantagens que poderão advir da adoção de uma estratégia de
integração vertical, entre as quais: Maior controle sobre a qualidade, prazos e cadência de
entrega, etc. dos fatores de produção; maior controlo sobre a distribuição dos produtos e
serviços produzidos e sobre os serviços pós-venda associados; aumento do poder negocial
sobre os fornecedores ou sobre os clientes consoante a integração se processo para montante
ou para jusante; benefícios associados a economias de escala e a poupanças de custos com o
fornecimento de inputs ou com a distribuição dos outputs.
Slack et al. (2002) apontou que a integração vertical é definida levando-se em conta
três características básicas: direção de expansão; amplitude processo e equilíbrio entre os
componentes verticais integrados. A direção de expansão está relacionada com o movimento
na logística ou a jusante da cadeia de abastecimento ou a montante.
Para uma empresa é obrigada a procurar um equilíbrio entre custos e benefícios e ter
procurar ter em mente a resposta de como estratégico é seu dominante em uma cadeia de
suprimentos. A formulação da estratégia a ser adotada por uma determinada empresa, deve
responder a três questões fundamentais: Qual é a situação atual da empresa?; Para onde
precisamos ir a partir de onde estamos?; Como vamos lá chegar? e a resposta da empresa a
esta última pergunta é a sua estratégia.
De forma generalizada a estratégia da VALE, passa sempre que possível por assegurar
a integração vertical na sua cadeia de fornecimento e logística da mina até a exportação no
porto, e, mais atualmente em direção ao destino aos seus clientes, através do mais recente
investimento numa frota de navios especializados.
4. ESTUDO DE CASO
Para melhor compreensão do estudo de caso, a solução logística adotada pela VALE
em Beira, Moçambique, foi dividida em três dimensões: (1) a dimensão técnica, (2) a
dimensão logística e a (3) dimensão institucional/legal.
Dimensão técnica
Nesta dimensão destacam se os projetos de construção da mina, solução ferroviária e
construção do TCC8. A mina de carvão de Moatize, trata-se um projeto greenfield , ou seja
idealizado desde o projeto conceitual, projeto detalhado, infraestrutura, incluindo instalações
de manutenção, transportadores, fornecimento de água e energia elétrica, vias de acesso e
instalação de carregamento ferroviário. Ela encontra-se localizada na cidade de Moatize,
província de Tete, a 575 km do TCC8, no porto da Beira. A Figura 4 ilustra a localização da
mina de Moatize, a linha féria que liga a mina ao porto da Beira.
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Figura 4 – Alternativa logística (Linha férrea Sena – Beira).
Fonte: Vale (2012).
A capacidade total nominal de produção da mina é de 22 milhões de toneladas de
carvão por anos, cuja construção compreende duas fases. A primeira fase de construção da
mina tem capacidade de produção nominal de 11 milhões de toneladas de carvão tendo sido
iniciado o seu processo de mineração no primeiro semestre 2011
O porto (TCC8), trata-se de um sistema de manuseio de carvão com capacidade
máxima de 6 milhões de toneladas de carvão por ano, implantado no porto da Beira,
localizado na provínci0061 de Sofala em Moçambique, na foz do rio Pungue no Oceano
Índico, nas seguintes coordenadas 19 ° 48 ' S e 34 ° 50' E, longitude e latitude,
respectivamente. O TCC8, conforme figura 5, é constituído pelos seguintes processos:
Recebimento da composição de carvão, processo de descarga, processos de estocagem,
processo de recuperação e fim o processo de embarque de carvão pelo cais 8
Figura 5 – Layout do TCC8.
Fonte: Vale (2012).
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Dimensão logística
Trata-se da dimensão responsável pelo processo de movimentação do carvão da Mina
de Moatize para o TCC8. Para melhor compreensão da dimensão em causa, a Figura 6, ilustra
a sequencia dos processos envolvida e os seus respectivos limites de bateria (limitação de
responsabilidades de dos subsistemas num sistema integrado).
Figura 6 - Processos logísticos do sistema logístico Sena-Beira
Fonte: Autoria Própria.
