Estratégia Empresarial
Capítulo 6
Integração Vertical
João Pedro Couto
Natureza da integração vertical
♦ A integração vertical consiste na execução de várias funções da cadeia
operacional sob a égide de uma só empresa.
♦ Só faz sentido aumentar o nível de integração vertical se:
- O volume de negócios da empresa rentabilizar a nova actividade internalizada sem
afectar negativamente as restantes funções
- As restantes funções da empresa beneficiarem da realização interna da nova
actividade, mesmo que ela não seja, só por si, rentável
♦ A integração vertical deve reforçar a vantagem competitiva.
6.2
Integração vertical a montante e jusante
♦ A partir das actividades centrais, a empresa deve definir o âmbito de
integração vertical a montante e a jusante.
♦ Variações da integração a montante e jusante incluem
- Integração vertical parcial: realização interna de uma parte da actividade ou produto
e contratação no exterior da parte restante
- Quase-integração vertical: celebração de contratos de longo prazo
Grupo
Grupo
Vista
Vistaalegre
alegre
6.3
Benefícios da integração vertical
♦ A integração é tanto mais proveitoso quanto menor for a diferença entre
a escala óptima de eficiência da actividade internalizada e a escala de
operação da empresa.
♦ Os benefícios da integração vertical incluem:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Economias na produção e distribuição
Economias de informação e coordenação
Economias de estabilidade de relacionamento
Expansão da base tecnológica
Garantia de estabilidade da procura e/ou da oferta
Aumento da capacidade de diferenciação
Aumento das barreiras à entrada
Protecção contra o declínio
Entrada em negócios de elevada atractividade
♦ Os benefícios da integração vertical a montante e a jusante tendem a ser
distintos.
6.4
Custos e riscos da integração vertical
♦ Os custos da integração vertical incluem:
•
•
•
•
•
Ultrapassagem das barreiras à entrada
Deseconomias de escala
Maiores barreira à saída
Necessidades acrescidas de recursos financeiros
Dificuldade de balanceamento da cadeia operacional
•
•
•
•
•
Perpetuação de ineficiências
Aumento do risco operacional
Perca de acesso a tecnologias externas
Redução da ligação do mercado
Menor flexibilidade operacional
♦ Os riscos da integração vertical incluem:
♦ A integração vertical parcial e a quase-integração vertical requerem
menos investimento e envolvem menos riscos mas:
- A complexidade da gestão aumenta
- O acréscimo da diferenciação e o aumento de barreiras são menores
6.5
Cadeia de Valor Típica
Actividades
Principais
Compras e
Fornec.tos
Operações Distribuição
Vendas e
Marketing
Serviço
Pós Venda
Margem
De Lucro
I&D de Produto, Tecnologia, Sistemas Suporte
Gestão de Recursos Humanos
Administração
Actividades
de Suporte
Cadeia de Valor da Industria
Cadeia Valor
Fornecedores
Actividades
Produção
Materiais ou
componentes
Cadeia Valor
Empresa
Actividades
Internas
Cadeia Valor
Distribuidores
Actividades
Distribuição
e custo
dos canais
distribuição
Cliente ou
Utilizador
Final
Cadeia de Valor
e Vantagem Competitiva
• A forma como é gerida a cadeia de valor pode ser um elemento
competitivo
–
–
–
–
Integrar conhecimento e capacidades dos trabalhadores
Tirar partido de economias de escala ou experiência
Coordenar as actividades para competências distintas
Construir competências chave para a satisfação do cliente
Keiretsu
♦ O keiretsu são grupos empresariais japoneses assentes em relações de
integração vertical parcial e quase-integração vertical.
Keiretsu
Keiretsu
Toyota
Toyota
Tokyo Toyopet
Daihatsu
Aisin Seiki
Aisan
Futaba
Toyoda Tsusho
Toyota
Nippondenso
Aichi Steel
Tokyo Toyota
Hino
Koito
Chuo
Jeco
Koyo Seiko
♦ Os Keiretsu visam maximizar a competitividade da empresa líder através
da redução de custos, reforço da qualidade, aumento da flexibilidade e
diminuição do tempo de entrega.
6.6
Características dos Keiretsu
♦ O desenvolvimento dos keiretsu é baseado em três factores:
- Relações empresariais de longo prazo
- Frequente intercâmbio de informação
- Informalidade contratual
♦ A relação de interdependência entre as unidades envolvidas nos keiretsu
proporciona ao sistema um grande dinamismo.
Embora sejam mais frequentes nos sectores produtivos, os keiretsu
também têm aplicação no sector da distribuição
♦ Na prática, os keiretsu constituem uma alternativa organizacional
intermédia, entre a integração vertical completa e a livre contratação no
mercado.
