Universidade Federal de Lavras
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO
Pós Graduação Lato Sensu
MBA-EXECUTIVO EM GOVERNANÇA
DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Darci Dambrós Junior
Desenvolvimento do Planejamento
Estratégico de TI da
Embrapa Suínos e Aves
LAVRAS – MG
2009
Darci Dambrós Junior
DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE TI DA EMBRAPA SUÍNOS E AVES
Monografia apresentada ao Departamento de Ciência da
Computação da Universidade Federal de Lavras, como parte das
exigências do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu “MBA
Executivo em Governança de Tecnologia da Informação”, para a
obtenção do título de especialização.
Orientador
Prof. Paulo Henrique de Souza Bermejo
LAVRAS
MINAS GERAIS – BRASIL
2009
DARCI DAMBRÓS JUNIOR
DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE TI DA EMBRAPA SUÍNOS E AVES
Monografia apresentada ao Departamento de Ciência da
Computação da Universidade Federal de Lavras, como parte das
exigências do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu “MBA
Executivo em Governança de Tecnologia da Informação”, para a
obtenção do título de especialização.
APROVADA em ____ de _____________ de ______.
Prof. _______________________________________
Prof. _______________________________________
________________________________
Prof. Paulo Henrique de Souza Bermejo
UFLA
LAVRAS
MINAS GERAIS – BRASIL
2009
Dedico esta obra ao meu filho Lucas por ter compreendido
minha ausência durante as muitas horas de pesquisa; e à
minha esposa pelo apoio sempre presente.
AGRADECIMENTOS
À Deus pelo dom da vida e pelas inúmeras bênçãos recebidas durante a realização deste
MBA e consequente desenvolvimento desta obra.
Aos meus pais, Darci e Terezinha, pelo grande carinho dedicado durante anos e por
terem, desde cedo, instruído seus filhos preparando-os para o mundo presente.
À minha esposa Rose e meu filho Lucas por terem compreendido minha ausência nas
inúmeras viagens e noites de estudo. Também os agradeço pelo apoio e respeito
externados nos momentos mais difíceis da construção desta obra.
Aos colegas da Embrapa Semiárido por terem identificado em mim competências que
poderiam ser potencializadas com este MBA.
Ao Departamento de Gestão de Pessoas da Embrapa por ter oportunizado a minha
participação neste MBA através do seu programa de treinamento.
Aos colegas da Embrapa Suínos e Aves que, direta ou indiretamente, colaboraram com
os inúmeros questionários e entrevistas realizados durante a elaboração do Planejamento
de TI. Agradeço em especial àqueles que, considerando o papel estratégico da TI,
prestaram seu apoio incondicional para a modelagem dos dados e localização de
informações estratégicas da organização.
Ao professor Dr. Paulo Henrique de Souza Bermejo pelo estímulo, incentivo,
orientação, acompanhamento e atenção dedicada. Ao professor Adriano Olímpio
Tonelli por ter auxiliado nos processos de revisão do trabalho.
À todo homem é mulher que, imbuídos pela vontade de conhecer e construir o
conhecimento, dedicaram seu tempo para compor teses, livros, monografias, tutoriais e
sites relacionados aos assuntos abordados nesta obra.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................................. i
LISTA DE TABELAS ............................................................................................................................ ii
RESUMO ............................................................................................................................................... iii
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 1
1.1. Contextualização e Motivação .................................................................................................... 1
1.2. Objetivo ....................................................................................................................................... 3
1.3. Objetivos Específicos .................................................................................................................. 3
1.4. Estrutura do trabalho ................................................................................................................... 3
2. REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................................. 5
2.1. Tecnologia da Informação e Estratégia ....................................................................................... 5
2.2. Planejamento Estratégico de TI (PETI)....................................................................................... 7
2.3. Governança Corporativa e Governança de TI ............................................................................14
2.4. A relação entre Planejamento Estratégico de TI e Governança de TI ........................................18
2.5. Ferramentas auxiliares para desenvolvimento do PETI e implementação da GTI.....................20
2.5.1. Control Objectives for Information Technology (COBIT) ...................................................22
2.5.2. Balanced Scorecard (BSC) ................................................................................................30
3. METODOLOGIA .............................................................................................................................40
3.1. Tipo de Pesquisa ........................................................................................................................40
3.2. Procedimentos Metodológicos ...................................................................................................41
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................................................44
4.1. Caracterização da Empresa .........................................................................................................44
4.1.1. A Embrapa ..........................................................................................................................44
4.1.2. A Embrapa Suínos e Aves (CNPSA) ..................................................................................47
4.1.3. A Embrapa, a Governança de TI e o Planejamento de TI ...................................................49
4.1.4. Cenário da Área, Planejamento e Governança de TI na Embrapa Suínos e Aves ..............51
4.2. Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) ...............................................53
4.2.1. Diagnóstico e análise organizacional ..................................................................................53
4.2.1.1. Descrição da Organização ..........................................................................................53
4.2.1.2. Desafios organizacionais ............................................................................................55
4.2.2. Planejamento estratégico .....................................................................................................58
4.2.2.1. Desenvolvimento das estratégias ................................................................................58
4.2.2.2. Implementação das estratégias ...................................................................................62
4.2.3. Especificação da governança ..............................................................................................70
4.2.3.1. Priorização dos objetivos de negócio com base no COBIT.........................................70
4.2.4. Análise de desempenho e capacidade .................................................................................75
4.2.4.1. Levantamento da estrutura organizacional .................................................................75
4.2.4.2. Análise situacional participativa.................................................................................78
4.2.4.3. Identificação de processos críticos .............................................................................83
4.2.4.4. Avaliação de maturidade dos processos priorizados ..................................................86
4.2.4.5. Avaliação de recursos de TI .......................................................................................90
4.2.5. Planejamento estratégico .....................................................................................................92
4.2.5.1. Formulação de métricas associadas aos objetivos ......................................................93
4.2.5.2. Identificação das linhas de ação .................................................................................98
4.2.5.3. Agrupamento de ações estratégicas e definição do mapa estratégico ........................99
4.2.6. Planejamento tático ...........................................................................................................101
4.2.6.1. Identificação de projetos e serviços estratégicos ......................................................102
4.2.6.2. Identificação de estratégias de aquisição e terceirização ..........................................104
4.2.6.3. Identificação de critérios de priorização...................................................................105
4.2.6.4. Priorização de projetos e serviços estratégicos.........................................................106
4.2.6.5. Priorização de estratégias de aquisição e terceirização ............................................108
4.2.7. Disseminação e conscientização .......................................................................................113
4.2.7.1. Documentação das lições aprendidas .......................................................................114
5. CONCLUSÕES...............................................................................................................................118
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................................120
7. APÊNDICES ....................................................................................................................................123
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Modelo de desenvolvimento do Plano Estratégico de TI .................................................... 12
Figura 2.2 Visão geral das fases e atividades para desenvolvimento do PETI ..................................... 14
Figura 2.3 O ciclo da Governança de TI ............................................................................................... 17
Figura 2.4 Princípios Básicos do COBIT ............................................................................................... 23
Figura 2.5 Cubo COBIT ......................................................................................................................... 24
Figura 2.6 Representação gráfica do modelo de maturidade COBIT ..................................................... 28
Figura 2.7 Visão Geral do BSC ............................................................................................................. 32
Figura 2.8 Padrão do Balanced Scorecard para TI ............................................................................... 33
Figura 2.9 Balanced Scorecard de TI como habilitador dos negócios.................................................. 35
Figura 2.10 Fluxograma de Camadas e Procedimentos ....................................................................... 37
Figura 2.11 Exemplo de Mapa Estratégico produzido pela metodologia SYSCORE.......................... 39
Figura 4.1 Organograma da Embrapa ................................................................................................... 46
Figura 4.2 Alinhamento do Projeto Institucional .................................................................................. 48
Figura 4.3 Objetivos COBIT selecionados e relacionados ...................................................................... 73
Figura 4.4 Organograma da Embrapa Suínos e Aves ........................................................................... 77
Figura 4.5 Porcentagem de participação por cargos............................................................................. 79
Figura 4.6 Elementos base para definição dos Processos de TI ............................................................ 86
Figura 4.7 Mapa Estratégico ............................................................................................................... 100
i LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 - Importância da TI em diversos segmentos de mercado ....................................................... 6
Tabela 2.2 Modelos e Melhores Práticas .............................................................................................. 21
Tabela 4.1 Unidades da Embrapa .......................................................................................................... 45
Tabela 4.2 Estratégias dos desafios científicos e tecnológicos ............................................................. 60
Tabela 4.3 Estratégias dos desafios institucionais e organizacionais .................................................... 61
Tabela 4.4 Objetivos de negócio priorizados com base no COBIT ....................................................... 71
Tabela 4.5 Objetivos de TI priorizados ................................................................................................. 72
Tabela 4.6 Matriz de arranjo da governança de TI............................................................................... 74
Tabela 4.7 Relação de Pontos Fortes ................................................................................................... 80
Tabela 4.8 Relação de Pontos Fracos ................................................................................................... 80
Tabela 4.9 Relação de Oportunidades .................................................................................................. 82
Tabela 4.10 Relação de Ameaças ......................................................................................................... 83
Tabela 4.11 Processos de TI priorizados ............................................................................................... 84
Tabela 4.12 Maturidade do processo PO2 ............................................................................................ 87
Tabela 4.13 Maturidade do processo DS8 ............................................................................................ 88
Tabela 4.14 Maturidade do processo DS4 ............................................................................................ 89
Tabela 4.15 Métricas para assegurar a adequada disponibilidade de serviços de TI ............................ 93
Tabela 4.16 Métricas para otimizar o uso da informação ..................................................................... 95
Tabela 4.17 Métricas para assegurar a integração de aplicações e processos de negócio ..................... 96
Tabela 4.18 Métricas para manter a integridade de informações e de infraestruturas de processamento........... 97
Tabela 4.19 Priorização de projetos e serviços estratégicos................................................................ 107
Tabela 4.20 Priorização das estratégias de aquisição .......................................................................... 109
Tabela 4.21 Priorização das estratégias de terceirização..................................................................... 111
ii DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI DA
EMBRAPA SUÍNOS E AVES.
RESUMO
A área de tecnologia da informação (TI) tem ocupado um lugar de destaque nas organizações
em que a informação é tratada como recurso estratégico para a manutenção das suas
atividades. Entretanto, mesmo com a utilização das novas tecnologias, muitas organizações
não conseguem agregar vantagem competitiva para o negócio por não possuírem um
Planejamento Estratégico de TI (PETI) alinhado aos objetivos e estratégias organizacionais.
Desta forma, a presente obra buscou desenvolver o PETI da Embrapa Suínos e Aves com base
na análise da estratégia da empresa, identificando os objetivos de negócio e organizando-os
nas perspectivas do Balanced Scorecard. Em seguida foram definidos os objetivos de TI com
base no COBIT e nas necessidades da organização, resultando no desenvolvimento de um
documento tático e estratégico da área de TI, visando promover o alcance das metas definidas
no plano diretor da Embrapa. Ao final pode-se concluir que o planejamento de TI oferece à
organização um importante conjunto de informações capaz de orientar bem como mensurar o
resultado das ações de TI, colaborando para a instauração de um ambiente de TI governado,
contribuindo diretamente para o alcance dos objetivos de negócio priorizados.
Palavras-Chave: Planejamento estratégico, tecnologia da informação, governança de TI.
DEVELOPMENT OF STRATEGIC PLANNING OF IT EMBRAPA SWINE AND
POULTRY.
ABSTRACT
The area of information technology (IT) has occupied a prominent place in organizations
where information is treated as a strategic resource for the maintenance of their activities.
However, even with the use of new technologies, many organizations fail to add competitive
advantage to the business by not having an IT Strategic Planning (ITSP) aligned to the goals
and organizational strategies. Thus, this work sought to develop the ITSP Embrapa Swine and
Poultry based on analysis of company strategy, identifying business goals and organizing the
perspectives of the Balanced Scorecard. They were then defined the goals of IT based on
COBIT and the needs of the organization, resulting in the development of a document tactical
and strategic area of IT to promote the achievement of targets set in the master plan of
Embrapa. At the end we can conclude that the planning of IT provides the organization an
important set of information that can guide and measure the result of the actions of IT,
working for the establishment of an IT environment governed, directly contributing to the
achievement of goals business priority.
Key words: Strategic planning, information technology, IT governance.
iii 1. INTRODUÇÃO
1.1. Contextualização e Motivação
A informação e o conhecimento são recursos cada vez mais importantes para as
organizações. Os constantes avanços tecnológicos e de comunicação proporcionam às
empresas novas formas de relacionamento com clientes, fornecedores e colaboradores
gerando um conjunto de oportunidades a ser explorado.
Neste contexto, a área de Tecnologia da Informação (TI) tem se tornado cada vez mais
estratégica devido aos avanços tecnológicos que a mesma proporciona às organizações,
melhorando e inovando as formas de gerenciamento da informação e do conhecimento
gerado.
Contudo, mesmo com os constantes avanços tecnológicos, algumas organizações não
conseguem agregar vantagens competitivas ao seu negócio usando os serviços prestados pela
TI. Nestes casos, normalmente, a área de TI serve apenas como provedora de serviços básicos
em detrimento das metas e objetivos estratégicos da organização.
Como a dependência tecnológica é cada vez mais aparente temos, portanto, a definição
de um cenário onde as organizações necessitam de uma estrutura de TI amplamente
comprometida com as metas e objetivos estratégicos garantindo a geração de valor por meio
de ações que efetivamente influenciem no desempenho organizacional.
Diante deste cenário, o Planejamento Estratégico de TI (PETI) tem se tornado um
elemento essencial para as organizações que, cientes da importância da TI, desejam obter
vantagens competitivas por meio do direcionamento e gerenciamento dos recursos de TI,
sejam eles humanos, aplicações, informação ou infraestrutura.
O direcionamento proposto pelo PETI busca definir a forma como a organização
tratará seus recursos de TI com base em uma visão de futuro, guiando o processo de
instauração da Governança de TI (GTI). Esta definição baseia-se na avaliação dos objetivos
estratégicos de negócio que posteriormente serão suportados pelos recursos de TI.
A GTI está emergindo como um caminho a ser seguindo pelas organizações que
desejam transformar a área de TI em um parceiro estratégico. Este caminho prevê o
alinhamento estratégico, o planejamento, a execução, o acompanhamento e a avaliação de
todas as atividades de TI, buscando agregar valor aos negócios, gerar novas oportunidades e
garantir o retorno dos investimentos.
1 O PETI também tem recebido destaque no âmbito da GTI por auxiliar essa área a
alcançar os seus objetivos. De acordo com o ITGI (2005), o PETI é considerado fundamental
para direcionar e gerenciar todos os recursos de TI, estando em linha com as prioridades e as
estratégias de negócio.
Garantir o alinhamento estratégico da área de TI por meio do desenvolvimento do
PETI é um desafio que requer um estudo criterioso dos objetivos de negócio e das
necessidades atuais e futuras. A pluralidade de atividades das organizações e a forma como
elas se organizam em torno de seus objetivos inviabilizam a utilização de um único roteiro
baseado apenas em suposições. Daí a importância da realização de um trabalho que envolva
os vários setores da organização com base em modelos de boas práticas que representem as
atividades consideradas importantes por inúmeras organizações ao redor do mundo.
Esses modelos de boas práticas, também chamados de frameworks, possuem o objetivo
de fornecer informações, processos e indicadores que auxiliem a organização na definição,
priorização e implementação de seus serviços de TI com base nos requisitos de negócio. A
GTI, por meio do PETI, utiliza estes frameworks para moldar suas ações em torno das
atividades consideradas importantes realizando a fusão da TI com o negócio da organização.
Existem inúmeros modelos de boas práticas que podem ser utilizados para o
desenvolvimento do PETI. Estes modelos podem ser aplicados separadamente ou combinados
com o objetivo de atender as necessidades específicas de cada organização. Isso se deve ao
fato de alguns modelos serem muito complexos, outros abrangentes demais e outros que não
possuem aderência com metodologias já utilizadas pela organização.
A análise de cada um destes modelos para a identificação de suas vantagens no
contexto da organização e a decisão de combiná-los deve partir da situação atual da área de TI
observando-se as demandas da organização e os objetivos que necessitam ser alcançados.
Considerada como uma Unidade Descentralizada, a Embrapa Suínos e Aves (CNPSA)
possui um planejamento estratégico de médio e longo prazo, mas a área de TI não está
devidamente planejada com intuito de fornecer as condições ideais para que as metas e
objetivos definidos no plano diretor possam ser atingidos.
O cenário de desarticulação entre a área de TI e as atividades de pesquisa agropecuária
realizadas pela instituição, requerem o desenvolvimento de um planejamento estratégico de TI
que permita oferecer serviços de apoio pautados na aplicabilidade e inovação dos recursos
tecnológicos em consonância com os objetivos estratégicos.
2 Deste modo, a presente obra está focada no desenvolvimento do PETI da Embrapa
Suínos e Aves com base em seu plano diretor para o período de 2008 a 2011. Por conseguinte,
o PETI colaborará para a implantação da Governança de TI da Unidade, através do
alinhamento estratégico proporcionado.
Dentre as ferramentas e metodologias estudadas para produção do PETI, buscou-se
utilizar um guia capaz de reunir as melhores características do COBIT (Control Objectives for
Information Technology) e BSC (Balanced Scorecard), envolvendo seus recursos nos
processos de análise estratégica atual e definição dos projetos e serviços que deverão agregar
valor à TI e consequentemente facilitar o alcance dos objetivos estratégicos.
1.2. Objetivo
Desenvolver o Planejamento Estratégico de TI da Embrapa Suínos e Aves por meio da
utilização de modelos de melhores práticas que abordem processos de avaliação institucional
e alinhamento da TI com base na análise das estratégias e necessidades específicas da
organização.
1.3. Objetivos Específicos
Os objetivos específicos buscam atender o objetivo geral desta obra por meio da (i)
Análise do negócio da empresa; (ii) Alinhamento de objetivos de TI com objetivos de
negócio; (iii) Execução de análise interna de desempenho e capacidade e; (iv) Formalização
de planos estratégicos e táticos de TI.
1.4. Estrutura do trabalho
A presente obra está dividida em sete capítulos planejados para explorar e
contextualizar o conhecimento necessário à produção do planejamento estratégico de TI
proposto.
No capítulo 1, demonstra-se brevemente a importância da tecnologia da informação
para as organizações inseridas no mercado, destacando o contraste existente quando a TI não
agrega valor a organização por não possuir um planejamento alinhado aos objetivos da
3 organização. Desta forma, o conteúdo é abordado para determinar o objetivo desta obra no
sentido de oferecer recursos para garantir a orientação da TI aos negócios da Embrapa Suínos
e Aves.
No capítulo 2, são abordados assuntos relacionados ao desenvolvimento do plano
estratégico de TI visando contextualizar e informar o leitor a respeito das ferramentas e
metodologias que podem ser utilizadas durante as fases de produção do PETI. Também é
apresentada a relação entre o PETI e a Governança de TI visando determinar a relação de
causa e efeito existente entre estes dois modernos conceitos da área de TI.
No capítulo 3, é apresentada a descrição do tipo de pesquisa e os procedimentos
metodológicos adotados para o desenvolvimento desta obra visando oportunizar ao leitor um
completo entendimento a cerca das técnicas e processos empregados para produção do PETI.
No capítulo 4, estão incluídas as informações que caracterizam a organização foco de
estudo bem como apresenta a forma como ela desenvolve o planejamento estratégico de
negócios. Também está presente neste capítulo o resultado do desenvolvimento do
PETI incluindo a avaliação das estratégicas da organização, o alinhamento da TI aos
negócios, a definição de processos, serviços e projetos estratégicos e demais documentos
resultantes da aplicação da metodologia proposta por Bermejo (2009).
No capítulo 5, são apresentas as conclusões de aplicação da metodologia para
desenvolvimento do PETI e a relação dos resultados obtidos para com o objetivo desta obra,
incluindo também a análise da contribuição do PETI para a instauração da Governança de TI.
No capítulo 6, são apresentadas as principais referências bibliográficas consultadas e
utilizadas para desenvolvimento desta obra.
Por fim, no capítulo 7, estão incluídos os materiais adicionais produzidos pelo autor
durante o desenvolvimento do PETI.
4 2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Tecnologia da Informação e Estratégia
Vivemos em uma sociedade onde a informação é considerada o maior recurso para as
pessoas e organizações. A informação norteia as ações de negócio transformando a forma de
comunicação e interação comercial em todo o mundo.
Para Pitão e Viapiana (2008), esta sociedade é denominada “Sociedade da Informação”
e sua principal característica é representada pela mudança das atividades produtivas, onde
empresas e trabalhadores passam a depender de conhecimentos e habilidades disseminados ao
longo de uma cadeia de relacionamento que não se restringe ao local de trabalho mas que
envolve o mundo todo. Estes fatores foram influenciados diretamente pela globalização e pelo
desenvolvimento da área de Tecnologia da Informação (TI).
Fernandes et al. (1998) afirmam que a Informação representa um grau de importância
que pode influenciar diretamente na economia mundial e no equilíbrio entre as nações
necessitando, portanto, de formas adequadas de gerenciamento, controle e aplicação. Neste
aspecto, Pitão e Viapiana (2008) destacam a importância da TI para o gerenciamento de tantos
avanços tecnológicos principalmente o controle das informações.
Desta forma, a área de TI tem sido alvo de constantes estudos a fim de garantir que sua
aplicação possa trazer benefícios suficientes para pessoas e organizações. Assim, Keen (1993)
citado por Shimizu et al. (2001), afirma que o conceito de Tecnologia da Informação é muito
mais abrangente do que processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de
software, informática ou o conjunto de hardware e software, pois também envolve aspectos
humanos, administrativos e organizacionais.
Bermejo (2008) salienta que a importância da TI para as organizações está na forma
como ela se consolidou, tornando-se uma área estratégica e fundamental para o alcance dos
objetivos corporativos. Nesta mesma linha de raciocínio, Fernandes e Abreu (2008) afirmam
que a TI deixou de ser apenas um processo de suporte servindo efetivamente como geradora
de valor, auxiliando diretamente na tomada de decisões.
Esse vínculo entre TI e negócios é apontado por Magalhães e Pinheiro (2007) uma vez
que as organizações, no intuito de alcançar seus objetivos estratégicos, tornam-se cada vez
mais dependentes da Tecnologia da Informação. Por outro lado, afirmam que uma área de TI
desvinculada dos objetivos estratégicos representa apenas um simples provedor de serviços,
5 não agregando valor às atividades da organização fazendo com que a estratégica de negócio
deixe de utilizar os benefícios da TI comprovados por inúmeros estudos.
Magalhães e Pinheiro (2007) destacam os estudos realizados pelo IT Governance
Institute no que se refere ao reconhecimento da área de TI para execução das estratégias de
negócio das organizações. A Tabela 2.1 representa a importância da TI em diversos
segmentos de mercado.
Tabela 2.1 Importância da TI em diversos segmentos de mercado
Setor
Setor público
Varejo
Manufatura
Financeira
TI/Telecomunicações
Muito
importante
56%
38%
45%
59%
65%
Importante
Indiferente
40%
43%
45%
38%
28%
4%
19%
9%
3%
7%
Pouco
importante
0%
0%
1%
0%
0%
Fonte: Magalhães e Pinheiro (2007, p.36).
Esse entendimento acerca da importância estratégica da TI para as organizações tem
fomentado inúmeras discussões a respeito da forma com as empresas fazem uso dos recursos
oferecidos pela área. Muitas vezes o destino de uma organização pode ser influenciado
diretamente pelas escolhas e decisões tecnológicas tomados pelos diretores de TI. Os custos
também são avaliados e, em tempos de mercados globalizados, a organização e planejamento
são recursos salutares à manutenção das operações econômicas das empresas. (GRAEML,
1998).
Em relação aos custos da TI e os reais benefícios agregados ao negócio, Shimizu et al.
(2001) concluem que as avaliações devem ser realizadas de forma mais abrangente do que a
simples análise técnica e da eficiência da TI. Segundo eles estas avaliações devem considerar
“medidas de produtividade do negócio que realmente representem o que é significativo para a
competitividade da empresa”. (SHIMIZU et al. 2001, p. 176). Graeml (1998) aponta que não
há dúvidas de que a TI é essencial para os negócios modernos gerando enormes benefícios
para muitas empresas, no entanto, deve-se considerar que várias organizações, mesmo após
gigantescos investimentos na área de TI, acabam amargando resultados catastróficos em suas
áreas de atuação.
De acordo com Henderson e Venkatraman (1993), esta falta de habilidade das
empresas em obter retornos consideráveis dos investimentos em TI se deve (ainda que não
totalmente) à falta de coordenação e de alinhamento entre as estratégias de negócio e de TI.
Este ajuste entre as estratégias de negócio, de TI e as estruturas internas da empresa,
considerando o seu posicionamento e sua atuação no mercado, não é um evento isolado ou
simples de ser obtido, mas um processo dinâmico e contínuo ao longo do tempo.
6 Ainda sobre a relação “custo x benefício”, Graeml (1998) aponta que os altos custos de
produtos e serviços aliados a velocidade de obsolescência das tecnologias alavancam um
cenário pouco propício ao desempenho adequado da TI. Desta forma, há de se considerar
também que em uma área de constantes mudanças a incerteza é um fator dominante que deve
ser analisado sob inúmeros cenários, permitindo ao administrador reduzir as chances de erro
no momento da tomada de decisões.
Finalizando seu raciocínio Graeml (1998) cita que um primeiro passo rumo ao sucesso
nas decisões tecnológicas está na busca da certeza de que os benefícios advindos dos
investimentos em TI estão na utilidade destes investimentos para o negócio. Esta visão
corrobora com as assertivas de Fernandes e Abreu (2008) e Magalhães e Pinheiro (2007) que
ressaltam a necessidade de alinhamento da TI aos objetivos de negócio, firmando que o
sucesso da área está intimamente ligado a forma como ela se insere nos processos e como é
avaliada estrategicamente para a organização.
Segundo Fernandes e Berton (2005) os limites de atuação de uma empresa estão
ligados ao seu entendimento de negócio. Para estes autores, negócio representa uma “arena”
onde a competição acontece ou mesmo a definição dos principais produtos e serviços da
organização. Isso, portanto, deve ser amplamente analisado pela área de TI no sentido de
viabilizar as soluções adequadas que auxiliem a organização na obtenção de vantagens
competitivas na “arena” onde atuam, visando o alcance os objetivos definidos.
Para Sousa e Santos (2008), estes objetivos a serem alcançados são, na verdade, os
resultados que a organização se propõe alcançar em um determinado limite de tempo,
orientados também pela visão e missão. Daí a necessidade da definição de estratégias
coerentes que representem a capacidade de motivar os colaboradores e canalizar os esforços
na busca de soluções que concentrem energia nos fins e não apenas nos meios.
Em relação à estratégia Sousa e Santos (2008) a consideram como um meio para
atingir um objetivo, portanto, o processo de definição de estratégias envolve análise,
planejamento e seleção para que aumentem as possibilidades de alcance desses objetivos.
2.2. Planejamento Estratégico de TI (PETI)
A crescente utilização da tecnologia da informação como papel estratégico para as
empresas tem gerado transformações aparentes nos moldes tradicionais de operação, afetando
diretamente a criação e o desenvolvimento de produtos por meio da execução de serviços
7 diferenciados pela agregação de tecnologia aplicada às necessidades de negócio. (PORTER,
1999).
Graeml (2000) reitera as afirmações de Porter (1999) e acrescenta que a utilização da
TI é identificada nos mais variados níveis de hierarquia, ou seja, desde os setores produtivos
até a alta gerência, os recursos de TI são empregados de forma incondicional para a
maximização dos resultados através da redução de custos, otimização e controle das
atividades.
O alinhamento da TI com os negócios da empresa é uma preocupação constante nas
grandes organizações e, segundo Graeml (2000), este alinhamento ocorre à medida que a
tecnologia da informação passa a assumir o papel de suporte estratégico para o alcance dos
objetivos organizacionais. A área de TI está fortemente integrada com as demais áreas, não só
em termos de infraestrutura de hardware e software como também no papel que o
administrador de TI exerce, sendo conhecedor dos processos, da estrutura organizacional e da
cultura da empresa.
Neste sentido, Fernandes e Abreu (2008) dissertam a respeito da importância de se
identificar os requisitos das estratégias empresariais para a TI visando integrar as ações da TI
a estratégia da organização. Segundo os autores, esta atividade pode ser usada tanto para
casos onde não há um plano estratégico formal, como para aqueles casos onde existe um
plano já definido.
A identificação dos requisitos de TI ou mesmo a elaboração de um plano estratégico
deve ser realizado de forma a prever recursos de TI exigidos pelas metas de negócio visando
reduzir os riscos uma vez que o uso crescente da TI potencializa a capacidade das
organizações em obter e ou manter vantagens competitivas ao tempo em que, também, eleva
os riscos de gestão inerentes a qualquer tipo de ação e decisão. (REZENDE, 2003).
O planejamento estratégico das organizações privadas e públicas deve ser
complementado pelo planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática.
Esse planejamento também pode ser chamado de Planejamento Estratégico da Tecnologia da
Informação (PETI). (REZENDE, 2003).
Segundo Rezende (2002) o PETI é o processo de identificação de um portfólio
computadorizado de aplicações para dar suporte ao plano de negócios da organização e
auxiliar na concretização dos objetivos organizacionais. O autor finaliza seu raciocínio
afirmando que o PETI pode ser definido como um conjunto de ferramentas e técnicas que
8 possibilitam a definição de estratégias de ação ao longo de um período, necessitando que seus
componentes sejam avaliados e redefinidos caso estejam fora do esperado.
Conforme Silva (2009) o PETI é a evolução unificada do Plano Diretor de Sistemas de
Informação (PDSI), que se baseia no planejamento da informática e dos seus respectivos
recursos tecnológicos; do Plano Diretor de Sistemas de Informação e Tecnologia da
Informação (PSITI), extensão do PDSI para suprir direção, esforço de concentração,
consistência de propósito, flexibilidade e continuidade dos recursos de TI a partir da tradução
de metas estratégicas e organizacionais; e do Planejamento Estratégico de Informações e
Conhecimentos (PEIC), estes manipulam ou geram conhecimentos a partir de bases de
conhecimento (locais onde são depositados os conhecimentos expressos em dados)
organizadas para contribuir com a organizações e com a sociedade.
O PETI é responsável por garantir que as atividades de TI estejam totalmente ligadas
aos objetivos do negócio e às metas estratégicas da empresa, integrando a área de TI aos
demais departamentos da organização. Neste nível de maturidade, a alta administração (CEO
– Chief Executive Officer) consegue transmitir a missão e a visão estratégica da empresa à
área de TI, fazendo com que o CIO (Chief Information Officer) seja capaz de compreender
claramente aonde a empresa quer chegar ao traçar seus objetivos (GRAEML, 2000). Com
isso, o PETI estará alinhado ao planejamento estratégico empresarial e terá condições de
identificar quais os recursos de TI (hardware, software e pessoas) serão necessários para dar
suporte às decisões tomadas pela organização. (REZENDE, 2002).
Para Bermejo (2008) o PETI é fundamental para direcionar e gerenciar todos os
recursos de TI, como pessoas, aplicações, informação e infraestrutura em consonância com as
prioridades e as estratégias de negócio. Neste sentido, o PETI pode contribuir na
operacionalização dos fundamentos da Governança de TI, por meio da organização e
priorização de estratégias de negócio e, consequentemente, das estratégias de TI.
Conforme Rezende e Abreu (2002) citados por Bermejo (2008), o PETI é um processo
dinâmico e interativo para estruturar a estratégia de forma tática e operacional. Esse caráter
dinâmico das estratégias de TI deve ser mantido ao longo de todo o desenvolvimento ou
aplicação do plano permitindo ajustes que reflitam as novas condições do negócio, as
exigências de mercado e as questões referentes à evolução tecnológica.
Compartilhando da mesma visão, Rezende (2002) apresenta que o PETI é um processo
dinâmico e interativo para estruturar a estratégica as informações e conhecimentos
organizacionais, a TI e seus recursos (hardware, software, sistemas de telecomunicações,
gestão de dados e informação), os sistemas de informação e do conhecimento, o perfil das
9 pessoas envolvidas e a infraestrutura necessária para o entendimento de todas as decisões,
ações e respectivos processos da organização.
Dentre os inúmeros benefícios trazidos pela prática do PETI, ROSS (2005) elenca que
(i) a definição das necessidades de infraestrutura de TI; (ii) a integração entre visões
tecnológicas com múltiplas perspectivas; (iii) a possibilidade da definição de mecanismos de
acompanhamento e avaliação de riscos relativos aos investimentos em TI e (iv) os meios para
avaliar e medir a qualidade na área de TI, são os principais e mais importantes.
Apesar de todos os benefícios oriundos da correta definição e utilização do PETI,
muitas organizações ainda tratam a TI como despesa e não como investimento. Graeml (2000,
p. 34) afirma que “empresas que tomam decisões envolvendo TI como se fossem
investimentos, procuram utilizar a tecnologia para implantar processos que vinculem as
atividades de TI aos objetivos do negócio e às metas estratégicas da empresa”. Apesar desta
afirmação, nem todo dinheiro associado a TI deve ser encarado apenas como investimento.
Gastos com manutenção de infraestrutura existente, reposição de peças e materiais de
consumo devem ser definidos como despesa.
Entretanto, a utilização da TI deve estar sustentada pela elaboração formal de um PETI
que garanta o alcance dos objetivos fixados para o futuro da empresa. O uso da TI sem
planejamento é um risco que a organização não deve correr. (REZENDE, 2002).
Dada a importância do PETI, a forma ou metodologia para seu desenvolvimento tem
impacto direto da amplitude do plano. Para Rezende e Abreu (2003) as metodologias são
ferramentas que possibilitam a definição de estratégias de ação ao longo de um período de
aproximadamente um a três anos. Alguns de seus objetivos são: (i) estabelecer ferramentas de
controle de qualidade, produtividade, prazos e custos; (ii) elaborar plano de desenvolvimento
(ou aquisição), implantação, implementação de Sistemas de Informação e (iii) padronizar e
simplificar a Tecnologia da Informação.
Segundo Rezende e Abreu (2003) uma metodologia constitui-se de uma abordagem
organizada para atingir um objetivo, é um roteiro que visa a qualidade e produtividade. Ainda
para os autores, metodologia não é somente uma técnica, pois ela permite o uso de uma ou
várias técnicas para o desenvolvimento de projetos, sistemas ou softwares.
Atualmente inúmeras metodologias para desenvolvimento do PETI estão disponíveis,
o que as difere é a amplitude e os tipos de recursos que utilizam. Durante a elaboração desta
obra o autor analisou inúmeros documentos resultantes de teses de mestrado e doutorado,
além das metodologias propostas por Rezende (2003) e Fernandes e Abreu (2008).
10 Na visão de Santin e Schveitzer Junior (2006) o planejamento estratégico de tecnologia
da informação (PETI) é responsável por garantir que as atividades de TI estejam totalmente
ligadas aos objetivos de negócio e às metas estratégicas da empresa. Os autores acreditam
que, com o desenvolvimento do PETI, a alta administração consegue transmitir a missão e
visão estratégia para a TI, fazendo com que o CIO (Chief Information Officer) seja capaz de
compreender claramente aonde a empresa quer chegar traçando objetivos claros para que a TI
colabore neste cenário.
Santin e Schveitzer Junior (2006) destacam vários benefícios que o PETI agrega para a
organização, dentre eles podemos destacar a (i) definição, a médio e longo prazos, das
necessidades de infraestrutura, pessoas e outros elementos necessários; (ii) proporciona a
integração da visão dos negócios com a visão tecnológica; (iii) estabelece mecanismos de
avaliação referentes aos investimentos em TI; (iv) fornece meios para medir a qualidade dos
serviços; e, (v) alinhamento da TI com as metas do negócio.
Para os autores existem inúmeros modelos que podem ser seguimos para elaboração do
PETI, contudo, a escolha dos frameworks a serem usados durante a elaboração podem
justificar o sucesso ou insucesso do trabalho. Neste contexto Santin e Schveitzer Junior
(2006) buscam relacionar em sua obra as principais características do COBIT e ITIL
(Information Technology Infrastructure Library) justificando seus benefícios para o contexto
da metodologia proposta.
As obras dos autores Bettine (2008), Bermejo e Alves (2008), Fernandes e Abreu
(2008), Filho (2007) e Santin e Schveitzer Junior (2006) destacam a utilização do COBIT
como uma das ferramentas mais adequadas para auxiliar a organização no desenvolvimento
do PETI voltado à implementação da Governança de TI. Bettine (2008) procura desenvolver
um modelo de referência que integre COBIT e BSC formando um planejamento de TI que
corresponda as várias perspectivas propostas por estes recursos.
A metodologia proposta por Santin e Schveitzer Junior (2006) para o desenvolvimento
do PETI, está organizada em quatro fases distintas: (1) Atividades Preliminares; (2) Aplicação
da Metodologia PETI; (3) Análise de Conformidade do PETI ao PO1 – processo COBIT; e (4)
Apresentação do PETI para a empresa. A seguir serão descritos os elementos que
complementam cada fase:
•
Atividades Preliminares:
o Apresentação do projeto e discussão do cronograma;
o Estabelecimento do âmbito do estudo;
11 o Definição da equipe do projeto;
o Identificação da informação a recolher.
•
Aplicação da Metodologia PETI:
o Aplicação do modelo proposto por Lutchen (2003) o qual pode ser
observado na Figura 2.1.
•
Análise de Conformidade do PETI ao PO1:
o Nesta fase os autores sugerem a realização de uma análise de
conformidade do PETI gerado com base no processo PO1 do COBIT.
•
Apresentação do PETI para a empresa:
o Os autores propõem que após o desenvolvimento do PETI e tendo o
mesmo sido aprovado na fase anterior, este deve ser comunicado e
difundido na organização.
Figura 2.1 Modelo de desenvolvimento do Plano Estratégico de TI
Fonte: Lutchen (2003) citado por Santin e Schveitzer Junior (2006)
Em suas conclusões, Santin e Schveitzer Junior (2006) afirmam que o
desenvolvimento do PETI traz para o profissional de TI uma nova visão em relação a
estratégia e ao negócio, deixando de tomar decisões apenas baseado em fatores técnicos e
operacionais e passando a pensar de forma mais integrada.
Finalizando as conclusões os autores justificam que a metodologia PETI proposta
ajuda a direção da empresa a sistematizar suas ideias e refletir sobre os impactos dos projetos
de TI que realmente são importantes para a organização.
12 Bermejo (2008a) salienta que o PETI, é fundamental e necessário para direcionar e
gerenciar todos os recursos de TI, como pessoas, aplicações, informação e infraestrutura, em
linha com as prioridades e as estratégias de negócio, tendo impacto direto na implantação da
Governança de TI nas organizações. Neste sentido, o PETI pode contribuir na
operacionalização dos fundamentos da Governança de TI, através da organização e
priorização de estratégias de negócio e, consequentemente, das estratégias de TI.
Além disso, o PETI pode trabalhar de forma articulada com conjuntos de melhores
práticas para a Governança de TI tais como o COBIT, ITIL, BSC e PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) de modo a definir e implantar planos estratégicos e táticos
para a TI que sejam capazes de concretizar os objetivos de negócio da organização.
Com objetivo de oportunizar um documento facilitador para a implantação da
Governança de TI por meio do PETI, Bermejo (2009) desenvolveu um método baseado em
duas partes distintas e complementares de trabalho, sendo:
•
Parte 1: propõe as fases de execução do diagnóstico e análise organizacional, e
especificação da governança. A primeira fase do foi baseada no programa norteamericano de qualidade, o Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), e
propõe um conjunto de questões para orientar o levantamento e a análise da
organização. Já a segunda fase apresenta uma proposta de itens relevantes a serem
respondidos numa especificação inicial para governança de TI. Entre as atividades
dessa fase de especificação estão contempladas a análise do negócio da organização e
especificação dos objetivos de negócio e de TI com base em modelos de melhores
práticas (COBIT); e a definição da matriz de arranjo da Governança de TI.
•
Parte2: propõe as fases de avaliação e desempenho de capacidade; planejamento
estratégico de TI; planejamento tático de TI; e disseminação e conscientização. Cada
uma destas fases é complementada por atividades relacionadas que produzem um
volume de informações capazes de demonstrar como as atividades de TI podem
responder aos requisitos de negócio estabelecidos pela organização. Esta parte do
método foi desenvolvida com base, principalmente, nos seguintes documentos: COBIT,
mantido pelo Information Technology Governance Institute; Information Technology
Strategic Planning Process (ITSPP); Business Information Technology Strategic
Planning (BITSP); BSC; Biblioteca de Infraestrutura de TI (ITIL); Framework SWOT
e a teoria de planejamento estratégico situacional (PES).
A Figura 2.2 apresenta a sequência de atividades proposta por Bermejo (2009) para
desenvolvimento do PETI.