A Figura 6 representa o sistema logístico implantado em Moçambique para exportação
do carvão da Mina de Moatize pelo TCC8, representado pelos seus subsistemas: a mina; a
ferrovia; o TCC8, e o transbordo de carvão em alto mar. Conforme se pode observar na
legenda da figura, a gestão dos subsistemas do sistema logístico, é controlada por diversas
entidades conforme se apresenta: O subsistema Mina, é composto por processos operacionais
totalmente controlados pela VALE, dos quais se destacam os processos de extração de carvão,
armazenagem, carregamento de vagões, formação das composições, de seguida o carvão é
transportado para o TCC8, via linha féria, portanto via subsistema ferrovia, cuja propriedade
pertence a Caminhos de Ferro de Moçambique (CFM), entidade governamental, que detêm a
gestão da manutenção e o controle de toda a circulação da linha. Estes dois primeiros
subsistemas mencionados apresentam limites de responsabilidades institucionais bem
definidas dando origem a necessidade de existência da primeira interface operacional
institucional (VALE/CFM).
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A segunda interface institucional (VALE/Operador portuário) acontece na chegada da
composição ao TCC8, em virtude do subsistema seguinte, o TCC8, ser gerido por uma
terceira entidade, a Cornelder de Moçambique, na qualidade de operador portuário, indicado
pelos CFM. Portanto, o subsistema porto, o TCC8, é o responsável pelas operações de
recebimento das composições, descarga, estocagem, recuperação, e embarque de carvão pelo
TCC8. A responsabilidade do operador portuário, termina com o término do embarque dos
navios designados pela VALE. Este limite de responsabilidade dá origem a terceira interface
institucional (Operador portuário/VALE).
O subsistema seguinte é o transbordo do carvão em navios transoceânicos localizados
em águas profundas, portanto, a VALE detêm a gestão completa dos processos de transporte
dos navios de transbordo até a área de fundeio e a operação de transbordo do carvão para os
navios transoceânicos.
Como se pode compreender, o sistema logístico implantado em Moçambique, para
exportação de carvão da mina de Moatize pelo TCC8, conta com processos e intervenientes
bem distintos. A integração vertical para Vale é parte de seu posicionamento no mercado
estratégico global podendo isso considerado este aspecto como uma vantagem competitiva em
relação as outras empresas do ramos.
Em Moçambique, a VALE e a Rio Tinto, são as únicas empresas que tem
possibilidade de fazer o uso do sistema logístico implantado para exportar carvão pelo TCC8,
portanto, embora a gestão da cadeia logística não seja totalmente controlada pela VALE, ela
tem em ralação ao Rio Tinto vários aspectos conforme abaixo se destaca:
A VALE tem o controle de 68% da capacidade total do sistema acordado
contratualmente com os CFM; Tendo em conta a limitação de profundidade do canal de
navegação de entrada para o TCC8, permitindo no máximo a entrada de navios com
capacidade máxima de 35000 toneladas de carvão, o que para o mercado de carvão se
constituí como desvantagem, em termos de economia de escala; a VALE tem um sistema
montado para operação de transbordo marítimo, o que permite a VALE maior poder de
negociação.
Dimensão institucional/legal
A solução logística implantada em Moçambique para exportação de carvão pelo porto
da Beira, em termos institucionais iniciou em 2004, o Governo de Moçambique lança um
concurso público internacional para concessão da mina de carvão de Moatize, de qual a
VALE foi a vencedora. Em 2007, o Governo de Moçambique assina um contrato de
exploração do carvão de Moatize, no centro do país, com a então Companhia do Vale do Rio
Doce (CVRD), atualmente VALE. A concessão terá validade de 25 anos, prazo máximo
previsto pela lei moçambicana de mina. Para escoamento do carvão o Governo de
Moçambique teria a responsabilidade de apresentar um sistema logístico, portanto ferrovia e
porto.
