CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA E PESQUISA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
GIZELLE JACINTA SANTOS
NOVAS ARQUITETURAS ORGANIZACIONAIS NO
SERVIÇO PÚBLICO: OS DESAFIOS PERCEBIDOS
PELOS SERVIDORES DO INSTITUTO FEDERAL DE
MINAS GERAIS
BELO HORIZONTE
2013
GIZELLE JACINTA SANTOS
NOVAS ARQUITETURAS ORGANIZACIONAIS NO
SERVIÇO PÚBLICO: OS DESAFIOS PERCEBIDOS
PELOS SERVIDORES DO INSTITUTO FEDERAL DE
MINAS GERAIS
Dissertação apresentada ao Mestrado
Profissional em Administração do
Centro Universitário UNA como
requisito parcial para a obtenção do
título do Mestre.
Área de concentração: Inovação
Dinâmica Organizacional.
e
Linha
de
pesquisa:
Dinâmica
Organizacional, Inovação e Sociedade.
Orientadora: Prof.ª. Dr.ª Iris Barbosa
Goulart.
BELO HORIZONTE
2013
S237n
Santos, Gizelle Jacinta
Novas arquiteturas organizacionais no serviço público: os desafios percebidos
pelos servidores do Instituto Federal de Minas Gerais/ Gizelle Jacinta Santos. –
2013.
73f.: il.
Orientador: Profa. Dra. Iris Barbosa Goulart
Dissertação (Mestrado) – Centro Universitário UNA, 2011. Programa de
Mestrado Profissional em Administração.
Bibliografia f. 63-69.
Ficha catalográfica desenvolvida pela Biblioteca UNA campus João Pinheiro
Dedico este trabalho a todos aqueles
que me ajudaram e incentivaram nessa
caminhada, que hoje chega ao fim com
muita glória. Aos mestres pela
paciência, à família pelo amor
incondicional e aos amigos pela
compreensão e ajuda.
AGRADECIMENTO
Agradeço a Deus em primeiro lugar, pois sem Ele não conseguiria chegar até aqui.
A meus Pais Vicente e Célia que incondicionalmente estão do lado nos momentos mais
importantes e difíceis da minha vida, a todos os meus familiares e amigos que
ofereceram sua compreensão, carinho e paciência, pois para estudar nada é fácil e
muitas vezes temos que abrir mão da companhia para estudar.
Ao Centro Universitário UNA que proporcionou o Curso de Mestrado.
Em especial a Prof.ª Iris que me auxiliou neste projeto com muita paciência e sabedoria.
A todos que participaram direta ou indiretamente para a conclusão deste Trabalho.
"A pesquisa sem direção, sem nítido
elemento conceitual que possa digerir e
organizar a informação pode criar
pseudoculturas, idiot-savants. [...] Se essa
informação é em quantidade enorme e
muito rápida, não é demais imaginar que
surjam patologias ansiosas, além da
ignorância travestida de modernidade, pela
exposição a contextos diversos e pouco
sintetizáveis".
(Henrique Schützer Del Nero)
RESUMO
Este artigo aborda as consequências de um novo modelo de arquitetura organizacional
na Administração pública, advindo da criação dos Institutos de Educação Tecnológica, a
partir da Lei nº 11.892, sancionada em 29 de dezembro de 2008 pelo presidente Luiz
Inácio Lula da Silva. A formação técnica no Brasil teve início no período imperial e
sofreu diversas alterações ao longo do século XX, especialmente a partir da década de
1960, quando a educação tecnológica tornou-se uma preocupação aliada ao
desenvolvimento industrial.
Faz-se uma referência às novas arquiteturas
organizacionais na atualidade e de modo especial no Brasil, e comenta-se como essas
mudanças organizacionais no serviço público afetam os trabalhadores. A pesquisa
realizada teve como objetivo analisar os desafios percebidos pelos servidores do IFMG
no processo de implantação desta nova arquitetura organizacional. Trata-se de uma
pesquisa quali-quantitativa, que se iniciou com um grupo focal através do qual foram
ouvidos pró-reitores do IFMG sobre os principais desafios identificados por eles na
implantação do novo modelo de organização. Com base nas respostas, foi construído
um questionário, com 31 questões, das quais 2 eram questões abertas, que foram
enviados todos os servidores do IFMG. Os 290 questionários devolvidos no prazo
estipulado pela pesquisadora vieram de 141 docentes e 149 técnicos administrativos e
foram submetidos a tratamento predominantemente quantitativo. Os resultados obtidos
apontam que os desafios mais enfatizados foram a resistência de servidores à mudança
organizacional, centralização de decisões na reitoria, despreparo de gestores, falta de
informação sobre mudanças, dificuldades de adaptação às mudanças. Houve diferença
entre os resultados das respostas emitidas pelos docentes e pelos técnico-administrativos
com respeito ao ambiente físico de trabalho para a realização das tarefas, a jornada de
trabalho diária do IFMG, modelo atual de gestão adotado no IFMG e o conhecimento
sobre Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFMG. Esta pesquisa, que
constitui um estudo de caso, sofre limitações de generalização e por este motivo sugerese que seja repetida em outros estabelecimentos.
Palavras-chave: Arquiteturas organizacionais. Mudança organizacional no serviço
público. Fator humano e adaptação a mudanças.
ABSTRACT
This article discusses the consequences of a new model of organizational architecture in
public administration, arising from the creation of the Institutes of Technology
Education from the Law nº. 11.892, enacted on December 29, 2008 by President Luiz
Inácio Lula da Silva. Technical training in Brazil began in the imperial period and
altered throughout the twentieth century, especially since the 1960s, when the
technology education became a concern coupled with industrial development. It is a
reference to the new organizational architectures today and especially in Brazil, and
comments as these organizational changes affecting public service workers. The
research aimed to analyze the challenges perceived by servers IFMG in the process of
implementation of this new organizational architecture. This is a qualitative and
quantitative, which began with a focus group through which were heard Deans of IFMG
on the main challenges identified by them in the implementation of the new
organizational model. Based on the responses, we constructed a questionnaire with 31
questions, of which 2 were open questions that were sent all servers IFMG. The 290
questionnaires returned within stipulated by the researcher came from 141 teachers and
149 administrative staff and were treated predominantly quantitative. The results
indicate that the challenges were more emphasized resistance to organizational change
servers, centralizing decisions in the rectory, unprepared managers, lack of information
about changes, difficulty adapting to changes. Was no difference between the results of
the answers given by the teachers and the technical and administrative with respect to
the physical working environment for the execution of tasks , working hours daily
IFMG , current management model adopted in IFMG and knowledge of the Institutional
Development Plan (PDI) of IFMG . This research, which is a case study has limitations
generalization and for this reason it is suggested that it is repeated in other
establishments.
Key-words: organizational architectures. Organizational change in the public service.
Human factors and adaptation to change.
LISTA DE SIGLAS
CEFET - Centro Federal de Educação Tecnológica
FEA - Faculdade de Estudos Administrativos
FIERGS - Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul
IES – Instituição de Ensino Superior
IFET - Institutos Federais de Educação Ciência e Tecnologia
IFMG - Instituto Federal de Minas Gerais
MEC - Ministério da Educação
PAC - Plano de Aceleração do Crescimento
PDE - Plano de Desenvolvimento da Educação
PDI - Plano de Desenvolvimento Institucional
PROEP - Programa de Expansão da Educação Profissional
SERPRO - Serviço Federal de Processamento de Dados
SPSS - Statistical Package for the Social Sciences
UNEDS - Unidades Descentralizadas de Ensino
USP - Universidade de São Paulo
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Mapa Conceitual das Reformas Paradigmáticas ............................................ 24
Figura 2 - Mapa Conceitual das Reformas Não-Paradigmáticas .................................... 25
Figura 3 - Mapa Conceitual das Reformas do Governo Lula ......................................... 26
Figura 4 - Modelo de Resistência Individual à Mudança ............................................... 31
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Conceitos Consolidados de Mudança Organizacional .................................. 15
Quadro 2 - Resistência a Mudança Organizacional........................................................ 29
Quadro 3- Diferença na Estrutura Organizacional do CEFET para o IFET ................... 45
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Distribuição da amostra em função do campus e cargo ................................ 49
Tabela 2 - Distribuição percentual das questões referentes ao conhecimento da Lei e
procedimentos de criação do IFMG ........................................................................ 49
Tabela 3– Distribuição percentual dos sentimentos no momento de transformação do
IFMG ....................................................................................................................... 50
Tabela 4–Distribuição percentual das mudanças administrativas com a criação do IFMG
................................................................................................................................. 50
Tabela 5 - Distribuição percentual em relação a divulgação das mudanças em virtude da
transformação em IFMG ......................................................................................... 50
Tabela 6 - Distribuição percentual de respostas quanto a existência dos postos de
trabalho antes da criação do IFMG ......................................................................... 51
Tabela 7 - Distribuição percentual de respostas quanto à forma .................................... 52
Tabela 8 - Distribuição percentual da percepção dos servidores em relação à estrutura
organizacional ......................................................................................................... 52
Tabela 9 - Distribuição percentual da percepção dos servidores em relação às tarefas
realizadas na estrutura organizacional.................................................................... 53
Tabela 10 - Distribuição percentual de questões referentes ao fator humana diante das
mudanças e da cultura organizacional ..................................................................... 54
Tabela 11 - Distribuição percentual das respostas em relação a percepção da capacidade
de adaptação a mudanças ........................................................................................ 54
Tabela 12 - Distribuição percentual em relação ao conhecimento do PDI em vigor no
IFMG ....................................................................................................................... 55
Tabela 13 - Distribuição percentual da Avaliação do PDI do IFMG ............................. 55
Tabela 14-Distribuição percentual sobre a avaliação da execução das metas propostas
pelo PDI do IFMG................................................................................................... 55
Tabela 15 - Distribuição Percentual da consideração do modelo de gestão que está em
vigor no IFMG ........................................................................................................ 55
Tabela 16 - Resultado do teste de diferenças das percepções entre docentes e técnicos
administrativos em relação as questões aplicadas ................................................... 57
Tabela 17 - Distribuição percentual das questões que apresentaram diferenças
significativas entre os cargos................................................................................... 58
Tabela 18 - Síntese da questão 30 .................................................................................. 59
Tabela 19 - Síntese da questão 31 .................................................................................. 59
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 1
1.1.
