CENTRO UNIVERSITÁRIO LA SALLE
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO - COMÉRCIO EXTERIOR
ALBA GRISELDA MALISCA DE OLIVEIRA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UMA PROPOSTA PARA A INDÚSTRIA DE
LATICÍNIOS VRS
CANOAS, 2012
ALBA GRISELDA MALISCA DE OLIVEIRA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UMA PROPOSTA PARA A INDÚSTRIA DE
LATICÍNIOS VRS
Trabalho de conclusão apresentado à banca
examinadora do curso de Administração Comércio Exterior, do Centro Universitário La
Salle - Unilasalle, como exigência parcial para
a obtenção do grau de Bacharel em
Administração habilitação em Comércio
Exterior.
Orientação: Prof. Vinicius Gehring Capellari
CANOAS, 2012
ALBA GRISELDA MALISCA DE OLIVEIRA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UMA PROPOSTA PARA A INDÚSTRIA DE
LATICÍNIOS VRS
Trabalho de conclusão aprovado como
requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração de Empresas Comércio Exterior do Centro Universitário La
Salle - Unilasalle, pela seguinte banca
examinadora:
Aprovado pela banca examinadora em 09 de julho de 2012.
BANCA EXAMINADORA
Profª Me. Andre Seidel
UNILASALLE
Profª Me. Fabio Maia
UNILASALLE
Profª – Me. Vinicius Gehrig Capellari - Orientador
UNILASALLE
Dedico este trabalho ao meu esposo, que tanto
me ajudou fazendo possível minha jornada
acadêmica,
com
todo
apoio
e
carinho,
responsabilizando-se com custos do curso e
dando estrutura para que o objetivo fosse
alcançado.
AGRADECIMENTO
Agradeço primeiramente a Deus pela oportunidade de dar continuidade a meus estudos,
pela força nas horas difíceis e por estar sempre me iluminando.
Agradeço ao meu esposo Jacir, por me acompanhar em todos os momentos bons e ruins,
pelo apoio financeiro, por acreditar em que seria capaz de concluir meus estudos e sentir
orgulho em que conquiste a minha graduação.
Aos meus familiares que apesar da distância me dirigiram palavras de incentivo e
carinho quando escolhi morar e continuar meus estudos no Brasil.
Aos colegas de curso, em especial aqueles com quem compartilhei trabalhos em grupo,
pela ajuda e amizade durante a jornada acadêmica.
Agradeço ao meu orientador Vinicius Capellari por ter estado sempre presente durante
esse período, pela paciência e pelas explicações frente as minhas dúvidas durante o
desenvolvimento do trabalho.
A empresa VRS, em especial aos gerentes e colaboradores que disponibilizaram as
informações para que pudesse realizar a pesquisa.
Enfim, a todos aqueles que se preocuparam em me ajudar e me incentivaram em relação
aos meus estudos. Como também aqueles que fizeram possível de forma direta ou indireta
para que a elaboração deste trabalho fosse concluída.
"Você precisa fazer aquilo que pensa que não
é capaz de fazer!". (Eleonor Roosevelt)
6
RESUMO
Este trabalho teve como objetivo propor um planejamento estratégico para a VRS Indústria de
Laticínios LTDA, empresa familiar que tem como atividade principal a produção/envase e
comercialização de produtos como leite e seus derivados. Para tanto, foi realizado um estudo
de caso o qual se desenvolveu a partir de uma pesquisa diagnóstico, e as técnicas de coletas
utilizadas foram questionários fechados, entrevistas em profundidade com a empresa e seus
clientes. Em primeiro lugar foi necessário analisar o ambiente externo e interno da
organização, identificando as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas da empresa. Após
foi criada uma identidade empresarial, onde se definiu a missão, visão, negócio, princípios e
valores. A seguir, realizou-se o cruzamento e análise das informações obtidas dos ambientes
externos e internos, a partir da coleta de dados aplicados na empresa e a seus clientes, onde se
percebeu as potencialidades, desafios, riscos e limitações no ambiente em que atua. Com isso
foram identificados os principais objetivos estratégicos que a organização precisa dar atenção
para ter um nível de qualidade em seus produtos e serviços que a torne líder de mercado. Por
fim, elaborou-se um mapa estratégico que demonstra a direção que a empresa deve tomar para
atingir o seu principal objetivo.
Palavras-chave: Planejamento. Estratégia. Planejamento estratégico. Matriz SWOT.
7
ABSTRACT
This work had as objective to consider a strategical planning for VRS Indústria de Laticínios
LTDA, familiar company who has as main activity the manufacturing and commercialization
of products as milk and its derivatives. A case study was carried through from a diagnostic
research with the use of closed questionnaires and interviews with the company and its
customers. In first place it was necessary to analyze the external and internal environment of
the organization, being identified the chances, threats, forces and weaknesses of the company.
After an enterprise identity was created where if it defined the mission, vision, business,
principles and values. Then, the crossing and analysis of the gotten information of external
and internal environments it was realized. From the collection of data applied in the company
and its customers perceived the potentialities, challenges, risks and limitations in the
environment where it acts. The main strategical objectives had been identified to organization
to be a market leader. Finally, a strategical map was elaborated that demonstrates the direction
that the company must take to reach its main objective.
Keywords: Planning. Strategy. Strategical planning. SWOT Analysis.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Logotipo da marca dos produtos da VRS ..............................................................17
Figura 2 - Produtos da VRS Indústria de Laticínios...............................................................18
Figura 3 - Organograma da empresa........................................................................................19
Figura 4 - Níveis de decisão e tipos de planejamento..............................................................33
Figura 5 - Metodologia do planejamento estratégico...............................................................46
Figura 6 - As Cinco Forças Competitivas que determinam a rentabilidade da indústria........55
Figura 7 - Mapa estratégico....................................................................................................107
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Estrutura funcional da empresa ...................................................................... 19
Quadro 2 – Diferença entre planejamento estratégico, tático e operacional ..................... 34
Quadro 3 – O planejamento nos três níveis da empresa ................................................... 35
Quadro 4 – Forças político-legais ..................................................................................... 72
Quadro 5 – Forças sociais e ambientais ............................................................................ 75
Quadro 6 – Forças econômicas ......................................................................................... 78
Quadro 7 – Forças tecnológicas ........................................................................................ 80
Quadro 8 – Forças setoriais ............................................................................................... 82
Quadro 9 – Recursos humanos .......................................................................................... 86
Quadro 10 – Produção e logística ....................................................................................... 88
Quadro 11 – Recursos físicos .............................................................................................. 90
Quadro 12 – Recursos financeiros ...................................................................................... 91
Quadro 13 – Marketing ....................................................................................................... 93
Quadro 14 – Pontos fortes na visão dos clientes ................................................................. 94
Quadro 15 – Pontos fracos na visão dos clientes ................................................................ 95
Quadro 16 – Oportunidades, ameaças, forças e fraquezas .................................................. 95
Quadro 17 – Matriz SWOT ................................................................................................. 98
10
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ............................................................................................... 13
2
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA..................................................................... 15
2.1
Caracterização da organização e do seu ambiente ...................................... 15
2.1.1
Produtos ............................................................................................................ 17
2.1.2
Estrutura funcional e organizacional ............................................................... 18
2.1.3
Mercado de atuação ......................................................................................... 21
2.1.4
Principais clientes ............................................................................................. 21
2.1.5
Principais concorrentes .................................................................................... 21
2.1.6
Principais fornecedores .................................................................................... 22
2.1.7
Órgão regulamentadores .................................................................................. 22
2.2
Delimitação e definição do problema ............................................................ 22
2.3
Justificativa ...................................................................................................... 24
2.3.1
Quanto à importância ....................................................................................... 24
2.3.2
Quanto à viabilidade......................................................................................... 25
2.3.3
Quanto à oportunidade ..................................................................................... 25
3
OBJETIVOS .................................................................................................... 26
3.1
Objetivo geral .................................................................................................. 26
3.2
Objetivos específicos ....................................................................................... 26
4
REVISÃO DE LITERATURA ...................................................................... 27
4.1
Indústria........................................................................................................... 27
4.2
Empresa familiar ............................................................................................ 28
4.3
Planejamento e Estratégia .............................................................................. 30
4.3.1
Planejamento .................................................................................................... 31
4.3.1.1
Conceito de planejamento ................................................................................. 31
4.3.1.2
Níveis hierárquicos ........................................................................................... 33
4.4
Estratégia ......................................................................................................... 36
4.4.1
Origem da estratégia ........................................................................................ 36
4.4.2
Adaptação para o contexto empresarial ........................................................... 37
4.4.3
Conceitos contemporâneos de estratégia empresarial ..................................... 38
4.5
Planejamento Estratégico ............................................................................... 39
4.5.1
A evolução do planejamento estratégico ......................................................... 40
4.5.2
Conceitos de planejamento estratégico ............................................................ 42
11
4.6
Metodologia do planejamento estratégico .................................................... 43
4.6.1
Negócio ............................................................................................................. 46
4.6.2
Missão da empresa ........................................................................................... 47
4.6.3
Princípios e Valores .......................................................................................... 48
4.6.4
Diagnóstico estratégico ................................................................................... 49
4.6.4.1
Análise do ambiente externo ............................................................................. 50
4.6.4.1.1 Forças político-legais ........................................................................................ 51
4.6.4.1.2 Forças econômicas ............................................................................................ 51
4.6.4.1.3 Forças tecnológicas ........................................................................................... 53
4.6.4.1.4 Forças sociais .................................................................................................... 54
4.6.4.2
Ambiente setorial .............................................................................................. 54
4.6.4.2.1 Ameaça de novos entrantes ............................................................................... 55
4.6.4.2.2 Poder de barganha dos fornecedores ................................................................. 56
4.6.4.2.3 Poder de barganha dos compradores ................................................................. 57
4.6.4.2.4 Ameaças de produtos substitutos ..................................................................... 57
4.6.4.2.5 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes ............................................... 58
4.6.5
Análise do ambiente interno ............................................................................. 59
4.6.6
Visão da empresa .............................................................................................. 60
4.6.7
Objetivos estratégicos ..................................................................................... 61
4.6.8
Estratégias competitivas .................................................................................. 62
4.6.9
Implementação ................................................................................................. 64
4.6.9.1
Controle............................................................................................................. 64
4.7
Matriz SWOT .................................................................................................. 66
5
METODOLOGIA ........................................................................................... 67
5.1
Delineamento do tipo de estudo ..................................................................... 67
5.2
Delineamento da área alvo de estudo ............................................................ 67
5.3
Instrumento de coleta de dados ..................................................................... 68
5.4
Plano de análise de dados ............................................................................... 68
6
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ........................................... 69
6.1
Análise do ambiente ........................................................................................ 69
6.1.1
Análise do ambiente externo ............................................................................. 70
6.1.1.1
Macroambiente ................................................................................................. 71
6.1.2
Análise do ambiente interno ............................................................................. 83
6.1.3
Síntese das entrevistas realizadas com os clientes ........................................... 94
12
6.1.4
Síntese das oportunidades, ameaças, forças e fraquezas da empresa .............. 95
6.2
Definição da identidade empresarial ............................................................ 96
6.2.1
Negócio da empresa .......................................................................................... 96
6.2.2
Missão ............................................................................................................... 96
6.2.3
Visão ................................................................................................................. 96
6.2.4
Princípios e valores .......................................................................................... 97
6.3
Matriz de cruzamento – SWOT..................................................................... 97
6.3.1
Potencialidades identificadas na organização ................................................. 99
6.3.2
Desafios da organização................................................................................. 100
6.3.3
Riscos identificados na organização .............................................................. 101
6.3.4
Limitações da organização ............................................................................. 102
6.4
Objetivos Estratégicos .................................................................................. 103
6.5
Mapa estratégico ........................................................................................... 106
7
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................... 108
REFERÊNCIAS ............................................................................................ 110
APÊNDICE A – Questionário do Ambiente Externo ............................... 113
APÊNDICE B – Questionário do Ambiente Interno ................................. 115
APÊNDICE C – Pesquisa: cliente VRS ...................................................... 117
13
1 INTRODUÇÃO
Com as mudanças ocorridas nas últimas décadas, as organizações vêm realizando suas
atividades em ambientes significativamente mutáveis, seja pela entrada de novos
concorrentes, pelas novidades tecnológicas e na telecomunicação, por novas leis, por
inovações em termos de gerenciamento de empresas e por tantas outras mudanças em quase
todos os setores. Isto faz com que as empresas se preocupem em buscar ferramentas de
monitoramento e passem a se preparar para minimizar as incertezas desse ambiente.
Para as empresas, faz-se necessário conhecer seu ambiente interno com a intenção de
mapear seus pontos fortes e fracos, bem como externo, para identificar as oportunidades de
negócios e monitorar as ameaças vindas desse ambiente. Dessa maneira a organização poderá
planejar o que deve ser melhorado, mantido ou descartado.
Frente a essas situações de grandes mudanças, em mercado de forte concorrência como
o de laticínios, é necessário que a empresa busque destacar-se e passe a ser competitiva nesse
mercado.
A produção e comercialização de laticínios no Estado do Rio Grande do Sul é um
segmento bastante concorrido, sendo formada por empresas multinacionais geralmente com
marca consolidada, empresas nacionais com atuação mais regionalizada, cooperativas e
pequenos laticínios. Frente a essa situação, para indústrias como a VRS que se encontra em
fase de crescimento, torna-se importante analisar esse ambiente e buscar saber quais as
oportunidades, ameaças e quais são seus pontos fortes e pontos fracos para melhor posicionarse no mercado.
A VRS é uma empresa familiar que atua há 12 anos no mercado de laticínios,
constantemente buscando produzir e vender produtos com qualidade e atender seus clientes de
forma diferenciada, assim buscando fixar sua marca no mercado. A indústria tem conseguido
conquistar parcela importante no mercado apesar de não possuir um planejamento estruturado
que exija controle gerencial, sendo dirigida através de conhecimentos empíricos adquiridos
pelos sócios e demais colaboradores da empresa.
No presente trabalho, pretende-se apresentar uma proposta de planejamento estratégico
para a empresa VRS Indústria de Laticínios. A intenção é mostrar que com um planejamento
estruturado a organização poderá se tornar mais competitiva no seu setor. Também lhe
permitirá saber quais são seus potenciais e suas deficiências e trabalhar em cima disso para
melhor aproveitar as oportunidades.
Para isso, a estrutura do presente trabalho será a seguinte:
14
A primeira parte está organizada em Capítulo 1, referente à introdução do trabalho,
onde serão explanadas as intenções do mesmo em relação à proposta de planejamento
estratégico para indústria. No Capítulo 2 será descrita a caracterização da indústria e de seu
ambiente, histórico, evolução, produtos fabricados e comercializados, estrutura funcional e
organizacional, e principais clientes. Seguido da delimitação e definição do problema de
pesquisa, buscou-se justificar o problema quanto à importância, oportunidade e viabilidade.
No Capítulo 3 foi exposto o objetivo geral e os objetivos específicos.
Na segunda parte do trabalho consta a revisão da literatura que dará sustentação teórica
ao trabalho e será explanada no Capítulo 4. Esse capítulo terá em seu conteúdo a visão da
indústria de modo geral e a visão sobre a empresa familiar, e como item central o
planejamento, a estratégia do planejamento e a metodologia do planejamento estratégico. No
Capítulo 5 será exposta a metodologia utilizada na pesquisa: o delineamento da área a ser
estudada, os instrumentos de coleta de dados, assim como o método de análise dos dados. No
Capítulo 6, pretende-se apresentar os resultados da análise dos dados da empresa, com a
definição da identidade e análise do ambiental da indústria. E finalmente, no Capítulo 7 serão
apresentadas as argumentações da autora em relação à proposta.
15
2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A definição do problema pode ser entendida como a parte inicial de qualquer área de
conhecimento, sem importar a forma com que se fará. Dessa forma, em conjunto com a
definição do tema e objetivos, é importante dar atenção à colocação dos principais problemas,
uma vez que através deste partirá a investigação que será desenvolvida. Ou seja, é onde se
definirá a problemática e o tema escolhido ou a hipótese terá de adquirir sentido.
(OLIVEIRA, 2002, p.107).
Antes de apresentar o problema será realizada a caracterização da empresa e de seu
ambiente. Será explanada a situação problemática, seguida pela justificativa da realização da
pesquisa.
2.1
Caracterização da organização e do seu ambiente
A Indústria de Laticínios VRS é uma empresa familiar que atua no mercado alimentício.
Possui como marca principal para seus produtos a denominação LATVIDA e está registrada
com a Razão Social VRS Indústria de Laticínios. Foi fundada em 15 de março de 2000. Esta
inscrita no CNPJ sob o número 03.520.800\0001-21 e IE 044003959, sendo constituída em
sociedade limitada, familiar e enquadrada como empresa de médio porte em relação a seu
faturamento de R$13 milhões. Sua única planta industrial está localizada no município de
Estrela/RS.
Os irmãos Rui e Valdir Suslback formaram uma sociedade, sendo que Rui Suslback
aportou R$15.000,00 mil em dinheiro e Valdir Suslback teria entrado com as maquinarias
para envazar seu primeiro produto que foi o leite em saco tipo B. A idéia surgiu quando os
empresários se viram diante de uma oportunidade que lhes oferecia a região onde moravam: a
família Suslback tinha uma produção diária de leite, matéria prima principal e o vendiam para
laticínios de outras localidades. Os irmãos frente essa situação resolveram se juntar para dar
começo a VRS Laticínios.
Inicialmente, eram os próprios irmãos que se ocupavam da produção do leite e das
negociações, e o produto era envazado e vendido para distribuidores que logo repassavam aos
mercados da região. Aos 6 meses do início houve a necessidade de agregar mais um produto
que desse mais algum retorno, pois somente com o leite B os distribuidores não conseguiam
pagar suas despesas.
16
Com 2 anos de vida, a empresa já possuía um Centro de Distribuição (CD) na Grande
Porto Alegre que oferecia apoio aos distribuidores que vendiam na região. Outros
funcionários foram ingressando na empresa trazendo suas experiências e incorporando-as na
indústria. Segundo Rui Suslback, ao iniciar o negócio nenhum dos empresários tinha
experiência com laticínios, e foram conduzindo a empresa com o que era aprendido através
das atividades e através de pessoas que os apoiaram com dicas que vinham tanto de
funcionários como de pessoas de fora da indústria.
Em 2006, os empresários tiveram que desistir do Centro de Distribuição (CD) na
Grande Porto Alegre, pois se tornava muito custoso para empresa e não possuía nenhum
controle das mercadorias, ocorrendo assim muitas perdas.
Segundo Rui, foi entre 2005 e 2006 que resolveram reestruturar a empresa. Substituíram
todos os profissionais buscando contratar aqueles com mais experiência. Esse seria um bom
reinício para a empresa, pois foi nessa época que a empresa começou a crescer, aumentado
sua gama de produtos, o que levou a aumentar a estrutura física da indústria, adquirindo
maquinarias e veículos, assim como passaram a negociar diretamente com o cliente. A
indústria deu inicio a comercialização do leite em caixa Tetra Pak, o qual era envazado por
outra indústria.
A empresa continuou a trabalhar com distribuidores, mas também passou a contratar
representantes e a visitar outros clientes em regiões como Porto Alegre. Foi em uma dessas
visitas que deu início a negociações com seu atual principal cliente, a grande rede Wal-Mart.
O empresário Rui Suslback ainda conta que tudo acontecia muito rápido e a empresa
não seguia nenhum planejamento e a falta de conhecimento levava facilmente ao erro ou ao
acerto. Com isso, aprendiam sobre o negócio. Como já existiam empresas consolidadas no
setor, a VRS os observava assim como o comportamento do mercado em relação aos
produtos, ou seja, quando os clientes gostavam e consumiam tal produto, a indústria
começava a produzir e o colocava no mercado. Para a indústria foi difícil, pois teve de
introduzir sua marca no mercado, apesar do produto já existir com outras marcas, os clientes
eram bem resistentes.
A marca LATVIDA (Figura 1), única da empresa, foi criada por terceiros. A empresa
decidiu investir num nome que tivesse a ver com o que produzia, por tanto, decidiu pagar pela
marca.
De 2006 em diante a empresa cresceu, aumentando sua área de vendas para outras
regiões do interior até as praias do Rio Grande do Sul. Nessa transição a empresa conquistou
seu segundo maior cliente, a rede Unidasul. Em 2010, a VRS investiu na instalação de
17
equipamentos para realizar o envaze do leite de caixa na indústria, passando a envazar
também para outras empresas.
Atualmente, a VRS continua no mercado alimentício e está em fase de crescimento. A
indústria recebe milhares de litros de leite por dia para produção do leite e seus derivados,
sendo a comercialização de seus produtos realizada em todo Rio Grande do Sul, com maior
representação em regiões como Vale do Taquari, Vale do Rio Pardo, além da Grande Porto
Alegre, Santa Maria, Passo Fundo e Caxias do Sul. Conta com o efetivo de 210
colaboradores, 1.500 produtores e com aproximadamente 34 distribuidores e representantes.
Figura 1- Logotipo da marca dos produtos da VRS
Fonte: VRS Indústria de Laticínios.
2.1.1 Produtos
A VRS Indústria de Laticínios produz e comercializa 31 tipos de famílias de produtos,
em geral derivados da mesma matéria-prima. Alguns deles são: queijos, iogurtes, doce de
leite, creme de leite, bebida láctea e leite condensado, assim como envasa leite UHT, tanto em
caixa Tetra Pak como em garrafas. A VRS também comercializa doces de frutas, os quais são
produzidos em outra empresa, pois não possui estrutura para essa fabricação. O que diferencia
esses produtos são os processos de fabricação e ingredientes que são introduzidos no processo
de elaboração de cada produto, como o açúcar e flavorizantes (que dão sabor aos produtos).
A partir da união do processo e a qualidade dos ingredientes elaboram-se produtos de
excelente qualidade tornando-se um diferencial competitivo em um mercado concorrido como
é o mercado de laticínios.
A seguir, na Figura 2, estão ilustrados alguns desses produtos, os itens da linha
LATVIDA mais vendidos, como o leite UHT, bebidas lácteas de diferentes sabores, creme de
leite (nata), queijos dos vários tipos, doce de leite e iogurtes.
18
Figura 2 – Produtos da VRS Indústria de Laticínios
Fonte: Autoria própria, 2012, elaborado com imagens obtidas do site da empresa.
2.1.2 Estrutura funcional e organizacional
A VRS Indústria de Laticínios tem uma administração familiar, onde a estrutura de
poder é linear hierárquico e as funções determinam o grau de subordinações. Embora a maior
parte das decisões esteja centralizada na gerência administrativa, para melhor entender veja a
ilustração do organograma da VRS Indústria de Laticínios (Figura 3). Sua estrutura
organizacional esta composta conforme ilustrado no Quadro 1.
19
Figura 3 – Organograma da empresa
Fonte: VRS Indústria de Laticínios.
Quadro 1 – Estrutura funcional da empresa
DESCRIÇÃO DOS
DESCRIÇÃO DAS FUNÇÕES
CARGOS
ADMINISTRAÇÃO:
Composta pelos Sócios
Proprietários, atuando
de forma colegiada
com as Gerências, nas
seguintes funções:
ASSESSORIA
JURÍDICA
Funções:
GERÊNCIA
ADMINISTRATIVA
Funções:
Cobrar relatórios de
cada Gerência e zelar
pela imagem interna e
externa da Empresa e
dos seus produtos.
Representar a Empresa
em nível de
relacionamento interno e
externo.
Emitir pareceres
jurídicos que
assegurem a
legitimidade legal das
medidas a serem
adotadas pela Empresa.
Representar a Empresa
nas cobranças judiciais,
buscar o mais rápido
retorno dos valores
inadimplentes.
Defender juridicamente
a Empresa em ações
movidas por terceiros.
Ter uma visão e
conhecimento geral de
todos os setores.
Representar a Empresa
em todos os eventos
quando necessário.
Promover a harmonia
operacional das demais
Gerências por meio de
reuniões periódicas como
forma de alcançar os
objetivos propostos.
Responder pelas
compras diretas da
empresa.
Responder pela
tecnologia da
informação, pelo
Manter a saúde financeira
da Empresa.
Avaliar em conjunto
com os gerentes, todas
as tomadas de decisão
que impliquem em
grandes investimentos
e/ou lançamentos de
novos produtos.
Promover um
ambiente sadio de
colaboração e de
trabalho entre todos
os membros da
família LATVIDA.
Guardar as chaves
“cópias” dos
veículos, cofre,
portar de acesso e
demais, de uso da
empresa.
20
Responder diretamente
pelo pleno
funcionamento das
demais Gerências.
Prover meios materiais e
humanos suficientes para
o pleno desenvolvimento
das suas tarefas.
gerenciamento de toda
política de recursos
humanos da empresa
envolvendo todas as
atividades deste setor
referidas a atribuições
trabalhistas.
Analisar os relatórios
mensais de
comissões para
representantes.
Receber e processar os
pedidos dos vendedores
e representantes.
Confrontar os pedidos
com a existência.
Preparar os romaneios
das cargas e destinar o
transportador.
Emitir as notas
fiscais e referidos
boletos bancários.
Analisar custos e
benefícios dos materiais
ou serviços solicitados.
Lançar no sistema as
ordens de compra.
Funções
Analisar orçamentos de
compras de materiais
de uso, consumo,
construções,
embalagens, insumos e
outros.
Conferir o
recebimento dos
produtos ou serviços
encomendados.
RECURSOS
HUMANOS
Zelar pela exatidão do
Livro Ponto.
Controlar, solicitar
autorização e contabilizar
todos os adiantamentos e
descontos para
funcionários.
Calcular e, após,
conferido, providenciar
as Folhas de
Pagamentos.
Manter o mapa das
férias e folgas.
Gerenciar e monitorar
toda parte funcional de
TI e zelar pela
segurança dos dados.
Verificar as capacidades
de armazenamento de
dados, verificando
oportunidades para
criação de novas
ferramentas do sistema.
Atualizações diversas
na TI.
Responder pelo sistema
telefônico da empresa,
recebendo e
transferindo as ligações
e transmissão de
recados.
Responder as perguntas
do público em geral,
encaminhar pessoas,
representantes e
visitantes aos devidos
setores.
Manter o controle de
reserva e encomenda
dos almoços na
empresa.
Monitorar as
dependências da
empresa.
Controlar a entrada e
saída dos veículos na
empresa, visando
prevenir, controlar e
combater quaisquer
atividades suspeitas de
delitos e irregularidades.
Responder pela
movimentação dos
produtos terceirados
pela empresa.
Auxiliar nos reparos no
que se refere à parte de
informática da empresa.
Controlar as entradas
das mercadorias na
empresa.
Manter em ordem e
arquivar os canhotos e
romaneios conferidos em
sua sequência.
Cobrar os canhotos e
romaneios faltantes.
Funções:
Conferir o recebimento
dos canhotos e
romaneios.