Conforme análise conclusiva de Bermejo (2009), o modelo proposto se destaca pelo
ineditismo na forma como utiliza o conhecimento da organização para desenvolver o PETI,
com base em modelos e ferramentas de melhores práticas. Isso, portanto, indica a definição de
13 um método claro de etapas para desenvolvimento das atividades, considerando questões
exclusivas de cada organização, envolvendo recursos modernos e disseminados na área de TI.
Figura 2.2 Visão geral das fases e atividades para desenvolvimento do PETI
Fonte: Bermejo (2009, p.112.)
2.3. Governança Corporativa e Governança de TI
O relacionamento entre estratégia e objetivos organizacionais é considerado
fundamental para a permanência das empresas em suas áreas de atuação. Neste sentido, a
existência de um sistema que gerencie operações estratégicas e operacionais deve existir em
qualquer organização que vise prosperar nos seus negócios. Assim, o termo “Governança
Corporativa” tem ganhado cada vez mais destaque entre executivos e empresas.
(RODRIGUES e MENDES, 2004).
Governança Corporativa “é o sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo
estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação entre
14 propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, a auditoria independente e o
conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A boa governança
corporativa garante equidade aos sócios, transparência e responsabilidade pelos resultados
(accountability)". (IBGC, 2008).
Conforme Mansur (2007), essa necessidade por transparência foi motivada por
inúmeros escândalos financeiros nos mercados mundiais que exigiam formas de controle mais
adequadas. Assim, a TI passou a ser tratada como parte integrante da Governança em si,
apoiando a definição de aplicações com fundamentos de Governança, Estratégia e Cultura
Organizacional.
Ainda segundo Mansur (2007), a TI passou a atender diretamente às necessidades de
Acionistas, Conselheiros, Comitês e Executivos por meio da aplicação de tecnologias visando
a auditoria e transparência nos sistemas de informação. Desta forma, a necessidade de
Governança nas empresas aliada às ferramentas de TI, originou o termo “Governança de TI”.
Em termos gerais as demandas de controle, transparência e previsibilidade das organizações
acabaram por instituir a Governança de TI (GTI).
Na visão do Instituto de Governança de TI (Information Technology Governance
Institute – ITGI), a Governança de TI é essencial para gerenciar transações, informações e
conhecimentos necessários para iniciar e sustentar as atividades econômicas e sociais. Dentre
os principais desafios da GTI, destacam-se: (i) O alinhamento da TI com as estratégias de
negócio; (ii) Fornecer apoio às estruturas organizacionais que facilitem a implementação de
metas e estratégias; e, (iii) Medir o desempenho da TI. (ITGI, 2009).
Para Mansur (2007) a Governança de TI pode ser definida como a especificação dos
direitos decisórios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos
desejáveis na utilização de TI onde, basicamente, a GTI pode ser resumida nas respostas às
seguintes perguntas: (i) Que decisões devem ser tomadas? (ii) Quem deve tomá-las? (iii)
Como tomá-las e monitorá-las?
Complementando este entendimento Fernandes e Abreu (2008) atribuem à gestão
executiva o papel de alinhar os objetivos de TI tornando-a ética e transparente a fim de
garantir bons resultados que permitirão a continuidade da alocação de recursos, de
distribuição e gestão dos custos e de mitigação e acompanhamento dos riscos.
Reforçando estas afirmações, o ITGI destaca que “a Governança de TI é de
responsabilidade da alta administração (incluindo diretores e executivos), na liderança, nas
15 estruturas organizacionais e nos processos que garantem que a TI da empresa sustente e
estenda as estratégias e objetivos da organização”. (FERNANDES E ABREU, 2008, p.13).
Uma esclarecedora definição dos objetivos da Governança de TI é encontrada em ITGI
(2009a) onde se destaca a grande importância da TI para a sustentação das operações
organizacionais, seja no presente ou no futuro. Desta forma, as práticas de GTI devem
garantir que toda e qualquer expectativa atribuída à TI seja cumprida, medida e tenha seus
riscos controlados.
Embora Magalhães e Pinheiro (2007) não busquem definir a Governança de TI,
percebe-se uma clara preocupação em esclarecer que a área de TI necessita coordenar e
trabalhar em parceria com as demais áreas de negócio da organização, garantindo o almejado
alinhamento estratégico, visando à geração de valor para a organização, permitindo o
aproveitamento de novas oportunidades de negócios de modo a maximizar a capacidade de
geração de valor das oportunidades de negócios já aproveitadas.
Como se pode observar, o alinhamento de TI aos negócios é citado por praticamente
todos os autores utilizados nas abordagens que visam definir esta importante área para as
organizações. Contudo, Fernandes e Abreu (2008) buscam desdobrar este objetivo principal
na intenção de facilitar seu entendimento garantindo assim uma melhor aprovação desde
moderno conceito. Destacam-se os seguintes objetivos da GTI:
•
Permitir à TI uma visão mais clara e objetiva das demais áreas da organização
visando o entendimento das estratégias do negócio traduzindo-as em planos
para sistemas, aplicações, soluções, estrutura e organização, processos,
infraestrutura, dentre outros;
•
Garantir que o que foi planejado pelas estratégias de negócio seja priorizado e
alinhado pelas iniciativas de TI no intuito de focar esforços na busca pelo
atendimento dos objetivos propostos;
•
Adequar toda a arquitetura e infraestrutura de TI e aplicações visando às
demandas atuais e futuras. Estas necessidades são resultado das análises e
projetos de estruturas facilitadoras para o negócio;
•
Prover a TI dos recursos e processos necessários para manutenção das
atividades que atendam as necessidades do negócio. Os recursos representam,
principalmente, corpo técnico definido e treinado para manipulação dos
processos. Os processos determinam as operações cotidianas a serem
executados pelo corpo técnico;
16 •
Garantir que com a execução dos processos todo e qualquer risco seja mitigado
a fim de garantir a continuidade das operações. Destaca-se neste item os
processos de segurança da informação, gestão de dados e aplicações;
•
Prover regras claras referentes às decisões relativas à TI no tocante aos
princípios de TI, arquitetura e infraestrutura de TI, investimentos, políticas,
estratégias e parcerias.
Fernandes e Abreu (2008) defendem que, independente da forma como a organização
pretende alcançar o nível de Governança de TI, um PETI deve ser desenvolvido
representando o principal produto norteador das ações de TI. Este plano deve contemplar
informações sobre princípios de TI, arquitetura de TI, infraestrutura de TI, necessidades de
aplicações, objetivos de desempenho e níveis de serviço, capacidade requerida de atendimento
(em relação a recursos humanos e infraestrutura), organização das operações de serviços de
TI, estratégia para fornecedores de serviços e suprimentos, competências requeridas; políticas
de segurança da informação, investimentos e custeio.
Outro fator relevante apontado por Fernandes e Abreu (2008) determina que a
Governança de TI não é representada somente pelo alinhamento estratégico, mas sim, por um
conjunto de quatro fases interligadas que representam o ciclo da GTI na organização. A
Figura 2.3 apresenta as fases propostas onde se observa outras importantes etapas para a
aplicação cíclica da GTI.
O Ciclo da Governança de TI
Alinhamento
Estratégico e
Compliance
Decisão,
Compromisso,
Priorização e
Alocação de
Recursos
Estrutura,
Processos,
Operações e
Gestão
Medição do
Desempenho
Figura 2.3 O ciclo da Governança de TI
Fonte: Fernandes e Abreu (2008, p.14)
As etapas propostas por Fernandes e Abreu (2008) representam as atividades iniciais
de alinhamento, passando pelas definições da estrutura e responsabilidades de TI, definição
dos processos e operações e, por fim, medindo o desempenho das atividades realizadas.
Assim, cada etapa é acompanhada pelas seguintes características:
17 •
Alinhamento Estratégico: conforme já analisado nesta obra, a fase de
alinhamento estratégico busca levar em consideração as estratégias da empresa
para seus produtos e segmentos de atuação.
•
Decisão, Compromisso, Priorização e Alocação de Recursos: determina as
responsabilidades sobre a arquitetura de TI, infraestrutura e investimentos
priorizando as demandas apontadas pelo alinhamento estratégico.
•
Estrutura, Processos, Operações e Gestão: visa definir os processos necessários
para execução das atividades apontadas pela fase anterior aplicando a TI nos
objetivos priorizados. Nesta fase também são definidas as estruturas de
sistemas, suporte técnico, segurança da informação, etc.
•
Medição do Desempenho: visa coletar resultados que respondam aos
indicadores de resultado determinados durante o planejamento. A medição
destes resultados deve avaliar a efetiva representatividade das ações para a
organização e, conforme necessário, poderá exigir mudanças nas fases
anteriores.
Para o ITGI a implementação da Governança de TI deve, inicialmente, “atuar na
identificação das necessidades e na visualização da solução e, consequentemente, na
planificação e na implementação da solução”. (BERMEJO, 2008, p.59). Ainda segundo o
Instituto, é fundamental que todo planejamento seja adaptado às necessidades da empresa.
2.4. A relação entre Planejamento Estratégico de TI e Governança de TI
Conforme observado nas etapas anteriores desta obra, a Governança de TI representa
grandes avanços para a organização por garantir a manutenção de estratégias de TI focada nos
objetivos planejados. Entretanto, conforme orientam Fernandes e Abreu (2008), Bermejo
(2008a), Bermejo (2009) e ITGI (2007), um plano de TI ou PETI deve ser considerado um
importante documento para facilitar a implementação da GTI.
Em sua obra, Fernandes e Abreu (2008, p.47) ressaltam que o PETI é o principal
produto da fase de alinhamento estratégico. Ele é derivado da estratégia e, portanto, deve ser
atualizado sempre quando há mudanças na estratégia.
Geralmente o PETI é feito por períodos determinados pela organização com base nas
suas necessidades influenciáveis pelos cenários políticos e econômicos. Assim, estabelece-se
18 um processo de revisão e melhorias do PETI enquanto que a GTI pode ser entendida como
um estado constante de governança dos serviços prestados pela TI.
No guia de implementação da GTI proposto por ITGI (2007) observa-se que o
alinhamento estratégico proposto para a elaboração do PETI é abordado como uma das etapas
necessárias à instauração de um ambiente de TI governado. Segundo o ITGI um entendimento
claro do ambiente de negócios interno e externo fornece os elementos necessários para definir
a missão, visão e estratégia da TI, enquanto assegura que os serviços da TI estejam alinhados
com os valores comuns compartilhados por toda a empresa.
Conforme destacado em ITGI (2007, p.18), enquanto a GTI possui um ciclo de vida
composto por estágios de entrega de valor, gerenciamento de riscos, gerenciamento de
recursos e mensuração do desempenho, o alinhamento estratégico é definido como uma etapa
direta e inicial que pode utilizar, por exemplo, as metas de TI e de negócios definidas pelo
COBIT.
Neste sentido, Bermejo (2008a, p.62) destaca que o PETI pode contribuir na
operacionalização dos fundamentos da Governança de TI, por meio da organização e
priorização de estratégias de negócio e, consequentemente, das estratégias de TI. Desta forma,
é salutar que os profissionais de TI, ao desenvolverem o PETI, busquem utilizar, de forma
articulada, as ferramentas de melhores práticas para a governança de TI como COBIT, ITIL e
BSC.
A importância do PETI para instaurar o cenário de Governança de TI é reforçada por
Mussi (2009). Em seu artigo o autor busca apresentar o problema decorrente das iniciativas
isoladas para organizar a área de TI sem que sejam planejadas ações estratégicas baseadas na
missão da TI para com os objetivos estratégicos da organização. Só com a produção de um
PETI é possível avançar nas demais etapas para garantir a GTI; independente do método
escolhido para isso.
Vangrembergen e De Haes (2007) citados por Bermejo (2008a) apresentam uma série
de ferramentas que podem ser aplicadas à GTI, dentre elas, o PETI é citado como uma
abordagem direcionada para alinhar a tecnologia da informação aos objetivos de negócio de
uma organização.
Por fim, Bermejo (2009) aborda em sua obra a importância de se considerar as
características específicas da organização ao passo que em que se utilizam modelos de
melhores práticas difundidos e comprovadamente eficazes para produção do PETI e
implementação da GTI.
19 Conforme exposto, a utilização de modelos de melhores práticas agrega vantagens
consideráveis por incluírem especificações já implantadas por inúmeras organizações, assim,
a próxima etapa desta obra está focada no estudo do COBIT e BSC, por terem sido as
ferramentas mais exploradas por Bermejo (2009), Bettine (2008), Fernandes e Abreu (2008),
Filho (2007), Magalhães e Pinheiro (2007), Santin e Schveitzer Junior (2006) e Zorello
(2005).
2.5. Ferramentas auxiliares para desenvolvimento do PETI e implementação da GTI
O desenvolvimento do PETI e consequente implementação da GTI pode ser facilitada
pela utilização de ferramentas de apoio que variam seus níveis de relação com a Governança.
Bermejo (2008) esclarece que estas ferramentas podem receber diferentes nomes. Mansur
(2007) refere-se a estas ferramentas como metodologias, frameworks e melhores práticas.
Além destes, Fernandes e Abreu (2008) utilizam estas ferramentas com o nome de modelos de
melhores práticas ou técnicas.
Cada vez mais as empresas buscam utilizar estes frameworks para garantir que os
recursos de TI estejam alinhados com o negócio. As organizações também levam em
consideração que estes modelos de melhores práticas são amplamente testados e adequando
um ou outro processo evita-se o processo de “reinvenção da roda” concentrando tempo e
dinheiro nas atividades de seleção e implementação das etapas sugeridas pelos modelos
selecionados e comprovadamente bem-sucedidos no mercado. (BERMEJO e ALVES, 2008).
A crescente demanda pela implementação da GTI nas organizações tem gerado
necessidades específicas que podem ser suprimidas pela utilização de um ou outro modelo.
Essa demanda tem impulsionado o surgimento de uma variada quantidade de modelos
aplicáveis a GTI. Muitos destes modelos são originais e outros são apresentados como
melhoria e ou evolução de outros modelos. Fernandes e Abreu (2008) buscam apresentar uma
lista com os modelos mais utilizados atualmente destacando o escopo aplicável para as
organizações. A Tabela 2.2 apresenta uma síntese destes modelos de melhores práticas.
Na opinião de Fernandes e Abreu (2008) o modelo mais abrangente é o COBIT.
Contudo, a implantação dos processos sugeridos pelo modelo requer a utilização de mais
modelos que preencham as lacunas práticas deixadas por ele. Assim, o uso de mais modelos
que se complementem é recomendado para criar um processo de implementação com face às
particularidades de cada organização.
20 No entanto, Bermejo e Alves (2008) alertam que é necessário estar atento a forma
como estes modelos são interpretados. Modelos que teoricamente são benéficos para a
organização podem se tornar caras e desfocadas caso sejam aplicadas apenas como referencial
técnico. Os autores sugerem que, para maior efetividade destes modelos, a organização deve
focar em áreas que podem obter maior benefício do framework. Outro fator lembrado é a
necessidade de envolvimento e comprometimento da alta direção em todo o processo de
desenvolvimento do PETI e implementação da GTI visando garantir a criação de um ambiente
de TI focado e controlado.
Tabela 2.2 Modelos e Melhores Práticas
Modelo de melhores práticas
COBIT – Control Objective for Information and Related
Technology
Val IT
CMMI – Capability Maturity Model Integration (for
development)
ITIL – Information Technology Infrastructure Library
ISSO/IEC 27001 e ISSO/IEC 27002 – Código de prática
para gestão da segurança da informação
Modelos ISO – International Organization for
Standardization
The eSourcing Capability Model for Service Providers
(eSCM-SP)
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
BSC – Balanced Scorecard
Seis Sigma
Fonte: Adaptado de Fernandes e Abreu (2008, p.163).
Escopo do modelo
Modelo abrangente aplicável para a auditoria e controle de
processos de TI, desde o planejamento da tecnologia até a
monitoração e auditoria de todos os processos.
Modelo para a gestão do valor e investimentos de TI.
Desenvolvimento de produtos e projetos de sistemas e
software.
Infraestrutura de tecnologia da informação (definição da
estratégia, desenho, transição, operação e melhoria contínua
do serviço).
Segurança da Informação.
Sistemas da qualidade, ciclo de vida de software, teste de
software, etc.
Outsourcing em serviços que usam TI de forma intensiva.
Base de conhecimentos em gestão de projetos.
Metodologia de planejamento e gestão da estratégia.
Metodologia para melhoramento da qualidade de processos.
Independente do modelo escolhido é importante observar outros métodos e práticas já
existentes na organização visando à cooperação e não concorrência entre modelos. Sendo
assim, “esses modelos são úteis quando aplicados como um conjunto de princípios e como um
ponto de partida para a construção de procedimentos específicos ao contexto de cada
organização”. (BERMEJO e ALVES, 2008, p.9).
As obras dos autores Bettine (2008), Bermejo e Alves (2008), Fernandes e Abreu
(2008) e Filho (2007) destacam a utilização do COBIT como uma das ferramentas mais
adequadas para auxiliar a organização na implementação da GTI. Bettine (2008) procura
desenvolver um modelo de referência que integre COBIT e BSC formando um planejamento
de TI que corresponda as várias perspectivas propostas por estes frameworks. Neste sentido,
as próximas etapas desta obra estarão dedicadas ao estudo do COBIT e BSC, bem como a
relação entre eles visando o alinhamento estratégico, desenvolvimento do PETI e
implementação da GTI.
21 2.5.1. Control Objectives for Information Technology (COBIT)
Conforme Fernandes e Abreu (2008) e Bermejo e Alves (2008) o COBIT é um
framework criado pelo Systems Audit and Control Foundation (ISACF) no ano de 1994 com
base em um conjunto inicial de objetivos de controle1 . Já no ano de 1998 a segunda versão foi
lançada contemplando um conjunto maior de objetivos de controle e um guia auxiliar para sua
implementação. No ano 1998 o ISACA criou o ITGI com objetivo de promover melhorias no
entendimento e adoção dos princípios de TI, o qual foi responsável pela terceira edição.
As constantes evoluções da TI e do próprio modelo fizeram a ITGI lançar em 2005 a
versão 4.0 que buscava alinhar o modelo a outras práticas como COSO, ITIL e ISSO/IEC
17799, além garantir conformidade com novas regulamentações e um foco claro para a
Governança de TI. Esta nova versão buscou ainda se tornar mais abrangente sob o ponto de
vista do seu público alvo envolvendo gestores, técnicos, especialistas e auditores de TI.
(FERNANDES e ABREU, 2008).
A atual versão do COBIT é a 4.1 que foi lançada em 2007 na intenção de melhorar a
eficácia dos objetivos de controle e dos processos de verificação e divulgação de resultados.
Também ocorreram modificações nas definições dos objetivos de controle com objetivo de
“caracterizá-las como diretrizes de práticas de gestão, mais orientadas à ação e consistentes
em seu conteúdo escrito”. (FERNANDES E ABREU, 2008, p.174).
O ITGI (2007) afirma que o COBIT proporciona boas práticas sobre domínios e
processos apresentando atividades lógicas e gerenciáveis. As boas práticas propostas pelo
modelo representam o consenso entre especialistas que apostam no controle em detrimento da
simples execução de atividades, oferecendo vantagens consideráveis na otimização dos
investimentos de TI, garantia da disponibilidade de serviços e medidas de desempenho.
Corroborando com estas afirmações, Fernandes e Abreu (2008) destacam que o
principal objetivo do COBIT “é contribuir para o sucesso da entrega dos produtos e serviços de
TI, a partir da perspectiva das necessidades do negócio, com foco mais acentuado no controle
que na execução”. (FERNANDES E ABREU, 2008, p.175).
Neste sentido o ITGI (2007) esclarece que a TI será bem sucedida caso desenvolva as
necessidades de negócio e ofereça condições para criar um ambiente controlado. Assim, o
COBIT destaca-se como um framework que auxiliará a organização através do:
•
Estabelecimento de relacionamentos com os requisitos do negócio;
1
Os objetivos de controle consistem em requisitos de alto nível a serem considerados no controle de cada processo de TI. (ITGI, 2007).
22 •
Organização das atividades de TI em um modelo de processos genérico;
•
Identificação dos principais recursos de TI que devem atrair mais
investimentos;
•
Definição dos objetivos de controle que devem ser considerados para a gestão.
Para Bermejo e Alves (2008) algumas das principais características do COBIT são:
•
Sua utilização parte dos requisitos de negócio;
•
Possui orientação a processos;
•
Possibilita mapear objetivos de negócio em objetivos de TI, e vice-versa;
•
Fornece uma visão compreensível à alta administração sobre o que consiste a
tecnologia da informação na empresa; e
•
Estabelece clareza na propriedade e responsabilidade sobre processos.
ITGI (2007) destaca que o COBIT suporta a Governança de TI pois ele assegura que a
TI esteja alinhada ao negócio permitindo a maximização dos resultados, garante que os
recursos de TI sejam utilizados de forma responsável e os riscos sejam gerenciados da forma
adequada, por meio das áreas envolvidas pelo modelo.
Segundo ITGI (2007) para que os requisitos de negócio sejam satisfeitos estes devem
direcionar os recursos de TI que serão utilizados pelos processos de TI fornecendo
informações empresariais que atendam aos objetivos definidos.
A Figura 2.4 representa graficamente a relação proposta por ITGI (2007) denominada
“princípios básicos do COBIT”.
Figura 2.4 Princípios Básicos do COBIT
Fonte: Adaptado de ITGI (2007, p.10)
23 Estes princípios básicos são considerados um modelo organizacional por Fernandes e
Abreu (2008). Para eles, a representação desta relação requer que as metas de TI sejam
associadas aos requisitos ou metas de negócio fazendo uso dos processos de TI para responder
as demandas da organização. Essa visão é relacionada com a criação do “Cubo COBIT”
presente em ITGI (2007). O cubo representa resumidamente e de forma integrada a visão do
COBIT em relação a Governança de TI e todas as suas correlações. A Figura 2.5 apresenta o
“Cubo COBIT” apresentado por ITGI (2007).
Fernandes e Abreu (2008) citam que o COBIT identificou 34 processos de TI que
foram divididos em quatro domínios que representam os agrupamentos comumente
encontrados em uma organização padrão. Esse levantamento de processos e domínios é
resultado da visão proposta pelo framework no sentido de tornar a organização capaz de
distinguir e gerenciar atividades no âmbito da TI.
Segundo Bermejo e Alves (2008) o COBIT estabelece uma ligação entre os objetivos
de negócio e os objetivos de TI para cada um dos 34 processos de TI. Ele fornece ainda
informações referentes a forma de medição dos relacionamentos entre os objetivos, quais são
as principais atividades, entregas e quem são os agentes responsabilizados pelo processo.
Contudo, Bermejo e Alves (2008) salientam que não existe a necessidade de aplicar
todos os processos sugeridos pelo COBIT. Para os autores, deve existir prudência ao definir
que processos deverão ser implementados na organização, priorizando e definindo apenas
aqueles que efetivamente agregam benefícios ao negócio.
Figura 2.5 Cubo COBIT
Fonte: Adaptado de ITGI (2007, p.25)
24 As obras de Bermejo e Alves (2008) e Fernandes e Abreu (2008) apresentam um
resumo dos quatro domínios e seus respectivos processos com base em ITGI (2007). Assim,
passaremos a apresentar agora a divisão de cada domínio utilizando como referência ITGI
(2007):
- PO (Plan and Organise) – Planejamento e Organização
Este domínio envolve as táticas e estratégias necessárias para identificar a melhor
maneira de como a TI contribuirá para os objetivos de negócio. Busca ainda certificar que a
organização possua uma visão estratégica definida e comunicada. O domínio PO busca
responder as seguintes questões gerenciais:
•
A TI e os objetivos estratégicos estão alinhados?
•
A empresa está conseguindo utilizar os recursos de TI de forma satisfatória?
•
Os objetivos de TI são de conhecimento de todos os envolvidos na
organização? Eles de fato compreendem a importância de cada um deles?
•
Os riscos de TI são conhecidos e gerenciados?
•
Os sistemas de TI são adequados às necessidades da organização?
Para elucidar tais questões foram definidos dez objetivos de controle para este
domínio:
•
PO1 – Definir um plano estratégico para TI;
•
PO2 – Definir a arquitetura da informação;
•
PO3 – Determinar a direção tecnológica;
•
PO4 – Definir os processos de TI, os seus processos e relacionamentos;
•
PO5 – Gerenciar investimentos em TI;
•
PO6 – Comunicar objetivos e direcionamentos gerenciais;
•
PO7 – Gerenciar recursos humanos de TI;
•
PO8 – Gestão da qualidade;
•
PO9 – Avaliar e gerenciar riscos de TI;
•
PO10 – Gerenciar projetos.
- AI (Acquire and Implement) – Aquisição e Implementação
Este domínio visa integrar os processos que identificam as soluções tecnológicas que
devem ser desenvolvidas e ou adquiridas e integradas ao processo de negócio. Visa ainda
25 garantir que mudanças nos sistemas existentes sejam executadas de forma a continuar
atendendo os objetivos da organização. Este domínio aborda a seguintes questões gerenciais:
•
Os novos projetos oferecem soluções que atendam as necessidades do negócio?
•
Os novos projetos conseguem ser entregues dentro do prazo e orçamento
planejados?
•
Os novos sistemas funcionam adequadamente depois de implantados?
•
As mudanças são realizadas sem que haja impacto nas operações de negócio?
Para elucidar tais questões foram definidos sete objetivos de controle para este
domínio:
•
AI1 – Identificar soluções automatizadas;
•
AI2 – Adquirir e manter as aplicações de software;
•
AI3 – Adquirir e manter infraestrutura tecnológica;
•
AI4 – Habilitar operação e uso;
•
AI5 – Adquirir recursos de TI;
•
AI6 – Gerenciar mudanças;
•
AI7 – Instalar e aprovar soluções e mudanças.
- DS (Deliver and Support) – Entrega e Suporte
Este domínio trata da prestação de serviços, gestão de segurança e continuidade,
suporte aos serviços e gerenciamento de dados e recursos operacionais. Este domínio busca
responder as seguintes questões gerenciais:
•
Os serviços de TI estão sendo entregues em conformidade com as prioridades
definidas pela empresa?
•
Os custos de TI estão otimizados?
•
As equipes de trabalho são capazes de utilizar os sistemas com produtividade e
segurança?
•
Atributos como confidencialidade, integridade e disponibilidade são aplicados
para obtenção de informações seguras?
Para tratar tais questões foram definidos treze objetivos de controle para este domínio:
•
DS1 – Definir e gerenciar níveis de serviço;
•
DS2 – Gerenciar serviços terceirizados;
26 •
DS3 – Gerenciar desempenho e capacidade;
•
DS4 – Garantir a continuidade dos serviços;
•
DS5 – Garantir a segurança dos sistemas;
•
DS6 – Identificar e alocar custos;
•
DS7 – Educar e treinar usuários;
•
DS8 – Gerenciar o Service Desk e incidentes;
•
DS9 – Gerenciar a configuração;
•
DS10 – Gerenciar problemas;
•
DS11 – Gerenciar dados;
•
DS12 – Gerenciar ambiente físico;
•
DS13 – Gerenciar operações.
- ME (Monitor and Evaluate) – Monitoramento e Avaliação
Todos os processos de TI precisam ser regularmente avaliados pela sua qualidade e
conformidade com as exigências de controle. Este domínio aborda a gestão de desempenho,
monitoramento interno e a conformidade com regulamentos e governança, respondendo as
seguintes questões:
•
O desempenho da TI é medido para detecção de problemas antes que eles
ocorram?
•
Existem garantias de que os controles internos são eficientes e eficazes?
•
O desempenho de TI pode ser associado às metas de negócio?
•
Existe controle para confidencialidade, integridade e disponibilidade para
garantir a segurança da informação?
Para tratar tais questões foram definidos quatro objetivos de controle para este
domínio:
•
ME1 – Monitorar e avaliar o desempenho da TI;
•
ME2 – Monitorar e avaliar os controles internos;
•
ME3 – Assegurar conformidade com requisitos externos;
•
ME4 – Prover governança de TI.
Ainda segundo ITGI (2007), o framework COBIT identifica como controlar, gerenciar e
medir cada um dos 34 processos definidos. Cada processo é estudado em quatro seções
27 distintas que abordam a descrição do processo, seus objetivos, relacionamento com os
requisitos de negócio, relacionamento com os recursos de TI e com as áreas foco do modelo.
Esta relação utiliza a letra “P” para representar um relacionamento primário e “S” para
secundário. As seções buscam ainda identificar os objetivos de controle para os processos,
suas entradas e saídas, RACI charts 2 , metas, métricas e o modelo de maturidade para o
processo.
Os modelos de maturidade para gerenciamento e controle de processos de TI são
baseados em um método que avalia a organização de forma que esta possa ser ranqueada a
partir de um nível de maturidade. O modelo de maturidade em Governança de TI definido
pelo COBIT foi concebido com base no modelo de maturidade proposto pelo Software
Engineering Institute (SEI), que é utilizado para avaliar a maturidade de desenvolvimento de
software (ITGI, 2007).
Segundo ITGI (2007), no COBIT, o modelo de maturidade é definido para cada um dos
34 processos de TI, fornecendo uma escala de medição incremental que vai de 0 (não
existente) até 5 (otimizado), sendo possível identificar o atual desempenho da organização
(onde se está atualmente), o atual status do mercado (comparação com o mercado) e as metas
da organização em termos de melhorias (onde a organização deseja estar). A Figura 2.6
demonstra a representação gráfica do modelo de maturidade COBIT.
Figura 2.6 Representação gráfica do modelo de maturidade COBIT
Fonte: Alterado de ITGI (2007, p.18)
2
Conforme Bermejo e Alves (2008) os diagramas RACI definem o que e para quem as responsabilidades e atividades do processo deverão
ser delegadas.
28 O PETI é tratado pelo COBIT como um dos trinta e quatro processos fundamentais
(PO1). O PO1 possui três objetivos:
•
Fazer com que executivos e executivos de TI atuem juntos para garantir que a
estratégia de TI suporta estratégia do negócio;
•
Todos devem conhecer as capacidades de TI da organização;
•
Prover um esquema de priorização para que os objetivos do negócio
determinem as prioridades de TI.
Filho (2007) utiliza o COBIT em sua tese objetivando a proposição de uma
metodologia para o alinhamento estratégico de TI e consequente facilitação do estado de
Governança Corporativa.
Para Filho (2007) a Governança de TI esta fortemente centrada em dados e tecnologia
possuindo importantes elementos definidos a partir de um metamodelo 3 de qualidade de
dados. Neste contexto o autor cita a utilização do COBIT como uma metodologia consistente,
com mecanismos de controle que garantam o alinhamento estratégico e atendam aos agentes
externos.
No que se refere a utilização de seu modelo para o desenvolvimento do PETI e
consequente facilitação da Governança de TI, Filho (2007) busca utilizar o COBIT e todos os
seus processos tendo como base o preenchimento de um quadro que retrate:
•
O objetivo de controle;
•
As estradas e saídas;
•
Critérios de informação (eficácia, eficiência, confiabilidade, integridade,
disponibilidade, conformidade e confiabilidade);
•
Recursos de TI (pessoas, sistemas de aplicação, infraestrutura de tecnologia,
instalações e dados);
•
Categorias de sistema (operacional, informacional e decisional);
•
Tipos de atividade (espaço, tempo e forma);
•
Nível de complexidade;
•
Indicador de desempenho extraído do COBIT;
•
Nível de maturidade atual e estratégico.
3
Conforme Filho (2007), um metamodelo é um conjunto relacionado de metadados utilizados para definir modelos, sua sintaxe e semântica.
29 Em suas conclusões Filho (2007) destaca a escolha do COBIT em função de que ele
possui um tratamento completo para atuar em processos de tecnologia e também pela
simplicidade na especificação de processos complexos. Finalizando o autor afirma que o
COBIT é o modelo escolhido pela maioria dos auditores para especificar e acompanhar os
controles de Governança de TI.
2.5.2. Balanced Scorecard (BSC)
O BSC foi desenvolvido pelo professor universitário Robert Kaplan e pelo consultor
David Norton através de um estudo que abordava novos métodos de medição de desempenho
em 12 empresas. A pesquisa iniciada no ano de 1990 era motivada pela crescente convicção
de que as medidas de desempenho da época eram ineficazes para um novo cenário financeiro
mundial. (NIVEN, 2005).
Para Fernandes e Abreu (2008) os estudos de caso realizados com as várias empresas
geraram um scorecard multidimensional organizado em quatro perspectivas chamadas de
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Niven (2005) afirma que
essas perspectivas são o resultado da intenção de Kaplan e Norton em buscar medidas de
desempenho na empresa como um todo e não apenas na área financeira.
Visando definir o BSC, Niven (2005) esclarece que ele pode ser descrito como um
grupo de medidas cuidadosamente selecionadas que se originam da estratégia de uma
empresa. Segundo o autor, estas medidas são informações que serão usadas para nortear a
organização no alcance de seus objetivos estratégicos representando, portanto, os resultados e
elementos motivadores de desempenho.
Outra definição para o BSC, sua definição e objetivos é relatado por Fernandes e
Abreu (2008). Segundo eles o BSC é um sistema de gestão estratégica que tem por objetivos
traduzir a estratégia em termos operacionais, alinhar as ações à estratégia transformando-as
em tarefas de todos, converter a estratégia em processos contínuos e criar a mudança por meio
da liderança executiva.
Bermejo (2008) afirma que a visão e a estratégia da organização são traduzidas nas
quatro perspectivas definidas. Entretanto, o autor lembra que Kaplan e Norton (2006)
afirmam que as quatro perspectivas não devem ser usadas como uma “camisa de força”, mas
devem ser vistas como um modelo ou exemplo não existindo uma regra que estabeleça que as
quatro sejam suficientes e ou únicas. Dependendo da situação, Kaplan e Norton (2006)
30 citados por Bermejo (2008), sugerem que cada organização deve analisar sua situação
específica criando ou eliminado as perspectivas necessárias.
A visão geral do BSC pode ser analisada através da Figura 2.7.
Fernandes e Abreu (2008) analisam que o BSC determina uma relação de causa e
efeito entre as perspectivas relacionando objetivos com medições, metas e iniciativas que são
os projetos e serviços que devem ser implantados para o alcance dos objetivos definidos. As
etapas para construção do BSC são:
•
Estabelecer a visão da empresa;
•
Perspectivas: a visão deve ser decomposta nas perspectivas do BSC definidas
pela organização;
•
Objetivos Estratégicos: são definidos os objetivos estratégicos para cada
perspectiva estabelecida. Esses objetivos são diretamente ligados à visão
definida;
•
Medições Estratégicas: devem ser definidos os indicadores de resultado e
indicadores de desempenho para cada objetivo estratégico definido;
•
Relação de causa e efeito 4 : devem ser descritos como os objetivos se
relacionam entre si;
•
Estabelecer o scorecard: devem ser representados os objetivos por perspectivas
e pelas relações de causa e efeito;
•
Desdobrar o scorecard: deve-se desdobrar a resultado da etapa anterior às
unidades da empresa até o nível mais baixo;
•
Determinar metas quantitativas para cada um dos indicadores de resultado e
desempenho;
•
Desenvolver os planos de ação que possibilitarão a realização dos objetivos
estratégicos;
•
Implantar o BSC comunicando e disseminando sua estrutura pela organização;
•
Manter e evoluir o sistema de gestão estratégica.
4
De acordo com Kaplan e Norton (2004) citados por Fernandes e Abreu (2008) nesta etapa são construídos os Mapas Estratégicos que são
representações visuais das relações de causa e efeito.
31 Finanças
Para alcançarmos
nossa visão, como
deveríamos ser
vistos por nossos
acionistas?
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Cliente
Para alcançarmos
nossa visão, como
deveríamos ser
vistos pelos
nossos clientes?
Processos Internos
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Visão e
Estratégia
Para satisfazermos
nossos acionistas e
clientes, em que
processos de negócio
deveremos alcançar
excelência?
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Aprendizado e Crescimento
Para alcançarmos
nossa visão, como
sustentaremos
nossa capacidade
de mudar e
melhorar?
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Figura 2.7 Visão Geral do BSC
Fonte: Kaplan e Norton (1997, 9.10) apud Bermejo (2008)
Em relação a aplicabilidade do BSC na área de TI Fernandes e Abreu (2008) afirmam
que as ideias do BSC e os Mapas Estratégicos constituem-se numa poderosa ferramenta para
realizar o alinhamento de TI ao negócio e consequentemente desdobrar os objetivos
estratégicos de TI em ações que contribuam para o atendimento dos objetivos definidos.
Cram (2007) citado por Bermejo (2008) esclarece que os primeiros BSCs
desenvolvidos especialmente para a TI surgiram ainda na década de 1990 e até os dias atuais
têm passado por inúmeras evoluções em termos de complexidade, estrutura e conteúdo.
Grembergen (2009) busca demonstrar em seu artigo a aplicabilidade do BSC para a TI
apresentando uma estrutura de perspectivas que segue o modelo geral do Balanced Scorecard
instituído por Kaplan e Norton. Entretanto, as perspectivas recebem informações que dirigem
a interpretação para a área de TI. O entendimento de Grembergen em relação ao chamado
“Standard IT Balanced Scorecard” pode ser observado na Figura 2.8.
Em seu artigo Grembergen (2009) esclarece que a perspectiva de “Orientação do
Usuário” representa a avaliação que os usuários têm da TI. A perspectiva de “Excelência
Operacional” representa os processos de TI utilizados para desenvolver e entregar os serviços
e aplicações. A perspectiva de “Orientação Futura” representa os recursos humanos e
32 tecnológicos necessários para entregar os serviços definidos e, por fim, a perspectiva de
“Contribuição aos Negócios” representa o esforço da organização para agregar valor ao
negócio por meio dos investimentos em TI.
Perspectiva de Orientação do Usuário
Perspectiva de Contribuição aos Negócios
Como os clientes enxergam o departamento de TI?
Missão: ser identificado como
fornecedor de sistemas de informação.
Como a alta administração
departamento de TI?
enxerga
o
principal
Missão: contribuir para o negócio através dos
investimentos em TI.
Estratégias:
•
•
•
•
Estratégias:
ser o principal fornecedor de aplicações
operações;
oferecer
as
melhores
soluções
independente da fonte;
estabelecer parceria com os usuários;
garantir a satisfação dos usuários.
•
•
•
controlar as despesas de TI;
agregar valor ao negócio por meio dos
projetos de TI;
prover novos recursos e capacidades ao
negócio.
Perspectiva de Excelência Operacional
Perspectiva de Orientação Futura
Como está a eficiência e eficácia dos processos de
TI?
Como a TI está posicionada para responder as
necessidades futuras?
Missão: oferecer aplicações e serviços de TI de
forma eficiente e eficaz.
Missão: desenvolver oportunidades para responder
desafios futuros.
Estratégias:
Estratégias:
•
•
•
•
•
•
desenvolvimento eficaz e eficiente;
serviço eficaz e eficiente.
treinar e formar pessoal de TI;
especializar o pessoal de TI;
investigação de tecnologias emergentes;
renovar o portfólio de TI.
Figura 2.8 Padrão do Balanced Scorecard para TI
Fonte: Adaptado de Grembergen (2009, p.2).
Kaplan e Norton (2004) citado por Bettine (2008) afirmam que a importância da
utilização do BSC na implementação da Governança de TI é justificada por:
a) O BSC está muito mais próximo dos executivos do que outros modelos usados.
Isso desmistifica a leitura das estratégias de TI.
b) O BSC pode auxiliar a organização na definição de métricas e indicadores.
c) O BSC auxilia a organização na disseminação da missão e visão tornando a
estratégia um compromisso de todos.
33 d) O BSC pode oferecer uma aproximação e detalhamento operacional com a
estratégia corporativa fazendo com que os executivos e profissionais de TI o
utilizem como um protocolo de comunicação.
Segundo Cram (2007, p.33) citado por Bermejo (2008) existem três elementos
principais que motivam a utilização do BSC em TI:
a) Com o BSC é possível reportar métricas que permitem quantificar o valor da TI
para os demais setores da organização.
b) Por meio da integração de perspectivas o BSC busca cortar custos e tornar os
processos de TI mais eficientes.
c) O BSC auxilia a organização oferecendo condições para que a medição de
desempenho possa ser utilizada no gerenciamento e implantação de estratégias,
projetos, processos e entrega de serviços.
Para que as vantagens do uso do BSC possam ser efetivamente conquistadas é
necessário que haja uma sintonia entre o planejamento estratégico da organização e o
planejamento da TI. Grembergen (2009) sugere que ocorra uma “cascata” de scorecards afim
de que a estratégia da organização, após definida, possa ser utilizada como motivadora para a
construção do scorecard da TI. Na visão do autor, podem-se empregar níveis de cascata que
fornecem demandas para produção de outro scorecard.
