UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
CERTIFICAÇÃO ISO 9001-2008 EM EMPRESAS PRESTADORAS
DE SERVIÇO
Por: Daniele Souza Andrade
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
CERTIFICAÇÃO ISO 9001-2008 EM EMPRESAS PRESTADORAS
DE SERVIÇO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em auditoria e controladoria.
Por: Daniele Souza Andrade
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por todos os dias e pela
perseverança e determinação para realizar
este trabalho. Aos amigos que incentivaram
sempre que parecia esmorecer. À minha
filha que sempre esteve ao meu lado,
mesmo sem entender muito o que eu estava
fazendo, acreditou em mim.
4
DEDICATÓRIA
... dedico este trabalho a Deus e à
minha filha, Letícia Andrade de
Oliveira...
5
RESUMO
Este trabalho visa mostrar a crescente busca das empresas prestadoras
de serviço pela certificação ISO 9001-2008. Dissertanto de maneira simples e
objetiva a qualquer pessoa que queira saber mais sobre o assunto e em
particular às empresas prestadoras de serviço que ainda não possui esta
certificação.
A certificação ISO 9001-2008 permite que as empresas se tornem mais
objetivas, competitivas e aprendem a controlar melhor os seus gastos e
diminuição de custos. Sem contar que as empresas são mais atrativas aos
seus clientes e fornecedores. Transmitem credibilidade nos seus relatórios,
respeito aos colaboradores e se tornam referência em seus mercados.
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METODOLOGIA
O que despertou a criação deste trabalho foi o grande número de
empresas prestadoras de serviço implantarem normas de qualidade. Jornais e
revistas relatam isto, empresas como a UM Investimentos (Jornal Valor
Econômico, 13/04/2011) investe em controles internos para aumentar seus
lucros. A SHV Gás Energy serviu como laboratório para coleta de dados e
informações que ratificassem este assunto. A SUPRISUL também serviu como
modelo de conquista de ISO 9001-2008, dentre tantas outras que
conscientemente mobilizam seus colaboradores para mudanças, ajustes e
monitoramento das regras e exigências desta norma.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - A História
09
CAPÍTULO II - Controles Internos
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CAPÍTULO III – O COSO
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CONCLUSÃO
31
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
32
BIBLIOGRAFIA CITADA
33
ANEXOS
34
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INTRODUÇÃO
Por que as empresas querem a certificação ISO 9001-2008?
A função Qualidade vem, ao longo dos anos, assumindo um papel
cada vez mais importante dentro das organizações. Inicialmente, na era do
Controle de Qualidade, havia um foco estritamente operacional, através das
atividades que objetivavam as inspeções dos produtos as linhas de produção.
Segundo Juran, qualidade possui duas definições: qualidade são aquelas
características do produto que atendem as necessidades dos clientes e,
portanto, promovem satisfação com o produto; qualidade consiste na ausência
de
deficiências.
Juran trouxe também o conceito de cliente externo/interno. Externo é
aquele que recebe o produto final da companhia e o cliente interno é o
responsável por um processo que é sucessor a outro dentro da mesma
empresa, por exemplo, a área de produção é cliente interno da área de
compras.
No entanto, como essas atividades tinham caráter essencialmente
reativo, uma vez que buscam somente a eliminação dos problemas, sem
resultar em processos mais eficazes, novos requisitos, conceitos e princípios
de gestão foram agregados a esses controles, em consonância com as novas
necessidades e tendências apresentadas, resultando em uma nova fase – A
Gestão da Qualidade. Desta forma, a Qualidade vem se tornando cada vez
mais uma ferramenta estratégica para as organizações que buscam um
diferencial competitivo, por meio da demonstração da capacidade de gestão
eficaz sobre os dados gerados, através da implantação dos novos conceitos e
princípios, e uma pró-atividade na tomada de decisões gerenciais objetivas e
diferenciada.
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CAPÍTULO I
Q U AL I D AD E N O C O N T E X T O H I S T Ó R I C O
Há muitos anos atrás os produtos eram trocados, era
o
tão
conhecido
escambo.
Onde
se
trocava
pão,
por
exemplo, por um pedaço de couro para fazer sapatos e
assim
por
diante
mercadorias
e
praticamente
sem
preocupavam
se
às
pessoas
vendê-las
conseguiam
pelo
concorrência.
o
produto
preço
Os
era
a
produzir
que
queriam
vendedores
real
suas
e
não
se
necessidade
do
cliente, se era de qualidade e muito menos ouviam a opinião
dos
clientes
a
respeito
do
seu
produto,
porque
o
que
importava era vender, apenas.
Com o passar do tempo, o mundo se tornou capitalista
e esse sistema significa dizer que a riqueza está com uma
camada muito baixa da sociedade, ou seja, os donos de
fábricas, indústrias ou empresas de grande e médio porte. A
maioria
das
pessoas
são
os
que
trabalham
para
essas
empresas e acabam ficando com a menor parcela da riqueza
gerada por todo esse trabalho. Isto é Capitalismo, ou seja,
muita riqueza para poucos e muitos para pouca riqueza.
Quando a qualidade chegou ao chão de fábrica, no
século XX, a visão de Taylor ganhou espaço e isto significa
dizer que o planejamento e estratégia das empresas partiam
dos gerentes, engenheiros e diretores e a parte operária e
supervisores ficavam com a produtividade. O resultado foi
grande crescimento na produção e vendas, mas logo se
percebeu que a Qualidade ficava em segundo plano.