FAXINEIRA /
COPEIRA
Manter as
dependências da
empresa limpas e
organizadas.
Controlar o uso dos
materiais de higiene e
limpeza utilizados,
comunicando ao superior
a falta destes.
Manter o controle dos
produtos e pães
consumidos no café e
lanche dos
funcionários.
Manter limpa a cozinha
e seus utensílios.
FATURAMENTO
Funções:
COTAÇÕES /
COMPRAS
Funções:
TI- TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO
Funções:
SECRETÁRIA /
TELEFONISTA
Funções:
VIGILANTES
Funções:
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
Funções:
AUXILIAR
Funções:
Auxiliar no
arquivamento de
documentos no
almoxarifado da
empresa.
Auxiliar na pesagem
na balança e portão
de acesso à empresa.
Auxiliar na pesagem
da balança nos finais
de semana.
Fonte: Autoria própria, 2012, adaptado a partir de dados da empresa VRS Indústria de Laticínios.
21
2.1.3 Mercado de atuação
A indústria VRS atua em todo o estado do Rio Grande do Sul, tendo como principais
áreas Porto Alegre e Região Metropolitana, Vale dos Sinos e Vale do Taquari (onde esta
localizada a indústria), Santa Maria, Caxias do sul, área serrana e Rio Grande, assim como
também algumas regiões do interior do estado. A indústria produz e comercializa seus
produtos, sendo a venda realizada através da própria empresa, por representantes e por
distribuidores.
A divulgação dos produtos com a marca LATVIDA é realizada através de veículos de
comunicação, com propagandas em rádio “LATVIDA leve uma vida mais leve”, como
também em parceria com os supermercados, colocando os produtos em folhetos (encartes), e
através de propagandas em redes de televisão.
2.1.4 Principais clientes
A indústria tem como principais clientes as redes Wall Mart, Unidasul, Cia. Safári, Eli
Brandão, Asun Supermercados, Andreazza Supermercados, Supermercados São Jorge, e
Unisuper - associação de mercadistas.
2.1.5 Principais concorrentes
Quanto aos principais concorrentes da VRS no mercado de lácteos, podemos citar as
indústrias que possuem linhas semelhantes de produtos como:
a) Elegê, empresa que faz parte do grupo BRF, é forte no mercado com sua marca e
produtos como leite UHT em caixa, bebidas lácteas, iogurtes, creme de leite (nata),
queijos, doce de leite e doces de frutas;
b) Bom Gosto, empresa que integra o grupo LBR, indústria localizada na mesma
região que a VRS, concorre com produtos como leite UHT em caixa, bebidas
lácteas, doce de leite e queijos;
c) Piá (Cooperativa Petrópolis), essa empresa é a principal concorrente da VRS
concorrendo com a mesma linha de produtos;
d) Santa Clara (Cooperativa), forte na comercialização de leite UHT, bebidas lácteas,
creme de leite (nata) e queijos;
22
e) Dália (Cooperativa CONSUEL), empresa que concorre no mercado de laticínios
com produtos como Leite UHT e creme de leite (nata);
f) Nestlé, empresa multinacional de grande porte com marca consolidada no mercado,
possui ampla gama de produtos e concorre com a VRS com produtos como leite
UHT, bebidas lácteas e iogurtes;
g) Languiru (Cooperativa), empresa que compete com produtos como leite UHT, leite
C e B, bebidas lácteas, doces, creme de leite (nata);
h) Mu Mu, marca adquirida pela Vonpar Alimentos, concorre com a VRS com leite
UHT e doce de leite.
2.1.6 Principais fornecedores
Tetra Pak fornecedor de embalagens, 3M, Gastón Embalagens, Atrel, Acobras, açúcar
Guarani, Advance de Têxtil, Áquila, Arbras máquinas para engarrafamento do leite, Bitsom
Net tecnologia e transporte de dados, Ferramentas Gerais, Launer e Launer, UNIVATES,
além de 1.280 produtores que fornecem a matéria-prima principal que é o leite.
2.1.7 Órgão regulamentadores
O órgão principal que regulamenta as ações da VRS é o SISPOA, ANVISA, FEPAM e
PROCON (programa de orientação e proteção ao consumidor).
2.2
Delimitação e definição do problema
Para Maximiano (2004), o planejamento estratégico é um processo que permite definir
os objetivos organizacionais que a empresa deve alcançar e facilita a escolha dos melhores
caminhos para atingi-los. Assim o planejamento deve envolver todas as áreas da organização
e seguidamente pode ser subdivido em estratégias operacionais para facilitar sua
aplicabilidade.
Segundo Oliveira (2005), a incerteza é um fator ao qual a organização esta exposta, e
para tanto precisa preparar-se para o futuro. É onde entra o planejamento estratégico, que
engloba toda a organização visando o futuro. Por isso as empresas necessitam planejar-se e
buscar as melhores estratégias que torne seu desempenho competitivo no mercado.
23
O mundo dos negócios passou por grandes mudanças transformando-se em um cenário
muito dinâmico, dentro dessa situação a direção das empresas tem precisado mudar as formas
de gestão buscando ferramentas que a auxiliem nas suas tomadas de decisões.
O setor industrial no Brasil passou por grandes transformações com a abertura da
economia nos anos 90, modificando a indústria brasileira, abrindo caminho para a entrada de
capital estrangeiro, modificando a estrutura dos setores incluindo o agroindustrial de laticínios
e trazendo novas concorrências para o mercado. Após essas mudanças o setor passou a ser
integrado por empresas multinacionais geralmente com marca consolidada, empresas
nacionais com atuação mais regionalizadas, cooperativas e de pequenos laticínios.
Com as mudanças da economia e investimentos diretos no setor, incluindo as
importações, houve forte crescimento do setor, de forma mais marcante com a criação do
MERCOSUL e a extinção das tarifas entre os países como Argentina e Uruguai, países que
são fortes em produtos lácteos de boa qualidade. Essas mudanças afetam de forma mais direta
a região do Rio Grande, justamente por ser próxima geograficamente.
Com a evolução do setor toda a cadeia produtiva passou a realizar investimentos para
adequar-se a nova realidade. Foi nesse cenário que surgiu a VRS produtora de lácteos, vendo
nesse negócio uma oportunidade, uma vez que estavam localizados numa região propícia,
perto da matéria prima. Os fundadores da empresa, sem conhecimento profundo e nenhum
tipo de planejamento acerca do ramo, decidiram executar as atividades, onde inicialmente os
produtos eram vendidos por intermediários. Nesse começo, a empresa enfrentou grandes
dificuldades operando com mínimo de conhecimento, somando-se a isso as restrições
financeiras da empresa para contratar profissionais, por essas causas os sócios buscavam o
apoio de pessoal vindo de outras indústrias com experiência.
Nos últimos anos a indústria teve grande crescimento, mas de forma desorganizada.
Sua expansão se deu através do importante aumento da venda de seus produtos, no entanto, já
com 12 anos no mercado, não possui planejamento estruturado a médio e longo prazo, sendo
que a falta deste pode resultar para a indústria em muitos problemas e afetar o seu
crescimento.
A VRS é administrada pela cúpula formada pelos sócios e gerentes. Neles está
centralizada toda tomada de decisão sobre assuntos da empresa, não havendo delegação de
autonomia para outros setores da organização o que pode afetar o desenvolvimento da
empresa já que na atualidade o ambiente é dinâmico e as organizações precisam reagir a
determinadas situações com agilidade.
24
Devido às questões mencionadas tem-se a oportunidade para desenvolver um
planejamento estratégico para a indústria através da seguinte questão: De que forma o
desenvolvimento de um planejamento estratégico poderá contribuir para o crescimento
da indústria de laticínios VRS?
2.3
Justificativa
Segundo Roesch (2006, p.98), justificar e argumentar sobre o porquê realizar a pesquisa
de determinado tema é importante, ainda faz com que o pesquisador raciocine sobre a
proposta de forma abrangente e se posicione sobre o problema.
O seguinte trabalho pretende desenvolver uma proposta de planejamento estratégico
para a indústria de laticínios VRS que nunca teve um planejamento estratégico na empresa.
As mudanças do ambiente empresarial e abertura de mercados na forma global faz com que as
organizações tenham de desenvolver planejamentos que possibilitem diminuir os riscos que a
empresa poderá enfrentar no decorrer de suas atividades.
A proposta de desenvolver o planejamento estratégico é relevante, pois muitas
organizações sejam de qualquer porte realizam suas atividades sem conhecimento desta
ferramenta e ainda não tem noções de seus benefícios. Portanto, para as empresas o planejar
tem muita importância, pois irá delinear os seus rumos.
A seguir serão apresentadas as justificativas do trabalho proposto dividido em três
pilares base que de acordo com Roesch (2006) podem ser realizados a partir se sua
importância, viabilidade e oportunidade.
2.3.1 Quanto à importância
A pesquisa tem importância para a pesquisadora, para seu desenvolvimento profissional,
por tanto a realização deste trabalho, ira trazer muitos conhecimentos, uma vez, através do
contato com as teorias da administração e pesquisa de campo formará uma ampla
aprendizagem que vai contribuir para sua formação e posteriores desafios profissionais.
Acredita-se a importância também para a indústria VRS para que venha a perceber a
importância da ferramenta para empresa, após ter conhecimentos sobre o negócio em que atua
e a possibilidades de utilização de um novo sistema de gerencia na indústria.
Com a transformação do mundo dos negócios surgiram vários modelos de planejamento
estratégicos procurando o que mais se adapta a cada empresa, por isso identificam-se
25
inúmeros pesquisas já realizada nessa área, e este trabalho pretende identificar mais uma
proposta de planejamento estratégico de acordo com a realidade da VRS.
O planejamento estratégico e muito importante para as empresas, com as mudanças que
acontecem rapidamente no ambiente, e a formação de novas organizações em todos os
setores, a empresa precisa se preparar para minimizar as incertezas e buscar fortalecer-se
frente essa concorrência.
2.3.2 Quanto à viabilidade
A indústria VRS tem preocupação em melhorar sua gestão e tem ciência da importância
de estudos acadêmicos que possam trazer benefícios para a empresa, por isto permitiu o
acesso a seus dados e aos colaboradores para que junto com estudos teóricos possa ser
desenvolvido o planejamento estratégico para a indústria.
2.3.3 Quanto à oportunidade
A indústria VRS adquiriu porte significativo no seu setor, mesmo sem ferramentas de
gestão a empresa possui parcela importante do mercado de laticínios. Portanto, se considera
este trabalho oportuno para que a empresa entenda a relevância do planejamento estratégico e
os benefícios que pode este trazer para a indústria que se encontra em rápido crescimento.
26
3 OBJETIVOS
De acordo com Roesch (2006, p. 94) um objetivo é definido como “alvo ou desígnio
que se pretende atingir”.
3.1
Objetivo geral
Elaborar uma proposta de planejamento estratégico para a indústria de laticínios VRS,
com base nas informações cedidas pela empresa e clientes, e na revisão da literatura.
3.2
Objetivos específicos
• Desenvolver uma identidade para a indústria VRS partindo da definição do negócio,
missão, visão, princípios e valores.
• Realizar o diagnóstico para identificar ameaças e oportunidades do ambiente externo,
e identificar os pontos fracos e fortes do ambiente interno da indústria.
• Construir uma matriz FOFA (Análise SWOT) para realizar o cruzamento dos dados
coletados nos ambientes internos e externos à indústria.
• Propor objetivos estratégicos de curto e médio prazo para a empresa em estudo.
• Construir um mapa estratégico para a organização.
27
4 REVISÃO DE LITERATURA
Neste capítulo será apresentada a revisão da literatura, com a apresentação de conceitos
teóricos que servirão como base de sustentação no desenvolvimento deste trabalho.
4.1
Indústria
Segundo Deane (1975), a primeira fase da Revolução Industrial aconteceu na GrãBretanha. Na visão da autora o fato desperta um interesse especial por ter acontecido de forma
espontânea, sem assistência governamental, a qual caracteriza a maioria das revoluções
industriais que se sucederam. A autora afirma ainda que a data precisa de seu início é
controversa. O primeiro historiador econômico a discutir a experiência britânica da
industrialização como conceito de uma revolução específica foi Arnold Toynbee que realizou
diversas conferências sobre o assunto na Universidade de Oxford em 1880-1, tomando como
marco inicial o ano de 1760, e por quase meio século esse ponto de vista sobre a matéria
permaneceu indefinido.
De acordo com Arruda (1991, p.7) “a Revolução Industrial foi uma das mais
importantes entre todas as revoluções verificadas no decurso do processo histórico. Isto
porque transformou radicalmente a História mundial”.
Hardman e Leonardi (1991) argumentam que as primeiras fábricas que surgiram no
Brasil foram durante as décadas iniciais do século XIX. Estes estabelecimentos eram de
pequeno porte e tiveram, em geral, vida efêmera, e a partir de 1870 começaram a aumentar
com importância, intensificando-se em 1880-95. Os autores afirmam ainda que esse período é
mencionado por muitos autores como “nosso primeiro surto industrial”. Porém era visto como
uma “industrialização” com características diferentes daquelas assumidas pelo processo na
Inglaterra, na Alemanha e outros países da Europa, Estados Unidos e no Japão.
A industrialização do Brasil, de acordo com Coutinho e Ferraz (2002), aconteceu
tardiamente, no período das duas grandes guerras, e acelerou apenas a partir da década de
1950, com intervenção de políticas de desenvolvimento a qual se chamou de modelo de
substituição de importações. Durante este processo se teve por base a importação de
tecnologia, que foi beneficiada pelo ambiente internacional propício, quando se refere à
disponibilidade de tecnologia e de capitais externos, junto com a proteção do mercado
nacional, via barreiras tarifárias. Ainda na visão dos autores, o Brasil passou por uma
extraordinária transformação industrial durante as três décadas seguintes após o final da
28
Segunda Guerra Mundial, no período em que a economia mundial era marcada por intenso
crescimento, o desempenho brasileiro foi muito interessante, mesmo se comparado com
outros países.
O setor industrial leiteiro vive um momento de crescimento importante no mundo todo.
As empresas do setor estão se concentrando. Isso faz sentido, pois para que as empresas do
setor alcancem rentabilidade na cadeia produtiva, precisa de escala de produção. O lucro se
for medido por unidade é insignificante, sendo através da produção em grandes volumes que
se poderá progredir. Constatou-se considerável crescimento nos últimos 25 anos quando o
consumo do leite per capita por ano passou de 90 litros para 140 litros, tendendo a ser igual
no resto do mundo. Tudo isto se deve a um aumento do consumo que está ligado ao aumento
da renda dos consumidores, refletindo dessa forma no aumento da produção (RODRIGUES,
2008).
De acordo com Milinski et al (2008), a produção de leite é uma atividade de grande
importância e significativa para as regiões onde é desenvolvida, uma vez que permite fixar o
homem no campo, reduzindo as pressões sociais nas áreas urbanas e contribuindo para a
minimização do desemprego e da exclusão social. Juntamente com a movimentação de
recursos que envolvem as atividades dessa cadeia produtiva do leite levando ao
desenvolvimento socioeconômico dessas regiões.
O sistema agroindustrial do leite brasileiro estrutura-se da seguinte forma: no segmento
insumos, máquinas e equipamentos têm-se os fabricantes de embalagens, ordenhadeiras,
refrigeradores, rações, produtos e serviços veterinários utilizados no melhoramento genético e
manejo do gado. Na atividade central encontram-se os produtores primários, sejam eles
especializados ou não. E as operantes unidades processadoras de leite, que compreendem
grandes empresas transnacionais e nacionais, cooperativas, médios e pequenos laticínios.
(MILINSKI; GUEDINE; VENTURA, 2008).
A seguir será apresentada a empresa familiar.
4.2
Empresa familiar
De acordo com Passos et al (2006, p. 50) “empresa familiar é aquela em que o controle
é exercido por uma ou mais famílias, ou seja, os principais sócios da organização são os
fundadores ou seus descendentes.” As empresas familiares possuem grande relevância, mas
poucos sabem de uma definição correta. De acordo com Grzybovski (2002, p.141), “a
expressão familiar deixa implícito que há um envolvimento de dois ou mais membros de uma
29
família na vida da empresa, seja como proprietários, seja como administradores”. De acordo
com a autora esse envolvimento pode se dar de forma diferente, ter mais ou menos
intensidade de uma organização para outra, mas sempre o conjunto de crenças e valores da
família estará reproduzido na empresa. A “origem e a história da família estarão presentes em,
pelo menos, duas gerações.” (DAGNONI; KRAUSS, 2007, p. 49).
Segundo Rizzo e Ponte (2002, p.18), o processo de sucessão nas empresas familiares
constitui um dos piores conflitos existentes para esse tipo de empresa, uma vez que o conflito
na fase de sucessão geralmente é o resultado de problemas estruturais da família, cujas raízes
estão a 20 ou 30 anos atrás. Na visão dos autores “o processo de sucessão possui grande
relevância e não pode ser tratado apenas sobre os aspectos puramente lógicos da
administração, pois envolve pontos efetivos e emocionais relacionados com a estrutura
familiar”.
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas SEBRAE
(2010) quando acontece um processo de sucessão, varias situações acontecem, onde se tem a
continuação ou mudança dos valores, assim como da visão empresarial entre as gerações na
empresa. Comenta-se que muitas vezes o sucesso do fundador acontece de acordo com sua
capacidade visionária e princípios empresariais. Sendo que essas duas questões consideradas
como variáveis vão influenciando as decisões que levará ao sucesso e/ou fracasso
empresariais. Realiza-se outra observação por parte do SEBRAE que em muitos casos a
empresa é bem sucedida e consegue superar os obstáculos apresentados no decorrer do tempo,
enquanto as próximas gerações que a sucedem não conseguem dar continuidade à visão que
foi traçada pelo fundador, assim como aos seus princípios.
Vale observar, a visão de futuro pode ter a necessidade de ser renovada, mas é
mencionado que os princípios não devem mudar na sociedade, uma vez que cultivam a
credibilidade e a relação com clientes e colaboradores que tanto fizeram pela história daquela
empresa. Por isso, quando novos sucessores não conseguem dar continuidade aos princípios e
valores empresariais já construídos fracassam na empresa manchando a imagem da Cia.
Diante desta questão comenta-se que se deve refletir em relação ao processo de
sucessão, pois não é apenas uma questão de transição da juventude que nega muitas vezes os
referenciais paternos. Por tanto, a empresa é como um ser vivo que possui as características de
seu fundador, e em casos de mudanças, em primeiro lugar quando se assume o comando de
alguma organização é necessário compreender que momento a empresa está vivendo, ou seja,
qual é a realidade da empresa naquele momento.
30
Por outro lado, o SEBRAE (2005) também comenta que o mais preocupante para as
empresas familiares é a sua sobrevivência, sendo que muitas delas enfrentam problemas
existenciais ou estratégicos. O Brasil tem entre 6 a 8 milhões de empresas, sendo que 90%
delas são empresas familiares. Seja grande, média ou pequena, as empresas familiares têm um
papel evidente no desenvolvimento econômico, social e até político, não só no Brasil, mas em
vários países.
Conforme Lerner et al (2010, p.39) em qualquer ramo de atividade, em qualquer lugar,
podendo ser estado ou município, há uma predominância de empresas familiares. O autor
afirma que estas empresas contribuem com a receita e geração de emprego das regiões onde
estão instaladas. Um dos pontos de vista considerado importante é a referência que o autor faz
em relação à necessidade destas empresas se profissionalizarem, deixando para trás o
amadorismo se quiserem sobreviver, pois muitas das empresas familiares dão início as suas
atividades a partir do feeling de seus fundadores, sem contar com nenhuma especialização em
seus processos.
Para Rizzo e Ponte (2002, p.21) a profissionalização na empresa familiar acontece
quando a organização familiar, ou tradicional, integra práticas administrativas racionais,
modernas e menos personalizadas. Cada vez mais é buscado pelas pessoas e organizações
seguir um caminho estratégico para atingirem seus objetivos e progredirem, para isso exige-se
muita experiência nos processos essenciais da empresa. (LERNER et al, 2010).
A seguir será apresentado planejamento e estratégia.
4.3
Planejamento e Estratégia
De acordo com os autores Serra et al (2004, p.28) planejamento e estratégia têm
significados diferentes, mas precisam coexistir, sendo que um tem procedência do outro.
Além disso, para os autores, a questão planejamento é fundamental para que a empresa se
desenvolva e alcance o que almeja.
Os autores citados argumentam que planejar é fundamental, mas não o suficiente. O
planejamento não garante resultados satisfatórios, por mais que tenha sido bem elaborado. Na
percepção dos autores, antes do planejamento ainda existe outro processo que deve ser bem
compreendido, o qual se refere às ideias resultantes de uma análise coerente, e para colocá-las
em ação é necessário elaborar uma estratégia de implementação a qual deverá ser bem
planejada se há intenção de alcançar os resultados esperados.
31
4.3.1 Planejamento
Segundo Oliveira (2007) “o processo de planejar envolve, uma forma de pensar,
envolve indagações, questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem,
por que, por quem e onde”.
O planejamento está sempre presente em toda atividade que se faz, como quando
realizamos as atividades do dia a dia, que tendem a ser pouco complexas, ou de forma muito
diferente em uma organização, que além de possuírem atividades complexas atuam em
ambientes mutáveis. Nesse ambiente, as decisões tomadas devem ser muito bem pensadas,
alinhadas, pois do contrário podem perder valiosos recursos e esforços da empresa.
4.3.1.1 Conceito de planejamento
De acordo com Oliveira (2007), as empresas têm dificuldades para conceituar a função
do planejamento, devido a sua amplitude e abrangência. Para entender essa abrangência
Steiner (1969, apud OLIVEIRA, 2009) destaca cinco dimensões do planejamento,
apresentados a seguir:
Como primeira dimensão do planejamento se refere a assuntos como produção,
pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos etc.
A segunda se refere aos elementos do planejamento, entre eles são citados
propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e
procedimentos, entre outros.
Quando da terceira dimensão, se refere ao tempo do planejamento que podem ser,
como por exemplo, de longo, médio ou curto prazo.
Outra dimensão menciona as unidades organizacionais onde o planejamento é
elaborado, pode se ter um planejamento corporativo, de unidades estratégicas de
negócios, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de
produtos etc.
Na quinta e última dimensão corresponde às características do planejamento que
podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou
quantidade; planejamento estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou
informal, econômico ou caro.
O autor ainda menciona que estas cinco dimensões não são exclusivas, mas permitem
que se visualize de forma mais clara a abrangência do planejamento. Tavares (2005, p. 68)
conceitua o planejamento como um conjunto previamente ordenado que tenha como
finalidade a de alcançar posições futuras desejadas. O autor acredita que o processo de
planejar envolve transformar o conhecimento em ação, através da utilização de recursos.
32
Segundo Maximiano (2000, p. 175), o planejamento é uma ferramenta que pessoas e
empresas utilizam para administrar suas relações com o futuro. Assim também resulta em
uma aplicação específica do processo decisório. O autor comenta que as decisões que buscam
influenciar de alguma maneira o futuro, ou mesmo tem intenção de serem colocados em
prática futuramente são decisões de planejamento.
Maximiano (2000) estabelece conforme esse conceito básico, que o processo de
planejamento pode ser conceituado de distintas formas:
a) planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados;
b) é definir meios para possibilitar a realização de resultados;
c) é interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a outra situação
desejada, dentro de um intervalo definido de tempo;
d) é tomar no presente, decisões que afetem o futuro para reduzir sua incerteza.
Outro conceito de planejamento é descrito por Certo (2003, p.103). O autor conceitua o
planejamento como um processo que determina os métodos com que a organização irá chegar
onde deseja e as ações que irá executar para alcançar os seus objetivos. Para o autor a
atividade de planejar é uma atividade gerencial essencial, que não tem nada a ver com o tipo
de organização que está sendo gerenciada. Dessa forma, na atualidade a gerência enfrenta o
desafio complexo de realizar planejamentos sólidos, pode ser em organizações de pequeno
porte que são caracterizadas como mais simples, assim como em organizações maiores e
complexas, por mais que sejam organizações lucrativas ou não lucrativas.
Chiavenato (2007, p.138) complementa posicionando o planejamento como primeira
função administrativa, sendo considerada a base para as outras funções de organização,
direção e controle. Neste conceito, o planejamento possui a função de determinar que
objetivos se deseja atingir e a de estruturar um plano antecipado para alcançá-lo com mínimo
de esforço e custo. Para o autor o planejamento trata do futuro, pois determina e detalha as
formas de melhor atingir os objetivos.
Observa-se que os autores citados concordam que o planejamento é uma ferramenta
orientada para o futuro a qual dá maior consistência para a tomada de decisões, pois permite à
empresa definir e organizar as formas para atingir seus objetivos desejados. Importante pelo
fato das empresas atuarem em ambientes instáveis com muitas incertezas e para que não
precisem improvisar em caso de ter de solucionar eventuais problemas.
A seguir serão apresentados os níveis hierárquicos do planejamento.
33
4.3.1.2 Níveis hierárquicos
Oliveira (2009, p.15) distingue três tipos de níveis hierárquicos destacados a seguir:
a) Planejamento Estratégico: relaciona-se com objetivos de longo prazo e com
estratégias e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo;
b) Planejamento Tático: relaciona-se aos objetivos de parte da organização;
c) Planejamento Operacional: com estratégias e ações, assim como o tático, afeta
somente parte da empresa.
A seguir, são ilustrados os tipos de planejamentos relacionados aos níveis de decisão
numa pirâmide organizacional (Figura 4).
Figura 4 – Níveis de decisão e tipos de planejamento
Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p. 15).
Na Figura 4, as funções estão separadas uma da outra, dentro da organização, em níveis.
Cada função toma decisão de acordo com seu nível. No Nível Estratégico as decisões são
tomadas pela alta administração, no Nível Tático as decisões são tomadas pelos gerentes dos
setores e no Nível Operacional as decisões são tomadas por supervisores.
No Quadro 2, evidencia-se uma diferenciação fundamental entre o planejamento
estratégico, tático e operacional.
34
Quadro 2 – Diferença entre planejamento estratégico, tático e operacional.
DISCRIMINAÇÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO TÁTICO E
OPERACIONAL
Prazo
Mais longo
Mais curto
Amplitude
Mais ampla
Mais restrita
Riscos
Maiores
Menores
Atividades
Meios e fins
Meios
Flexibilidade
Menor
Maior
Fonte: Autoria própria, adaptado de Oliveira (2009).
Segundo Chiavenato (2007), o planejamento é elaborado de meios diferentes nos vários
níveis organizacionais. O autor acredita que em razão disso existe uma hierarquia de planos.