Objetivos ............................................................................................................ 5
1.1.1. Objetivo Geral .................................................................................................... 5
1.1.2. Objetivos Específicos ......................................................................................... 5
2.
1.2.
Justificativa ........................................................................................................ 6
1.3.
Estrutura do Texto ............................................................................................. 8
NOVAS ARQUITETURAS E MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ................. 10
2.1.
Arquiteturas Organizacionais .......................................................................... 10
2.1.1. Estrutura Organizacional .................................................................................. 11
2.2.
Mudanças Organizacionais .............................................................................. 14
2.2.1. Fatores relacionados à mudança organizacional .............................................. 16
2.2.1.1.
A influência da cultura organizacional no processo de mudança ..... 17
2.2.1.2.
A influência dos métodos de trabalho no processo de mudança ....... 19
2.2.1.3.
A influência da tecnologia na mudança organizacional .................... 20
2.2.1.4.
O gestor e sua influência na mudança organizacional ...................... 20
2.2.1.5.
Mudança organizacional e a influência das mudanças estruturais .... 21
2.3.
Mudanças Organizacionais do Setor Público .................................................. 22
2.4.
Fator Humano e Adaptação às Mudanças ........................................................ 27
2.4.1. A Resistência às mudanças organizacionais .................................................... 28
2.4.2. As causas da resistência à mudança organizacional ......................................... 29
3.
PROCEDIMENOS METODOLÓGICOS .............................................................. 32
3.1.
Caracterização da pesquisa .............................................................................. 32
3.2.
Planejamento da Pesquisa ................................................................................ 33
3.2.1. Definição das variáveis fundamentais .............................................................. 34
3.2.2 Elaboração do instrumento de coleta de dados ................................................ 35
3.2.3 Definição da amostra de pesquisa e aplicação dos questionários .................... 36
4.
CONTEXTO DA PESQUISA ................................................................................ 39
4.1.
Instituto Federal de Minas Gerais .................................................................... 39
4.2.
A História Educação Profissional e Tecnológica no Brasil ............................. 41
4.3. Os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia e a mudança
organizacional. ............................................................................................................ 44
4.4. O Plano de Desenvolvimento Institucional ...................................................... 46
5
6
. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE RESULTADOS ....................................... 48
5.1
Análise de Resultados ...................................................................................... 48
5.2
Interpretação de Resultados ............................................................................. 57
. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 60
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 63
APÊNDICES .................................................................................................................. 70
APÊNDICE A – Questionário de pesquisa aplicado aos servidores do IFMG .......... 70
1
1.
INTRODUÇÃO
A criação dos Institutos Federais de Educação Ciência e Tecnologia – IFET - foi tema
de muitos debates no setor de educação por todo o território nacional. Para tal criação
foi necessário que as políticas estivessem voltadas à Educação Profissional e
Tecnológica, objeto de ações políticas que se iniciaram ainda no Brasil colônia.
O surgimento dos Institutos Federais de Educação Tecnológica estabelece vínculo com
a valorização da educação e das instituições públicas, aspectos centrais nas atuais
políticas, que tinham como objetivo fundamental a construção de uma nação soberana e
democrática, o que pressupõe o combate às desigualdades arquiteturais de toda ordem;
daí a imprescindibilidade do fortalecimento das ações e das instituições públicas.
O Decreto 6.095/2007 primeiro instrumento legal para a criação dos Institutos Federais
definia que “O Ministério da Educação estimulará o processo de reorganização das
instituições federais de educação profissional e tecnológica, a fim de que atuem de
forma integrada regionalmente”. E que esta reorganização seria pelo modelo de Instituto
Federal de Educação, Ciência e Tecnologia (BRASIL, 2007).
Em 2008, foi dado inicio à reestruturação da rede federal de educação profissional, com
a aprovação pelo Congresso Nacional da Lei nº 11.892/2008 que institui a Rede Federal
de Educação Profissional, Científica e Tecnológica, cria os Institutos Federais de
Educação, Ciência e Tecnologia.
A nova lei transformou as antigas autarquias de ensino tecnológico e profissional em
Institutos Federais, trazendo uma nova institucionalidade para a educação tecnológica e
profissional no Brasil. Antes, cada instituição possuía uma lei própria de criação e isso
dificultava a articulação e o trabalho em rede. Para constituir os Institutos Federais foi
feita a fusão das seguintes autarquias:
31 Centros Federais de Educação Tecnológica (Cefets);
75 Unidades Descentralizadas de Ensino (UNEDs);
39 Escolas Agrotécnicas Federais;
7 Escolas Técnicas Federais e
8 Escolas Técnicas Vinculadas a Universidades
2
A Lei nº 11.892/2008 originou a fusão autarquias que deu origem aos 38 Institutos
Federais. O Instituto Federal de Minas Gerais -IFMG - tem sua origem na fusão da
Escola Agrotécnica Federal de São João Evangelista, dos Cefets de Ouro Preto e
Bambuí e das UNEDs de Formiga e Congonhas. Além do IFMG, outros quatro
Institutos Federais e um Cefet compõem a Rede Federal de Educação Profissional e
Tecnológica no estado de Minas Gerais.
No final do ano de 2012 o IFMG era composto por doze campi: Bambuí, Betim,
Congonhas, Formiga, Governador Valadares, Ibirité (em implantação), Ouro Branco,
Ouro Preto, Ribeirão das Neves, Sabará, Santa Luzia (em implantação) e São João
Evangelista, além das unidades conveniadas de Pompéu, Piumhi, Oliveira, Bom
Despacho, João Monlevade. A instituição também mantém pólos de Ensino a Distância
nos municípios de Alfenas, Betim, Cachoeira do Campo e Cataguases, bem como tem
parceria para oferta do projeto especial do Proeja FIC nos municípios de Carandaí,
Congonhas, Sabará, Iguatama, Perdões, Pompéu e Santa Bárbara.
A partir do momento em que se constitui o IFMG, tem-se um cenário de profundas
mudanças na gestão e atuação das instituições que o compõem. Entretanto, apesar de
um dos momentos estabelecidos no planejamento estratégico ter sido a adequação da
arquitetura organizacional à nova estratégia proposta, a direção que assumia naquele
momento resolveu manter a arquitetura conforme a Lei nº 11.892/2008 inicialmente
aprovada pelo Ministério da Educação (MEC).
Ao longo dos anos que se seguiram, pequenas alterações foram realizadas pela direção
com o objetivo de tornar a atual arquitetura organizacional mais ágil e flexível.
Entretanto, as alterações realizadas podem ter permitido superar pequenas distorções
sem, no entanto, atingir os problemas crônicos que se apresentam, como, por exemplo, a
demasiada verticalização, a falta de autonomia dos diversos níveis hierárquicos, o
isolamento dos Departamentos acadêmicos e o desequilíbrio em função da estratégia
traçada.
O IFMG ainda tenta se reorganizar como arquitetura multicampi. O novo contexto
propõe um desafio especial - o de se constituir uma identidade única da arquitetura
multicampi, o que requer uma organização administrativa inovadora, com bases
próprias de rede. O IFMG, além da organização arquitetural multicampi e
3
pluricurricular, propõe uma nova institucionalidade e, consequentemente, exige novos
procedimentos de gestão. O argumento de que o novo é construído a partir do
aperfeiçoamento da cultura existente no ambiente organizacional, cabe aos gestores à
busca pela essência das funções institucionais estratégicas e táticas. De acordo com
Morin (2000):
Toda evolução é fruto do desvio bem-sucedido cujo desenvolvimento
transforma o sistema onde nasceu: desorganiza o sistema, reorganizando-o.
As grandes transformações são morfogêneses, criadoras de formas novas que
podem constituir verdadeiras metamorfoses. De qualquer maneira, não há
evolução que não seja desorganizador-reorganizadora em seu processo de
transformação ou de metamorfose (MORIN, 2000, p. 82).
Dessa forma, percebe-se a necessidade de reformular, a partir da nova legislação, a atual
arquitetura organizacional do IFMG em função das novas exigências do ensino
profissional brasileiro. Para cumprir o seu papel institucional, o IFMG sugere-se uma
arquitetura mais flexível, descentralizada e com forte integração com os seus vários
campis.
O Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI - é uma exigência legal (lei nº 10.861,
de 14/4/2004), sendo este um requisito imprescindível para reconhecimento e avaliação
de cursos superiores, de acordo com o decreto nº 5.773, de 2006. Entretanto, faz-se
necessário refletir, discutir e elaborar o PDI não como um instrumento burocrático, mas
como um instrumento de gestão, na dimensão estratégica, que possibilite o
desenvolvimento e a integração do planejamento institucional em todas as suas
dimensões.