Ainda segundo Grembergen (2009) o scorecard que representa as estratégias da TI
pode ser baseado nas perspectivas padrão criadas por Kaplan e Norton e os scorecards de TI
podem estar baseados nas perspectivas sugeridas em seu artigo e aqui representadas pela
Figura 2.8.
Por fim, Grembergen (2009) afirma que devido da importância da Governança de TI
para as organizações é possível que determinadas empresas optem por utilizar o BSC em TI
como recurso de representação de como a TI habilitará o negócio da organização, trazendo
um enfoque mais preciso dos scorecards que podem ser desenvolvidos. A Figura 2.9
representa o exemplo de um Balanced Scorecard de TI como habilitador dos negócios.
No que se refere à aplicação das metodologias apresentadas ao tema principal desta
obra, cabe citar o importante trabalho de Bettine (2008) que representa o atual estado da arte
na utilização do BSC e COBIT, integrados para a produção de um PETI com função
habilitadora para implementação da GTI .
34 Figura 2.9 Balanced Scorecard de TI como habilitador dos negócios
Fonte: Grembergen (2009, p.3)
Entendendo a relação da Governança de TI com o desempenho organizacional Bettine
(2008) busca apresentar em sua tese um modelo estruturado para implementação do PETI
favorecendo o estado da Governança de TI utilizando o BSC e o COBIT. Segundo o autor, o
método proposto recebe a contribuição dos objetivos e indicadores do COBIT que, em
conjunto com a técnica Balanced Scorecard, alinham as estratégias corporativas às estratégias
de TI.
Para Bettine (2008) a utilização de um modelo conceitual contribui para que as
organizações saibam por onde começar e tenham uma linha de trabalho pré-definida, porém,
que possa ser flexível a ponto de garantir os ajustes necessários.
O modelo desenvolvido, segundo o autor, pode ser aplicado em organizações de
pequeno e grande porte, independente de suas áreas de atuação. A utilização do modelo entre
COBIT e BSC se justifica pelos seguintes elementos:
•
Rotinas detalhadas das etapas: o autor busca descrever todos os procedimentos
que devem ser executados em cada etapa seguindo uma ordem cronologia;
•
Simplicidade de implementação: devido ao detalhamento do modelo e a
simplicidade de atividades, e a forma como os elementos são tratados, o autor
justifica que o modelo não exige o desenvolvimento ou aquisição de software
para controle das etapas;
•
Conhecimento das técnicas usadas: segundo o autor não há a necessidade de
conhecimento profundo em COBIT e BSC para aplicação do modelo. Tendo em
vista que o modelo é detalhado, basta identificar os objetivos e indicadores a
serem utilizados;
•
Atualização de indicadores: para empresas de grande porte o autor avalia que
devido a provável existência de modelos já implantados e ou software de
gerenciamento, bastaria a atualização de indicadores para que o modelo
proposto possa ser utilizado.
35 Em seu trabalho de análise e definição do modelo, Bettine (2008) definiu um ciclo de
vida para o método de implantação da GTI sendo (i) Construir as Estratégias de TI; (ii)
Implantar BSC de TI; (iii) Mapear o Estado Corrente; (iv) Identificar o Estado Futuro
Desejado; (v) Identificar e Priorizar Ações Corretivas e (vi) Acompanhar a Implantação das
Ações.
A ideia central do ciclo proposto por Bettine (2008) está em executar as duas primeiras
etapas do modelo, reiniciar o ciclo e avaliar se a ação tomada surtiu o efeito esperado por
meio da comparação entre as etapas “Mapear o Estado Corrente” e “Identificar o Estado
Futuro”. Segundo o autor o objetivo da definição de um ciclo que reinicie as avaliações é
justificado pela necessidade em obter a melhoria contínua, analisando os resultados das
medidas do BSC.
Bettine (2008) explica que seu modelo de etapas foi baseado em camadas de uma
metodologia de planejamento empresarial, sendo:
•
Camada 1: Where we start? – Inclui a metodologia a ser utilizada, como e
quem será envolvido;
•
Camada 2: Where we are today? – Agrupa a base de conhecimento e as
informações que serão utilizadas;
•
Camada 3: Where we want to be in the future? – Define as necessidades futuras
em termos de tecnologia e dados. Como a organização pretende estar, quais os
valores ideais aceitos para os indicadores;
•
Camada 4: Where we get there? – Define a sequência de como se devem
implementar as ações para alcançar o estado futuro desejável.
Em seu modelo Bettine (2008) definiu 18 procedimentos que estão distribuídos dentre
cada uma das quatro camadas. A Figura 2.10 apresenta o fluxograma definido pelo autor
relacionando as camadas e os procedimentos que devem ser seguidos para desenvolvimento
do PETI e consequente implementação da GTI.
Segundo o autor, a utilização do BSC é muito importante devido a necessidade de se
trazer para o contexto da tecnologia uma linguagem conhecida dos gestores e administradores.
A utilização do BSC interligado com os objetivos de tecnologia padronizados pelo COBIT
proporciona um alinhamento entre a área de tecnologia e de negócios.
Ainda em relação a utilização do BSC em seu modelo, o autor justifica que utilizou o
desdobramento por meio de BSCs em cascata visando firmar o relacionamento entre os
36 objetivos das atividades operacionais, das atividades de desenvolvimento com a estratégia da
área de tecnologia e também com a estratégia da corporação. O relacionamento de BSCs
proposto por Bettine (2008) tem como base o modelo de Grembergen (2009, p.3) já
representado pela Figura 2.8.
Figura 2.10 Fluxograma de Camadas e Procedimentos
Fonte: Bettine (2008, p.81)
Em suas discussões Bettine (2008) afirma que a implementação da GTI pode ser
realizada pela utilização de mais de um modelo e, no modelo proposto, o COBIT e o BSC
37 demonstraram-se mais eficientes pois completam-se de forma a facilitar o entendimento da
área técnica e também da área estratégica.
Por fim, Bettine (2008) conclui que seu método oferece um procedimento estruturado
que pode ser adotado pelas organizações, podendo realizar alterações e ou revisões nos
indicadores escolhidos bastando para isso, analisar os indicadores oferecidos pelo COBIT.
Outro documento consultado que retrata a utilização do COBIT e BSC foi produzido
por ITAUTEC (2009).
Segundo ITAUTEC (2009) o SYSCORE é uma metodologia desenvolvida que visa
estabelecer modelos e instrumentos que evidenciem o desempenho da TI e a eficiência dos
constantes investimentos feitos na área. Ele utiliza um software para gestão dos dados e
contempla as melhores práticas do BSC com base no plano plurianual da empresa, do COBIT
e de outras pequenas técnicas.
A essência do modelo proposto por ITAUTEC (2009) é composto por quatro fases
que, ao final, produzem SLAs (Service Level Agreement ou Acordo de Nível de Serviço) e
SLMs (Service Level Management ou Gestão de Níveis de Serviço) alinhados as necessidades
da organização.
As principais características de cada fase são:
•
FASE 1 – Nesta fase a metodologia busca responder as perguntas “Onde
estamos?”, “Para onde queremos ir?” e “Como iremos”, por meio de:
o Definição de missão, visão, estratégias da organização e abrangência do
BSC;
o Entrevistas com participantes do processo;
o Sintetização das respostas nas perspectivas do BSC;
o Elaboração de scorecards;
o Mapeamento das relações de causa e efeito entre indicadores;
o Estabelecimento de metas para os indicadores.
•
FASE 2 – Da estratégia à ação: integração dos BSCs e os bancos de dados e
sistemas de aplicações corporativos onde são feitas a alimentação das medidas
dos indicadores.
•
FASE 3 – Verificação dos resultados: momento onde a organização confronta
os resultados obtidos em relação às metas esperadas elaborando análises
críticas.
38 •
FASE 4 – Verifica o que deve ser ajustado com base nas informações geradas
na fase anterior.
A Figura 2.11 apresenta um exemplo do relacionamento entre os processos e
elementos de decisão gerados pelo SYSCORE. Segundo ITAUTEC (2009) este é um exemplo
de mapa estratégico utilizado pela organização que reflete o desdobramento de objetivos.
Figura 2.11 – Exemplo de Mapa Estratégico produzido pela metodologia SYSCORE
Fonte: ITAUTEC (2009)
39 3. METODOLOGIA
3.1. Tipo de Pesquisa
A pesquisa científica realizada teve como foco o tema proposto para a obra em
consonância com os objetivos definidos. Os elementos motivadores do trabalho se destacaram
pela necessidade real da Embrapa Suínos e Aves em possuir um planejamento de TI alinhado
com seu plano diretor facilitando o alcance dos objetivos estratégicos definidos.
Desta forma, a geração de conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução do
problema específico da organização, envolvendo situações e interesses locais, determinou a
execução de uma pesquisa aplicada. Conforme Jung (2004), uma pesquisa aplicada objetiva
aplicar conhecimentos para geração de novos produtos, processos e serviços. Assim, o
desenvolvimento do PETI para a organização foco do estudo, identifica-se diretamente com a
definição apresentada pelo autor.
A busca por informações intrínsecas ao tema proposto delineou o formato e objetivo de
desenvolvimento da pesquisa aplicada visando oportunizar ao leitor condições para
compreender a relação dos conteúdos apresentados e o objetivo principal da presente obra.
Consequentemente, fora produzido uma pesquisa descritiva e exploratória visando identificar
e aplicar conhecimentos na produção do plano estratégico com base nos objetivos de negócio
e de TI priorizados pela direção da organização.
A identificação e aplicação dos conhecimentos foram baseadas em uma variedade de
fontes de informação englobando diferentes pontos de vista identificados em obras
relacionadas ao tema proposto. Os procedimentos de levantamento bibliográfico e documental
convergiram para a produção do PETI tendo sido considerado, portanto, resultado de um
estudo de caso realizado em campo.
A tradução do conhecimento tácito adquirido durante os procedimentos desta pesquisa
científica foi realizada por meio da disposição planejada dos conteúdos e consequente
produção do PETI. O estudo de caso realizado foi norteado pelo contexto da organização
visando comprovar a eficiência do trabalho para com o objetivo proposto, tendo como base a
aplicação prática dos conhecimentos adquiridos em um ambiente real.
40 3.2. Procedimentos Metodológicos
A presente obra foi produzida com base na necessidade real da Embrapa Suínos e Aves
em possuir um planejamento estratégico de TI capaz de orientar as atividades e serviços
oferecidos pela área de Tecnologia de Informação, agregando valor e colaborando
diretamente para o alcance dos objetivos estratégicos estabelecidos pelo plano diretor.
A demanda real por resultados na área de planejamento de TI estabeleceu o foco de
atuação da pesquisa e, portanto a identificação o objetivo central da presente obra. Todos os
procedimentos aqui descritos foram realizados entre janeiro e outubro de 2009.
Para desenvolver o PETI foi necessário avaliar métodos e ferramentas usados para
promover o alinhamento estratégico da área de TI aos objetivos de negócio. Desta forma, o
autor passou a pesquisar em teses, monografias, livros, artigos e sites, informações recentes
que pudessem colaborar para produção do levantamento bibliográfico.
Durante a pesquisa bibliográfica foram identificados tópicos de maior relevância os
quais foram dispostos de forma organizada visando a produção da revisão de literatura à luz
do tema proposto. A relação entre os tópicos foi estabelecida com base na avaliação criteriosa
da contribuição entre os assuntos inerentes ao PETI, Governança de TI e planejamento
estratégico.
A produção da revisão de literatura iniciou pela identificação da importância da
informação para as organizações, passando pela notória contribuição da informática para o
gerenciamento e controle estratégico das informações. Optou-se pela utilização de materiais
bibliográficos recentes para garantir o embasamento teórico com base na atualidade das
informações.
Tendo sido avaliado o papel estratégico da informação foi realizado um completo
levantamento bibliográfico sobre o tema central da presente obra procurando oferecer ao
leitor os principais conceitos relacionados ao PETI e sua importância para com o
gerenciamento das informações organizacionais.
Optou-se pela apresentação do estado da arte sempre ao final de cada seção do
trabalho, quando considerado necessário, objetivando evitar a dispersão do conhecimento por
meio da disposição de um capítulo exclusivo. Desta forma, o leitor poderá evoluir a teoria
sobre os assuntos na medida em que observa citações bibliográficas selecionadas pelo autor e,
ao final, avalia a produção do conhecimento com base nos trabalhos mais recentes.
41 A relação entre informação, estratégia e planejamento estratégico de TI foi evidenciada
pelo estudo da governança de TI e governança corporativa, realizada por meio da avaliação
bibliográfica baseada em livros e demais matérias citados pelo autor. Em seguida foram
avaliadas algumas ferramentas auxiliares para desenvolvimento do PETI.
Devido à existência de inúmeras ferramentas e metodologias para desenvolvimento do
PETI o autor optou por pesquisar aquelas que já estavam sendo utilizadas na organização e as
estudadas durante a realização do curso de MBA em Governança de TI. Também foram
selecionadas as ferramentas indicadas pelas obras Bermejo (2008a) e Bermejo (2009).
O planejamento estratégico de TI foi desenvolvido com base no modelo proposto por
Bermejo (2009). A escolha do modelo dentre os avaliados se deu pela identificação direta das
ferramentas usadas por Bermejo (2009) com as necessidades da organização. Para atender o
objetivo desta obra, o autor passou a desenvolver as atividades propostas por Bermejo (2009)
conforme apresentado a seguir:
•
Fase 1 – Alinhamento da TI com os negócios – os dados foram coletados com
base nos documentos estratégicos produzidos pela organização como, por
exemplo, Plano Diretor da Unidade (EMBRAPA SUÍNOS E AVES, 2009) e
Relatório de Gestão (EMBRAPA SUÍNOS E AVES, 2006), visando a
identificação das estratégias de negócio e demais requisitos demandados pelo
modelo. O levantamento dos objetivos de negócio e de TI bem como a
transposição dos resultados para o COBIT foi realizado em parceria com as
Chefias Adjuntas e Geral da Embrapa Suínos e Aves, através de reuniões
presenciais envolvendo as equipes. A priorização dos objetivos constantes
neste documento foi definida pela Chefia da Embrapa com base no
planejamento estratégico que estava em vigor. Por fim foi identificada a relação
do modelo estratégico da Embrapa com a sugerida pelo modelo através das
perspectivas do BSC relacionadas pelo COBIT.
•
Fase 2 – Análise de desempenho e capacidade – foi realizado um levantamento
junto aos documentos oficiais da Unidade e por meio de consultas presenciais
ao setor de gestão de pessoas pode-se definir a estrutura organizacional da
organização. Após foram avaliados os processos priorizados identificando por
meio de reuniões de trabalho o nível de maturidade desejado. Também foi
42 realizada uma avaliação dos recursos de TI por meio da aplicação de
questionários online (software Lime Survey 5 ) e entrevistas presenciais.
•
Fase 3 – Planejamento estratégico de TI – com base nos objetivos de negócio e
de TI identificados na “fase 1” o autor passou a definir, bom apoio da equipe de
TI da Embrapa Suínos e Aves, as métricas e linhas de ação para os objetivos.
Também foram agrupadas as ações com base na identificação das linhas de
ação e definidas as prioridades com base nos interesses da organização. Para
identificação de métricas o autor utilizou o COBIT como referência
complementando com indicadores de desempenho exigidos pelos processos de
avaliação da Embrapa.
•
Fase 4 – Planejamento tático de TI – foram formulados projetos, serviços e
estratégias com base nos objetivos de TI e negócio priorizados. O autor utilizou
materiais como Plano Diretor e documentos resultantes das fases anteriores
para, junto da equipe de TI e Chefias, identificar os projetos e serviços
estratégicos de maior importância. Também foram traças estratégias para
execução dos projetos e serviços bem como foram definidas estratégias para
aquisição e terceirização.
•
Fase 5 – Disseminação e conscientização – foi realizada uma avaliação através
do mapeamento das atividades com os projetos e serviços planejados. Os
documentos resultantes das fases anteriores foram reunidos e apresentados em
reunião presencial onde obteve-se parecer favorável à execução das atividades.
Ao final, com base na revisão de literatura e produção do PETI para a Embrapa Suínos
e Aves o autor passou a avaliar as conclusões da pesquisa realizada.
5
http://www.limesurvey.org/
43 4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1. Caracterização da Empresa
4.1.1. A Embrapa
Motivada pela crescente intensificação da agriculta no Brasil e o aumento diferencial
entre o crescimento da demanda e a oferta de alimentos e fibras, um grupo, no âmbito do
Ministério da Agricultura, debatia no ano de 1970, a importância do conhecimento científico
para apoiar o desenvolvimento agrícola. (SCT, 2009).
O então ministro da Agricultura, Luiz Fernando Cirne Lima, constituiu um grupo de
trabalho para definir objetivos e funções da pesquisa agropecuária, identificar limitações,
sugerir providências, indicar fontes e formas de financiamento, e propor legislação adequada
para assegurar a dinamização desses trabalhos. (SCT, 2009).
Em 7 de dezembro de 1972, o então presidente da República, Emílio Garrastazu
Médici, sancionou a Lei nº 5.881, que autorizava o Poder Executivo a instituir empresa
pública, sob a denominação de Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa),
vinculada ao Ministério da Agricultura. O artigo 7º estabelecia um prazo de 60 dias para a
expedição dos estatutos e determinava que o decreto fixasse a data de instalação da empresa.
O Decreto nº 72.020, datado de 28 de março de 1973, aprovou os estatutos da Empresa e
determinou sua instalação em 20 dias. (SCT, 2009).
A atual missão da Embrapa é “viabilizar soluções de pesquisa, desenvolvimento e
inovação para a sustentabilidade da agricultura, em benefício da sociedade brasileira”.
(EMBRAPA, 2009).
A Embrapa atua por intermédio de Unidades de Pesquisa e de Serviços, também
chamadas de Unidades Descentralizadas, e de Unidades Administrativas, estando presente em
quase todos os Estados da Federação, nos mais diferentes biomas brasileiros. (EMBRAPA,
2009). A Tabela 4.1 apresenta uma relação das Unidades da Embrapa.
Para ajudar a construir a liderança do Brasil em agricultura tropical, a Empresa
investiu sobretudo no treinamento de recursos humanos; possui hoje 8.619 empregados, dos
quais 2.113 são pesquisadores - 25% com mestrado e 74% com doutorado. O orçamento da
Empresa em 2008 ficou acima de R$ 1 bilhão e o Capital Social Realizado é de R$
62.000.000,00. (EMBRAPA, 2009).
44 Tabela 4.1 Unidades da Embrapa
Unidade
Sigla
Serviço
Pesquisa de produtos
Pesquisa de temas básicos
Pesquisa agroflorestal ou agropecuária nas ecorregiões brasileiras
Embrapa Acre
Embrapa Agroenergia
Embrapa Agrobiologia
Embrapa Agroindústria de Alimentos
Embrapa Agroindústria Tropical
Embrapa Agropecuária Oeste
Embrapa Algodão
Embrapa Amapá
Embrapa Amazônia Ocidental
Embrapa Amazônia Oriental
Embrapa Arroz e Feijão
Embrapa Café
Embrapa Caprinos e Ovinos
Embrapa Cerrados
Embrapa Clima Temperado
Embrapa Florestas
Embrapa Gado de Corte
Embrapa Gado de Leite
Embrapa Hortaliças
Embrapa Informação Tecnológica
Embrapa Informática Agropecuária
Embrapa Instrumentação Agropecuária
Embrapa Mandioca e Fruticultura
Embrapa Meio Ambiente
Embrapa Meio-Norte
Embrapa Milho e Sorgo
Embrapa Monitoramento por Satélite
Embrapa Pantanal
Embrapa Pecuária Sudeste
Embrapa Pecuária Sul
Embrapa Recursos Genéticos e Biotecnologia
Embrapa Rondônia
Embrapa Roraima
Embrapa Semi-Árido
Embrapa Soja
Embrapa Solos
Embrapa Suínos e Aves
Embrapa Tabuleiros Costeiros
Embrapa Transferência de Tecnologia
Embrapa Trigo
Embrapa Uva e Vinho
CPAFAC
CNPAE
CNPAB
CTAA
CNPAT
CPAO
CNPA
CPAFAP
CPAA
CPATU
CNPAF
SAPC
CNPC
CPAC
CPACT
CNPF
CNPGC
CNPGL
CNPH
SCT
CNPTIA
CNPDIA
CNPMF
CNPMA
CPAMN
CNPMS
CNPM
CPAP
CPPSE
CPPSUL
CENARGEN
CPAFRO
CPAFRR
CPATSA
CNPSO
CNPS
CNPSA
CPATC
SNT
CNPT
CNPUV
Fonte: Autor
Visando aprimorar o modelo de gestão organizacional a diretoria executiva aprovou
em 21 de novembro de 2006 a atual estrutura organizacional. A intenção apresentada por
Embrapa (2009) era torná-la mais ágil, flexível e dinâmica atendendo de forma eficiente e
eficaz as demandas internas e externas.
A Figura 4.1 apresenta o atual organograma da Embrapa extraído de Embrapa (2009).
45 Figura 4.1 Organograma da Embrapa
Fonte: Embrapa (2009) No que se refere ao campo estratégico a Embrapa desenvolve, desde 1980, um Plano
Diretor da Embrapa (PDE) que visa consolidar um processo de aprendizagem tendo como
referência o planejamento e a gestão estratégia baseados em cenários. Este processo de
prospecção faz frente às crescentes complexidades e descontinuidades, incertezas e
volatilidades que predominam no ambiente externo das instituições de PD&I (Pesquisa,
Desenvolvimento e Inovação) voltadas para a agricultura brasileira. (EMBRAPA, 2008).
Ainda segundo Embrapa (2008), a visão de futuro com a prospecção de cenários é
baseada em eventos potenciais, determinantes e condicionantes externos. Neste sentido, a
Embrapa busca manter a sua sustentabilidade como organização revendo periodicamente seus
objetivos e estratégias em consonância com as prioridades e orientações governamentais.
46 O PDE possui as estratégias de longo e médio prazos definidas pela Embrapa visando
prestar um serviço relevante à sociedade brasileira, neste sentido, as Unidades de Serviço ou
Unidades Descentralizadas elaboram seus planejamentos (PDU) com base no PDE, alinhando
suas estratégias aos objetivos definidos no PDE. Todos os projetos e financiamentos de
pesquisa estão diretamente ligados a algum objetivo ou diretriz estratégica, criando na
pesquisa um cenário de orientação presente e futuro.
4.1.2. A Embrapa Suínos e Aves (CNPSA)
Segundo Embrapa Suínos e Aves (1986) o CNPSA é o resultado da política traçada
pela EMBRAPA visando a implantação de centros de pesquisa em produtos específicos de
interesse nacional.
Desta forma, no final de 1975, foi implantado o Centro Nacional de Pesquisa de
Suínos (CNPSu) e em outubro de 1978, com a aprovação do programa nacional de pesquisa
de aves, o centro passou a atuar também com a pesquisa na área de aves passando a se chamar
o Centro Nacional de Pesquisa de Suínos e Aves (CNPSA). (EMBRAPA SUÍNOS E AVES,
1986).
A missão da Embrapa Suínos e Aves é “viabilizar soluções para o desenvolvimento
sustentável das cadeias suinícola e avícola no espaço rural e no agronegócio, por meio da
geração, inovação, adaptação e transferência de conhecimentos e tecnologias, em benefício
da sociedade brasileira”. (EMBRAPA SUÍNOS E AVES, 2009).
Desde que foi criada, a Embrapa Suínos e Aves disponibilizou mais de 400
tecnologias, que melhoraram a renda dos produtores, o desempenho das agroindústrias e a
satisfação dos consumidores. O impacto dessas tecnologias, de acordo com um estudo
realizado entre 1999 e 2000 e que ouviu representantes de vários segmentos da cadeia
produtiva e do poder público, mostrou que o trabalho da Embrapa Suínos e Aves foi
responsável por 40,3% do progresso tecnológico total da suinocultura brasileira. Na
avicultura, a contribuição no progresso técnico foi de 20,8%. (SCT, 2009).
No que se refere ao quadro funcional a Embrapa Suínos e Aves conta com 188
empregados sendo 12 com ensino fundamental, 73 com ensino médio, 54 com ensino
superior, 16 com mestrado e 33 com doutorado. (EMBRAPA SUÍNOS E AVES, 2006).
47 Em relação ao alinhamento estratégico a Unidade utiliza seu Plano Diretor (PDU) para
delinear o foco de atuação de suas linhas de pesquisa. Segundo Embrapa Suínos e Aves
(2006) a base para elaboração do PDU é a análise do ambiente externo, avaliando as
oportunidades e ameaças em função da missão e visão definidas. Também são avaliados os
pontos fortes e fracos visando identificar as mudanças estratégicas necessárias para alavancar
os cenários definidos.
Outra característica muito importante citado por Embrapa Suínos e Aves (2006) é o
processo de definição estratégica tendo como base, também, o PDE. Esta atitude visa manter a
coerência do projeto institucional com as diretrizes governamentais.
A Figura 4.2 representa as etapas para o alinhamento do projeto institucional tendo
como base o PDE e o PDU. Depois de definido o PDU a Unidade desenvolve seus objetivos
estratégicos que são posteriormente segmentados até o nível operacional.
Figura 4.2 Alinhamento do Projeto Institucional
Fonte: Embrapa Suínos e Aves (2006, p.26)
48 4.1.3. A Embrapa, a Governança de TI e o Planejamento de TI
Segundo Embrapa (2008) as fronteiras do conhecimento estão sendo constantemente
deslocadas para diante fazendo com que as tendências tecnológicas se juntem rompendo
paradigmas. Este novo cenário altera o formato da pesquisa científica inserindo novas áreas
de conhecimento motivadas pela ampliação do uso de produtos ligados à biotecnologia, à
nanotecnologia, à agricultura de precisão e à bioenergia.
Esta nova configuração do sistema de PD&I exige uma constante e crescente
incorporação de informações, portanto, o conhecimento e a capacidade de inovar e operar
com a informação será cada vez mais determinante para a geração de riqueza. (EMBRAPA,
2008).
Ainda em relação a importância da informação, Embrapa (2008) afirma que as
tecnologias que facilitam o acesso à informação e aceleram a sua disseminação serão
amplamente incorporadas de modo que contribuam para o desenvolvimento dos países. Esta
visão reflete o reconhecimento estratégico dado às informações no âmbito da PD&I.
O V Plano Diretor da Embrapa (PDE) formaliza várias tendências já consolidadas e
implicações estratégicas de PD&I para a agricultura que determinam as oportunidades e
ameaças e o próprio negócio central da empresa.
Dentre as várias ameaças apresentadas, Embrapa (2008, p.14) cita a “falta de
capacidade organizacional para responder ao crescimento da demanda”. Por outro lado,
Embrapa (2008, p.42) define uma diretriz para assegurar a atualização contínua dos processos
de PD&I e da infraestrutura. Para isso descreve uma estratégia que pretende, dentre outros
objetivos, intensificar os investimentos em Tecnologia da Informação, com ênfase em
equipamentos e recursos humanos.
No entanto, Silva (2008, p.1) afirma que “a Embrapa vive hoje uma situação em que as
pessoas ou unidades de negócio que detêm poder tomam suas próprias decisões acerca dos
assuntos de TI, sem atentarem para questões corporativas, como a integração de processos,
impacto no negócio, infraestrutura tecnológica, manutenção e custos”.
Silva (2008) expõe ainda que os Planejamentos Estratégicos da Embrapa não
contemplam ações estruturantes para a área de TI, criando um descrédito da importância da TI
para a organização. Para o autor, “este comportamento culmina na impossibilidade da área de
TI atender às solicitações das áreas de negócio, que em regra, são feitas de afogadilho”.
(SILVA, 2008, p.33).
49 Continuando sua análise sobre a situação da TI na Embrapa, Silva (2008) relaciona
outras pendências que, segundo ele, justificam a falta de qualquer nível de governança ou
planejamento de TI. Os principais são:
•
Falta de visão sistêmica e corporativa.
•
Falta de mecanismos de governança gerando disputas por orçamento e
cronograma entre as unidades de negócio.
•
Falta de setores formais de TI.
•
Falta de padronização na arquitetura e infraestrutura de TI.
•
Falta de identificação do papel central do Departamento de Tecnologia da
Informação (DTI).
•
Falta de subordinação técnica das Unidades ao DTI.
•
Falta de um regimento interno atualizado bem com um planejamento
estratégico.
•
Falta de formalização dos serviços e processos.
•
Falta de clareza e definição do papel da TI na Embrapa e ausência de
mecanismos de Governança de TI.
A abordagem feita por Silva (2008) busca retratar o cenário da TI demonstrando o
completo cenário de desalinhamento existente. Enquanto o PDE sinaliza a importância da
informação, seu gerenciamento e aplicação, definindo diretrizes e estratégias para intensificar
os investimentos em TI, Silva (2008) retrata a situação de inconformidade instalada por falta
de reconhecimento da área.
Em relação ao DTI, Embrapa (2009) define a missão do departamento da seguinte
forma: “Subsidiar a Diretoria Executiva na formalização da política de informação e
informática, manter os instrumentos destinados a sua consecução, bem como coordenar e
executar a política estabelecida”. O DTI possui três coordenadorias, sendo a Coordenadoria
de Sistemas de Informação, Coordenadoria de Gestão de Infraestrutura e a Coordenadoria de
Relacionamento com o Cliente. Todas possuem um coordenador definido pelo Chefe do DTI
nomeado pela Diretoria da Embrapa.
50 4.1.4. Cenário da Área, Planejamento e Governança de TI na Embrapa Suínos e Aves
Conforme pode ser observado no Plano Diretor (EMBRAPA SUÍNOS E AVES,
2008), todo o planejamento estratégico da Unidade busca orientar as ações de pesquisa
atendendo as demandas identificadas nos diferentes segmentos das cadeias produtivas de
suínos, aves e ovos.
Atendo-se praticamente ao seu core business, a Unidade desenvolve a cada quatro anos
a revisão do seu planejamento estratégico de pesquisa não evoluindo para níveis diferentes de
estratégia, deixando de segmentar suas necessidades em planejamentos específicos das áreas
que prestam suporte às atividades de pesquisa. Tal ação é idêntica em outras Unidades da
Embrapa não existindo qualquer documento que comprove a dissolução dos PDUs em
documentos realmente factíveis e de fácil entendimento.
De fato, o PDU representa grande avanço estratégico para as Unidades da Embrapa.
Entretanto, a forma como ele é executado, sem a realização em cascata de documentos
orientadores, mantém sobre o setor da pesquisa a grande responsabilidade pelo cumprimento
das metas e ações definidas no plano diretor. Aos demais setores da Unidade cabe o desafio
de prestar suporte às ações de pesquisa normalmente demandas com urgência e sem a
infraestrutura necessária para execução.
Em termos gerais pode-se afirmar que enquanto as ações de pesquisa são baseadas em
um planejamento de curto, médio e logo prazo, as atividades dos setores de apoio não seguem
o mesmo plano de trabalho, fator que pode justificar a dificuldade na prestação de serviços de
média ou grande complexidade, que exijam recursos ou pesquisa aplicada.
Outra importante característica do processo de planejamento dos PDUs na Embrapa é
“janela” existente entre o final de um plano diretor, o planejamento, publicação e início das
atividades do novo plano. O que tem se observado nas últimas revisões estratégicas é um gap
de no mínimo dez meses, ou seja, as Unidades passam alguns meses sem possuir um
planejamento estratégico atualizado.
No que se refere aos desafios institucionais e organizacionais a Unidade não definiu
metas ou ações específicas focando seu plano diretor exclusivamente à pesquisa.
Embora acredita-se que a Embrapa possua um sistema de planejamento moderno, as
áreas de suporte não podem exercer suas atividades sem um planejamento específico. Cada
vez mais as áreas de suporte são demandas e estas precisam estar cientes do seu papel na
51 organização, atuando de forma pró-ativa visando, principalmente, o alcance dos objetivos
estratégicos.
Desta forma, o planejamento de TI se destaca como essencial uma vez que todas as
ações administrativas e de pesquisa demandam recursos de TI. No entanto, a Unidade não
dispõe de qualquer tipo de planejamento das atividades de TI, desenvolvendo e prestando
serviços sem análise estratégica.
O atual setor de TI da Unidade é composto por quatro colaboradores sendo dois
profissionais de nível superior e dois de nível médio. Não existem funções ou atividades
definidas claramente e todos exercem atividades de atendimento, suporte e manutenção.
Atividades de desenvolvimento de sistemas e manutenção de servidores, normalmente, são
escaladas para os profissionais de nível superior.
A área de TI ainda se identifica como uma simples prestadora de serviços não
agregando vantagem competitiva para a organização. Conforme observado no referencial
teórico, a organização e a governança de TI são de responsabilidade da direção da empresa.
Essa característica, portanto, tem imprimido o ritmo de como o setor tem se comportando nos
últimos anos. Conforme avaliado junto aos integrantes do setor, muitas chefias entraram e
saíram sem deixar uma marca de renovação e reconhecimento da área.
A falta de expressão da TI na Unidade, em parte se deve ao modelo gerencial da
Embrapa que libera poucos recursos para manutenção da infraestrutura das Unidades. Outra
parte se deve a visão técnica de pesquisa presente nos lideres da Unidade, ou seja,
profissionais de pesquisa focam as atividades de pesquisa e deixam de garantir suporte às
atividades de TI.
Normalmente as aquisições de computadores e notebooks são consideradas ações
estratégicas suficientes para manutenção da área, deixando de priorizar a compra de
servidores, equipamentos de segurança, atualização da rede local e treinamentos para a equipe
de TI. Também não são realizadas reuniões de planejamento de atividades ligadas a produção
de sistemas de informação, gerando transtornos e desprestígio da área por não conseguir
entregar projetos nos prazos esperados.
Outras informações e caracterização da TI na Unidade poderão ser encontradas durante
a apresentação do planejamento estratégico de TI, produzido para organizar a área de TI
agregando valor ao negócio e facilitando o alcance dos objetivos estratégicos.
52 4.2. Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI)
4.2.1. Diagnóstico e análise organizacional
4.2.1.1. Descrição da Organização
Devido ao moderno sistema de planejamento estratégico e acompanhamento das ações
realizadas, o diagnóstico e análise organizacional presentes nestes nesta obra tiveram como
fontes de consulta os documentos EMBRAPA SUÍNOS E AVES (2006) e EMBRAPA
SUÍNOS E AVES (2009), disponíveis para análise no site 6 da Unidade.
Localizada na BR 153 - KM 110, cidade de Concórdia/SC, a Embrapa Suínos e Aves
integra o poder Executivo da esfera Federal sendo, portanto, considerada uma empresa
Pública. Esta Unidade Descentralizada atua nas respectivas cadeias produtivas de suínos, aves
e ovos por meio de projetos de pesquisa, desenvolvimento e transferência de tecnologia
buscando a inovação. Para atender às demandas dos diferentes segmentos das cadeias
produtivas, conta com um quadro de 188 empregados contratados via concurso público e
regulamentados pela CLT.
As soluções pesquisadas visam participar da consolidação do Brasil no papel de líder
mundial na produção de alimentos, fibras e agroenergia. Também visam ampliar
continuamente a competitividade da agricultura com foco na agregação de valor aos produtos;
a produção de alimentos seguros e a segurança alimentar; a produção sustentável nos biomas,
conservação, valorização, uso eficiente dos recursos naturais e da biodiversidade; a redução
dos desequilíbrios entre as regiões do Brasil; e a inserção social e econômica da agricultura
familiar, das comunidades tradicionais e dos pequenos e médios empreendimentos.
Outro ponto de relevância é a contribuição das tecnologias da Unidade em relação a
agricultura familiar, já que a maioria das pequenas propriedades do sul do país tem base
econômica na suinocultura e avicultura.
Dentre a gama de clientes da Unidade destacam-se alguns segmentos específicos e
importantes:
•
Especialistas
e
técnicos
em
agropecuária
(agrônomos,
veterinários,
zootecnistas, técnicos agrícolas e professores) - são os primeiros clientes da
6
http://www.cnpsa.embrapa.br
53 Embrapa Suínos e Aves na escala de relacionamento com a comunidade. São
eles que repassam as informações tecnológicas aos produtores;
•
Produtores rurais - são os que de fato adquirem e adotam as tecnologias;
•
Representantes de empresas privadas ou públicas - são os que em qualquer
etapa da negociação e/ou execução de acordos e parcerias respondem pelas
empresas;
•
Governo Federal - que relaciona as necessidades da avicultura e suinocultura
atribuindo à Unidade metas específicas e a outras demandas como a
participação em comissões que analisam e apontam alternativas para questões
urgentes do agronegócio nacional;
•
Serviços estaduais de pesquisa e extensão;
•
Imprensa, jornalistas e editores - são pessoas influenciadoras que buscam
informações para divulgação na mídia, atingindo diversos segmentos da
sociedade.
Para atender as necessidades demandas pelos seus clientes a Unidade busca formar
parceiros estratégicos. As principais parcerias são com outras Unidades descentralizadas da
Embrapa, OEPAs (Organizações Estaduais de Pesquisa Agropecuária), ONGs (Organizações
Não-Governamentais), Universidades, cooperativas/associações de produtores, empresas
privadas, prefeituras, produtores rurais e outras.
As relações de parceria com as instituições de pesquisa nacionais e internacionais,
estabelecidas com o objetivo de atender às necessidades do mercado, são importantes, pois
implicam no compartilhamento de custos, riscos e benefícios, inerentes à atividade de
pesquisa agropecuária.
Quanto ao seu sistema de gestão e governança a Embrapa Suínos e Aves segue o
padrão administrativo estabelecido pela Diretoria Executiva da Embrapa e tem a alta liderança
composta pelo Colegiado, pelo Comitê Assessor Externo (CAE), pelo Comitê Técnico Interno
(CTI) e pelas Chefias Adjuntas.
As Chefias Geral e Adjuntas são assessoradas diretamente pelo CTI, cuja finalidade é
analisar técnica, operacional e orçamentariamente as pré-propostas e propostas de projetos e
processos da Unidade, planos de ação de outras unidades/instituições componentes de seus
projetos, todo e qualquer compromisso técnico que envolva seu quadro de pessoal e
infraestrutura, acompanhar e avaliar a execução dos projetos e planos de ação aprovados, bem
como as recomendações das auditorias internas e externas, visando garantir resultados com
contribuições relevantes, entre outros.
54 As orientações e diretrizes do Governo Federal, por meio dos Ministérios da
Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA), e de outros ministérios, tais como Ministério
da Ciência e Tecnologia (MCT), Ministério do Desenvolvimento Agrário (MDA), Ministério
do Meio Ambiente (MMA) e Ministério do Desenvolvimento Social (MDS) contribuem e
demandam, para a Embrapa, que utiliza essa informação, juntamente com os estudos de
cenários prospectivos e formata um Plano Diretor (PDE) definindo sua missão, visão,
objetivos estratégicos e diretrizes, que serve de documento norteador para as Unidades
revisarem os seus Planos Diretores (PDUs), a cada quatro anos.
O Plano Diretor da Unidade (PDU), as sugestões do CAE e as demandas anuais
qualificadas, orientam a proposição dos novos projetos de pesquisa, que é o principal
instrumento norteador e financiador de todas as atividades realizadas. Contratos de
cooperação técnica e de prestação de serviços complementam as atividades não relacionadas
diretamente aos projetos.
O PDU é revisado a cada quatro anos, segundo um procedimento definido pela
Secretaria de Gestão Estratégica (SGE) da Embrapa, por uma comissão que discute e ouve as
sugestões do ambiente externo e do ambiente interno da Unidade. Nessa análise dos
ambientes externo e interno acontece a comunicação das grandes diretrizes do Governo, da
Embrapa e da Unidade a todos os níveis hierárquicos da Unidade.
Os processos de aquisição da Embrapa Suínos e Aves são elaborados observando-se as
Normas Internas da Embrapa, as determinações dos Órgãos Convenientes, legislação
específica do Governo Federal, Lei Nº 8.666/93 e suas alterações. O cumprimento destas
determinações é confirmado com a realização anual de auditorias internas, e periodicamente
auditorias da Secretaria Federal de Controle.
4.2.1.2. Desafios organizacionais
O planejamento estratégico é uma ferramenta gerencial essencial para orientar as
grandes decisões, estimular a convergência de esforços e focalizar a atenção dos gestores nos
fatores-chave para o sucesso da organização. A Embrapa Suínos e Aves, já no ano de 1991,
elaborou seu I Plano Diretor de Unidade – PDU. A partir de então, a cada quatro anos a
Missão da Unidade é revista para alinhá-la aos novos desafios.
A formulação estratégica constitui um exercício de mapeamento e interpretação das
interações e convergências entre oportunidades e ameaças frente às forças e fraquezas mais
55 relevantes para a Unidade, considerando o horizonte de médio (2008-2011) e longo (até 2023)
prazo. O resultado destas ações, incluídas no PDU, apresenta desafios organizacionais
alinhados com nas necessidades das cadeias produtivas de suínos, aves e ovos.