Foi criado então um departamento de Qualidade para
registrar
as
não
conformidades
e
realizar
inspeções
de
qualidade dos processos. Já nas empresas de serviço, essa
10
medição dos processos já se tornou mais difícil e demorado,
mas trouxe muitos benefícios para seus clientes.
Qualidade depois da Segunda Guerra Mundial
Os passos mais importantes sobre Qualidade surgiram
no Japão. Logo após a segunda Guerra mundial, esse país se
encontrava
muito
estrategicamente
arruinado
e
pobre.
Pensaram,
então,
em produzir seus produtos com máxima
qualidade, pois somente ousando e arriscando poderiam se
reerguer e voltar a competir com os produtos internacionais.
Foi o que aconteceu. O Japão extremamente perfeccionista,
detalhista
e
determinado
lançou
eletroeletrônicos
e
eletrodomésticos no mercado com garantias maiores que a
dos concorrentes.
Várias
como
os
5S
ferramentas
palavras
em
de
qualidades
japonês
que
eram
utilizadas
significam:
Seiri:
Senso de utilização. Seiton: Senso de ordenação. Seisō:
Senso de limpeza. Seiketsu: Senso de Higiene. Seiketsu
traduz-se por higiene, Shitsuke: Senso de autodisciplina.
Os
princípios
da
Qualidade
Total estão
fundamentados
na
Administração Científica de Frederick Taylor e f o r a m f u n d a m e n t a i s p a r a
o
sucesso
dos
processos
fabris.
Também
aplicado
em
empresas prestadoras de serviço. As empresas americanas
reagiram
motivando
os
funcionários
a
produzir
com
qualidade. Porém os produtos japoneses já haviam ganhado
seu espaço e credibilidade no cenário mundial.
Para Deming, a qualidade é definida consoante às exigências e as
necessidades do consumidor. Como elas estão em mudanças permanentes
especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente. Só que
Deming considera não ser suficiente cumprir as especificações. É preciso
utilizar os instrumentos de controle estatístico de qualidade, em vez da mera
inspeção de produtos. Esta não melhora a qualidade, não a garante e até
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aceita certo número de defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleção
criteriosa
dos
fornecedores
com
que
a
empresa
trabalha.
Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não
apostar na participação dos trabalhadores no processo de decisão. Ele
argumenta que os gestores são responsáveis por 94% dos problemas de
qualidade. O seu principal papel é remover as barreiras na empresa que
impedem a realização de um bom trabalho. “Os executivos devem fazer os
outros trabalhar melhor, e não apenas mais”, é uma das suas frases famosas.
P AD R O N I Z AÇ Ã O E P R O C E D I M E N T O S
Padronização dos processos
Definição:
Segundo (Cury, 2000, p. 350) a definição de um processo é
uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos, tais
como, materiais, informações, pessoas, métodos e máquinas,
que geram produto físico, ou serviço. Considerando o
significado da palavra padronização, “[...] nas empresas
modernas do mundo a padronização é considerada a mais
fundamental das ferramentas gerenciais” (CAMPOS, 1992, p.
1).
Uma ferramenta gerencial
Em tempos de globalização em que a competitividade é acirrada,
a organização não pode perder clientes, não pode perder recursos financeiros
e nem perder tempo, pois a necessidade de inovação torna-se constante em
seus produtos e processos, a fim de obter estruturas mais leves e enxutas,
diminuir custos, aumentar a produtividade e não perder espaço no mercado.
A padronização de processos é o caminho seguro para a
produtividade e competitividade ao nível internacional. Produto e serviços
estão diretamente ligados à palavra processos.
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Dentro de qualquer organização o trabalho realizado faz parte de
algum processo. Todo produto ou serviço só se concretiza através de um
processo e da mesma maneira não acontece um processo sem um produto
ou serviço.
O mundo está em constantes mudanças em qualquer área ou
segmento da sociedade. No ambiente organizacional não é diferente. A
tecnologia de ponta, mudanças nos hábitos dos consumidores, mudança na
produção dos produtos e serviços fazem com que a organização invista em
reestruturação para se manterem flexíveis e inovadoras no ambiente
competitivo.
A área empresarial tem apresentado um interesse acentuado sobre
a mudança organizacional e desenvolve, aprimora as abordagens e
metodologias destinadas ao realinhamento estratégico entre sua estrutura,
objetivos, padronização e processos.
Um bom gerenciamento de processos viabiliza sua melhoria,
proporciona uma produção mais uniforme, reduz custos, aumenta a eficiência
dos processos e busca quais os produtos finais, que proporcionam maior
satisfação aos clientes.
Respaldado pelas pressuposições mencionadas acima, o presente
artigo busca informações que levarão a visualização da real importância que a
implantação da padronização numa empresa tem diante a eficiência da
organização.
Ferramenta muito usada na gestão de procedimentos
O ciclo PDCA, cilo de Deming é um ciclo de desenvolvimento que tem
foco na melhoria contínua. Uma ferramenta muita eficaz na gestão de
processos é o PDCA. O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação
ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito
estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente
(ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos
no produto ou na execução. Os passos são os seguintes:
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Figura 1 Ciclo PDCA de Gerenciamento de Processos
http:paginas.terra.com.br/negócios/processos2002/ciclo_pdca.htm
EVOLUÇÕES DA QUALIDADE E SURGIMENTO DAS NORMAS
ISO
O desenvolvimento das teorias da administração e conceitos que
marcaram décadas de gerenciamento tem sido apresentado por diversos
olhares ou perspectivas. O olhar da administração, pela perspectiva da
qualidade e a evolução desse movimento, nos mostra que, ao longo dos anos,
muito se tem a comemorar, mundialmente e no Brasil, em conceituação,
princípios, o papel do ser humano nos programas de qualidade e, finalmente,
alguns fatores que podem levar ao sucesso na implantação dos programas de
qualidade.