Apresentam-se abaixo três níveis distintos de planejamento para o autor:
a) Planejamento Estratégico: é o planejamento mais amplo e envolvente e abrange toda
a organização como um sistema único e aberto. Suas principais características são:
− é projetado para longo prazo: seus efeitos e conseqüências estendem-se por
vários anos;
− envolve a empresa como uma totalidade: abrange todos os seus recursos e
áreas de atividades e preocupa-se em atingir objetivos globais da
organização;
− é definido pela cúpula da organização: situa-se no nível institucional,
corresponde ao plano maior ao qual todos os demais planos estão
subordinados;
− é voltado para a eficácia da organização: alcançar seus objetivos globais,
apresentar resultados. Esse é o sentido da excelência organizacional.
b) Planejamento Tático: é o planejamento elaborado em cada departamento no nível
intermediário da organização. Cada unidade organizacional deve elaborar seu
planejamento tático subordinado ao planejamento estratégico. Suas principais
características são:
35
− é projetado para médio prazo: em geral corresponde ao exercício anual ou
fiscal da empresa, isto é, 12 meses;
− envolve cada departamento ou unidade da organização: abrange seus
recursos específicos e preocupa-se em atingir objetivos departamentais;
− é definido no nível intermediário da organização: para cada departamento ou
unidade da empresa;
− é voltado para a coordenação e integração: diz respeito às atividades internas
da organização.
c) Planejamento Operacional: é o planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade
em particular. Suas principais características são:
− é projetado para o curto prazo: para o imediato e normalmente lida com o
cotidiano e com a rotina diária, semanal ou mensal;
− envolve cada tarefa ou atividade isoladamente: preocupa-se com o alcance
de metas especificas;
− é voltado para a eficiência: na execução das tarefas ou atividade. Fazer bem
feito e corretamente. Isso compõe a chamada execução operacional.
No Quadro 3 estão ilustrados os três níveis de planejamento abordados pelo autor.
Quadro 3 – O planejamento nos três níveis da empresa
NÍVEIS DA
EMPRESA
PLANEJAMENTO
CONTEÚDO
EXTENSÃO
DE TEMPO
AMPLITUDE
Macro-orientado. Aborda a
Institucional
Estratégico
Genérico e sintético
Longo Prazo
empresa como uma
totalidade
Intermediário
Operacional
Tático
Operacional
Menos genérico e
mais detalhado
Detalhado e
analítico
Aborda cada unidade da
Médio prazo
empresa ou cada conjunto de
recursos separadamente
Microorientado. Aborda cada
Curto Prazo
tarefa ou operação
isoladamente.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2007, p. 140.
Tanto Oliveira como Chiavenato abordam o planejamento em níveis hierárquicos, os
autores concordam que o planejamento deva abranger toda a organização e sejam elaborados
36
nos diferentes níveis da empresa separando-os pelo seu conteúdo, extensão de tempo e
amplitude.
A seguir, apresenta-se o conteúdo sobre estratégia.
4.4
Estratégia
A estratégia pode ser entendida como a criação de uma posição única e valiosa,
envolvendo um conjunto diferenciado de atividades. (PORTER, 1996).
De acordo com Chandler (1962, apud WHITTINGTON, 2002), estratégia é a definição
das metas e objetivos considerados básicos e de longo prazo da empresa. Para sua execução
escolhem-se ações e alocam-se recursos que serão necessários para atingir esses objetivos.
Para Chiavenato (2007, p. 113) “a estratégia é o movimento integrado, a organização
constrói a capacidade de manobra, mudança, ação, reação e proação – o que é apontado para
alvos a serem atingidos no longo prazo”.
As organizações convivem continuamente com as mudanças do ambiente ocasionando
incertezas percebidas na hora de realizar suas atividades. Para tal, a empresa precisa
desenvolver habilidades em responder através de estratégias que permitam mudar, de forma
flexível, conseguindo minimizar as dificuldades e ainda aproveitar oportunidades que venham
a surgir junto com a mudança.
4.4.1 Origem da estratégia
Segundo Chiavenato (2007), as noções que se tem de estratégia são a partir da atividade
militar dos tempos de Sun Tzu, há 2500 anos, tendo passado por Clauzewitz até os tempos
atuais. A estratégia possuía conceitos baseados nos exércitos como sendo a aplicação de
forças em larga escala contra o inimigo.
Serra et al (2004, p. 4) sugerem que a palavra estratégia, em grego antigo, significa a
qualidade e habilidade do general; que pode ser entendido como a capacidade que o
comandante possui para organizar e levar a cabo as campanhas militares. Desse conceito tem
origem a palavra estratégia, sendo que nos dicionários, relaciona-se a palavra estratégia com
situações políticas, guerras ou jogos.
O autor Maximiano (2004) também concorda que a estratégia seja oriunda da guerra,
onde atingir seus objetivos significava superar o concorrente, impedindo-o de por em prática
seus objetivos. Situação em que os dois lados entravam numa luta para vencer um ao outro.
37
Segundo o autor daí vem a definição de Aristóteles que diz que a finalidade da estratégia é a
vitória. Por tanto, se vê a estratégia como meio (ou conjunto dos meios) para alcançar um fim
(ou objetivo), que é a vitória sobre um oponente.
Já Mintzberg et al (2006) diz que a estratégia existe em diversos campos:
a) no campo militar: estratégia está relacionada à “criação de um plano de guerra...
preparação das campanhas individuais, e dentro delas, decisão do comprometimento
individual.” (CLAUSEWITZ, 1976, apud MINTZBERG et al, 2006);
b) na teoria dos jogos: estratégia é “um plano completo: um plano que especifica que
escolhas [o jogador] vai fazer em cada situação possível.” (NEWMAN;
MORGENSTERN, 1944, apud MINTZBERG et al, 2006);
c) em administração: “estratégia é um plano unificado, amplo e integrado... criado para
assegurar que os objetivos básicos da empresa sejam atingidos.” (GUECK, 1980,
apud MINTZBERG et al, 2006).
Baseado no texto pode-se entender que a estratégia foi gerada a partir da necessidade de
chegar à vitória; pode-se tirar uma lição dos militares que se organizavam utilizando
estratégias para enfrentar o inimigo. Os autores citam as artimanhas de guerra como principal
lição sobre estratégia, os maiores exemplos encontrados são sobre princípios deixados por
Sun Tzu sobre a arte da guerra, que passou a ser adaptada à realidade de competição das
organizações de hoje.
4.4.2 Adaptação para o contexto empresarial
Segundo Maximiano (2008), “no início do século XX o conceito de estratégia e as
técnicas de administração estratégica chegaram às empresas”. Os primeiros executivos a
aplicar o que depois seria administração estratégica foram Pierre Du Pont e Alfred Sloan.
Sloan ainda escreveu um livro sobre a sua experiência de aplicação da administração
estratégica na General Motors. Ele reconheceu a necessidade desta e considerou que a
estratégia deve ser separada das operações de rotina na empresa. De acordo com as
experiências vividas tanto pela General Motors como pela Du Pont tudo o que se referia a
responsabilidades com políticas ficou com um comitê executivo.
Ainda de acordo com Maximiano, “foi a partir dos anos 60 que começou a transição do
conceito de política de negócios para planejamento de longo prazo e daí para estratégia
38
coorporativa e planejamento estratégico”. O autor cita o início da utilização da sigla SWOT
que hoje chamamos de Matriz SWOT, a qual passou a ser parte dos procedimentos no que se
refere a planejamento estratégico, significando: S – Pontos Fortes (Strenghts), W – Pontos
Fracos (Weaknesses), O – Oportunidades (Opportunities), T – Ameaças (Threats).
Chiavenato e Sapiro (2010) também comentam sobre a transição entre o fim do século
XIX e as primeiras décadas do século XX. Nessa passagem surgiam novos modelos de
empresas verticalmente integradas e compostas de muitas divisões (Estados Unidos e logo
Europa). As empresas desenvolveram técnicas para coordenar as funções; isso era possível a
partir de novas estruturas hierárquicas e através de fortes investimentos nos processos de
fabricação e marketing. Os autores ainda comentam sobre a importante influência que os
escritores Chandler, Druker e Ansof tiveram na forma da estratégia empresarial inicialmente.
Os autores Maximiano (2008), Chiavenato e Sapiro (2010) comentam sobre
a
importante influência, desde o início da aplicação da estratégia nas organizações, de
personagens como Sloam e Drucker que trouxeram varias ideias e experiências sobre
aplicação da estratégia nas organizações. Após surgiram outros autores, como Chandler que
estudou o autor Alfred Sloam sobre suas experiências importantes na General Motors. Assim
também o autor Igor Ansoff escreveu sobre estratégia coorporativa, primeiro livro sobre o
assunto, e foi influenciado pelas ideais de outros autores como Drucker e Chandler.
4.4.3 Conceitos contemporâneos de estratégia empresarial
Para Maximiano (2004, p. 162), na administração das organizações a estratégia serve de
direção para a organização, e dessa forma assegura o seu desempenho e sua sobrevivência. O
autor afirma que a estratégia abrange os caminhos a serem tomados para chegar ao objetivo
ou aqueles objetivos que se deseja atingir. O autor ainda diz que a importância dos objetivos
vai depender das pessoas que planejam.
Serra et al (2004, p. 5) afirmam que a estratégia empresarial abrange os meios que uma
organização envolve para atingir os seus objetivos. Sendo esses meios as decisões tomadas
em relação a produtos e serviços direcionados aos clientes e mercados que se quer atingir, e
em relação a que posição a empresa quer ter frente a seus concorrentes.
Os autores citados seguem o mesmo raciocínio, pois em seus conceitos estabelecem que
a estratégia traça uma direção para os planos da empresa e abrange os métodos que a empresa
determina para atingir seus objetivos.
39
Segundo Chiavenato (2007, p. 113) “a estratégia empresarial funciona como primeiro e
principal passo para que a empresa tenha capacidade de lidar em ambientes que mudam
rapidamente onde os participantes desse ambiente sejam caracterizados como participantes
igualmente inovadores e imprevisíveis”. Para o autor a estratégia representa a integração,
adequação e a compatibilização e cita três componentes básicos da estratégia empresarial:
a) ambiente: seriam as oportunidades visualizadas no ambiente de tarefa, mais
especificamente no mercado, bem como as restrições, limitações, contingências,
coações e ameaças nele existentes;
b) empresa: seriam a organização, sua missão e visão de futuro, os recursos de que ela
dispõe ou pode utilizar com vantagens, suas competências e habilidades, bem como
seus pontos fortes (que precisam ser utilizados) e fracos (que devem ser corrigidos
ou melhorados), compromissos e objetivos;
c) adequação entre ambos: seria a postura que a empresa devera adotar para
compatibilizar seus objetivos, recursos, competências, potencialidades e limitações
com as condições ambientais no sentido de extrair o máximo das oportunidades
externas e expor-se o mínimo as ameaças, coações e contingências ambientais. Esta
adequação deve necessariamente produzir alguma vantagem competitiva diante dos
concorrentes.
De acordo com a postura dos autores, em ambientes tão cambiantes as empresas
precisam se posicionar no mercado em que atuam se quiserem sobreviver. Para tanto, a
estratégia empresarial se apresenta como uma ferramenta que poderá lhe dar capacidade de
definir objetivos e como atingi-los.
A seguir, apresenta-se o planejamento estratégico e sua evolução.
4.5 Planejamento Estratégico
Oliveira (2005, p.47) conceitua o planejamento estratégico como um processo
administrativo que dá sustentação metodológica quando se pretende escolher a melhor direção
a ser seguida pela empresa, tendo em vista a importância da interação com o ambiente e a
atuação no mercado de forma inovadora e diferenciada.
40
4.5.1 A evolução do planejamento estratégico
O planejamento estratégico teve seu início com a publicação do primeiro livro sobre
estratégia em 1965, sendo a autoria de Igor Ansoff, e em 1973, é reforçada com a realização
do primeiro Seminário Internacional de Administração Estratégica. Logo em 1980 é editado o
primeiro livro notável com desenvolvimento de conceitos próprios de estratégias, do autor
Michael Porter “estratégia competitiva”. A partir daí, os livros de estratégia passaram a ser os
mais vendidos na área da administração.
Passados 10 anos, já estando na década dos anos 90, surgiram outros fatos importantes:
em 1990 foi editado o livro de Porter – Vantagem Competitiva das Nações, que ampliou os
conceitos de estratégia para problemas macroeconômicos. Em 1993, a Revista Business Week
mostrou que o planejamento estratégico deixou de ser o serviço de maior faturamento das
empresas de consultorias européias e foi editado o livro de Mintzberg, que mostrou a
precariedade dos conceitos de planejamento estratégico. Em 1994, foi editado o livro de
Hamel e Prahalad – Competindo pelo Futuro, que consagrou os novos conceitos de estratégia
empresarial como arquitetura estratégica, intento, competências essenciais etc. E por último, a
partir de 1995 em diante, seguem sendo lançandos vários livros no mercado, todos eles sem
adotar no título a palavra planejamento, enfatizando termos como pensamento estratégico,
estratégia operacional, estratégias em tempo real etc. (ZACCARELLI, 1995, p. 22).
Segundo os autores Chiavenato e Sapiro (2010), em meados do século XVIII, Adam
Smith havia introduzido sua expressão “mão invisível do mercado”, onde fazia referência a
uma ordem que resultava da interação dos indivíduos numa economia de mercado. Apesar de
não existir alguém que coordenasse a partir de um interesse comum, Smith se referia como se
houvesse uma “mão invisível” que realizava a orientação. Com o passar do tempo, o ambiente
competitivo onde prevalecia o termo “mão invisível” deu espaço para o historiador Alfred D.
Chandler Jr., trazendo o entendimento num conceito de que o termo referido à “mão
invisível” era senão a dos profissionais.
Os autores comentam que na década de 40 e começo de 50, Peter Drucker trouxe a
afirmação de que a teoria econômica se referia aos mercados como forças impessoais,
eximindo-a de ser controlada por qualquer indivíduo ou organização. Ainda argumentava que
o propósito do estrategista seria o de levar a organização através das mudanças do ambiente
econômico, reduzindo as restrições impostas pelas circunstâncias. Os autores também
mencionam que essa percepção resultou na base do desenvolvimento do pensamento
estratégico formal, onde uma organização exerceria algum controle sobre forças de mercado.
41
Cavalcanti (2007) complementa dizendo que na década de 70, o planejamento
estratégico formalizou-se. O modelo considerado básico era o SWOT e veio a se consagrar
como o que Mintzberg chamaria de Escola do Design posteriormente, o que seria uma
camisa-de-força ao planejamento, formado de várias etapas, com estágios em sequência,
formado por uma cadeia de subestratégias. A autora diz que isso é bem caracterizado em
Steiner (1979), que afirmou “todas as estratégias precisam ser divididas em subestratégias
para o sucesso da implementação”. A seguir, a autora também comenta que Igor Ansoff
apresentou um esquema, mas este era complexo e rígido para formulação da estratégia.
Assim para a autora o planejamento estratégico da década de 60 e 70 eram muito rígidos
e formais, eram isolados e sem conexão, sendo complexos e intrincados demais em sua
formação. Por tanto, o planejamento estratégico teve seu auge na década de 60 e duas décadas
depois entrou em crise, sendo após revistas pelos diversos autores, que admitiram que tal
formalização e rigidez não permitiam que as organizações competissem em mercados globais
e recessivos. Alguns escritores ainda realizaram listagens de erros cometidos na formação das
estratégias listando os pecados do planejamento estratégico clássico. Ainda de acordo com a
autora Cavalcanti (2007), Michael Porter veio a dar resposta a essas preocupações na década
de 80, e ainda na mesma década H. Mintzberg admitiu que as falhas se deviam ao formalismo
imposto na década de 70.
Serra, Torres e Torres (2004) também falam sobre a evolução do planejamento
estratégico. Os autores acreditam que “o planejamento estratégico tem sido uma ferramenta
extensivamente utilizada pelas organizações”. Esse pensamento vai ao encontro do que diz a
autora Cavalcanti quando se refere ao fato do planejamento estratégico ter seu auge nos anos
de 1960 e seu declínio em duas décadas depois por não se adaptar para poder competir em
mercados globais e recessivos. Mas os autores também comentam que poucos anos depois o
planejamento ressurgiu e veio com força por duas razões fundamentais: as empresas
começavam a crescer novamente e, com o advento da internet e as possibilidades de ecommerce, as organizações foram obrigadas a ver uma nova forma de posicionar-se nesse
novo ambiente.
Na continuação, conceitua-se planejamento estratégico.
42
4.5.2 Conceitos de planejamento estratégico
Para Oliveira (2005, p.48), o planejamento estratégico geralmente é de responsabilidade
dos níveis mais altos da organização, onde são decididos os objetivos e as formas de como
serão atingidos. Para isto, devem-se perceber as condições ambientais onde a empresa está
inserida, ambiente interno e externo, e os resultados que se pretende atingir. Maximiano
(2000) conceitua o planejamento estratégico como o processo que consiste em definir
objetivos para a interação com o ambiente, levando em conta os desafios e oportunidades
internos e externos.
O processo do planejamento estratégico atinge a empresa em longo prazo, pois abrange
decisões sobre produtos e serviços que a empresa ira oferecer e os mercados e clientes a quem
a empresa tem intenção de atingir. Ainda para o autor, toda organização possui alguma
estratégia, ou plano estratégico, com certo tipo de explicitação.
Para Chiavenato (2007), seguindo na mesma línea, o planejamento estratégico é de
responsabilidade do nível institucional. O autor traz três características fundamentais do
planejamento estratégico:
a) projetado no longo prazo: pelo menos em termos de seus efeitos e conseqüências.
Quase sempre seu limiar cobre algo como 2 a 5 anos pela frente. Em alguns casos,
chega a cobrir 10, 15 ou 20 anos, dependendo dos investimentos de longíssimo
prazo de empresa de capital intensivo;
b) está voltado para relações entre empresa e seu ambiente de tarefa: portanto, sujeito a
incerteza e imprevisibilidade dos eventos ambientais. Por se defrontar com a
incerteza, o planejamento estratégico baseia suas decisões
em julgamento e
discernimento e não em dados ou informações referenciais. Isso significa que existe
um alto grau de subjetividade no planejamento estratégico. Em muitos casos, as
empresas “apostam” no futuro com o planejamento estratégico;
c) envolve a empresa como um todo: abarcando todos os seus recursos, no sentido de
obter efeito sinergístico de todas as capacidades, competências e potencialidades da
empresa. A resposta estratégica da empresa deve envolver sempre um
comportamento global e sistêmico. Isso significa que o planejamento estratégico não
é a soma dos planos táticos e operacionais. Pelo contrário, os planos táticos e
operacionais constituem desdobramentos do planejamento estratégico. A razão?
Muito simples: não se trata apenas de somar, mas de aglutinar e integrar de tal forma
43
que tudo possa contribuir para o sucesso do plano estratégico da empresa através de
resultados amplificados de esforços.
O planejamento estratégico é um planejamento de longo prazo e tem como alvo a
organização toda. No desenvolvimento de um planejamento estratégico, a gerência leva em
consideração toda a empresa e se pergunta o que deverá fazer para atingir as metas da
organização. Este planejamento, que é de longo prazo, geralmente se aproxima de três a cinco
anos no futuro. (CERTO, 2005).
Na visão de Bateman e Snell (1998, p.125) após o planejamento estratégico ter sido
utilizado muitas vezes de forma inadequada há algumas décadas atrás, volta a ser importante
na empresa. Os autores comentam que, atualmente, as rápidas mudanças no ambiente forçam
todos os executivos da empresa a se envolverem com planejamento na organização, em busca
de inovações que torne a empresa mais competitiva. Os autores argumentam que por causa
das tendências surgiu novo termo para o processo de planejamento estratégico, a
administração estratégica, onde se busca que todos os administradores da organização se
envolvam na formulação e implantação dos objetivos estratégicos e estratégias. Ela integra o
planejamento estratégico e a administração em um único processo. Sendo assim, o
planejamento estratégico torna-se uma atividade contínua e todos os executivos são
encorajados a pensar estrategicamente focando tanto questões externas em longo prazo quanto
questões táticas e operacionais em curto prazo.
Os conceitos sobre planejamento estratégico, na visão dos autores citados acima,
possuem uma linha de raciocínio. Existe a concordância de que o planejamento estratégico
deve ser estabelecido pela alta administração, responsável por levar em consideração os
acontecimentos do ambiente externo e interno onde está inserida a organização na hora de
tomar as decisões, que geralmente são de longo prazo.
A seguir, apresenta-se a metodologia para o planejamento estratégico.
4.6 Metodologia do planejamento estratégico
Na literatura existem vários modelos de metodologias para realizar um planejamento
estratégico empresarial, tendo pequenas semelhanças e diferenças entre eles. A seguir, o autor
Maximiano (2002) diz que o planejamento estratégico é um processo sistêmico e segue uma
sequência de análise e decisões que irá compreender os componentes a seguir:
44
a) análise da situação estratégica presente da organização (Onde estamos? Como
chegamos aqui?);
b) análise do ambiente (Quais são as ameaças e oportunidades do ambiente?);
c) análise interna (Quais são os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da
organização?);
d) definição do plano estratégico (Para onde devemos ir? O que devemos fazer para
chegar até lá?).
Para o autor, o processo de planejamento estratégico é complexo e dinâmico. O
significado de complexo, é que na prática, as etapas poderão seguir em qualquer ordem, ou
serem realizadas simultaneamente, dependendo da situação e das pessoas. Pode acontecer que
em alguns momentos a empresa enfatiza uma ou outra etapa. Assim alguns administradores
preferem definir os objetivos primeiro e as estratégias num momento seguinte. E outros fazem
de forma contrária. Menciona-se também que alguns enfatizam a análise das ameaças e
oportunidades. Outros se preocupam apenas com as oportunidades. E volta-se a reiterar: a
ênfase depende da situação e das pessoas que estão planejando.
Para o fato de ser dinâmico, o autor menciona que cada momento é diferente do
anterior, e as análises deverão ser realizadas de modo contínuo, de forma a acompanhar a
evolução de todas as variáveis que afetam a empresa. Quando os administradores tomam
decisões, criam-se novas situações, que precisam ter um acompanhamento. Dessa forma, o
planejamento estratégico deve ser tratado como um processo contínuo e não um procedimento
burocrático periódico.
Serra, Torres e Torres (2004) complementam dizendo que a elaboração de um
planejamento estratégico não pode ser feito como um simples exercício de planejamento. Ao
se planejar deve se levar em conta o raciocínio estratégico, para que seja flexível, e assim
possam ajustar-se as modificações do meio ambiente e ser um orientador na implementação
das ações planejadas.
No contexto, entende-se que as empresas deverão escolher a metodologia para o
processo do planejamento estratégico, mais adequada a sua situação. Para Oliveira (2009),
antes da explicitação da metodologia precisa ser entendido o que a empresa espera do
planejamento estratégico. Dessa forma, poderá se avaliar se esta metodologia serve a seu
propósito. Ainda de acordo com autor, através do planejamento estratégico a empresa espera:
a)
Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes internos.
45
Ponto forte apresenta-se como diferencial de uma empresa, sendo uma variável
controlável, a qual lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente
empresarial (ambiente onde as variáveis são não controláveis).
b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos internos.
Ponto fraco é uma situação indesejada da empresa, é uma variável controlável, que
lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.
c)
Conhecer e usufruir as oportunidades externas.
Oportunidade é a força ambiental incontrolável para a empresa; esta pode
favorecer sua ação estratégica, mas deverá ser conhecida e aproveitada, de forma
satisfatória, enquanto perdura.
d) Conhecer e evitar ameaças externas.
Ameaça é a força ambiental não controlável pela empresa; são obstáculos as suas
ações estratégicas que poderão ou não ser evitados, mas para tanto deverão ser
conhecidos a tempo.
Dessa forma, o autor considera importante conhecer detalhadamente a metodologia a ser
utilizada para implementar o planejamento estratégico na empresa; ademais propicia ao
executivo uma base teórica que lhe permitirá uma melhor aplicação.
A metodologia apresentada por Pagnocelli e Vasconcelos Filho (2001, p.30) será a
utilizada neste trabalho, pois se considera como o esquema mais compreensível e menos
complexo diante dos apresentados pelos vários autores, apresentado no esquema da Figura 5.
46
Figura 5 – Metodologia do planejamento estratégico
Negócio
Missão
Princípios
Analise do ambiente
Visão
Objetivos
Estratégias competitivas
Implementação e
monitoramento
Fonte: Pagnocelli e Vasconcelos Filho, 2001.
A seguir, será apresentada a metodologia que será utilizada como base deste trabalho.
4.6.1 Negócio
De acordo com Fernandes e Berton (2005, p. 21-22), o negócio pode ser definido como
a arena onde uma organização compete, ou seja, num olhar mais amplo, onde a organização
atua. Olhar o conjunto de empresas que atendem a um mesmo grupo de clientes visando
47
satisfazer as necessidades semelhantes desses clientes, com base em tecnologias não muito
distintas, pode ser uma pista para se entender o que é um negócio.
Grande número de empresas prefere usar a palavra “negócio” para substituir a palavra
missão. A ideia de negócio, para definir um ramo de atuação, é mais prática e também pode
ser explícita ou implícita. Inúmeras empresas declaram explicitamente seu negócio, outras
parecem achar que seu negócio é tão óbvio que não precisa ser explicitado. (MAXIMIANO,
2002, p.414). Os autores Pagnocelli e Vasconcelos Filho (2001) em suas experiências
identificaram as dificuldades dos participantes em definir em qual negócio a empresa atua ou
deve atuar. Na visão dos autores, as empresas devem evitar ser míopes e confundir o negócio
com o produto ou serviço da empresa. Portanto, a resposta à pergunta: “Qual é o nosso
negócio?”, nunca deve ser dada pela empresa, e sim pelo consumidor. Dessa forma, os autores
trazem um conceito de negócio: “o entendimento do principal benefício esperado pelo
cliente”.
Assim, entende-se que a definição correta do negócio para a empresa é de grande
importância. Uma vez que o foco principal é o beneficio oferecido aos clientes, isso dará as
pessoas da organização um foco onde se concentrar.
4.6.2 Missão da empresa
Oliveira (2005, p.126) relata, “a missão é a razão de ser da empresa”, é quando se busca
definir qual o negócio da empresa, qual a razão de sua existência, e ainda realiza uma análise
em quais negócios poderá atuar no futuro. Dessa forma o autor propõe responder algumas
questões como:
a)
Aonde se quer chegar com a empresa?
b) Quais necessidades e expectativas do mercado a empresa pretende atender?
O autor também argumenta que a missão é como uma forma de traduzir os sistemas de
valores e crenças em termos de negócio e áreas básicas de atuação, considerando as tradições
e filosofias da empresa.
Uma missão bem definida traz vantagens ajudando todos a entenderem em que
atividades atuam na empresa e unir os esforços de todos em direção ao que é fundamental
para a empresa (FERNANDES; BERTON, 2005, p.146). Entretanto, os autores argumentam
que a declaração da missão para que tenha êxito deve levar em consideração as mudanças que
48
podem acontecer no ambiente. Nesses casos, a empresa pode precisar repensar sua missão,
seja por mudança significativa do ambiente, por alterações internas em sua concepção de
atuação, ou pelo desejo de entrar em novos mercados. Outro ponto comentado pelos autores é
a comunicação da missão não apenas em nível interno, mas também externo. Uma das formas
bastante utilizadas pelas empresas são os slogans.