A Embrapa Suínos e Aves divide seus desafios organizacionais em duas grandes áreas
identificadas como “Desafios Científicos e Tecnológicos” e “Desafios Institucionais e
Organizacionais”.
Os desafios científicos e tecnológicos correspondem aos objetivos estratégicos que se
referem às atividades-fim da Embrapa Suínos e Aves e devem ser alcançados ou mantidos no
horizonte do seu IV Plano Diretor. Estes objetivos contemplam estratégias de médio e de
longo prazo, que foram selecionadas de acordo com as linhas de pesquisa prioritárias da
Unidade. As estratégias estão vinculadas às oportunidades e às ameaças previamente
identificadas e indicam como a Unidade contribuirá para alcançar seus objetivos.
Os principais desafios científicos e tecnológicos são:
•
Garantir a competitividade e sustentabilidade da suinocultura e avicultura
brasileiras;
•
Atingir um novo patamar tecnológico competitivo em agroenergia e
biocombustíveis;
•
Intensificar o desenvolvimento de tecnologias para o uso sustentável dos
biomas e integração produtiva das regiões brasileiras;
•
Contribuir para o avanço da fronteira do conhecimento e incorporar novas
tecnologias, inclusive as emergentes.
Os desafios institucionais e organizacionais são descritos como diretrizes no
posicionamento estratégico e representam as atividades-meio da Embrapa Suínos e Aves.
Têm por finalidade explorar as potencialidades e superar as fragilidades da instituição. Estas
diretrizes indicam as prioridades da Embrapa Suínos e Aves no tocante às suas competências,
recursos e infraestrutura para o período 2008-2011-2023.
Os principais desafios institucionais e organizacionais são:
•
Consolidar um modelo institucional de gestão ágil e flexível, com autonomia
para associações e parcerias;
•
Atrair, desenvolver e reter talentos técnicos e gerenciais;
•
Ampliar a atuação em redes para aumentar a sinergia, a capacidade e a
velocidade da inovação;
•
Promover a gestão e proteção do conhecimento;
56 •
Expandir a atuação internacional em suporte ao desenvolvimento da agricultura
brasileira e à transferência de tecnologia;
•
Ampliar e diversificar as fontes de financiamento para PD&I;
•
Assegurar a atualização contínua dos processos de PD&I e da infraestrutura;
•
Fortalecer
a
comunicação
institucional
e
mercadológica
para
atuar
estrategicamente diante dos desafios da sociedade da informação.
A Unidade segue o sistema corporativo de indicadores de desempenho global definido
anualmente pela Diretoria. Os pesos para cada indicador de desempenho são variáveis em
função das peculiaridades de cada Unidade e utilizados para o cálculo do Índice de
Desempenho Institucional (IDI) que é a quantificação do desempenho global da Unidade.
A nível operacional e de rotina, os indicadores de desempenho são classificados de
acordo com as metas do SAAD (Sistema de Acompanhamento e Avaliação de Desempenho),
tanto as individuais como as de equipe e possuem integração entre si, assim como a
correlação dos indicadores se dá pelo acompanhamento e análise setorial colocadas em
práticas em reuniões de avaliação de projetos.
Por meio da implantação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) e do Programa
10S, incentiva-se o comprometimento de todos com a cultura da excelência na Unidade e
garante-se que todos os procedimentos são descritos e aprovados pela alta direção, sendo que
toda essa documentação, juntamente com os formulários são disponibilizados para acesso na
intranet via link na página eletrônica da Unidade.
Outra prática de destaque é a inclusão, nas metas de equipe do SAAD de ações
específicas de excelência de gestão, quando os colaboradores têm a oportunidade de
desenvolverem propostas inovadoras de melhoria em seus processos de trabalho e colher
frutos pelos resultados obtidos em equipe ao final de um período de tempo pré-determinado.
O conhecimento na Embrapa Suínos e Aves é composto pela soma do conhecimento
explícito, habilidades, experiências, valores e redes de relacionamento de seus colaboradores,
também acrescido das tecnologias que desenvolve e transfere à sociedade e pelas próprias
características das atividades que a compõem.
As inovações tecnológicas, os conhecimentos adquiridos e outros componentes do
conhecimento são compartilhados na Unidade por meio da organização do trabalho no
formato multidisciplinar, onde a socialização do conhecimento é fator preponderante.
57 Também são realizadas palestras internas no retorno de treinamentos, workshops e
seminários na conclusão de experimentos de pesquisa visando divulgar resultados ao conjunto
de colaboradores, bem como atualizar as tecnologias de produtos e processos.
4.2.2. Planejamento estratégico
4.2.2.1. Desenvolvimento das estratégias
O processo de desenvolvimento de um setor da economia é complexo e depende da
conjugação de vários fatores. No caso do setor agropecuário, o seu desenvolvimento
sustentável é altamente dependente da disponibilidade de conhecimentos e tecnologias
apropriados e de formulação e implementação de políticas públicas adequadas. Assim, para a
Embrapa, que é uma instituição de referência em “conhecimentos e tecnologias para o
agronegócio”, é muito importante que os seus técnicos participem na formulação de políticas
públicas para Ciência, Tecnologia e Inovação.
Assim, a Unidade vem atuando na formulação de políticas públicas por meio da
participação na Câmara Setorial de Milho e Sorgo, Aves e Suínos, Câmara Setorial da Cadeia
Produtiva de Aves e Suínos, Programa Nacional do Meio Ambiente (PNMA II), Plano
Nacional de Sanidade Avícola, Plano Nacional de Sanidade Suína, Consórcio Lambari e
Termo de Ajustamento de Condutas para Suinocultura (TAC), Comitê Técnico da Incubadora
de Base Tecnológica (IBCT), Comissão Regional de Estatística Agropecuária (COREA) e
Comissão Municipal de Estatística Agropecuária (COMEA), Comitê Consultivo do Controle
de Resíduos e Contaminantes (CCRC), Conselho Municipal de Desenvolvimento
Agropecuário (COMDEAGRO), Conselho Municipal de Turismo (COMTUR), Comitê
Consultivo Regional do Programa de Fomento de Oportunidades Comerciais para Pequenos
Produtores Rurais em Santa Catarina, Incubadora Agroindustrial de Concórdia, Conselho
Regional de Desenvolvimento, Grupo de Trabalho de influenza, Erradicação do vírus da
doença de Aujeszky do rebanho suíno de Santa Catarina, entre outros.
Com esse propósito, influenciará a formulação de políticas públicas para produtos,
segmentos de produtores, cadeias e temas de interesse do agronegócio de C&T, por meio de
formulação de propostas; fornecimento de informações básicas; participação em fóruns,
debates e em comitês; e outras formas de colaboração.
Em 1989, a Embrapa Suínos e Aves implantou o primeiro plano estratégico, iniciando
seu histórico em planejamento a longo prazo. A elaboração do I Plano Diretor (I PDU) veio
58 em seguida, em 1991, que deveria nortear suas ações até 1996. Com essa experiência e
implementando melhorias, no final de 1998 iniciou-se o trabalho de elaboração do II Plano
Diretor (II PDU), para vigência de 2000-2003, realinhando suas estratégias em consonância
com o III Plano Diretor da Embrapa, com as diretrizes do PPA e governamentais e as
demandas das cadeias suinícola e avícola.
A partir de 2002, a Embrapa promoveu ajustes nos seus processos de planejamento da
pesquisa, por meio da introdução da sua Agenda Institucional de P&D, com o objetivo de ser
um norteador do direcionamento do foco de P&D da empresa oferecendo meios operacionais
para implementação dos balizadores estratégicos com a reformatação do seu Modelo de
Gestão de P&D. Diante das mudanças apresentadas a Embrapa Suínos e Aves também
reorganizou sua equipe de pesquisadores para a busca de financiamento para a concretização
de suas pesquisas.
Em 2004 foi elaborado o III Plano Diretor da Embrapa Suínos e Aves, que orientava
sobre as atividades a serem desenvolvidas pela Unidade no período 2004 a 2007, alinhadas
com o IV Plano Diretor da Embrapa (PDE) 2004-2007, para cumprir as diretrizes estratégicas
da Empresa para pesquisa, desenvolvimento e inovação (PD&I), transferência de
conhecimento e tecnologia, comunicação empresarial, gestão de pessoas, modelo
organizacional, gestão organizacional, recursos financeiros e infraestrutura.
Em 2008, com a designação da Comissão de Planejamento Estratégico e seguindo
metodologia específica para elaboração do PDE e PDUs, a Embrapa Suínos e Aves produziu a
atualização de seu Plano Diretor, que indica o caminho a ser percorrido no período 20082011, com perspectivas até 2023, quando a Embrapa completará 50 anos de existência.
Trata-se de um documento condensado, contendo os objetivos e linhas de pesquisa
sugeridas e demandadas pelas partes interessadas consultadas, por meio de questionários,
sobre os desafios para o desenvolvimento e a competitividade dos negócios suinícola e
avícola brasileiros; sobre inclusão social e a geração de emprego e renda no meio rural; sobre
a conservação do meio ambiente; a segurança dos alimentos; e o bem-estar animal, com a
missão, visão, valores, objetivos estratégicos e objetivos específicos da Embrapa.
Para garantir o alinhamento com as diretrizes do PDE são traçadas metas para cada
objetivo específico e diretriz estratégica.
O desdobramento dos desafios do PDU, em planos anuais de trabalho é realizado por
meio das reuniões anuais de planejamento que envolvem todos os colaboradores da Unidade.
59 A análise integrada dos ambientes externo e interno da Unidade é efetuada a partir da
focalização dos cenários prospectivos do agronegócio e da PD&I, da identificação de
oportunidades de inovação tecnológica nas diferentes cadeias e sistemas produtivos, cadeias
de conhecimento e sistemas naturais com os quais a Unidade interage e da avaliação
organizacional. Já nesta etapa, começa a interação com outras unidades, com as quais existam
sinergias identificadas para aprofundar a reflexão sobre o ambiente externo e cadeias e
sistemas produtivos mapeados.
Para colher as percepções de atores externos e internos relevantes sobre as principais
tendências, oportunidades e ameaças para a Unidade, faz-se uma pesquisa semi-estruturada
qualitativa por meio da realização de entrevistas presenciais e à distância apoiadas por
questionário previamente definido pela Unidade.
Aliado a esses fatores, também é considerado o notório saber dos integrantes do CAE e
sua inserção junto às cadeias produtivas, que, juntamente com os levantamentos das
prioridades de pesquisa realizados para a elaboração dos seus Planos Diretores, garantem a
integridade das informações externas utilizadas no processo de formulação de estratégias da
Unidade. A Tabela 4.2 apresenta a relação de objetivos estratégicos definidos para os desafios
científicos e tecnológicos.
Tabela 4.2 Estratégias dos desafios científicos e tecnológicos
Estratégias dos Desafios Científicos e Tecnológicos
Número
Estratégia
Prazo
Garantir a competitividade e sustentabilidade da suinocultura e avicultura brasileiras
1
2
3
Intensificar as pesquisas orientadas para saltos de produtividade, melhoria da
qualidade e aumento do valor agregado de produtos com vistas à
competitividade e sustentabilidade da agricultura, levando em conta as
características de cada bioma.
Ampliar o esforço de PD&I para os sistemas produtivos e mitigação dos
impactos previstos nos cenários das mudanças climáticas.
Desenvolver novas tecnologias e processos para produção e agroindustrialização
de alimentos seguros, diversificados e nutritivos, visando atender às exigências
de mercado
Médio
Médio
Médio
Atingir um novo patamar tecnológico competitivo em agroenergia e biocombustíveis
4
Desenvolver tecnologias para aproveitamento de co-produtos e resíduos
Médio
Intensificar o desenvolvimento de tecnologias para o uso sustentável dos biomas e integração produtiva
das regiões brasileiras
Desenvolver conhecimentos e tecnologias que contribuam para a inserção social
5
e econômica da agricultura familiar, das comunidades tradicionais e dos
Médio
pequenos empreendimentos.
Contribuir para o avanço da fronteira do conhecimento e incorporar novas tecnologias, inclusive as
emergentes
6
Intensificar PD&I em temas de ciência e tecnologia estratégicos para o Brasil
Longo
Intensificar PD&I para redução da dependência de insumos agropecuários não
7
Longo
renováveis e para aproveitamento de resíduos
Fonte: Adaptado de EMBRAPA SUÍNOS E AVES (2009).
60 A Tabela 4.3 apresenta a relação de objetivos estratégicos definidos para os desafios
institucionais e organizacionais.
Tabela 4.3 Estratégias dos desafios institucionais e organizacionais
Estratégias dos Desafios Institucionais e Organizacionais
Número
Estratégia
Prazo
Consolidar um modelo institucional de gestão ágil e flexível, com autonomia para associações e
parcerias
1
2
Reconfigurar a organização e gestão da Embrapa conferindo-lhe agilidade e
flexibilidade administrativa, financeira e negocial, com autonomia para
associação com o setor empresarial privado e estatal, no país e no exterior
Consolidar a gestão por resultados da Embrapa e aprimorar os processos de
medição sistemática de seus resultados finalísticos e de avaliação dos impactos
de sua atuação
Médio
Médio
Atrair, desenvolver e reter talentos técnicos e gerenciais
3
4
Criar mecanismos para atração de talentos e assegurar as condições para seu
desenvolvimento e retenção
Ampliar e intensificar os esforços de formação e aperfeiçoamento de recursos
humanos em PD&I e gestão empresarial
Médio
Ampliar a atuação em redes para aumentar a sinergia, a capacidade e a velocidade da inovação
5
6
Promover arranjos institucionais e metodologias inovadoras visando acelerar o
processo de transferência/adoção dos conhecimentos e tecnologias geradas
Estimular a cultura de cooperação e o estabelecimento de alianças estratégicas,
desenvolver competências organizacionais, infraestrutura e instrumentos
contratuais para a inovação tecnológica em rede, com participação de agentes
públicos e privados, no país e no exterior
Médio
Longo
Promover a gestão e proteção do conhecimento
Aprimorar o processo de mapeamento, organização, gestão e proteção da
informação e do conhecimento gerado pela Embrapa e fortalecer as
Longo
competências e instrumentos necessários
Expandir a atuação internacional em suporte ao desenvolvimento da agricultura brasileira e à
transferência de tecnologia
Construir parcerias nacionais e internacionais para projetos de PD&I em
8
Médio
consonância com os Objetivos Estratégicos da Embrapa
7
Ampliar e diversificar as fontes de financiamento para PD&I
9
Multiplicar, diversificar e articular as fontes e as formas de financiamento dos
projetos de PD&I, garantindo o seu alinhamento com a estratégia institucional e
atuação integrada
Médio
Assegurar a atualização contínua dos processos de PD&I e da Infraestrutura
Assegurar a manutenção, atualização e utilização otimizada da infraestrutura
Médio
laboratorial, de Tecnologia da Informação e dos campos experimentais
Ampliar a base de laboratórios e campos experimentais acreditados para realizar
11
estudos e ensaios de acordo com as normas técnicas internacionais de gestão da
Médio
qualidade
Fortalecer a comunicação institucional e mercadológica para atuar estrategicamente diante dos desafios
da sociedade da informação
Aprimorar os fluxos, canais e espaços formais e informais de diálogo e
12
Médio
influência recíproca entre a empresa e seus públicos de interesse
Promover ações e produtos que integrem a comunicação interna criando um
13
Médio
ambiente cooperativo e de livre circulação de ideias
10
Fonte: Adaptado de EMBRAPA SUÍNOS E AVES (2009).
61 4.2.2.2. Implementação das estratégias
A programação de pesquisa e desenvolvimento da Unidade está distribuída em 06
Macroprogramas que participam do Sistema Embrapa de Gestão (SEG), cujos projetos visam
atender às metas definidas no PDU.
As metas de curto prazo são estabelecidas nas negociações do PAT (Plano Anual de
Trabalho) com a Diretoria Executiva da Embrapa. As principais metas estabelecidas são as
relacionadas à produção técnico-científica, produção de publicações técnicas, difusão de
tecnologia e imagem, desenvolvimento de tecnologias, produtos, processos, receita própria,
redução/racionalização de custos, realização de parcerias, avaliação de impacto social,
econômico e ambiental, melhoria de processos, entre outros, resultantes dos projetos de
pesquisa em andamento e das ações gerenciais necessárias à consecução das atividades de
P&D. Estas metas são consolidadas durante a semana de planeja-mento realizada no final de
cada ano.
Como os projetos vêm sendo orientados com foco em demandas do mercado,
multidisciplinariedade, caráter multinstitucional, trabalho de equipe e otimização dos
recursos, investimentos em infraestrutura de pesquisa e equipamentos são programados
anualmente.
Os processos de apoio da Unidade, de maior impacto no suporte aos processos
finalísticos, são negociados periodicamente com a Diretoria Executiva da Embrapa e são
implantados, pela equipe que desenvolve a metodologia de Análise e Melhoria de Processos
(AMP). As etapas dizem respeito à identificação e descrição do processo, modelagem e
melhoria, implantação e automação do processo, monitoramento da satisfação do cliente e
elaboração do plano de melhoria contínua.
Também incentiva a formalização de parcerias e contratos de cooperação no
desenvolvimento de projetos estratégicos, com entidades como: OEPAs, Universidades,
Centro de Pesquisa da Embrapa, Cooperativas/associação de produtores, produtores rurais,
empresas privadas, prefeituras municipais e outros órgãos. A Unidade promove ainda, por
meio de seus pesquisadores, articulações internacionais, visando a complementação de
conhecimentos e de recursos. Ainda, ações têm sido implantadas para captação de recursos
com entidades e empresas através do fornecimento de produtos/serviços e tecnologias.
As metas quantitativas, como produção técnica-científica, publicações técnicas,
eventos, tecnologias/produtos desenvolvidos, são estabelecidas com base nas demandas
identificadas pelas áreas técnica, de comunicação e transferência de tecnologia, considerando
62 a capacidade interna e potencial das parcerias. Posteriormente, estas metas são negociadas
com as equipes, incluídas no plano de trabalho (SAAD) e, finalmente, negociadas com a
Diretoria Executiva da Embrapa.
A comunicação com as partes interessadas se dá por meio de reuniões de
planejamento, reuniões temáticas, seminários internos e pela disponibilização das metas na
Intranet da Unidade.
Os principais planos de ação das estratégias são:
•
Intensificar as pesquisas orientadas para saltos de produtividade, melhoria da
qualidade e aumento do valor agregado de produtos com vistas à competitividade e
sustentabilidade da agricultura, levando em conta as características de cada bioma:
o Melhorar a qualidade do processo de produção (bem estar de suínos e
aves), sem perda na eficiência (biológica e econômica), por meio de
tecnologias relacionados ao manejo e ambiência.
o Adequar e otimizar sistemas de produção de suínos por meio de estudos
técnicos e sócio-econômicos.
o Propiciar o crescimento com sustentabilidade econômica, social e
ambiental das cadeias produtivas de suínos e aves por meio de uma
base de dados dos diferentes elos das cadeias que subsidiem os
contratos de produção e de integração e as políticas públicas.
o Melhorar a eficiência da tomada de decisão dos diversos atores das
cadeias de frangos e ovos por meio da disponibilização de dados sobre
a evolução temporal dos preços, produção e exportação de frangos,
ovos e insumos utilizados na sua produção.
o Reduzir os problemas metabólicos decorrentes da produção intensiva de
suínos e aves por meio de ajustes na nutrição/alimentação e manejo.
o Melhorar
a
competitividade
das
agroindústrias
por meio
da
disponibilização de tecnologias relacionadas à qualidade da carne e dos
produtos processados de suínos e aves.
o Contribuir para a agregação de valor aos co-produtos de interesse para
as cadeias produtivas de suínos e aves.
o Contribuir para a competitividade do setor produtivo de suínos por
meio da continuidade na disponibilização de uma linhagem de suínos
de alta qualidade para os produtores nacionais, e da competitividade das
63 empresas nacionais de genética de suínos por meio da disponibilização
de conhecimentos de genômica.
•
Ampliar o esforço de PD&I para os sistemas produtivos e mitigação dos impactos
previstos nos cenários das mudanças climáticas:
o Reduzir o impacto ambiental da produção de suínos e aves por meio de
tecnologias visando o uso racional dos insumos e recursos naturais e o
controle das emissões gasosas e da carga poluente dos resíduos.
•
Desenvolver novas tecnologias e processos para produção e agroindustrialização
de alimentos seguros, diversificados e nutritivos, visando atender às exigências de
mercado:
o Contribuir para a segurança dos consumidores e acesso aos mercados
por meio da geração e transferência de tecnologia para redução dos
riscos sanitários e/ou de contaminação dos alimentos e da transparência
e rastreabilidade dos processos de produção de suínos e aves.
o Contribuir para a melhoria do desempenho da produção por meio da
geração e transferência de tecnologias para o controle de doenças de
importância econômica.
o Apoiar o MAPA no desenvolvimento de indicadores e sistemas de
rastreabilidade para as cadeias de suínos e aves.
•
Desenvolver tecnologias para o aproveitamento de co-produtos e resíduos:
o Reduzir o impacto ambiental e agregar valor aos resíduos por meio do
aproveitamento dos dejetos de suínos e aves e resíduos de abatedouros
para a produção de biofertilizantes e energia.
•
Desenvolver conhecimentos e tecnologias que contribuam para a inserção social e
econômica da agricultura familiar, das comunidades tradicionais e dos pequenos
empreendimentos:
o Contribuir para a viabilização da agricultura familiar por meio da
geração e transferência de modelos de organização de produtores e
tecnologias para o desenvolvimento de produtos de suínos e aves com
valor agregado.
64 o Contribuir para a inclusão social de comunidades em projetos de
desenvolvimento territorial do MDA, por meio da participação no
desenvolvimento de projetos colaborativos com centros ecorregionais,
OEPAS e outras organizações.
•
Intensificar PD&I em temas de ciência e tecnologia estratégicos para o Brasil:
o Disponibilizar técnicas/ferramentas avançadas para diagnóstico de
doenças e controle de resíduos em suínos e aves.
•
Intensificar PD&I para redução da dependência de insumos agropecuários não
renováveis e para aproveitamento de resíduos:
o Contribuir para a redução da dependência de insumos importados e do
custo de produção de suínos e aves mediante o desenvolvimento e
transferências de insumos.
•
Reconfigurar a organização e gestão da Embrapa conferindo-lhe agilidade e
flexibilidade administrativa, financeira e negocial, com autonomia para associação
com o setor empresarial privado e estatal, no país e no exterior:
o Ampliar o quadro de pesquisadores e analistas.
o Continuar implantação do Sistema de Gestão da Qualidade (ISO 9001)
integrado às Normas ISO-IEC 17025 (laboratórios), ISO 14001 (gestão
ambiental da UD) e NIT-DICAA 035 (campos experimentais e fábrica
de ração).
o Participar do Programa de Gestão da Qualidade do Governo Federal
(GESPUBLICA) e ABIPTI.
o Participar do projeto "Gestão de Processos" liderado pela SGE visando
reavaliar processos internos (principalmente compras).
•
Consolidar a gestão por resultados da Embrapa e aprimorar os processos de
medição sistemática de seus resultados finalísticos e de avaliação dos impactos de
sua atuação:
o Melhorar e uniformizar, por meio do CLP e CLPI, os critérios para
aprovação das informações técnico-científicas a serem disponibilizadas
ao público externo.
o Participar do Programa de Gestão da Qualidade do Governo Federal
(GESPUBLICA) e ABIPTI.
65 o Participar do projeto “Gestão de Processos” liderado pela SGE visando
reavaliar processos internos (principalmente compras).
o Reorganizar as equipes de pesquisa e melhorar o foco dos projetos
visando a obtenção de TSPs com forte impacto nas cadeias produtivas.
o Revisar e melhorar o SAAD capacitando os supervisores e empregados
para sua correta utilização.
•
Criar mecanismos para atração de talentos e assegurar as condições para seu
desenvolvimento e retenção:
o Ampliar a participação da equipe em programas de capacitação de curta
duração no exterior e capacitá-la na elaboração de projetos cooperativos
internacionais em PD&I e TT.
o Ampliar a participação em programas de pós-graduação lato-sensu,
stricto-sensu e pós-doutorado.
o Ampliar o quadro de pesquisadores e analistas.
o Estimular o domínio de idiomas estrangeiros.
o Implementar gestão participativa e transparente.
o Implementar programa de elevação da escolaridade e de capacitação de
líderes de projetos e supervisores.
o Reorganizar as equipes de pesquisa e melhorar o foco dos projetos
visando a obtenção de TSPs com forte impacto nas cadeias produtivas.
o Revisar e melhorar o SAAD capacitando os supervisores e empregados
para sua correta utilização.
•
Ampliar e intensificar os esforços de formação e aperfeiçoamento de recursos
humanos em PD&I e gestão empresarial:
o Ampliar a participação da equipe em programas de capacitação de curta
duração no exterior e capacitá-la na elaboração de projetos cooperativos
internacionais em PD&I e TT.
o Ampliar a participação em programas de pós-graduação lato-sensu,
stricto-sensu e pós-doutorado.
o Implementar programa de elevação da escolaridade e de capacitação de
líderes de projetos e supervisores.
•
Promover arranjos institucionais e metodologias inovadoras visando acelerar o
processo de transferência/adoção dos conhecimentos e tecnologias geradas:
66 o Ampliar o número de projetos de P&DI contemplando ações de
Transferência de Tecnologia e de projetos submetidos e aprovados no
MP4.
o Ampliar o quadro de pesquisadores e analistas.
o Aumentar as ações e a presença de pesquisadores em outras regiões
produtoras.
o Viabilizar a incubação de empresas de base tecnológica por meio do
PROETA, preferencialmente com tecnologias da Unidade.
•
Estimular a cultura de cooperação e o estabelecimento de alianças estratégicas,
desenvolver
competências
organizacionais,
infraestrutura
e
instrumentos
contratuais para a inovação tecnológica em rede, com participação de agentes
públicos e privados, no país e no exterior:
o Ampliar a participação da equipe em programas de capacitação de curta
duração no exterior e capacitá-la na elaboração de projetos cooperativos
internacionais em PD&I e TT.
o Implementar cooperação com o MAPA em assuntos de interesse
comum.
o Participar de entidades e eventos técnico-científicos Nacionais e
Internacionais.
o Reorganizar as equipes de pesquisa e melhorar o foco dos projetos
visando a obtenção de TSPs com forte impacto nas cadeias produtivas.
•
Aprimorar o processo de mapeamento, organização, gestão e proteção da
informação e do conhecimento gerado pela Embrapa e fortalecer as competências
e instrumentos necessários:
o Ampliar o quadro de pesquisadores e analistas.
o Aumentar as ações e a presença de pesquisadores em outras regiões
produtoras.
o Melhorar a gestão do conhecimento e resgatar a memória técnica e
institucional da UD, criando banco de informações dos projetos e
publicando anualmente os seus resultados finais.
o Melhorar e uniformizar, por meio do CLP e CLPI, os critérios para
aprovação das informações técnico-científicas a serem disponibilizadas
ao público externo.
67 o Revisar a página eletrônica da Unidade mantendo atualizadas as árvores
do conhecimento de suínos e aves atualizadas.
•
Construir parcerias nacionais e internacionais para projetos de PD&I em
consonância com os Objetivos Estratégicos da Embrapa:
o Ampliar a participação da equipe em programas de capacitação de curta
duração no exterior e capacitá-la na elaboração de projetos cooperativos
internacionais em PD&I e TT.
o Ampliar o quadro de pesquisadores e analistas.
o Aumentar as ações e a presença de pesquisadores em outras regiões
produtoras.
o Estimular o domínio de idiomas estrangeiros.
•
Multiplicar, diversificar e articular as fontes e as formas de financiamento dos
projetos de PD&I, garantindo o seu alinhamento com a estratégia institucional e
atuação integrada:
o Ampliar a captação de recursos através de cooperações técnicas e
prestação de serviços em parceria com fundações.
o Revisar e fortalecer as estruturas de apoio à captação de recursos e
ampliar a participação em editais, inclusive Internacionais.
•
Assegurar a manutenção, atualização e utilização otimizada da infraestrutura
laboratorial, de Tecnologia da Informação e dos campos experimentais:
o Ampliar a captação de recursos através de cooperações técnicas e
prestação de serviços em parceria com fundações.
o Intensificar os investimentos em tecnologia da informação com ênfase
em recursos humanos, equipamentos e software.
o Readequar as instalações e equipamentos para atender a demanda atual
das pesquisas e implementar plano de manutenção preventiva.
•
Ampliar a base de laboratórios e campos experimentais acreditados para realizar
estudos e ensaios de acordo com as normas técnicas internacionais de gestão da
qualidade:
o Continuar implantação do Sistema de Gestão da Qualidade integrado às
Normas ISO-IEC 17025, ISO 14001 e NIT-DICAA 035.
68 o Readequar as instalações e equipamentos para atender a demanda atual
das pesquisas e implementar plano de manutenção preventiva.
•
Aprimorar os fluxos, canais e espaços formais e informais de diálogo e influência
recíproca entre a empresa e seus públicos de interesse:
o Aperfeiçoar os veículos de comunicação visando atender as demandas
nacionais e internacionais.
o Melhorar a gestão do conhecimento e resgatar a memória técnica e
institucional da UD, criando banco de informações dos projetos e
publicando anualmente os seus resultados finais.
o Melhorar e uniformizar, por meio do CLP e CLPI, os critérios para
aprovação das informações técnico-científicas a serem disponibilizadas
ao público externo.
o Revisar a página eletrônica da Unidade mantendo atualizadas as árvores
do conhecimento de suínos e aves.
•
Promover ações e produtos que integrem a comunicação interna criando um
ambiente cooperativo e de livre circulação de ideias:
o Ampliar o número de projetos de P&DI contemplando ações de
Transferência de Tecnologia e de projetos submetidos e aprovados no
MP4.
o Aperfeiçoar os veículos de comunicação interna visando à melhoria do
clima organizacional da Unidade.
o Implementar gestão participativa e transparente.
As projeções sobre os referenciais comparativos são efetuadas anualmente
considerando-se a evolução histórica da Unidade e a capacidade de trabalho prevista para o
período. Também é baseada na mediana da Embrapa como um todo e na negociação das
metas do PAT realizadas anualmente coma Diretoria Executiva.
Para os indicadores relativos à produção técnico-científica, são utilizados como
referenciais comparativos os indicadores de uma unidade descentralizada da Embrapa com
características semelhantes à nossa, cuja similaridade mais próxima diz respeito à
implementação do sistema de gestão da qualidade baseada na Norma ISO 9001. Não são
realizadas projeções sobre o desempenho dos concorrentes por não ser pertinente.
69 4.2.3. Especificação da governança
4.2.3.1. Priorização dos objetivos de negócio com base no COBIT
Esta atividade visou traduzir e priorizar os objetivos de negócio da organização nos
objetivos de negócio instituídos pelo COBIT. A tradução dos objetivos de negócio da
organização em objetivos genéricos estabelecidos por um framework de melhores práticas
voltadas à governança de TI auxiliou a organização a tratar os seus objetivos de negócios por
meio de uma abordagem estruturada de controle, com métricas, objetivos e processos de TI,
os quais serão contemplados no decorrer desta obra.
Os objetivos de negócio priorizados pela Chefia da Embrapa Suínos e Aves foram os
identificados na Tabela 4.4, representando uma visão global do que a empresa espera alcançar
com a aplicação da TI nas suas atividades. Assim sendo, as informações foram organizadas
em cinco colunas que representam:
•
Perspectiva do BSC: separa os objetivos de negócio por perspectiva do BSC buscando
oportunizar a identificação dos objetivos por área de atuação da empresa. Essa divisão
pode auxiliar a organização a focar esforços, por exemplo, nos objetivos da
perspectiva financeira quando há a intenção de se obter retornos sobre os
investimentos e atividades de TI. Além da perspectiva financeira são apresentadas a
Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.
•
Objetivos de Negócio: apresenta os 17 objetivos de negócio referenciados pelo COBIT
cujos quais, após devidamente identificados, oportunizarão uma visão melhorada em
relação as atividades que efetivamente devem ser priorizadas na organização para que
a TI agregue valor. Estes objetivos representam uma visão global normalmente
identificadas nas organizações que serviram como modelo para a estruturação do
COBIT.
•
Relevante: indica se o objetivo de negócio é relevante ou não. Dentre os 17 objetivos
foram identificados os que a Embrapa Suínos e Aves consideram importantes e
factíveis num primeiro momento. Normalmente se percebe que todos os objetivos são
de interesse da organização. Entretanto, o planejamento realizado buscou identificar
apenas aqueles que podem ser planejados e executados de forma a gerar valor e
contribuir com o planejamento estratégico.
•
Prioridade: entre os objetivos definidos como relevantes a prioridade busca estabelecer
uma ordem de aplicação que permita avaliar de forma direta quais objetivos de TI
podem oportunizar melhores resultados para a organização.
•
Objetivos de TI relacionados: representa o número do (s) objetivo (s) referenciado (s)
pelo COBIT para o objetivo de negócio priorizado. Os objetivos de TI serão
70 apresentados na Tabela 4.5. Com o relacionamento do objetivo de negócio com o
objetivo de TI o COBIT contribui para que a organização centralize seus esforços nos
objetivos que de fato podem trazer vantagens estratégicas.
Tabela 4.4 Objetivos de negócio priorizados com base no COBIT
Perspectiva
do BSC
Financeira
Cliente
Objetivos de negócio
Prioridade
1. Obter retorno sobre investimentos em TI
Não
-
2. Gerenciar os riscos relativos à TI
Não
-
Sim
6
2, 18
Sim
Não
3
-
Não
-
3, 23
5, 24
10, 16, 22,
23
Sim
4
1, 5, 25
Não
-
Sim
1
7, 8, 10, 24
2, 4, 12, 20,
26
Sim
2
Não
-
3. Melhorar a governança corporativa e a
transparência
4. Melhorar os serviços e a orientação ao cliente
5. Oferecer produtos e serviços competitivos
6. Estabelecer continuidade e disponibilidade de
serviços
7. Criar agilidade na respostas aos requisitos do
ambiente de negócio
8. Otimizar custos na entrega de serviços
9. Obter informações confiáveis e úteis para
processos de tomada de decisões estratégicas
10. Melhorar e manter a funcionalidade nos
processos de negócio
11. Reduzir custos de processos
Processos
internos
Aprendizado
e
crescimento
Objetivos de
TI
relacionados
24
2, 14, 17, 18,
19, 20, 21,
22
Relevante
6, 7, 11
7, 8, 13, 15,
24
2, 19, 20, 21,
22, 26, 27
2, 13
1, 5, 6, 11,
28
12. Aderir a leis, regulamentações e contratos
externos
13. Aderir às políticas internas da organização
Não
-
Não
-
14. Gerenciar mudanças nos negócios
Não
-
Não
-
7, 8, 11, 13
Sim
5
5, 25, 28
Não
-
9
15. Melhorar e manter a produtividade
operacional e da equipe de funcionários
16. Gerenciar a inovação de produtos e negócios
17. Adquirir e manter pessoal hábil e motivado
Fonte: Autor
Como pode ser observado na Tabela 4.4 a Chefia da Embrapa Suínos e Aves
selecionou, com base nas necessidades apontadas pelo planejamento estratégico, um conjunto
de seis objetivos de negócio que foram devidamente priorizados. Os três primeiros objetivos
serão tratados com mais atenção durante o desenvolvimento das demais etapas do
planejamento por possuírem maior aderência com as necessidades da organização como um
todo.
A Tabela 4.5 apresenta a relação dos 28 objetivos de TI que estão identificados na
coluna “Objetivos de TI relacionados” da Tabela 4.4. Assim que os objetivos de negócio
71 foram identificados e priorizados, os objetivos de TI indicados como relevantes foram
ordenados de forma a priorizar aqueles que poderiam agregar valor ao negócio e auxiliar no
alcance dos objetivos estratégicos.
Tabela 4.5 Objetivos de TI priorizados
Objetivos de TI referenciados pelo COBIT
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
Responder aos requisitos de alinhamento com as estratégias de
negócio
Responder a requisitos de governança
Assegurar a satisfação de usuários finais através de níveis de serviços
Otimizar o uso da informação
Criar agilidade em relação à TI
Definir como os requisitos de negócio são traduzidos em soluções
automatizadas
Adquirir e manter aplicações padronizadas e integradas
Adquirir e manter infraestruturas padronizadas e integradas
Adquirir e manter habilidades de TI que respondam às estratégias de
TI
Assegurar satisfação mútua nas relações com terceiros
Assegurar integração de aplicações e processos de negócio
Assegurar transparência e entendimento dos custos, benefícios,
estratégias, políticas e serviços que envolvem a TI
Assegurar o uso adequado e a performance das soluções tecnológicas
Proteger e responsabilizar-se por ativos de TI
Otimizar a Infraestrutura de TI, os recursos e as capacidades
Reduzir defeitos em soluções, serviços de TI e retrabalho
Proteger o alcance dos objetivos de TI
Estabelecer clareza em relação aos impactos no negócio causados por
riscos de TI
Assegurar que informações críticas e confidenciais sejam protegidas
de pessoas não autorizadas
Assegurar confiabilidade em sistemas de transação automatizados e
em trocas de informações
Assegurar que serviços e infraestruturas de TI podem resistir e se
recuperar adequadamente de falhas causadas
Assegurar impacto mínimo aos negócios em casos de eventos
indesejáveis ou mudanças envolvendo a TI
Assegurar a adequada disponibilidade de serviços de TI
Tornar os custos de TI eficientes e garantir a sua contribuição para os
lucros da empresa
Entregar projetos dentro do prazo e do orçamento estabelecidos e
assegurar padrões de qualidade
Manter a integridade de informações e de infraestruturas de
processamento
Assegurar comprometimento com leis, regulamentações e contratos
Assegurar que a TI forneça serviços de qualidade com custos
eficientes, melhoria contínua e disponibilidade para futuras mudanças
Relevante
Prioridade
Sim
8
Sim
Sim
Sim
Sim
9
10
2
6
Sim
15
Sim
Não
11
-
Não
-
Não
Sim
3
Sim
14
Não
Não
Não
Não
Não
-
Sim
5
Não
-
Sim
12
Não
-
Não
-
Sim
1
Não
-
Sim
13
Sim
4
Não
-
Sim
7
Fonte: Autor
A escolha dos objetivos de TI retrata as necessidades da organização tendo como base
seu planejamento estratégico e o relacionamento entre ele e os objetivos de negócio
referenciados pelo COBIT.
72 A Figura 4.3 apresenta a sequência analisada e os objetivos de negócio e TI
identificados como prioritários e selecionados para planejamento nesta obra.
Objetivos Estratégicos da Organização
Objetivos de Negócio Referenciados pelo COBIT
9 - Obter informações confiáveis e úteis para
processos de tomada de decisões estratégicas
10 - Melhorar e manter a funcionalidade nos
processos de negócio
4 - Melhorar os serviços e a orientação ao
cliente
Objetivos de TI associados aos Objetivos de Negócio
23 - Assegurar a adequada
disponibilidade de serviços de TI
4 - Otimizar o uso da informação
11 - Assegurar integração de
aplicações e processos de
negócio
26 - Manter a integridade de
informações e de infraestruturas
de processamento
Figura 4.3: Objetivos COBIT selecionados e relacionados
Fonte: Autor
A análise do relacionamento e escolha dos objetivos de negócio aponta que a
organização priorizou os objetivos 9 (obter informações confiáveis e úteis para processos de
tomada de decisões estratégicas) e 4 (melhorar os serviços e a orientação ao cliente), ambos
da perspectiva “Cliente” do Balanced Scorecard, demonstrando a preocupação em manter o
suporte da TI às demais atividades exercidas.
Outro objetivo de negócio priorizado, 10 (melhorar e manter a funcionalidade nos
processos de negócio), posicionado na perspectiva “Processos Internos” do Balanced
Scorecard, aponta a necessidade de uma reorganização interna, sustentada pela
funcionalidade nos processos de negócio que, por sua vez, utilizam recursos de TI para
gerenciamento.
A interpretação preliminar dos objetivos de TI indica que a organização espera manter
os serviços de TI operantes para que estes disponibilizem informações para tomada de
decisões. Também se observa que há uma preocupação em garantir a otimização e integração
das aplicações e processos visando o processamento dos dados isolados em N formatos e
locais, com foco na orientação estratégica da organização.
Por fim, tem-se que a informação na Embrapa Suínos e Aves foi apontada como o
recurso mais importante para a organização e este depende de uma estrutura de TI capaz de
manter os processos funcionais e disponíveis; daí o resultado do processo de análise do COBIT
e os relacionamentos observados na Figura 4.3.
73 4.2.3.2. Definição da atual matriz de arranjo da governança de TI na organização
Esta atividade teve como objetivo mapear, por meio da matriz de arranjo da
governança, qual é a estrutura de responsabilidades em relação às decisões sobre a TI. Através
desta atividade, foi possível identificar quem são os responsáveis por tomar as decisões
relativas aos diferentes domínios (princípios de TI, arquitetura de TI, infraestrutura de TI,
aplicações de negócio e investimento e priorização de TI). O resultado da atividade pode ser
observado através da Tabela 4.6.