Qualidade tem sua existência desde os primórdios do mundo.
Historicamente, o homem procurou o que mais se adequasse às suas
necessidades, fosse de ordem material, intelectual, espiritual ou social. A
relação cliente-fornecedor, tão difundida nos dias atuais, na verdade sempre
existiu no âmbito familiar, entre amigos, nas organizações de trabalho, na
14
escola e na sociedade em geral. Persegue-se de forma intensa a qualidade de
produtos e serviços como forma das empresas atenderem às expectativas de
seus clientes e, assim, manterem-se competitivas e assegurarem sua
sobrevivência num mundo globalizado.
Nos últimos cem anos, constata-se uma grande evolução, e mesma
deve ser analisada no contexto mundial, no Japão e no Brasil. Cada vez mais,
a preocupação com a gestão das organizações, seja ela voltada para a
qualidade do produto e/ou serviço, para o meio ambiente, para a segurança e
saúde ocupacional, para a responsabilidade social e tantas outras, vem sendo
o foco de todos na cadeia produtiva e, principalmente, dos clientes durante
suas aquisições.
Ao longo da história da administração, a cada década uma palavra de
ordem é encarada como o termo da moda. Nos anos 60, o marketing era a
palavra mágica para combater os concorrentes. Na década de 70, a ênfase
estava na produção. Nos anos 80, foi a hora e a vez da qualidade como
palavra de uso corrente no vocabulário de administradores. Qualidade é de
fato um conceito complexo e multifacetado. Não se trata de uma atividade ou
características singulares e nem de um sistema ou de um departamento. É a
soma de todas as características de um produto ou serviço que contribuem
para sua superioridade e excelência.
“Qualidade é adequação ao uso. Esta definição de
qualidade aponta para duas direções: características de
produto que atendem necessidades de clientes e
ausência de deficiências.” (Juran,1991,p.12)
Deming conceitua qualidade associando-a a satisfação do cliente, e
sua filosofia é fundamentada em três princípios básicos: orientação para o
cliente, melhoria contínua e a qualidade é determinada pelo sistema.
Atualmente, ela continua na rotina das empresas. E não deve ser
considerada como modismo de época, mas sim, como o produto de todos os
esforços realizados dentro de uma empresa. Apesar de o termo qualidade ser
de difícil conceituação, por sua subjetividade e por apresentar uma série de
15
definições que contribuem para a complexidade do seu entendimento, o
conceito de qualidade é aplicado em todos os setores e em todos os tipos de
organizações (públicas, privadas, grandes, pequenas, lucrativas e não
lucrativas etc.), e vem sofrendo, ao longo dos anos, modificações que visam
abarcar cada vez mais aspectos da gestão das organizações.
Procura-se demonstrar, então, que um dos caminhos para se alcançar
qualidade seria a implantação das normas ISO, pois essas são normas
norteadoras para as organizações que desejam determinar de forma ordenada
e consistente seus processos, visando obter a certificação e proporcionar
serviços e produtos de qualidade aos seus clientes.
As normas IS0 regulamentam sistemas de gestão da qualidade de
forma a permitir a existência de um modelo de gestão capaz de garantir a
qualidade de empresas, produtos e serviços. A proliferação inicial de normas
nacionais e estrangeiras sobre sistemas da qualidade que impulsionou a
criação do TC 176 (Comitê Técnico da Qualidade) da ISO (Organização
Internacional de Normalização) em 1979, e, posteriormente, a emissão inicial
das normas da série ISO 9000 em 1987 continua na atualidade, com a criação
contínua das diversas normas para setores específicos, acrescida de normas
de sistemas de gestão para outras disciplinas, por força de uma economia
globalizada e seletiva. Isso tem levado organismos de normalização e
associações representativas de classes distintas à elaboração de padrões
contendo requisitos específicos para sistemas de gestão.
Além dos programas e ferramentas da qualidade no mundo, é
importante que se tenha um organismo que contribua para o desenvolvimento
das organizações no mundo todo, e promova o surgimento e desenvolvimento
de normas nas mais diversas especialidades.
No mundo globalizado e interdependente, competitivo, a diversidade
de produtos e serviços gerados por diferentes países, regiões e organizações
representa cada vez mais um maior desafio. Diz-se então, de uma maneira
muito simplificada, que foi exatamente a necessidade de aproximar os padrões
de produção que gerou os primeiros esforços de criação e implantação de
normais industriais em nível internacional, há quase cem anos. A International
16
Electrotechnical Commission (IEC), de 1906, tem sido considerada a pioneira
na coordenação do processo para o estabelecimento de medidas e critérios
unificados,
respeitados
entre
indústrias
de
diferentes
países.
O
reconhecimento da importância do trabalho desenvolvido pela IEC levou à
criação de inúmeras outras organizações semelhantes.
