XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
METODOLOGIA DE MAPEAMENTO DE
PROCESSOS APLICADA EM SETORES
ADMINISTRATIVOS DE UMA
UNIVERSIDADE PÚBLICA
Rafael Yassushi Oki (UFSC)
[email protected]
Leandro Zaha (UFSC)
[email protected]
Rafael Pintus Pereira (UFSC)
[email protected]
José Antônio Felizardo Neto (UFSC)
[email protected]
Marina de Oliveira Silva (UFSC)
[email protected]
Este artigo tem como objetivo apresentar a metodologia de
mapeamento de processos aplicada na instituição pública, que será
fonte de informação para otimização dos processos administrativos,
informatização e gestão do conhecimento. Para viiabilizar uma
possível replicação em outros setores ou instituições, serão relatados
as dificuldades encontradas, as lições aprendidas, as ações corretivas
e o padrão consolidado. Apresenta-se um estudo de caso numa
universidade pública de ensino superior federal, durante uma
consultoria realizada pela Empresa Júnior de Engenharia de Produção
para o Centro Tecnológico dessa instituição.
Palavras-chaves: Mapeamento de processos, Universidade pública,
Gestão do conhecimento, Empresa Júnior
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1. Introdução
Os cargos públicos sempre foram vistos com certa desconfiança pela sociedade. Porém, esse
setor tem recebido uma pressão por produtividade e transparência nas atividades, gastos e
desempenho nunca vista pelos brasileiros. No setor público a procura e implementação de
melhorias nem sempre é aceita, devido à burocratização, cultura dos funcionários, recursos
financeiros e outros fatores.
A Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) foi criada em 1960, possui 1600 docentes,
2.800 servidores técnico-administrativos e mais de 37.000 alunos. O projeto se desenvolve na
maior das 11 unidades de ensino da Universidade, o Centro Tecnológico (CTC), hoje formado
por nove departamentos, oferecendo 12 cursos de graduação e 12 cursos de pós-graduação.
Devido à complexidade e dimensão da instituição, os recursos humanos assumem um papel
fundamental no bom andamento das atividades. No entanto, a instituição de ensino encontra a
realidade de limitação em seus quadros de funcionários, enquanto o número de alunos cresce
consideravelmente, não havendo previsão para aumentar o número de servidores.
Foi identificado nessa instituição que muitos servidores com anos de experiência estavam
para se aposentar em até cinco anos e devido à falta de uma gestão de conhecimento,
verificou-se um risco muito grande na perda da inteligência administrativa. Também foi
constatado que há uma grande dificuldade em tomar rápidas decisões e processar informações
com agilidade, devido a um sistema administrativo burocrático e pouco informatizado na
universidade.
Em virtude da realidade apresentada, o desafio de melhorar essa situação foi passado pelos
diretores do centro tecnológico da universidade, que apostaram em um trabalho conjunto
conduzido pela Empresa Júnior de Engenharia de Produção (EJEP).
A EJEP é uma entidade formada e gerida por alunos de graduação do curso de Engenharia de
Produção da Universidade Federal em questão, tem como missão capacitar e desenvolver seus
integrantes através da realização de atividades junto ao setor empresarial e sob a tutoria dos
professores do departamento de Engenharia de Produção e Sistemas (EPS) da UFSC.
O projeto foi dividido em três etapas:
a) Projeto Piloto, que visa consolidar uma metodologia de mapeamento de processos,
adaptada as dificuldades de uma instituição pública, aplicada na direção do centro
tecnológico, em um setor de coordenadoria de graduação, um setor de coordenadoria de
pós-graduação e um setor de secretaria de departamento. Esta escolha foi feita devido a
todos os departamentos, relacionados com o trabalho, possuírem como semelhança a
divisão nesses três últimos setores citados, assim começando por colher informações
desses diferentes setores, para possibilitar uma posterior replicação em setor de mesma
função;
b) Replicação da Metodologia, que consiste em mapear mais três de cada um dos setores,
embasados com as informações contidas nos Projeto Piloto;
c) Análise e Geração de Soluções, onde serão analisados os processos mapeados sob a ótica
do valor agregado, a viabilidade de padronização e modernização, e a análise geral sobre a
interligação entre os processos e setores.