A identidade da instituição no que diz respeito à sua filosofia de trabalho, à missão a
que se propõe, às diretrizes pedagógicas que orientam suas ações, à estrutura
organizacional e às atividades acadêmicas que pretende-se desenvolver deve ser
expressa no Plano de Desenvolvimento Institucional. O PDI considera a identidade da
instituição para o estabelecimento de objetivos, metas e estratégias para suas ações em
um horizonte de cinco anos.
O PDI 2009-2013 do IFMG procurou fundamentar-se na gestão democrática, na
autonomia administrativa, didático-científica e gestão financeira, na defesa do ensino de
qualidade, público e gratuito, na indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão,
interligados com seu compromisso social, no desenvolvimento sustentável, na igualdade
4
de condições de acesso e permanência do discente na Instituição e no fortalecimento dos
convênios, acordos de mútua cooperação, contratos e diálogos com a sociedade urbana e
rural. Ainda não se pode esquecer a valorização do ser humano, do respeito à liberdade
intelectual e de opinião na ambiência do trabalho acadêmico, na interdisciplinaridade de
ações e na busca dos avanços científicos e tecnológicos, comprometidos
institucionalmente com a sociedade e sua qualidade de vida.
A transformação organizacional é considerada a tentativa de tornar as organizações
estrategicamente saudáveis. Autores como Burgin e Koss (1993) define que a
transformação organizacional é como um processo, estrategicamente saudável, que
caracteriza as organizações que respondem efetivamente às mudanças, antecipa-se às
mudanças de forma a se beneficiar, e que conduzem a mudança em toda a organização
em que atuam.
A transformação para uma organização estrategicamente saudável tem como produto
uma organização de alto desempenho, que tem condições de sobreviver e prosperar no
ambiente globalizado. Sendo que as características organizacionais importantes para
conduzir a transformação de uma empresa tradicional para uma organização de alto
desempenho: visão, valores, estratégias, estrutura organizacional, sistemas e cultura
(BURGIN e KOSS, 1993).
As muitas pesquisas em torno das políticas educacionais consideram as mudanças
introduzidas por determinadas legislações como sendo o “marco zero na história de
educação (...) e criando um efeito-limite do tipo antes-e-depois” de acordo com Ball
(2006, p.12). Conceitua-se então que a arquitetura organizacional é:
A ampla série de decisões que os administradores tomam sobre as
organizações. Usamos essa expressão porque o projeto organizacional é visto
tipicamente como uma série de decisões, definidas com rigor, relativas à
estrutura básica da organização, e acreditamos que a tarefa enfrentada pela
administração superior é muito ampla. No decorrer do tempo, os executivos
têm de tomar decisões sobre a configuração, a dinâmica e a estética da
maneira pela qual os vários elementos de organização se combinam para criar
uma empresa produtiva. Essas sérias de decisões constituem o que chamamos
de arquitetura organizacional (NADLER, GERSTEIN e SHAW, 1993, p. 2930).
A atual arquitetura organizacional do IFMG muitas vezes não permite que se cumpra
com eficiência os requisitos de gestão estabelecidos pela a Lei nº 11.892/2008 que criou
os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia. O problema que o IFMG
5
enfrenta e que constitui a questão orientadora desta pesquisa consiste no seguinte: Quais
os desafios percebidos pelos servidores do Instituto Federal de Minas Gerais?
1.1.
Objetivos
Para responder o problema em questão, os seguintes objetivos foram traçados:
1.1.1. Objetivo Geral
Analisar os desafios percebidos pelos servidores do IFMG no processo de implantação
da nova arquitetura organizacional advindo da Lei nº 11.892, sancionada em 29 de
dezembro de 2008 pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva.
1.1.2. Objetivos Específicos
Caracterizar as bases legais da nova arquitetura organizacional adotada pelo IFMG;
Identificar os principais desafios advindos da nova arquitetura organizacional
proposta para os servidores do IFMG;
Analisar o entendimento dos servidores do IFMG sobre as propostas de gestão
colocadas através do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFMG;
6
1.2.
Justificativa
O uso do termo “arquitetura” que está relacionado aos estudos das organizações não
constitui inovação. Segundo Schweizer (1997) a arquitetura teria um significado
originário da concepção de um espaço que se realiza através de uma determinada
construção, estética e funcional, delimitando áreas e abrigando funções sociais e/ou
necessidades humanas.
Guerreiro Ramos (1981) busca uma função que seja substantiva e ao mesmo tempo
sustentável para as organizações, no próximo século XXI, as propostas de uma nova
arquitetura organizacional serão orientadas conforme as organizações contemplem no
processo de produção restrito a um nível qualitativo de suficiência e a um mercado
delimitado pela sua essência. O principal fator da nova arquitetura a ser projetado
consiste em organizações sejam capazes de concebê-las, subsidiárias e complementa-las
às necessidades humanas e não ao contrário, como vem ocorrendo até os nossos dias.
Os pressupostos que induzem as organizações a mudança são: agilidade das
transformações tecnológicas, intensificação da competição, concorrência com excesso
de oferta de produtos, globalização, expectativas dos consumidores/clientes, grande
participação do governo, modificações nos padrões de propriedade empresarial e
modificações na constituição da força de trabalho (NADLER, GERSTEIN e SHAW,
1993).
A arquitetura organizacional demanda conhecimento instrumental e pressupõe a
existência da técnica, além de ser uma arte, que também compreende a existência de
uma ciência que possibilita criar um "espaço organizacional" que expressa história,
conhecimento e experiências humanas. Pode-se dizer que arquitetura organizacional são
técnicas que estabelecem bases para a construção operacional das organizações e propõe
modificações que esta vier a demandar ao longo do tempo (SCHWEIZER, 1997).
Não se pode afirmar que exista um modelo único que sirva de pré-condição para a
eficácia da mudança. O êxito depende menos da coerência de um modelo e mais da
simultaneidade de perspectivas. Portanto, ser eficaz não é escravizar-se a um modelo, e
sim construir na crítica e na experiência das variações. O processo de mudança que as
organizações necessitam é marcado por oscilação, mesmo que desenvolvido sob uma
7
ótica de modelo se estratégias bem formulados e, ou que tenham sido amplamente
experimentados. Motta afirma que:
Estudar a mudança não é só procurar unidade e coerência entre modelos, mas
enriquecer-se no conhecimento de suas variedades, superposições e
complementações. Todos os modelos são parciais mesmo quando se
apresentam como genericamente válidos; todos são necessários mesmo
quando se proclamam suficientes (MOTTA, 1998, p. 16).
Araújo (2000), afirma que mudança organizacional é uma alteração significativa para as
organizações, portanto articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou
externo, com apoio e supervisão da administração superior. A mudança organizacional
deve atingir os componentes comportamental, estrutural, tecnológico (equipamentos),
estratégico e tecnológico (conhecimento).
A mudança seja ela qual for pode provocar resistência, os indivíduos sentem medo do
desconhecido e do novo. As necessidades mais fortes dos indivíduos são as
necessidades de segurança e estabilidade, autoestima, desta forma os seres humanos
sofrem um processo de reação quando são confrontadas com a mudança organizacional
e principalmente quando esta percepção da mudança vem acompanhada de sentimentos
que ameaçam as situações onde existe certa segurança, pois gera uma percepção de
ameaça ao “status quo”, provocando um desequilíbrio interno deflagrando certas
reações imediatas e provocando sentimentos mais ou menos fortes (BORTOLOTTI,
SOUSA JÚNIOR e ANDRADE, 2011).
Segundo Otranto (2010) os Institutos Federais são um novo modelo institucional, sendo
considerada a expressão maior da atual política pública de educação profissional
brasileira, pois vem gerando mudanças altamente significativas na vida e na história das
instituições de ensino que aderiram à proposta governamental instituída pela lei nº
11.892/2008, por esse motivo essas mudanças precisam ser acompanhadas bem de
perto.
Com a nova situação proposta pela Lei nº 11.892/2008e para estudos posteriores
registrar e acompanhar a expansão, investigar se as promessas estão sendo cumpridas,
para que se possa avaliar se, realmente, a atual política tem condições de contribuir para
a expansão, com qualidade socialmente referenciada, da educação profissional
brasileira, deixando claro que o nosso objetivo é a percepção dos servidores do IFMG
em relação as mudanças que vem ocorrendo na Instituição.
8
A ideia que se defende neste trabalho é caracterizar as bases legais da nova arquitetura
organizacional com base nos pressupostos básicos estabelecidos a partir dos requisitos
de gestão definidos pela reforma do ensino profissional brasileiro. A lei nº
10.861/2004propõe a construção deum Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI)
visando metas e objetivos para cumprir o papel que lhe é reservado dentro do novo
modelo organizacional.
Assim sendo, a questão básica a ser discutida, conforme nos ensina Lakatos e Marconi
(2010, p. 138), é a arquitetura organizacional a ser construída. A variável dependente é
o papel que cumpre o IFMG na educação profissional brasileira a partir dos
pressupostos básicos estabelecidos nos requisitos de gestão definidos pela a Lei nº
11.892 que criou os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia.
Para a instituição estudada, o presente trabalho pode constituir uma oportunidade de
reflexão sobre o modelo de gestão ora adotado, apontando sugestões para corrigi-lo ou
aperfeiçoá-lo.
Para a academia, a pesquisa constitui um estudo sobre a nova arquitetura organizacional
no setor público, que se apresenta como inovador e produtivo. Como se trata de um
tema novo, já que os IFETs foram criados em 2008, não se dispõe ainda de estudos
voltados para o objetivo proposto nesta dissertação.
1.3.