Aos poucos, esses grupos foram constatando o desperdício de
esforços coincidentes, além do risco que a sobreposição de normas poderia
representar para o sistema produtivo. Isso contribuiu para a integração de
algumas dessas organizações e o desaparecimento de outras. Na direção de
um esforço maior de cooperação, em 1946, foi criada a International
Organization
for
Standardization,
a
conhecida
ISO,
organização
não
governamental de órgãos de normalização de todo o mundo, que reúne
atualmente mais de 150 países. Desde seu contexto de emergência, a IS0 vem
consolidando-se não apenas como um respeitado fórum internacional de
normas e padrões, mas como verdadeiro network, agregador de institutos de
finalidades afins, espalhados pelo planeta. Como a ISO oferece soluções que
vêm ao encontro das necessidades das organizações, da sociedade, seus
padrões já foram adotados por cerca de 634 mil organizações em 152 países,
trazendo melhorias nas áreas de desenvolvimento, produção e suprimentos
das organizações, com o objetivo de tornar o processo mais eficiente, seguro e
limpo.
As certificações
ISO 9000 e ISO 14000 estão entre as mais
conhecidas normas internacionais, a primeira, em qualidade, e a segunda, em
meio ambiente. Seus padrões internacionais são estabelecidos por meio de
acordos entre os representantes de todas as partes envolvidas em
determinado setor. A ISO possui hoje cerca de 3.000 Comitês Técnicos,
Subcomitês e Grupos de Trabalho, dos quais participam cerca de 50.000
experts anualmente.
A International Organization for Standardization tem sua sede na
Suíça. O escritório central em Genebra coordena o sistema e publica os
padrões finais. No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT
17
é o órgão responsável por nos representar nos comitês da ISO e editar as
normas no país (NBR ISO).
Normas ISO 14000 Sistema de gestão de Responsabilidade Sócio
Ambiental, ISO 9000 Descrevem-se os fundamentos do sistema de gestão da
qualidade e estabelece a termologia do sistema de gestão da qualidade.
Exemplos de empresas prestadoras de serviços que utilizam a
Norma ISO 9001-2008
• SHV GAS Brasil
A SHV Gás Brasil é uma subsidiária do grupo holandês SHV Energy,
maior distribuidor privado de Gás LP do mundo. Como nossa matriz, atuamos
no mercado de distribuição de Gás LP, oferecendo soluções para
dos mais
diversos tamanhos, de pequenas residências a grandes indústrias.
A SHV Gás Brasil responde por aproximadamente 23,5% do mercado
brasileiro de Gás LP. O volume anual comercializado pela empresa é de
aproximadamente 1,5 milhão de toneladas, para atender a cerca de 25 mil
postos de revendas distribuídos por todo o país (exceto em parte da Região
Amazônica), 10 milhões de famílias brasileiras (clientes domiciliares) e mais de
20 mil clientes industriais e comerciais (abastecidos com Gás LP a granel).
A
SHV
"Assegurar
Gas
que
Brasil
as
tem
atividades
como
de
política
instalação
de
qualidade:
e
abastecimento a granel de Gás LP estejam em conformidade com
o sistema da qualidade, buscando a melhoria contínua: da
satisfação dos clientes, da responsabilidade, dos processos e dos
valores humanos. Utilizando para isso ética, respeito às leis, ao
meio ambiente e às pessoas."
“A SHV Gás Brasil, empresa detentora das marcas Supergasbras e
Minasgás, recebeu o Certificado Internacional de Qualidade ISO 9001 para o
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abastecimento e instalação de centrais de gás LP a Granel. Para esta
conquista, foram dedicados quatro meses para elaboração de manuais de
qualidade, procedimentos internos, instruções de trabalho e registros de
qualidade, além de rever e padronizar os processos internos das centrais de
Gás LP a granel. Tudo isso com o objetivo de adequar a companhia às
exigências
do
certificado.
Objetivo: visa estabelecer, documentar e manter um Sistema de
Gestão da Qualidade para sustentar seu esforço de prover seus clientes com
produtos e serviços com a qualidade contratada, melhorando continuamente a
sua eficácia de acordo com os requisitos da ABNT NBR ISO 9001:2008. Para
isso, a SHV Gás Brasil identificou os processos necessários, determinou as
suas sequências e interações, os critérios e métodos necessários para
assegurar a eficácia da operação e controle dos mesmos, garantindo a
disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar sua
operação e monitoramento.
Gestão de processos: os processos são monitorados, medidos e
analisados e ações são implementadas para atingir os resultados planejados e
a melhoria contínua dos mesmos.
Cada setor envolvido diretamente pelo Sistema de Gestão da
Qualidade deve estabelecer procedimentos documentados para manter a
continuidade de cada atividade ou função que afete a Qualidade.
Os procedimentos devem estar consistentes com os requisitos da
norma ABNT NBR ISO 9001:2008, com a Política da Qualidade e acessíveis
ao pessoal envolvido para referência e implementação controle de documentos
que estabelece as regras para elaboração, redação e apresentação de
documentos, de modo a garantir que os documentos sejam apresentados de
maneira uniforme, qualquer que seja o seu conteúdo.
A direção da SHV Gás Brasil evidencia seu comprometimento com o
desenvolvimento e com a implementação do SGQ e a melhoria contínua de
sua eficácia, estabelecendo a Política da Qualidade, bem como seus objetivos
e metas, comunicando à organização a importância do atendimento aos
requisitos dos clientes e aos requisitos regulamentares e legais, conduzindo as
19
análises críticas pela alta direção e assegurando a disponibilidade de recursos
para a Gerência.