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Figura 1 - Resumo esquemático do projeto
O presente estudo de caso limitar-se-á em relatar os resultados da primeira etapa do projeto,
Projeto Piloto, possuindo como objetivo apresentar a metodologia de mapeamento de
processos aplicada nessa instituição pública, que será fonte de informação para otimização
dos processos administrativos, informatização e gestão do conhecimento. Devido a
constatação da pouca abrangência dada a esse assunto em instituições públicas serão relatadas
as dificuldades encontradas, as lições aprendidas, as ações corretivas e o padrão consolidado;
viabilizando possíveis replicações dessa metodologia em outras instituições públicas ou até
mesmo privadas.
2. Revisão Bibliográfica:
2.1. Processo:
Para entender o projeto, é necessária a definição de processo, segundo Harrington (1991)
“processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma
saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da
organização para gerar resultados concretos.” Sendo que esta relação dos processos e a
agregação de valor deveriam estar claras, não apenas para os realizadores das entrevistas, mas
também para os entrevistados.
2.2. Mapeamento de Processos:
“O mapeamento de processos seria uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação que
têm a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova
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estrutura voltada para processos. A sua análise estruturada permite, ainda, a redução de custos
no desenvolvimento de produtos e serviços, a redução nas falhas de integração entre sistemas
e melhora do desempenho da organização, além de ser uma excelente ferramenta para
possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que
necessitam de mudanças” (HUNT, 1996, apud VILLELA, 2000, p. 36).
Para realizar o mapeamento de processos foram desenvolvidas diversas abordagens, uma das
referências encontradas que se encaixava melhor para a situação proposta foi a chamada
Pesquisa-Ação, por se tratar de “um tipo de pesquisa social com base empírica que é
concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um
problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou
do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo” (THIOLLENT, 1996).
Esta metodologia permite uma interação entre os executores do projeto e os executores dos
processos, através de uma troca de informações com o maior detentor do conhecimento da
atividade. Thiollent (1996) considera que a Pesquisa-Ação envolve:
− Ampla e explícita interação entre pesquisadores e pessoas implicadas na situação
investigada;
− Resultando a ordem de prioridade dos problemas a serem pesquisados e das soluções a
serem encaminhadas sob forma de ação concreta;
− Um objeto de investigação que não é constituído pelas pessoas e sim pela situação social e
pelos problemas de diferentes natureza encontrados nesta situação;
− A resolução ou, pelo menos, esclarecimento dos problemas da situação observada;
− Um acompanhamento das decisões, das ações e de toda a atividade intencional dos atores
da situação;
− O aumento do conhecimento dos pesquisadores e ou do “nível de consciência” das pessoas
e grupos considerados.
Foi adotada para o projeto a abordagem de baixo para cima, que consciste em mapear as
atividades mais operacionais até a parte que as gerenciam, e pode ser descrita segundo as
atividades porpostas por Osborn (1996):
− Nos níveis mais baixos do processo, examinar o fluxo de papel ou outro recurso físico de
forma a identificar sistemas de rastreamento, relatórios, orçamentos, encontros, ou outros
mecanismos que pareçam estar focados na coordenação;
− Examinar a estrutura organizacional através de quais processos movem-se verificando se
pessoas específicas possuem responsabilidades que predominantemente representam
coordenação;
− Estas pessoas devem ser identificadas, suas atividade examinadas de acordo com o que
contribuem e perguntar quais dependências estas atividades coordenam;
− Para uma hierarquia de processo que esteja completamente especificada ao nível do fluxo
de trabalho físico, é possível examinar árvores de processo de baixo para cima para
identificar um pequeno número de atividades que devem ser completadas de forma a
completar o processo. Estas atividades podem ser normalmente identificadas utilizando o
critério de transformação ou existencialismo;
− Uma vez que as atividades críticas do processo tenham sido identificadas, perguntar quais
dependências as afetam. Procurar por atividades individuais que coordenam restrições e
atributos destas dependências.
Complementar a abordagem de baixo para cima foi adaptado a utilização de post-it®
proposto por Ballé (1997), que utiliza cartões adesivos coloridos do tipo Post-it® (3M) para
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trabalhar com atividades e tarefas. Nestes cartões são anotadas as operações diárias de cada
indivíduo sob a forma de frases específicas e completas (contendo sujeito, verbo e
complemento), de modo que representem as peças físicas do processo que possam ser
reorganizadas e manipuladas de maneira prática, permitindo a reconstituição de um fluxo
baseado na experiência dos participantes.