Tabela 4.6 Matriz de arranjo da governança de TI
Domínios
Arquétipos
Monarquia de
negócio
Monarquia de TI
Princípios
de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Aplicações
de negócio
Priorização e
Investimentos
A
B
Feudalismo
D
Federalismo
E
Duopólio
C
Anarquia
Fonte: Autor
Onde:
A – Os princípios de TI representam o resultado de uma análise de implicações de
informações e tecnologias no contexto estratégico como um todo, sendo consideradas
declarações que ilustram a maneira pelas quais a organização deve projetar e implantar a TI.
Neste contexto, a Embrapa Suínos e Aves caracteriza-se pela demanda e orientação constante
vinda das suas Chefias, não existindo um plano definido pela própria TI com objetivo de
responder claramente aos objetivos de negócio.
B – A arquitetura de TI define os requisitos de integração e padronização dos
processos e sustenta o modelo operacional da organização. Ela trata da organização lógica de
dados, aplicações e infraestrutura, definidas a partir de um conjunto de políticas,
relacionamentos e opções técnicas adotadas para obter a padronização e a integração técnica e
de negócio desejadas. Na Embrapa Suínos e Aves observou-se que todas as decisões
referentes a este domínio são tomadas exclusivamente pela equipe de TI.
C – A infraestrutura de TI determina os serviços de entrega e de suporte da TI. Trata
dos serviços de TI coordenados de maneira centralizada e compartilhada, que provém a base
para a capacidade de TI da empresa. Na Embrapa Suínos e Aves as decisões relacionadas a
74 este domínio são tomadas com base nas definições do setor de TI juntamente com o apoio dos
setores clientes e Chefia da Unidade.
D – As aplicações de negócio especificam as necessidades de aplicações, quer sejam
adquiridas em formas de pacote ou desenvolvidas internamente, assim, observou-se que as
decisões deste domínio são tomadas pelas próprias unidades de negócio da empresa.
Esporadicamente as aplicações são definidas em conjunto visando a interligação de sistemas
corporativos voltados para a área administrativa. Para as áreas de pesquisa, dadas as inúmeras
áreas de atuação, os próprios pesquisadores definem e escolhem suas demandas por
aplicações.
E – A priorização e investimentos trata da escolha de que iniciativas financiar e quanto
gastar. Trata de decisões sobre quanto e onde investir em TI, incluindo a aprovação de
projetos e as técnicas de justificação. Este domínio representa um forte gargalo na
organização devido a falta de orientação financeira para a área de TI. Como a empresa se
mantém principalmente com a liberação de recursos do Governo Federal, tem-se que a área de
TI fica sujeita a liberação de recursos extras uma vez que grande parte dos repasses
financeiros é aplicada em áreas como manutenção da infraestrutura e pesquisa. Cada projeto
de pesquisa pode, se assim permitido, incluir em suas planilhas de custos o investimento em
equipamentos de TI que julgar importante. A definição dos equipamentos pode ser feita com
ou sem a participação da TI.
4.2.4. Análise de desempenho e capacidade
4.2.4.1. Levantamento da estrutura organizacional
A divisão da Embrapa em Unidades de negócio visa concentrar especialistas em
regiões onde a maior concentração econômica é representada pelas áreas pesquisadas. Assim,
a Embrapa pode ser encontrada em praticamente todos os estados e regiões brasileiros bem
como no exterior. Além disso, a divisão promove a facilitação gerencial das atividades de
pesquisa.
A Embrapa Suínos e Aves é coordenada por meio do Chefe Geral, Chefes Adjuntos,
Supervisores e Coordenadores. Por ser uma das Unidades da Embrapa, o CNPSA está ligado
a Embrapa Sede que é coordenada pelo Presidente e seus Diretores.
75 No âmbito do CNPSA existem três chefias adjuntas que, por meio das atividades
desenvolvidas pelos setores vinculados, buscam atuar de forma direcionada e compartilhada a
fim de responder aos requisitos da sociedade, atingindo as metas e objetivos estratégicos
definidos em seu plano diretor.
A Chefia Adjunta de Pesquisa e Desenvolvimento é responsável por priorizar,
organizar, acompanhar e avaliar as atividades de pesquisa. As atividades de pesquisa são
apontadas pelo PDU da Unidade e sustentadas pelos Núcleos Temáticos (NTs) que são
formados por equipes de pesquisadores separados por linhas de atuação. As necessidades de
novos projetos e as avaliações dos trabalhos em andamento são identificadas e realizadas
pelos NTs, Chefe Adjunto e Chefe Geral.
Dada sua função institucional, o CNPSA gira em torno das atividades de pesquisa nas
áreas de suínos e aves, tendo todos os outros setores uma função de suporte às diversas ações
promovidas pelos pesquisadores.
Os setores vinculados a Chefia Adjunta de Comunicação e Negócios (CCN)
promovem a transferência das tecnologias geradas pela pesquisa fornecendo suporte direto
aos produtores, empresas e estudantes.
Enquanto a área de comunicação empresarial busca alternativas para divulgar os
resultados de pesquisa a área de negócios tecnológicos atua com intenção de buscar novas
oportunidades de inserção das tecnologias geradas. O comitê de publicações realiza um
completo processo de revisão dos dados submetidos para publicação visando manter conteúdo
técnico de qualidade e vinculado com os objetivos propostos pelos autores.
A Chefia Adjunta de Administração (CHADM) possui um papel voltado ao controle e
gerenciamento da máquina em geral, sendo responsável pela gestão de pessoas, materiais,
finanças, patrimônio, infraestrutura e campos experimentais.
Como pode ser observado na Figura 4.4 os setores vinculados a CHADM se
caracterizam pela pluralidade de atividades que passam por questões administrativas até as
atividades experimentais. Em termos gerais pode-se afirmar que os setores vinculados a esta
chefia prestam suporte administrativo direto a todas as atividades de pesquisa.
O setor de finanças é responsável pelo gerenciamento dos recursos orçamentários e
financeiros, oriundos do tesouro nacional ou não. Prestam aporte ao pagamento de contas e
recebimento de recursos provenientes das vendas de produtos e royalties.
76 CHEFIA GERAL
COMITÊ ASSESSOR
EXTERNO
CHEFIA ADJUNTA DE
COMUNICAÇÃO E
NEGÓCIOS
ÁREA DE
COMUNICAÇÃO
EMPRESARIAL
COMITÊ GESTOR DA
QUALIDADE
COMITÊ TÉCNICO
INTERNO
CHEFIA ADJUNTA DE
PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
NÚCLEO DE APOIO
A PESQUISA
CHEFIA ADJUNTA DE
ADMINISTRAÇÃO
ÁREA DE OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS
FINANÇAS
COMITÊ LOCAL DE
PROPRIEDADE
INTELECTUAL
PATRIMÔNIO E
MATERIAL
CAMPOS
EXPERIMENTAIS
LABORATÓRIO DE
ANÁLISES FISICOQUIMICAS
COMITÊ LOCAL DE
PUBLICAÇÕES
COMITÊ INTERNO DE
BIOSSEGURANÇA
CAMPOS
EXPERIMENTAIS
CAMPO
EXPERIMENTAL
AVES
MELHORAMENTO
GENÉTICO AVES
TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
NÚCLEO DE INFRAESTRUTURA
NT BIOLOGIA
MOLECULAR
FÁBRICA DE RAÇÕES
RECURSOS HUMANOS
COMPLEXO DE
SANIDADE E
GENÉTICA ANIMAL
NT ORGANIZAÇÃO DA
PRODUÇÃO
CAMPO
EXPERIMENTAL
SUÍNOS
MELHORAMENTO
GENÉTICO SUÍNOS
NÚCLEO DE
INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA
ÁREA DE NEGÓCIOS
TECNOLÓGICOS
SISTEMA DE GESTÃO
DA QUALIDADE
MANUTENÇÃO
NT SEGURANÇA DOS
ALIMENTOS
NT MELHORIA DA
PRODUÇÃO
VEÍCULOS
NT MEIO AMBIENTE
Figura 4.4
Organograma da Embrapa Suínos e Aves
Fonte: Embrapa (2009)
O setor de patrimônio e materiais visa controlar a movimentação e estado dos bens
móveis, imóveis e semoventes. É responsável também pelos processos de compra através de
licitações públicas conforme exigências definidas pela legislação em relação aos órgãos
vinculados ao governo federal.
A gestão de pessoal é realizada pelo setor de Recursos Humanos que desenvolve
atividades de manutenção da folha de pagamento, controle de exames periódicos, controle
documental de empregados, bolsistas e estagiários, dentre outras.
O núcleo de infraestrutura é responsável pela manutenção física da Unidade
envolvendo a parte elétrica, hidráulica, pinturas, construções, jardinagem e controle de
veículos.
Visando dar suporte às atividades de pesquisa e transferência de tecnologias os campos
experimentais estão divididos entre duas principais cadeias produtivas pesquisadas pela
Unidade. O campo experimental de aves foca atividades relacionadas a produção e
melhoramento do plantel de aves para corte e postura. Já o campo experimental de suínos
mantém atividades relacionas a produção e melhoria genética de suínos.
Os laboratórios de sanidade e genética animal e análises físico-químicas prestam
importante suporte às atividades de pesquisa por meio da alocação de profissionais para
análises de produtos e materiais ligados diretamente as pesquisas desenvolvidas.
77 Por fim, o núcleo de tecnologia da informação (NTI) é o setor responsável pela
manutenção geral da rede, sistemas e dados utilizados por todos os setores supracitados
mantendo um parque computacional superior a 230 equipamentos, sistemas de informação
desenvolvidos e adquiridos pela Unidade, ferramentas para manutenção operacional e
administrativa, recursos para transferência de tecnologia e suporte à usuário final.
Todos os setores dependem diretamente do serviço especializado fornecido por outro
setor sendo a pesquisa nas cadeias de suínos, aves e ovos, o core business da organização e o
NTI um setor ligado diretamente a todos os setores da Unidade, principalmente a pesquisa.
4.2.4.2. Análise situacional participativa
O planejamento estratégico é uma ferramenta gerencial essencial para orientar as
grandes decisões e estimular a convergência de esforços visando os fatores-chave para o
sucesso da organização.
Com a elaboração do V PDE (V Planejamento Estratégico da Embrapa) e consequente
IV PDU (IV Plano Diretor da Embrapa Suínos e Aves) as atividades de curto, médio e longo
prazo podem ser definidas buscando nortear as ações específicas da área de informática.
Em termos gerais, o planejamento estratégico de um setor deve estar baseado nas
necessidades corporativas com vistas ao alcance dos objetivos e diretrizes estratégicas
priorizadas no PDU.
Tendo que a Tecnologia da Informação é uma área extremamente importante para as
organizações e levando-se em consideração que a TI exerce, na Embrapa, uma função de
suporte as atividades de pesquisa e gestão da Unidade, é essencial que suas ações sejam
planejadas adequadamente levando em consideração as impressões dos clientes.
Este processo de Planejamento Estratégico visa elencar as atividades de TI com base
nas prioridades de pesquisa e gestão definidas pelo PDU ou mesmo nas demandas
consideradas estruturantes e com alto nível de apoio estratégico.
Dentre as inúmeras etapas de planejamento e entrevistas para a elaboração do PETI, a
Análise Situacional Participativa buscou reunir o conhecimento em relação às forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças da TI na visão dos colaboradores, os quais estão imersos
no ambiente organizacional e enfrentam a realidade no dia-a-dia, e, por isso, possuem
condições de fornecer informações fidedignas a respeito da TI.
78 A Análise Situacional Participativa buscou apresentar quais pontos fracos a TI
apresenta e que devem ser melhorados, quais as oportunidades que, somadas aos pontos
fortes, podem ser estrategicamente exploradas trazendo benefícios à instituição e, finalmente,
como as ameaças podem prejudicar o andamento da TI levando-se em consideração os pontos
fracos.
Para que o PETI pudesse retratar os pontos fracos, fortes, as oportunidades e ameaças
da TI na Unidade da Embrapa Suínos e Aves, foi aplicado um questionário on-line para coleta
das informações. O questionário foi desenvolvido com o software LimeSurvey 7 permitindo ao
entrevistado responder as questões dentro ou fora da instituição.
Tendo seu corpo de empregados divididos em Assistentes, Analistas e Pesquisadores
foram coletados todos os endereços eletrônicos junto ao Setor de Gestão de Pessoas,
totalizando 179 convites de participação. Deste total, 104 convites foram enviados para
Assistentes, 33 para Analistas e 42 para Pesquisadores.
Ao final desta etapa da pesquisa obteve-se a participação de 79 empregados,
totalizando 44,13%. Conforme pode ser observado na Figura 4.5, 49% dos participantes
ocupa o cargo de Assistente, seguidos dos Analistas com 27% e Pesquisadores com 24%. O
Apêndice I apresenta informações complementares a respeito do perfil dos participantes.
24%
49%
Assistente
Analista
27%
Pesquisador
Figura 4.5 Porcentagem de participação por cargos
Fonte: Autor
As Tabelas 4.7, 4.8, 4.9 e 4.10 apresentam os pontos fortes, fracos, oportunidades e
ameaças identificadas pelos empregados da Embrapa Suínos e Aves.
Com um total de 113 indicações os pontos fortes da TI concentram-se principalmente
na qualidade técnica dos empregados que integram o setor. Fica evidente que a forma de
atendimento e a demonstração de conhecimento técnico representam aspectos essenciais para
garantir a satisfação dos clientes.
7
http://www.limesurvey.org/
79 Tabela 4.7 Relação de Pontos Fortes
Pontos Fortes
Indicações
1
Profissionalismo, empenho, comprometimento e atenção dedicados durante os atendimentos
43
2
Competência e conhecimento técnico da equipe
35
3
Agilidade no atendimento
13
4
Renovação e organização da equipe
8
5
Setor que busca orientar e apoiar todas as atividades dos outros setores
8
6
Empregados com visão inovadora e pró-ativa
4
7
Empregados buscam conhecimento mesmo sem apoio da empresa
2
Fonte: Autor.
Também observa-se que existe o reconhecimento das vantagens oportunizadas pela
renovação da equipe e a participação da TI nas atividades nos outros setores. Este último
elemento indica que o trabalho desenvolvido pelo setor de TI é reconhecido e definido como
essencial para continuidade das tarefas dos demais setores.
Em relação aos pontos fracos foram observadas 17 opiniões diferentes sendo que uma
delas indica que não há pontos fracos na área de TI. As participações totalizaram 105
indicações que podem ser observadas na Tabela 4.8.
Tabela 4.8 Relação de Pontos Fracos
Pontos Fracos
Indicações
1
Quantidade insuficiente de empregados
34
2
Equipamentos/Infraestrutura obsoletos ou insuficientes
15
3
Demora nos atendimentos
11
4
Chefias não conhecem as atividades da área demandando serviços sem oferecer condições
para serem executados
5
5
Nenhum
5
6
Embrapa não reconhece a área como estratégica
4
7
Falta de padrões de softwares
4
8
Falta de valorização dos empregados em uma área em constante evolução e poucos recursos
para treinamento
4
9
Comprometimento e qualidade
3
10
Execução de atividades básicas
3
11
Falta de atividades pró-ativas (cursos e seminários)
3
12
Falta de definição das funções internas do setor (todos executam todas as funções) e
articulação com outras áreas/ planejamento
3
13
Falta de foco no atendimento as demandas de pesquisa
3
14
Setor sem independência para tomada de decisões (decisões feitas pelas Chefias - política)
3
15
Ausência de adoção de novas tecnologias para TI e estudos para adoção de tecnologias
2
80 Tabela 4.8 Relação de Pontos Fracos
Pontos Fracos
Indicações
inovadoras que poderiam ser usadas pela pesquisa e suporte
16
Espaço físico inadequado
2
17
Ineficiência na manutenção de impressoras e aparelhos eletrônicos modernos
1
Fonte: Autor
Alguns pontos fracos chamam mais atenção devido a quantidade de indicações e ou
sua afinidade com a proposta desta obra. A grande maioria dos empregados acredita que a
área de TI possui poucos colaboradores para a quantidade crescente de solicitações de serviço.
Esse ponto fraco implica diretamente na demora nos atendimentos que foi indicado como o
terceiro ponto fraco.
Através dos pontos fracos 4, 6 e 14 (12 indicações) temos um cenário estruturante
sendo apontado como um dos pontos fracos, indicando que as Chefias, ao se posicionarem de
forma imparcial às necessidades da área de TI ou mesmo deixando de incluir metas
estratégicas que a envolvam, recebem a responsabilidade direta pela qualidade dos serviços
prestados ou mesmo pela ineficiência eventualmente atribuída aos resultados da área.
Embora os pontos 1, 2 e 3 tenham concentrado grande parte das indicações, percebeuse que houve grande pulverização em pontos importantes como o comprometimento e
qualidade (9), curiosamente indicado como um ponto positivo e, agora, como ponto negativo;
falta de foco nas demandas da pesquisa (13) promovido diretamente pela execução de
atividades básicas (10) e falta de organização interna do setor (12).
Totalizando 73 indicações, as oportunidades coletadas e apresentadas na Tabela 4.9
refletem a preocupação dos empregados com a quantidade de colaboradores na área de TI
tendo em vista as vagas liberadas pela Embrapa Sede oriundas do PAC (Programa de
Aceleração do Crescimento do Governo Federal) ou mesmo do PDI (Programa de
Desligamento Incentivado).
Uma oportunidade externa ao setor que deve ser explorada são os recursos de TI que
todos os demais setores utilizam, tornando a área estratégica e extremamente importante para
todas as atividades executadas na Unidade. Essa “dependência” poderia facilitar a negociação
de recursos, melhorias variadas na área de TI ou mesmo força para articular alocação de
investimentos, contratação de mais colaboradores, treinamentos para os integrantes da área e
envolvimento da TI nas decisões estratégicas.
A presença de recursos disponíveis no PAC (5) e a recente posse da nova Chefia (10)
também são aspectos importantes que devem ser explorados pela área de TI visando melhorar
81 os serviços prestados por meio do investimento em equipamentos e treinamentos bem como
pelo apoio advindo dos novos Chefes que devem ser inseridos nos processos do setor.
Tabela 4.9 Relação de Oportunidades
Oportunidades
Indicações
1
Contratação de mais empregados com a liberação de vagas (PDI e PAC)
19
2
Necessidade de todos os setores por recursos que a TI oferece (redução de custos, integração
e gestão de informações)
10
3
Realização de cursos e palestras específicas e envio de informes tecnológicos (dicas)
9
4
Uso dos recursos e inovações tecnológicas para melhorar o desempenho no uso da TI
9
5
Recursos do PAC
6
6
Reorganizar a área física do setor, separando os empregados por áreas de atuação definido
funções e responsabilidades
6
7
Avaliação e aproveitamento das competências da equipe
4
8
Captação de recursos por meio da participação em projetos de pesquisa. Aproximação com a
área de pesquisa.
4
9
Bioinformática com muitos recursos financeiros para a área exigindo pessoal qualificado
3
10
Nova Chefia iniciando os trabalhos e o setor deve se articular para receber a atenção
indispensável às suas necessidades bem como definir o que é prioritário para suporte e
pesquisa
2
11
Ingresso em editais que ofereçam recursos para a área
1
Fonte: Autor
Totalizando 73 indicações, as ameaças coletadas e apresentadas na Tabela 4.10
envolvem aspectos externos a área de TI, porém, voltam a reforçar os aspectos levantados
como pontos fracos, indicando que a grande maioria das ameaças são produzidas pela própria
instituição ou pela incapacidade da área em atender as demandas.
Uma ameaça apontada como preocupante é a obsolescência da infraestrutura de TI
somada a contingência de recursos (1) atribuída pela Sede da Embrapa/Governo ou pela falta
de priorização dos recursos no âmbito local. Em se tratando de uma área onde a evolução
tecnológica ocorre constantemente, os problemas oriundos desta obsolescência devem ser
combatidos com investimento contínuo. Esses investimentos estariam anulando esta ameaça e
trazendo benefícios para todas as demais áreas da Unidade, principalmente para a pesquisa.
Outra importante ameaça indicada foi a falta de pessoal para atender a crescente
demanda (2) que, em conjunto com a possibilidade de desestímulo profissional dos
colaborares da área de TI ocasionada pela falta de incentivos em treinamentos e investimentos
na área (3), representam um cenário de preocupação com a qualidade e condições do trabalho
na área bem como as garantias para manutenção constante das competências profissionais.
82 Tabela 4.10 Relação de Ameaças
Ameaças
Indicações
1
Problemas com infraestrutura (energia elétrica, cabeamento obsoleto, equipamentos
defasados) e contingenciamento de recursos
24
2
Falta de pessoal para atender a crescente demanda
15
3
Desestímulo dos profissionais da TI devido a falta de oportunidades de treinamento e
reconhecimento
10
4
Chefias que não conhecem a área e deixam de dar o suporte necessário
6
5
Excesso de demandas sem critérios definidos
3
6
Foco em atividades de rotina e não aprimoramento e adoção de novas tecnologias
3
7
Terceirização da área de informática
3
8
Falta de atualização da equipe
3
9
Ausência de políticas de segurança da informação, backups e normas de internet
3
10
Áreas e setores da empresa não planejam suas atividades com a TI
2
11
Clientes (empregados) usam qualquer equipamento (pessoal ou não) sem autorização da área
1
Fonte: Autor
4.2.4.3. Identificação de processos críticos
A priorização dos processos críticos de TI consistiu na seleção dos processos que são
prioritários para a organização.
A atividade de priorização dos processos de TI reflete na extensão do alinhamento da
TI com o negócio, uma vez que utiliza como entrada os objetivos de negócio e de TI
priorizados e os emprega para fazer um mapeamento dos processos mais relevantes na
organização de acordo com a proposta do COBIT para esse fim.
Para cada processo foram estabelecidos o foco na governança, a relevância para a
organização e a prioridade para aqueles marcados como relevantes.
Como pode ser observado na Tabela 4.11, dos 28 processos de TI apenas 12 foram
relacionados como prioritários, e destes, três foram selecionados para integrarem as demais
estas do PETI. Essa priorização se deve, principalmente, a dificuldade em planejar e
acompanhar um processo de implantação e execução para inúmeros processos de TI.
O excesso de processos de TI planejados para um curto espaço de tempo pode, a
medida que as atividades forem sendo desenvolvidas, pulverizar o foco no resultado gerando
produtos com eficácia questionável pela alta direção.
83 Tabela 4.11 Processos de TI priorizados
Gerência de risco
Relevante (Sim/Não)
Prioridade 9
S
Sim
5
S
P
S
Sim
1
S
P
S
Não
-
P
P
Sim
7
Não
-
Não
-
Não
-
S
Não
-
P
Não
-
Não
-
S
Não
-
S
Não
-
Sim
8
Não
-
PO1: Definir um plano estratégico para a TI
P
PO2: Definir uma arquitetura de informação
P
PO3: Definir uma direção tecnológica
S
PO4: Definir processos de TI, organização e
relacionamentos
S
PO5: Gerenciar investimentos em TI
S
PO6: Comunicar objetivos e metas em TI
P
PO7: Gerenciar recursos humanos relacionados a TI
P
PO8: Gerenciar qualidade
P
PO9: Avaliar e gerenciar riscos de TI
P
PO10: Gerenciar projetos
P
S
S
S
AI1: Identificar soluções automatizadas
P
P
S
AI2: Adquirir e manter aplicativos
P
P
P
S
P
P
S
AI3: Adquirir e manter Infraestrutura tecnológica
AI4: Habilitar operação e uso
S
Medição de
desempenho
Gerência de recurso
S
Entrega de valor
Processo
Alinhamento
Foco na governança 8
S
S
S
P
S
P
S
S
AI5: Adquirir recursos de TI
S
P
Não
-
AI6: Gerenciar mudanças
P
S
Não
-
S
Não
-
P
Não
-
AI7: Instalar e autorizar soluções e mudanças
S
P
S
DS1: Definir e gerenciar níveis de serviços
P
P
P
P
S
P
S
Não
-
DS2: Gerenciar serviços terceirizados
S
DS3: Gerenciar desempenho e capacidade
S
S
P
S
S
Não
-
DS4: Assegurar continuidade de serviços
S
P
S
P
S
Sim
3
Sim
4
Não
-
Sim
9
Sim
2
Não
-
Não
-
DS5: Assegurar segurança em sistemas
P
DS6: Identificar e alocar custos
DS7: Educar e treinar usuários
S
S
P
P
S
DS8: Gerenciar service desk e incidentes
P
DS9: Gerenciar configurações
P
DS10: Gerenciar problemas
P
DS11: Gerenciar dados
P
DS12: Gerenciar ambientes físicos
S
S
S
P
S
S
S
P
P
Não
-
S
P
Sim
10
8
P=Importância primária e impacto direto no foco da GTI; S=Importância secundária e impacto indireto no foco da GTI
9
A prioridade maior é a de número 1.
84 Tabela 4.11 Processos de TI priorizados
12
Sim
11
P
Não
-
P
Não
-
Sim
6
Medição de
desempenho
Sim
Gerência de risco
Prioridade 9
ME1: Monitorar e avaliar a desempenho da TI
Relevante (Sim/Não)
DS13: Gerenciar operações
Gerência de recurso
Entrega de valor
Processo
Alinhamento
Foco na governança 8
P
S
ME2: Monitorar e avaliar controles internos
S
S
P
ME3: Assegurar conformidade com requisitos
externos
P
ME4: Prover governança de TI
P
P
P
S
P
P
P
Fonte: Autor
A priorização de processos de TI aponta que existem inúmeras atividades para serem
desenvolvidas uma vez que 12 processos foram elencados. Entretanto, há a necessidade de
executar atividades pontuais que estão sendo demandas pela organização de forma urgente.
Assim sendo, apenas os processos PO2, DS8 e DS4 serão analisados nas demais etapas desta
obra.
Outro aspecto importante diz respeito à forma como estes processos foram
selecionados, levando em consideração, primeiro, elementos que norteiam o planejamento
estratégico da Embrapa Suínos e Aves e, consequente, Objetivos de Negócio definidos com
base no COBIT; segundo, a relação entre estes objetivos e os Objetivos de TI que, com base
nas análise situacional participativa e avaliação de recursos de TI, permitiram a escolha e
priorização dos Processos de TI a serem incluídos no PETI. A Figura 4.6 apresenta os
elementos que serviram como base para escolha dos processos.
A “visão funil” apresentada na Figura 4.6 indica o processo de envolvimento e
segmentação de inúmeras informações que, ao final, resultam em processos tecnificáveis,
aproximando a TI da prática requerida para facilitação dos objetivos de negócio. Isso,
portanto, representa o atendimento de um importante requisito para implantação da GTI
definido pelo alinhamento estratégico da TI ao negócio da Embrapa Suínos e Aves.
85 Organização + COBIT
Objetivos
de TI
Objetivos
de Negócio
Experiência
e visão
geral da TI
PO2: Definir uma arquitetura de informação
DS8: Gerenciar service desk e incidentes
DS4: Assegurar a continuidade de serviços
Figura 4.6 Elementos base para definição dos Processos de TI
Fonte: Autor
4.2.4.4. Avaliação de maturidade dos processos priorizados
Dos três processos priorizados na etapa anterior tornou-se necessário identificar o nível
de maturidade para cada um, bem como relacionar as características desejáveis em cada nível.
A escala incremental proposta pelo COBIT descreve como os processos priorizados
evoluem de um estado não existente (nível 0) para um estado otimizado (nível 5), levando em
consideração a consciência e comunicação; políticas, planos e procedimentos; ferramentas e
automação; habilidades e experiência; responsabilidades; e estabelecimento e medição de
objetivos.
As Tabelas 4.12, 4.13 e 4.14 apresentam as características de cada processo em cada
um dos níveis sugeridos pelo COBIT levando em consideração a situação atual da organização.
A arquitetura da informação representa hoje um dos maiores problemas da TI na
Embrapa Suínos e Aves. Isso se deve a vários fatores como, principalmente, a falta de
padronização de dados, falta de processos claros para integração entre sistemas legados já
desenvolvidos, falta de orientação tecnológica por parte da Embrapa Sede e dificuldade em
86 gerenciar sistemas gerenciados de banco de dados (SGBD) devido a falta de suporte ou
equipamentos obsoletos.
Tabela 4.12 Maturidade do processo PO2
Nível
0
Não existente
1
Inicial
2
Repetitivo,
mas intuitivo
3
Processo
definido
4
Gerenciado e
mensurável
5
Otimizado
PO2: Definir uma arquitetura de informação
Descrição
Não há qualquer evidência da necessidade do processo no âmbito da Unidade.
Existem evidências de que a Unidade reconhece a necessidade de uma arquitetura de
informação padronizada. Entretanto, não existem procedimentos e processos definidos
prevalecendo às abordagens pontuais, não generalizadas e documentadas. Toda iniciativa das
atividades do processo são tomadas de acordo com a visão de cada indivíduo com base no
conhecimento implícito.
A equipe de TI e demais colaboradores ligados a área de TI utilizam o mesmo processo assim
como atividades similares mesmo sem existir um claro sistema de comunicação e treinamento.
As atividades são baseadas na dependência do grau de conhecimento dos profissionais,
podendo ocorrer erros devido a falta de documentação específica.
O processo e suas atividades estão padronizados, documentados e disseminados na organização
bem como incluídas no sistema de qualidade. Não existem procedimentos relacionados a
controle das atividades desenvolvidas podendo ocorrer desvios do plano ideal. Todo novo
sistema ou serviço é baseado na documentação padrão e novos integrantes de projetos são
treinamentos na metodologia definida.
Todas as atividades que utilizam o processo são realizadas conforme a documentação existente
no sistema de qualidade onde, inclusive, encontra-se o sistema de métricas para avaliação e
acompanhamento dos resultados, permitindo que o processo seja constantemente melhorado e
os problemas existentes corrigidos e disseminados para a organização. O processo torna-se
modelo para outros setores da Unidade.
Todos os processos de melhoria evoluem constantemente e, com auxílio de ferramentas de TI
as aplicações podem sofrer alterações ou mesmo troca de plataformas de forma menos
impactante, garantindo a manutenção e disponibilização de todas as aplicações. Os
colaboradores conhecem o processo e suas atividades permitindo melhorias incrementais,
contínuas e focadas nas novas necessidades da organização.
Estado (nível) atual da Embrapa Suínos e Aves – 1
Estado (nível) foco da Embrapa Suínos e Aves – 4
Fonte: Autor
Dentre os vários fatores apontados anteriormente a pluralidade de sistemas, linguagens
e SGBDs, tornam a Embrapa Suínos e Aves um parque tecnológico de administração muito
complexa.
A definição do nível atual do PO2 (Definir uma arquitetura de informação) foi baseada
na análise do cenário evidenciado na Unidade com base nas características previstas para o
processo na Tabela 4.12.
Inúmeras aplicações mantidas pela TI apresentavam problemas de compatibilidade
entre as plataformas cliente planejadas na época do desenvolvimento e as utilizadas nos dias
atuais. Além disso, informações importantes estavam isoladas em SGBDs específicos (Oracle,
Ingres, PostgreSQL) dificultando a comunicação e integração de sistemas, forçando a
redundância de dados em equipamentos distintos gerenciados por sistemas operacionais
diferentes (Mandriva, Linux, Kubuntu, Solaris, FreeBSD e Windows).
87 Em relação aos equipamentos foi observada a utilização de cinco servidores diferentes
sendo dois deles com bases usadas em sistemas diferentes mas com tabelas e campos
similares. Era o caso, por exemplo, do banco de empregados. As informações dos empregados
estavam presentes em dois servidores que forneciam hospedagem para sistemas diferentes.
Isso, portanto, exigia que os usuários cadastrassem as mesmas informações duas e até três
vezes para garantir que todas as aplicações teriam as informações dos empregados.
Com base nestas características a equipe de TI iniciou um processo de
desenvolvimento padrão, utilizando linguagens de programação e SGBDs conforme a
necessidade de integração com outros sistemas. Mesmo assim, não existiam processos
definidos e documentados exigindo que as atividades ficassem sob responsabilidade e
interpretação de cada colaborador.
O nível de maturidade do processo DS8 (Gerenciar service desk e incidentes) também
foi baseado nas evidências técnicas e organizacionais relacionadas às atividades de
atendimento aos clientes e controle de incidentes.
Tabela 4.13 Maturidade do processo DS8
Nível
0
Não existente
DS8: Gerenciar service desk e incidentes
Descrição
Completa falta de um processo de gerenciamento de service desk e incidentes.
A Unidade reconhece a necessidade de estabelecer ações voltadas ao processo de
gerenciamento de chamados e incidentes. Não existe um processo padrão para atendimento e
os incidentes não são monitorados visando atividades pró-ativas.
Existem procedimentos desenvolvidos, mas não estão documentados. Mesmo assim,
2
atividades de atendimento e manutenção são realizadas com certa similaridade mesmo sem
Repetitivo, mas haver treinamentos formais e documentação adequada de todos os passos a serem seguidos.
intuitivo
Não existe um controle sobre incidentes, mas a equipe de colaboradores reconhece a
necessidade da adoção de atividades voltadas à pró-atividade de tarefas.
Os processos de manutenção e atendimento são padronizados e documentados, havendo
3
comunicação constante entre os membros da equipe de TI. Existe um banco de atendimentos
Processo
relacionado com incidentes. Os atendimentos não são avaliados e o as etapas do processo não
definido
são controlados.
Todo o processo é documentando e disseminado na organização. Existem sistemas e banco de
4
dados controlando todas as atividades vinculadas ao processo e cada ação é avaliada de acordo
Gerenciado e
com métricas definidas. As métricas apontam caminhos para melhoria e novas atividades de
mensurável
treinamento podem ser definidas. Incidentes são gerenciados e as informações são utilizadas
para atividades pró-ativas.
5
O processo passa constantemente por revisões e melhorias fornecendo informações
Otimizado
importantes para direcionamento de esforços e atividades de maior demanda.
Estado (nível) atual da Embrapa Suínos e Aves – 1
Estado (nível) foco da Embrapa Suínos e Aves – 5
1
Inicial
Fonte: Autor
A equipe de TI provia os serviços de atendimento por meio de atendimentos
telefônicos, presencialmente ou agendados via sistema de controle de chamados.
88 Todas as ações de manutenção caracterizavam-se pela necessidade do usuário em
resolver determinado problema. Não eram executadas atividades pró-ativas tampouco os
incidentes eram gerenciados.
O sistema informatizado para controle de atendimentos não era disseminado na
organização prevalecendo o bom senso dos clientes ou mesmo o poder de persuasão em
detrimento da ordem e análise de serviços essenciais.
As atividades de manutenção eram realizadas sem procedimentos adequados e
documentados o que não garantia a satisfação dos clientes que, inclusive, não tinham recursos
para avaliar e sugerir melhorias.
Tabela 4.14 Maturidade do processo DS4
Nível
0
Não existente
DS4: Assegurar continuidade de serviços
Descrição
Completa falta de um processo destinado a garantia da continuidade de serviços.
A Unidade reconhece a necessidade de estabelecimento do processo por meio de atividades
relacionadas a segurança das informações de banco de dados, informações de pesquisa e
1
documentos estratégicos. Não existem procedimentos claros sobre quaisquer tipos de backups
Inicial
e rotinas já realizadas não estão documentadas. Cada colaborador aborda a questão de forma
isolada e de acordo com seu entendimento.
Existem procedimentos definidos para o processo e os níveis de backup são seguidos por
2
diferentes colaboradores. Entretanto, não existem documentos orientadores ou treinamento
Repetitivo, mas formal para os envolvidos nos processos indicando que o sucesso das operações está ligado
intuitivo
diretamente no conhecimento individual, podendo ocorrer erros ou perda de informações
estratégicas.
Os procedimentos do processo estão definidos e registrados no sistema de qualidade que, por
3
sua vez, permite a disseminação e programação de treinamentos para os colaboradores.
Processo
Todavia, os procedimentos não são avaliados com objetivo de verificar a eficiência das ações
definido
ou melhorias para o próprio processo.
Os procedimentos são mensuráveis e os resultados utilizados para análise de melhoria do
4
processo. Rotinas de verificação dos produtos do processo são estabelecidas e ensaios de
Gerenciado e
continuidade são executados gerando dados para representação da evolução do conhecimento
mensurável
interno.
Baseando-se em resultados de procedimentos de melhoria contínua são utilizados recursos de
5
tecnologia da informação para automatizar tarefas e ampliar a ação do processo em outras
Otimizado
áreas da Unidade.
Estado (nível) atual da Embrapa Suínos e Aves – 1
Estado (nível) foco da Embrapa Suínos e Aves – 5
Fonte : Autor
A Embrapa Suínos e Aves possuía um parque computacional superior a 250
equipamentos instalados nas salas e laboratórios de trabalho, assim como um número
considerável de notebooks que ficavam em poder de pesquisadores ou colaboradores das
equipes de apoio.
89 Todos os equipamentos ativos eram utilizados em um ambiente de rede simples,
portanto, sem controle de domínio, o que facilitava a disseminação de compartilhamentos de
rede, infecção por vírus e consequente perda de informações.
Não existiam procedimentos claros para backup dos dados organizacionais
disseminados pelos computadores de cada colaborador, ficando sob responsabilidade do
próprio usuário a realização de backups. Havia falta de orientação e até mesmo mídias para
backups consistentes de dados de pesquisas já concluídas ou as em andamento.
As ações de backup isoladas não eram de conhecimento da equipe de TI que se
abstinha de qualquer responsabilidade para com os dados pessoais ou organizacionais
presentes no computador do colaborador. Era considerado para backup institucional apenas os
documentos incluídos em determinadas pastas compartilhadas em servidores de rede.
Os serviços de rede eram providos em sua grande maioria por computadores pessoais
ao invés de equipamentos servidores com redundância de discos. Não havia equipamentos
adequados para realização de backup que ocorria diretamente nos discos dos servidores
evidenciando um espelhamento entre as máquinas. Não foi observada qualquer iniciativa para
realização de backups externos (offsite locations) com objetivo de preservar as informações
corporativas em caso de incidentes graves como, por exemplo, incêndio ou vendavais
seguidos de descargas elétricas.
Também ficou evidenciada a falta de procedimentos claros para uso de equipamentos
corporativos ou mesmo acesso de transeuntes pela Unidade. Estagiários, bolsistas e
empregados podiam ter acesso a praticamente todas as áreas da Unidade, inclusive sala de
servidores que, por sua vez, era utilizada como sala de manutenção eletrônica e
computacional.
4.2.4.5. Avaliação de recursos de TI
A avaliação de recursos de TI realizada pelo autor buscou coletar informações
referentes a pessoas, informação, infraestrutura e aplicações, nas diferentes áreas da empresa.
Tal avaliação foi realizada utilizando-se o framework SWOT (levantamento de pontos fortes,
pontos fracos, oportunidades e ameaças).
Durante a fase de entrevistas, todos os envolvidos optaram pelo preenchimento
posterior dos formulários, visando facilitar a coleta de dados com outros colaboradores do
setor pesquisado. Desta forma, foram realizadas reuniões com cada membro visando
90 esclarecer a ideia principal da análise e como os recursos de TI deveriam ser entendidos.
Adicionalmente os entrevistados receberam as seguintes orientações sobre os recursos de TI:
•
Aplicações - Consistem em procedimentos (automatizados ou não) que
processam informações. Deverão ser consideradas informações acerca de tipos
de aplicações utilizadas no setor, sistemas, pessoas e informações envolvidas,
capacidade de atendimento a demandas atuais e futuras e processos de
gerenciamento de aplicações;
•
Pessoas - Recursos humanos necessários para o planejamento, organização,
aquisição, implantação, suporte, monitoramento, avaliação e utilização de
sistemas e serviços de tecnologia da informação no setor. Deverão ser
consideradas, em cada área tratada, informações acerca da identificação de
pessoas envolvidas, nível de conhecimento, considerando demandas atuais e
futuras acerca do gerenciamento e utilização dos serviços e sistemas de TI,
procedimentos de gerenciamento de recursos humanos relacionados à TI;
•
Infraestrutura - Recursos que habilitam o funcionamento das aplicações.
Consistem em recursos de hardware, sistemas operacionais, recursos de rede,
sistemas gerenciadores de banco de dados, ambientes e salas, etc. Deverão ser
consideradas informações acerca da identificação dos principais recursos de
infraestrutura, capacidade de atendimento de demandas atuais e futuras,
procedimentos de gerenciamento de recursos de infraestrutura;
•
Informação - Dados que são processados por aplicações e são utilizados pelo
negócio. Deverão ser consideradas informações acerca dos tipos de informação,
procedimentos para gerenciamento das informações, demandas atuais e futuras
relacionadas ao formato, disponibilidade, segurança e relevância das
informações.