•
SUPRISUL
Através do desenvolvimento de projetos customizados (de acordo com
o modelo de negócio e as necessidades de cada cliente), a Suprisul propõe a
solução
que
melhor
atenda
aos
objetivos
de
cada
organização.
Com uma oferta de mais de 20 mil itens para locação, entre eles:
computadores, servidores, impressoras, monitores LCD/LED, projetores, mini
PCs, totens interativos, a Suprisul possui o know-how para garantir a
disponibilidade dos equipamentos para a necessidade de sua empresa.
Na área de impressoras e multifuncionais, a Suprisul tem como
diferencial a realização de um trabalho completo de contenção de custos,
otimização dos processos, gerenciamento remoto e controle do volume de
impressão por usuário.
Acompanhando as iniciativas mundiais promovidas pelas empresas de
TI, a Suprisul também possui o ThinNet, tecnologia Thin Client para
centralização e simplificação do processamento de dados, que permite uma
economia de energia de cerca de 80% em relação ao PC comum, assim como
a redução dos custos de informática das empresas em até 40%.
•
UM Investimentos
Uma empresa que atua na corretagem de valores onde o foco é
atender o cliente de uma forma completa, globalizada. Proporcionar inovação
desde o atendimento à criação de novos produtos à diferentes tipos de
clientes.
A empresa vem crescendo fortemente em seu mercado e como todo
crescimento traz dificuldades a serem tratadas. A UM Investimentos resolveu
investir no aperfeiçoamento de seus controles internos e no treinamento da
força de vendas para minimizar as reclamações de seus clientes.
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Em seus arquivos havia um vasto e completo número de clientes
personalizados que facilitou a implementação de um novo sistema que cruzava
as informações dos clientes. Quando o cliente ligava o sistema já apresentava
os melhores investimentos para ele. Isto foi um grande diferencial. Fazia o
cliente se sentir único e agilizava o atendimento com qualidade e foco.
O número de reclamações caiu em 55%.
21
CAPÍTULO II
Controles Internos
De acordo com o (dicionário de Aurélio ,1988, p.136) controle é ato ou
poder de controlar, fiscalização exercida sobre as atividades de pessoas,
órgãos ou entidades para que não se desviem de normas preestabelecidas. É
possível dizer que o controle em si traduz comando sobre algo ou alguém.
Controle também definido por (Chiavenato, 1993, p.635), como “a
função administrativa que consiste em medir o desempenho a fim de assegurar
que os objetivos organizacionais e os planos estabelecidos sejam realizados”.
Esta definição está mais aplicada à função administrativa de controlar as
atividades dos colaboradores a fim de que os objetivos sejam alcançados, uma
vez que já foram traçadas as metas para seu alcance.
É interessante que sejam estabelecidos padrões para medição dos
desempenhos
em
tempo
real.
Desta
forma,
há
condições
de
agir
preventivamente no combate aos erros e controle de suas causas.
Controles internos contábeis
A função administrativa, no controle, é a mais importante, por ser
através dela que há o monitoramento das tarefas executadas e a avaliação das
atividades e resultados esperados contribuindo para que o planejamento seja
realizado de maneira eficaz.
Segundo (Chiavenato, 1993, p. 654), “cada organização requer um
sistema básico de controles para aplicar seus recursos financeiros,
desenvolver pessoas, analisar o desempenho financeiro e avaliar a
produtividade operacional”. O grande desafio dos gestores é realizar cada um
desses controles de forma integrada e participativa.
São três tipos de controles: os estratégicos, táticos e operacionais.
Primeiramente, os controles estratégicos mais conhecidos como
controles organizacionais. São definidos pela cúpula da diretoria das
22
empresas. Traçados de tal forma que dão o norte para as empresas. Numa
linguagem
de
difícil
entendimento
para
os
demais
colaboradores
e
posteriormente são traduzidas para melhor aplicabilidade por todos os
colaboradores.
Logo em seguida os controles táticos, que são feitos após os controles
estratégicos e estão num nível intermediário, referindo-se a cada uma das
unidades operacionais, onde começa na prática o que foi planejado, por isso
estão mais voltados ao médio prazo, como por exemplo, o ponto de equilíbrio,
que é um ponto de intersecção entre a linha de vendas e a de custos totais.
Por último, os controles operacionais são realizados no nível
operacional da organização e são projetados em curto prazo sendo traduzido
numa linguagem mais coloquial a fim de alcançar a estratégia definida pela alta
administração. Para tanto, a empresa tem que ter disciplina através de um
processo em preparar uma pessoa de modo que ela possa desenvolver
autocontrole e tornar mais eficaz em seu trabalho. Já a ação disciplinar é a
ação corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas, no intuito de
orientar e corrigir desvios ou discrepâncias, assim sendo esse tipo de ação
deve ser esperado, impessoal, imediato, consistente, limitado a propósito e
informativa. Por exemplo: o controle de qualidade, envolvendo processos de
verificação de materiais, produtos e serviços assegurando que eles alcancem
elevados padrões. Sendo o controle uma das formas de medir e corrigir o
desempenho, assegurando que os objetivos e os planos que foram
estabelecidos serão alcançados e que os controles táticos, estratégicos e
operacionais servirão para oferecer segurança ao sistema que foi implantado,
a organização também deve se preocupar com o ambiente no qual o controle
vai ser inserido.