Como ferramenta gráfica foi utilizada o fluxograma, “que descreve graficamente um processo
existente ou um novo processo proposto, identificando cada evento da seqüência de atividades
por meio de símbolos, linhas e palavras.” (HARRINGTON, 1991).
3. Metodologia:
Como o setor público possui características peculiares que os diferenciam do setor privado,
como ausência de uma cultura de mudança, burocratização e baixos recursos financeiros, gera
a dificuldade de implementar novos sistemas e sugerir melhorias nos processos que os
mesmos realizam. Assim, houve uma grande procura por referências sobre mapeamento de
processos em instituições públicas e pouco foi descoberto. Devido a essa dificuldade a equipe
optou por estudar algumas metodologias existentes e adaptá-las a situação encontrada.
O planejamento do projeto foi inicialmente realizado sob a ótica de uma equipe formada por
oito consultores, graduandos da Engenharia de Produção, dispostos em duplas, cada uma
responsável por mapear um dos quatro setores administrativos escolhidos: Diretoria do Centro
Tecnológico, Coordenadoria de Graduação, Coordenadoria de Pós-Graduação e Secretaria de
Departamento. Para tal objetivo, o trabalho foi dividido em quatro etapas, uma de preparação
da equipe, uma de sensibilização dos servidores envolvidos no trabalho, uma de pesquisa de
campo e, por fim, uma de compilação das informações levantadas e apresentação dos
resultados. A escolha da divisão das duplas em setores foi arbitrária, devido à falta de
informações concretas sobre a quantidade de pessoas e processos envolvidos, porém
esperava-se que houvesse uma carga de trabalho parecido entre as duplas.
Vale ressaltar que dentro do planejamento foi identificada uma grande relevância na etapa de
preparação da equipe e de sensibilização dos servidores, pois dado a ausência de cultura de
mudança, dos servidores públicos, foi identificado como um risco alto a falta de
conhecimento quanto à receptividade deles ao trabalho. Essa relevância seria necessária para
o alinhamento da equipe frente à utilização adaptada da abordagem proposta por Thiollent
(1996) chamada de Pesquisa-Ação, onde foram mapeados os processos com a participação
ativa dos donos dos processos, por meio de entrevistas partindo das atividades mais
operacionais até a parte que as gerenciam, que corresponde à abordagem de baixo para cima
(OSBORN, 1996). Para adaptar as metodologias referenciadas foram necessários alguns
ajustes que estão evidenciadas no relato do estudo de caso.
Com o intuito de garantir o bom andamento do trabalho e alinhamento com a estratégia
planejada, foi acordado que haveria reuniões semanais entre toda a equipe: consultores,
gerente e orientador.
4. Estudo de Caso:
4.1. Preparação da Equipe
Conforme planejado, a primeira atividade do projeto seria um trabalho intensificado de
preparação da equipe para a realização do projeto. E devido ao fato da grande quantidade de
consultores, por volta de quatro vezes maiores do que a média apresentada nos projetos
realizados anteriormente, houve a preocupação em compartilhar os conhecimentos e
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experiências de cada consultor com os demais, além da busca por novas informações e fontes
de referência para estudo.
Os consultores dividiram-se em quatro duplas que ficaram responsáveis por buscar as
informações: Bibliografia sobre Mapeamento de Processos, possíveis artigos, estudos de caso
sobre a aplicação em instituições públicas de ensino; ferramentas e softwares existentes para
mapeamento; Informações sobre os setores da instituição que seriam mapeados, como
organograma, responsáveis e quantidade de servidores; e professores e profissionais na área
que pudessem auxiliar no desenvolvimento do projeto.
Verificou-se que o desempenho nas entrevistas refletiria diretamente na qualidade dos dados
coletados, para se prevenir a essa situação a equipe dividiu-se em dois grupos de quatro
pessoas com o objetivo de que um grupo desenvolvesse um Roteiro de Abordagem e o outro
um Questionário padrão.
O Roteiro de Abordagem, elaborado pela equipe favorecida por conter três ex-membros da
Empresa Júnior que trabalharam na área de Recursos Humanos da mesma, formularam dicas
de postura, linguagem, apresentação e formas de interpretar o perfil do entrevistado, para
personalizar o direcionamento das atividades e deixar os servidores mais a vontade durante as
entrevistas.