O resultado do levantamento de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
relacionadas a cada um dos recursos de TI foi utilizado para direcionar ações que são
necessárias para o alcance dos objetivos de negócio e de TI, além do aumento da eficiência da
TI na organização. Tais ações poderão ser observadas nas demais etapas do PETI. O presente
levantamento também foi utilizado para direcionar o tratamento de fraquezas e ameaças,
potencializando os pontos fortes e o aproveitamento das oportunidades.
Conforme pode ser observado no Apêndice II muitos dos setores entrevistados
apontaram deficiências no suporte de sistemas, ou seja, a falta de integração entre aplicações e
a dificuldade de estabelecer processos de melhoria nos sistemas existentes foram considerados
91 pontos fracos que devem ser tratados pelo PETI. Em relação a infraestrutura também
observou-se a preocupação de alguns setores com a obsolescência dos equipamentos e da
rede. Também foram apontadas deficiências no que se refere a segurança da informação.
Os documentos resultantes desta etapa podem ser observados através do Apêndice II.
4.2.5. Planejamento estratégico
Nesta etapa do PETI os resultados obtidos nas etapas anteriores foram compilados com
o intuito de produzir um conjunto de iniciativas de TI que poderão direcionar a organização
para o alcance dos objetivos estratégicos.
Durante o planejamento estratégico de TI, os resultados obtidos foram traduzidos em
grupos de ações estratégicas, os quais alinham os objetivos de negócio, as estratégias
relacionadas a TI, as métricas e as ações estratégicas. Tais ações foram associadas a métricas
e metas, que medirão a efetividade e a eficiência da execução, e serão agrupadas em
perspectivas do Balanced Scorecard.
As ações estratégias definidas no plano contemplam, de acordo com as prioridades
estabelecidas pelos objetivos de negócio, o tratamento dos pontos fracos e das ameaças e a
potencialização de pontos fortes e oportunidades, além de ações destinadas ao direcionamento
dos processos prioritários para a maturidade desejada.
Para desenvolver o planejamento estratégico, foram executadas as seguintes
atividades:
•
Formulação de métricas para os objetivos – Foram associadas medidas de
desempenho KGIs (Key Goal Indicator) e KPIs (Key Performance Indicator)
para os objetivos de TI priorizados. Para tanto, foram utilizadas medidas
sugeridas pelo COBIT bem como elementos vinculados a sistemas de gestão da
qualidade já utilizados a instituição;
•
Identificação de linhas de ação – Foram identificadas as linhas de ação
destinadas ao tratamento de demandas levantadas;
•
Formulação do mapa estratégico – Foram analisadas as relações de causa e
efeito entre os objetivos de TI;
•
Formulação do plano estratégico – Foram formados grupos de ações
estratégicas associados aos objetivos de negócio e de TI priorizados.
92 4.2.5.1. Formulação de métricas associadas aos objetivos
A formulação das métricas consiste no estabelecimento de medições sobre os objetivos
propostos para a organização. Nesse sentido, as métricas refletem, de forma realista, o
desempenho da organização no que diz respeito ao alcance dos objetivos de negócio e de TI.
As Tabelas 4.15, 4.16, 4.17 e 4.18 apresentam o relacionamento entre os objetivos de
TI e as métricas propostas para a medição e o controle de tais objetivos. Para cada objetivo,
foi relacionado um conjunto de indicadores de objetivo (KGI) e, para estes, um conjunto de
indicadores de desempenho (KPI).
Os indicadores definidos para medir o grau de atendimento do objetivo de TI visando
assegurar a adequada disponibilidade de serviços de TI foram escolhidos baseando-se em três
importantes bases de trabalho que, de acordo com as avaliações SWOT realizadas e levandose em consideração as atuais demandas da organização, representam o cerne dos processos
críticos para o desenvolvimento da maturidade desejada.
As bases de trabalho ponderadas foram: (i) Suporte a usuário; (ii) Plano de
contingência, backup e restauração de dados; e, (iii) Incidentes e manutenção de sistemas
críticos.
Tabela 4.15 – Métricas para assegurar a adequada disponibilidade de serviços de TI
Métricas
Objetivo de TI
Indicadores de objetivo (KGI)
Número de horas perdidas por
usuário/mês devido a interrupções não
planejadas
23
Assegurar a adequada
disponibilidade de
serviços de TI
Número de processos de TI integrados
nos planos de contingência e
recuperação de desastres
Percentual de satisfação dos usuários
com o atendimento de primeiro nível
de suporte (service desk ou base de
conhecimento)
Fonte: Autor
93 Indicadores de desempenho
(KPI)
Frequência de interrupção
serviços e sistemas críticos
de
Percentual
de
incidentes
localizados resolvidos dentro do
período de tempo acordado com o
cliente
Quantidade de aplicações, sistemas
e processos integrados em sistemas
de backup
Percentual
de
sucesso
recuperação de dados críticos
na
Tempo utilizado para atendimento
por telefone, e-mail e requisições
via sistema
Número de
resolvidos
problemas
não
Número
de
atendimentos
repassados para o segundo nível de
suporte
Para cada uma das bases principais de trabalho foram definidas Indicadores de
Desempenho que serão usados durante o processo de definição e implantação das ações que,
posteriormente, serão apresentadas. Estes indicadores servem como termômetros que medem
o desempenho das atividades ainda durante o processo de execução. Já o Indicador de
Objetivo destaca o nível geral de atendimento da ação proposta.
Quanto às bases de trabalho usadas para definição das métricas, cabe destacar:
•
Suporte a usuário: KGI composto por métricas de desempenho que baseados na
necessidade apontada pela análise SWOT de melhoria neste tipo de serviço
visando à continuidade dos trabalhos realizados nos mais variados setores da
Unidade. É importante destacar que o suporte de primeiro nível caracteriza-se
como um importante serviço visando o funcionamento de várias aplicações e
equipamentos instalados de forma isolada nos setores. Já o suporte de segundo
nível está focado em assuntos gerais como redes, servidores e aplicações
corporativas. Por fim, cabe destacar que esta base de trabalho potencializa os
pontos forte levantados no que se refere ao atendimento dos usuários.
•
Plano de contingência, backup e restauração de dados: identificado com um dos
serviços críticos da Unidade, esta base de trabalho foi apontada visando dar
garantias de restauração dos dados em caso de desastres. Dadas as
características da organização, atividades de backup descentralizadas ou que
não necessitem da atuação direta da TI devem ser pensadas. Esta linha de
trabalho visa anular as ameaças e os pontos fracos apontados.
•
Incidentes e manutenção de sistemas críticos: a crescente demanda observada
por atendimentos e a falta de um controle sobre os incidentes, somadas a
necessidade de se estabelecer cronogramas para manutenção de sistemas
críticos, definem a terceira base de trabalho para garantir a continuidade dos
sistemas. Conforme apontado pela análise SWOT, as interrupções e
deficiências da infraestrutura em geral ocasionam a parada de serviços
essenciais para a organização e que, portanto, merecem atenção especial.
94 Tabela 4.16 Métricas para otimizar o uso da informação
Métricas
Objetivo de TI
Indicadores de objetivo (KGI)
Percentual de redundância/duplicação
de bases de dados entre os servidores e
sistemas
4
Otimizar o uso da
informação
Índice de satisfação pela localização e
utilização eficiente de informações
disponibilizadas pelos sistemas de
informação
Índice de qualidade das aplicações de
gerenciamento
e
controle
de
informações e ações estratégicas
administrativas
e
de
pesquisa
desenvolvidas/adquiridas
Indicadores de desempenho
(KPI)
Número de aplicações com bases
duplicadas
Número de aplicações com base de
dados em diferentes SGBDs
Tempo de paradas causadas por
insuficiência de recursos técnicos,
backup
ou
espaço
para
armazenamento
Quantidade
de
planilhas
e
documentos dos setores inseridos
na intranet ou disponíveis para
consulta via sistemas desktop
Número de aplicações focadas no
controle e disseminação de
informações
estratégicas
envolvendo PDU e projetos de
pesquisa
Eficiência
das
aplicações
administrativas com base nos dados
publicados
pelos
setores
e
demandados pelos clientes
Fonte: Autor
Para otimizar o uso da informação foram definidas três bases de trabalho apontadas
genericamente pelos indicadores de objetivos: (i) Redundância de bases de dados; (ii)
Localização/Filtro de informações; e, (iii) Gerenciamento de ações estratégicas de pesquisa e
administrativas por meio de software. Cabe destacar:
•
Redundância de bases de dados: o uso otimizado da informação foi apontado
como algo importante para a organização. Entretanto observou-se que inúmeras
bases de dados estavam duplicadas ou mantidas em servidores diferentes.
Assim, a necessidade de se identificar alternativas para otimizar a informação
predomina como um dos pontos principais para este objetivo de TI.
•
Localização/Filtro de informações: a pluralidade de sistemas e plataformas
inviabiliza a consolidação de informações de forma sistemática, exigindo dos
colaboradores a alimentação de várias aplicações que, posteriormente, não
permitem a integração para comparação de dados.
•
Gerenciamento de ações estratégicas de pesquisa e administrativas por meio de
software: dotada de um sistema de planejamento moderno, a Unidade possui,
conforme abordado nesta obra, metas e ações estratégicas definidas para um
95 horizonte mínimo de quatro anos. Entretanto possui dificuldades em
acompanhar o desenvolvimento das ações por não possuir sistemas que
permitam o controle e arquivamos dos resultados obtidos. O gerenciamento
destas informações implica diretamente na quantidade e qualidade de esforço
em determinadas linhas de ação visando o atendimento dos objetivos
organizacionais propostos.
As métricas para assegurar a integração de aplicações e processos estão baseadas em
linhas de ação que procuram definir o direcionamento tecnológico e o grau de inserção das
atividades de TI nos processos de negócio. As linhas gerais são: (i) Arquitetura de
informação; (ii) Integração de processos de negócio com recursos de TI; e, (iii)
Desenvolvimento de aplicações para o negócio.
Tabela 4.17 Métricas para assegurar a integração de aplicações e processos de negócio
Métricas
Objetivo de TI
Indicadores de objetivo (KGI)
Indicadores de desempenho
(KPI)
Percentual de aplicações
plataforma e banco de dados
por
Índice de compatibilidade entre
plataformas existentes
Percentual de aplicações com a mesma
arquitetura de informação
Porcentagem de pedidos para
desenvolvimento de aplicações que
não satisfazem a arquitetura de
informação definida
Porcentagem de elementos de
dados que não fazem parte
do modelo corporativo
11
Assegurar integração de
aplicações e processos de
negócio
Número de procedimentos de TI
integrados aos processos de negócio
Percentual de sistemas que agregaram
os benefícios esperados após o início
da utilização e avaliação com chefias e
usuários
Fonte: Autor
96 Quantidade
de
planilhas
e
documentos integrados ao portal e
intranet
Percentual de crescimento das
demandas de desenvolvimento com
base na arquitetura de informação
definida
Quantidade de horas de retrabalho
devido a implementação de
requisitos
desalinhados
aos
objetivos do sistema
Número de lições aprendidas e
processos definidos após a
implementação de sistemas
As principais características destas métricas e ações são:
•
Arquitetura de informação: a pluralidade de aplicações, linguagens e
plataformas, conforme apontado pelo objetivo de TI anterior, instaura na
organização um ambiente difícil de ser gerenciado. Assim, a definição de uma
linha de arquitetura da informação que facilite o desenvolvimento e migração
de aplicações em produção bem como agilize os processos de escolha de novas
plataformas compatíveis no futuro, torna-se necessário.
•
Integração de processos de negócio com recursos de TI: com base em uma
mesma plataforma de trabalho esta linha de ação foi baseada na necessidade de
integrar as ações de informatização isoladas nos setores a um portal geral para
gerenciamento dos dados e compartilhamento com outras aplicações,
facilitando assim a integração com outros processos de negócio.
•
Desenvolvimento de aplicações para o negócio: o desenvolvimento de
aplicações demandado pelos setores, projetos de pesquisa ou mesmo ações para
integração, requerem processos claros de definição tecnológica, projeto com
requisitos definidos visando a redução de tempo e qualidade dos sistemas.
Tabela 4.18 Métricas para manter a integridade de informações e de infraestruturas de processamento
Métricas
Objetivo de TI
Indicadores de objetivo (KGI)
Número de incidentes com sistemas
com impacto direto na organização
26
Manter a integridade de
informações e de
infraestruturas de
processamento
Nível de facilidade para acesso aos
sistemas, mapeamentos de rede e
servidores
Porcentagem de satisfação dos usuários
com disponibilidade de dados
Fonte: Autor
97 Indicadores de desempenho
(KPI)
Número de sistemas onde os
requisitos de segurança não são
cumpridos
Prazos para concessão, alteração e
remoção de privilégios de acesso a
sistemas, sites, intranet e email
Quantidade
de
políticas
e
implementações de segurança para
acesso a rede local
Percentual de infecção por vírus e
outras pragas virtuais na rede local
Número de ocorrências onde não
foi possível recuperar dados
críticos para processos de negócio
Percentual de sucesso e tempo para
restauração
de
dados
administrativos e de pesquisa
As métricas definidas para manter a integridade de informações e de infraestruturas de
processamento estão baseadas nas ações de segurança requeridas pela organização e
apontadas como uma das fraquezas que precisam ser combatidas.
As bases definidas foram: (i) Política de segurança; e, (ii) Gerenciamento de
Incidentes. As principais características para estas bases de trabalho que serão mensuradas
pelas métricas são:
•
Política de segurança: dado o valor estratégico das informações para a
organização as métricas ligadas a esta ação foram definidas visando o
estabelecimento de processos que desenvolvam políticas claras de segurança
bem como implementem sistemas e equipamentos destinados a proteção da
informações.
•
Gerenciamento de incidentes: todo e qualquer incidente apontado como
deficiência dos processos de segurança devem ser controlados visando a
correção das falhas por meio das lições aprendidas. Entretanto, conforme
apresentado nas análises SWOT, existem inúmeras evidências da falta de
gerenciamento da segurança da informação na organização e um ambiente
propício para atividades maliciosas caracterizando-se, portanto, uma ameaça da
organização.
4.2.5.2. Identificação das linhas de ação
Consiste na formulação de ações estratégicas e no estabelecimento de ações
necessárias para atender aos objetivos de TI propostos; atender às necessidades levantadas na
análise SWOT; tornar possível o levantamento das métricas que medem o objetivo; e
implantar ações necessárias para aumentar a maturidade dos processos prioritários. Nesse
sentido, a formulação de tais ações considerou os resultados obtidos a partir do levantamento
dos objetivos de negócio e de TI, o resultado de avaliação de maturidade de processos
prioritários e o resultado do levantamento de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Além dos resultados mencionados acima, foram propostas ações complementares que
não foram levantadas durante as fases anteriores. Essas ações abordam pontos que não foram
retratados nas avaliações anteriores, mas que precisam de atenção.
O Apêndice III relaciona as ações estabelecidas no plano estratégico à perspectiva do
Balanced Scorecard e ao item que motivou o estabelecimento da ação, podendo este item ser
98 um objetivo de negócio, objetivo de TI ou resultado da análise situacional participativa e de
desempenho e capacidade. Além das perspectivas e itens relacionados, o Apêndice III
apresenta uma descrição dos objetivos e resultados esperados da ação estabelecida.
4.2.5.3. Agrupamento de ações estratégicas e definição do mapa estratégico
Esta etapa visou apresentar a definição de grupos de ações estratégicas e a formulação
do mapa estratégico propostos pelo PETI. A partir da primeira, foram identificados os grupos
de ações e a associação desses com os objetivos de negócio e TI, dando subsídios para a
formulação de planos táticos que operacionalizem as ações. Já a segunda relaciona-se ao
estabelecimento de uma relação de causa e efeito e de uma ordem entre os objetivos de TI
priorizados, o intuito da formulação do mapa estratégico é a criação de subsídios para a
priorização de projetos para operacionalização de ações.
Os grupos de ações estratégicas constituem um conjunto de ações agrupadas por temas
afins destinadas ao alcance dos objetivos de negócio e de TI e ao tratamento das deficiências
da organização levantadas nas etapas anteriores.
Um grupo tem por objetivo desenvolver objetivos de negócio e de infraestrutura,
operação e serviços. Esses objetivos possuem métricas e orientam a realização das avaliações
de desempenho e de capacidade. As métricas demandam novas ações estratégicas para serem
implantadas, e as avaliações também, por sua vez, demandam ações estratégicas para tratar os
pontos abordados.
As ações estratégicas servirão como base para a formulação dos projetos e dos serviços
estratégicos de TI. Consequentemente, esses projetos e serviços formarão os grupos
estratégicos, fechando assim a relação e a ligação entre todos os componentes.
Para determinar a criação dos grupos de ações apresentados no Apêndice IV foram
consideradas as características de cada ação e seu relacionamento com outros objetivos de
negócio e de TI priorizados para esta etapa do PETI. Observou-se a linha de atuação e os
resultados de cada ação criando uma relação de afinidade que poderá permitir a facilitação da
execução de uma determinada ação conforme outra for concluída.
Conforme pode ser observado, a maioria dos grupos de ações possui mais de um
objetivo de negócio e de TI relacionado. Essa característica, embora tenha sido planejada pela
associação de ações similares está representando a relação entre os processos e os objetivos de
TI do COBIT incluídos no Apêndice I presente em ITGI (2007).
99 Ao concluirmos a análise dos agrupamentos observa-se ainda que algumas ações
criadas nas etapas anteriores desta obra observaram questões específicas da organização não
referenciadas pelo COBIT. A análise situacional participativa originou ações específicas que,
quando alinhadas e agrupadas, puderam ser relacionadas com objetivos de TI priorizados e
referenciados pelo COBIT. Assim, espera-se manter aderência significativa com o framework
e a análise participativa para garantir o desenvolvimento das métricas definidas para cada
ação.
Visando facilitar a visualização da relação causa e efeito presente no relacionamento
dos objetivos de TI foi elaborado um mapa estratégico utilizando as perspectivas do Balanced
Scorecard.
Figura 4.7 Mapa Estratégico
Fonte: Autor
Como o mapa estratégico é considerado uma representação gráfica da estratégia, ele
ajudará os gestores a visualizar a estratégia de uma forma mais simples, garantindo coerência
100 e facilitando todo o processo de comunicação, divulgação e apresentação da estratégia da
organização no que diz respeito a aplicação da TI para facilitar o alcance dos objetivos
estratégicos.
A representação do mapa estratégico envolveu os objetivos de negócio priorizados pela
Unidade durante a fase de alinhamento estratégico. Os três objetivos de negócio explorados
nesta obra concentram-se nas perspectivas Interno e Clientes do BSC. Entretanto, os objetivos
inseridos nas perspectivas Aprendizado e Crescimento e Financeira também foram
determinantes para o desenvolvimento do plano de ação.
As setas utilizadas na Figura 4.7 representam o estado de ação e efeito no que se refere
a implementação dos objetivos priorizados através dos planos de ação, ou seja, a medida que
as ações ligadas a cada objetivo são executadas ocorre a facilitação (efeito) para iniciar ações
ligadas a outros objetivos.
Desta forma, as setas contínuas representam os objetivos envolvidos e planejados
durante o PETI. As setas tracejadas indicam os efeitos facilitados pelas ações do PETI, porém,
não indicam que os objetivos resultantes estão planejados nesta obra, indicando a necessidade
de um trabalho constante de revisão e implementação de novas ações com base nos objetivos
de negócio e TI priorizados.
4.2.6. Planejamento tático
Durante a fase de planejamento tático, foram realizadas as atividades necessárias para
providenciar a execução das estratégias previstas no plano estratégico de TI. Para isso, foram
formulados planos táticos para o alcance das estratégias definidas para a TI da organização e,
consequentemente, para o alcance das estratégias do negócio.
Os planos estabelecidos foram constituídos por projetos e serviços que formaram os
portfólios de projetos e serviços estratégicos para a TI da organização. Tais portfólios estão
estruturados e priorizados por meio das perspectivas estabelecidas pelo BSC.
A fase de planejamento tático é composta de duas etapas: (i) formulação de projetos,
serviços e estratégias de aquisição e terceirização; e, (ii) priorização de projetos e estratégias
de aquisição e terceirização.
101 4.2.6.1. Identificação de projetos e serviços estratégicos
Esta etapa teve o intuito de, a partir das ações estratégicas, identificar: (i) projetos e
serviços capazes de proporcionar o alcance dos objetivos de negócio e operacionalizar as
métricas propostas para tais objetivos; e, (ii) estratégias de aquisição e terceirização tanto para
a execução dos projetos quanto para o alcance de objetivos de negócio.
Durante esta atividade, foram identificados os projetos e os serviços que irão
operacionalizar as ações estabelecidas no plano estratégico. Os serviços estratégicos
consistem em atividades de caráter operacional que deverão possibilitar a execução das ações
estratégicas e o alcance dos objetivos de negócio e de TI.
Na apresentação do Apêndice V, foram utilizadas algumas abreviações para facilitar a
visualização do trabalho, sendo:
•
GP – Grupo Primário (é o grupo principal, a ação está definida dentro dele);
•
GS – Grupo Secundário (é um grupo que pode ser beneficiado ou prejudicado
pela execução- ou não - da atividade definida);
•
G1 – Grupo de atividades 1 (Segurança da Informação e Sistemas);
•
G2 – Grupo de atividades 2 (Padronização e Migração da Plataforma
Tecnológica);
•
G3 – Grupo de atividades 3 (Cultura de Excelência e Inovação de TI);
•
G4 – Grupo de atividades 4 (Qualidade, Integridade e Disponibilidade de
Informações e Infraestrutura);
•
G5 – Grupo de atividades 5 (Gestão e Otimização de Informações e Atividades
de TI).
Já, para as áreas de impacto, foram utilizados os nomes dos setores da Unidade
definidos nesta obra.
No campo “GS”, dependendo do caso, poderão ocorrer a identificação da ação do
grupo secundário utilizando a abreviação Ax, onde A corresponde a palavra “Ação” e X ao
número da ação presente nesta mesma tabela. Poderá ainda especificar se a ação é requisito
(R) ou apenas colaborativa (C). Um exemplo seria: G2 (A9C). Este exemplo corresponde a
Ação 9 do Grupo 2 e ela é considerada Colaborativa.
O entendimento de colaborativa ou requisito para o grupo deve ser interpretado como:
102 •
Requisito: Significa que a ação atual, ao ser executada pelo grupo a qual está
relacionada é fundamental para execução da ação definida em GS, portanto,
poderá beneficiar ou prejudicar a execução do GS;
•
Colaborativa: Não representa impacto negativo caso não seja executada, porém,
pode melhorar o desempenho da ação relacionada.
No campo de projetos e serviços associados foi usado “P” para definir projetos e “S”
para os serviços. Ex.: P1. <nome> ou S1. <nome>.
A definição de projetos e serviços estratégicos procurou, assim como planejado na
elaboração dos grupos, unir as ações que demandam atividades semelhantes e que, portanto,
poderiam ser beneficiadas pela execução paralela de atividades afins.
Conforme pode ser observado no Apêndice V, foram planejados seis projetos e doze
serviços para o PETI. Optou-se pelo desenvolvimento de um projeto quanto as ações
implicariam diretamente nos processos da TI e que, eventualmente, exigiriam mais
planejamento. Também foram alocados em projetos as atividades e grupos que necessitariam
de recursos financeiros. Os serviços, portanto, representam ações ou grupos que podem ser
executados com a capacidade atual da TI na Unidade.
Cabe informar ao leitor que, diferentemente de muitas instituições privadas e até
governamentais, a Embrapa não dispõe de recursos destinados à TI e, embora bons projetos e
boas ideias estejam sendo apresentadas pelo colaboradores, não há garantias de fornecimento
de recursos. Isso, de fato, é proveniente da forma com a Embrapa gere seus recursos
financeiros e, principalmente, é decorrente da falta de um planejamento de TI a nível
nacional, buscando priorizar investimentos para a área.
Visando facilitar o entendimento do objetivo de cada projeto e fornecer subsídios para
que as Chefias determinem que projeto deve ser, de fato, encaminhado para desenvolvimento,
foram levantadas informações básicas as quais poderão ser analisadas no Apêndice VIII. A
intenção, nesta obra, não é apresentar uma documentação completa para cada projeto, mas
sim, em se tratando de um PETI, demonstrar informações gerais, descrição, objetivo,
justificativa, produtos e custo aproximado do projeto.
Não serão apresentadas, por exemplo, informações como premissas, restrições,
exclusões, equipe e outros dados que podem variar de acordo com situação financeira e tempo
disponível na Unidade.
É importante salientar que as informações a serem levantadas para cada projeto foram
discutidas com a supervisão e chefia imediata da TI, fornecendo subsídios suficientes para a
103 priorização e tomada de decisão. A escala destes projetos, embora dependa diretamente da
decisão das chefias, será baseada na disponibilidade de absorção das atividades na equipe de
TI que, conforme observado na análise participativa, conta com um número reduzido de
colaboradores.
4.2.6.2. Identificação de estratégias de aquisição e terceirização
A identificação de estratégias de aquisição e terceirização visa formular linhas de ação
para que se possam adquirir recursos necessários ao alcance dos objetivos de negócio da
organização.
As estratégias de aquisição ou terceirização são úteis à medida que se adquire bens ou
transfere para terceiros, atribuições que não fazem parte das competências-chave da
organização ou que não podem ser absorvidas pela capacidade de atendimento da TI frente às
demandas com maior prioridade. Além disso, por não fazerem parte das competências-chave
da organização, atribuições passíveis de terceirização podem ser gerenciadas de forma mais
adequada por terceiros.
As estratégias de terceirização, portanto, têm como objetivo fazer com que a Unidade
se concentre em atividades-chave, deixando a cargo de terceiros o gerenciamento de
atribuições que dão suporte a competências consideradas de menor prioridade ou que estejam
com dificuldade para serem resolvidas.
No contexto da TI, estratégias de terceirização são especialmente importantes na
garantia de contribuição da TI ao negócio da organização pois, se a organização está tendo
problemas com o gerenciamento de atividades secundárias, a experiência de um fornecedor
nessas atividades poderá torná-las mais eficientes para o negócio da organização.
Entretanto, a criação de dependência em fornecedores de serviços; se a terceirização
não funcionar, pode dificultar a recuperação de falhas e ou trocas de fornecedores.
Devido aos prós e contras das práticas relacionadas à terceirização (outsourcing),
deve-se ter uma estratégia coerente com as necessidades de cada organização. Para tanto, é
necessário ter um conhecimento claro dos objetivos de organização e os projetos e serviços
associados ao PETI.
Desta forma, as estratégias definidas para os projetos e serviços planejados na etapa
anterior estão baseadas nas competências centrais da organização levando em consideração o
104 corpo profissional que integra a equipe de TI sem considerar os possíveis resultados de
ampliação do quadro funcional (objeto de um dos projetos definidos). O Apêndice VI
apresenta as estratégias definidas.
4.2.6.3. Identificação de critérios de priorização
Identificados os projetos estratégicos por meio das atividades antecedentes, a atividade
de priorização visa estabelecer as prioridades no que se refere à execução para os projetos e
serviços com base em uma das metodologias propostas por Bermejo (2008a) e Bermejo
(2009).
Dentre as várias metodologias para elaboração de critérios optou-se pela utilização do
modelo para classificação de iniciativas de TI proposto pelo ITRG, o qual consiste na
referência de seis parâmetros para a priorização. Cada parâmetro possui um peso máximo
ajustado conforme as necessidades da organização. Durante a priorização, os projetos e
serviços foram avaliados individualmente em cada um dos parâmetros, recebendo uma
pontuação conforme escala definida com base nos objetivos de negócio e de TI.
Os parâmetros e os pesos para a classificação dos projetos/serviços sugeridos pelo
ITRG são descritos a seguir.
Valor Oferecido ao Cliente (VOC) – 25 pontos
Este parâmetro avalia o valor que os resultados do projeto/serviço irão agregar aos
clientes da organização.
Potencial Econômico (PE) – 10 pontos
Este parâmetro determina o quão lucrativo o projeto poderá ser para a empresa. Para a
avaliação do potencial econômico, considera-se o aumento nas vendas, nos lucros e na
redução de custos.
Atratividade de mercados (AM) – 10 pontos
O projeto tem seu foco em um mercado que a organização já possui experiência
(produtos e serviços já fornecidos pela empresa); ou o projeto tem o foco em mercados ainda
não explorados (fornecimento de novos produtos e serviços)?
Caso o projeto tenha foco em um mercado altamente competitivo, em que é comum
existir um número grande de competidores, pode-se ter um mercado pouco atrativo. Diante
dessas questões, este parâmetro avalia a atratividade do mercado em que o projeto irá atuar.
105 Alinhamento com as capacidades atuais (ACA) – 20 pontos
Este critério avalia a capacidade da organização em realizar o projeto, considerando os
recursos de que ela dispõe.
Alinhamento com os objetivos de negócio (AON) – 25 pontos
Este parâmetro tem o intuito de avaliar o grau de aderência do projeto estratégico aos
objetivos e às capacidades da organização que subsidia a iniciativa de realização do PETI.
Facilidade de implementação (FI) – 10 pontos
Este parâmetro visa à classificação de cada iniciativa em relação à facilidade de
implementação da iniciativa, considerando tempo, recursos e conhecimentos necessários.
4.2.6.4. Priorização de projetos e serviços estratégicos
A priorização dos projetos e serviços estratégicos pode ser observada na Tabela 4.19.
O critério adotado segue o exposto anteriormente, levando em consideração a escala de
pontuação mais adequada para a Unidade.
Cabe ressaltar que a priorização numérica proposta visa apenas auxiliar as chefias e a
coordenação de TI a avaliar todos os serviços e projetos propostos através de uma perspectiva
numérica. Em caso de empate, a sugestão é que a decisão seja tomada com base na soma dos
valores de VOC, ACA e AON por constituírem elementos ligados diretamente a estrutura
atual da organização e a representação do resultado para seus clientes.
Cada projeto ou serviço estratégico foi analisado e pontuado individualmente para,
depois, ser relacionado com os demais. Este formato de trabalho objetivou evitar tendências
ou vícios na definição dos valores, buscando ao máximo a compreensão do PETI e seus
resultados no âmbito da organização.
Após a definição dos valores para cada projeto e serviço estratégico foi possível
observar que as atividades propostas para P5, P4 e S5 obtiveram índices superiores a 70
pontos, indicando alto grau de priorização dentre os demais projetos e serviços avaliados.
Analisando os três elementos observou-se ainda total alinhamento com os objetivos de
negócio e de TI priorizados. Também foi possível identificar problemas elencados na análise
colaborativa cujos quais poderão ser solucionados pela execução das atividades priorizadas.
106 Tabela 4.19 Priorização de projetos e serviços estratégicos
Projeto/Serviço
VOC
PE
AM
ACA
AON
FI
Total
S1 – Identificar a política de informação já
desenvolvida na Unidade e adequá-la às novas
exigências, comunicando-a e incorporando-a nos
processos de TI e nos setores cliente.
15
10
0
15
20
8
68
P1 – Desenvolver plano de contingência, backup e
recuperação de dados.
18
10
0
5
25
5
68
S2 – Gerenciar incidentes com base nas normas de
segurança.
22
1
0
10
20
5
58
S3 – Definir a arquitetura da informação.
25
1
0
5
25
2
58
P2 – Desenvolver um plano para integrar os sistemas
internos na intranet da Unidade utilizando bases de
dados que permitam a troca das informações
necessárias.
25
10
0
5
25
2
67
S4 – Avaliar bancos de dados em utilização e com base
na arquitetura de informação definida padronizar as
instalações de servidores com SGBDs compatíveis.
Avaliar bancos e Tabelas migrando informações para
servidores únicos e modificar configuração dos
sistemas para localizar as informações.
24
10
0
5
25
2
66
S5
–
Observar/elaborar
uma
agenda
de
desenvolvimento com base nas prioridades definidas
pela Chefia da Unidade visando atender as demandas
por novos sistemas.
20
10
10
5
20
10
75
P3 – Estabelecimento de uma agenda para migração
dos sistemas corporativos desenvolvidos em linguagens
antigas para o novo padrão de informação definido.
20
9
0
10
25
2
66
S6 – Apresentar as atividades de TI demandas pelos
pesquisadores e propor a integração dos membros da TI
nos projetos de pesquisa, oficializando a relação de
pesquisa e TI.
15
5
5
15
15
2
57
S7 – Avaliar junto ao NAP as possibilidades de
submissão de projetos. Garantir a comunicação de
novos editais e possibilidades de participação da equipe
de TI.
10
5
5
5
10
5
40
S8 – Desenvolver em parceria com o setor de qualidade
a documentação dos processos de TI visando facilitar e
melhorar o fluxo de informações entre os colaboradores
que integram a equipe de TI bem como os clientes que
utilizam os serviços como clientes.
16
1
0
10
10
5
42
P4 – Levantamento dos requisitos de serviços por
colaborador identificando as áreas de gargalo na TI
visando sugerir à Chefia a integração/contratação de
mais colaboradores visando suprir as crescentes
demandas bem como a execução do PETI.
25
10
0
10
20
8
73
S9 – Com base nos requisitos de treinamento e
incidência de incidentes programar eventos e
treinamentos semestralmente sendo, no mínimo, um
evento/treinamento por mês.
10
3
0
15
10
5
43
S10 – Integrar no sistema de avaliação e
acompanhamento da Unidade as necessidades de
treinamento. Comunicar as necessidades e demonstrar
as áreas de impacto.
10
6
0
15
20
8
59
107 Tabela 4.19 Priorização de projetos e serviços estratégicos
Projeto/Serviço
VOC
PE
AM
ACA
AON
FI
Total
P5 – Reestruturação dos processos de atendimento e
alocação de necessidades com base em normas de
segurança, espaço físico e excelência na prestação de
serviços de TI.
25
10
0
10
25
6
76
P6 – Avaliar a integração dos sistemas visando o
fornecimento de informações estratégicas para pesquisa
e áreas administrativas por meio do relacionamento de
dados estabelecendo um padrão para BI (Business
Intelligence).
25
8
2
5
25
2
67
S11 – Reunir Chefias e desenvolver uma agenda para
reestruturação física e humana do setor de TI
promovendo o aumento da equipe e o investimento na
infraestrutura.
25
1
0
10
25
1
62
S12 – Estabelecer previamente um calendário de ações
demandadas pela pesquisa visando organizar e garantir
o suporte da TI aos projetos de pesquisa, facilitando a
aquisição e materiais e equipamentos bem como o
desenvolvimento de aplicações.
20
5
0
10
25
3
63
Fonte: Autor
Pela análise dos índices de potencial econômico conclui-se que a grande maioria das
atividades propostas pelos projetos e serviços não agrega grandes vantagens financeiras
provenientes de aumento da receita. Os que possuem valores maiores que três indicam
possibilidade de economia de recursos financeiros.
Outra importante característica observada na priorização dos projetos e serviços
estratégicos foi a baixa incidência de atividades voltadas ao mercado externo através do
fornecimento de produtos ou serviços. O índice AM foi o que recebeu a menor quantidade de
pontos, indicando que as atividades de TI priorizadas nesta versão do PETI não buscam atuar
de forma a colaborar com os processos de transferência de tecnologia propostos pelo PDU e
demandados pelo PDE.
Ao buscar um maior entendimento sobre o motivo deste cenário foi possível observar
que os objetivos de negócio priorizados inicialmente não almejavam resultados financeiros.
Segundo as perspectivas do BSC, foi possível justificar as altas pontuações para os índices
VOC e AOM, que estão focados nos processos internos e clientes.
4.2.6.5. Priorização de estratégias de aquisição e terceirização
Observando os critérios de priorização definidos para o PETI a Tabela 4.20 e 4.21
apresentam os resultados da aplicação do modelo nas estratégias de aquisição e terceirização.
108 Novamente, espera-se oportunizar à chefia e supervisão da TI uma análise numérica da
avaliação de cada estratégia. Na ocorrência de empate, sugere-se a análise da soma dos
valores de VOC, ACA e AON.
Tabela 4.20 Priorização das estratégias de aquisição
Estratégia de aquisição
Projeto
Serviço
VOC
PE
AM
ACA
AON
FI
Total
1 – Desenvolver estudo sobre tecnologia NAS
e SAN visando determinar a configuração
ideal para a Unidade frente a demanda
crescente por armazenamento de informações.
P1
20
0
0
5
5
5
35
2 – Optar pela aquisição de equipamentos que
permitam o incremento de novos ativos de
armazenamento sem a necessidade de troca
geral de hardware (storages).
P1
20
10
0
5
5
5
45
3 – Analisar previamente propostas de
software gerenciador que permitam a fácil
manipulação e restauração de dados.
P1
10
0
0
5
5
5
25
4 – Avaliar a compatibilidade com sistemas
operacionais e arquitetura de rede presentes
na Unidade. Garantir a adequação mínima
com FreeBSD, Mandriva e RedHat.
P1
15
10
0
5
5
5
40
1 – Adquirir um servidor compatível com a
plataforma tecnológica definida, com
capacidade
de
armazenamento
com
possibilidade de incremento, redundância de
discos por hardware, placas de rede gigabit e
processamento adequado a demanda de
sistemas a serem instalados/migrados.
P2
20
5
0
4
5
5
39
2 – Contratar cursos para avaliação de
tecnologias emergentes para desenvolvimento
web e banco de dados compatíveis com
sistema SQL. Cada participante deverá
fornecer documentação das tecnologias
estudadas contendo prós e contras em relação
ao padrão tecnológico definido na Unidade.
P2
20
5
0
10
20
10
65
3 – Procurar realizar treinamentos que
estejam relacionados ao formato tecnológico
padrão da Unidade.
P2
20
5
0
10
15
10
60
1 – Avaliar o ambiente do sistema operacional
e optar pela compra de sistema SQL livre ou
proprietário.
S4
5
5
0
15
5
10
40
2 – Adquirir servidor com flexibilidade para
ampliação da capacidade de armazenamento e
redundância de discos.
S4
20
10
0
5
20
5
60
1 – Avaliar perfil adequado na área de
desenvolvimento de sistemas com base na
plataforma tecnológica definida visando a
contratação (via concurso) de mais um
colaborador.
P4
20
5
0
10
20
10
65
109 Tabela 4.20 Priorização das estratégias de aquisição
Estratégia de aquisição
Projeto
Serviço
VOC
PE
AM
ACA
AON
FI
Total
2 – Avaliar perfil para administrador de rede
visando a contratação (via concurso) de mais
um colaborador.
P4
20
5
0
10
20
10
65
1 – Garantir o fornecimento de recursos
financeiros para aquisição de duas
bibliografias de TI mensalmente.
S9
20
3
0
5
10
5
43
2 – Adquirir assinatura de duas revistas
(atualidades e redes) para o setor de TI.
S9
20
2
0
5
5
5
37
1 – Garantir a contratação de treinamentos
pela demonstração das necessidades do setor
comprovadas pelo preenchimento dos
requisitos nos sistemas legais.
S10
25
5
0
5
10
5
50
1 – Adquirir servidores para substituição dos
sistemas de correio eletrônico, página de
internet e intranet, banco de dados e backup.
P5
25
10
0
5
25
5
70
2 – Adquirir equipamentos wireless
compatíveis com autenticação LDAP.
P5
20
10
0
5
20
5
60
3 – Adquirir equipamentos para manutenção
básica de computadores e impressoras.
P5
20
5
0
5
15
6
51
1 – Buscar no mercado sistemas de BI
compatíveis com as necessidades da
organização(...)
P6
25
10
5
5
25
4
74
Fonte: Autor
A Tabela 4.20 está apresentando as estratégias de aquisição em blocos objetivando
facilitar a análise e posterior priorização das estratégias. Cabe lembrar que todas as estratégias
são importantes para a execução dos projetos e serviços vinculados aos objetivos estratégicos.
Devido ao baixo potencial dos projetos e serviços para o mercado externo, os valores
definidos para o índice de atratividade de mercados foram zerados. No entanto, destaca-se o
valor oferecido ao cliente, reforçando a indicação dos serviços focados nos processos internos
da organização.
A avaliação das estratégias de aquisição foi baseada na intenção de oportunizar uma
análise numérica do potencial de retorno de valor aos clientes, potencial econômico e
alinhamento com os objetivos de negócio da organização. Os demais índices avaliados,
embora numerados, não resultaram em informações exitosas para a interpretação e definição
da melhor estratégia.
110 Tabela 4.21 Priorização das estratégias de terceirização
Estratégia de aquisição
Projeto
Serviço
VOC
PE
AM
ACA
AON
FI
Total
1 – Na ausência de recursos financeiros
destinados à investimento e na eminência pela
produção de backups avaliar a disponibilidade
de terceirização apenas com empresas que
garantam (...)
P1
20
3
0
0
10
5
38
1 – Avaliar projetos acadêmicos locais que
abordem a gerência de incidentes e help desk.
S2
10
8
0
10
1
5
34
2 – Propor parceria na condição de estágio
para terceirização do desenvolvimento do
sistema de help desk da Unidade com base
nas gerências supracitadas (...)