Estrutura do Texto
Esta dissertação é composta das seguintes partes: Introdução, que apresenta o tema,
aborda-se a relevância do mesmo, identifica-se a questão orientadora da pesquisa,
justifica-se a escolha do tema e definem-se os objetivos.
No capítulo II, apresenta-se uma análise histórico-lógica sobre como surgiram às novas
arquiteturas organizacionais na atualidade e de modo especial no Brasil, como essas
mudanças organizacionais podem ocorrem no serviço publico e como é a adaptação a
mudanças do fator humano dentro dessas instituições.
9
No capítulo III, apresenta-se a metodologia utilizada, realçando o tipo de pesquisa, a
amostra estudada, os instrumentos de coleta adotados, o delineamento e tratamento
estatístico dos resultados.
O capítulo IV é apresentação do objeto deste estudo e constitui, portanto, uma análise
do contexto da pesquisa.
O capítulo V apresenta os resultados encontrados pela pesquisa realizada. A análise dos
dados coletados demonstra quais foram os problemas identificados pelos servidores do
IFMG no processo de implantação do modelo de gestão advindo da nova arquitetura
organizacional imposto pela Lei nº 11.892/2008 e contextualizado pelo PDI, as
condições para implementação e os resultados da adaptação às mudanças pelo fator
humano.
Finalizando, no capitulo VI, são apresentadas as considerações finais: o posicionamento
e as sugestões da autora ressaltando a importância do trabalho para a instituição
pesquisa, as demais instituições e a academia.
10
2.
NOVAS ARQUITETURAS E MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
Este capítulo reúne os principais autores, conceitos e modelos das novas arquiteturas
organizacionais surgidas na atualidade e de modo especial no Brasil, como essas
mudanças organizacionais podem ocorrem no serviço publico e como é a adaptação a
mudanças do fator humano dentro dessas instituições, observando os aspectos mais
relevantes para a construção desta dissertação.
2.1.
Arquiteturas Organizacionais
A arquitetura organizacional é um dos maiores desafios que uma instituição tem para
sobreviver no mundo globalizado e competitivo, e é preciso que se molde e se adapte
conforme o seu ambiente de atuação. Observando os cenários contemporâneos do
mundo do trabalho, pode-se dizer que o mais importante e influente neste ambiente é a
estrutura na qual a organização está delineada para materializar os seus objetivos. Para
Fernandino e Oliveira (2010):
O termo estrutura organizacional é usualmente referido como equivalente
à arquitetura organizacional. Embora seja muito importante para o desenho
da organização, porque reflete a alocação interna de poder status, a estrutura
não constitui sua face mais considerável. Também as dimensões processos,
pessoas e recompensas têm-se tornado tão relevantes quanto ela, porque
influenciam o desempenho e a cultura da organização (FERNANDINO E
OLIVEIRA, 2010, p. 1081).
Nadler, Gerstein e Shaw (1993), que são os idealizadores desta terminologia, definem
arquitetura organizacional como um conjunto amplo de características organizacionais a
ser considerado pelos gestores e executivos da alta administração. A ideia central sobre
o que venha a ser a arquitetura organizacional baseia-se na reflexão sobre o processo de
sua construção.
O conceito administrativo para Arquitetura organizacional é a forma de articulação ou o
modus operandi dos vários sistemas, estruturas, processos e estratégias que constituem
uma instituição. A arquitetura inclui estrutura formal, projeto de práticas de trabalho,
natureza da organização informal - cultura organizacional - estilos de operação e
processos de seleção, socialização e desenvolvimento de pessoas (NADLER, 1993).
A Arquitetura Organizacional busca o aperfeiçoamento do formato otimizando fatores
considerados cruciais, como o próprio trabalho desenvolvido, o pessoal que o executa e
as normas e padrões que o regem. Segundo o autor Araújo (2011) arquitetura
11
organizacional é a abordagem que prima pela adequação entre as várias vertentes
organizacionais que influenciam no seu desempenho, esperando com isso construir uma
organização mais forte; e constitui também uma arte, onde se busca a modelagem do
espaço da organização a fim de satisfazer necessidades e aspirações humanas.
Para Nadler, Gerstein e Shaw (1993), a:
Arquitetura organizacional é a ampla série de decisões que os
administradores tomam sobre as organizações. Usamos essa expressão
porque o projeto organizacional é visto tipicamente como uma série de
decisões, definidas com rigor, relativas à estrutura básica da organização, e
acreditamos que a tarefa enfrentada pela administração superior é muito
ampla. No decorrer do tempo, os executivos têm de tomar decisões sobre a
configuração, a dinâmica e a estética da maneira pela qual os vários
elementos de organização se combinam para criar uma empresa produtiva.
Essas sérias de decisões constituem o que chamamos de arquitetura
organizacional (NADLER, GERSTEIN E SHAW, 1993, p. 29-30).
A arquitetura de uma organização consiste, pois, “para representar seu completo ciclo
de vida. Simultaneamente, tal modelo pode auxiliar no processo de planejamento e
análise da organização. Sem a arquitetura organizacional, gestores de uma organização
andam às cegas no tocante às decisões de caráter fundamental”. (PERA, 2000 apud
ARAÚJO, 2011, p. 180).
2.1.1. Estrutura Organizacional
Para conceituar estrutura organizacional, pode-se citar Stoner e Freeman (1992, p. 230)
conceituam estrutura organizacional como a "forma pela qual as atividades de uma
organização são divididas, organizadas e coordenadas". Mintzberg (1995, p.10) afirma
que "a estrutura de uma organização pode ser simplesmente definida como a soma total
das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a
coordenação entre essas tarefas". Hatch (1997) que apresenta uma definição bastante
genérica cita-se: “estrutura é o relacionamento entre as partes de um todo organizado”.
Wagner III e Hollenbeck (2000, p.327) que incorporam os indivíduos às definições de
estrutura organizacional, afirmam que é "uma rede relativamente estável de
interdependências entre as pessoas e as tarefas que compõem a organização".
A estrutura de uma organização é formada em decorrência de diferentes combinações
dos mecanismos de padronização, coordenação, formalização, especialização,
departamentalização e centralização. A burocracia de uma organização é o conjunto de
fatores citados e o grau que são empregados dita o tipo de estrutura que irá prevalecer.
12
Dessa forma, Wagner III e Hollenbeck (2000) classificam as diferentes estruturas
organizacionais em três grupos: as estruturas pré-burocráticas, as estrutura burocráticas
e as estruturas pós-burocráticas. As estruturas pré-burocráticas têm características
marcantes da burocracia, como: padronização, formalização e acentuada especialização.
Já as estruturas burocráticas têm características funcionais, divisionais e matriciais. As
estruturas pós-burocráticas buscam novos arranjos e alternativas de alterar sua estrutura
para obter maior agilidade.
Fazendo a analise de outras tipologias de estruturas organizacionais, pode-se enquadrar
na categoria de estruturas pré-burocráticas a estrutura simples de Mintzberg (1995) e
Hatch (1997). Outros autores indicam como estruturas pós-burocráticas as estruturas de
negócios ou multiunitárias, as estruturas virtuais ou em rede e a adhocracia.
Conforme Mintzberg (1995) as estruturas burocráticas são: a burocracia mecanizada,
que apresenta alta especialização e a pratica constante de tarefas, se torna o resultado
diferenciação horizontal, a burocracia profissional se distingue da burocracia
mecanizada apenas quanto ao tipo de padronização, pois os métodos de padronização do
processo de trabalho perdem espaço para os métodos de padronização de habilidades e
divisionalizada, o comum em organizações muito grandes são os métodos de
padronização ocorrem através de resultados.
Para analisar uma estrutura organizacional é preciso conhecer os elementos que a
compõem. Conforme teóricos como Hall (1984), Bowditch e Buono (1992), Stoner e
Freeman (1992), Mintzberg (1995), Hatch (1997) e Wagner III e Hollenbeck (2000),
pode-se encontrar nas organizações um nível de associação maior ou menor com os
seguintes tipos de estrutura organizacional: centralização, formalização, complexidade,
coordenação, divisão do trabalho e departamentalização.
Hall (1984) define que centralização está ligada à distribuição de poder nas
organizações. Bowditch e Buono (1992) citam que a centralização refere-se à
localização da autoridade para tomar decisões na organização. Hatch (1997),
observando os elementos componentes de uma estrutura organizacional, afirma que a
centralização está ligada diretamente ao nível da organização onde as decisões são
tomadas. Wagner III e Hollenbeck (2000, p. 316) conceituam a centralização como "a
concentração de autoridade e decisão na cúpula de uma empresa".
13
O agrupamento das pessoas se efetiva de acordo com a similaridade da função exercida
ou conforme o fluxo de trabalho de acordo. Estruturas funcionais são centralizadas e
organizadas de acordo com a departamentalização funcional, ou seja, o agrupamento
das pessoas é de acordo com a função executada. Estruturas divisionais são em parte
descentralizadas e a sua departamentalização é divisional, os grupos de pessoas são
formados conforme a similaridade de produto, localização geográfica ou clientes, de
acordo como critério estabelecido pela organização (HALL, 1984).
A afirmação de Mintzberg (1995, p. 11) é que "a estrutura envolve duas exigências
fundamentais: a divisão do trabalho em diferentes tarefas e a consecução da
coordenação entre tais tarefas". Segundo o autor, essa coordenação entre tarefas ocorre
por meio de três mecanismos básicos: o ajuste mútuo (conseguido através do processo
simples da comunicação informal); a supervisão direta (uma pessoa assume a
responsabilidade pelo trabalho dos outros) e a padronização (fixada conforme a
especificação das habilidades, do processo de trabalho e das saídas) e alcançada através
de mecanismos como a formalização, a profissionalização, o treinamento e a
socialização.