O Questionário Padrão foi confeccionado levando-se em consideração os diferentes perfis de
servidores e os cargos ocupados pelos mesmos. O documento continha uma série de
questionamentos que poderiam ser feitos aos servidores, de tal modo que orientasse os
consultores a obter as informações de maneira rápida, simples e completa.
A equipe também optou pela confecção de um encarte simples e direto, que explicava o que
representa o mapeamento de processos, sua importância e principais termos utilizados. Este
encarte seria entregue para cada servidor no início da primeira entrevista para facilitar a
explanação do projeto e contextualizar o entrevistado.
Ao final de toda etapa de preparação, a equipe escolheu utilizar Fluxogramas e SIPOC’s, para
a documentação dos processos mapeados.
4.2 Sensibilização dos Envolvidos
Para a etapa de Sensibilização, as equipes contaram com a participação de três personalidades
com alta representatividade dentro do centro, os quais eram também os clientes do projeto.
Para conseguir uma efetiva participação das pessoas a serem entrevistadas, os clientes ficaram
responsáveis por apresentar, para os gestores e servidores de cada setor, o projeto, seus
motivos, o que esperavam do resultado e a equipe de trabalho. Em cada reunião desta etapa
estavam presentes pelo menos um dos três clientes da consultoria, os dois consultores
responsáveis pelo mapeamento do setor, o chefe do setor e seus funcionários.
Para os consultores, ter essas pessoas reunidas e envolvidas no trabalho logo no início e ter o
projeto valorizado pelos superiores, foi fundamental, uma vez que foi uma forma de facilitar a
obtenção de confiança, atenção e envolvimento dos funcionários.
A maior lição aprendida com esta etapa foi em apostar no uso da hierarquia para valorizar o
trabalho, interferindo de forma explicativa, tranqüilizadora e motivadora.
4.3 Pesquisa de campo
A pesquisa de campo foi dividida em três etapas de entrevistas:
a) A primeira etapa de entrevistas os consultores fariam uma breve explicação sobre o que é a
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importância do mapeamento de processos, apresentaria a metodologia que seria aplicada
no projeto, entregaria o encarte ilustrativo sobre mapeamento de processos, explanaria
sobre alguns termos utilizados e listaria os processos que o entrevistado estaria envolvido;
b) Na segunda etapa, o servidor seria questionado sobre os processos os quais estaria
envolvido, quais suas atividades nos mesmos e mais detalhes sobre o processo, como
partes envolvidas, recursos necessários e disponíveis, burocracias e periodicidade;
c) A terceira entrevista teria como objetivo a modificação de possíveis informações
levantadas ou dispostas de maneira errônea nos fluxos dos processos e posteriormente a
validação dos fluxos finais com cada um dos servidores, para garantir que todos os
processos estejam corretamente mapeados.
O intuito desta etapa de coleta de dados era de obter todas as informações sobre os processos
administrativos de cada setor. Para tanto, deu-se início às entrevistas individuais, com todos
os servidores envolvidos.
Em local reservado e sem atrasos, os consultores deram início às primeiras entrevistas,
iniciando sempre com mais uma apresentação dos participantes e, desde já, esclarecendo que
a duração do encontro seria de uma hora, só passando disso caso o entrevistado não se
importasse e a conversa estivesse realmente sendo efetiva. Houve uma importante explicação
do que era processo e porque o mapeamento deles é importante, entregando ao entrevistado o
encarte explicativo. Partia-se então para um momento inicial, buscando descontrair os
entrevistados e o entrevistador com uma conversa rápida sobre a rotina de trabalho e a
aplicação de uma atividade de análise genérica do trabalho, onde os consultores auxiliavam o
entrevistado a escrever quem eram seus clientes, seus fornecedores, seus parceiros, a fim de
fazê-lo perceber a dimensão das pessoas e órgãos que estavam relacionados ao seu trabalho.
Com a participação do entrevistado já garantida, iniciou-se então a principal parte da
entrevista, auxiliar a pessoa a citar todos os processos nos quais se envolvia, tentando evitar
que ela se aprofundasse muito. Vale ressaltar que ao fim de cada entrevista já se marcava a
próxima e que um consultor era o responsável por conduzir a entrevista e o outro por fazer as
anotações.