S2
5
8
0
10
1
5
29
1 – Buscar alternativas para contratação de
estagiários ou empresa de desenvolvimento
que atue nas dependências da organização
visando o estudo apropriado e (...)
P2
20
7
0
0
1
5
33
2 – Garantir a documentação de requisitos e
de desenvolvimento para cada subsistema
migrado para a plataforma web.
P2
25
8
0
0
10
5
48
3 – No caso da contratação de estagiários
promover um plano de trabalho integrado às
ações de migração e garantir a manutenção
dos conhecimentos (...)
P2
10
5
0
10
1
5
31
4 – Garantir a formação da equipe de trabalho
antes do início do levantamento de requisitos
visando oportunizar o entendimento de todo o
processo de migração.
P2
15
10
0
10
10
5
50
5 – Migrar subsistemas apenas se estes forem
realmente importantes para a organização,
avaliando o PDU e projetos de pesquisa bem
como atividades administrativas.
P2
20
10
0
2
10
5
47
1 – Contratar estagiários de graduação com
projetos da área de desenvolvimento de
sistemas e ou banco de dados visando apoio
nas atividades (...)
S4
10
5
0
10
1
5
31
1 – Sublocar a responsabilidade pelo
desenvolvimento de sistemas corporativos
quando estes não estiverem relacionados com
o negócio central (...)
P3
20
10
0
2
10
5
47
2 – Optar pela contratação de empresas que
forneçam o código fonte das aplicações para
manutenções futuras.
P3
20
8
0
0
1
5
34
3 – Contratar apenas empresas que
desenvolvam e forneçam documentação do
sistema contratado.
P3
20
8
0
0
10
5
43
4 – Documentar tempo, prazo e formas de
atendimento/suporte à aplicação durante a
fase de testes e após a entrega definitiva do
produto.
P3
15
5
0
5
15
5
45
111 Tabela 4.21 Priorização das estratégias de terceirização
Estratégia de aquisição
Projeto
Serviço
VOC
PE
AM
ACA
AON
FI
Total
1 – Identificar semestralmente prioridades de
serviços definidos pela chefia da Unidade
com vistas, principalmente, as atividades de
pesquisa e metas estratégicas (...)
P4
25
10
0
0
20
5
60
1 – Durante o planejamento de treinamentos
com base nas incidências procurar contratar
especialistas locais para realização de
seminários internos.
S9
18
5
0
2
5
5
35
2 – Buscar palestrantes que foquem serviços
considerados deficientes na Unidade e
garantir a participação dos técnicos de TI ou
garantir a participação em eventos externos.
S9
22
5
0
2
5
5
39
1 – Contratar empresa para avaliação das
competências dos integrantes da TI e propor
alocação de treinamentos complementares
visando (...)
S10
15
5
0
0
5
5
30
1 – Contratar empresa para projeto do sistema
de cabeamento estruturado do prédio
administrativo incluindo a integração dos
demais prédios por meio das fibras já
instaladas.
P5
25
8
0
0
10
5
48
2 – Contratar empresa para execução do
projeto de cabeamento estruturado que
forneça documentação e garantia dos
equipamentos e materiais instalados.
P5
25
9
0
0
10
5
49
3 – Contratar empresa para integração do
sistema VOIP e equipamento de PABX.
Garantir a instalação dos equipamentos já
adquiridos.
P5
15
5
0
5
2
5
32
4 – Contratar empresa para manutenção de
impressoras e fornecimento de cargas de
acordo com o modelo da Unidade. Garantir
via contrato a manutenção (...)
P5
20
9
0
1
5
5
40
1 – Havendo necessidade de desenvolver esta
ferramenta a Unidade poder optar pela
aplicação do projeto localmente ou contratar
uma empresa que desenvolva (...)
P6
25
10
5
10
25
3
78
Fonte: Autor
Como os objetivos de negócio e TI focaram-se principalmente em processos voltados
para o ambiente interno da organização observou-se que o valor oferecido aos clientes e o
alinhamento com os objetivos de negócio foram os índices mais expressivos das análises de
priorização executadas.
A seguir serão apresentadas as atividades voltadas ao processo de disseminação e
conscientização do planejamento estratégico de TI.
112 4.2.7. Disseminação e conscientização
A revisão e validação dos resultados do PETI foram realizadas através do mapeamento
dos projetos e serviços estratégicos com os resultados objetivos durante a análise de
desempenho e capacidade.
Essa relação proporcionou a evidência do conhecimento obtido nos levantamentos
realizados, conhecimento esse considerado como base para a necessidade de proposição dos
resultados expressos na forma de projetos e de serviços estratégicos, além das estratégias de
terceirização e aquisição. A utilização dente conhecimento para a relação entre esses
resultados e essas estratégias, permitiu verificar a aderência desses resultados a realidade e
necessidades da organização.
O Apêndice VII apresenta o resultado do mapeamento realizado para cada para projeto
ou serviço estratégico.
Devido às características da organização no que se refere a dificuldade de agendar e
reunir os envolvidos no processo de desenvolvimento do PETI, não foram realizadas reuniões
finais ou workshops de apresentação do resultados obtidos. Contudo, cada membro envolvido
nas fases de avaliação dos objetivos de negócio, de TI e na definição das estratégias para os
setores, foi comunicado continuamente a respeito dos resultados obtidos.
Durante as reuniões por setor, foi possível perceber que os envolvidos identificavam
suas demandas incluídas e um ou mais projetos e serviços planejados para a TI, fortalecendo o
sentimento de colaboração e parceria na Unidade.
Entre os colaboradores de TI, também foram realizadas reuniões e apresentações das
atividades planejadas visando informar e obter sugestões de melhoria constantemente. Ao
final da elaboração desta obra, os colaboradores identificaram a necessidade da implantação
de um comitê de TI que permaneça vigilante no que refere-se a execução das atividades do
PETI e melhoria contínua dos processos na Unidade.
Também foram envolvidas e comunicadas outras instâncias da organização como, por
exemplo, o Departamento de Tecnologia da Informação da Embrapa, localizado em Brasília,
que pode participar de algumas atividades sugerindo e focando ações mínimas na
organização.
Com a troca do presidente da Embrapa, foi instituído um grupo de trabalho composto
por representantes de todas as partes do Brasil, visando do desenvolvimento do Plano Diretor
de Tecnologia da Informação da Embrapa. O autor desta obra também foi convidado e pode
113 colaborar com as discussões apresentando suas experiências com as atividades realizadas na
produção desta obra.
Muitas atividades planejadas no PETI e acordadas entre setores e TI já estão em
desenvolvimento e fazem parte da rotina de trabalho dos envolvidos diretamente com a TI,
demonstrando a importância da comunicação formal dos resultados obtidos nesta obra.
Assim, visando garantir o apoio da alta direção, a Chefia imediata foi comunicada dos
resultados, objetivos priorizados, projetos e serviços, dando parecer favorável à publicação e
aplicação do trabalho. Entretanto, em se tratando de uma empresa pública, algumas atividades
só poderão ser realizadas após a garantia do fornecimento de recursos impossibilitando,
inicialmente, a assinatura de um termo de compromisso.
De forma geral, observou-se que todos os envolvidos puderam identificar
possibilidades reais de melhoria na organização por meio da aplicação dos serviços e projetos
planejados no PETI o que, para a Unidade, representa grande avanço para as atividades de TI.
4.2.7.1. Documentação das lições aprendidas
O processo de desenvolvimento de um planejamento estratégico de TI demanda
grandes investimentos na articulação e sensibilização dos responsáveis pela direção da
organização. Do contrário, as atividades de desenvolvimento de projetos e serviços
estratégicos podem ser influenciadas negativamente por meio da definição de objetivos de TI
e de negócio que não representam a necessidade da organização.
Em organizações onde a TI não representa o core business, uma atividade de
planejamento de TI pode passar despercebida se não forem efetuadas ações que visem apontar
a importância da área para a empresa. Assim, as análises SWOT evidenciam esta importância
por meio do levantamento colaborativo dos pontos fortes e fracos, e das oportunidades a
ameaças.
A partir do momento que a TI reconhece suas fraquezas ela poderá avaliar junto à alta
direção como aproveitar suas forças e oportunidades para anular ameaças e garantir a
sustentação dos serviços considerados estratégicos. O que deve ser esclarecido em todo o
processo do PETI é a importância da parceria entre a direção e os profissionais de TI.
É extremamente importante que os profissionais de TI entendam do negócio da
organização uma vez que a direção pouco poderá colaborar no que se refere aos termos
114 técnicos, ou seja, se a TI souber o que a direção espera dela será muito mais fácil definir
projetos e serviços estratégicos. Daí a exigência de se conhecer o processo de planejamento da
empresa, seus objetivos e metas definidas no plano diretor.
Durante a elaboração da presente obra o autor evidenciou vários aspectos críticos que
podem fornecer pressupostos a serem encontrados em outros casos de desenvolvimento do
PETI e que, portanto, podem ser devidamente mitigados por meio de um trabalho preventivo.
São eles:
•
Gap do planejamento estratégico da organização: é importante observar que
uma organização que possua um claro processo de planejamento estratégico
pode colaborar diretamente no resultado do PETI. Isso se deve ao fato da
organização saber onde ela está e para onde quer ir. Entretanto, o PETI só
poderá ser elaborado se o planejamento da organização estiver disponível e
claramente difundido em todos os setores da organização. Durante o
desenvolvimento desta obra o autor observou o desconhecimento de muitos
setores a respeito da vinculação das suas ações com o PDU da Unidade,
decorrente do processo de finalização do PDU anterior, construção e
publicação do PDU vigente.
•
Ausência de estratégias claras para a TI: embora o PETI apresente algumas
ações estratégicas de alinhamento, o atual PDU da Unidade não envolve a área
em processos considerados importantes mesmo sabendo, indiretamente, que
muitas delas dependem dos serviços de TI. Assim, o planejamento estratégico
da organização precisa, além de focar seu negócio principal, desafiar outros
setores (como a TI) a participarem do processo organizacional. Em
organizações onde o planejamento estratégico controla a distribuição de
recursos é muito importante estabelecer metas de suporte para instaurar uma
nova visão colaborativa.
•
Dificuldade de agenda da alta direção: envolvida com muitos outros processos
considerados vitais para a organização, a alta direção, normalmente, não se
envolve diretamente no processo de planejamento de TI. Isso se deve, primeiro,
pela ausência de conhecimento concreto da área e seus serviços técnicos;
segundo, pelo foco limitado apenas em serviços considerados como excelência;
e, terceiro, pela sensação de conforto motivada pela histórica prestação de
serviços básicos. Como já citado, é muito importante que a direção motive as
ações de planejamento da TI. Do contrário, o processo pode desgastar as
115 equipes envolvidas devido ao tempo necessário para “garimpar” informações e
ideias.
•
Lideres que realmente lideram: todo o processo de desenvolvimento do PETI
deve ser colaborativo. Reuniões presenciais, troca de emails, questionários
online, enfim, independente da forma como as informações são coletadas, a
disposição sincera do tempo de participação das pessoas é essencial. É
importante conquistar a atenção dos lideres que realmente lideram suas equipes
uma vez que eles poderão resumir o trabalho por já coletarem as informações
necessárias nos setores. Do contrário, os desenvolvedores terão muito mais
trabalho ao ter que entrevistar um número elevado de pessoas.
•
Comunicação constante: toda a ação ou resultado encontrado precisa ser
comunicado para manter a linha de raciocínio dos envolvidos no processo. Um
PETI que colete, mas não informe as informações processadas, pode
comprometer os resultados a medida em que as pessoas não reconhecem no
planejamento de TI as ponderações realizadas em fases anteriores do plano,
dissociando a ideia da causa e efeito.
•
Buscar métodos e ferramentas conhecidas: é muito importante falar a mesma
língua dos envolvidos no processo. Uma avaliação preliminar dos métodos
usados para realizar o planejamento da organização pode ajudar os
desenvolvedores do PETI a identificar ferramentas compatíveis. Na presente
obra o autor evidenciou o uso do BSC e SWOT durante o planejamento da
organização, portanto, aplicar os conceitos destas ferramentas no PETI
colaborou com o entendimento geral. Se for optado pelo uso de novos recursos,
estes devem ser comunicados a fim de garantir o entendimento do processo.
•
Comprometimento da equipe de TI: um plano desenvolvido para uma área de
TI precisa possuir apoio incondicional da equipe de TI. A zona de conforto
estabelecida pelo formato de trabalho culturalmente exercido pode limitar o
grau de envolvimento da equipe resultando em um planejamento sem base
técnica. Tentativas frustradas de organização da área também podem afetar o
envolvimento dos profissionais que podem, previamente, concluir que o novo
plano tenderá aos mesmos resultados passados.
Em termos gerais pode-se perceber que a grande maioria dos elementos de destaque
envolve o comprometimento da equipe. O desenvolvimento de um PETI suficientemente
capaz de orientar a TI só pode ser construído na medida em que toda a organização está ciente
116 da importância da área e que a alta direção estabeleça a prioridade das atividades necessárias à
produção do mesmo.
Quanto aos resultados e as formas de mensurar seu desempenho é importante
identificar, na própria organização, indicadores já utilizados e analisar a possibilidade de
adotá-los ou mesmo propor aos sistemas de gestão da qualidade a indicação de novos índices
para avaliação da área de TI. Quanto mais integrado for o processo de desenvolvimento do
PETI maior será o apoio para produzi-lo e, consequentemente, maiores serão as possibilidades
de sucesso em sua execução.
117 5. CONCLUSÕES
A tecnologia da informação ocupa um papel de destaque nas organizações uma vez
que ela pode agregar vantagem competitiva por meio do desenvolvimento de atividades que
facilitem o alcance dos objetivos estratégicos definidos. Assim, a TI necessita de um plano de
atividades capaz de refletir a demanda da organização em ações estratégicas cuidadosamente
definidas com base em análises internas e com auxílio de metodologias capazes de otimizar o
tempo e o esforço de executivos de TI e de negócios.
Desta forma, o desenvolvimento do planejamento estratégico de TI (PETI) da Embrapa
Suínos e Aves foi baseado na utilização de recursos aplicáveis às necessidades específicas da
organização tendo como base a metodologia desenvolvida por Bermejo (2009). Tal
metodologia envolve recursos do COBIT e BSC que oportunizaram o conhecimento necessário
à aplicação pontual das vantagens de cada uma das ferramentas utilizadas no modelo.
Inicialmente foram realizadas atividades de avaliação e análise do negócio da Embrapa
que determinaram o formato de trabalho e a forma como a empresa realizava seu
planejamento estratégico. Esta atividade permitiu a identificação das metas e serviços
considerados estratégicos garantindo a documentação de informações essenciais às demais
etapas do PETI.
Com base nas informações estratégicas da organização foram realizadas atividades
para oportunizar o alinhamento dos objetivos de TI com os objetivos de negócio priorizados
pela Chefia da Embrapa. Para tanto, foram utilizados os recursos do COBIT e BSC que
resultaram dos requisitos iniciais para formalização de planos estratégicos e táticos de TI.
Toda a organização foi consultada e avaliada visando identificar as necessidades
específicas de cada setor bem como documentar os pontos fracos e fortes, as oportunidades e
ameaças relacionadas a TI que foram envolvidas diretamente no desenvolvimento do PETI.
A priorização dos objetivos de negócio e dos objetivos e serviços de TI tendo como
base a análise de desempenho e capacidade da Embrapa permitiram ao autor desenvolver um
planejamento estratégico de TI fundamentado nas necessidades específicas da organização,
resultando na formalização de planos estratégicos e táticos de TI.
A utilização da metodologia escolhida oportunizou ao autor o conhecimento e
aplicação de recursos do BSC e COBIT, envolvendo práticas que visam o desenvolvimento de
um plano de TI alinhado aos objetivos organizacionais, contribuindo consideravelmente para
a instauração de um ambiente de TI governado. Isto é, ao tempo em que o PETI atendeu o
118 objetivo desta obra utilizando modelos de melhores práticas que abordaram processos de
avaliação institucional e alinhamento da TI com base na análise das estratégias e necessidades
específicas da organização, ele garantiu a promoção e facilitação da Governança de TI por
meio do alinhamento da TI aos negócios.
Cabe destacar que o PETI evoluído da avaliação das necessidades específicas da
organização e com a colaboração da alta direção, produzido com recursos específicos do
COBIT e BSC organizados por metodologia adequada, pode ser considerado um documento
orientador capaz de colaborar com a governança corporativa agregando valor às atividades de
TI por meio da execução de projetos e serviços que potencializam processos alinhados aos
objetivos de negócio.
Com base nas atividades e evidências supracitadas observa-se que a presente obra
atendeu o objetivo geral determinado nas seções iniciais uma vez que apresentou a evolução
de um planejamento estratégico de TI formulado com base na avaliação da organização, na
identificação de objetivos de negócio prioritários e consequente alinhamento dos objetivos de
TI. O alinhamento oportunizou a criação de projetos e serviços de TI capazes de aproveitar os
pontos fortes e as oportunidades identificadas tendo como base as necessidades específicas da
organização.
119 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Empresarial. 1ª Edição, Atlas, 2002.
RODRIGUES, J. A.; MENDES, G. de M. Governança Corporativa – Estratégia para
Geração de Valor. 1ª Edição, QualityMark, 2004.
SANTOS, P. S. S. Governança de TI da Embrapa: Aplicação de Técnicas e Melhores
Práticas. Curso MBA em Administração Estratégica de Sistemas de Informação, Fundação
Getúlio Vargas, 2008.
SILVA,
W.
A.
PETI:
Guia
para
o
PETIC.
Disponível
http://www.scribd.com/doc/6333388/Planejamento-Estrategico-de-Tecnologia-daInformacao. Consultado em 14/08/2009.
em:
SANTIN, A. L. S.; SCHVEITZER JUNIOR, A. Planejamento Estratégico de Tecnologia
da Informação – PETI: Uma aplicação referenciada pelo COBIT. Monografia, UFSC,
2006.
SHIMIZU, T.; LAURINDO, F. J. B.; CARVALHO, M. M. de; RABECHINI JR., R. O papel
da Tecnologia da Informação (TI) na estratégia das organizações. Gestão & Produção. vol
8: pg160-pg179, 2001.
SCT. História da Embrapa. Disponível em: http://hotsites.sct.embrapa.br/pme/historia-daembrapa. Acessado em: 03/03/2009.
ZORELLO, G. Metodologias COBIT e ITIL e as perspectivas do Modelo de Alinhamento
Estratégico de TI. XII Simpósio de Engenharia de Produção – SIMPEP. 2005.
122 APÊNDICES
APÊNDICE I
Perfil dos Participantes da Análise Situacional Participativa
a)
Idade dos participantes
3%
4%
21%
28%
44%
Entre 18 e 25 anos
Entre 46 e 55 anos
Entre 26 e 35 anos
Mais de 55 anos
Entre 36 e 45 anos
b) Relação entre convites por cargo e participação
120
100
80
Participantes
60
Total
40
20
0
Assistente
Analista
Pesquisador
123 c)
Tempo de trabalho na Embrapa
17%
5%
Menos de 1 ano
6%
19%
Entre 1 e 5 anos
Entre 6 e 10 anos
10%
Entre 11 e 15 anos
25%
Entre 16 e 20 anos
18%
Entre 21 e 25 anos
Mais de 25 anos
d) Participação de empregados com função de Chefia, Supervisão ou Coordenação.
24%
76%
Chefes, Supervisores ou Coordenadores
124 Sem função gerencial
APÊNDICE II
Resultado da avaliação de recursos de TI
Área avaliada: SGP – Setor de Gestão de Pessoas
Nome do entrevistado: Dirceu Luís Bassi
Função: Supervisor
Descrição da área
Descreva qual a relevância da TI na área avaliada:
A TI é de grande relevância para o SGP, pois a maioria dos processos de rotina está informatizado.
Papel da área na organização:
A TI é fundamental na organização como um todo, pela contribuição na melhoria dos processos e nas políticas
de gestão.
Pontos fracos
Pessoas: Não há
Informação: Falta de consistência dos softwares, especialmente com relação à integridade/vulnerabilidade. Falta
acesso informatizado aos dados funcionais dos empregados.
Aplicação: Sistema de frequência, sistema de acompanhamento funcional, processo de estágios são programas
que necessitam de melhorias.
Infraestrutura: Não há
Pontos fortes
Pessoas: Pessoas em número suficiente, com nível de conhecimento compatível para a utilização das ferramentas
de informática.
Informação: Dados e informações disponibilizados para empregados e chefias.
Aplicação: Desenvolvimento de softwares que auxiliam na rotina.
Infraestrutura: Equipamentos em nº suficiente.
Oportunidades
Pessoas: Em nº suficiente
Informação: Dados e informações disponíveis para acompanhamento e tomada de decisões gerenciais
Aplicação: Novos programas a serem desenvolvidos e novas versões dos programas já existentes.
Infraestrutura: Adequada
Ameaças
Pessoas: Não há
Informação: Dificuldade em disponibilizar as informações e dados rapidamente. Possibilidade de perda de
informações e dados ao longo do tempo
Aplicação: Falta de um sistema único, com todas as informações e dados funcionais dos empregados.
Infraestrutura: Não há.
Área avaliada: Setor de Patrimônio e Material – SPM.
Nome do entrevistado: Nelso Durigon
Função: Supervisor
Descrição da área
Descreva qual a relevância da TI na área avaliada
A TI é fundamental para o SPM, pois hoje com os processos informatizados fica impossível desenvolver as
atividades sem ter disponível a infraestrutura da TI.
Papel da área na organização
O SPM é importante pois realiza entre outras atividades as contratações de serviços e aquisições de
mercadorias e bens, seus recebimentos e entregas aos solicitantes, as quais são fundamentais para a
continuidade das atividades de todas as áreas da Unidade.
Pontos fracos
Pessoas: Falta de pessoal na TI com tempo disponível para atuar na área de programação.
Informação: Não há.
Aplicação: Não há.
Infraestrutura: Cabeamento de rede.
Pontos fortes
Pessoas: A TI renovou o quadro de empregados nos últimos anos, com bom potencial para atender as
demandas.
Informação: Não há.
125 Aplicação: Não há.
Infraestrutura: Não há.
Oportunidades
Pessoas: Caso a Unidade defina por realizar programas com pessoal interno lotado na TI, deveria ter pessoal
em seu quadro, com tempo disponível para atuar na área de programação.
Informação: Não há.
Aplicação: Não há.
Infraestrutura: Considerando a previsão de reforma do Prédio Administrativo, abre-se a possibilidade de uma
reestruturação dos cabeamentos de rede.
Ameaças
Pessoas: Caso não tenhamos pessoal do TI com tempo de dedicação adequado ao atendimento das demandas
de programação, corremos o risco de contratação de programas com terceiros, dificultando na manutenção e
implementação de novas necessidades/alterações dentro do programa.
Informação: Não há.
Aplicação: Não há.
Infraestrutura: Caso o cabeamento de rede não seja alterado, poderemos ter dificuldades na utilização de
sistemas da tecnologia da informação.
Área avaliada: ACE
Nome do entrevistado: Jean Vilas Boas
Função: Supervisor
Descrição da área: área responsável pelos serviços de comunicação dentro da Unidade, da comunicação
interna ao contato com o público externo
Descreva qual a relevância da TI na área avaliada: dentro de alguns processos, é fundamental.
Papel da área na organização: é a setor mais relevante no contato com os públicos de interesse.
Pontos fracos
Pessoas: Quase todos não possuem o treinamento adequado para lidar com as ferramentas de TI.
Informação: há dificuldades no registro de clientes e na disponibilização dessa informação para toda a
Unidade.
Aplicação: faltam programas adequados para uma série de controles na área, como o de registro de clientes e
registro de eventos.
Infraestrutura: a atualização de hardware e software não acontece na velocidade adequada.
Pontos fortes
Pessoas: há o conhecimento básico de informática entre todos os integrantes da área e a familiaridade com o
computador, o que facilita a oferta de cursos sobre demandas específicas.
Informação: o setor possui rotinas bem estabelecidas para a obtenção de informações de outros setores, o que
facilita a implantação de melhorias na circulação das mesmas.
Aplicação: há uma base de programas que dá um funcionamento adequado ao setor.
Infraestrutura: todos os empregados possuem computador e a rede interna é satisfatória.
Oportunidades
Pessoas: treinamento no uso de ferramentas voltadas ao melhor aproveitamento da comunicação via internet.
Informação: disponibilização interna de cadastro clientes; disponibilização externa de imagens de vídeo via
internet.
Aplicação: implantação de programa para oferta de imagem e som na página eletrônica da Unidade.
Infraestrutura: compra de softwares para ampliar a oferta de som e imagem na página eletrônica da Unidade.
Ameaças
Pessoas: falta de competência para gerenciar novas ferramentas de comunicação disponíveis.
Informação: perda de clientes ou falta de resposta aos públicos de interesse.
Aplicação: não desenvolvimento ou compra de programas que permitam melhorias nos processos de
comunicação.
Infraestrutura: não atualização do equipamento disponível para comunicação.
126 Área avaliada: Setor de Orçamento, Contabilidade e Finanças
Nome do entrevistado: Dirceu Antonio Benelli
Função: Supervisor
Descrição da área
Descreva qual a relevância da TI na área avaliada
Todos os registros contábeis, financeiros e orçamentários são realizados em sistemas informatizados cuja base
de dados é centralizada pelo SERPRO. O sistema é operado on-line dependendo totalmente da disponibilidade
da rede de dados. Outros sistemas como custos e fiscal também operam on-line. Prestações de contas são
realizadas em planilhas eletrônicas, ou seja, a área depende totalmente da Tecnologia da Informação para
realizar suas atividades.
Papel da área na organização
Coordenar, controlar e executar as atividades de execução financeira, orçamentária, contábil, fiscal e
tributária; custos; convênios e contratos de empréstimos nacionais e internacionais, no âmbito da Unidade.
Pontos fracos
Pessoas: Falta de capacitação para uso de algumas ferramentas, falta de capacitação sobre segurança da
informação, gasto excessivo de tempo na organização de dados
Informação: Dados segmentados em diversos aplicativos, necessidade de “exportação” de dados para
tratamento, dificuldade na obtenção de dados solicitados pelos clientes
Aplicação: Falta de integração das aplicações, retrabalho pela necessidade de preenchimento de planilhas de
prestação de contas com dados contidos em outras aplicações, dificuldade na recuperação de dados contidos
nos aplicativos
Infraestrutura: Falta de servidor de “backup” de dados
Pontos fortes
Pessoas: Comprometimento
Informação: Migração dos dados contidos em planilhas para bancos de dados
Aplicação: Sistema de escrituração contábil, orçamentário e financeiro integrado
Infraestrutura: Rede estável e disponível, equipamentos compatíveis com as demandas, tempo de resposta das
transações on-line adequado.
Oportunidades
Pessoas: Capacitação sobre segurança da informação e banco de dados
Informação: Mapeamento e gerenciamento dos dados e informações disponíveis
Aplicação: Integração dos sistemas utilizados
Infraestrutura: Disponibilização de estrutura para backup de dados, anti-vírus
Ameaças
Pessoas: Perda de competitividade pela morosidade na obtenção de informações p/ tomada de decisões
estratégicas
Informação: Perda de informações importantes e da própria história da Unidade
Aplicação: Demandas de clientes não atendidas
Infraestrutura: Sistemas inoperantes
Área avaliada: Núcleo de Tecnologia da Informação
Nome do entrevistado: Paulo da Silva Pinto Junior
Função: Assistente A
Descrição da área
Descreva qual a relevância da TI na área avaliada: Permitir o funcionamento dos processos automatizados da
Unidade. Servir de instrumento para auxiliar os colaboradores na realização de suas tarefas diárias.
Papel da área na organização : Apoiar a Unidade através da disponibilização de serviços e suporte a usuário e
processos, possibilitando a obtenção de informações para tomadas de decisão estratégica e de gestão e manter
equipamento em funcionamento possibilitando a execução dos serviços diários.
Pontos fracos
Pessoas: Falta de treinamento do pessoal da área. Excesso de demandas externas sem programação. Falta de
política adequada para gestão da TI na Unidade.
Informação: Informações distribuídas em bases de dados diferentes sem integração entre si. Poucos livros
especializados.
Aplicação: Tempo para desenvolvimento de aplicações concorre com outras atividades do setor. Falta de
integração entre os sistemas. Várias plataformas de sistemas operacionais.
Infraestrutura: Pouco recurso para investimento em novos equipamentos. Deficiência de equipamentos e não
existência de manutenção preventiva. Não existência de equipamentos de reposição.
127 Pontos fortes
Pessoas: Auto aprendizado devido a pouco treinamento corporativo. Empenho do pessoal de TI em solucionar
problemas.
Informação: Auto estudo através de publicações na internet, revistas, apostilas e livros.
Aplicação: Vários sistemas informatizados.
Infraestrutura: Otimização do uso dos equipamentos.
Oportunidades
Pessoas: Estudo de novas tecnologias visando um melhor uso dos recurso de informática bem como oferecer
melhores serviços para os colaboradores no desenvolvimento de suas atividades diárias. Desenvolvimento e
melhoria de sistemas.
Informação: Relatórios atualizados e ágeis possibilitando tomada de decisão pelos gestores da Empresa
Aplicação: Implantação de sistema integrados. Disponibilidade para mudanças em tempo hábil nos sistemas
da Empresa.
Infraestrutura: Implantação de uma rede wireless, funcionamento pleno e seguro dos recursos de rede,
equipamentos de informática dos colaboradores em perfeito funcionamento.
Ameaças
Pessoas: Desatualização do pessoal e consequentemente deficiência dos processos informatizados de TI.
Aumento do números de chamados técnicos.
Informação: Relatórios incompletos e de pouca utilidade na tomada de decisão.
Aplicação: Sistemas desatualizados e com pouco recurso para tomada de decisão.
Infraestrutura: Rede interna sem segurança, perda de dados, parada nos serviços de rede. Colaboradores com
equipamentos instáveis.
128 APÊNDICE III
Identificação das linhas de ação
Perspectiva
Financeira
Ação
Objetivo da ação
Resultados esperados
Item relacionado à ação
Buscar
alternativas para
inserção
das
atividades de TI
nos projetos de
pesquisa
Obter reconhecimento da área
de pesquisa e oficializar as
atividades de TI nos projetos
submetidos
- Ações de TI voltadas aos projetos de pesquisa.
- Recursos de projetos aplicados nas necessidades de TI
demandadas.
- Participação nos processos de avaliação de acordo com os
serviços prestados.
Análise Situacional Participativa
Buscar
alternativas para
submissão
de
projetos
para
obter recursos
do
PAC
e
Agrofuturo
Angariar recursos financeiros
para melhoria da infraestrutura
de TI
- Vincular estratégias com Chefias e NAP visando a submissão de
projetos.
- Submeter projetos e angariar recursos financeiros
Análise Situacional Participativa
Articular uma
agenda
de
reestruturação
com Chefias
Programar
atividades
melhoria pró-ativamente
- Construir uma agenda com base nas necessidades presentes e
futuras de melhorias.
- Programar os recursos para investimentos da Unidade, incluindo
a TI
Análise Situacional Participativa
de
Gerenciar
incidentes com
base nas normas
de segurança
Manter uma base de dados
com
informações
dos
incidentes
para
consulta
visando facilitar a informação
e atividades pró-ativas
- Banco de dados com incidentes registrados.
- Portal de consulta para clientes.
- Cursos e palestras para clientes baseados nos incidentes
recorrentes.
Desenvolver
aplicações
demandadas
pelos clientes
Manter equipe atualizada em
tecnologias
para
desenvolvimento de sistemas
demandados
por
ações
administrativas ou projetos de
- Autorização para treinamentos em desenvolvimento de sistemas.
- Atender as demandas de desenvolvimento de sistemas.
Cliente
129 Objetivo de Negócio 4:
Melhorar os serviços e a orientação ao
cliente
Objetivo de TI 23:
Assegurar a adequada disponibilidade de
serviços de TI
Objetivo de Negócio 9:
Obter informações confiáveis e úteis para
processos de tomada de decisões
estratégicas
Perspectiva
Ação
Objetivo da ação
pesquisa
Resultados esperados
Item relacionado à ação
Objetivo de TI 4:
Otimizar o uso da informação
Integrar
sistemas
de
controle interno
dos setores a um
projeto
integrador
Permitir
a
troca
de
informações entre os setores
por meio da informatização ou
migração de ferramentas para
plataforma unificada
- Sistemas utilizados isoladamente pelos setores migrados para
uma plataforma única.
- Garantir que os sistemas integrados possam trocar informações
entre si evitando redundância de dados.
Definir
arquitetura
informação
Definir uma arquitetura de
informação para que os
sistemas sem suporte possam
ser migrados bem como
oferecer
orientação
tecnológica
para
desenvolvimento de novas
aplicações
- Garantir a migração das aplicações antigas para formatos
considerados atuais e que garantam a comunicação com outras
plataformas.
- Oferecer orientação para que as novas aplicações possam ser
desenvolvidas.
- Criar um ambiente colaborativo de desenvolvimento entre os
técnicos da UD visando a troca e aproveitamento de códigos.
a
da
Gerenciar
informações de
pesquisa
e
administrativas
Desenvolver
ou
adquirir
ferramentas
para
administração estratégica do
PDU
- Oportunizar às chefias uma ferramenta que permita realizar a
gestão de pesquisa e desenvolvimento bem como informações
administrativas para facilitação das tomadas de decisão.
- Estabelecer requisitos mínimos do sistema ideal com base nas
necessidades das chefias e pesquisadores.
Migrar
aplicações para
bases
compatíveis
Migrar todas as aplicações em
uso e que usam bases de dados
sem suporte para novos
padrões de software com base
em uma arquitetura de
informação padrão
- Facilitar o gerenciamento das aplicações críticas.
- Migrar sistemas para novas plataformas.
- Facilitação para migrações futuras.
- Possibilitar a comunicação entre as ferramentas desenvolvidas.
130 Objetivo de negócio 10:
Melhorar e manter a funcionalidade nos
processos de negócio
Objetivo de TI 11:
Assegurar integração de aplicações e
processos de negócio
Objetivo de negócio 10:
Melhorar e manter a funcionalidade nos
processos de negócio
Objetivo de TI 11:
Assegurar integração de aplicações e
processos de negócio
Objetivo de Negócio 9:
Obter informações confiáveis e úteis para
processos de tomada de decisões
estratégicas
Objetivo de TI 4:
Otimizar o uso da informação
Objetivo de negócio 10:
Melhorar e manter a funcionalidade nos
processos de negócio
Objetivo de TI 11:
Assegurar integração de aplicações e
Perspectiva
Ação
Objetivo da ação
Resultados esperados
Definir bancos
de
dados
oficiais
e
eliminar
redundâncias
Analisar os servidores da
Unidade identificando bases
duplicadas no mesmo ou em
servidores
diferentes
integrando informações e
eliminando redundâncias
- Identificar bases de dados duplicadas.
- Identificar sistemas utilizadores de bases duplicadas.
- Identificar tabelas e campos de bancos para avaliar
possibilidades de migração.
- Definir servidores de aplicações internas para centralização dos
dados institucionais.
- Migrar dados e alterar sistemas para garantir a unicidade de
informações sem redundâncias.
Planejar
as
manutenções de
sistemas críticos
Garantir que sistemas críticos
estejam sempre disponíveis
evitando
paradas
não
planejadas,
sejam
elas
oriundas
de
problemas
técnicos, de manutenções
preventivas ou corretivas
- Estabelecer uma cultura de inovação e revisão de ferramentas e
códigos.
- Elaborar uma agenda de manutenção e quando necessário
divulgar com antecedência as paradas para manutenção
Desenvolver um documento
com uma política clara das
formas
de
backup
da
organização
apresentado
equipamentos necessários e
formas para backup dos dados
institucionais,
dados
publicados e informações
gerais de pesquisa
- Publicação da política de backup da Unidade.
- Aquisição de equipamentos e materiais necessários para o
arquivamento de informações institucionais.
- Criação de ambientes para alocação de dados de pesquisa antes
e depois da publicação de resultados.
- Definir cronogramas para testes de recuperação de dados.
- Normatizar que informações e como e por quanto tempo serão
mantidas pela área de TI.
- Estabelecer a cultura do backup politizando locais para
manutenção de arquivos temporários e permanentes.
Agilizar os atendimentos
demandados melhorando o
fluxo das informações e
agregando equipamentos e
profissionais ao setor de
- Utilizar informações sobre gerenciamento de incidentes.
- Documentar os procedimentos de instalação padrão para
computadores e sistemas.
- Melhorar o sistema de atendimento ao cliente (SACI)
permitindo a aplicação de métricas para avaliação do grau de
Desenvolver
plano
de
contingência,
backup
e
recuperação de
dados
Fortalecer
o
atendimento de
primeiro nível
aos clientes
131 Item relacionado à ação
processos de negócio
Objetivo de Negócio 9:
Obter informações confiáveis e úteis para
processos de tomada de decisões
estratégicas
Objetivo de TI 4:
Otimizar o uso da informação
Objetivo de TI 26:
Manter a integridade de informações e de
infraestruturas de processamento
Objetivo de Negócio 4:
Melhorar os serviços e a orientação ao
cliente
Objetivo de TI 23:
Assegurar a adequada disponibilidade de
serviços de TI
Objetivo de TI 26:
Manter a integridade de informações e de
infraestruturas de processamento
Objetivo de Negócio 4:
Melhorar os serviços e a orientação ao
cliente
Perspectiva
Ação
Definir
os
processos de TI
Objetivo da ação
atendimento
Manter
documentação
atualizada sobre os processos
de TI atualmente executados
na Unidade visando integrar
novos
colaboradores
e
implementar
a
melhoria
contínua destes processos
Resultados esperados
satisfação dos clientes.
- Buscar alternativas para manter um técnico para cada 40
clientes.
- Desenvolver atividades pró-ativas para manutenção de
hardware e software.
- Melhorar as condições de trabalho com aquisição de materiais e
ferramental demandado pelos técnicos.
- Documentos que forneçam condições para avaliar os
procedimentos atualmente desenvolvidos pelos processos de TI.
- Garantir que estes processos sejam de conhecimento geral e que
possam ser melhorados conforme avaliados.
- Permitir que estes processos sejam melhorados pela utilização
de métricas e ou índices de desempenho.
- Facilitar a padronização de procedimentos pelos membros da
equipe de TI.
Item relacionado à ação
Objetivo de TI 23:
Assegurar a adequada disponibilidade de
serviços de TI
Objetivo de TI 23:
Assegurar a adequada disponibilidade de
serviços de TI
Avaliação de recursos de TI
Análise situacional participativa
Interna
Aumentar
a
quantidade de
colaboradores
na TI
Melhorar
o
espaço físico da
TI
e
infraestrutura
Fortalecer a equipe de TI por
meio da contratação de
assistentes e analistas visando
a melhoria dos processos e
ampliação das linhas de
atuação
Reestruturar os ambientes
principais da TI visando
oferecer aos profissionais
espaços
adequados
para
- Contratação de assistentes para agilizar a manutenção de
computadores atendimento geral aos clientes.
- Oferecer condições para que a TI atue de forma pró-ativa e
inovadora nas ações de pesquisa e extensão.
- Contratação de analistas para fortalecer a área de
desenvolvimento de sistemas.
- Promoção de um debate entre chefia imediata e TI para alocação
de atividades específicas para os profissionais evitando a
pulverização de ações.
- Reduzir o tempo de resposta as demandas de segundo nível pela
segmentação de atividades e aumento de colaboradores.
- Separação das salas de manutenção, eletrônica e servidores em
ambientes adequados para cada uma das áreas citadas.
- Criação de um ambiente para desenvolvimento de sistemas que
132 Objetivo de Negócio 4:
Melhorar os serviços e a orientação ao
cliente
Objetivo de TI 23:
Assegurar a adequada disponibilidade de
serviços de TI
Objetivo de TI 26:
Manter a integridade de informações e de
infraestruturas de processamento
Objetivo de TI 26:
Manter a integridade de informações e de
infraestruturas de processamento
Perspectiva
Ação
em geral
Resultados esperados
esteja separado do fluxo de atendimento aos clientes melhorando
o desempenho de desenvolvimento.
- Oferecer aos profissionais da TI equipamentos modernos para
estudo e laboratório de tecnologias inovadoras.
- Garantir que a infraestrutura em geral da TI, espalhada pela
Unidade, possa ser melhorada com base em um calendário de
investimentos.
Análise situacional participativa
Avaliação de recursos de TI
Inserir a TI nas reuniões
estratégicas das chefias e
núcleos temáticos visando
agendar e planejar as ações de
TI com antecedência
Estabelecer uma
política
de
segurança
da
informação para
a organização
Estabelecer ou executar as
políticas de segurança da
informação
visando
a
manutenção das atividades
organizacionais em detrimento
do ambiente não policiado e
inseguro
- Avaliação das políticas de segurança da informação já existentes
identificando se as mesmas estão implementadas nos processos de
TI.