O sistema ferroviário de Moçambique está dividido em três subsistemas (corredores de
desenvolvimento), independentes, cada um possui a sua diretoria executiva, sendo no entanto,
ambas fiscalizadas pela entidade estadual Portos e Caminhos de Ferro de Moçambique
(CFM). CFM é a empresa pública que gere os sistemas ferroviário e portuário em
Moçambicanos.
O Sistema ferroviário em Moçambique encontra-se dividido da seguinte forma:
Corredor de desenvolvimento do sul do país (CFM-Sul); corredor de desenvolvimento do
centro do país (CFM-Central) e corredor de desenvolvimento do norte do país (CFM-Norte).
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Para escoamento do carvão da mina para o TCC8, em 2011, a VALE e o CFM
assinarão um contrato para transporte de carvão. Devido a localização geográfica tanto da
mina como do TCC8, o transporte do carvão seria feito via corredor desenvolvimento do
centro.
O contrato assinado tem em linhas gerais as seguintes características: Concessionário:
Portos e Caminhos de Ferro de Moçambique (CFM). Modelo de Contrato: Above/Bellow Rail
(neste caso, trata-se de contrato de direito de utilização da linha férrea para transporte de
carvão assinada entre Vale e o CFM, em que a VALE opera seus comboios e o CFM têm a
responsabilidade de garantir manutenção da via permanente e controle de toda a circulação e
mantém). Capacidade: Em reabilitação para 6,5 Mtpa (milhões de tonelada por ano).
Distância: 575 Km. Bitola: 1.067mm
Em 2009, em virtude das obras de construção do TCC8 ainda não terem sido iniciadas
pelo CFM, por outro lado, as obras de construção da mina de Moatize encontrarem se numa
fase muito avançada, mantendo sua previsão de término e com previsão de inicio de operação
para o ano 2011, a VALE, motivado pela necessidade de honrar seus compromissos
internacionais, negociou a implantação do TCC8.
O memorando de entendimento para implantação do TCC8 teve em linhas gerais os
seguintes pressupostos: Capacidade de manuseamento e embarque carvão de 6 milhões de
toneladas de carvão por ano; A vigência do acordo contratual para utilização exclusiva do
TCC8 seria de 5 anos, durante esses períodos a VALE e a Rio Tinto seriam os únicos
utilizadores do terminal; Os utilizadores partilhariam da capacidade útil do TCC8 na
proporção 68% para VALE e 32% para Rio Tinto, com base em contratos “ Take or Pay ” a
serem firmados entre os utilizadores e o governo de Moçambique (Operador do terminal); O
pagamento de uma tarifa competitiva ao operador portuário por parte dos utilizadores. O
Governo de Moçambique é o proprietário do TCC8;
VALE a empresa responsável pela implantação do TCC8
5. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Para viabilizar a exploração do carvão de Moatize, a VALE idealizou e implantou uma
solução logística integrada denominada projeto carvão Moatize. Este projeto é composto pelas
atividades de mineração e escoamento da produção via ramal ferroviário e embarque no
terminal portuário, TCC8. A solução logística implantada para exportação de carvão em
Moçambique é composta pelos sistemas mina, sistema ferrovia e sistema porto. Para melhorar
a compreensão do funcionamento dos sistemas mencionados, propõe-se dividi-los em três
dimensões e destacar: dimensões técnica; logística, e institucional.
No que concerne a dimensão técnica, a VALE foi responsável pela idealização, e
implantação dos projetos e construção da mina, do TCC8, e operação de transbordo.
Características da mima de Moaztie: Concepção - projeto greenfield; Capacidade 11milhões de toneladas de carvão por ano (fase 1); Equipamentos - aquisição de equipamento
novos (elevada tecnologia). Características da ferrovia: Concepção - utilização de linha férrea
existente; Capacidade - 6.5 milhões de toneladas de carvão por ano (fase 1); Equipamentos aquisição de locomotivas em segunda mão. Características do TCC8: Concepção - construção
do TCC8; Capacidade - 6 milhões de toneladas de carvão por ano (fase 1); Equipamentos aquisição de equipamento novos (elevada tecnologia). Características da operação do
transbordo: Concepção - construção de dois navios de transbordo, e montagem de um sistema
de boias de atracação para os navios transoceânicos.