Obter do entrevistado esse tipo de resultado, onde apenas citam os processos, como uma lista,
não foi muito fácil. A pessoa acaba tendendo a se aprofundar em um único assunto e os
consultores devem estar bem preparados para fazer a mediação de forma correta, sem
parecerem grosseiros.
Uma das equipes realizou esta primeira entrevista com todas as pessoas do setor juntas, e
relatam que foi muito válido também, porque os funcionários juntos conseguiam levantar com
facilidade os processos existentes.
Nas primeiras entrevistas os consultores levavam um material pronto para anotarem as
respostas de forma organizada, com uma tabela onde se preenchia as atividades, as entradas e
as saídas dos processos. Esse material não foi viável, pois o fluxo de informações era muito
rápido, então foi adotado que os consultores anotariam de forma corrida em folha sulfite. Para
que isso não fosse prejudicial, todas as equipes se comprometeram em compilar aquelas
informações de forma organizada em no máximo dois dias após realizarem cada entrevista,
para que não esquecessem nada, já que na pressa acabava se escrevendo com siglas,
abreviações, tópicos, símbolos, etc. Este documento compilado era estudado e a base para que
os consultores fossem mais preparados para a próxima entrevista.
Em uma das primeiras reuniões semanais que a equipe fez após as entrevistas terem
começado, verificou-se que na prática não dava para manter uma regularidade de
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agendamento de entrevistas entre as duplas, alguns já estavam agendando as entrevistas da
terceira etapa, outros ainda não tinham feito a primeira entrevista com algumas pessoas,
então, optou-se por replanejar o modelo. Em vez de toda a equipe ter o mesmo período para
realizar a mesma etapa de entrevista, cada dupla fazia suas entrevistas de acordo com a sua
realidade e com a disponibilidade das pessoas. Outra lição foi a não necessidade de utilizar o
questionário, pois as entrevistas tornaram-se muito dinâmicas e se fez necessário a
personalização das perguntas. Verificou-se também que uma entrevista para cada etapa
poderia não ser suficiente em alguns casos, logo, os consultores passaram a fazer quantas
entrevistas por pessoa fossem necessárias dentro de uma mesma etapa. Este número variou de
uma a três e, ao fim do projeto, devido à falta de informação para dividir as duplas no começo
do projeto, ficou clara a diferença de horas de trabalho entre uma equipe e outra.
Enfim, aprendeu-se como lição nesta etapa que não é possível determinar um único prazo para
que todos façam a mesma entrevista e que o dimensionamento da equipe deve ser feito
colocando mais pessoas nos setores em que se suspeita ter maior número de processos e não
dividindo a equipe igualmente entre o número de setores.
Nas entrevistas da segunda etapa, cada processo listado anteriormente era descrito com
detalhes. Os consultores atentavam-se em perceber se o entrevistado mencionava quais os
meios que usava para realizar as atividades, se existiam documentos padronizados, se eram
em papel ou pelo computador, qual o tempo de espera, quantas vezes era repetido e ele
enxergava alguma melhoria na realização das atividades ou em qualquer parte do processo.
Inicialmente as entrevistas de detalhamento eram feitas apenas com o relato dos processos em
folhas em branco, devido à necessidade de agilidade tentou-se utilizar o post-it® para a
construção dos processos durante a entrevista. Cada atividade era escrito em um post-it®
diferente, à medida que o entrevistado ia falando, e colando a seqüência lógica das mesmas
em cartolina, assim, a pessoa participava do processo de construção de seu próprio trabalho e
verificava os erros imediatamente, sugerindo mudanças na ordem das atividades, inclusões e
exclusões de tarefas, etc. O dinamismo, o aumento da participação e a rapidez, obtidos com o
uso dos post-it®, foram impressionantes. É um método totalmente aconselhável.
É importante levantar que durante o mapeamento dos processos era comum que os servidores
mais experientes incluíssem, no fluxo do processo que participavam, as atividades que
correspondem a outro setor, porém foi defino pela equipe que essas atividades não seriam
mapeada devido o risco das mesmas conterem erros, por serem relatadas por pessoas que não
realizam essas atividades ou mesmo mapearem algo desatualizado. Outra realidade
encontrada foi que os servidores algumas vezes relatavam sobre como deveria ocorrer os
processos, porém, como a equipe tinha como um dos objetivos encontrar melhorias, a equipe
definiu que apenas seria mapeado o que acontece atualmente e que essas sugestões de
melhorias dadas pelos entrevistados seriam alocadas no fluxograma no formato de
comentários em vermelho, já as melhorias identificadas pelos consultores, assim como a
identificação de processos passíveis de informatização, seriam anotadas separadamente do
mapeamento.