Segundo Hatch (1997), a diferenciação horizontal é medida através do número dos
diferentes departamentos dentro da organização e a diferenciação vertical é medida pelo
número de níveis existentes entre a posição mais alta e a mais baixa na hierarquia da
organização.
Para Wagner III e Hollenbeck (2000, p.311) a especialização ou divisão do trabalho é “o
modo pelo qual o trabalho de uma organização é dividido em tarefas individualizadas”,
sendo resultado natural da padronização e pode ser tanto horizontal quanto vertical. A
diferenciação da organização horizontal e verticalmente a torna mais complexa.
As estruturas matriciais, por sua vez, somam características das estruturas funcional e
divisional, onde em um mesmo nível hierárquico estão chefes de divisão e chefes de
função; para tanto, os funcionários estão subordinados a dois chefes, devendo reportarse a cada um conforme o objetivo da questão (WAGNER III e HOLLENBECK, 2000).
14
2.2.
Mudanças Organizacionais
A mudança organizacional cada vez mais se torna uma realidade do mundo atual. As
organizações provavelmente terão de enfrentar ainda mais mudanças no futuro; o ritmo
acelerado faz com que as organizações coloquem em prática novos procedimentos ou
tecnologias projetadas para se realinhar.
Sales e Silva (2007)dizem que é fato irrefutável que muitas transformações afetam
profundamente a sociedade, e contribui de maneira significativa na evolução mundial.
Nos dias de hoje, diversas organizações estão entrando no processo de mudança
organizacional, mudanças essa que são inevitáveis no dia a dia das organizações
podendo ser em qualquer aspecto, não se restringindo somente ao contexto
organizacional. Para Senge (1990):
Talvez pela primeira vez na história, a humanidade tenha a capacidade de
criar muito mais informação do que o homem pode absorver, de gerar muito
mais interdependência do que o homem pode administrar e de acelerar as
mudanças com muito mais rapidez do que o homem pode acompanhar.
(SENGE, 1990, p. 76).
Com as mudanças cada vez mais rápidas as organizações para sobreviver precisam
romper barreiras buscando garantias de permanência no mundo dos negócios, onde o
mercado se torna mais e mais competitivo. “A forma pela qual as organizações são
conduzidas será responsável pelos seus resultados” (FREITAS et al., 1997).
Segundo Morgan (1996, p. 53) as “organizações são sistemas abertos que necessitam de
cuidadosa administração para satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim como
adaptar-se a circunstâncias ambientais”. As organizações à medida que fortalecem suas
identidades, e iniciam processos de transformações mais amplos podem estabelecer as
bases para a própria destruição, ou então criar as condições que permitirão sua evolução
simultaneamente ao ambiente. Silva e Vergara (2002) afirma que a mudança
organizacional é um dos temas que mais têm despertado interesse nos estudos
organizacionais nas últimas décadas e como consequência, a geração de estudos para
solucionar problemas no momento de mudanças, tanto para as organizações como para
os indivíduos.
15
O quadro 01 foi apresentado por Capelli (2009) na dissertação Mudança Organizacional
e Fatores Críticos de Sucesso: Estudo de Caso no Sistema FIERGS, o autor reúne os
conceitos apresentados por diversos teóricos sobre mudança organizacional.
Conceitos consolidados
Autor
Qualquer modificação nos componentes organizacionais significativas (pessoas,
estrutura, produtos, processos e cultura) - sejam estas planejadas ou não, formais ou
informais - que atinjam a maioria dos membros da organização e tenha objetivo de
Bressan (2004)
melhoria de desempenho organizacional, em resposta às demandas internas ou
externas.
Toda alteração ocorrida na organização, planejada ou não, decorrente de fatores
Bruno-Faria
internos ou externos à mesma, que trazem impactos nos resultados ou nas relações
(2003)
entre as pessoas no trabalho.
Qualquer informação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica,
humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em parte ou conjunto da
Wood Jr. (2009)
organização.
Atividades intencionais proativas e direcionadas para obtenção das metas
Robbins (1999)
organizacionais estabelecidas.
Resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente, mantendo a
Nadler et al.
congruência entre os componentes organizacionais.
(1995)
Acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lógica ou ponto de vista
Ford e Ford
individual, que possibilita pessoas pensar e falar sobre a mudança que percebem.
(1995)
Sequência de eventos que se desabrocham durante a existência da entidade
Van de Vem e
organizacional e que relatam um tipo específico de mudança.
Poole (1995)
Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas cientificamente embasadas, que
objetivam a mudança planejada do ambiente de trabalho, para elevar o
desenvolvimento individual e o desempenho organizacional.
Porras e
Robertson (1992)
Alteração significativa, articulada, planejada e operacionalizada - por pessoal
interno ou externo à organização - que tenha o apoio e supervisão da administração
Araújo (1982)
superior e atinja integradamente os componentes: comportamental, estrutural,
tecnológico e estratégico.
O desempenho de uma empresa depende de como a mesma adapta-se em função do
ambiente na qual atua, moldando-se em função do tipo de negócio, mercado
Mandelli (2003)
inserido, produtos produzidos ou estilo de gestão instalado.
Qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes organizacionais: pessoas,
trabalho, estrutura formal, cultura, ou relações entre organização e seu ambiente que gerem consequências relevantes de natureza positiva ou negativa, para a
eficiência, eficácia e sustentabilidade organizacional.
Quadro 1- Conceitos Consolidados de Mudança Organizacional
Fonte: Adaptado de CAPELLI (2009, p. 22).
Lima (2003)
16
Após analisar os conceitos de Mudança Organizacional apresentados no quadro 01, a
autora deste trabalho considera que aquele que tem uma maior abrangência e concisão
para esta dissertação é o proposto por Bressan (2004, p. 12), segundo o qual a mudança
organizacional é qualquer modificação nos componentes organizacionais significativos
(pessoas, estrutura, produtos, processos e cultura) - sejam estas planejadas ou não,
formais ou informais - que atinjam a maioria dos membros da organização e tenha
objetivo de melhoria de desempenho organizacional, em resposta às demandas internas
ou externas.
2.2.1. Fatores relacionados à mudança organizacional
As organizações vivem constantemente o desafio de mudar. Fatores como globalização,
competitividade, desenvolvimento sustentável, novas tecnologias, surgimento de novas
potências mundiais, entre outros, estão fazendo com que as organizações promovam
mudanças organizacionais para se adequarem aos novos contextos e padrões, a fim de
não se tornarem obsoletas.
Segundo Schein (1992), o planejamento de mudanças deve ser mediado pela cultura
organizacional, ou seja, quanto mais importante à ação de mudança for para a estratégia,
maior deve ser sua compatibilidade com a cultura organizacional. Visando ter eficácia
no processo de mudança é preciso considerar o ambiente e a cultura de cada
organização, os indivíduos, seus fatores comportamentais e emocionais que são de
grande importância no processo.
De acordo com Gonçalves (1998):
As empresas têm pelo menos três motivos para se adaptarem: tirar o atraso
das décadas que passam sem realizar maiores ajustes, adequar-se às novas
exigências que obrigam as empresas a aprender a modificar-se
continuamente, e simplesmente corrigir o que se provou não estar correto no
desenho das empresas convencionais (GONÇALVES, 1998, p. 7).
Robbins (1999) afirma que existem seis aspectos específicos que podem provocar
mudanças organizacionais: a natureza da força do trabalho, a tecnologia, os choques
econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a política mundial. Os aspectos
citados pelo autor podem ser notados, no ambiente externo ou interno em que as
organizações estão inseridas fazendo com que em alguns momentos a pressão exercida
por eles provoque mudanças.
17
O grande desafio consiste em mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os
valores organizacionais e vislumbrando vantagem competitiva no mercado em que atua
(PADOVEZE e BENEDICTO, 2005).
Segundo Wood Jr. (2009), quanto à natureza a mudança estará correlacionada com as
características
estruturais
como:
organograma,
funções,
tarefas;
estratégicas;
tecnológicas (processos e métodos de produção) ou comportamentais (relações
interpessoais). As mudanças ocorrerão como resposta a alguma mudança ocorrida no
ambiente de inserção ou por identificação de alguma necessidade de alteração
organizacional fundamental para atingir os objetivos.
Rabelo (2010) observa que as mudanças provocam alterações em vários aspectos de
uma organização como: cultura, métodos de trabalho, tecnologias, a forma de interação
entre pessoas, nos processos sobre os quais passarão a atuar. O desafio mais importante
e crítico no processo de mudança é fazer com que as pessoas se comprometam visando
atingir resultados e que consigam se sentir agentes importantes no processo.
Muniz e Tadeucci (2010) afirmam que várias mudanças das últimas décadas deixaram
profundas marcas, e criaram um novo modelo de gestão nas organizações se um novo
posicionamento de seus gestores. Com as fusões, reestruturações, expansão de negócios,
descentralização de unidades, desinvestimentos, mudanças econômicas e políticas,
ampliação dos sistemas de tecnologia da informação e criação de uma consciência
ecológica, vários papéis dentro das organizações últimas duas décadas mudaram
consideravelmente.
Logo, infere-se que a mudança organizacional requer uma ação sobre o funcionamento
da organização, mas também afeta as pessoas e seus comportamentos.
2.2.1.1.