Pagnocelli e Vasconcelos Filho (2001, p.85) definem a Missão como “a razão de existir
da empresa no seu negócio”. Os autores constataram a dificuldade de se diferenciar negócio e
missão, uma vez que várias empresas podem atuar dentro do mesmo negócio, mas o que as
distingue é a sua missão. Maximiniano (2000, p.186) argumenta que a missão explana o
propósito ou razões para a existência da organização, desde o ponto de vista do que pode
oferecer para o cliente. Portanto, a identificação e definição da missão é entender qual
necessidade do mercado a empresa atende. O autor ainda diz que para especificar a missão, é
necessário que os administradores realizem um exercício de auto-análise e busquem respostas
a várias perguntas, como:
a)
O que a organização está fazendo agora?
b) Qual sua utilidade para os clientes?
c)
Em que negócio estamos?
d) Quem são nossos clientes?
Chiavenato (2002, p.50), que segue a mesma linha dos autores citados acima, identifica
a missão como a razão de ser do próprio negócio, constatando porque foi criado e para que de
sua existência. O autor também argumenta que a missão da empresa se dedica a definir o seu
negócio e do cliente com a finalidade de entender o que fazer (produto ou serviço), como
fazer (tecnologia a ser utilizada e métodos e processos) e para quem fazer (mercado ou
cliente).
4.6.3 Princípios e Valores
Em relação aos princípios e valores organizacionais, para Serra, Torres e Torres (2004,
p.43) é a própria empresa que decide, com honestidade, e estes não deverão mudar quando
houver pressão por parte do ambiente externo. Para os autores, se for necessário é melhor
mudar de mercado e assim continuar fiel os seus valores. Os valores são intrínsecos e
49
geralmente nascem da iniciativa dos fundadores das empresas que transmitem tais valores
para os seus colaboradores.
Oliveira (2009, p.67) afirma que os valores da empresa apresentam-se como um
conjunto de princípios e crenças fundamentais de uma organização e formam uma base de
sustentação para respaldar as suas principais decisões. A visão do autor vai ao encontro do
que dizem os autores já citados em relação ao fato de que os valores possuem mais
importância para a empresa quando cultivados pela alta administração, como os principais
acionistas ou fundadores. São eles que devem se envolver, de forma profissional e
motivacional em relação à forma de gerir a empresa.
Chiavenato complementa (2009, p.53) dizendo que os valores são crenças básicas que
formam as atitudes de cada pessoa, sendo variáveis entre as pessoas e nas empresas. Muitas
organizações tentam ter altos padrões éticos com a introdução de códigos formais de ética,
cursos dentro da empresa sobre ética profissional, para assim desenvolver uma cultura ética
que apoie a alta direção. O autor traz o exemplo do código de ética que é um documento
escrito onde estão estabelecidos os valores e padrões éticos que servirão de guia para o
comportamento dos colaboradores.
Entende-se que os princípios e valores servem como norte para tomada de decisão; são
as regras que orientam a atuação das pessoas dentro da organização.
4.6.4 Diagnóstico estratégico
De acordo com Oliveira (2009, p.43), o diagnóstico estratégico deverá determinar como
a empresa está, e para realizar esta fase é necessário o acesso a pessoas representativas que
detenham várias informações e conhecimentos sobre todos os aspectos ligados à realidade
interna e externa da empresa.
Todas as organizações estão inseridas dentro de uma rede complexa de forças
ambientais, segundo os autores Wright, Kroll e Parnell (2010) que afirmam que todas as
organizações são afetadas por tendências e sistemas políticos – legais, econômicos,
tecnológicos e sociais formando o macroambiente da organização. Para os mesmos autores
essas forças são dinâmicas e acabam criando muitas oportunidades e ameaças ou mesmo
restrições para a administração estratégica. Continuando na visão dos autores, as empresas
também operam em ambientes mais específicos chamados de setor industrial, onde um grupo
de empresas concorre pelos produtos ou serviços oferecidos. Neste caso, os autores falam que
a estrutura do setor influencia o nível de competição entre as empresas que dele fazem parte, o
50
qual pode impor restrições às suas operações, assim como pode oferecer oportunidades para
aquelas empresas com boa administração, obtendo assim vantagens sobre seus concorrentes.
Pagnocelli e Vasconcelos Filho (2001, p.197) definem a análise do ambiente como um
conjunto de técnicas que permite a identificação e monitoramento permanente das variáveis
que influenciam as atividades da empresa.
Segundo Chiavenato (2007, p. 94) a analise ambiental é o estudo de diversas forças do
ambiente, as relações entre elas no tempo e seus efeitos ou potenciais impactos na
organização.
Seguidamente os autores Fernandes e Berton (2005) afirmam que realizar a análise
estratégica é muito importante, pois representa uma das principais etapas da administração
estratégica e através dessa análise poderão ser identificados os riscos e as oportunidades para
a empresa. Os autores ainda comentam que para efeitos da administração e planejamento
estratégico, o ambiente é dividido em dois níveis: o ambiente geral, ou macroambiente, o qual
se refere às grandes forças externas que podem influenciar na empresa; e o ambiente
operacional ou setorial, os quais se encontram mais perto da empresa e são constituídos por
seus clientes, fornecedores, concorrentes imediatos. Os autores mencionam também que estes
ambientes se interpenetram e em algumas ocasiões não se podem distinguir as diferenças
entre um e outro. Portanto, a compreensão destes de forma separada é considerada como um
artifício que vai facilitar o desenvolvimento de estratégias específicas.
Dessa forma, observa-se que o diagnóstico estratégico é muito importante para a
empresa, sendo que as organizações estão inseridas dentro de ambientes complexos. No
entanto, são afetadas por acontecimentos dinâmicos e estão sempre em constantes mudanças,
criando oportunidades e ameaças que atingem a empresa.
4.6.4.1 Análise do ambiente externo
De acordo com Vasconcelos Filho e Pagnocelli (2001, p. 210), o ambiente externo
contém oportunidades, situações externas que podem ser atuais ou futuras e ter influência de
forma positiva no desempenho da empresa. Como também ameaças, que são situações
externas, atuais ou futuras que podem influenciar de forma negativa a empresa.
Segundo Oliveira (2009, p.71), a análise do ambiente externo tem como finalidade
conhecer os vínculos que existem entre a empresa e o ambiente onde ela está inserida, a fim
de identificar oportunidades e ameaças e também saber qual o posicionamento de seus
produtos versus mercado, assim como as perspectivas destes para o futuro.
51
Tavares (2005, p.126) propõe que o macroambiente é constituído por variáveis ou
forças que são incontroláveis, a partir destas surgem as ameaças e as oportunidades da
organização. O autor destaca entre essas forças: a economia, a demografia, as forças sociais, a
política interna, a política econômica, a política externa, as forças legais, as forças culturais, a
tecnologia e a natureza.
Todas as organizações são afetadas por quatro forças macroambientais, segundo Wright
et al (2010, p.47). Os autores também citam sendo essas forças as político-legais, as
econômicas, as tecnológicas e as sociais. Ainda na visão dos autores, em algumas situações,
organizações de tamanho significativo, como também várias empresas associadas, podem
tentar influenciar a legislação, por meio de pesquisa e desenvolvimento (P&D), causando
mudanças tecnológicas ou sociais. Essas forças não estão sob o controle das organizações. Os
autores sugerem que a administração estratégica tem o papel de criar condições de preparar a
empresa para que opere com eficácia frente às ameaças ou restrições ambientais, como
também fazer com que aproveite as oportunidades oferecidas pelo ambiente.
4.6.4.1.1
Forças político-legais
De acordo com Chiavenato (2007, p.149-150), as forças políticas têm a ver com
decisões governamentais nos níveis federal, estadual e municipal que tem capacidade para
afetar as atividades da empresa. Na questão legal, diz respeito à legislação nos âmbitos
federal, estadual e municipal considerando que estes a cada dia afetam mais as operações das
empresas.
Maximiano (2011, p.337) acredita que os componentes mais importantes e que devem
ser levados em consideração quando se analisa o ambiente são ramo de negócios, ações do
governo, tecnologia, conjuntura econômica e sociedade.
Incluem-se ainda resultados de eleições, legislação e sentenças judiciais, como decisões
tomadas por várias comissões e instâncias em cada nível de governo, de acordo com a visão
de Wright, Kroll e Parnell (2010, p.48).
4.6.4.1.2
Forças econômicas
De acordo com Chiavenato (2007, p.149), as forças econômicas abrangem os
estágios da economia (se está em depressão, recessão, recuperação ou prosperidade), como
tendências em relação aos preços de bens e serviços (inflação ou deflação). Tem a ver com
52
políticas monetárias e fiscais como também balanço de pagamentos, etc. O autor acredita que
cada uma destas fases pode afetar tanto de forma negativa como positiva a estratégia da
empresa.
Segundo os autores Wright, Kroll e Parnell (2010, p.52), as forças econômicas também
têm impactos significativos sobre as atividades da empresa. Os autores citam como principais
exemplos de forte impacto:
a)
aumento e diminuição do produto interno bruto;
b) como elevação e quedas das taxas de juros;
c)
elevação e queda da taxa de inflação;
d) aumento e queda do valor do dólar.
Na visão dos autores, mudanças nestes componentes representam tanto oportunidades
como ameaças para a administração estratégica da empresa.
Para Fernandes e Berton (2005, p.36), o sucesso da empresa está intimamente ligado à
obtenção de lucro e à satisfação das necessidades dos clientes. Para tanto, é importante
conhecer algumas variáveis econômicas e suas tendências, pois estas variáveis influenciam a
demanda e o valor de diversos produtos, bens e serviços. Sendo importantes variáveis
econômicas a renda, o nível de poupança e os padrões de gastos.
Ao considerar o ambiente econômico das empresas brasileiras nos últimos anos, os
autores trazem uma série de tendências salientes:
a)
mercados globais;
b) abertura da economia;
c)
aumento do comercio entre os países;
d) queda de barreiras comerciais;
e)
estabilização econômica;
f)
aumento do poder de compra das classes mais pobres;
g) (des) valorização da moeda nacional;
h) planejamento financeiro;
i)
liberalização do credito;
j)
taxa de juros;
k) fusões e aquisições entre as empresas mundiais;
l)
crescimento dos serviços.
53
4.6.4.1.3
Forças tecnológicas
Oliveira (2009, p.77), em relação à tecnologia, revela algumas questões que o executivo
deve levar em consideração como:
a)
Quais as alterações tecnológicas possíveis?
b) Quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que estão ou poderão
estar envolvidos?
c)
Quais são os programas de pesquisas?
d) Quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer?
e)
O processo e função do equipamento ou exige muitos gerentes de operações?
f)
O usuário cria ou compra aperfeiçoamento no equipamento?
g) Quão critica para o processo são as qualificações dos profissionais envolvidos no
processo?
h) Quão longa é a vida útil dos equipamentos utilizados?
i)
Quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado?
Tavares (2007, p.133) destaca que as mudanças tecnológicas permitem que as pessoas
continuem fazendo o que faziam antes, mas com rapidez e de forma mais confiável. Ainda na
visão da autora, a tecnologia pode ser entendida em termos organizacionais sobre forma de
produtos e processos. No produto nota-se, por exemplo, na embalagem, que pode ser em
relação à segurança que a embalagem transmite ao cliente, a maior facilidade de manuseio ou
mesmo à conservação de alimento. No que se aplica a processos, envolvendo a produção de
manufatura e de serviços, a autora acredita que possui implicações mais diretamente
relacionadas ao tempo e precisão. Exemplo mencionado pela autora que pode corresponder ao
que se pode fazer em menor espaço e com maior confiabilidade, como padronização e menor
incidência de erros, além da redução de pessoas envolvidas.
As forças tecnológicas abrangem os custos e a disponibilidades dos fatores produtivos
que são utilizados pela organização e as mudanças na tecnologia que envolve e afeta esses
fatores de produção, bem como novos produtos ou serviços que podem substituir os atuais
produtos ou serviços oferecidos. (CHIAVENATO, 2007, p.149).
54
4.6.4.1.4
Forças sociais
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2010, p.55), as forças sociais incluem as tradições,
valores, tendências sociais e expectativas que uma sociedade tem em relação às empresas. As
tradições são práticas que duram décadas ou até séculos. Os autores citam como exemplo a
comemoração do Natal que em regiões do hemisfério ocidental oferece oportunidades
financeiras para as empresas. Quanto aos valores são conceitos que uma sociedade leva muito
em conta, por exemplo, nos EUA valores incluem a liberdade individual e igualdade de
oportunidades. Em relação às tendências sociais, os autores mencionam várias oportunidades
e ameaças ou restrições para as empresas. Os autores citam tendências como a que se iniciou
há alguns anos atrás de cuidar da saúde e do corpo. Isso trouxe crescimento para setores de
tênis esportivos, equipamentos de ginástica e fabricantes de dietéticos. Essas tendências
representam também riscos financeiros para outros setores que produzem outro tipo de
produtos que não correspondem a esta tendência, como criação de gado, derivados de leite,
fabricantes de tabaco e bebidas alcoólicas.
4.6.4.2 Ambiente setorial
Quando falamos em análise do ambiente setorial somos levados a mencionar o autor
Michael Porter que estudou e escreveu sobre o assunto e é uma das maiores autoridades em
estratégia competitiva e competitividade internacional.
Porter (2004) argumenta que o ponto importante da formulação de uma estratégia
competitiva é relacionar a organização ao seu meio ambiente. Por mais que o meio ambiente
considerado de grande importância seja bem amplo, abrangendo as forças tanto sociais como
econômicas, o autor considera que o aspecto principal do meio ambiente da empresa seja a
indústria em que ela compete. Ainda na visão do autor a estrutura industrial causa forte
influência quando se determinam as regras competitivas do jogo, como também as estratégias
potencialmente disponíveis para a organização. Porter (2004, p.3) traz uma importante análise
do grau de concorrência em uma indústria e comenta que isso vai depender de cinco forças
competitivas básicas (Figura 6) apresentadas a seguir.
55
Figura 6 - As Cinco Forças Competitivas que determinam a rentabilidade da indústria
Fonte: Porter (1996, p.4).
4.6.4.2.1
Ameaça de novos entrantes
Wright, Kroll e Parnell (2010, p. 60) comentam que quando um setor começa a receber
novos concorrentes tem sua capacidade produtiva aumentada. A não ser que o mercado esteja
passando por um crescimento rápido com as novas entradas e isso intensifique a luta por fatias
de mercado, causando redução de preços e diminuindo a lucratividade do setor.
Porter (apud CHIAVENATO, 2007, p.152) diz que para barrar o ingresso de novos
entrantes, as empresas se protegem com barreiras de entradas como:
a)
economia de escalas: isso acontece quando as empresas vão aumentando as
quantidades de um produto fabricado, e seus custos de fabricação por unidade tem
redução. Dessa forma os novos entrantes terão de enfrentar os desafios da economia
de escala dos concorrentes já existentes;
56
b) diferenciação: aqui as empresas procuram diferenciar seu produto único e exclusivo
para o cliente, assim obtendo seu reconhecimento e maior valorização dos produtos
da empresa. Os novos entrantes terão de alocar muitos recursos para conseguir
atrair aqueles clientes;
c)
requisitos de capital: o novo entrante tem que dispor de capital e recursos para
entrar no setor;
d) custos de mudança: ao ingressar o novo entrante terá de enfrentar custos adicionais
para adquirir equipamentos auxiliares, re-treinamento de pessoas e outros. Assim
quando tais custos de mudança são elevados o novo entrante enfrenta desafios;
e)
acesso aos canais de distribuição: os novos entrantes enfrentarão desafios para
distribuir seus produtos sendo que as empresas já firmes no mercado possuem forte
vínculo com os distribuidores com a finalidade de gerar custos de mudanças para
aqueles.
Porter (apud WRIGHT, KROLL E PARNELL 2010, p.63) comenta mais duas barreiras:
a)
desvantagens de custos desvinculada da escala: onde as empresas já instaladas
podem ter vantagens de custos que não estão disponíveis aos novos entrantes,
independente de seu porte e de suas economias de escala. Essas vantagens podem
ser a tecnologia exclusiva de seus produtos, o acesso favorável à matéria prima,
localizações favoráveis e a curva de aprendizagem ou de experiência;
b) políticas governamentais: aqui os governos podem controlar o acesso a
determinados setores com exigência de licenciamento e outras regulamentações.
4.6.4.2.2
Poder de barganha dos fornecedores
Para Porter (apud CHIAVENATO, 2007, p.153), um grupo de fornecedores tem poder
no contexto da indústria quando:
a)
a indústria é constituída de poucas e grandes empresas fornecedoras sendo estas
bem concentradas;
b) não há produtos substitutos satisfatórios para a indústria;
c)
não considera as empresas clientes importantes para seu negócio;
57
d) os insumos oferecidos pelo fornecedor são essenciais ao sucesso do comprador no
mercado;
e)
o fornecedor constitui uma ameaça de integrar para frente no setor de compradores,
optando por concorrer com a indústria.
Wright, Kroll e Parnell (2010, p.63) mencionam ainda outro fator que pode impedir a
entrada de novos integrantes no setor que é a retaliação esperada, isto é, a entrada em
determinados setores também pode ser impedida se o novo entrante espera que os
concorrentes existentes reajam de forma enérgica. Essas expectativas são fundamentadas
quando o setor tem uma história de forte retaliação a novos entrantes ou se ele cresce
lentamente. Também se espera retaliação se as empresas estabelecidas estão comprometidas
com o setor e possuem ativos fixos que não podem ser transferidos para outros setores, ou
ainda se as empresas têm dinheiro ou capacidade produtiva suficiente para satisfazer as
necessidades dos clientes no futuro.
4.6.4.2.3
Poder de barganha dos compradores
De acordo com Porter (CHIAVENATO, 2007, p.153), o cliente (grupo de compradores)
possui poder quando:
a)
o cliente esta adquirindo grande parte do total da produção do setor;
b) o produto adquirido pelo cliente responde por uma parcela significativa dos custos
do comprador;
c)
os produtos da indústria não são diferenciados ou padronizados;
d) o comprador pode apresentar uma ameaça concreta de integração para trás e
concorrer como o vendedor. A indústria automobilística está oferecendo um serviço
de vendas nacionais on line para serviços adicionais ao cliente.
4.6.4.2.4
Ameaças de produtos substitutos
Wright, Kroll e Parnell (2010, p.67) comentam que as empresas de um setor podem
estar concorrendo com empresas de outros setores que fabricam produtos substitutos.
Acontece que tais produtos podem representar alternativas que satisfaçam as necessidades
semelhantes dos consumidores, mas diferem em características específicas.
58
Produtos substitutos são caracterizados como bens ou serviços que vem de fora do setor,
mas desempenham as mesmas funções de um produto fabricado no setor. Os recipientes
plásticos no lugar de potes de vidro, sacos de papel em vez de sacos plásticos.
(CHIAVENATO, 2007, p.153).
4.6.4.2.5
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes
De acordo com os autores Wright, Kroll e Parnell (2010, p.64) a concorrência fica
intensa quando uma ou mais empresas de um setor identificam a oportunidade de melhorar
sua posição ou sentem uma pressão competitiva das outras. Tal competição se dá com cortes
de preços, batalhas publicitárias, introdução de novos produtos ou mesmo a reformulação dos
já existentes e melhorias no atendimento aos clientes e nas garantias.
Em todo setor existem empresas que competem de forma agressiva como forma de
atingir competitividade estratégica. Os fatores que influenciam a intensidade da rivalidade
entre as organizações, conforme Porter (apud CHIAVENATO, 2007, p.153), são estes:
a) concorrentes numerosos ou equilibrados entre si;
b) crescimento lento do setor;
c) custos fixos elevados;
d) capacidade de produção aumentada;
e) concorrentes divergentes em termos de metas e estratégias;
f) apostas estratégicas elevadas;
g) barreiras de saídas elevadas (como ativos especializados ligados a um negócio
específico), custos fixos de saída (como custos trabalhistas), inter-relacionamentos
estratégicos (relações de dependência recíproca, como operações compartilhadas),
barreiras emocionais (como lealdade dos funcionários) e limitações sociais e
governamentais (preocupação com demissões).
Ainda o autor Chiavenato (2007) sugere que o modelo proposto por Porter permite uma
visão periférica do negócio e analisar com maior profundidade a situação de cada setor de
mercado (ou indústria, segundo sua terminologia).
59
4.6.5 Análise do ambiente interno
Depois de realizada a análise externa da empresa, o diagnóstico também apresenta a
análise interna, a qual tem por finalidade mostrar as deficiências e qualidades da empresa que
está passando pela análise. Portanto, aqui devem ser determinados os pontos fracos e fortes da
empresa frente à atual posição de seus produtos ou serviços versus segmentos de mercado.
Aqui a empresa deve considerar em sua análise, a fins de comparação, outras empresas do seu
setor de atuação, sejam empresas concorrentes diretos ou apenas concorrentes potenciais.
Além dos pontos fracos e fortes da empresa devem ser considerados também os pontos
neutros. Pontos neutros são aqueles que em determinado momento ou situação ou por falta de
critérios de avaliação não estão sendo considerados diferenciais e nem qualidades da empresa,
mas que no futuro poderão vir a ser enquadrados como ponto forte ou fraco da empresa.
(OLIVEIRA, 2007, p.81).
Para Chiavenato (2007, p.154), a análise interna corresponde ao processo pelo qual se
analisam os recursos disponíveis como financeiros, mercadológico, produtivos e humanos da
empresa de forma conjunta com o intuito de verificar suas forças e fraquezas e ver como a
empresa pode explorar as oportunidades e enfrentar as ameaças e restrições que o ambiente
lhe apresenta. O autor argumenta que se trata de criar condições para a gestão de
conhecimento estratégico da empresa em relação as suas características e condições. Não
basta conhecer profundamente o ambiente externo, é preciso também conhecer
profundamente as condições internas da empresa, suas competências, suas potencialidades e
vulnerabilidade.
O autor propõe que se leve em consideração os seguintes aspectos numa análise
organizacional interna:
a)
missão e visão organizacional: abrangendo os objetivos empresariais e sua
hierarquia de importância. A missão define o papel assumido pela empresa na
sociedade, enquanto a visão define o que ela pretende ser futuramente e os
objetivos a alcançar;
b) recursos empresariais disponíveis: se refere a recursos financeiros, físicos ou
materiais, humanos, mercadológicos e administrativos. Em geral os recursos
determinam ate que ponto a empresa pode operar, crescer e se expandir;
c) competências atuais e potenciais: quais são os conhecimentos, habilidades,
capacidades e atitudes individuais que a empresa reúne ou pode reunir;
60
d) estrutura organizacional: como a empresa está organizada e suas características,
envolvendo os sistemas internos, valores e princípios. A estrutura representa a
maneira pela qual a empresa se organiza para cumprir sua estratégia;
e) tecnologia: as tecnologias utilizadas pela empresa sejam para produção de seus
produtos e serviços ou para seu próprio funcionamento interno, representam a infraestrutura que permite ou amarra seu desenvolvimento;
f)
pessoas: suas habilidades, seus talentos, capacidades e competência. A empresa
precisa contar com talentos para que possa crescer e ser exitosa;
g) cultura organizacional: abrange o estilo de administração, clima organizacional,
estilo de liderança e os aspectos motivacionais internos.
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2010, p.85), delimitar a orientação para a
empresa é difícil, a não ser que a administração e o conselho de administração, com insumos
de vários stakeholders tenham delineado claramente o propósito da empresa. Ainda na visão
dos autores o propósito de uma empresa é delineado a fim de estrategicamente criar riquezas
para os acionistas, por meio da satisfação das necessidades e expectativas de vários
stakeholders.
Os autores Wright, Kroll e Parnell (2010, p.87) também concordam que os pontos
fortes e fracos de uma empresa são analisados a partir de seus recursos. Nessa análise
incluem-se os recursos humanos que abrangem as experiências, capacidades, conhecimentos,
habilidades e julgamentos de todos os funcionários da empresa; os organizacionais, sistemas
de processos da empresa, inclusive suas estratégias, estrutura, cultura, administração de
compras/materiais, produção/operações, base financeira, pesquisa e desenvolvimento,
marketing, sistemas de informação e sistemas de controle; e físicos, instalações e
equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias primas, rede de distribuição e
tecnologia. Os autores afirmam que se trabalhados os três tipos de recursos juntos, de forma
exitosa podem oferecer à empresa uma vantagem competitiva sustentada.
4.6.6 Visão da empresa
Oliveira conceitua a visão (2009, p.65) como “limites que os principais executivos da
empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem
mais ampla”. Para o autor, é a visão que vai nortear a forma como o planejamento estratégico
61
será desenvolvido e implementado na empresa. Portanto, a visão vem a representar o que a
empresa quer ser futuramente.
Já para Serra, Torres e Torres (2004, p.42), a visão pode ser definida como a percepção
das necessidades existentes num mercado e as formas de como a empresa poderá atendê-los.
Em sequência, os autores comentam que deve ser levado em consideração não só a percepção
das necessidades do mercado, mas de como a empresa fará para satisfazê-los.
Fernandes e Burton (2005, p.149) complementam dizendo que a visão é a explicitação
daquilo que se idealiza para a empresa. Envolvendo os valores, desejos, vontades, sonhos e
ambição da organização.
4.6.7 Objetivos estratégicos
Segundo Oliveira (2005, p.160-161) uma empresa em si não pode ter objetivos. O autor
argumenta que a empresa não possui vontade própria; quem dá importância a esses objetivos
são as pessoas que dirigem a organização, e ainda quanto mais poder o indivíduo possuir mais
influenciará os objetivos da empresa. Para o autor, uma forma de a organização alcançar seus
objetivos é através da cooperação dos indivíduos, que ao serem admitidos na empresa trazem
consigo necessidades, aspirações e expectativas com a crença de serem satisfeitas em troca do
seu trabalho.
O autor ainda comenta a importância que os funcionários da organização tenham os
objetivos empresariais como seus próprios objetivos pessoais. Situação que pode ser facilitada
quando os objetivos empresariais expressam valores culturais que são adequados para os
próprios valores individuais; e quando os funcionários identificam-se com os valores de seu
grupo de trabalho.
Assim de acordo com o autor, a empresa só poderá atingir seus objetivos no momento
em que todos os funcionários tiverem a capacidade e motivação na direção dos resultados
esperados. Complementando, o autor ainda afirma que os executivos das empresas costumam
esquecer que os objetivos não só permitem guiar as ações e estratégias, mas também estimulálas. Dessa forma, os objetivos cumprem as seguintes finalidades da empresa:
a)
fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado do seu papel na empresa;
b) dar consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes executivos;
c)
estimular o empenho e a realização baseado em resultados esperados;
d) fornecer a base para o controle e as ações corretivas.