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No que concerne a dimensão logística, a VALE é responsável pela operação de
transporte de carvão da mina para o TCC8, e pela operação de transporte e transbordo de
carvão nos navios transoceânicos.
No que concerne a dimensão institucional, a VALE é detentora de um contrato de
concessão para exploração da mina de Moatize, na que tange a ferrovia a VALE tem um
acordo de utilização da linha férrea para transporte de carvão firmado com os CFM, em que a
VALE opera suas locomotivas e os CFM controla toda circulação e garante a manutenção da
linha férrea. No TCC8, a VALE é apenas um dos dois utilizadores do porto, tendo firmado
com o CFM um contrato de manuseio da sua carga.
O quadro 1 representa de forma sucinta a responsabilidade de cada um dos
intervenientes do sistema logísticos e suas responsabilidades em cada uma das dimensões
destacadas.
Quadro
1-
Responsabilidade
dos
intervenientes
do
sistema
logístico.
Fonte: autoria própria.
A operação da mina é propriedade da VALE (processos extração de carvão,
beneficiamento, armazenamento, carregamento dos vagões), por sua vez a ferrovia (Sena –
Beira) é propriedade dos CFM, o TCC8 e as operações de manuseio da carvão, são da
responsabilidade do CFM e por fim a operação de transporte e trasbordo de carvão em alto
mar da responsabilidade da VALE.
O terminal de carvão implantado no porto da Beira, o TCC8, é um terminal publico
gerido pelo governo representado pela entidade portos e caminhos de ferro de Moçambique,
CFM, em que sob ótica de utilizadores tem as seguintes características:
O memorando de entendimento para implantação do TCC8, trata-se de um contrato
tripartido, do tipo “Take or Pay” (é um tipo de contrato operacional em que as partes se
comprometem com volume, ou seja, os utilizadores se comprometem a fazer chegar ao porto
determinada quantidade de produto, neste caso carvão e o operador se compromete a
embarcar a mesma quantidade, sob pena de serem penalizados os não cumprimentos)
envolvendo os CFM (dono do terminal), a VALE e Rio Tinto como utilizadores exclusivos do
terminal durante um período de 5 anos. Os utilizadores partilhariam da capacidade útil do
TCC8 na proporção 68% para VALE e 32% para Rio Tinto, com base em contratos “Take or
Pay” a serem firmados entre os utilizadores e o governo de Moçambique (Operador do
terminal).
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Tendo em conta, o projeto de implantação do TCC8, capacidade de embarque do
TCC8 é de 6 milhões de toneladas de carvão por ano. Para que o porto alcance esse objetivo o
sistema logístico integrado terá que ser capaz de permitir a movimentação diária de 14
comboios, 7 chegando carregados ao porto e outros 7 chegando vazios a mina, considerando
um commitment (comprometimento) do berço igual 85%.
A implantação deste sistema logístico insere uma possibilidade de fragilidades na
operacionalização. A análise do risco destas fragilidades não é o objetivo principal deste
trabalho, no entanto são de seguidos apontados de forma resumida quais são: A linha férrea
que liga a mina ao porto trata-se de uma linha singela re-potencializada para ser capaz de
transportar 6.5 milhões de toneladas de carvão por ano. O volume em causa nunca antes foi
manuseado pelo sistema; os CFM não possui experiência comprovada para dar garantias de
que o sistema irá ter capacidade para transportar a demanda acordada; A operação de
manuseio de carvão pelo TCC8, considerando os volumes em causa, trata-se de uma atividade
pioneira no País; Evidente déficit na região Sul-africana de mão de obra qualificada para
execução deste tipo de atividades de forma confiável e Evidente déficit de existência em
Moçambique de empresas com capacidade de garantir manutenção deste tipo de equipamento,
com celeridade.