- Desenvolvimento de uma política de segurança que envolva
questões do ambiente físico e lógico, dentre eles ambiente de rede
(rede cabeada e sem fio), espaço para visitantes, estagiários e
bolsistas.
- Integrar procedimentos de backup e recuperação de desastres.
- Definição dos métodos de autenticação de usuários, sistemas
anti-spam, anti-vírus e outros recursos inerentes à segurança da
informação.
Objetivo de TI 26:
Manter a integridade de informações e de
infraestruturas de processamento
Desenvolver
agenda
de
eventos de TI
Desenvolver uma agenda de
eventos
destinada
a
programação de treinamentos
- Oportunizar ao setor de comunicação e gestão de pessoas um
cronograma de treinamentos que serão oferecidos pela equipe de
TI visando melhorar o entendimento dos clientes nas áreas
Análise situacional participativa
133 Item relacionado à ação
- Evitar que ações urgentes sejam comunicadas com atraso
repassando para a TI a responsabilidade pelo resultado de
atividades organizacionais visualizadas tardiamente.
- Consolidar a TI como setor estratégico, não operacional, e
totalmente alinhado com as demandas administrativas e de
pesquisa.
- Organização das ações estratégicas visando a priorização de
atividades evitando a falsa impressão de morosidade da TI diante
e inúmeras solicitações de última hora.
- Verificação das necessidades de TI provenientes do PDU a fim
de facilitar um calendário de treinamentos e melhoria da
infraestrutura, caso necessário.
Articular ações
planejadas com
chefias
e
núcleos
temáticos
Aprendizado
e crescimento
Objetivo da ação
trabalho e garantir a segurança
das informações
Objetivo de Negócio 4:
Melhorar os serviços e a orientação ao
cliente
Análise situacional participativa
Perspectiva
Ação
para clientes
Desenvolver
anualmente
plano
para
treinamento e
atualização
Objetivo da ação
para os clientes internos da
organização
Identificar as necessidades de
treinamento
visando
o
atendimento das metas e
objetivos definidos pelos
calendários de atividades,
criando
e
melhorando
competências técnicas
Resultados esperados
identificadas como críticas pelo atendimento de primeiro e
segundo níveis.
- Garantir que os clientes estejam cientes das ferramentas e
procedimentos a serem adotados no que se refere a utilização dos
recursos disponibilizados pela TI.
- Garantir que os clientes conheçam as políticas de segurança e
saibam como utilizar a TI para elevar os níveis de produção.
- Garantir que a TI possa participar de treinamento de avaliação
constantemente evitando o atraso tecnológico da equipe.
- Organização de um calendário para treinamento com base nas
necessidades previamente apontadas pelas ações de pesquisa.
134 Item relacionado à ação
Análise situacional participativa
APÊNDICE IV
Agrupamento de ações estratégicas
Grupo
Segurança da Informação e
Sistemas
Ações
Objetivos de negócio
Objetivos de TI
Estabelecer uma política de segurança da
informação para a organização
9 – Obter informações confiáveis e úteis para
processos de tomada de decisões estratégicas
26 – Manter a integridade de informações e
de infraestruturas de processamento
Desenvolver plano de contingência, backup e
recuperação de dados
4 – Melhorar os serviços e a orientação ao
cliente
23 – Assegurar a adequada disponibilidade
de serviços de TI
Gerenciar incidentes com base nas normas de
segurança
9 – Obter informações confiáveis e úteis para
processos de tomada de decisões estratégicas
26 – Manter a integridade de informações e
de infraestruturas de processamento
Definir a arquitetura da informação
Integrar sistemas de controle interno dos setores a
um projeto integrador
Padronização e Migração da
Plataforma Tecnológica
Definir bancos de dados oficiais e eliminar
redundâncias
Desenvolver
clientes
aplicações
demandadas
pelos
9 – Obter informações confiáveis e úteis para
processos de tomada de decisões estratégicas
26 – Manter a integridade de informações e
de infraestruturas de processamento
4 – Otimizar o uso da informação
10 – Melhorar e manter a funcionalidade nos
processo de negócio
11 – Assegurar a integração de aplicações
e processos de negócio
Migrar aplicações para bases compatíveis
Buscar alternativas para inserção das atividades
de TI nos projetos de pesquisa
Cultura de Excelência e
Inovação de TI
Buscar alternativas para submissão de projetos
para obter recursos do PAC e Agrofuturo
Definir os processos de TI
9 – Obter informações confiáveis e úteis para
processos de tomada de decisões estratégicas
26 – Manter a integridade de informações e
de infraestruturas de processamento
10 – Melhorar e manter a funcionalidade nos
processo de negócio
4 – Otimizar o uso da informação
Aumentar a quantidade de colaboradores na TI
Desenvolver agenda de eventos de TI para
clientes
4 – Melhorar os serviços e a orientação ao
cliente
135 11 – Assegurar a integração de aplicações
e processos de negócio
Grupo
Ações
Objetivos de negócio
Desenvolver anualmente plano para treinamento e
atualização
Gerenciar incidentes com base nas normas de
segurança
Qualidade, Integridade e
Disponibilidade de
Informações e Infraestrutura
Melhorar o espaço físico da TI e infraestrutura em
geral
Planejar as manutenções de sistemas críticos
Fortalecer o atendimento de primeiro nível aos
clientes
4 – Melhorar os serviços e a orientação ao
cliente
de
pesquisa
e
Articular uma agenda de reestruturação com
Chefias
11 – Assegurar a integração de aplicações
e processos de negócio
23 – Assegurar a adequada disponibilidade
de serviços de TI
4 – Otimizar o uso da informação
9 – Obter informações confiáveis e úteis para
processos de tomada de decisões estratégicas
23 – Assegurar a adequada disponibilidade
de serviços de TI
26 – Manter a integridade de informações e
de infraestruturas de processamento
Articular ações planejadas com chefias e núcleos
temáticos
136 26 – Manter a integridade de informações e
de infraestruturas de processamento
4 – Otimizar o uso da informação
10 – Melhorar e manter a funcionalidade nos
processo de negócio
Gerenciar
informações
administrativas
Gestão e Otimização de
Informações e Atividades de
TI
9 – Obter informações confiáveis e úteis para
processos de tomada de decisões estratégicas
Objetivos de TI
23 – Assegurar a adequada disponibilidade
de serviços de TI
APÊNDICE V
Identificação de Projetos e Serviços Estratégicos
Grupos
relacionados
Ações
GP
1.
Estabelecer uma política de segurança da informação para a
organização
2.
Desenvolver plano de contingência, backup e recuperação de dados
3.
Gerenciar incidentes com base nas normas de segurança
4.
Definir a arquitetura da informação
5.
Integrar sistemas de controle interno dos setores a um projeto
integrador
6.
G1
Definir bancos de dados oficiais e eliminar redundâncias
Áreas de
impacto
Projetos e Serviços associados
G5 (A19C)
Todas
S1 – Identificar a política de informação já desenvolvida na
Unidade e adequá-la às novas exigências, comunicando-a e
incorporando-a nos processos de TI e nos setores cliente.
-
Todas
P1 – Desenvolver plano de contingência, backup e recuperação
de dados.
G4 (A15C)
A1R
TI
S2 – Gerenciar incidentes com base nas normas de segurança.
-
TI
S3 – Definir a arquitetura da informação.
A4R
Todas
P2 – Desenvolver um plano para integrar os sistemas internos na
intranet da Unidade utilizando bases de dados que permitam a
troca das informações necessárias.
A4R
TI
S4 – Avaliar bancos de dados em utilização e com base na
arquitetura de informação definida padronizar as instalações de
servidores com SGBDs compatíveis. Avaliar bancos e Tabelas
migrando informações para servidores únicos e modificar
configuração dos sistemas para localizar as informações.
GS
G2
7.
Desenvolver aplicações demandadas pelos clientes
G5 (A21R)
Todas
S5 – Observar/elaborar uma agenda de desenvolvimento com
base nas prioridades definidas pela Chefia da Unidade visando
atender as demandas por novos sistemas.
8.
Migrar aplicações para bases compatíveis
A5R, A6R
G3 (A12R)
TI
P3 – Estabelecimento de uma agenda para migração dos sistemas
corporativos desenvolvidos em linguagens antigas para o novo
padrão de informação definido.
9.
Buscar alternativas para inserção das atividades de TI nos projetos
de pesquisa
G5 (A21C)
TI, Pesquisa
S6 – Apresentar as atividades de TI demandas pelos
pesquisadores e propor a integração dos membros da TI nos
projetos de pesquisa, oficializando a relação de pesquisa e TI.
G3
137 Grupos
relacionados
Áreas de
impacto
Projetos e Serviços associados
TI, NAP,
Chefias
S7 – Avaliar junto ao NAP as possibilidades de submissão de
projetos. Garantir a comunicação de novos editais e
possibilidades de participação da equipe de TI.
TI, SGQ
S8 – Desenvolver em parceria com o setor de qualidade a
documentação dos processos de TI visando facilitar e melhorar o
fluxo de informações entre os colaboradores que integram a
equipe de TI bem como os clientes que utilizam os serviços
como clientes.
G5 (A20R)
TI, Chefias
P4 – Levantamento dos requisitos de serviços por colaborador
identificando as áreas de gargalo na TI visando sugerir à Chefia a
integração/contratação de mais colaboradores visando suprir as
crescentes demandas bem como a execução do PETI.
13. Desenvolver agenda de eventos de TI para clientes
-
TI,
Comunicação
S9 – Com base nos requisitos de treinamento e incidência de
incidentes programar eventos e treinamentos semestralmente
sendo, no mínimo, um evento/treinamento por mês.
14. Desenvolver anualmente plano para treinamento e atualização
-
TI, SGP
S10 – Integrar no sistema de avaliação e acompanhamento da
Unidade as necessidades de treinamento. Comunicar as
necessidades e demonstrar as áreas de impacto.
G1 (A3C)
G1 (A1R)
TI
G3 (A20C)
G3 (A9C)
TI,
Infraestrutura
17. Planejar as manutenções de sistemas críticos
G1 (A2R)
TI, setores
clientes
18. Fortalecer o atendimento de primeiro nível aos clientes
G3 (A12R)
Todas
G2, G4
TI, áreas
Administrativa
e de Pesquisa
Ações
GP
10. Buscar alternativas para submissão de projetos para obter recursos
do PAC e Agrofuturo
-
11. Definir os processos de TI
-
12. Aumentar a quantidade de colaboradores na TI
15. Gerenciar incidentes com base nas normas de segurança
16. Melhorar o espaço físico da TI e infraestrutura em geral
19. Gerenciar informações de pesquisa e administrativas
GS
G4
G5
138 P5 – Reestruturação dos processos de atendimento e alocação de
necessidades com base em normas de segurança, espaço físico e
excelência na prestação de serviços de TI.
P6 – Avaliar a integração dos sistemas visando o fornecimento
de informações estratégicas para pesquisa e áreas administrativas
por meio do relacionamento de dados estabelecendo um padrão
Grupos
relacionados
Ações
GP
GS
Áreas de
impacto
Projetos e Serviços associados
para BI (Business Intelligence).
20. Articular uma agenda de reestruturação com Chefias
21. Articular ações planejadas com chefias e núcleos temáticos
139 TI, Chefias
S11 – Reunir Chefias e desenvolver uma agenda para
reestruturação física e humana do setor de TI promovendo o
aumento da equipe e o investimento na infraestrutura.
TI, Chefias e
NTs
S12 – Estabelecer previamente um calendário de ações
demandadas pela pesquisa visando organizar e garantir o suporte
da TI aos projetos de pesquisa, facilitando a aquisição e materiais
e equipamentos bem como o desenvolvimento de aplicações.
APÊNDICE VI
Identificação de estratégias de aquisição e terceirização
Projeto/Serviço
P1 – Desenvolver plano de contingência, backup
e recuperação de dados
Estratégias de aquisição
Estratégias de terceirização
1 – Desenvolver estudo sobre tecnologia NAS e SAN visando
determinar a configuração ideal para a Unidade frente a demanda
crescente por armazenamento de informações.
1 – Na ausência de recursos financeiros destinados à
investimento e na eminência pela produção de backups
avaliar a disponibilidade de terceirização apenas com
empresas que garantam:
2 – Optar pela aquisição de equipamentos que permitam o
incremento de novos ativos de armazenamento sem a necessidade de
troca geral de hardware (storages).
3 – Analisar previamente propostas de software gerenciador que
permitam a fácil manipulação e restauração de dados.
4 – Avaliar a compatibilidade com sistemas operacionais e
arquitetura de rede presentes na Unidade. Garantir a adequação
mínima com FreeBSD, Mandriva e RedHat.
•
Suporte a NAS e SAN;
•
Redundância e
disponibilidade;
•
Sistema e política de recuperação de falhas;
•
Velocidade (banda) de internet adequadas as
taxas de transferência de arquivos;
•
Integridade e disponibilidade;
•
Segurança para os dados corporativos e
suporte 24 horas;
•
Transferência segura (criptografada).
replicação
para
alta
1 – Avaliar projetos acadêmicos locais que abordem a
gerência de incidentes e help desk.
S2 – Gerenciar incidentes com base nas normas
de segurança
P2 – Desenvolver um plano para integrar os
sistemas internos na intranet da Unidade
utilizando bases de dados que permitam a troca
das informações necessárias
-
2 – Propor parceria na condição de estágio para
terceirização do desenvolvimento do sistema de help
desk da Unidade com base nas gerências supracitadas,
vinculando o resultado final da monografia, a
produção/estudo da ferramenta.
1 – Adquirir um servidor compatível com a plataforma tecnológica
definida, com capacidade de armazenamento com possibilidade de
incremento, redundância de discos por hardware, placas de rede
gigabit e processamento adequado a demanda de sistemas a serem
instalados/migrados.
1 – Buscar alternativas para contratação de estagiários
ou empresa de desenvolvimento que atue nas
dependências da organização visando o estudo
apropriado e facilitação das negociações de requisitos
para cada uma das ferramentas a serem migradas.
140 Projeto/Serviço
Estratégias de aquisição
2 – Contratar cursos para avaliação de tecnologias emergentes para
desenvolvimento web e banco de dados compatíveis com sistema
SQL. Cada participante deverá fornecer documentação das
tecnologias estudadas contendo prós e contras em relação ao padrão
tecnológico definido na Unidade.
3 – Procurar realizar treinamentos que estejam relacionados ao
formato tecnológico padrão da Unidade.
Estratégias de terceirização
2 – Garantir a documentação de requisitos e de
desenvolvimento para cada subsistema migrado para a
plataforma web.
3 – No caso da contratação de estagiários promover um
plano de trabalho integrado às ações de migração e
garantir a manutenção dos conhecimentos dos
envolvidos nas tecnologias a serem adotadas.
4 – Garantir a formação da equipe de trabalho antes do
início do levantamento de requisitos visando
oportunizar o entendimento de todo o processo de
migração.
5 – Migrar subsistemas apenas se estes forem
realmente importantes para a organização, avaliando o
PDU e projetos de pesquisa bem como atividades
administrativas.
S4 – Avaliar bancos de dados em utilização e
com base na arquitetura de informação definida
padronizar as instalações de servidores com
SGBDs compatíveis. Avaliar bancos e Tabelas
migrando informações para servidores únicos e
modificar configuração dos sistemas para
localizar as informações.
P3 – Estabelecimento de uma agenda para
migração
dos
sistemas
corporativos
desenvolvidos em linguagens antigas para o novo
padrão de informação definido.
1 – Avaliar o ambiente do sistema operacional e optar pela compra de
sistema SQL livre ou proprietário.
2 – Adquirir servidor com flexibilidade para ampliação da capacidade
de armazenamento e redundância de discos.
1 – Sublocar a responsabilidade pelo desenvolvimento
de sistemas corporativos quando estes não estiverem
relacionados com o negócio central da organização
buscando soluções prontas no mercado.
2 – Optar pela contratação de empresas que forneçam o
código fonte das aplicações para manutenções futuras.
141 1 – Contratar estagiários de graduação com projetos da
área de desenvolvimento de sistemas e ou banco de
dados visando apoio nas atividades essenciais de
instalação de SGBD, migração de Tabelas e registros.
Projeto/Serviço
Estratégias de aquisição
Estratégias de terceirização
3 – Contratar apenas empresas que desenvolvam e
forneçam documentação do sistema contratado.
4 – Documentar tempo, prazo e formas de
atendimento/suporte à aplicação durante a fase de
testes e após a entrega definitiva do produto.
P4 – Levantamento dos requisitos de serviços por
colaborador identificando as áreas de gargalo na
TI
visando
sugerir
à
Chefia
a
integração/contratação de mais colaboradores
visando suprir as crescentes demandas bem como
a execução do PETI
S9 – Com base nos requisitos de treinamento e
incidência de incidentes programar eventos e
treinamentos semestralmente sendo, no mínimo,
um evento/treinamento por mês.
S10 – Integrar no sistema de avaliação e
acompanhamento da Unidade as necessidades de
treinamento. Comunicar as necessidades e
demonstrar as áreas de impacto.
1 – Avaliar perfil adequado na área de desenvolvimento de sistemas
com base na plataforma tecnológica definida visando a contratação
(via concurso) de mais um colaborador.
2 – Avaliar perfil para administrador de rede visando a contratação
(via concurso) de mais um colaborador.
1 – Garantir o fornecimento de recursos financeiros para aquisição de
duas bibliografias de TI mensalmente.
2 – Adquirir assinatura de duas revistas (atualidades e redes) para o
setor de TI.
1 – Garantir a contratação de treinamentos pela demonstração das
necessidades do setor comprovadas pelo preenchimento dos
requisitos nos sistemas legais.
1 – Adquirir servidores para substituição dos sistemas de correio
eletrônico, página de internet e intranet, banco de dados e backup.
P5 – Reestruturação dos processos de
atendimento e alocação de necessidades com base
em normas de segurança, espaço físico e
excelência na prestação de serviços de TI.
2 – Adquirir equipamentos wireless compatíveis com autenticação
LDAP.
3 – Adquirir equipamentos para manutenção básica de computadores
142 1 – Identificar semestralmente prioridades de serviços
definidos pela chefia da Unidade com vistas,
principalmente, as atividades de pesquisa e metas
estratégicas administrativas incluídas no PDU e PETI.
1 – Durante o planejamento de treinamentos com base
nas incidências procurar contratar especialistas locais
para realização de seminários internos.
2 – Buscar palestrantes que foquem serviços
considerados deficientes na Unidade e garantir a
participação dos técnicos de TI ou garantir a
participação em eventos externos.
1 – Contratar empresa para avaliação das competências
dos integrantes da TI e propor alocação de
treinamentos
complementares
visando
o
desenvolvimento de competências técnicas e
gerenciais.
1 – Contratar empresa para projeto do sistema de
cabeamento estruturado do prédio administrativo
incluindo a integração dos demais prédios por meio das
fibras já instaladas.
2 – Contratar empresa para execução do projeto de
cabeamento estruturado que forneça documentação e
garantia dos equipamentos e materiais instalados.
Projeto/Serviço
Estratégias de aquisição
Estratégias de terceirização
e impressoras.
3 – Contratar empresa para integração do sistema
VOIP e equipamento de PABX. Garantir a instalação
dos equipamentos já adquiridos.
4 – Contratar empresa para manutenção de impressoras
e fornecimento de cargas de acordo com o modelo da
Unidade. Garantir via contrato a manutenção
preventiva e corretiva de impressoras laser instaladas
nos setores da Unidade. Garantir período mínimo de
parada em caso de defeito e formas de contato e
suporte.
1 – Buscar no mercado sistemas de BI compatíveis com as
necessidades da organização, incluindo:
P6 – Avaliar a integração dos sistemas visando o
fornecimento de informações estratégicas para
pesquisa e áreas administrativas por meio do
relacionamento de dados estabelecendo um
padrão para BI (Business Intelligence).
•
Capacidade para armazenamento
estratégico da Unidade;
•
Relacionamento dos objetivos estratégicos em mapa
contendo perspectivas do PDE;
•
Possibilidade para manutenção dos resultados para cada
meta, objetivo ou diretriz estratégica;
•
Esquema de conexão com bancos de dados locais para
aproveitamento de informações financeiras e de pesquisa;
•
Gerenciamento de projetos de pesquisa e seus resultados;
•
Fornecimento de dados em formato de Tabelas, gráficos e
planilhas por meio da seleção de filtros específicos;
•
Ambiente de trabalho desktop ou web com possibilidade de
configuração de perfis de usuário;
•
Sistemas próprios para manutenção de backup das
informações;
•
Opção para gerenciamento do alinhamento de metas, coleta
de informações básicas, custos e riscos, clientes, métricas e
indicadores de desempenho, mensuração metodológica e
resultados.
143 do
planejamento
1 – Havendo necessidade de desenvolver esta
ferramenta a Unidade poder optar pela aplicação do
projeto localmente ou contratar uma empresa que
desenvolva o programa de BI respeitando os requisitos
estabelecidos para este projeto nas estratégias de
aquisição (ao lado).
APÊNDICE VII
Mapeamento de projetos e serviços
Projeto ou serviço estratégico
Fonte de identificação
Atividade realizada
Resultado da atividade para o projeto ou serviço estratégico
S1 – Identificar a política de informação já desenvolvida na
Unidade e adequá-la às novas exigências, comunicando-a e
incorporando-a nos processos de TI e nos setores cliente.
Análise de desempenho e
capacidade
Necessidade de avaliação das políticas de qualidade para implementar novas
ferramentas ou ações para adequação.
P1 – Desenvolver plano de contingência, backup e recuperação de
dados.
Objetivos de Negócio e
Estratégias de TI
Percepção das vulnerabilidades existentes na Unidade e falta de priorização e
planejamento para com as informações organizacionais.
Análise de desempenho e
capacidade
Possibilidade de melhoria do atendimento ao cliente e redução de retrabalho
através de um gerenciamento eficiente dos problemas.
S3 – Definir a arquitetura da informação.
Objetivos de Negócio e
Estratégias de TI
Demanda por padrões de dados e desenvolvimento para organização das
informações consideradas estratégicas para a Unidade.
P2 – Desenvolver um plano para integrar os sistemas internos na
intranet da Unidade utilizando bases de dados que permitam a troca
das informações necessárias.
Objetivos de Negócio e
Estratégias de TI
Necessidade de adequação e compartilhamento dos dados em uma mesma
plataforma que possibilitasse a integração com outros aplicativos.
S4 – Avaliar bancos de dados em utilização e com base na
arquitetura de informação definida padronizar as instalações de
servidores com SGBDs compatíveis. Avaliar bancos e Tabelas
migrando informações para servidores únicos e modificar
configuração dos sistemas para localizar as informações.
Objetivos de Negócio e
Estratégias de TI
Necessidade de organizar o ambiente de produção para garantir a comunicação
entre aplicações.
S5 – Observar/elaborar uma agenda de desenvolvimento com base
nas prioridades definidas pela Chefia da Unidade visando atender
as demandas por novos sistemas.
Análise de desempenho e
capacidade
Organizar as atividades de TI no que se refere ao desenvolvimento de sistemas
visando a produção de sistemas demandados pelos setores.
P3 – Estabelecimento de uma agenda para migração dos sistemas
corporativos desenvolvidos em linguagens antigas para o novo
padrão de informação definido.
Objetivos de Negócio e
Estratégias de TI
Necessidade de organizar o ambiente e concretizar a comunicação entre
sistemas.
S6 – Apresentar as atividades de TI demandas pelos pesquisadores
e propor a integração dos membros da TI nos projetos de pesquisa,
oficializando a relação de pesquisa e TI.
Análise de desempenho e
capacidade
S2 – Gerenciar incidentes com base nas normas de segurança.
144 Possibilidade de integração dos membros da TI em projetos de pesquisa.
Projeto ou serviço estratégico
Fonte de identificação
Atividade realizada
Resultado da atividade para o projeto ou serviço estratégico
S7 – Avaliar junto ao NAP as possibilidades de submissão de
projetos. Garantir a comunicação de novos editais e possibilidades
de participação da equipe de TI.
Análise de desempenho e
capacidade
Garantir a sustentação das atividades de TI por meio do investimento oriundo de
projetos específicos para a TI.
S8 – Desenvolver em parceria com o setor de qualidade a
documentação dos processos de TI visando facilitar e melhorar o
fluxo de informações entre os colaboradores que integram a equipe
de TI bem como os clientes que utilizam os serviços como clientes.
Análise de desempenho e
capacidade
Organizar as atividades do setor imprimindo uma rotina voltada à melhoria de
processos.
P4 – Levantamento dos requisitos de serviços por colaborador
identificando as áreas de gargalo na TI visando sugerir à Chefia a
integração/contratação de mais colaboradores visando suprir as
crescentes demandas bem como a execução do PETI.
Análise de desempenho e
capacidade
Garantir a manutenção das atividades de TI e equipe suficiente para aplicação
do PETI.
S9 – Com base nos requisitos de treinamento e incidência de
incidentes programar eventos e treinamentos semestralmente
sendo, no mínimo, um evento/treinamento por mês.
Análise de desempenho e
capacidade
Oferecer treinamentos para usuários visando diminuir a incidência de
problemas.
S10 – Integrar no sistema de avaliação e acompanhamento da
Unidade as necessidades de treinamento. Comunicar as
necessidades e demonstrar as áreas de impacto.
Objetivos de Negócio e
Estratégias de TI
Garantir a atualização mínimo dos colaboradores de TI visando garantir a
execução das atividades.
P5 – Reestruturação dos processos de atendimento e alocação de
necessidades com base em normas de segurança, espaço físico e
excelência na prestação de serviços de TI.
Objetivos de Negócio e
Estratégias de TI
Necessidade de organizar o formato gerencial das atividades de TI focando
clientes e estratégia.
P6 – Avaliar a integração dos sistemas visando o fornecimento de
informações estratégicas para pesquisa e áreas administrativas por
meio do relacionamento de dados estabelecendo um padrão para BI
(Business Intelligence).
Objetivos de Negócio e
Estratégias de TI
Necessidade de fornecer informações estratégicas para chefias e setores.
S11 – Reunir Chefias e desenvolver uma agenda para
reestruturação física e humana do setor de TI promovendo o
aumento da equipe e o investimento na infraestrutura.
Análise de desempenho e
capacidade
Garantir a manutenção constante da infraestrutura e aumento no número de
colaboradores.
S12 – Estabelecer previamente um calendário de ações
demandadas pela pesquisa visando organizar e garantir o suporte
da TI aos projetos de pesquisa, facilitando a aquisição e materiais e
equipamentos bem como o desenvolvimento de aplicações.
Análise de desempenho e
capacidade
Organizar as atividades de TI voltadas à pesquisa visando garantir a qualidade
dos serviços.
145 APÊNDICE VIII
Detalhamento dos projetos estratégicos
INFORMAÇÃO GERAL – P1
Nome do projeto
Desenvolver plano de contingência, backup e recuperação de dados
Grupo relacionado
Grupo 1 – Segurança da Informação e Sistemas
Prioridade do projeto
Alta
Data sugerida para início e término do projeto
01/2010 – 05/2010
OBJETIVO DO PROJETO
Desenvolver um plano de contingência, backup e recuperação de dados que envolva todas as áreas da Unidade
tornando conhecidas as informações nos seus mais variados estados permitindo o planejamento de backup,
contingência e recuperação de dados.
JUSTIFICATIVA DO PROJETO
O ativo principal da Unidade está concentrado nas informações. Estas informações são usadas para gerar novos
conhecimentos e tecnologias para as cadeias produtivas pesquisadas. Existem ainda informações gerenciais que,
isoladas, dificultam a programação de segurança e, muitas vezes, estão sob responsabilidade de colaboradores
que desconhecem políticas adequadas de segurança, mantendo dados sigilosos e estratégicos em computadores
pessoais suscetíveis a pragas virtuais ou mesmo a problemas de hardware. Visando garantir a operação das
atividades administrativas e de pesquisa, a realização de um completo estudo que permeie o fluxo de
informações em todos os setores torna-se necessário para que políticas adequadas para proteção destes dados
sejam definidas. O conhecimento do nível e quantidade de informações permitirá, ainda, determinar que
equipamentos devem ser adquiridos e de que forma os backups devem ser realizados.
PRODUTOS DO PROJETO
A execução deste projeto resultará nos seguintes produtos:
- Documento contendo os sistemas e fluxo de informação de cada setor;
- Documento apresentando as formas de backup atuais de cada setor e os recursos disponíveis para centralização
de backups na área de TI;
- Documento para consolidação das necessidades de espaço e equipamentos necessários para armazenamento
das informações;
- Plano de contingência e calendário para testes de restauração de dados;
- Plano para migração dos dados e instalação central dos procedimentos de backup.
EQUIPE DO PROJETO
Função
Papéis desenvolvidos
Levantar e documentar as informações dos setores. Consolidar as informações e
Colaboradores TI
planejar a política proposta.
Avaliar sistemas e informações dos setores. Colaborar com o planejamento de backup
Supervisores
e necessidades de restauração de dados.
Determinar via ordem de serviço a instauração de grupo de trabalho responsável pelo
Chefias
levantamento dos dados e desenvolvimento do plano. Comprometer-se com o plano e
garantir a aquisição de equipamentos necessários.
ORÇAMENTO DO PROJETO
A avaliação orçamentária deste projeto deverá passar por uma reavaliação uma vez que os equipamentos
poderão sofrer modificações conforme necessário.
Atualmente, a Unidade não dispõe de equipamentos de backup, portanto, sugere-se o investimento em
equipamentos na ordem de R$ 35.000,00 (trinta e cinco mil reais).
146 INFORMAÇÃO GERAL – P2
Nome do projeto
Desenvolver um plano para integrar os sistemas internos na intranet da Unidade utilizando bases de dados que
permitam a troca das informações necessárias
Grupo relacionado
Grupo 2 – Padronização e Migração da Plataforma Tecnológica
Prioridade do projeto
Média
Data sugerida para início e término do projeto
04/2010 – 12/2010
OBJETIVO DO PROJETO
Analisar as planilhas, sistemas e subsistemas utilizados em cada setor visando integrá-los permitindo o
aproveitamento de informações, redução de redundância e dados e facilitação da gestão por meio do
fornecimento de informações comparativas e ágeis.
JUSTIFICATIVA DO PROJETO
A tecnologia da informação está em constante evolução. Esta evolução oferece condições para que atividades
rotineiras sejam informatizadas melhorando o fluxo de informações e seu gerenciamento. Conforme o trabalho e
a tecnologia evoluem, novas formas de controlar a informação com auxílio da tecnologia da informação são
descobertas pelos envolvidos nos processos, instaurando um ambiente onde o conhecimento individual define
que tipo de informação deve ser controlado ou não, bem como define que tecnologia será usada neste trabalho.
Posteriormente, quando um setor cliente necessitar buscar informações nestes sistemas e subsistemas
específicos de cada setor, problemas como incompatibilidade de dados ou redundância de dados podem ser
observados. A busca de informações simples, porém estratégicas, dependem de sistemas desconhecidos pela
equipe de TI ou que não possuem mais suporte pelos antigos desenvolvedores. Desta forma, um estudo amplo
para identificar todos os sistemas usados pelos setores visando a sua migração para o portal da Unidade/intranet
justifica-se pelos avançados benefícios oriundos da padronização da plataforma tecnológica e compartilhamento
de informações entre sistemas.
PRODUTOS DO PROJETO
A execução deste projeto resultará nos seguintes produtos:
- Retrato de sistemas e subsistemas de cada setor incluindo fluxo de informações;
- Projeto básico para migração dos sistemas para a intranet;
- Sistemas dos setores migrados para a intranet.
EQUIPE DO PROJETO
Função
Papéis desenvolvidos
Levantar e documentar as informações dos setores. Consolidar as informações e
Colaboradores TI
planejar a migração dos dados e desenvolvimento do sistema. Desenvolvimento do
sistema.
Supervisores
Avaliar sistemas e informações dos setores.
Determinar via ordem de serviço a instauração de grupo de trabalho responsável pelo
Chefias
levantamento dos dados e desenvolvimento do plano. Comprometer-se com o plano
garantindo a aplicação de recursos humanos necessários.
Estagiários (2)
Desenvolvimento e documentação de sistemas para ambiente web.
ORÇAMENTO DO PROJETO
Pagamento de dois estagiários durante o período do projeto totalizando R$ 12.800,00 (doze mil e oitocentos
reais). Servidor R$ 25.000,00.
147 INFORMAÇÃO GERAL – P3
Nome do projeto
Estabelecimento de uma agenda para migração dos sistemas corporativos desenvolvidos em linguagens antigas
para o novo padrão de informação definido.
Grupo relacionado
Grupo 2 – Padronização e Migração da Plataforma Tecnológica
Prioridade do projeto
Média
Data sugerida para início e término do projeto
04/2010 – 12/2010
OBJETIVO DO PROJETO
Desenvolvimento de uma agenda e efetiva migração dos sistemas corporativos usados na Unidade para o novo
padrão de informação definido.
JUSTIFICATIVA DO PROJETO
A constante evolução dos processos de gerenciamento da informação na corporação e a dependência
demonstrada pelos colaboradores na utilização de sistemas da informação impossibilitam a migração e ou
aprimoramento dos sistemas utilizados. Devido a não existência de um padrão de informação capaz de garantir
o funcionamento ou mesmo a migração dos dados para novos sistemas, prejudica consideravelmente o trabalho
dos colaboradores da TI por não conseguirem manter as aplicações funcionando em novos sistemas
operacionais e em ambiente web. Desta forma, a migração coordenada das aplicações corporativas como
controle de frequência, almoxarifado, compras e outros, torna-se necessário para garantir a manutenção das
informações.
PRODUTOS DO PROJETO
A execução deste projeto resultará nos seguintes produtos:
- Plano para migração dos sistemas corporativos;
- Migração dos sistemas corporativos para plataforma tecnológica definida.
EQUIPE DO PROJETO
Função
Papéis desenvolvidos
Levantar e documentar o fluxo de informações, banco de dados e Tabelas dos sistemas
Colaboradores TI
corporativos da Unidade. Desenvolver o novo projeto dos sistemas. Desenvolver os
sistemas.
Determinar via ordem de serviço a instauração de grupo de trabalho responsável pelo
Chefias
levantamento dos dados e desenvolvimento do plano. Comprometer-se com o plano
garantindo a aplicação de recursos humanos necessários.
Estagiários (1)
Desenvolvimento e documentação de sistemas para ambiente web.
ORÇAMENTO DO PROJETO
Pagamento de um estagiário durante o período do projeto totalizando R$ 10.000,00 (dez mil e reais).
INFORMAÇÃO GERAL – P4
Nome do projeto
Levantamento dos requisitos de serviços por colaborador identificando as áreas de gargalo na TI visando sugerir
à Chefia a integração/contratação de mais colaboradores visando suprir as crescentes demandas bem como a
execução do PETI.
Grupo relacionado
Grupo 3 – Cultura de Excelência e Inovação de TI
Prioridade do projeto
Alta
Data sugerida para início e término do projeto
01/2010 – 03/2010
148 INFORMAÇÃO GERAL – P4
OBJETIVO DO PROJETO
Determinar as funções dos colaboradores da TI organizando a rotina de trabalho e determinar, com base nas
atribuições do setor, a necessidades de contratação de pessoal.
JUSTIFICATIVA DO PROJETO
A utilização dos recursos da tecnologia da informação não se dá, exclusivamente, pelo conhecimento individual
de pesquisadores e demais colaboradores da Unidade. Um setor de excelência nos assuntos relacionados a TI
deve existir e este precisa estar organizado a ponto de responder rapidamente as exigências da organização.
Desta forma, torna-se importante identificar os gargalos existentes na área de TI reforçando ou reorganizando o
fluxo de trabalho por meio da priorização de serviços e ou contratação de pessoal.
PRODUTOS DO PROJETO
A execução deste projeto resultará nos seguintes produtos:
- Documento contendo levantamento das funções e obrigações de cada colaborador;
- Análise das demandas e prioridades de serviços;
- Documento de consolidação e apresentação do perfil adequado para contratação de pessoal.
EQUIPE DO PROJETO
Função
Papéis desenvolvidos
Levantar informações sobre serviços e demandas bem como analisar aos pontos fortes
Colaboradores TI
e fracos da TI visando desenvolver o documento de consolidação.
Comunicar formalmente as demandas de TI com base no planejamento estratégico da
Chefias
UD e PDE. Garantir o fornecimento de pessoal e materiais necessários.
ORÇAMENTO DO PROJETO
- R$ 0,00 (custos de contratação não são incluídos no orçamento da Unidade)
INFORMAÇÃO GERAL – P5
Nome do projeto
Reestruturação dos processos de atendimento e alocação de necessidades com base em normas de segurança,
espaço físico e excelência na prestação de serviços de TI
Grupo relacionado
Grupo 4 – Qualidade, Integridade e Disponibilidade de Informações e Infraestrutura
Prioridade do projeto
Alta
Data sugerida para início e término do projeto
06/2010 – 05/2011
OBJETIVO DO PROJETO
Desenvolver um documento orientador para implementação de ações que visem a padronização dos
atendimentos a usuários e manutenção da infraestrutura com base em padrões de segurança e gerência de
incidentes.
JUSTIFICATIVA DO PROJETO
A identificação dos processos utilizados na TI permite, além de organizar as atividades, visualizar pontos de
melhoria implementando a gestão destes processos continuamente. A definição dos processos facilita a
comunicação dos padrões a serem seguidos na configuração de equipamentos e registro sobre incidentes de
segurança, produzindo um banco de dados capaz de orientar os usuários e agilizar os atendimentos na própria TI
através da pesquisa de problemas e soluções. A reorganização do espaço físico também agrega vantagens às
atividades da TI por manter um ambiente propício ao laboratório e pesquisa de soluções para o suporte ou
ambientes isolados para manutenção de servidores e desenvolvimento de sistemas. No que se refere ao ambiente
geral cabe ressaltar a existência de cabeamento antigo e sem documentação que, além de dificultar os processos
de atendimento, afetam as atividades laborais por apresentar problemas de funcionamento e segurança.
149 INFORMAÇÃO GERAL – P5
PRODUTOS DO PROJETO
A execução deste projeto resultará nos seguintes produtos:
- Planejamento e implantação de gerenciamento de desktop e incidentes com base na ITIL;
- implantação de sistema de Help Desk que permita a localização de problemas e soluções;
- Planejamento para reestruturação física da TI.
EQUIPE DO PROJETO
Função
Papéis desenvolvidos
Projetar e indicar as mudanças de infraestrutura. Planejar e implementar as gerências
Colaboradores TI
de desktop e incidentes (ITIL).
Chefias
Garantir a aprovação dos projetos e buscar patrocínio financeiro.
SPM
Organizar processos de licitação e contratação.
ORÇAMENTO DO PROJETO
- Estrutura física da TI: R$ 20.000,00
- Cabeamento estruturado e wireless: R$ 350.000,00
- Total: R$ 370.000,00 (trezentos e setenta mil reais).
INFORMAÇÃO GERAL – P6
Nome do projeto
Avaliar a integração dos sistemas visando o fornecimento de informações estratégicas para pesquisa e áreas
administrativas por meio do relacionamento de dados estabelecendo um padrão para BI (Business Intelligence)
Grupo relacionado
Grupo 5 – Gestão e Otimização de Informações e Atividades de TI
Prioridade do projeto
Alta
Data sugerida para início e término do projeto
05/2011 – 02/2012
OBJETIVO DO PROJETO
Com base no resultado dos projetos de migração dos sistemas de banco de dados pretende-se analisar o fluxo de
informação da Unidade para implementação de um sistema de Business Intelligence que facilite a gestão das
atividades administrativas e de pesquisa.
JUSTIFICATIVA DO PROJETO
Com o crescente contingenciamento dos recursos financeiros e a promoção da gestão baseada nas premissas da
qualidade e redução de custos torna-se necessário identificar processos internos capazes de compartilhar
recursos e materiais. Além disso, a gestão das atividades de pesquisa requer informações ligadas ao
planejamento estratégico da Unidade que permitam, posteriormente, controlar o processo de comprovação do
alcance de metas ou mesmo, durante as atividades, analisar os processos existentes, sugerir mudanças ou alocar
a mão-de-obra em atividades quer requerem mais esforço em menos tempo.
PRODUTOS DO PROJETO
A execução deste projeto resultará nos seguintes produtos:
- Análise de sistemas adequados para gestão de pesquisa e administração.
EQUIPE DO PROJETO
Função
Papéis desenvolvidos
Avaliar as necessidades administrativas e de pesquisa. Pesquisar e sugerir sistemas de
Colaboradores TI
BI.
Chefias
Identificar as necessidades de informação. Avaliar sistemas de BI.
SGQ
Mapeamento dos processos por objetivo ou diretriz estratégica. Avaliar sistemas de BI.
ORÇAMENTO DO PROJETO
- R$ 50.000,00 (cinquenta mil reais). Valor poderá ser alterado de acordo com o sistema a ser escolhido.
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