62
Na visão de Fernandes e Berton (2005 p.153), os objetivos são os vários resultados que
uma empresa quer alcançar e com prazos já estabelecidos para que aconteçam. Para formular
os objetivos os autores propõem que os executivos devem ter em mente algumas
características:
a)
quantificar e definir prazos para os objetivos da organização, levando em
consideração os diversos stakeholders;
b) comunicar de forma clara os objetivos e alinhá-los à missão e aos valores da
empresa;
c)
detalhá-los em diversos níveis, sabendo desafiar as pessoas sem desanimá-las;
d) manter a flexibilidade.
Para Pagnocelli e Vasconcelos Filho (2001 p.268) “os objetivos são resultados que a
empresa deve alcançar, com prazo determinado, para concretizar sua visão, sendo competitiva
no ambiente atual e no futuro”. Portanto, devem ser desafiantes, porém viáveis; ter prazo
definido; ser mensuráveis; e ser coerentes entre si.
Assim os objetivos representam aquilo que uma organização deseja alcançar, e de
acordo com a visão de Chiavenato (2007, p. 56), os objetivos são estados desejáveis que se
tem a intenção de alcançar e realizar. Assim enquanto o objetivo não é alcançado, esse
constitui um alvo, uma meta. No momento que o objetivo é alcançado deixará de ser algo
desejável para se tornar realidade, e é quando se deve escolher outro objetivo, que seja mais
desafiador e complexo do que o anterior.
4.6.8 Estratégias competitivas
Estratégia competitiva é ser diferente, uma vez que se escolhe deliberadamente um
conjunto diferente de atividades para entregar um valor único ao cliente. (PORTER, 1996).
Para Chiavenato (2007, p.124) as estratégias competitivas são formuladas para
maximizar a competitividade da empresa frente a seus concorrentes. Elas podem procurar a
manutenção ou defesa de um determinado mercado, o aumento da participação ou novos
mercados, ou tudo isso de forma conjunta.
Maximiano (2000, p.415) segue a mesma linha que autor Chiavenato mencionando que
estratégias são decisões para colocar em prática os planos visando atingir os objetivos
63
estratégicos, sejam para recuperar a empresa em situações difíceis, continuar com o bom
desempenho, alcançar novo patamar de resultados, ter crescimento ou manter-se no mercado.
No Brasil, as mudanças se deram quando o ambiente do país passou de
protecionismo para competitivo, isso deu inicio à formulação de estratégias. Tornouse importante investir mais tempo para delinear as estratégias que diferenciasse a
empresa. Muitos se descuidaram e perderam de vista a estratégia passando de forma
errônea a utilizar ferramentas como Benchmarking e reengenharia. Essa é a causa de
porque se via as empresas competindo com as mesmas ferramentas, onde a
competência é de forma destrutiva e tende a eliminar todos os lucros
(PAGNOCELLI; VASCONCELOS FILHO, 2001, p.289).
Para os mesmos autores a estratégia competitiva é o que a empresa decide fazer e não
fazer, levando em conta os acontecimentos do cenário, para concretizar a visão e atingir os
objetivos, respeitando os princípios, visando cumprir a missão no seu negócio.
Pagnocelli e Vasconcelos Filho (2001) consideram importantes algumas características
que deverão ser levadas em consideração para formular as estratégias, citando que as
estratégias devem:
a)
levar em consideração as tendências relevantes para o século XXI, bem como a
análise do ambiente;
b) criar vantagem competitiva duradoura;
c)
ser compatíveis com os recursos;
d) ser coerentes entre si;
e)
buscar o compromisso das pessoas envolvidas;
f)
estar dentro do limite de risco aceito pela empresa;
g) ser fundadas nos princípios da empresa;
h) ser criativas e inovadoras.
Na visão de Tavares (2007, p.277) para que a formulação de uma estratégia seja bem
sucedida requer uma análise compreensiva e preditiva do ambiente externo. Da mesma forma,
requer que seja rigidamente avaliado o ambiente interno da organização. Deve ser resultado
de um estabelecimento do escopo competitivo, das perspectivas apresentadas pelos cenários
macroambientais, análise dos relacionamentos e do ambiente competitivo.
64
4.6.9 Implementação
De nada adianta ter só a intenção. Para os autores Pagnocelli e Vasconcelos Filho
(2001) a estratégia de nada serve se não é transformada em ação, e após em resultados. Em
outras palavras entende-se que a estratégia precisa passar da fase de planejamento para a de
execução; o que os autores chamam de “fazejamento”. Na visão dos autores a empresa terá de
elaborar planos de ação onde as estratégias serão detalhadas, indicados que tipos de resultados
são esperados, e o tempo em que será executado.
Outro ponto observado pelos autores são os recursos necessários para a implementação
da estratégia, onde deverá ser avaliada a viabilidade dos objetivos e estratégias competitivas
da empresa do ponto de vista financeiro. Outra questão trazida pelos autores é a divulgação da
estratégia; para estes se a intenção da empresa é o sucesso, um passo importante é divulgar a
todos os seus funcionários como pretende alcançá-lo, fazer saber aonde a empresa quer
chegar. Para isso, a cúpula deve decidir o grau de abertura da divulgação dos seus planos,
justamente para que os funcionários conheçam as intenções da empresa e não corram o risco
de errar, de maneira que quem tome conhecimento dessas informações seja a concorrência.
Implementar uma estratégia sempre envolve algum tipo de mudança. Pode que a
mudança seja ampla, ou em outros casos, parcial e localizada. (FERNANDES; BERTON,
2005, p.205).
Implementação é a fase para colocar os planos realizados pela empresa em ação. De
acordo com Chiavenato (2007, p.160) é a fase da execução, onde o fazer acontece na
administração. Na visão do autor, a implementação é a etapa em que o administrador leva
adiante a intenção de conseguir das pessoas a realização dos planos estabelecidos por seu
trabalho diário. Portanto, a implementação é como uma ponte entre as decisões
administrativas e a execução real por meio das pessoas nos vários níveis da empresa.
4.6.9.1 Controle
Na visão de Tavares (2007, p.377) controle é uma forma de verificar o que está previsto
e o que na realidade está ocorrendo. Nesta situação existem padrões que se estabelecem com a
intenção de verificar as discrepâncias que surgem entre estas situações. Tais procedimentos
podem auxiliar na correção do processo decisório, apontando onde intervir e colocar a
situação na direção definida.
65
Oliveira (2005, p. 265) define o controle como uma parte da função administrativa onde
através da comparação com padrões previamente estabelecidos se busca medir e avaliar o
desempenho e o resultado das ações. O objetivo é o de buscar informações para que os
responsáveis pela tomada de decisão possam tomar ações de correção ou mesmo reforçar esse
desempenho, ou ainda interferir em funções do processo administrativo e assim assegurar que
os resultados cumpram as metas, desafios e objetivos definidos. De acordo com o autor, o
controle e a avaliação no processo de planejamento estratégico têm as seguintes finalidades:
a) identificar os problemas, falhas e erros que se desviaram do planejado; o objetivo é
corrigir e evitar que aconteça novamente;
b) fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam quanto
possível próximos dos resultados planejados e possibilitem alcançar os desafios e a
realização dos objetivos;
c) verificar se as estratégias e políticas estão levando aos resultados esperados,
conforme as situações existentes e previstas;
d) proporcionar informações gerenciais periódicas, para que se intervenha de forma
rápida no desempenho do processo.
Ainda conforme o autor Oliveira (2005), a partir dessas finalidades a função controle e
avaliação pode ter a utilidade como instrumento administrativo para;
a) corrigir ou reforçar o desempenho apresentado;
b) informar sobre a necessidade de alteração nas funções administrativas de
planejamento, organização e direção;
c) proteger os ativos da empresa (financeiros, tecnológicos, humanos e outros) contra
furtos, roubos, desperdícios e outros;
d) garantir a manutenção ou aumento de eficiência, eficácia e efetividade na
consecução dos objetivos, desafios e metas da empresa;
e) informar se os programas, projetos e planos de ação estão sendo desenvolvidos de
acordo com o estabelecido e apresentando os resultados desejados;
f) informar se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira possível.
Pagnocelli e Vasconcelos Filho (2001) comentam que as experiências demonstram que
o acompanhamento motiva as pessoas, não pela cobrança, e sim porque elas passam a utilizar
66
os resultados como base para avaliar seu desempenho. Para os autores quando se acompanha
o processo, se algo não ocorre, rapidamente deve ser aplicada uma ação corretiva, para assim
evitar problemas maiores.
4.7 Matriz SWOT
Para pesquisa de campo, onde se levantará as informações para o diagnóstico, será
utilizada a Matriz SWOT.
Para Chiavenato e Sapiro (2004), a Matriz SWOT possui a função de cruzar as
oportunidades e ameaças externas da organização como os seus pontos fortes e fracos,
formando assim quatro células que serão cruzadas e indicará que rumo tomar. Ou seja, se
relaciona as oportunidades e ameaças que estão no ambiente externo com as forças e
fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização.
Análise SWOT é uma ferramenta de desenvolvimento estratégico que realiza uma
comparação entre as forças e fraquezas internas da organização com as oportunidades e
ameaças externas. O autor argumenta que a análise SWOT baseia-se no pressuposto de que a
gerência examina cuidadosamente essas forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, sendo
uma estratégia útil que irá garantir o êxito da organização e se tornará evidente a eles.
(CERTO, 2003, p.158).
Wright, Kroll e Parnell (2010, p.86) seguem na mesma linha de raciocínio dos autores
citados. Mencionando que subjacente à missão onde são analisados os pontos fortes e fracos
da organização, o objetivo da análise permite que a empresa se prepare para aproveitar as
vantagens das oportunidades do ambiente e evite ou minimize as ameaças do ambiente. A
análise também permite ver os pontos fortes que ainda não foram totalmente utilizados e
identificar pontos fracos que podem ser corrigidos.
67
5 METODOLOGIA
Conforme Roesch (2006), quando se define a metodologia, está se escolhendo a forma
como o problema será investigado, e como os dados serão coletados e analisados no processo
de desenvolvimento do trabalho, através da comparação entre teoria e realidade.
Nesse capítulo, pretende-se apresentar a metodologia e procedimentos a serem
utilizados na coleta e análise dos dados para que o trabalho seja realizado.
5.1 Delineamento do tipo de estudo
O trabalho será desenvolvido com o propósito de uma pesquisa-diagnóstico que de
acordo com Roesch (2006, p.67) é uma forma de explorar o ambiente organizacional e de
mercado, com levantamento e definição do problema.
Para realizar este trabalho será feito uma pesquisa qualitativa. Segundo Roesch (2006,
p. 54) a pesquisa qualitativa e suas formas de coletar e analisar dados são voltadas para uma
pesquisa exploratória. A pesquisa pode ter caráter exploratório porque a empresa não tem
conhecimentos sobre o tema pesquisado na área de planejamento estratégico e a aluna terá de
fazer a proposta realizando estudo preliminar das teorias e casos para ter mais familiaridade
com a situação.
Nesta pesquisa se fará levantamento bibliográfico, consultas a revistas especializadas,
artigos da internet como outros trabalhos de conclusão sobre o tema. O método a ser utilizado
é o estudo de caso, uma vez que será analisada uma única organização dentro de seu contexto.
5.2 Delineamento da área alvo de estudo
Segundo Roesch (2006, p.128) a população alvo “pode estar concentrada em um
departamento da empresa ou englobar toda a organização”.
O estudo será realizado com a gerência da empresa, os quais são responsáveis pelas
decisões tomadas na indústria como um todo. A área alvo da pesquisa não poderá ser toda a
organização por se tratar de empresa de médio porte o que resulta em muitos colaboradores.
Assim a população alvo estará composta por um dos diretores da empresa –
proprietário, o gerente administrativo, o gerente comercial-financeiro e um colaborador que
será escolhido; também fazem parte 4 clientes da empresa os quais responderam a entrevista
por e-mail.
68
5.3 Instrumento de coleta de dados
Segundo Oliveira (2002, p.163) “tanto os métodos quanto as técnicas devem adequar-se
ao problema a ser estudado, às hipóteses levantadas que se queira confirmar, e ao tipo de
entrevistado com quem se vai entrar em contato”.
De acordo com Roesch (2006, p.140) a coleta de dados de forma primária
acontece quando o próprio pesquisador faz a coleta de dados. Ainda segundo a autora,
“entrevistas, observações e uso de diários são as técnicas mais utilizadas na pesquisa de
caráter qualitativa”. Como não é possível realizar a coleta em toda a organização se realizou a
coleta com pessoal selecionado por meio de entrevista aplicada a pessoas chaves na indústria
como o gestor e colaboradores, onde foram utilizados questionários com perguntas fechadas e
após entrevistas.
Inicialmente, realizou-se uma pesquisa bibliográfica para melhor entender sobre o tema
e esclarecimento de dúvidas.
5.4 Plano de análise de dados
Para analisar dados de acordo com Roesch (2006) “na pesquisa de caráter qualitativo, o
pesquisador, ao encerrar sua coleta de dados, se depara com uma quantidade imensa de dados
de pesquisa ou de depoimentos, que se materializam na forma de textos, que terá de organizar
para depois interpretar”. Entende-se que na pesquisa qualitativa, logo depois de concluída a
coleta dos dados através das testemunhas dadas em entrevistas e questionários, a pesquisadora
terá de organizar estes dados para chegar a um entendimento e sugerir uma solução para o
problema.
No plano de análise e interpretação de dados, segundo Oliveira (2002), uma vez que os
dados são coletados e com as informações em mãos, a vez será de analisar e interpretar estes;
o autor menciona ainda que a análise e as interpretações passam a ser o núcleo central da
pesquisa.
A análise e interpretação consistem então em analisar e interpretar os dados coletados
pela pesquisadora a partir das entrevistas, questionários e documentos adquiridos. A partir daí
então se dará início à análise das forças e fraquezas, oportunidades e ameaças da companhia,
assim como formar uma identidade e propor objetivos estratégicos para a empresa.
69
6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo, apresentam-se os dados coletados e analisados. Inicialmente, realizou-se
a análise ambiental da indústria através da aplicação de questionários e entrevistas em
profundidade aos membros estratégicos da organização, assim como aos seus principais
clientes para conhecer os pontos fortes e fracos (ambiente interno) e oportunidades e ameaças
(ambiente externo) da organização. Na entrevista também se coletou informações para definir
negócio, missão, visão e princípios da empresa.
Depois de realizada essa etapa, já se tem informações para conhecer os ambientes
interno e externo da empresa e definir objetivos estratégicos para esta.
6.1 Análise do ambiente
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2010) as organizações estão inseridas dentro de
uma complexa rede de forças ambientais. Dessa forma, toda empresa é afetada pelas
tendências e sistemas político-legais, econômicos, tecnológicos e sociais. Este conjunto de
elementos forma o macro ambiente das organizações. Estas forças são muito dinâmicas e suas
constantes mudanças criam muitas oportunidades e ameaças ou restrições para os
administradores estratégicos. Os autores enfatizam também que cada empresa realiza suas
atividades dentro de ambientes mais específicos chamados de setor industrial, onde um grupo
de empresas produz bens ou ofertam seus serviços concorrentes. Em relação ao ambiente
interno, os autores destacam os pontos fortes e fracos de uma organização que estão formados
por seus recursos, onde incluem os recursos humanos, organizacionais e físicos.
Para realizar a coleta dos dados dos ambientes interno e externo da organização foram
utilizados questionários fechados e entrevistas.
Foram realizadas entrevistas com os gerentes comercial, financeiro e administrativo, e
com a engenheira de alimentos. Após, finalmente, aplicou-se a entrevista a um dos diretores
que respondeu apenas as questões do ambiente externo; referente ao ambiente interno, este
apenas respondeu ao questionário e justificou somente algumas das questões. A alegação foi
de que tinha compromisso fora da empresa e estava sem tempo para responder o restante da
entrevista.
A primeira entrevista foi realizada com o gerente comercial no dia 21 de abril de 2012
na indústria VRS no município de Estrela/RS; a entrevista durou em torno de 50 minutos. A
segunda e terceira entrevistas foram realizadas, respectivamente, com a engenheira de
70
alimentos e com o gerente comercial no dia 28 de abril de 2012 na empresa; as entrevistas
duraram em torno de uma hora cada. As duas últimas entrevistas foram aplicadas ao gerente
administrativo e a um dos diretores também na empresa, no dia 05 de maio de 2012 e teve
duração de mais de 50 minutos cada uma.
Em cada encontro foram aplicados os questionários e solicitadas as respectivas
justificativas em relação à escolha a cada ponto do questionário. Nessas entrevistas foram
abordadas questões sobre o ambiente externo em relação às oportunidades e ameaças e a
intensidade de impacto na indústria; assim como do ambiente interno, referente aos pontos
fortes e fracos; e avaliada a intensidade com que aparecem na organização.
Foram entrevistados cinco clientes, dentre estes os maiores clientes da indústria, assim
como compradores de médio e menor porte. A entrevista foi realizada através de uma série de
doze perguntas enviadas por e-mail, questões sobre qualidade dos produtos e dos serviços
prestados pela indústria desde o momento em que é realizada a visita ao local pelos
representantes da indústria até a entrega destes na loja para venda ao cliente final.
Relação de entrevistados na VRS
A – Gerente Comercial
B – Engenheira de alimentos
C – Gerente financeiro
D – Gerente administrativo
E – Diretor da indústria
Clientes entrevistados da VRS
F – Rede Unidasul
G – Rede Asun
H – Supermercados Formenton
I – Rede Unisuper
6.1.1 Análise do ambiente externo
O nível de ambiente externo de uma organização que possui variáveis com amplas
implicações a longo prazo para dirigir uma organização é o ambiente geral. O ambiente
externo também é formado pelo ambiente operacional que contém variáveis que implicam
especificamente para gerenciar a organização. (CERTO, 2005, p. 151-152).
71
6.1.1.1 Macroambiente
O macroambiente poderá ser analisado conforme seus diferentes aspectos que são os
ambientes demográficos, econômicos, sócio-cultural, político-legal, tecnológico e de recursos
ambientais. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2004).
De acordo com Fernandes e Berton (2005, p.64) os fatores político-legais influenciam
muito o ambiente de negócio. Leis, órgãos governamentais e pressão de grupos da sociedade
fazem parte de alguns componentes desse fator, atingindo as organizações em níveis
diferentes.
• Forças político-legais
Referente à legislação que regulamenta a indústria mencionada no Quadro 4, é uma
oportunidade. Na visão do entrevistado B “a empresa trabalha a partir da legislação e
quando se fala em produção e lançamento de um produto novo a primeira coisa a fazer é
pesquisar a legislação sobre esse produto vendo o que pode e o que não pode, e a legislação
está sempre presente”.
Quanto à legislação trabalhista, conforme Quadro 4, os entrevistados diferem. Segundo
o entrevistado D “o empregador está muito susceptível pela falta de mão de obra; hoje o
empregador não consegue cobrar tanto como deveria cobrar, o funcionário está livre; acho
que deveria ter uma regulamentação que protegesse mais o empregador também”. Para o
entrevistado E “a legislação trabalhista é muito a favor do trabalhador; a empresa está cada
vez mais dentro da lei e mesmo assim o juiz sempre passa a ação para o lado que considera
mais fraco que é o ex-funcionário; viu-se isso numa recente experiência e a empresa não tem
como se defender”.
Em relação às leis tributárias, os entrevistados definem como ameaça. Na visão do
entrevistado A “o leite como é produto de primeira necessidade é isento de qualquer imposto;
na parte de subprodutos, a carga tributária do Rio Grande do Sul é uma carga tributária
muito alta, e muitas vezes entram produtos do Paraná e Santa Catarina aqui com uma
condição melhor, como também entram produtos importados que o governo brasileiro
negocia com governos de outros países, onde acabamos sendo atingidos por isso”.
Quanto aos órgãos regulamentadores não houve consenso. O entrevistado B comenta
que “as empresas precisam se adequar, ter regras, muitas vezes precisa-se de mais
72
fiscalização se olhar para a concorrência, embora prefira preocupar-se mais olhando para
dentro da empresa e adequar-se ao invés de preocupar-se com a falta de fiscalização dos
outros”.
Referente à regulamentação, na concepção do produto também não se chegou a um
consenso. O entrevistado C acredita que seja uma oportunidade, “pois é uma forma da
empresa trabalhar corretamente fazendo um produto com qualidade”.
Quadro 4 – Forças político-legais
DIMENSÃO
SEGMENTO
Legislação empresarial que regulamenta as atividades da
indústria
Legislação trabalhista
FORÇAS
Leis tributárias
POLÍTICO-LEGAIS
Órgãos regulamentadores - Coordenadoria de Inspeção de
Produtos de Origem Animal - SISPOA, ANVISA e FEPAM
RESPONDENTES
A B C
D E
O
O
A
O
O
4
5
4
4
3
A
O
O
A
A
4
5
4
3
5
A
A
A
O
A
4
4
4
3
4
A
O
N
O
N
4
4
2
4
2
N
O
O
O
N
5
4
4
Regulamentação e normas técnicas na concepção do produto
Legenda:
A: Ameaça; N: Neutro; O: Oportunidade.
1: Nenhuma Interferência; 2: Fraca Interferência; 3: Média Interferência; 4: Forte Interferência; 5: Total Interferência.
Fonte: Elaborado pela autora adaptado de Wright, Kroll e Parnell, 2012.
Em análise ao Quadro 4 em relação às forças político-legais existe consenso por parte
dos entrevistados. A legislação empresarial representa uma oportunidade para a indústria de
média a alta interferência, uma vez que mediante as regulamentações toda empresa deve
adequar-se as exigências havendo assim uma concorrência mais sadia e oferecendo produtos
com maior qualidade.
Quanto à legislação trabalhista, não se chegou a um consenso. Para três dos
respondentes a legislação trabalhista é uma ameaça de média a total interferência, pois se
argumentou que o legislador geralmente defende o trabalhador preocupando-se mais com que
a empresa cumpra com as obrigações impostas pela legislação do que ver se o colaborador
cumpre com seus deveres.
A legislação tributária (Quadro 4) representa uma ameaça para a indústria de acordo
com a visão dos respondentes, sendo que os laticínios de outros estados como São Paulo,
73
Santa Catarina e Paraná, conseguem benefícios fiscais mais favoráveis podendo entrar com os
mesmos produtos no estado do Rio Grande do Sul a preços mais baixos. Isto é qualificado
pelos entrevistados como sendo algo injusto. Ainda concordam que os ganhos devam ser
tributados, embora não nas dimensões que se encontra o país atualmente.
Na análise dos órgãos regulamentadores não se teve consenso entre os entrevistados.
Verificou-se que estas regulamentações que partem do SISPOA não representam
complicações para a indústria já que produz alimentos e está ciente das obrigações, e assimila
muito bem se adequando as mudanças impostas. Por esse motivo, o veem como um ponto
positivo e nada ameaçador, considerando as regulamentações de fraca a alta interferência nas
atividades da empresa.
Referente à análise do item regulamentações e normas técnicas na concepção do
produto, mencionado no Quadro 4, não houve consenso. Mesmo assim, três dos respondentes
acreditam que seja uma oportunidade de forte a total interferência, pois as exigências
impostas pela ANVISA e SISPOA para produzir um produto dão mais segurança na
fabricação, levando também a que os produtos tenham mais qualidade e credibilidade por
serem bem fiscalizadas.
• Forças sociais e ambientais
Em relação às forças sociais e ambientais mencionadas no Quadro 5, os entrevistados
consideram uma oportunidade. Segundo o entrevistado B “a preocupação com a qualidade de
vida é uma tendência e a empresa tem que se adequar a ela”. O entrevistado D argumenta
que “a empresa produz produtos saudáveis, tomando como exemplo a linha de iogurtes que é
um produto benéfico para a qualidade de vida dos clientes da empresa”.
No item poupança, consumo e tendências referidas no Quadro 5, os respondentes
possuem a mesma visão considerando uma oportunidade. O entrevistado A acredita que ainda
tem muito mercado a ser conquistado, pois de acordo com pesquisas realizadas pela Tetra
Pak, empresa produtora de embalagens, o mercado consome mais sucos, chás e refrigerantes
do que leite ou produtos lácteos. O respondente D comenta “vejo como oportunidade uma vez
que o aumento do poder aquisitivo da população aumenta o consumo”.
Quanto ao item, poder aquisitivo da população, também é considerado uma
oportunidade pelos entrevistados. O respondente A argumenta que a classe C vem crescendo,
sendo caracterizada como a mais consumidora no Brasil no que se refere a alimentos,
representando dessa forma grande oportunidade para a empresa vender seus produtos.
74
Em relação à disponibilidade de mão de obra na região, referido no Quadro 5, foi
considerado por todos os entrevistados como ameaça de total interferência para a indústria. O
entrevistado A alega que a mão de obra é muito escassa na região; onde a indústria está
instalada falta mão de obra na produção que é disputada entre as diversas empresas do lugar.
Esse fator acarreta para a indústria sérios problemas, pois muitas vezes tem de submeter-se a
vontade do trabalhador que não cumpre com suas obrigações. De acordo com a entrevista B
“está difícil para conseguir mão de obra para produção, porque tem muita oferta de emprego
na região onde tem outros laticínios, e quem trabalha na produção trabalha nos finais de
semana, pois a indústria não pára e isso espanta os trabalhadores para outras atividades”.
Na questão sobre alterações climáticas conforme Quadro 5 os participantes concordam
que é uma ameaça para a indústria. A principal matéria prima é o leite e em determinadas
épocas do ano as alterações que ocorrem no clima, como excesso de frio ou seca, diminui a
pastagem levando à diminuição da oferta do leite, que passa a ser disputado pelos laticínios,
encarecendo a matéria prima e o giro da empresa, pois não consegue atender a demanda de
mercado. Por outro lado durante o verão reduz o consumo de leite; devido ao calor a
população consome outros produtos como refrigerantes e sucos.
Em relação à preservação do meio ambiente/qualidade não houve consenso. O
entrevistado B observa que é necessário que se tratem os efluentes. A indústria aumenta a
cada dia a captação e o tratamento dos resíduos se torna importante; é uma preocupação social
que a empresa tem por mais que não trabalhe com produtos químicos. Já o entrevistado A
considera um ponto neutro porque “isso é uma questão bem assimilada pela indústria tendo
um setor que procede conforme orientação da FEPAM e ademais a indústria nunca teve
problemas e sabe de sua responsabilidade com o meio ambiente”.
Referente à perspectiva de crescimento econômico do país, estado e região todos os
entrevistados destacam como oportunidade. Para o entrevistado E, no seu entendimento o
crescimento econômico aumenta o poder de compra, a população passa a ter mais recursos
com maior consumo. Dessa forma, oferece para a indústria uma oportunidade de crescimento.
Em análise ao Quadro 5, a preocupação com a qualidade de vida representa uma
oportunidade de média à forte intensidade para a indústria. Na visão dos entrevistados, a
empresa trabalha com linhas de produtos bastante consumidos por serem considerados
benéficos e saudáveis.