A influência da cultura organizacional no processo de mudança
Segundo o Dicionário Escolar da Língua Portuguesa, cultura é o "ato, efeito ou modo de
cultivar" e, ainda, "o complexo dos padrões de comportamento das crenças, das
instituições, das manifestações culturais, intelectuais etc., transmitidos coletivamente, e
típicos de uma sociedade" (BUENO, 1975).
Segundo Thompson (1995) a cultura é:
18
Uma “hierarquia estratificada de estruturas significativas”; consiste de ações,
símbolos, sinais, de “trejeitos, lampejos, falsos lampejos, paródias”, assim
como manifestações verbais, conversações e solilóquios. Ao analisar
acultura, entramos em emaranhadas camadas de significados, descrevendo e
reescrevendo ações e expressões que já são significativas para os próprios
indivíduos que estão produzindo, percebendo e interpretando essas ações e
expressões no curso de sua vida diária. As análises da cultura — isto é, os
escritos etnográficos dos antropólogos — são interpretações de
interpretações, abordagens de segunda ordem, por assim dizer, sobre um
mundo que já é constantemente descrito e interpretado pelos indivíduos que
compõe esse mundo. (THOMPSON, 1995, p.175-176)
Os teóricos da administração empregaram o termo “Cultura Organizacional” para
enfatizar a importância da esfera simbólica na organização. A maior preocupação desses
teóricos seria como os valores, as crenças e os símbolos sugestionavam o
comportamento das pessoas, bem como o resultado econômico e os processos de
mudança organizacional. Pereira (2010) cita alguns autores que conceituam Cultura
Organizacional e dentre eles alguns têm merecido destaque.
Schein (1992), cujo tema principal do seu trabalho esta voltado para cultura corporativa,
apresenta a seguinte definição:
Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos
(basicassumptions) que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao
aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração
interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos
e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e
sentir, em relação a esses problemas (SCHEIN, 1992, p. 12).
Fleury (1989) afirma que é possível identificar três tipos de postura com relação à
pesquisa dos fenômenos culturais das organizações: a postura Empiricista, ou do
fotógrafo social, considera a sociedade como a somatória de indivíduos e a cultura como
a somatória de opiniões e comportamentos individuais; a postura do Antropólogo, onde
o pesquisador entra na vida organizacional como observador; e a postura do Clínico ou
terapeuta, que vê organização como cliente ou objeto de estudo, e buscando insights
assistir na resolução apresentadas pelas organizações.
Alguns autores brasileiros também têm se dedicado ao estudo da cultura organizacional.
Liderando um grupo de pesquisadores da Faculdade de Estudos Administrativos – FEA
- da Universidade de São Paulo– USP -, Fleury (1989) apresenta a seguinte definição:
Cultura organizacional como um conjunto de valores e pressupostos básicos
expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar,
atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como
elemento de comunicação, como ocultam e instrumentalizam as relações de
dominação (FLEURY, 1989, p. 22).
19
Hofstede (2003), que dedicou várias pesquisas ao estudo das características de
diferentes culturas organizacionais, apresenta a seguinte definição:
Cultura organizacional pode ser definida como “programação coletiva da
mente que distingue os membros de uma organização dos de outra”, que pode
ser de certa maneira influenciada por traços da cultura nacional.
(HOFSTEDE, 2003, p. 210).
Embora seja constituída por uma série de padrões não escritos, a cultura organizacional
na esfera pública possui peculiaridades promissoras de análise, devido ao fato de esta
ser organizada mediante um conjunto de regras de caráter impessoal – como em toda
burocracia – que, de certa forma, delimita formalmente o espaço organizacional. A
cultura organizacional burocrática caracteriza-se por ser um tipo de cultura
hierarquizada, onde existem linhas claras de responsabilidade e autoridade, sendo que o
trabalho é organizado e sistemático (SARAIVA, 2002).
Portanto, cada organização forma uma cultura organizacional particular, sustentada,
transmitida e transformada por meio da interação social resultado da coletividade e das
praticas e atividades sociais.
2.2.1.2.
A influência dos métodos de trabalho no processo de mudança
O método de trabalho projetado para a mudança organizacional é o grande desafio que
as organizações enfrentam, o processo necessita de uma boa estratégia, coordenação e
planejamento de mudança.
Método conjunto de atividades sistemáticas e racionais que, com maior
segurança e economia, permite alcançar o objetivo - conhecimentos válidos e
verdadeiros -, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e
auxiliando as decisões do cientista. (LAKATOS e MARCONI, 2010, p. 82).
Serra e Torres (2004) afirma que estratégia empresarial é:
O conjunto dos meios que uma organização utiliza para alcançar seus
objetivos. Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e os
serviços para determinados clientes e mercados e a posição da empresa em
relação aos seus concorrentes. (SERRA e TORRES, 2004, p.05).
Os métodos de trabalhos usados no processo de mudança para serem bem sucedido,
devem ser compostos por um conjunto de meios que formam a engrenagem da gestão
organizacional, os componentes e atitudes a mudança organizacional tem suas
características principais em alterar padrões existentes, fazendo com que a organização
20
possa enfrentar o mercado globalizado. Visando minimizar impactos negativos e
barreiras que surgem no processo de mudança organizacional.
2.2.1.3.
A influência da tecnologia na mudança organizacional
Com o advento da tecnologia da informação houve um aumento dos ciclos de
mudanças diminuindo seu período de duração (Castro e Cazarini, 2004).
No mundo globalizado as novas tecnologias promovem impacto de grandes proporções
nas organizações. A rapidez com que as informações estão disponíveis a consulta e para
a execução de processos provoca uma competitividade muito grande entre as
organizações. A evolução tecnológica ocasiona mudanças significativas, que afeta não
somente a estrutura da organização, mas também a sua cultura e estratégia.
Motta (1998, p. 94) coloca que a mudança tecnológica envolve: “alteração da
tecnologia, especialização de funções e seus processos produtivos, ou seja, rever a
forma pela qual se utilizam os recursos materiais e intelectuais”. A tecnologia no
processo de mudança organizacional adota novas ferramentas, e provoca interferência
na forma como a empresa opera.
Para Mintzberg (1995) as novas fontes de vantagem competitiva das organizações estão
sendo impulsionadas pela agilidade e convergência da inovação, conhecimento e
tecnologia. No entanto a tecnologia da informação representa um papel muito
importante em se tratando de mudança organizacional, pois ela produz uma
remodelação de processos, com redução de pessoal, agilidade, rapidez e controle da
implantação da mudança, o fator tecnologia e a mudança alinhada ao negócio da
organização produzem grandes benefícios.
2.2.1.4.
O gestor e sua influência na mudança organizacional
A mudança organizacional é sempre de responsabilidade do gestor que precisa durante o
processo de mudança para ter o controle de maneira não inflexível e não liberal. Uma
das características do gestor segundo Araújo (2010) é:
21
Ter a autoridade do saber e não apenas um a autoridade de cunho
disciplinar, hierárquico. É imprescindível, por essa razão, que o processo de
mudança seja entendido sempre em nível de debate e discussão, e tenha por
objetivo moldar, ajustar, de forma rigorosamente profissional, o
comportamento das pessoas (ARAÚJO, 2011, p. 257).
Buscando compreender os atributos que o gestor da mudança deve ter Bauer (2008,
p.226) sugere a redefinição dos papéis dos gestores, acrescentando à idéia de que os
gestores da mudança são como “os guardiões do espírito de equipe corporativo, da visão
compartilhada de futuro e da conservação da cultura organizacional, expressa em termos
de valores”.
Cenários de mudanças organizacionais necessitam de gestores que se antecipem ao
futuro, problemas, necessidades ou mudanças, que seja capaz de mudar eventos em vez
de reagir a eles, fazendo com que as coisas aconteçam, é preciso antecipar e administrar
o impacto das mudanças ambientais sobre as pessoas e sobre a estrutura organizacional
a realidade deve ser continuamente interpretada e os novos valores e significados na
organização amplamente divulgados e analisados.
2.2.1.5.
Mudança organizacional e a influência das mudanças estruturais
Bertero (1976) afirma que mudança estrutural é:
Necessária para que se possa alterar o processo decisório na administração
pública. Sem um claro contexto estrutural, a aplicação de outras técnicas e
expedientes correm o risco da inconsequência. Numa estrutura perfeitamente
adequada à estrutura de tarefas, com suficiente flexibilidade para comportar
formulações e reformulações de estratégia ou de objetivos e onde os
indivíduos membros sintam-se plenamente integrados, participantes e
capazes de realizar suas aspirações e expectativas no âmbito da organização
(BERTERO, 1976, p. 30).
Segundo Nadler, Hackman e Lawler III (1983, p.246), as "mudanças estruturais são
mudanças no projeto da organização, nas tarefas organizacionais ou nas estruturas
específicas que influenciam, regulam e controlam comportamento".
Para Mintzberg (1995, p.10), a mudança na estrutura organizacional é “a soma total das
maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a
coordenação entre essas tarefas”.
As mudanças estruturas são compreendidas como necessárias nas organizações, e
consideradas em projetos de dimensões e complexidade significativos, porém não são
capazes para garantir a implantação de mudanças.
22
2.3.
Mudanças Organizacionais do Setor Público
Não é o mais forte, nem o mais inteligente que sobrevive, mas o que melhor
se adapta às mudanças (Charles Darwin).
Para Santos et al. (2012) o setor público não está imune às mudanças organizacionais.
Para se tornarem competitivas e caminharem junto com o setor privado, as organizações
públicas precisam mudar. A administração pública vem sofrendo uma sucessão de
reformas, as quais estão modificando a arquitetura organizacional e a cultura
organizacional.