♦ As práticas de integração vertical a montante e a jusante dos keiretsu
podem ser adoptadas com igual sucesso em diferentes ambientes
culturais.
6.7
Custos de transacção
♦ De acordo com a teoria dos custos de transacção, a empresa deve integrar
verticalmente se os custos de transacção forem superiores à realização
interna da actividade do produto.
♦ Nesse sentido, é necessário comparar os custos de transacção com os
custos do aumento da hierarquia da empresa.
Custos de transacção
•
•
•
•
•
•
•
Custos de aquisição
Custo de recolha de informação
Custo de selecção
Custo de negociação
Custo de redacção do contrato
Custo de litígio
Outros custos intangíveis (vulnerabilidade
ao fornecedor, etc.)
Custos da hierarquia
•
•
•
•
Custo de produção
Custo de complexidade
Custo de coordenação
Custo da burocracia
6.8
Condições para a internalização
♦ Em princípio, a internalização é preferível à externalização se se
verificarem as seguintes condições:
- Elevado grau de incerteza da transacção
- Elevada especificidade dos activos envolvidos na transacção
- Elevada frequência da transacção
Cadeia
Cadeia
têxtil
têxtiltípica
típica
6.9
Evolução da estratégia de integração vertical
♦ A estratégia de integração vertical deve evoluir em função das tendências
do mercado e da competição, em sintonia com a estratégia de
produtos-mercados.
♦ O grau de integração vertical também se deve ajustar aos ciclo
económicos, com vista a preservar a estabilidade da empresa:
- Quando o volume de negócios abranda, a produção interna pode aumentar em
detrimento da contratação no mercado
- Quando o volume de negócios expande, a subcontratação pode aumentar
inicialmente e, se o nível adicional de vendas o justificar, o grau de integração
vertical pode ser depois alterado
♦ Assim, a médio e longo prazo, as decisões de integração vertical devem
potenciar a gestão dos benefícios, custos e riscos da internalização das
actividades.
6.10
Desintegração vertical
♦ Em determinadas circunstâncias, é preferível eliminar temporária ou
definitivamente algumas das actividades internalizadas:
− Quando a estrutura do negócio se altera e obriga ao desenvolvimento de novas
competências
− Quando os recursos requeridos por algumas funções inviabilizam o bom
desempenho nas restantes actividades
− Quando a empresa perde competências numa área-chave de actuação e pode
subcontratar com melhores resultados
Arriscado a médio e longo prazo do ponto de vista estratégico
♦ O advento de novas tecnologias e sistemas de relacionamento empresarial
em rede favorece a desintegração vertical selectiva.
♦ A estratégia de integração vertical deve ser sempre flexível.
6.11
Utilização de Outsourcing
• Quando a actividade pode ser efectuada de forma mais
eficiente por firmas especializadas
• Quando a actividade não é crucial para a vantagem
competitiva
• O risco de exposição à mudança tecnológica e evolução cliente
é reduzido
• As operações podem melhorar pelo:
– Redução do ciclo de produção
– Aumento da rapidez de decisão
– Redução de custos de coordenação
• A firma pode concentrar recursos e capacidades nas
actividades chave
Outsourcing estratégico
♦ As decisões de integração vertical têm impacte estratégico na empresa,
pelo que não devem ser encaradas numa perspectiva de curto prazo.
♦ Assim, com frequência, o raciocínio contabilístico de fazer versus
comprar deve dar lugar a uma reflexão em torno das implicações do
outsourcing estratégico.
Compra no mercado
Comprar ao preço mais
Objectivo baixo para a mesma
qualidade
Fornecedores Muitos
Comparação de custos
Análise
contabilísticos
Director de produção ou
Decisão
de compras
Outsourcing estratégico
Desenvolver uma relação de
longo prazo com fornecedores
seleccionados
Poucos
Comparação de custos e
avaliação das implicações
Gestão do topo ou equipa
multidisciplinar
6.12
Enquadramento do outsourcing
♦ Graças ao outsourcing estratégico, cada empresa pode especializar-se
num número restrito de competências centrais e produtos críticos.
♦ Contudo, o outsourcing estratégico só é recomendável nas funções em que
a empresa não é muito vulnerável à externalização e o seu potencial de
geração de vantagens é médio.
Elevada
Vantagem
Competitiva
potencial
Média
Reduzida
Vulnerabilidade estratégica à externalização
Reduzida
Média
Elevada
Produção
interna
Outsourcing
estratégico
Compra no
mercado
6.13