Em relação à poupança, consumo e tendências foi destacado como uma oportunidade,
uma vez que no Brasil não se tem cultura de poupar e quando aumenta a renda, a população
quer consumir mais, trazendo como exemplo o público consumidor da indústria que é classe
75
C e D, considerados maiores consumidores de alimentos no país. Em relação às tendências, a
empresa não vê como ameaça porque acredita que fabrica produtos saudáveis.
Quadro 5 – Forças sociais e ambientais
DIMENSÃO
SEGMENTO
O
O
O
O
1
4
4
4
3
O
O
O
O
O
5
4
4
3
3
O
O
O
O
O
5
3
4
3
3
A
A
A
A
A
5
5
5
5
5
A
A
A
O
A
3
4
5
4
1
Preservação do meio ambiente/qualidade de vida –
N
O
O
O
N
FEPAMFund. Estadual de proteção ambiental
1
3
4
4
1
Perspectiva de crescimento econômico – a níveis de país,
O
O
O
O
O
estado e região – aumento da classe C
4
4
4
3
3
Poupança, consumo e tendências
Poder aquisitivo da população
AMBIENTAIS
RESPONDENTES
B
C
D
E
N
Preocupação com a qualidade de vida
FORÇAS SOCIAIS E
A
Disponibilidade de mão de obra na região
Alterações climático-sazonais
Legenda:
A: Ameaça; N: Neutro; O: Oportunidade.
1: Nenhuma Interferência; 2: Fraca Interferência; 3: Média Interferência; 4: Forte Interferência; 5: Total Interferência.
Fonte: Autoria própria, adaptado de Wright, Kroll e Parnell, 2010.
O item poder aquisitivo da população também se considerou uma oportunidade para os
produtos da indústria de média a forte intensidade. Nesta questão, considerou-se o aumento da
classe C, com o crescimento econômico do país resulta no aumento desta classe social o que
abre mercado para a empresa.
Referente à disponibilidade de mão de obra na região existe um consenso que representa
uma séria ameaça de total intensidade na indústria; destaca-se a falta de mão de obra para área
de produção na região já que a população é pequena e a localidade possui muitas empresas
disputando a contratação dos trabalhadores, causando muitas vezes dificuldades que levam à
paralisação na fabricação de produtos que requerem essa mão de obra.
As alterações climático-sazonais consideram-se uma ameaça à empresa de pouca a total
intensidade para as atividades da VRS. As mudanças climáticas são uma realidade e quando
ocorrem os extremos prejudicam a produção. Em estações como inverno diminui a matéria
76
prima pela falta de pastagem, no verão a venda do principal produto vendido em grande
volume cai significativamente (leite UHT) devido ao fato da população consumir outros
produtos como refrigerantes e sucos.
Em relação ao item preservação do meio ambiente/qualidade de vida não se chegou a
um consenso, sendo que três dos entrevistados o veem como uma oportunidade, considerando
que é uma obrigação para todas as indústrias respeitar o meio ambiente; a outra parte
considera um ponto neutro, pois a organização possui uma área que trata e recicla conforme é
orientado sem prejudicar a natureza.
Quanto à perspectiva de crescimento econômico do país, estado e região é uma
oportunidade de média a forte intensidade; o crescimento do país e das regiões é vista como
aumento de renda e de consumo, dando chances de crescimento para a indústria.
• Forças econômicas
Em relação às forças econômicas no item políticas fiscais do governo, incentivos fiscais,
crédito, os entrevistados o veem como uma oportunidade. Na visão do entrevistado D “o
crédito permite à empresa levar adiante os projetos de investimento gerando crescimento
para a indústria”. Quanto às políticas fiscais, todos os entrevistados mostram negatividade
alegando que estes são cedidos para cooperativas e não para as empresas privadas que tem
incentivos pouco significativos.
Para a influência de taxa de juros na empresa, mencionada no Quadro 6, não houve
consenso. Três dos respondentes acreditam que seja uma oportunidade para os investimentos
em épocas que o governo diminui a taxa; os outros respondentes veem como uma ameaça,
pois consideram que a taxa de juros é muito custosa para os investimentos na empresa.
Quanto à disponibilidade de fontes de financiamento definiu-se como uma
oportunidade. O entrevistado A argumenta que “a empresa possui saúde financeira para
manter-se, de igual maneira sempre recebemos oferta de dinheiro dos bancos, considero as
melhores linhas de financiamento para equipamentos a Finame e o BNDS”. Já o entrevistado
C manifesta que “é uma oportunidade por ter essa oferta de fácil acesso, embora possa se
transformar numa ameaça se a empresa não realizar uma análise criteriosa, considero que
hoje está bom para buscar crédito, mas mantenho que se deve planejar para não deixar a
empresa endividada”.
Em relação à influência da política cambial no custo do funcionamento da empresa foi
considerado por todos os entrevistados como neutro, pois a indústria não realiza comércio
77
com o mercado externo. Embora adquira maquinários fora do país, não acredita que cause
alguma influência.
No item influência da inflação na venda dos produtos (Quadro 6), não houve consenso.
O entrevistado B argumenta “todos os produtos para sua fabricação tem ingredientes e
conforme os seus preços vão aumentando fica difícil repassar esse valor para o produto, se
repassar o produto encarece e deixa de ser competitivo no mercado”. O entrevistado A
acredita que seja um ponto neutro argumentando que o nível de inflação nos últimos anos não
teve variação significativa, acreditando que o país tem tido inflação baixa.
Referente à influência das formas de tributação dos lucros e rendimentos representa
ameaça. Acredita-se que as condições de tributação do país são muito altas, sendo um capital
que poderia ser investido na indústria. O entrevistado A comenta que “nos últimos anos com
o aumento das vendas a empresa pagou um valor absurdo sobre os rendimentos; ficamos
insatisfeitos porque vemos o governo levando boa parte dos nossos ganhos”.
Em relação à influência das formas de tributação dos produtos não se chegou a uma
definição embora três dos respondentes vejam como um ponto neutro, pois consideram que a
tributação nos produtos se comparados a outros setores está na normalidade.
Quanto ao item impacto do sistema de tributação no rendimento dos clientes
(supermercadistas) foi definido como uma ameaça de média à forte intensidade. O
entrevistado C acredita que “se a empresa é tributada acaba repassando parte desse valor
para seu cliente impactando na sua compra da empresa”. Os outros entrevistados vê como
uma ameaça de outro ponto de vista argumentando que as tributações impactam nos ganhos
do cliente levando a consumir menos produtos da empresa.
Em análise do Quadro 6 em relação às forças econômicas, no item políticas fiscais do
governo, incentivos fiscais e crédito representam oportunidades para a indústria. Os
incentivos são pouco significativos para empresas privadas, mas as políticas de crédito são
uma oportunidade positiva para o seu crescimento.
Em relação à taxa de juros, não existiu consenso; alguns dos entrevistados veem como
oportunidade de média à total intensidade quando o governo corta taxa de juros favorecendo
os investimentos para a indústria.
Quanto às disponibilidades de fontes de financiamento obteve-se consenso destacandose como uma oportunidade de total interferência para a indústria. Existe acesso fácil a crédito
atualmente, a empresa recebe constantes ofertas por parte de bancos e outras agências de
financiamentos.
78
Quadro 6 – Forças econômicas
DIMENSÃO
SEGMENTO
Políticas fiscais do governo, incentivos fiscais, crédito
Influência da taxa de juros
Disponibilidade de fontes de financiamento
FORÇAS
ECONÔMICAS
Influência da política cambial no custo do funcionamento
da empresa
Influência da inflação na venda dos produtos
Influência das formas de tributação dos lucros e
rendimentos
Influência das formas de tributação dos produtos
Impacto do sistema de tributação no rendimento dos
clientes (supermercadistas)
RESPONDENTES
A
B
C
D
E
N
O
O
O
O
2
4
4
3
5
O
O
O
A
A
4
3
5
5
4
O
O
O
O
O
5
2
5
5
5
N
N
O
N
N
2
2
4
2
2
N
A
A
A
N
2
2
3
5
2
A
A
A
A
A
3
2
5
3
3
A
N
N
N
A
3
4
3
4
3
N
A
A
A
A
4
3
3
4
3
Legenda:
A: Ameaça; N: Neutro; O: Oportunidade.
1: Nenhuma Interferência; 2: Fraca Interferência; 3: Média Interferência; 4: Forte Interferência; 5: Total Interferência.
Fonte: Autoria própria, adaptado de Wright, Kroll e Parnell, 2010.
A influência da política cambial no custo do funcionamento da empresa considerou-se
como neutro, pois a empresa não realiza trocas com o mercado externo.
O item influência da inflação na venda dos produtos do Quadro 6 não obteve consenso.
Parte dos entrevistados considerou uma ameaça, pois entende que a inflação encarece os
custos do produto sendo de difícil repasse, tendo que embutir no preço do produto. A outra
parte considera como neutro, pois acredita que a inflação no país não tem tido variações que
possam causar prejuízos.
Neste item, influência das formas de tributação dos lucros e rendimentos, houve
consenso em que representa uma ameaça de média à total interferência; a empresa não acha
justo o governo tributar boa parte dos rendimentos que poderiam ser direcionados para
investimento da organização.
Referente à influência das formas de tributação dos produtos não se chegou a uma
definição; alguns respondentes veem como um ponto neutro já que o leite é um alimento de
consumo de primeira necessidade e não tem incidência de qualquer tributação, e em relação
aos demais produtos a tributação está dentro da normalidade.
79
Quanto ao impacto do sistema de tributação no rendimento dos clientes
(supermercadistas) define-se como ameaça de média à forte intensidade. Verificou-se que a
tributação diminui o poder de compra do cliente forçando-o a consumir menos dos produtos
da empresa.
• Forças tecnológicas
Nas forças tecnológicas, o item enfoque com gastos em pesquisa e desenvolvimento do
governo e do setor é considerado uma oportunidade de baixa à alta intensidade. Na visão do
entrevistado C “esses investimentos ainda estão aquém do esperado, mesmo assim se percebe
um nítido avanço com pesquisa e desenvolvimento a partir do campo onde se produz o leite;
na parte da industrialização tem que partir das próprias empresas”. O respondente D
comenta que “no país, a Embrapa é forte em genética, por mais que seja direcionado para o
campo é importante para a empresa mesmo que indiretamente, pois vem aumentando a
produção em quantidade e qualidade da matéria prima”.
O surgimento de novas fontes energéticas é tido por todos os respondentes como uma
oportunidade; foi manifestado pelos respondentes que as possibilidades existentes resultam de
um processo muito lento e caro, mas seria interessante desenvolver outras fontes de energia
que não prejudiquem o meio ambiente e sejam menos custosas, levando em conta que a
energia elétrica é muito cara.
Referente à influência da tecnologia na alteração das necessidades dos clientes (Quadro
7) também é considerada uma oportunidade. A entrevistada B argumenta “é uma
oportunidade para que as empresas busquem fazer produtos com melhor praticidade para o
consumidor e a empresa está sempre correndo atrás para oferecer esse produto ao cliente”.
O respondente C comenta “com as exigências dos clientes a empresa melhora o controle de
qualidade dos produtos, assim como o layout das embalagens agradando o cliente”.
Quanto à influência da tecnologia no desenvolvimento do produto atual também é
considerado uma oportunidade. O entrevistado A argumenta “a tecnologia permite produzir
melhores produtos para competir em questões de qualidade. Embora o Brasil não possua
muita tecnologia na área de laticínios se comparado com outros países como a Argentina que
oferece produtos com qualidade garantida”. Para o respondente D “o produto tem que ser
melhorado e a tecnologia permite isso, um exemplo é a bebida láctea produzida na empresa,
a qual há alguns anos atrás eu não consumia; hoje mudei de ideia, nota-se que mudou muito
a qualidade do produto e isso é devido às novas tecnologias adquiridas pela indústria”.
80
O último item do Quadro 7 influência da tecnologia no grau de satisfação dos clientes é
uma oportunidade, considerando que a exigência do consumidor faz a indústria se preocupar
em adquirir novas tecnologias que geram qualidade no produto que conquista e satisfaz o
cliente. O entrevistado D “manifesta que de nada vale fazer um produto se o cliente não
gosta; a finalidade é produzir e agradar o consumidor”.
Quadro 7 – Forças tecnológicas
RESPONDENTES
DIMENSÃO
SEGMENTO
Enfoque com gastos em pesquisa e desenvolvimento do
governo e do setor
Surgimento de novas fontes energéticas
FORÇAS
TECNOLÓGICAS
Influência da tecnologia na alteração das necessidades dos
clientes
Influência da tecnologia no desenvolvimento do produto
atual
Influência da tecnologia no grau de satisfação dos clientes
A
B
C
D
E
N
O
O
O
O
2
2
4
3
4
O
O
O
O
O
1
2
3
2
3
O
O
O
O
O
4
4
3
5
4
O
O
O
O
O
4
4
4
5
4
O
O
O
O
O
5
4
4
5
4
Legenda:
A: Ameaça; N: Neutro; O: Oportunidade.
1: Nenhuma Interferência; 2: Fraca Interferência; 3: Média Interferência; 4: Forte Interferência; 5: Total Interferência.
Fonte: Autoria própria, adaptado de Wright, Kroll e Parnell, 2010.
Em análise das informações que constam no Quadro 7, verifica-se que os gastos em
pesquisa e desenvolvimento do setor representam oportunidade para a indústria de baixa a alta
intensidade. Manifesta-se que é beneficiado indiretamente através da produção no campo
onde as pesquisas são realizadas. Isso se traduz em mais produtividade dos animais e maior
qualidade da matéria prima, pois os produtores têm acesso a equipamentos especializados
para ordenha e armazenagem.
Referente ao surgimento de novas fontes energéticas definiu-se como uma oportunidade
de baixa interferência. Seriam vistas como oportunidade pela empresa se fossem fontes que
gerassem energias mais baratas. Atualmente, veem o processo com pouca empolgação, já que
é lento e considerado custoso.
Em relação à influência da tecnologia na alteração das necessidades dos clientes do
Quadro 7, existe um consenso entre os respondentes de que o item representa oportunidades
de média à total intensidade. A empresa mostra-se interessada em atender as necessidades dos
81
clientes ao invés de se retrair, estão continuamente buscando novas tecnologias que gere valor
no produto e satisfaça as necessidades do consumidor.
A influência da tecnologia no desenvolvimento do produto atual e no grau de satisfação
dos clientes também representa oportunidade para empresa com total consenso dos
entrevistados, pois a tecnologia permite dar um toque de qualidade nos produtos tornando-os
mais competitivos no mercado, assim como agrega valor para o cliente.
• Forças setoriais
Em relação às forças setoriais, item entrantes potenciais, todos os respondentes veem a
entrada de novos concorrentes como uma ameaça. Segundo o entrevistado A “tem várias
empresas tentando entrar para o setor, o que considera uma ameaça são as aquisições que
seguidamente acontece; empresas grandes compram as de menor porte ficando com a
parcela de captação no campo, assim como a fatia de mercado”. Na visão do entrevistado B
“existem muitas empresas de pequeno porte entrando no setor e como toda empresa tem
objetivo é crescer nesse mercado, isso vai tirando fatia de clientes e captação da matéria
prima das demais indústrias do setor”.
No item rivalidade entre concorrentes existentes, no Quadro 8, os respondentes
acreditam que seja ameaça. O entrevistado E diz “o que preocupa são as multinacionais que
estão no setor, estas empresas chegam a ficar de 2 a 4 anos trabalhando no prejuízo para se
posicionar no mercado, tornando-se concorrente muito forte, pois tem força de compra e
venda no setor”. De acordo com o entrevistado B “a concorrência é forte, às vezes até injusta
colocando o preço de venda para baixo, e a empresa precisa ter margem para sobreviver, no
caso de acompanhar as ações do concorrente acaba perdendo boa parte dessa margem”.
Quanto ao item produtos substitutos a maior parte dos entrevistados vê como ameaça.
Para a entrevistada B “os produtos substitutos são uma ameaça para a empresa, mas de baixa
interferência, pois também buscamos dar qualidade e diferenciais a nossos produtos para
competir no mercado”. O respondente C acredita que os produtos substitutos sejam uma
ameaça para a empresa, embora argumente que se precisa de foco, não se pode produzir todos
os produtos, devemos escolher quais produtos queremos fabricar e apostar nele.
O item poder de barganha dos compradores é considerado também uma ameaça para a
indústria. De acordo com o entrevistado A e D a concorrência é acirrada no setor para a venda
dos produtos, isso permite que os compradores tenham grande poder de barganhar na hora da
compra.
82
Em relação ao item poder de barganha dos fornecedores não houve consenso. Três dos
entrevistados consideram uma ameaça. Na visão do entrevistado D esse poder vai depender
do tamanho da empresa, essa questão dita o tamanho da força em relação ao fornecedor. O
respondente vê a questão como oportunidade, pois no setor existem muitos fornecedores de
suas principais matérias primas, portanto, a concorrência entre eles permite que a empresa
compre sem sofrer com a pressão dos fornecedores por aumento dos preços.
Quadro 8 – Forças setoriais
RESPONDENTES
DIMENSÃO
SEGMENTO
Entrantes potenciais
Rivalidade entre concorrentes existentes
FORÇAS
SETORIAIS
Produtos substitutos
Poder de barganha dos compradores
Poder de barganha dos fornecedores
A
B
C
D
E
A
A
A
A
A
5
2
4
4
5
A
O
A
A
A
3
3
5
5
5
A
A
A
O
A
3
2
4
3
3
A
A
O
A
A
4
4
3
5
5
O
A
A
O
A
4
4
5
5
5
Legenda:
A: Ameaça; N: Neutro; O: Oportunidade.
1: Nenhuma Interferência; 2: Fraca Interferência; 3: Média Interferência; 4: Forte Interferência; 5: Total Interferência.
Fonte: Autoria própria, adaptado de Wright, Kroll e Parnell, 2010.
Em análise ao Quadro 8 das Forças Setoriais, verificou-se que houve consenso em
relação a entradas de potenciais concorrentes no setor como ameaça de forte à total
intensidade. O setor possui muitos entrantes de menor porte que realizam fortes investimentos
para crescer e vir a se tornar concorrentes. Assim como também empresas já instaladas que
desejam diversificar, passando muitas vezes a comprar as indústrias de menor porte e
adquirindo a sua parcela de captação de matéria prima, fator considerado muito importante
pela empresa, pois isso diminui a compra das outras empresas.
Em relação ao item rivalidade entre concorrentes existentes do Quadro 8 foi definido
como ameaça para a empresa de média a total intensidade. O setor é bem concorrido havendo
várias indústrias para esses tipos de produtos, sendo que a maioria destas também possui o
mesmo foco da VRS, que é a classe C. Os respondentes da pesquisa alegaram que as ações
83
acima de preços mais baixos fazem a margem dos produtos diminuírem prejudicando a
lucratividade da empresa.
Na análise dos dados do item produtos substitutos verificou-se que é uma ameaça de
baixa à forte intensidade para a empresa. O principal produto da VRS, que é o leite, possui
muitos substitutos no mercado que diminuem a sua venda, sendo influenciado pela falta de
campanhas em incentivos de consumo do leite no setor.
O poder de barganha dos compradores também foi definido como ameaça pela empresa
de média a total interferência. O setor possui razoável oferta dos produtos fabricados pela
VRS, portanto isso dá lugar a que o comprador tenha grande poder de barganhar na compra; a
empresa que tiver melhor preço vende. Foi argumentado pelos respondentes que essa questão
é um problema e a empresa precisa estar preparada para competir.
No último item, poder de barganha dos fornecedores, citada no Quadro 8, não houve
consenso entre os respondentes, pois de acordo com parte dos respondentes a quantidade de
fornecedores da principal matéria prima é razoável. A empresa capta grandes quantidades da
principal matéria prima não tendo dificuldades de acesso a esta. A outra parte dos
respondentes acredita que seja ameaça, pois existem muitas empresas captando a principal
matéria prima, isso faz com que o fornecedor aumente o valor de seu produto.
6.1.2 Análise do ambiente interno
Para Chiavenato (2007, p.154), a análise interna corresponde ao processo pelo qual se
analisam os recursos disponíveis como financeiros, mercadológico, produtivos e humanos da
empresa, de forma conjunta com o intuito de verificar suas forças e fraquezas e ver como a
empresa pode explorar as oportunidades e enfrentar as ameaças e restrições que o ambiente
lhe apresenta. O autor argumenta que se trata de criar condições para a gestão de
conhecimento estratégico da empresa em relação as suas características e condições. Não
basta conhecer profundamente o ambiente externo é preciso também conhecer profundamente
as condições internas da empresa, suas competências e suas potencialidades e vulnerabilidade.
• Recursos humanos
Referente à área de recursos humanos referidos no Quadro 9 em relação à experiência
de trabalho dos colaboradores da empresa, os entrevistados apontam como ponto forte. O
entrevistado D argumenta “a empresa possui pessoas qualificadas em setores chaves,
84
acreditamos que se a empresa quiser fazer produtos com qualidade precisa ter pessoas com
experiência de trabalho”. O entrevistado A menciona que a existência de experiência de
trabalho na empresa se deve aos constantes treinamentos, tanto dentro como fora da empresa.
Em relação ao item relações políticas externas é visto como ponto forte. Os
entrevistados argumentam que a empresa mantém bom relacionamento com fornecedores,
sindicatos, prestadores de serviço, governo e órgãos regulamentadores.
O estilo de administração na empresa foi definido por todos os entrevistados como
ponto forte. O entrevistado A alega que o estilo de administração é flexível representando um
fator importante para o crescimento da empresa. O entrevistado B acredita que seja ponto
forte “a empresa é administrada de forma diferente e possuímos fácil acesso à direção
podendo resolver os problemas de forma rápida”.
Na questão capacidade da gerência em tomar decisões do Quadro 9, o item representa
um ponto muito forte na empresa. O respondente C afirma “a capacidade de decisão é um
ponto forte realmente da empresa, pois as decisões são tomadas de forma dinâmica e
considera-se que o nível de gerência é o mais qualificado da empresa”. Na visão do
entrevistado A “somos muito rápidos para tomar decisões, uma empresa para resolver os
problemas e ter crescimento razoável precisa ser ágil”.
Quanto ao item entendimento do negócio é considerado um ponto forte da empresa. Na
visão do entrevistado D “temos sim esse entendimento, principalmente em nível de diretoria,
que foi sendo adquirida nessa vivência de 12 anos de vida da empresa”. A mesma visão é a
do entrevistado C “se medirmos esse entendimento ele existe do nível médio para cima dentro
da empresa, na parte operacional esse entendimento é fraco”.
Em relação a treinamento oferecido pela empresa não houve consenso, mas o
entrevistado B argumenta “é um ponto fraco porque considero os treinamentos oferecidos
pela empresa muito poucos, precisamos estar sempre sendo qualificados”. Para o
entrevistado D, a empresa ainda precisa melhorar muito nessa questão, pois a qualificação
reflete no trabalho final da empresa, também acrescenta que isso depende de cada pessoa ter
interesse em aprender e em ter crescimento pessoal.
A rotatividade é uma questão considerada problemática para a VRS na área operacional,
sendo considerado um ponto fraco. A região é afetada pela falta de mão de obra para o chão
de fábrica. As organizações locais precisam disputar os colaboradores realizando ofertas
econômicas ou mesmo de benefícios, fazendo com que os trabalhadores fiquem se mudando
de uma empresa para outra deixando as vagas desocupadas. São muitas tarefas que deixam de
ser executadas prejudicando a rotina da indústria.
85
No item absenteísmo do Quadro 9 não houve consenso. O entrevistado B argumenta que
a empresa chega a realizar premiações por assiduidade para motivar os colaboradores a não
faltarem. Segundo o entrevistado “o absenteísmo causa prejuízos a indústria, pois algumas
tarefas são muito importantes e se não estiver o responsável, muitas vezes tem até que parar
uma determinada linha de produção”.
O clima no ambiente de trabalho é considerado um ponto forte. Os entrevistados
possuem uma visão parecida argumentando que o clima é bom no ambiente de trabalho, com
bom comportamento e respeito entre os colaboradores.
Referente à avaliação e desenvolvimento de funcionários, os respondentes de forma
unânime veem como ponto fraco, alegam que a empresa não possui avaliação de desempenho
e acreditam que é uma questão importante e um desafio para a VRS, futuramente.
O último item do Quadro 9 sobre comunicação interna é definido como ponto forte na
empresa. O respondente A comenta “essa comunicação existe entre os níveis mais altos da
empresa, pois quem trabalha na operação não possui muito interesse quanto às intenções da
empresa”.
Em análise ao Quadro 9 verificou-se que a experiência de trabalho dos colaboradores da
empresa representa um ponto forte. A VRS possui pessoas com conhecimento, são
colaboradores que há muito tempo trabalham na área e aportam muito para a empresa.
Mencionou-se nas entrevistas que estas pessoas estão em setores chaves da indústria.
Referente às relações políticas externas da empresa é um ponto forte de média à alta
intensidade. A empresa alega que a VRS possui bom relacionamento com seus parceiros,
mantendo comportamento ético e sócio-ambiental perante a sociedade e interessados.
Em relação ao estilo de administração houve consenso considerando-se um ponto forte
de alta à total intensidade. A empresa possui um estilo de administração participativo; quando
existe a necessidade de se tomar decisões importantes todos os gerentes participam
contribuindo para que seja tomada a melhor decisão possível para a empresa.
Quanto a treinamentos oferecidos pela empresa não houve consenso. Parte dos
entrevistados alega que a empresa oferece treinamento, mas é considerado por eles pouco, já
que se requer mais preparo a cada dia.
Outra questão mencionada é que os treinamentos são oferecidos apenas para parte da
organização, ou seja, para aqueles setores que a empresa acredita sejam colaboradores chaves
dentro da indústria.
86
Quadro 9 – Recursos humanos
DIMENSÃO
SEGMENTO
Experiência de trabalho dos colaboradores da empresa
Relações políticas externas
Estilo de administração
Capacidade da gerencia em tomar decisões
Entendimento do negócio
RECURSOS
HUMANOS
Treinamento oferecido pela empresa
Rotatividade
Absenteísmo
Clima no ambiente de trabalho
Avaliação e desenvolvimento de funcionários
Comunicação interna
RESPONDENTES
A
B
C
D
E
PFO
PFO
PFR
PFO
PFO
3
4
4
5
4
PFO
PFO
PFO
PFR
PFO
5
3
4
3
4
PFO
PFO
PFO
PFO
PFO
4
5
5
5
5
PFO
PFO
PFO
PFO
PFO
5
5
5
5
5
PFO
PFO
PFO
PFO
PFO
5
4
3
5
5
PFO
PFR
PFR
PFR
PFO
5
5
4
3
2
PFR
PFR
PFR
PFR
PFO
4
4
4
3
2
PFO
PFR
PFR
PFR
PFO
3
4
5
2
5
PFR
PFO
PFO
PFO
PFO
5
5
5
3
5
PFR
PFR
PFR
PFR
PFR
4
4
4
3
4
PFO
PFR
PFO
PFO
PFO
3
4
4
5
4
Legenda:
PFO: Ponto Forte; PFR: Ponto Fraco.