A terceira etapa, de validação dos processos, ficou mais fácil com o material que se tinha em
mãos, as cartolinas com os processos já montados. Consultores e entrevistado fizeram a
leitura detalhada de todos os processos construídos. Ainda neste momento houve mudanças a
serem feitas para que o mapeamento estivesse realmente fiel à realidade. Uma vez validados,
os processos estava autorizada a digitalização. Vale ressaltar que uma melhoria depois
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identificada para essa etapa de validação é de buscar a assinatura do entrevistado em todos os
fluxogramas validados, para que houve maior credibilidade das entregas do trabalho final.
4.4. Compilação dos Resultados
Terminada a fase de levantamento de informações por meio de entrevistas, o passo seguinte
foi a compilação de todos os dados para adequar os processos de cada setor ao formato de
fluxogramas e SIPOC’s. Durante o desenvolvimento desta atividade, três das quatro duplas
verificaram que os SIPOC’s não estavam ficando muito claros, principalmente em processos
muito complexos que envolviam muitas tomadas de decisões ou grande fluxo de
documentação entre as partes envolvidas. Verificou-se que os SIPOC’s eram válidos apenas
para processos com um número pequeno de transformações, pouca movimentação e poucas
tomadas de decisões, principalmente verificados na secretaria de departamento. Sendo assim,
houve uma mudança do planejado e optou-se por todos os processos serem apresentados
somente no formato de fluxograma devido à fácil interpretação, visualização e entendimento
do mesmo.
Os fluxogramas apresentavam o sequenciamento das atividades em cada processo além de
contemplar informações sobre as mesmas, como responsável, documentos necessários, entre
outras. Para facilitar ainda mais o manuseio dos mesmos foram desenvolvidos um cabeçalho
padrão, que contém informações sobre o processo como departamento, setor envolvido,
responsável pelo processo e cargo do mesmo, e também uma legenda, que explica o
significado de cada símbolo utilizado no fluxograma. Para auxiliar os consultores que
trabalhará na terceira etapa global do projeto, a equipe deixou comentários nos fluxogramas
citando oportunidades de melhoria e pontos críticos para: facilitar a análise e geração de
soluções, e aumentar o desempenho dos processos e respectivas atividades.
Figura 2 - Fluxograma desenvolvido na metodologia
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Para uma análise geral, foi confeccionado um Fluxo de Valor, que contempla a relação entre
os setores mapeados e seus respectivos processos sob uma ótica lógica dividida em quatro
tópicos: Alunos, Representantes, Recursos e Professores.
Figura 3 - Fluxo de valor global
Figura 4 - Fluxo de valor ramificado
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Ao final do trabalho foi entregue e apresentado aos contratantes um relatório que continha um
resumo das atividades realizadas, todos os fluxogramas impressos e digitalizados, e o Fluxo
de Valor digitalizado.
Este projeto teve como principal resultado, além do mapeamento realizado e entregue ao
contratante, o desenvolvimento de uma metodologia de mapeamento de processos em uma
instituição pública de ensino realizado em um dos principais projetos já realizados na história
da EJEP.
5. Conclusão:
No desenvolvimento do trabalho muitas realidades do sistema público de ensino
transpareceram. A execução das entrevistas exigiram dos membros da equipe exímias
habilidades de relações inter-pessoais, a fim de conduzi-las de modo a conseguir extrair todas
as informações dos entrevistados da melhor maneira possível, em virtude muitas vezes do
baixo grau de escolaridade e preparo de muitos funcionários da instituição. A equipe
enfrentou uma aparente resistência inicial por parte de muitos funcionários para com esse
projeto. Nesse contexto, a participação dos chefes de cada setor na etapa inicial do trabalho,
apresentando os integrantes da equipe aos servidores, foi muito importante, pudemos perceber
uma grande diferença de envolvimento dos servidores apresentados sob estas condições em
relação aos que não foram apresentados. Torna-se também relevante a escolha da equipe para
desempenhar atividades como essa de entrevistas, pois é necessário que os envolvidos tenham
uma boa comunicação.