Numa organização, os colaboradores fazem parte do controle interno
ou área de qualidade total servem de modelo gerencial criado pela mesma,
constituindo-se em elementos importantes de todo o processo administrativo.
Esses componentes são definidos pela empresa e que podem fazer parte do
seu ambiente, como as atividades de controle e avaliação de riscos.
23
Toda ação corretiva age para eliminação de algum problema de forma,
muitas das vezes, drástica a fim de conter o erro encontrado. Afinal, tornou-se
elemento impedidor para alcance de metas estabelecidas. E quando o mesmo
ocorre, ele poderá ser percebido através de um sintoma, que é a evidência
maior que o mesmo existe. Como, por exemplo, indivíduos agindo em conluio
no sentido de omitir uma informação ou um ato lesivo à empresa, alterando
dados no sistema no intuito que o problema não seja identificado pelo controle,
mas pelo fato do sintoma ter se apresentado. Sendo assim, o administrador
poderá observar que um sistema eficaz de controle necessita reunir alguns
aspectos relevantes, como orientação estratégica para resultados, orientação
rápida para as exceções, autocontrole e objetividade. O gerente da empresa e
o subordinado irão planejar, atuar individualmente e controlar e avaliar em
conjunto. Para tanto, o objetivo maior dessa aliança será alcançar as
expectativas desejadas e manter esse padrão, através de um ambiente de
controle padronizado, aplicando, se possível, testes de observância.
As atividades de controle são muito importantes para que a empresa
chegue a atingir seu objetivo. Numa empresa contábil, essas atividades
servem para direcionar as pessoas a seguir o plano de ações estabelecido na
estratégia e as avaliações de desempenho são constantes e como resultado
esperado, melhores desempenhos financeiros e comerciais.
Um sistema de controle interno é utilizado para um determinado
momento da empresa, tendo que ser alterado ao longo do tempo. O que foi
eficiente para uma situação passada talvez não tenha mais o efeito desejado
ou não possa mais ser aplicado. Isso é explicado por causa das mudanças que
podem ocorrer nos negócios, entrada de pessoas novas, falhas que ocorrem
na supervisão, como também a falta de tempo ou de recursos materiais, além
de outros fatores de pressão.
Diante disso, a empresa deve observar se nas circunstâncias que o
controle foi concebido alguma mudança ocorreu deixando o sistema de
controle interno mais frágil, deixando-o menos perceptível aos novos riscos,
através da monitoração. Essa assegura que o controle interno continua a
operar efetivamente. Este processo envolve a avaliação sobre o desenho e
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funcionamento dos controles, a ser feito por pessoas gabaritadas e dentro de
uma periodicidade adequada, a fim de que ações necessárias possam ser
tomadas.
O processo de monitoramento poderá ser efetuado de duas maneiras
distintas: através de atividades contínuas ou avaliações in loco. Na verdade,
quanto maior o grau de efetividade do monitoramento contínuo, menor será a
necessidade de avaliações in loco. Afinal, as atividades de produção das
empresas são distintas e cada monitoramento deve se adequar ao tipo de
atividade. A gerência é quem vai julgar a necessidade da realização de algum
tipo de avaliação, a partir do momento que ocorrerem mudanças e riscos
associados às mesmas, através da competência e experiência do pessoal
responsável pelo controle.
A avaliação do sistema de controles internos de uma empresa é um
processo por si próprio. As técnicas que serão utilizadas dependerão de cada
organização e do momento que for realizado, porém a disciplina deverá existir
para manter a integridade do sistema. Enfim, a análise do sistema deve ser
conduzida de tal forma a concluir se há segurança razoável aos objetivos
propostos.
Fraudes contábeis: ausência de controle ou índole?
http://www.jfsauditores.com.br/conexaoEmpresarial_1.html
“Este artigo foi publicado em fevereiro de 2009 com o titulo de “Fraudes
contábeis: ausência de controle ou de índole?”, mas alguma coisa me diz que
ainda é bem atual, leia a seguir e tire suas conclusões.
É interessante que quando é noticiado algo sobre fraude contábil ou
financeira de empresas ou de fundos de investimentos, a maioria dos
empresários se pergunta se possuem solidez e confiabilidade. Muito se
publicou, por exemplo, sobre a indiana Satyam Computer Service ou o Fundo
Americano Madoff. Isso porque não vamos ficar aqui relembrando de Barings,
Worldcom, Enron, Parmalat, entre outras empresas que nos fornecem
subsídios através de exemplos práticos de como não gerir uma empresa. As
25
melhores práticas de controles contábeis e/ou internos existem, mas muitos
ainda não aceitaram as mudanças e são reticentes às mesmas. Mas como
podemos mudar a cultura dos administradores e/ou gestores e fazer com que
eles dêem apoio à implementação dos controles?”
A cultura organizacional de uma empresa mostra sua personalidade
empresarial. Em termos gerais, seus costumes e suas atitudes próprias. A alta
administração transmite essa cultura e devem dar o melhor exemplo, afinal, os
colaboradores são o espelho destes. Caso a empresa tenha, por exemplo, o
diretor financeiro envolvido em escândalos com processos de licitação como a
empresas pode exigir dos colaboradores transparência e eficiência nas
atividades.