1: Nenhuma Interferência; 2: Fraca Interferência; 3: Média Interferência; 4: Forte Interferência; 5: Total Interferência.
Fonte: Autoria própria, adaptado de Wright, Kroll e Parnell, 2010.
Em relação à rotatividade no Quadro 9 houve consenso representando um ponto fraco
de forte intensidade. Os participantes da pesquisa acreditam que é um ponto fraco na empresa,
pois como foi mencionado anteriormente, falta mão de obra na região para área de produção,
causando sérios problemas nas rotinas de fabricação, tendo muitas vezes que interromper o
processo por não ter quem opere esta função.
Outra questão é o absenteísmo, item para o qual não se chegou a um consenso. Embora
alguns dos entrevistados vejam como um ponto fraco na empresa argumenta-se que a maior
quantidade de faltas acontece na produção e muitas vezes faz-se necessário praticar incentivos
para que não se tenha tanta incidência de faltas que prejudiquem a rotina da empresa. A outra
parte de respondentes não vê como uma fraqueza, pois acredita que outras empresas locais
87
sofrem com maior incidência de faltas, existindo também a questão de serem empresas
localizadas em regiões de difícil acesso.
O clima do ambiente de trabalho é considerado um ponto forte na empresa, de médio a
total interferência, de acordo com os entrevistados durante a pesquisa, o ambiente de trabalho
é bom no dia a dia da VRS.
Em relação ao item avaliação e desenvolvimento de funcionários houve consenso
definindo como um ponto fraco de forte intensidade dentro da indústria, uma vez que a
empresa não possui um setor de gestão de pessoas forte. Argumentou-se que é necessário já
que a região enfrenta dificuldades de segurar a mão de obra.
Quanto à comunicação interna do Quadro 9 definiu-se como ponto forte de média à total
intensidade. Argumentou-se nas entrevistas que a direção comunica aos colaboradores as suas
intenções, mas ainda precisam melhorar a questão, já que muitas das ideias não são
executadas. Dessa forma, toda vez que são comunicadas novas intenções para o futuro geram
negatividade dos colaboradores, pois veem como mais uma coisa que irá ficar apenas no
papel.
• Produção e logística
Em relação à produção é logística da empresa, o item espaço físico é considerado ponto
fraco de média à total intensidade. Na visão dos entrevistados A e D “hoje o maior problema
da indústria é o espaço físico, não temos para onde nos expandir”.
Os entrevistados consideram que a indústria possui flexibilidade, sendo um ponto forte
de média à total intensidade. De acordo com os respondentes B e C “considera-se a produção
flexível, produzimos uma variedade de itens e em diferentes quantidades que se adaptam a
demanda dos consumidores”.
A capacidade de produção da VRS também é considerada ponto forte. Os entrevistados
comentam que devido ao espaço físico estar no limite isso demonstra como a capacidade esta
sendo utilizada no seu máximo, ou seja, alega-se que não está ociosa. Dessa forma, acreditase que a produção da indústria é muito alta se comparada há anos anteriores.
Referente ao item frota própria do Quadro 10 avalia-se como ponto forte. Para o
entrevistado C “ter frota própria é positivo, pois se tem o controle; é claro precisa ser bem
planejado em questões de custo, já que as ofertas de terceirização oferecem serviço a custos
razoáveis para a empresa, a dificuldade encontra-se na satisfação do cliente na hora da
entrega dos produtos, já que o terceiro muitas vezes não possui a mesma visão da empresa”.
88
Na visão do entrevistado A “a frota da empresa ainda é pouca, mas considera ponto forte,
pois estamos investindo em veículos novos; a empresa quer apostar em frota própria, para
levar mais qualidade ao cliente”.
A logística de distribuição é considerada ponto forte de alta à total intensidade, de
acordo com o ponto de vista do entrevistado D “poucas empresas conseguem atender pedidos
inesperados do cliente de um dia para o outro, nós conseguimos fazer isso de forma alinhada
mesmo estando a distâncias consideráveis do cliente”.
Em relação ao item estoque, a empresa vê como ponto forte. Na visão dos entrevistados
a empresa não mantém estoques ao ponto de ser considerado ponto fraco. Tanto os estoques
de matéria prima em processo como acabados tem boa rotatividade sendo bem administrados
pela indústria.
Quadro 10 – Produção e logística
DIMENSÃO
SEGMENTO
Espaço físico
Flexibilidade da produção
Capacidade de produção
PRODUÇÃO E
LOGISTICA
Frota própria
Logística de distribuição
Estoque
RESPONDENTES
A
B
C
D
E
PFR
PFR
PFR
PFR
PFR
5
5
3
4
4
PFO
PFO
PFO
PFR
PFO
4
3
4
5
4
PFR
PFO
PFO
PFO
PFO
4
4
4
5
5
PFO
PFO
PFO
PFR
PFO
5
4
4
5
3
PFO
PFO
PFO
PFO
PFO
5
4
5
5
5
PFO
PFO
PFR
PFO
PFO
4
4
5
5
4
Legenda:
PFO: Ponto Forte; PFR: Ponto Fraco.
1: Nenhuma Interferência; 2: Fraca Interferência; 3: Média Interferência; 4: Forte Interferência; 5: Total Interferência.
Fonte: Autoria própria, adaptado de Wright, Kroll e Parnell, 2010.
Em análise ao Quadro 10 em relação ao espaço físico, considera-se um ponto fraco de
média à alta intensidade, pois a indústria está no seu limite em questão de espaço.
Argumentou-se que agora, a única alternativa de expansão está na aquisição de outra planta
industrial.
Referente à flexibilidade de produção é considerado como ponto forte de média à total
intensidade. A indústria produz uma variedade de itens, o que lhe permite produzir em lotes
89
ou quantidades de acordo com o demandado pelos clientes. A matéria prima principal permite
isso, pois é base para todos os produtos.
A capacidade de produção também é analisada como ponto forte de alta à total
intensidade; na visão dos respondentes da pesquisa considera-se que a capacidade está no seu
máximo, não havendo ociosidade e com isso conseguindo atender toda a demanda da
indústria.
Em relação à frota própria analisada do Quadro 10 é considerado pelos respondentes
como ponto forte de média à total intensidade. Argumenta-se que a empresa decidiu investir
em frota própria para ter mais controle, uma vez que a mesma sempre foi terceirizada
causando sérios problemas na qualidade de entrega dos produtos.
Quanto à logística de distribuição houve consenso considerando como ponto muito forte
com total interferência dentro da empresa. É um dos destaques da empresa, uma vez que tem
flexibilidade para se adaptar às necessidades dos clientes podendo atender seus pedidos de um
dia para o outro.
Na questão do item estoque a empresa também definiu como ponto forte à total
intensidade, sendo que mantém estoques baixos desde matéria prima a produtos acabados.
• Recursos físicos
Referente a recursos físicos da empresa, no item tecnologia, não se obteve consenso.
Parte dos respondentes considera a tecnologia utilizada na empresa ainda precária.
Argumentou-se que está se investindo para melhorar a qualidade dos produtos, mas
considerou-se também que foi investido mais em alguns setores que em outros.
Em relação a equipamentos também não se chegou a um acordo. O entrevistado C
avalia “a empresa iniciou as atividades com equipamentos usados, a partir de alguns anos
mudamos a visão e estamos comprando equipamentos novos, e realizamos constante
manutenção para manter os existentes em boas condições”. Já o entrevistado A considera que
com o crescimento da indústria são necessários novos equipamentos para suprir as demandas
da indústria.
Em relação aos sistemas de informação considera-se um ponto fraco, como mencionado
anteriormente comentado pelos entrevistados, a indústria cresceu e tudo aconteceu muito
rápido, hoje nota-se a necessidade de estruturas de sistemas mais modernos que comportem as
informações da empresa.
90
Quanto ao item software utilizado na VRS não se chegou a um consenso. Na visão do
respondente C “algumas áreas foram modernizadas, houve o investimento, mas não
aconteceu com todos os setores; um exemplo é o setor de vendas, onde foram adquiridos
telefones celulares com programas para transmissão de dados muito atualizados, já outras
áreas ainda utilizam software mais antigos”. Já o entrevistado B acredita que a empresa
possui sistemas adequados para o funcionamento da indústria, pois disso depende para o
planejamento das atividades do dia a dia.
Quadro 11 – Recursos físicos
DIMENSÃO
SEGMENTO
Tecnologia
Equipamentos
RECURSOS
FISICOS
Eficiência e eficácia dos sistemas de informação
Softwares
RESPONDENTES
A
B
C
D
E
PFR PFR PFR PFO PFO
4
4
5
2
5
PFR PFO PFO PFO PFR
4
5
4
5
5
PFR PFR PFR PFO PFR
4
5
5
5
3
PFR PFO PFR PFO PFR
4
5
5
5
4
Legenda:
PFO: Ponto Forte; PFR: Ponto Fraco.
1: Nenhuma Interferência; 2: Fraca Interferência; 3: Média Interferência; 4: Forte Interferência; 5: Total Interferência.
Fonte: Autoria própria, adaptado de Wright, Kroll e Parnell, 2010.
Referente à análise dos recursos físicos da empresa na questão de tecnologias e
equipamentos não houve consenso. Verificou-se que parte dos entrevistados considera que
apesar dos investimentos em novas tecnologias ainda é insuficiente. Quanto a equipamentos, a
indústria realiza manutenção para manter em bom estado, alega-se que nos últimos anos
houve investimentos para modernizar especialmente a parte de produção.
Em relação à eficiência e eficácia dos sistemas de informação, considera como ponto
fraco de média à total intensidade. Na análise, verificou-se que os recursos e sistemas não
acompanharam o rápido crescimento da empresa ficando dessa forma desatualizados. A
empresa nota a necessidade de sistemas de processamento de informações com mais
agilidade.
Quanto a softwares, não houve consenso sendo considerado em parte ponto fraco por
não estar toda a empresa informatizada. Verificou-se que a empresa direcionou investimentos
para modernizar apenas alguns setores que considera chaves dentro da indústria.
91
• Recursos financeiros
Em relação a recursos financeiros da empresa, mencionado no Quadro 12, o item fluxo
de caixa é considerado ponto fraco; considera-se que esse fluxo de caixa é insuficiente para
atender as necessidades diárias da indústria.
O item composição dos custos foi visto como ponto forte, pois se justificou que os
custos estão dentro da normalidade não tendo grandes variações se comparado a outros
setores.
Em relação à demonstração de resultados do exercício (DRE) não houve consenso.
Parte dos entrevistados argumenta que o DRE não é realizado pela empresa e poucos têm
conhecimento dos resultados contidos nele. A outra parte considera que os últimos resultados
do exercício anual têm sido positivos para a empresa.
Os entrevistados também não entraram em consenso na questão da rentabilidade. O
respondente C argumenta “é uma questão sazonal, em determinada época do ano vendemos
muito bem, e em outras sobrevivemos”. Na visão do entrevistado A “a rentabilidade da
empresa é fraca; o principal produto que representa 70% do faturamento é o leite o qual é
vendido como commoditie e quem coloca o preço é o mercado”.
Quadro 12 – Recursos financeiros
RESPONDENTES
DIMENSÃO
SEGMENTO
A
B
C
D
E
PFR PFR PFR PFO PFR
Fluxo de caixa
5
3
5
5
5
PFO PFO PFR PFO PFO
RECURSOS
FINANCEIROS
Composição dos custos
3
4
5
4
5
PFO PFO PFR PFR PFR
Demonstração do resultado do exercício - DRE
5
4
5
3
5
PFR PFO PFR PFR PFO
Rentabilidade
5
4
5
5
4
Legenda:
PFO: Ponto Forte; PFR: Ponto Fraco.
1: Nenhuma Interferência; 2: Fraca Interferência; 3: Média Interferência; 4: Forte Interferência; 5: Total Interferência.
Fonte: Autoria própria, adaptado de Wright, Kroll e Parnell, 2010.
Em análise do Quadro 12 em relação ao fluxo de caixa da empresa verifica-se que
representa um ponto fraco de média à total intensidade. Observa-se que a empresa está com o
92
fluxo de caixa prejudicado por falta de planejamento e controle das entradas e saídas
financeiras do caixa.
Em relação à composição dos custos representa um ponto forte de média à total
intensidade; o setor possui um custo considerado dentro da normalidade não sendo muito
oneroso para a empresa. Referente à demonstração de resultados (DRE) não houve consenso;
observou-se que o DRE não é elaborado dentro da empresa, portanto poucos têm
conhecimento do conteúdo do demonstrativo. Dois dos entrevistados revelaram que nos dois
últimos exercícios, se referindo mais ainda a 2011, a empresa teve bons resultados.
Quanto à rentabilidade da indústria também não se teve consenso, na análise observouse que a indústria possui maior rentabilidade em períodos em que os produtos se tornam mais
rentáveis. No inverno, por exemplo, os consumidores bebem mais leite, e no verão iogurtes e
bebidas lácteas.
• Marketing
Em relação ao marketing, a comunicação externa é definida como ponto fraco. De
acordo com os entrevistados a empresa não possui setor de marketing, portanto o contato do
cliente com lançamento de novos produtos acontece já nas estantes do ponto de venda.
Como não possui setor de marketing, não realiza pesquisa de mercado, sendo por
unanimidade considerada ponto fraco. Os entrevistados reconhecem a necessidade de
pesquisa de mercado para balizar a fabricação de novos produtos, nesse caso os lançamentos
são copiados dos já existentes que agradam o cliente.
Em relação à qualidade dos produtos existe um consenso representando um ponto forte.
De acordo com o entrevistado A “a empresa investe para dar qualidade aos produtos; como
o nosso mercado alvo é a classe C e essa teve aumento no seu tamanho e renda tornando-se
um público mais exigente, nós automaticamente como indústria observamos isso tendo que
melhorar e muito os nossos produtos para continuar atendendo esse público”.
A imagem da empresa representa um ponto forte; o respondente B argumenta
“considero a imagem da empresa vista de fora muito importante, se não tudo; isso passa
segurança e confiabilidade para vender nossos produtos”. Os demais entrevistados
concordam que a imagem possui muita importância para levar adiante os negócios da
empresa.
Em relação à força de venda todos os entrevistados veem como ponto forte. Justifica-se
que é outro ponto considerado como diferencial na empresa. De acordo com os entrevistados
93
a empresa terceiriza a parte de vendas ficando apenas com redes de grande porte como Wal
Mart.
Ações de promoção de venda são realizadas, sendo considerado ponto forte. Os
entrevistados comentam que junto aos clientes realizam parcerias para que os produtos
tenham mais saída, colocando-os em encarte das lojas e anúncios na televisão.
Quanto ao material impresso não se chegou a um consenso. Os entrevistados
mencionam que essa é a parte do marketing mais utilizada pela empresa desde seu início. O
único material que os representantes possuem para mostrar aos clientes no momento da venda
são os catálogos e talões de pedidos.
Quadro 13 – Marketing
RESPONDENTES
DIMENSÃO
SEGMENTO
Comunicação externa
Pesquisa de mercado
Qualidade dos produtos
MARKETING
Imagem da empresa
Força de venda
Promoção na praça de venda
Material impresso – catálogos, talões de pedido
A
B
C
PFR
PFR
PFR
5
3
5
PFR
PFR
PFR
4
4
5
PFO
PFO
PFO
5
5
5
PFO
PFO
PFO
5
4
5
PFO
PFO
PFO
5
4
5
PFO
PFO
PFO
5
3
5
PFO
PFO
PFR
5
3
5
D
E
PFR PFR
4
3
PFR PFR
5
4
PFO PFO
5
5
PFR PFO
4
5
PFO PFO
5
5
PFO PFO
5
4
PFR PFO
3
4
Legenda:
PFO: Ponto Forte; PFR: Ponto Fraco.
1: Nenhuma Interferência; 2: Fraca Interferência; 3: Média Interferência; 4: Forte Interferência; 5: Total Interferência.
Fonte: Autoria própria, adaptado de Wright, Kroll e Parnell, 2010.
Em análise ao Quadro 13 verificou-se que a empresa não possui setor de marketing
estruturado, sendo considerada a comunicação externa e a pesquisa de mercado, inexistentes
na empresa, ou seja, uma fraqueza de média à total interferência. É reconhecido que falta
investimento para criar esse setor, constituindo um desafio para a empresa futuramente.
94
Em relação à qualidade dos produtos existe consenso considerado um ponto forte de
total intensidade; a empresa demonstra muita confiança na qualidade dos seus produtos e
mantém investimentos em tecnologia de fabricação.
A imagem da empresa é um ponto forte de alta e total intensidade. É observado pelos
entrevistados que a imagem da empresa é importante em suas relações de negócios, pois
muitos clientes observam a transparência e seriedade para comprar os produtos.
A força de venda é vista como muito positiva para a indústria havendo consenso de que
representa ponto forte de total intensidade. Os representantes são empresas terceirizadas que
realizam rotinas de vendas sob o olhar dos supervisores da empresa. Durante a entrevista
observou-se que forma junto com outros, o diferencial da VRS.
Quanto à análise do item promoção na praça de venda definiu-se como ponto forte de
média à alta intensidade. A empresa realiza parcerias com os clientes para colocar seus
produtos em destaque, alguns dos meios utilizados são demonstrações na loja, oferecendo
amostras para que o cliente final experimente o produto. O encarte desenvolvido pelo
supermercado é outra opção e anúncios na televisão realizados pelo cliente também, mas são
raros, pois tem um alto custo para a empresa.
Em relação ao item material impresso não houve consenso. Observa-se que apesar de
não ter consenso em relação a esse ponto, a empresa desde seu início vende através de
catálogos apresentados ao cliente e os representantes apontam as vendas em talões de pedido,
sendo esse um dos principais meios utilizados para vender os produtos.
6.1.3 Síntese das entrevistas realizadas com os clientes
A seguir, tabelas com pontos fortes e fracos analisados a partir das entrevistas realizadas
por e-mail com clientes da VRS (Quadros 14 e 15).
Quadro 14 - Pontos fortes na visão dos clientes
PONTOS FORTES NA VISÃO DOS CLIENTES
Estabilidade de
Prazo de entrega
Qualidade dos
preços – nos
Prazos de
de pedidos
produtos
produtos
pagamentos
derivados do leite
Fonte: Autoria própria, 2012.
Mix de produtos
95
Quadro 15 - Pontos fracos na visão dos clientes
PONTOS FRACOS NA VISÃO DOS CLIENTES
Marca
Manuseio da
Divulgação dos
Suporte pos -
mercadoria
produtos
venda
Negociação
Fonte: Autoria própria, 2012.
6.1.4 Síntese das oportunidades, ameaças, forças e fraquezas da empresa
A partir do questionário e entrevistas realizadas na empresa, assim como das entrevistas
aplicadas ao cliente, elaborou-se a seguinte tabela, onde se identificou as principais
oportunidades, ameaças, forças e fraquezas da indústria.
Quadro 16 – Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
Poder aquisitivo da população (consumo)
Disponibilidade de mão-de-obra na região
Expandir vendas para outros estados
Alterações climático-sazonais
Preocupação com a qualidade de vida
Entrantes potenciais
Perspectiva de crescimento econômico (país, estado e
Concorrência
região)
Produtos substitutos
Fontes de financiamentos e crédito
Produtos de outros estados e importados mais
Aumento da classe C
baratos
Poder de barganha dos compradores
FORÇAS
FRAQUEZAS
Flexibilidade da produção
Treinamento,
Logística de distribuição
funcionários, rotatividade
Agilidade na entrega dos produtos
Espaço físico
Qualidade dos produtos
Marca
Força de venda
Pesquisa de mercado
Mix de produtos
Divulgação dos Produtos
Prazos de pagamentos
Pós - venda
Fonte: Autoria própria., 2012.
avaliação
e
desenvolvimento
de
96
6.2 Definição da identidade empresarial
Para definir a identidade da empresa foram realizadas perguntas abertas sobre missão,
visão e valores em entrevista com o diretor e gerentes da VRS na mesma data em que foram
aplicados os questionários dos ambientes internos e externos.
6.2.1 Negócio da empresa
De acordo com os autores Pagnocelli e Vasconcelos Filho (2001), em suas experiências
identificaram as dificuldades dos participantes em definir em qual negócio a empresa atua ou
deve atuar. Na visão dos autores as empresas devem evitar ser míopes e confundir o negócio
com o produto ou serviço da empresa, portanto a resposta à pergunta “qual é o nosso
negócio?” nunca deve ser respondido pela empresa, e sim pelo consumidor. Dessa forma, os
autores trazem um conceito de negócio; “o entendimento do principal benefício esperado pelo
cliente”. Portanto, se definiu que a VRS está no negócio de “Alimentos diversificados à base
de leite”.
6.2.2 Missão
Uma missão bem definida traz vantagens ajudando todos a entenderem em que
atividades atuam na empresa e unir esforços de todos em direção ao que é fundamental para a
empresa (FERNANDES; BERTON, 2005, p. 146). Dessa forma, definiu-se que a missão da
VRS é “Oferecer variedades de produtos derivados do leite com qualidade e preços
competitivos, preocupando-se com a satisfação do consumidor em geral, prezando pelo
bem estar social, crescimento e sustentabilidade da empresa”
6.2.3 Visão
Oliveira (2009, p. 65) conceitua a visão como “os limites que os principais executivos
da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma
abordagem mais ampla”. Considera-se que a visão da VRS seja “Tornar-se líder no
segmento de laticínios no Rio Grande do Sul, sendo referência em qualidade,
produzindo com a melhor estrutura e tecnologia e menor custo”.
97
6.2.4 Princípios e valores
Segundo Chiavenato (2009, p.53) os valores são crenças básicas que formam as atitudes
de cada pessoa. Sendo também que estes valores variam entre as pessoas e nas empresas.
Muitas organizações tentam ter altos padrões éticos com a introdução de códigos formais de
ética, cursos dentro da empresa sobre ética profissional, para assim desenvolver uma cultura
ética que apoie a alta direção. A seguir, identificaram-se os valores que a VRS segue para dar
sustentação as suas atividades:
• Responsabilidade sócio-ambiental. A empresa se preocupa com esta questão; por ser
uma indústria, toma todos os cuidados para não causar danos a sociedade e ambiente
onde está inserida.
• Excelência em qualidade. A VRS preza pela qualidade de seus produtos,
acompanhando o ciclo de produção desde o produtor até o consumidor final.
• Respeito aos clientes e colaboradores. A empresa se preocupa em seguir todas as
normas que regulamentam a produção de alimentos, fornecendo produtos
confiáveis, assim como mantém um ambiente saudável de trabalho para os
colaboradores.
• Ética nas negociações. A VRS procura manter transparência nas negociações de
modo que o benefício seja mútuo.
• Prezar pela sustentabilidade e crescimento da empresa. Introduzir valor ao que a
empresa faz tendo o retorno medido em crescimento.
6.3 Matriz de cruzamento – SWOT
Para Chiavenato e Sapiro (2004), a Matriz SWOT possui a função de cruzar as
oportunidades e ameaças externas da organização com os seus pontos fortes e fracos,
formando assim quatro células que serão cruzadas e indicarão que rumo tomar. Ou seja, se
relaciona as oportunidades e ameaças que estão no ambiente externo com as forças e
fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização.
Análise SWOT é uma ferramenta de desenvolvimento estratégico que realiza uma
comparação entre as forças e fraquezas internas da organização com as oportunidades e
98
ameaças externas. O autor argumenta que a análise SWOT baseia-se no pressuposto de que a
gerência examina cuidadosamente essas forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, sendo
uma estratégia útil que irá garantir o êxito da organização e se tornará evidente a eles
(CERTO, 2003, p.158).
A seguir, no Quadro 17, cruzamento das informações externas e internas da empresa.
Quadro 17 – Matriz SWOT
POTENCIALIDADES – a força
alavanca a oportunidade...?
DESAFIOS – a fraqueza vai impedir de
usar a oportunidade...?
RISCOS – a força vai contribuir
para neutralizar a ameaça...?
LIMITAÇOES – a fraqueza esta
permitindo o avanço da ameaça...?
OPORTUNIDADES
Poder aquisitivo da população
(consumo)
Expandir vendas para outros
estados
Preocupação com a qualidade de
vida (tendências)
Perspectiva de crescimento
econômico (país/estado/região)
Fontes de financiamento e
crédito
Aumento da classe C no país
AMEAÇAS
Disponibilidade de mão de obra
na região
Mudanças ambientais (clima)
Entrantes potenciais
Concorrência
Produtos substitutos
Produtos de outros estados e
importados mais baratos
Poder de barganha dos
compradores
Fonte: Autoria própria, 2012.
Pós - venda
Divulgação
Pesquisa de mercado
Marca
Espaço físico
Rotatividade
Avaliação e desenvolvimento de
funcionários
Treinamento
Prazos de pagamentos
FRAQUEZAS
Mix de produtos
Força de vendas
Qualidade dos produtos
Fraca/Nenhuma Interação
Agilidade na entrega
Média Interação
Logística de distribuição
Forte Interação
Flexibilidade de produção
FORÇAS
99
A partir do cruzamento das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças foram
identificadas potencialidades, desafios, riscos e limitações da organização, que serão
desdobrados a seguir.
6.3.1 Potencialidades identificadas na organização
a) Em relação às oportunidades oferecidas pelo ambiente externo, como o poder
aquisitivo da população que leva ao consumo, a empresa possui pontos fortes para
atender essa demanda como logística de distribuição, agilidade na entrega, qualidade
dos produtos, força de vendas e um grande mix de produtos.
b) Outra oportunidade é a possibilidade de expansão para outros estados; neste caso a
direção tem intenção de futuramente expandir para Santa Catarina. A empresa vê
como um mercado promissor onde vender seus produtos e como o início da
expansão para outros estados. Forças identificadas para aproveitar essa oportunidade
são a logística de distribuição, aproveitar a agilidade de entrega valorizada no
mercado atual, a qualidade dos produtos, força de vendas e o mix de produtos o qual
possui mais de 30 famílias de itens.
c) Preocupação com a qualidade de vida (tendências); como as tendências vêm
fortemente se destacando no consumo de produtos saudáveis, para aproveitar esta
oportunidade a VRS possui flexibilidade de produção, produtos com qualidade e
mix de produtos, itens como iogurtes, fermentados, queijos e leite desnatados são
muito valorizados para quem se preocupa com a sua alimentação.
d) Perspectiva de crescimento econômico, em nível de país, estado e região; para
aproveitar esta oportunidade que também incentiva ao consumo, identificou-se que a
empresa possui logística de distribuição bem organizada, qualidade dos produtos e
força de vendas que podem alavancar as vendas da empresa.
e) Fontes de financiamento e crédito; essa oportunidade pode ser muito importante
para a VRS, pois está há 12 anos no mercado e se considera financeiramente
saudável com seus pontos fortes, possuindo venda considerável no mercado,
qualidade nos produtos, mix de produtos assim como seus prazos de pagamentos,
fatos que permitem à empresa ter crédito e facilidade de acesso as fontes de
financiamento quando precisar.