Drucker(2002) há meio século, afirma que o setor que mais necessita da teoria da
administração é o setor público. Entretanto, para algumas pessoas, entre elas o próprio
Drucker, a teoria da administração no setor público traduziu-se em um insucesso
constante. Podemos observar que com a privatização de alguns setores públicos, a
obtenção de fáceis vitórias ocorreu, podendo-se concluir que as áreas privatizadas do
setor público nunca deveriam ter sido públicas. Quando a teoria da administração foi
aplicada a áreas que precisavam continuar no setor público em especial os setores da
saúde e educação notamos que os resultados frequentemente foram instáveis.
Micklerthwait e Wooldridge (1998), afirma que as circunstâncias peculiares do setor
público apenas realçam as discrepâncias características da teoria da administração no
setor privado, e não existe uma grande, nova e eficiente teoria da administração no setor
público. Apesar desses fatores contraditórios as vitórias existem no setor público, mas
frequentemente são “vitórias de Pirro".
Apesar todas as frustrações inevitáveis, a teoria da administração trouxe mais benefícios
do que prejuízos ao setor público, mesmo no Brasil, onde são conhecidas as mazelas do
setor público. O que se observa é que as organizações estão procurando se tornar mais
enxutas, com linhas de autoridade mais transparentes e com objetivos mais claramente
definidos.
Segundo Saraiva (2002) que afirma que obstáculos bastante significativos são
encontrados nas tentativas de mudança até sua consolidação, portanto é preciso atuar
diretamente sobre os pressupostos básicos da organização e suas relações de poder, o
que inúmeras vezes provocam resistências muito fortes.
23
Na década de 1930, com o surgimento do Estado Novo e a firmação do Brasil com
política de expansão no setor público, tem-se o início de uma administração pública
brasileira, que se constitui em moldes profissionalizados, inspirada no modelo de
administração científica taylorista/fayolista, com uma gestão profissional e impessoal,
aproximando-se de uma burocracia nos padrões weberianos (SILVA e FADUL, 2010).
Os autores Silva e Fadul (2010) afirmam que a partir da década 1930, uma sucessão de
reformas vem ocorrendo, cujos processos, respeitando o tempo histórico, tiveram
impactos significativos, profundos, e moldaram a cultura das organizações da
administração pública, definindo, assim, as suas especificidades.
Classificam essas mudanças em duas grandes categorias, quais sejam:
reformas paradigmáticas e reformas não paradigmáticas, colocando entre as
primeiras àquelas mais abrangentes e significativas em relação ao seu
impacto na estrutura administrativa do país, e entre as segundas, as que
provocaram transformações menos amplas no setor público (FADUL e
SOUZA, 2005).
As reformas paradigmáticas mostradas na figura 01 identificam quatro grandes esforços
reformistas ocorridos no Brasil. A primeira dessas reformas se iniciou nos anos 1930,
durante o período do Estado Novo. Além desta, são consideradas reformas significavas
o Decreto-Lei nº 200/67 do Regime Militar, a reforma empreendida com a Constituição
de 1988 e a reforma dos anos 1990, iniciada no Governo Collor e consolidada de forma
extensiva e aprofundada no Governo de Fernando Henrique Cardoso (FADUL e
SOUZA, 2005).
24
Figura 1 - Mapa Conceitual das Reformas Paradigmáticas
Fonte: FADUL. E., e SOUZA, A. R. Políticas de reformas da administração pública brasileira: uma
compreensão a partir de seus mapas conceituais, 2005.
25
A figura 02 nos mostra as reformas não paradigmáticas apresentam um traço em
comum: a inexistência de subcategorias que representem uma política articuladora das
ações específicas de modernização da administração pública. O segundo governo
Vargas: democratização e a crise político-institucional; pelo Governo Juscelino
Kubistchek, marcada pela criação do Plano de Metas; pelo. Governo João Goulart: a
integração do sistema tributário federal, a reestruturação e modernização das estruturas
administrativas da fazenda, criação do Serviço de Processamento de Dados (SERPRO)
e a institucionalização de políticas de treinamento de pessoal para o Ministério da
Fazenda. No Governo de Fernando Collor de Mello, a política de modernização
administrativa tinha como principal pressuposto a desconstrução do setor público. Esta
reforma, portanto, abala o aparelho do Estado brasileiro contribuindo para o
enfraquecimento da sua capacidade gerencial (FADUL e SOUZA, 2005).
Figura 2 - Mapa Conceitual das Reformas Não-Paradigmáticas
Fonte: FADUL. E., e SOUZA, A. R. Políticas de reformas da administração pública brasileira: uma
compreensão a partir de seus mapas conceituais, 2005.
26
As reformas realizadas durante o governo de Luiz Inácio Lula da Silva são
caracterizadas na figura 03 pelos seguintes aspectos: Estado promotor da inclusão
social; as reformas do modelo de gestão pública; as ações voltadas para a inovação
gerencial. E também pelas reformas na estruturação do executivo federal. Ao observar o
conjunto de reformas que vêm ocorrendo, verifica-se que elas poderão se tornar
reformas paradigmáticas, devido aos impactos significativos relativos à amplitude e
profundidade das ações previstas (FADUL e SOUZA, 2005).
Figura 3 - Mapa Conceitual das Reformas do Governo Lula
Fonte: FADUL. E., e SOUZA, A. R. Políticas de reformas da administração pública brasileira: uma
compreensão a partir de seus mapas conceituais, 2005.
Antes de promover à mudança organizacional as empresas sejam públicas ou privadas
necessitam analisar qual dimensão ou tipo de mudança que estão dispostas a fazer.
Provocar mudança nas pessoas e na cultura organizacional podem trazer alterações nos
27
comportamentos, atitudes, expectativas, aspirações, necessidades, que afetam a cultura
organizacional.
2.4.
Fator Humano e Adaptação às Mudanças
O fator humano tanto em organizações públicas e privadas pode fazer a diferença
quanto ao sucesso ou fracasso, pois são fatores estratégicos, na fase de mudanças
organizacionais. Torre (1995 apud Ferraresi, 2004) sustenta que ainda passamos por
uma evolução dos recursos naturais para os recursos estratégicos, chamados de gestão
da informação e do conhecimento. Segundo Robbins (2003):
Uma das descobertas mais bem documentadas nos estudos sobre
comportamento individual e organizacional é que as organizações e seus
membros resistem às mudanças. De certo modo, essa resistência é positiva.
Proporciona certo grau de estabilidade e previsibilidade no interior das
organizações. Se não houvesse resistência, o comportamento organizacional
assumiria características de casualidade caótica... mas existe uma séria
desvantagem à mudança: ela impede a adaptação ao progresso (ROBBIN,
2003).
Sá e Trindade (2003) consideram que num processo de transformação organizacional os
indivíduos atravessam todo um processo de crise interior que abala sua estrutura de
formação, cultura, valores, comportamentos, tanto em âmbito individual como
profissional.
Para Camillo (2003), as mudanças, tanto individual como organizacional, só mostram
resultados, quando os funcionários da organização sentem a necessidade de mudar. É
preciso que haja a uma consciência individual e organizacional que mostrem a
necessidade de aceitar as mudanças, caso contrario não adiantara um programa de
aprendizagem organizacional bem estruturado e melhor apresentado. É necessária a
adoção por parte das organizações de técnicas de gestão participativa, onde a integração
de todos os seus membros na consecução de novos objetivos, visando tirar proveito das
mudanças.
As pessoas têm diferentes reações quando se fala em mudança e o que determina essa
reação, segundo Davis e Newstrom (1996), são os sentimentos que cada indivíduo
desenvolve diante das mudanças podem ocorrer de maneiras diversas, devido à história
de vida de cada um e do ambiente de trabalho. Ao analisar esses sentimentos pode-se
dizer que a resistência às mudanças é uma reação natural do ser humano, pois o novo, e
o desconhecido, podem interferir em seu status quo já determinado.
28
Wagner III e Hollenbeck (2000, p. 376) afirmam que mudança é declarada gera
resistência “porque as pessoas tendem a resistir àquilo que percebem como ameaça à
maneira estabelecida de fazer as coisas”. Para Montana e Charnov (1998, p. 337), “as
pessoas resistem às mudanças porque apesar de bem intencionadas, elas ameaçam o
status quo, o que já é conhecido”. Sendo assim, a resistência a mudanças dos indivíduos
é porque querem preservar o que já esta estabelecido sentido assim mais confortáveis,
afinal é muito mais fácil e seguro para eles executar suas atividades como estão
acostumados. Cria-se assim, ainda a capacidade riscos e ir contra os hábitos
estabelecidos.
2.4.1. A Resistência às mudanças organizacionais
“Toda Mudança Encontra Resistência… Se não há resistência, não há
nenhuma mudança. (Marcelo Teixeira)”.
A expressão “resistência à mudança” é creditada a Kurt Lewin (1947), cujo modelo foi
apresentado no tópico sobre Mudança Organizacional. Vários autores conceituam
Resistência as Mudanças durante longos períodos da historia, a primeira definição de
resistência se deu com o conceito de Lewin (1947) utilizando uma metáfora das ciências
físicas, onde, segundo ele, salienta que se “vive em um sistema de equilíbrio, na qual o
que se busca é a estabilidade, ou seja, a manutenção do status quo”.
Segundo Zander (1950), “resistência à mudança é qualquer comportamento que tem
como intenção de proteger um indivíduo dos efeitos de uma mudança real ou
imaginária”. Watson (1971) define a resistência como “todas as forças que contribuem
para a estabilidade nos sistemas da personalidade ou social”.