Existem inúmeras ferramentas de controle, que na realidade são
conjuntos de sistemas informatizados, processos, políticas e pessoas. Mas
sabemos que as fraudes ocorrem, na maioria dos casos, por conluio de várias
pessoas e, infelizmente, até mesmo com a participação de membros da alta
administração–aqueles que têm o poder de autorização e aprovação.
Entretanto, não estão acima das regras e da Lei. Em casos isolados, temos
colaboradores que percebem uma situação em que pode haver fraude e a
pratica uma vez, não é percebido e torna a praticar outras vezes por tanto é
interessante que haja a rotatividade de pessoas em suas atividades. No setor
de contas a pagar e receber, por exemplo, isso deve ser uma constante afinal
por mais complexa e grande possa ser a empresa, quando há um período
prolongado de pessoas nas mesmas áreas a probabilidade de fraude aumenta.
http://www.jfsauditores.com.br/conexaoEmpresarial_1.html
“Pesquisas sobre fraude no Brasil costumam demonstrar que os itens
de maior preocupação das pessoas é a insuficiência do sistema de controles
internos seguido por controles internos burlados, particularidades do ramo de
atuação, além da falta de condução responsável da empresa.”
Identificar ambiente frágil e suscetível a fraudes é uma das
responsabilidades das empresas de auditoria, o mais importante nesse
26
contexto é que as empresas contratantes devem, por ética e responsabilidade,
ser transparentes nos controles de suas organizações. Os órgãos fiscais e
regulamentadores têm
também responsabilidades, que se forem bem
executadas não permitirão acordos ou jeitinhos com empresas de auditoria
interna.
Controles gerenciais
A Contabilidade Gerencial e seus métodos são muito utilizados
como ferramenta importante na geração de informações que auxiliem o
processo decisório. Além das organizações manufatureiras, vemos sua
aplicação em outros setores da economia: como as prestadoras de serviço e
até entidades não governamentais.
A atuação de controles gerenciais nas áreas principais das
empresas, como controle de custos, orçamento, faturamento, contas a pagar,
recebimento fiscal, contabilidade, comercial e atendimento ao cliente,
dependendo do ramo de atuação de cada empresa, será de extrema valia.
Haja vista que um programa de controle gerencial eficaz trará benefícios
significativos para a empresa.
Sinergia entre os colaboradores
A relação Custo X Benefício deve ser aplicada juntamente a um
sistema de controle gerencial eficaz e participação ativa de todos os
colaboradores da organização.
O conjunto de metas e o esforço para alcançar os objetivos através
dos colaboradores devem estar ligados a um sistema de recompensa. A
27
escolha de recompensas pertence claramente a um sistema geral de controle
gerencial, podendo ser monetárias e não monetárias. Os exemplos incluem
aumento de salário, bônus, promoção, elogios e auto satisfação.
Percebe-se que as pessoas serão motivadas a produzir quando
percebem que seus esforços a levarão a um desempenho bem-sucedido e à
obtenção das recompensas almejadas. Os esforços da gerência ou
administrador de pessoas de um setor, no sentido de motivar seus
colaboradores, devem se concentrar em esclarecer o “caminho” de um
subordinado para uma meta ou objetivo desejado.
Controles internos operacionais
O controle interno, quando tratamos de organizações, consiste em
um processo executado ao longo da gestão da organização, que é realizado
por vários atores e que busca fornecer segurança razoável sobre o alcance
dos objetivos organizacionais nas seguintes categorias: eficácia e eficiência
operacional, mensuração de desempenho e divulgação financeira, proteção de
ativos, cumprimento de leis e regulamentações.
“ auditoria das demonstrações contábeis constitui o
conjunto de procedimentos técnicos que tem por objetivo
a emissão de parecer sobre a sua adequação, consoante
os Princípios Fundamentais de Contabilidade e as
Normas Brasileiras de Contabilidade e, no que for
pertinente,
a
legislação
específica”
(http://www.jfsauditores.com.br/conexaoEmpresarial_1.ht
ml)
A partir da confrontação das situações encontradas durante a
verificação das conformidades da operacionalização dos controles com os
padrões pré-determinados pela própria organização, é possível detectar se as
evidências que formarão a opinião sobre a regularidade ou não da ação
desses controles sobre a gestão dos processos em análise.
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Nessa premissa, a auditoria operacional pode ser entendida como um
processo de avaliação das ações e dos procedimentos relacionados à
execução das atividades inerentes à gestão das organizações, e que tem como
objetivo principal o de emitir opinião sobre o nível de eficácia, de eficiência e
de efetividade com o qual essas ações e procedimentos vêm sendo
desenvolvidos. Além de apontar imperfeições no sistema de gestão, a auditoria
operacional
busca
auxiliar
a
administração
com
a
elaboração
de
recomendações que visem o aprimoramento dos procedimentos e dos
controles para que assim possibilitem o aumento do resultado organizacional.
A avaliação do nível de segurança dos controles internos das
organizações é de fundamental importância para a determinação da extensão
dos testes de auditoria que serão aplicados por auditores externos, para a
emissão de parecer sobre a consistência dos resultados expressos nos
relatórios gerenciais das organizações.
29
CAPÍTILO III
O COSO: o que é e como surgiu
A comissão nacional sobre fraudes financeiras foi criada nos Estados
Unidos em 1985. Seu primeiro objeto de estudo foram os controles internos.