100
f) Aumento da classe C no país; o aumento desta classe também é um exemplo de
aumento de consumo, para atendê-lo a empresa possui forças como logística de
distribuição, qualidades dos produtos, força de vendas e mix de produtos.
6.3.2 Desafios da organização
a) Em relação aos desafios que limitam a organização de aproveitar as oportunidades,
como poder aquisitivo da população, identificou-se a necessidade de treinamento
principalmente na área de produção, assim como em algumas outras áreas. Isso pode
prejudicar a empresa em relação à qualidade dos produtos e no contato com os
clientes. Também se identificou alta rotatividade na empresa, esta questão é muito
marcante na área de produção, o espaço físico também pode ser um limitador para
atender uma grande demanda, a indústria já ocupa 100% do espaço onde esta
situada, assim como a produção já se encontra no limite. Outra questão é a marca
pouco conhecida no mercado, pouca divulgação e pós-venda fraco que podem
dificultar a empresa usufruir desta oportunidade.
b) Expansão das vendas para outros estados; referente a esta questão a indústria
também poderá enfrentar dificuldades, como a falta de treinamento, a inexistência
de avaliação e desenvolvimento dos colaboradores assim como a rotatividade podem
restringir a produção e a qualidade dos produtos para atender o mercado atual.
Assim como outros mercados, a falta de espaço físico e a marca pouco conhecida é
outro limitador para sua expansão, e outras questões muito importantes e exigidas
para aumentar as vendas são a divulgação e pós-venda muito fracos na empresa.
c) Preocupação com a qualidade de vida; fraquezas que dificultam usufruir desta
oportunidade é a marca pouco conhecida, os consumidores procuram aquelas
empresas que oferecem produtos saudáveis e muitos dão valor a marca. A VRS não
utiliza as ferramentas de marketing muito importantes para identificar tendências
como essas, não realiza pesquisa de mercado, possui divulgação e pós-venda fraco,
que dificulta a valorização da qualidade de seus produtos e de sua marca no
mercado.
d) Perspectiva de crescimento econômico - país, estado e região; que também incentiva
o consumo, questões como falta de treinamento, alta rotatividade na produção,
espaço físico limitado, marca fraca, pouca divulgação e mínima atenção com o pósvenda, podem restringir o atendimento da demanda gerada com o crescimento
101
econômico deixando espaço para a concorrência que se prepara de forma mais
efetiva.
e) Aumento da classe C no país; é outra questão que leva ao aumento de consumo e
pode ter seu aproveitamento restringido devido à falta de treinamento e rotatividade
na produção, marca pouco conhecida no mercado, espaço físico limitado,
inexistência de pesquisa de mercado e fraca divulgação e pós-venda.
6.3.3 Riscos identificados na organização
a) Disponibilidade de mão de obra na região; a empresa não possui forças que possam
neutralizar esta ameaça, portanto algumas questões podem ser consideradas para o
futuro da empresa como intensificar o investimento em automatização da indústria.
Também pode desenvolver a área de gestão de pessoas com forte valorização do
capital humano o que pode atrair os trabalhadores inclusive de fora da região.
b) Mudanças ambientais (clima); esta questão representa séria ameaça para a produção
da indústria e não possui pontos fortes para neutralizá-la.
c) Entrantes potenciais; o setor possui muitos entrantes, por ser uma região com
abundante matéria-prima e alto consumo de produtos derivados do leite, pontos forte
que podem neutralizar os entrantes é logística de distribuição considerada
importante pela empresa e seu clientes, qualidade dos produtos, força de vendas e
amplo mix de produtos.
d) Concorrência; a concorrência no setor de laticínios é acirrada; a existência de
diversas empresas faz com que a VRS tenha que estar sempre atenta para não perder
vendas, os preços principalmente do leite UHT constantemente estão mudando, de
acordo com o mercado ou por influência das grandes empresas do setor. Pontos
fortes para enfrentar a concorrência são a sua logística de distribuição valorizada na
empresa e pelos clientes,
agilidade de entrega (a empresa consegue entregar
pedidos realizados de um dia para o outro), qualidade dos produtos, força de venda e
seu amplo mix de produtos.
e) Produtos substitutos; o principal produto da empresa leite UHT possui vários
substitutos, em períodos como verão a venda cai significativamente, pois o público
passa a consumir refrigerantes, águas saborizadas e sucos. Pontos fortes
identificados para enfrentar esse desafio são apostar na qualidade dos produtos,
também na força de venda e no mix de produtos, a empresa passa nesse período a
102
aumentar sua produção de iogurtes e bebidas lácteas utilizando-se da flexibilidade
de produção.
f) Produtos de outros estados e importados mais baratos; esta é uma séria ameaça à
indústria, pois empresas de outros estados conseguem isenção de impostos
conseguindo entrar no Rio Grande do Sul com produtos mais baratos, assim como
os importados que entram mais baratos, exigindo da empresa diminuir sua margem
para continuar competitiva na venda. Forças da VRS para enfrentar este desafio são:
a fidelização do cliente através da logística de distribuição, agilidade na entrega,
qualidade dos produtos, força de vendas e mix de produtos.
g) Poder de barganha dos compradores; os clientes da empresa têm forte poder de
barganhar na hora da compra, pois o setor possui muita oferta. Em itens como leite
UHT o cliente compra da empresa que tiver menor preço, dessa forma a empresa
deve estar sempre atenta para não perder a venda. Forças identificadas para
enfrentar este desafio são: agilidade de entrega, qualidade dos produtos, força de
venda e mix de produtos.
6.3.4 Limitações da organização
a) Disponibilidade de mão de obra na região; a indústria está localizada numa região
que enfrenta dificuldades em relação à contratação de mão de obra para a produção,
sendo uma grande ameaça para a indústria. Observou-se que as fraquezas
identificadas agravam a situação da empresa, como falta de planos de treinamento,
desenvolvimento de funcionários e rotatividades. Destaca-se a necessidade de
investimento em gestão de pessoas que valorize o capital humano na VRS e
minimize esses impactos.
b) Entrantes potenciais; brechas que podem permitir o avanço de novos entrantes no
setor por parte da empresa são: a falta de investimentos em planos de gestão de
pessoas como citado no parágrafo acima e em planos de marketing, pois a VRS
possui marca pouco conhecida, não realiza pesquisa de mercado, possui pouca
divulgação e fraco pós-venda, isso permite com que outras empresas entrem e
avancem no setor.
c) Concorrência; como comentado acima a concorrência no setor é bastante acirrada,
fraquezas que podem levar a perda de mercado são: a falta de investimento em um
plano de marketing, não realiza pesquisa de mercado para identificar os desejos de
103
seus clientes, fraca divulgação de produto o que leva a ter a marca pouco conhecida
no mercado, assim como a falta de um pós-venda que dê atenção às dúvidas e
problemas que os seus clientes possam ter.
d) Produtos substitutos; novamente identifica-se que a pouca atenção dada às
ferramentas de marketing pode permitir o avanço dos produtos substitutos. A
realização de pesquisa de mercado, divulgação e a marca precisam ser valorizados
para não perder espaço para os produtos substitutos.
e) Produtos de outros estados e importados mais baratos; observou-se que a marca
desconhecida, fraca divulgação dos produtos e pós-venda, podem estar deixando
espaço para o aumento da concorrência.
f) Poder de barganha dos compradores; identificou-se que questões como: marca
pouco conhecida, fraca divulgação e pós-venda, podem afetar a empresa nas
negociações com seus clientes, pois como o cliente possui forte poder de barganha
pode optar por comprar daquelas empresas que oferecem estas características e
ofertam os produtos mais baratos.
6.4 Objetivos Estratégicos
Segundo Fernandes e Berton (2005, p.153) os objetivos são os vários resultados que
uma empresa quer alcançar e com prazos já estabelecidos para que aconteçam. Para
Pagnocelli e Vasconcelos Filho (2001, p.268) os objetivos são resultados que a organização
deve alcançar, com prazo determinado, para concretizar sua visão sendo competitiva no
ambiente atual e no futuro. Dessa forma, entende-se que objetivos são pontos alvos que a
empresa deseja alcançar futuramente para cumprir sua visão.
Após análise ambiental onde se levantou as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas
da empresa, definiu-se a missão e visão da VRS e a partir destes, os objetivos estratégicos.
Como objetivo geral da empresa considera-se que a VRS ambiciona “se tornar líder do setor
e ser referência pela qualidade dos produtos”. Portanto, para atingir o objetivo geral
sugerem-se objetivos estratégicos mais específicos.
1° Objetivo: Manter e elevar o padrão de qualidade dos produtos
A qualidade foi considerada um ponto forte tanto dentro da empresa quanto pelos
clientes. No entanto, a empresa precisa manter o padrão de qualidade, como também se
104
possível elevar esse padrão, pois como visto, a empresa pretende ser líder do setor e tornar-se
referência pela qualidade. Dessa forma, precisa aprimorar esse diferencial frente à
concorrência, que pode ser utilizado para estender seu mercado como para conquistar um
público de classe mais elevada.
Para que a VRS consiga atingir o padrão desejado, precisa agregar além da qualidade
nos produtos, também excelência no atendimento ao público, onde é necessário treinamento,
divulgação da marca, buscar saber o desejo do cliente, manter reforçada a equipe de vendas
considerada uma força da empresa, assim como desenvolver um pós-venda que faz com que o
cliente se sinta seguro ao comprar da empresa.
A qualidade é muito importante para a empresa e sua perda levará ao fracasso não
conseguindo atingir o seu principal objetivo, deixando espaço para a concorrência. Por isso é
necessário que a empresa tome decisões estratégicas que levem a manter a missão e
concretizar a sua visão.
2° Objetivo: Tornar a marca Latvida conhecida no mercado
A VRS precisa tornar sua principal marca “LATVIDA” conhecida, sendo que a
comunicação externa é considerada um ponto fraco pelos entrevistados na empresa, assim
como pelos seus clientes, ou seja, os supermercados. Para se tornar conhecida no segmento de
laticínios e pelo público alvo é necessário investimento em ferramentas de marketing. Ações
que podem ser tomadas incluem: buscar saber o que os clientes desejam; aumentar a presença
de degustadores nos principais clientes incentivando o público a experimentar novos
produtos; e melhorar a exposição dos itens nas lojas.
O investimento em publicidade e propaganda também é essencial se a empresa deseja
crescer no mercado. Acessar outros meios de comunicação mais eficientes com a finalidade
de tornar a empresa e sua marca mais conhecida aumentando sua participação nos encartes
dos supermercados e anúncios na televisão. Dar atenção ao cliente – supermercados e clientes
finais também e importante, desenvolvendo um pós-venda para ouvir e dar retorno as suas
dúvida e reclamações, sendo um diferencial que pode elevar as vendas, pois o cliente valoriza
essas características em uma empresa.
3° Objetivo: Investir na área de gestão de pessoas, principalmente em planos de
treinamento, avaliação e desenvolvimento de funcionários diminuindo a rotatividade
105
Verificou-se nas entrevistas que treinamentos oferecidos pela empresa são apenas para
a gerência e pessoas consideradas chaves da indústria. É uma questão considerada fraqueza,
assim como a avaliação e desenvolvimento de funcionários que é inexiste na organização,
tendo alta rotatividade na produção incentivada pela oferta de emprego na região. A empresa
precisa estar sempre contratando novas pessoas para suprir as saídas, isso pode levar à perda
da qualidade na produção.
Para atingir o crescimento da empresa e aumento dos padrões de qualidade, precisa
investir em treinamento e capacitação tanto na produção como em outras áreas que ficam
próximas do cliente, uma vez que este valoriza um bom relacionamento. O desenvolvimento
de funcionários pode contribuir para minimizar a rotatividade, uma vez que o colaborador
sente que a empresa está preocupada com suas necessidades. Isso contribui com o
crescimento da organização podendo manter um funcionário comprometido, motivado e mais
produtivo.
As preocupações com os colaboradores são muito importantes, uma vez que sua falta
gera prejuízos, por ter muitas vezes que parar uma linha produção. Assim como um
atendimento insatisfatório aos clientes pode gerar descontentamento e prejudicar a relação da
empresa com este, como com outros clientes que compartilham a insatisfação. Atualmente,
com as redes sociais fica mais fácil passar ao público qualquer descontentamento com
qualquer empresa.
4° Objetivo: Investir em outra planta de produção
Verificou-se nas entrevistas com os integrantes da empresa a preocupação com o espaço
físico, pois a produção está no seu limite e isso prejudica suas vendas, deixando de atender
muitas vezes parte do consumo do mercado alvo. Portanto, se a empresa tem como objetivo
principal ser líder de mercado, uma decisão essencial e a de investir numa nova planta.
5° Objetivo: Desenvolver uma linha light
Atualmente, a população se preocupa com a qualidade de vida, sendo uma grande
oportunidade para que a empresa amplie a produção de produtos light, uma vez que possui
apenas quatro linhas com esse conceito. Observa-se grande consumo no mercado de iogurtes,
bebidas lácteas, queijos e doces light.
106
6° Objetivo: Aumentar a rentabilidade da empresa
Toda empresa trabalha em prol de seu crescimento. Para conseguir atingir este objetivo
a empresa precisa aumentar as vendas. Portanto, será necessário que os objetivos propostos
anteriormente sejam atingidos. Assim também como a redução dos custos de produção pode
permitir o aumento da rentabilidade da empresa. Uma questão considerada importante é a
compra de maquinário novo com mais tecnologia que cause menos defeitos em produtos
assim como menor manutenção.
6.5
Mapa estratégico
Elaborou-se um mapa estratégico para a empresa VRS Indústria de Laticínios que visa
demonstrar como as atividades estão relacionadas aos objetivos gerais da empresa e faz com
que a mesma trabalhe de forma coordenada em prol das metas desejadas pela organização.
(KAPLAN; NORTON, 2004).
O mapa estratégico permite uma visão sistêmica dos principais desafios que a
organização terá de enfrentar. Nele contém os principais objetivos que funcionam de forma
interligada; dessa forma o mapa estratégico é uma representação dos objetivos de maneira
mais simples, onde se pode visualizar a conexão entre eles. Se a organização cumprir com
todas as etapas irá atingir o seu objetivo principal que é o cumprimento da missão e o alcance
da visão da empresa.
Portanto, o mapa estratégico apresenta a missão, a visão e um conjunto de objetivos,
que darão a organização além de uma ilustração clara também uma direção para suas ações.
A seguir, na Figura 7, ilustra-se o mapa estratégico proposta para a VRS.
107
Figura 7 – Mapa estratégico
Missão
Oferecer variedades de produtos derivados do leite com
Visão
qualidade e preços competitivos, preocupando-se com a
Tornar-se líder no segmento de laticínios no Rio
satisfação do consumidor em geral, prezando pelo bem
Grande Do Sul, sendo referencia em qualidade,
estar social, crescimento e sustentabilidade da empresa.
produzindo com a melhor estrutura e tecnologia e
menor custo.
Aumentar a rentabilidade
Financeira
•
•
Aumentar as vendas dos produtos.
Produzir com menor custo
Investir em marketing
Clientes
•
Realizar pesquisa de
mercado
• Reforçar a divulgação
•
Tornar a marca
Latvida conhecida
• Reforçar o pós-venda
dos produtos
Interno
Investimento na empresa
•
Manter e elevar o padrão
de qualidade dos produtos
•
• Investimento em outra
planta de produção
Desenvolvimentos de uma linha light
Aprendizado
Investir na capacitação de pessoas
•
•
reinamento
Fonte: Autoria própria, 2012.
valiação e desenvolvimento de
funcionários
108
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Segundo Serra, Torres e Torres (2004) a elaboração de um planejamento estratégico não
pode ser feito como simples exercício de planejamento. Ao se planejar deve se levar em conta
o raciocínio estratégico, para que seja flexível, e assim possa ajustar-se as modificações do
meio ambiente e ser um orientador na implementação das ações planejadas.
A VRS Laticínios surgiu no mercado a partir do desejo dos irmãos empreendedores em
aproveitar a principal matéria prima que é o leite, utilizada como base para todos os produtos,
a qual era abundante na sua produção familiar enquanto micro e pequena empresa. Com seu
crescimento no mercado tornando-se uma média empresa com faturamento de
R$15.000.000,00 milhões mensais, a indústria é conduzida pelos empresários a partir do
feeling que possuem do negócio. A empresa objeto de estudo está localizada no município de
Estrela/RS, única sede da organização. A empresa tem tido vendas crescentes ao longo de
seus 12 anos com considerável participação no mercado.
Este trabalho teve como objetivo geral a proposição de um planejamento estratégico
para a indústria de laticínios VRS. Como objetivos específicos têm-se: desenvolver uma
identidade para a indústria VRS partindo da definição do negócio, missão, visão, princípios e
valores; realizar o diagnóstico para identificar ameaças e oportunidades do ambiente externo;
identificar os pontos fracos e fortes do ambiente interno; construir uma matriz FOFA (SWOT)
e após realizar o cruzamento dos dados coletados; propor objetivos estratégicos de médio e
longo prazo; e construir um mapa estratégico para a empresa em estudo.
Realizou-se uma pesquisa bibliográfica dos diferentes autores sobre planejamento
estratégico visando embasamento teórico para desenvolver o trabalho. Foram abordados
assuntos sobre indústrias, empresa familiar, planejamento e estratégia, planejamento
estratégico e metodologia de planejamento estratégico e a Matriz SWOT. Em seguida,
buscou-se identificar e apresentar a metodologia que seria utilizada para realizar a pesquisa,
sendo esta uma pesquisa - diagnóstico.
Na etapa seguinte, realizou-se a análise, após coletados os dados dos ambientes internos
e externos a fim de identificar as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas. Uma vez
coletadas as informações, organizadas e interpretadas, criou-se uma identidade empresarial
para a empresa definindo sua missão, visão, negócio, princípios e valores, que foi
desenvolvida a partir das entrevistas aplicadas aos principais membros da indústria. Para
realizar a análise ambiental, também se aplicou entrevistas e questionário fechado em
109
profundidade a cinco membros da empresa, e entrevistas aos clientes. Ainda em relação à
coleta de dados foi aplicado o questionário na empresa e questionada cada resposta.
Referente ao ambiente externo e de acordo com as respostas constatou-se que as
principais oportunidades do ambiente são: o poder aquisitivo da população - consumo,
expansão das vendas para outros estados, preocupação com a qualidade de vida - tendência,
perspectiva de crescimento econômico - país, estado e região, fontes de financiamento e
crédito e aumento da classe C no país. Já em relação às ameaças foi identificada
indisponibilidade de mão de obra
na região, mudanças ambientais (clima), entrantes
potenciais, concorrência, produtos substitutos, produtos de outros estados e importados mais
baratos, poder de barganha dos compradores.
No que diz respeito ao ambiente interno na visão dos entrevistados na empresa como na
de seus clientes, foram destacados como forças os seguintes pontos, flexibilidade de
produção, logística de distribuição, agilidade na entrega, qualidade dos produtos, força de
vendas, mix de produtos, prazos de pagamentos. Já com relação às fraquezas foram
mencionadas a falta de treinamento, avaliação e desenvolvimento de funcionários,
rotatividade, espaço físico, marca, pesquisa de mercado, divulgação e pós-venda. A seguir, foi
realizado o cruzamento na Matriz SWOT e através de uma análise foram traçados seis
objetivos estratégicos levando em conta a missão e visão que a empresa deseja alcançar.
Por último, foi desenvolvido um mapa estratégico para demonstrar a direção a ser
cumprida para atingir os objetivos principais da organização.
Entende-se que o objetivo deste trabalho foi atingido, sendo que foi realizado o
diagnóstico ambiental e criada a identidade empresarial, e puderam-se propor objetivos
considerados estratégicos a partir do entendimento que foi realizado no cruzamento das
informações na Matriz SWOT. O alcance desses objetivos poderá levar a concretizar a visão
da empresa sendo competitiva no mercado.
O trabalho foi realizado a partir das informações cedidas pela empresa e não se tem a
certeza de que o estudo será adotado pelos gestores. Embora a simples aplicação do
questionário e entrevista tenha levantado interesse por parte da empresa em relação ao
planejamento estratégico como ferramenta de gestão.
Se a gerência futuramente vier a se interessar pela ferramenta de gestão, deixa-se como
sugestão a importância de se ter o conhecimento dos ambientes onde atua para agir
internamente, usufruir das oportunidades e preparar-se para minimizar os impactos de
mudanças externas nas atividades da empresa.
110
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após o movimento de fusões e aquisições. Disponível em: <http://www.fee.tche.br/
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113
APÊNDICE A – Questionário do Ambiente Externo
A presente pesquisa tem o objetivo de analisar as ameaças e oportunidades do ambiente
interno bem como seu grau de interferência no ambiente organizacional da empresa.
Primeiramente, você deverá avaliar o segmento listado como uma ameaça, um ponto neutro
ou uma oportunidade da empresa. Logo após, deve-se quantificar com que intensidade estas
forças aparecem na organização.
DIMENSÃO
SEGMENTO
FORÇAS
ECONÔMICAS
FORÇAS
TECNOLÓGICAS
N
O
INTENSIDADE
Legislação empresarial
1
2
3
4 5
Legislação trabalhista
1
2
3
4 5
1
2
3
4 5
1
2
3
4 5
Regulamentação e normas técnicas na concepção do
produto
1
2
3
4 5
Preocupação com a qualidade de vida
1
2
3
4 5
Poupança, consumo, tendências
1
2
3
4 5
Poder aquisitivo da população
1
2
3
4 5
Disponibilidade de mão de obra na região
1
2
3
4 5
Alterações climático-sazonais
1
2
3
4 5
Preservação do meio ambiente/qualidade de vida
1
2
3
4 5
Perspectiva de crescimento econômico - país, região,
estado
Políticas fiscais do governo, incentivos fiscais, crédito política monetária
1
2
3
4 5
1
2
3
4 5
Influência da taxa de juros
1
2
3
4 5
Disponibilidade de fontes de financiamento
1
2
3
4 5
Influência da política cambial no custo do funcionamento
da empresa
1
2
3
4 5
Influência da inflação na venda dos produtos
1
2
3
4 5
Influência das formas de tributação dos lucros e
rendimentos
1
2
3
4 5
Influência das formas de tributação dos produtos
1
2
3
4 5
Impacto do sistema de tributação no rendimento dos
clientes
Enfoque com gastos em pesquisa e desenvolvimento do
governo e do setor
1
2
3
4 5
1
2
3
4 5
Surgimento de novas fontes energéticas
1
2
3
4 5
Influência da tecnologia na alteração das necessidades dos
clientes
Influência da tecnologia no desenvolvimento do produto
atual
1
2
3
4 5
1
2
3
4 5
Influência da tecnologia no grau de satisfação dos clientes
1
2
3
4 5
FORÇAS POLÍTICO- Leis tributárias
LEGAIS
Órgãos regulamentadores
FORÇAS SOCIAIS
E AMBIENTAIS
A
114
Entrantes potenciais
1
2
3
4 5
Rivalidade entre concorrentes existentes
1
2
3
4 5
1
2
3
4 5
Poder de barganha dos compradores
1
2
3
4 5
Poder de barganha dos fornecedores
1
2
3
4 5
FORÇAS SETORIAS Produtos substitutos
A: Ameaça;
N: Neutro
O: Oportunidade
( 1 ) Nenhuma Interferência
( 2 ) Fraca Interferência
( 4 ) Forte Interferência
( 5 ) Total Interferência.
Fonte: Adaptado pela autora de Wright, Kroll e Parnell
( 3 ) Média Interferência
115
APÊNDICE B – Questionário do Ambiente Interno
A presente pesquisa tem o objetivo de analisar os pontos fortes e fracos do ambiente
interno bem como seu grau de interferência no ambiente organizacional da empresa.
Primeiramente, você deverá avaliar o segmento listado como ponto fraco ou forte da empresa.
Logo após, deve-se quantificar com que intensidade estas forças aparecem na organização.
DIMENSÃO
SEGMENTO
Experiência de trabalho dos colaboradores da
empresa
Relações políticas externas
Estilo de administração
Capacidade da gerencia em tomar decisões.
Entendimento do negócio
RECURSOS
HUMANOS
Treinamento oferecido pela empresa
Rotatividade,
Absenteísmo,
Clima no ambiente de trabalho
PFO
PFR
INTENSIDADE
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Avaliação e desenvolvimento de funcionários
Comunicação interna
Espaço físico
Flexibilidade da produção
PRODUÇÃO E
LOGISTICA
Capacidade de produção
Frota própria
Logística de distribuição
Estoque
Tecnologia
RECURSOS
FISÍCOS
Equipamentos
Eficiência e eficácia dos sistemas de informação
Softwares
Fluxo de caixa
Composição dos custos
RECURSOS
FINANCEIROS
Demonstração do resultado do exercício – DRE
Rentabilidade
116
Comunicação externa – canal de comunicação com
clientes
Pesquisa de mercado
MARKETING
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Imagem da empresa
1
2
3
4
5
Força de vendas
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Qualidade dos produtos
Promoções na Praça de vendas
Material impresso
PFO: Ponto forte
PFR: Ponto fraco
( 1 ) Nenhuma Interferência
( 2 ) Fraca Interferência
( 4 ) Forte Interferência
( 5 ) Total Interferência.
Fonte: Adaptado pela autora de Wright, Kroll e Parnell
( 3 ) Média Interferência
117
APÊNDICE C – Pesquisa: cliente VRS
1)
Em sua opinião a indústria VRS possui uma ampla gama de produtos?
2)
Quais são suas considerações sobre o atendimento de venda da empresa, como
disponibilidade para negociação, e frequência de visitas de representantes e supervisores?
3)
Concorda com o prazo entre o envio do pedido e a sua entrega dos produtos?
4)
Qual sua opinião sobre a qualidade dos produtos da VRS, onde podemos citar a
chegada dos itens na temperatura e embalagens adequadas?
5)
A empresa mantém a estabilidade dos preços?
6)
Os preços praticados pela empresa são adequados para os produtos, assim como as
opções de prazos de pagamentos se comparadas à concorrência?
7)
Qual sua opinião sobre o transporte de mercadorias, como avalia sua entrega, horários
de entrega se são adequados, se a ocorrência de avarias e significativa?
8)
Em sua opinião os produtos têm boa aceitação pelo publico de sua loja ou seguido
precisa realizar a troca dos itens?
9)
Esta conforme com os prazos de validade dos produtos?
10)
A VRS fornece suporte pos - venda?
11)
A VRS atende suas reclamações?
12)
Quais suas considerações sobre a divulgação dos produtos por parte da empresa?
OBRIGADA PELA COLABORAÇÃO!