Robles, Cutrim e Moura (2011) Caracterizam o sistema logístico implantado pela
VALE para exportação do minério da mina de Carajás pelo Terminal Portuário Ponta da
Madeira (TPPM), localizado em São Luís-MA, como sendo sistema logístico de integração
vertical. Os autores salientam que a gestão da cadeia logística integrada (recepção do minério,
armazenamento intermediário, instalações de carga dedicada, manuseio e operação portuárias
e marítimas) é realizada a base de uma estratégia de integração vertical, em que a VALE tem
o controle de todos os processo da cadeia.
O desempenho geral das empresas pode ser suportado, segundo Bowersox (2001),
pelas vantagens do estoque. Segundo o autor, o estoque tem as vantagens de posse, tempo e
lugar desejados para menor custo total, assim sendo, o estoque tem pouco valor ate que seja
posicionado no momento e no local certo para criação de valor agregado, ou seja uma
empresa não tem o que vender se não for capaz de atender as exigências de prazo e local. Para
obter o máximo de vantagens estratégicas da logística, todo o trabalho funcional deve ser
executado de forma integrada.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Analisando minuciosamente a solução logística implantada em Moçambique para
exportação do carvão da Mina de Moatize através TCC8, focalizando os componentes
principais desse processo nas dimensões técnica, logística e institucional legal, torna-se
evidente perceber que o sistema não é controlado exclusivamente pela VALE. Diferente dos
sistemas logísticos implantados pela VALE em território Brasileiro, exemplo concreto do
sistema de TPPM, sistema utilizado para transportar minério da mina de Carajás para o
TPPM, e posteriormente embarcado para navios transoceânicos. De forma resumida, o
sistema logístico em causa tem as seguintes características: Sistema Mina (Planta de produção
de carvão) – controlado pela VALE; Sistema ferroviário (acessibilidade) – controlado pelo
CFM; Sistema Porto (TCC8) – controlado pelos CFM e Sistema de transbordo (Operação de
Transbordo Marítimo) - controlado pela VALE;
Portanto, conclui se que solução logística implantada em Moçambique para exportação
do carvão de da Mina de Moatize através TCC8, caracteriza-se como sendo um sistema
logístico de integração não vertical. Fato esse que constitui a grande diferença entre esta
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solução e as demais implantadas pela VALE no território Brasileiro, especificamente o
TPPM. Este tipo de configuração de solução logística implantada em Moçambique insere
possibilidades de fragilidades e riscos na operacionalização, tais como: risco associado ao
menor controle sobre a qualidade do carvão; risco associada a prazos de entrega do carvão;
risco associado a não comprimento com do volume anual programado; risco de diminuição do
poder negocial sobe os clientes e o risco associado ao benefício da economia de escala.
Analisando as fragilidades do sistema implantado pela VALE em Moçambique, tendo
em conta a globalização dos mercados em que ela atua, para que ela possa manter elevados
padrões de níveis de serviços para com os seus clientes, torna-se evidente que ela terá que
estabelecer uma relação de forte parceria com o CFM, no que concerne a transmissão de
conhecimento, troca de experiência. Principalmente nesta fase inicial da operação, de modo a
permitir por um lado um controle maior da cadeia logística, por outro auxiliar aos CFM no
desenvolvimento e de um sistema que seja robusto, confiável, de elevada qualidade e acima
de tudo sustentáveis sob a perspectiva de ciclo de vida total do sistema ou projeto implantado.
Conforme abordado, o memorando de entendimento para utilização do sistema logístico
implantado em Moçambique, reconhece apenas duas empresas como utilizadores exclusivos
do sistema no que respeita ao transporte de carvão, a VALE detêm 68% e Rio Tinto com
32%, da capacidade máxima de sistema, aspecto este que confere a VALE uma das vantagens
competitivas em relação a Rio Tinto.
Tendo em conta as fragilidades que o sistema apresenta, mormente no que concerne a
capacidade dos CFM garantir confiabilidade do sistema logístico implantada, entende se que a
redução de intervenientes no que tange a gestão das operações de transporte poderia trazer
consideráveis beneficias para VALE e Rio Tinto. Neste âmbito, recomenda-se que a VALE
tente um acordo com o Rio Tinto no sentido de haver um único transportador no sistema
transportando a carga total do sistema, sendo este transportador a própria VALE.
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