Logo em 1992 foi publicado o trabalho: Controles Internos – Um Modelo
Integrado. Essa publicação tornou-se referência mundial para o estudo e
aplicação dos controles internos. Posteriormente, a comissão transformou-se
comitê que passou a ser conhecido como C.O.S.O. (Comitê das Organizações
Patrocinadoras). Uma entidade sem fins lucrativos que se dedicada à melhoria
dos relatórios financeiros através da ética, efetividade dos controles internos e
governança corporativa.
O Comitê das Organizações Patrocinadoras, em definição padrão,
deliberou o conceito para controles internos e emitiu o relatório que provê uma
matriz com a qual as organizações podem revisar e melhorar seus sistemas de
controles internos. Em linhas gerais, o sistema C.O.S.O., auxilia na
identificação dos objetivos essenciais do negócio de qualquer organização e
define controle interno e seus componentes, fornecendo critérios a partir dos
quais os sistemas de controle podem ser avaliados.
Sua atuação nas empresas
Segundo o Comitê das Organizações Patrocinadoras, o ambiente de
controle estabelece a fundação para o sistema de controle interno fornecendo
a disciplina e a estrutura fundamentais. O COSO está ligado diretamente a
controles internos, os quais devem compreender o plano da organização e o
conjunto coordenado de métodos e medidas, adotados pela empresa, para:
proteger seu patrimônio, verificar a exatidão e a fidedignidade de seus dados
contábeis, promover a eficiência operacional e encorajar a adesão à política
traçada pela administração.
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O comitê garante também que a confiança nos registros contábeis e
financeiro seja respeitada, pois, todas as transações devem ser registradas e
todos os registros devem refletir transações reais, consignadas pelos valores e
enquadramento corretos.
Para o COSO, controle interno é um processo constituído de
componentes, que estão inter-relacionados e presentes em si: ambiente
interno; atividade de controle; informação e comunicação; avaliação de
gerenciamento de riscos: resposta ao risco, monitoramento, identificação dos
riscos e perigos, análise de riscos, avaliação de riscos e tratamento dos riscos.
Estes devem estar em perfeita sintonia para garantir que as empresas não
estejam em ricos de fraudes ou com relatórios deficientes.
Reconhecimento Internacional
Este comitê obteve reconhecimento internacional em decorrência da
globalização e padronização das técnicas de auditoria bem como as regras
que são praticadas hoje em dia no Brasil e em quase todo o mundo.
31
CONCLUSÃO
O mundo está sempre em movimento e evolução. Assim são as
empresas, os relacionamentos, as atividades, os sistemas, os relatórios
gerenciais e programas. Mas todos esses devem acompanhar a evolução dos
seus clientes. Estes que, de maneira comportamental e involuntária,
determinam a diretriz e estratégia que as empresas devem traçar.
Este trabalho tentou mostrar esta evolução no que diz respeito à norma
ISO 9001-2008. Inicialmente as empresas manufatureiras ou fábricas
implantaram normas de certificação com o objetivo de melhorar, corrigir e até
mesmo direcionar seus controles internos. Obviamente o resultado final é o
crescimento e desenvolvimento de suas atividades e colaboradores.
Nos últimos anos, tivemos esta tendência para empresas prestadoras
de serviço. Evidentemente, não foi fácil criar e implantar processos e
procedimentos para atividades que são intangíveis. Mas não foi impedimento
para que essa norma fosse implantada e adaptada às diversas realidades.
Preocupadas também com sua imagem as empresas prestadoras de
serviço resolveram se organizar e investir em certificações de controles
internos, a mais usada é a ISO 9001-2008. Isto é bem visto pelos clientes,
fornecedores e investidores que consideram seus parceiros nos negócios.
32
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração.
4. ed. São Paulo: Makron Books, 1993.
CERQUEIRA NETO, Edgard Pedreira de. Gestão da Qualidade: princípios e
métodos. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1993.
Dicionário de Aurélio. Editora Nova Fronteira, 1988, p.136.
FIPECAFI - MANUAL DE CONTABILIDADE SOCIETÁRIA: Aplicável
a todas as Sociedades de Acordo com as Normas Internacionais e
do CPC - 1ª edição (2010)
Jornal Valor Econômico, Quarta-feira, 13 de Abril de 2011, página D2.
http://www.bureauveritas.com.br/wps/wcm/connect/bv_br/Local/Home/AboutUs/Our-History/
http://www.suprisul.com.br/?suprisul=certificados
http://pt.wikipedia.org/wiki/COSO
http://intranet.shvgas.com.br/iso_docs/F110816.pdf
33
BIBLIOGRAFIA CITADA
CURY, Antonio. Organização e métodos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
Juran, Joseph M. Controle da qualidade. ed. São Paulo: Makron Books .Vol.2,
1991.
http://www.jfsauditores.com.br/conexaoEmpresarial_1.html
http://runonce.msn.com/runonce3.aspx
34
ANEXO
Este fluxograma retrata o processo de envasamento do gás LP. São
dois os tipos de envase: em botijões que seguem pra residências e comércios
que os utilizam e a granel, estes seguem para as indústrias, fábricas e
comércios que os utilizam.
Fluxograma macro do Negócio
Manual de Gestão da Qualidade (www.shvgas.com.br), 2011, pag.8
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I – A HISTÓRIA
9
CAPÍTULO II - CONTROLES INTERNOS
21
CAPÍTULO III – O COSO
29
CONCLUSÃO
31
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
32
BIBLIOGRAFIA CITADA
33
ANEXOS
34
ÍNDICE
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