Na etapa de entrevista embora o questionário não tenha sido utilizado, a preparação dele e a
conscientização de toda a equipe quanto as informações que deveriam ser levantadas foi de
extrema importância.
Com o desenvolvimento do trabalho foi sentido satisfação por parte dos funcionários ao
estarem compartilhando suas dificuldades. Como citado anteriormente, o estudo de caso
abordou a metodologia aplicada na primeira das três etapas do projeto, com essa metodologia
será possível levantar os dados para fazer as seguintes análises:
a) Análise de benchmarking, que corresponde em identificar, entre os setores de mesmas
entregas, as melhores práticas.
b) Análise da informatização, que evidenciará os processos passíveis de informatização,
identificará os sistemas e processos já informatizados e buscará identificar possíveis novos
sistemas informatizados com processos integrados ou locais.
c) Análise da gestão, que serão identificadas as melhores práticas de gestão.
d) Ótica do Valor, que norteará todas as ações e abordagens do trabalho, permitindo a
realização de uma análise crítica, conjunta com os entrevistados a respeito daquilo que é
feito, buscando a identificação de melhorias focadas na agregação de valor, seja através da
simplificação, otimização, modernização ou até mesmo eliminação de determinados
procedimentos.
e) Análise da inter-relação, que analisará a inter-relação entre os setores e tem como objetivo
otimizar a interdependência entre os setores e suas burocracias.
Além das possíveis análises que serão viabilizadas atravéz das informações levantadas com
essa metodologia podemos ressaltar a questão da gestão do conhecimento dos setores
administrativos da instituição. O fato de os conhecimentos sobre os processos se concentrar
em uma única pessoa, consisti em um grande risco para a instituição caso perca tal
colaborador e, consequentemente, todo o conhecimento do mesmo; assim esse mapeamento
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resultaria na documentação dos processos, facilitando a execução por parte dos próximos
funcionários que ocuparem esses cargos.
No âmbito da sociedade podemos destacar a grande agilidade que pode ser gerado nos
processos a partir desse estudo e, principalmente, na resolução do grande problema que teria
se os servidores, com anos de experiência, saíssem da instituição sem repassar seus
conhecimentos aos próximos.
É evidente que as dificuldades encontradas por essa universidade, como a gestão do
conhecimento, a agilidade na tomada de decisões, a agilidade de processamento de
informações e a falta de modernização dos processos, são comuns em outras organizações,
independente de ser pública ou privada, o que ressalta a relevência desse trabalho. Apesar de
o projeto ter sido realizado em uma instituição pública, a equipe acredita que tal trabalho
poderia ser aplicado também em instituições privadas, o que não se verifica no inverso,
devido as peculiaridades já citadas anteriormente sobre a instituição pública. Essa
metodologia aplicada nas instituições privadas acreditasse que favoreceria quanto ao acesso
aos funcionários, envolvimento e comprometimento destes, devido a grande relevância dessa
metodologia a abordagem dada nas entrevistas.
Na iniciativa dos gestores da universidade em desenvolver esse projeto em conjunto com a
Empresa Júnior fica evidente os benefícios gerados para ambos os envolvidos. A Empresa
Júnior relacionada em projetos dessa magnitude dá oportunidades para que os graduandos
vivenciem as diversas áreas da engenharia de produção, preparando-os melhor para a sua vida
profissional. A universidade garante, com essa iniciativa, o seu papel de desenvolver Ensino,
Pesquisa e Extensão e apresenta uma boa oportunidade de juntar a necessidade dos alunos em
aprendar, a função dos professores em ensinar e o dever dos gestores em garantir o
desenvolvimento contínuo da Universidade.
6. Referências bibliográficas:
BALLÉ, Michael. Reorganizando sua empresa: um kit de ação para reengenharia. Rio de Janeiro: Infobook,
1997.
HARRINGTON, H.J. Business Process Improvement: The breakthrough Strategy for Total Quality,
Productivity and Competitiveness. New York: McGraw Hill, 1991.
OSBORN, Charley. Process analysis: process representation and coordination theory. MIS 7510, Spring 1996.
VILLELA, Cristiane S. S. Mapeamento de Processos como Ferramenta de Reestruturação e Aprendizado
Organizacional. Tese de Mestrado, Florianópolis: UFSC, 2000.
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