Segundo Giroux (1993) que analisa falhas nas tentativas de mudança organizacional e
as atribui à resistência humana e a problemas operacionais de comunicação. O problema
residiu, então, na atitude das pessoas e na forma como a mudança chega até elas,
comunicada pela organização.
Para Bernard (1997), a visão negativa sobre a suposta resistência dos indivíduos é
reforçada pela noção de que ela representa uma espécie de recusa à modernidade
contida em cada mudança. À medida que a mudança é um conceito que se adapta
perfeitamente nos pressupostos positivistas do progresso, pode-se inferir o porquê da
resistência ser um conceito socialmente desvalorizado.
29
A resistência à mudança pode ser considerada um fenômeno psicológico entre alguns
empregados, gerentes e executivos que possuem a mesma rotina de trabalho por um
longo período de tempo, esses podem relutar em aceitar as possíveis inovações que são
oferecidas, mesmo se estas mudanças podem ser boas para eles (SANON, 2008).
Resistir à mudança é uma forma de manifestação natural dos seres humanos, porem é
preciso que os gestores saibam como lidar com elas, é preciso que os gestores tenham a
consciência de não como eliminar a resistência, mas sim procurar identificar suas causas
e utilizar a resistência como beneficio para a mudança.
2.4.2. As causas da resistência à mudança organizacional
Para Nadler, Hackman e Lawler (1983), o estudo da realidade exibiu diversas fontes
possíveis de resistência à mudança e tantos interesses investidos no status quo, que
mudanças importantes pouco provavelmente serão instaladas e persistirão desde que
seus gestores saibam como conduzi-las. As várias abordagens sobre resistências às
mudanças nas organizações têm suas origens focadas nas características individuais e no
contexto organizacional. Resistência à mudança terá origem em várias causas. Uma
delas é a natureza humana (TAYLOR, 1988).
A resistência a mudanças pode ser classificada de caráter individual, ou a nível
organizacional. Ele ainda relata cinco fatores de resistências individuais e cinco fatores
de resistências organizacionais. Segundo Verma (1997):
INDIVIDUAIS
ORGANIZACIONAIS
Percepção Seletiva;
Ameaça de poder e influência;
Hábito;
Estrutura Organizacional;
Medo do desconhecido;
Limitação de recursos;
Incerteza econômica;
Investimentos fixos;
Dependência;
Acordos Inter organizacionais;
Quadro 2 - Resistência a Mudança Organizacional
Fonte: Adaptado de VERMA (1997, p.9).
As pessoas reagem, não só de forma ativa, mas também mostrando apatia ou
indiferença. Motta (1998) cita três tipos de resistência:
30
Dissidência – o funcionário constata um hiato entre seu papel e seu
potencial, não vê sua capacidade reconhecida e valorizada. Neste caso, os
dissidentes se recusam a aceitar algumas das práticas propostas. São
combativos, se preocupam com os destinos da empresa e agem no sentido de
reverter diretriz. Criam tensões criativas, procurando construir pela
oposição; Apatia – significa indiferença e a não manifestação de identidade
com valores e práticas organizacionais. Os funcionários apáticos não se
importam com os destinos da organização. Pela indiferença, são resistentes
passivos. Não opõem resistência à mudança. Eles não se vêem como
adversários, pois não arriscam, não participam, ou finge não perceber a luta
da mudança; Ressentimento – significa uma mágoa pela percepção de
exclusão da concorrência ao poder organizacional. Agem subversivamente
no sentido de resistir tanto ao status quo, quanto às propostas de mudança.
Procuram alongar o processo de mudança, apontando erros e dificuldades.
“Aparentemente, os ressentidos seriam menos resistentes à mudança, porque
estariam dispostos a apoiar qualquer alteração no status quo. Mas esse não
é o caso em função das relações estabelecidas de poder” (MOTTA, 1998, p.
201).
As mudanças provocam resistência, pois é do ser humano sentir medo do que não se
conhece, do que é novo. Para os seres humanos a segurança, estabilidade e autoestima
são necessidades fortes, desta forma os indivíduos sofrem um processo de reação
quando são confrontados pessoalmente com mudanças organizacionais, mais quando o
aflora o sentimento de ameaça a sua segurança uma mudança pode alterar esta ordem
implícita e, se não compreendida, levará ao conflito.
Para Dicionário Escolar da Língua Portuguesa o significado de Percepção é:
Reação de um sujeito a um estímulo exterior, que se manifesta por
fenômenos químicos, neurológicos, ao nível dos órgãos dos sentidos e do
sistema nervoso central, e por diversos mecanismos psíquicos tendentes a
adaptar esta reação a seu objeto, como a identificação do objeto percebido
(ou seu reconhecimento), sua diferenciação por ligação aos outros objetos
etc. (BUENO, 1975).
Para Hernandez e Caldas (2001), o “Modelo de Resistência Individual à Mudança”
mostrado na figura 04, é necessário para entender a realidade da organização e as
diversas variáveis situacionais, que moderam o processo de percepção e avaliação das
mudanças. Essas variáveis são fatores como a cultura organizacional, solidariedade
grupal, crenças compartilhadas, existência de conflitos internos, necessidade de
conformidade, comprometimento da alta gerência com o processo de mudança, inércia
organizacional, tipo de poder existente na organização e na estrutura organizacional,
podem exercer influência sobre a percepção individual e influenciar a adoção de
comportamentos resistentes.
31
O modelo de resistência individual às mudanças apresenta sete estágios que podem
resultar em quatro tipos diferentes de resultados:
adoção espontânea da mudança;
decisão para superar a resistência à mudança;
adoção de um comportamento resistente;
indecisão.
Figura 4 - Modelo de Resistência Individual à Mudança
Fonte: HERNANDEZ e CALDAS (2001. p. 39).
Hernandez e Caldas (2001), em seu estudo, dizem que o indivíduo que recebe estímulos
externos juntamente com os estímulos internos, e sugestionam alternativas
comportamentais. A resistência está ligada diretamente ao processo de mudança, que é
uma reação natural do ser humano, principalmente quando essas mudanças impactam
diretamente nas atividades do nosso cotidiano. Os líderes precisam estar preparados
para ajudar os colaboradores na aceitação do novo, sendo essencial a boa comunicação,
seriedade e clareza, fatores determinantes do sucesso ou o fracasso das mudanças.
32
3.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo apresenta a caracterização da pesquisa desenvolvida nesta dissertação. São
descritos os critérios utilizados para a definição do tipo de pesquisa quanto à
abordagem, quanto aos fins e aos meios, abordam-se os instrumentos de coleta e de
análise de dados, bem como o critério utilizado para a seleção dos sujeitos da pesquisa.
3.1.
Caracterização da pesquisa
A abordagem adotada nesta pesquisa se caracteriza como quali-quantitativa. Diz-se que
uma pesquisa é qualitativa quando tem o ambiente natural como fonte direta de dados e
o pesquisador como instrumento fundamental. Este tipo de pesquisa tem como
finalidade específica a análise descritiva; assim, o significado dado pelas pessoas às
coisas e à sua vida constitui a preocupação essencial do investigador e, por fim, os
pesquisadores utilizam o enfoque indutivo na análise de seus dados (GODOY, 1995).
A pesquisa é também quantitativa, uma vez que o questionário, que foi composto de
questões fechadas, foi submetido á análise estatística, informando-se o percentual de
respostas dadas a cada item.
Quanto aos fins, a pesquisa se diz descritiva, porquanto se propõe descrever a realidade
analisada, ou seja, o processo de criação e implantação do IFMG. Entretanto,
considerando-se que existem poucos trabalhos sobre o tema e com a presente pesquisa
pretende-se gerar questões para outros trabalhos, pode-se afirmar que se trata ainda de
uma pesquisa exploratória.
Quanto aos meios, foi uma pesquisa de campo, porque realizou uma investigação
empírica através de questionários de pesquisas para a identificação dos principais
desafios advindos da nova arquitetura organizacional proposta ao IFMG.
Lakatos e Marconi (2010) consideram que uma pesquisa de campo constitui uma
investigação empírica, com objetivo de delinear ou analisar as características principais
decisivas de um fenômeno, a avaliação de programas ou ainda o isolamento de variáveis
principais ou chave. Neste tipo de estudo são empregadas técnicas como entrevistas e
questionários, e procedimentos de amostragem.
33
O que principalmente caracteriza esta pesquisa como uma pesquisa de campo é o
levantamento de dados feito através de questionários com servidores do IFMG que têm
vivenciado as transformações oriundas da Lei n°11.892 de 28 de dezembro de 2008, que
cria os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia.
A Unidade de analise da pesquisa foi o Instituto Federal de Minas Gerais (IFMG) e os
sujeitos de pesquisa os servidores da instituição, ou seja, docentes e técnicos
administrativos.
Os instrumentos de coleta de dados foram: num primeiro momento, um grupo focal
realizado com gestores do IFMG e no segundo momento um questionário composto de
31 questões, das quais 29 eram questões fechadas e duas questões abertas. Foram
utilizados ainda documentos do estabelecimento, com realce para o Plano de
Desenvolvimento Institucional.
As técnicas de interpretação dos dados foram: análise documental, análise de conteúdo
da sessão de grupo focal, análise estatística das questões fechadas e análise de conteúdo
das questões abertas.
A primeira parte da pesquisa, quando foram ouvidos profissionais que atuam nas chefias
do IFMG a respeito das principais dificuldades por eles identificadas na implantação da
nova arquitetura organizacional, constituiu uma pesquisa qualitativa.
A segunda parte da pesquisa teve característica predominantemente quantitativa, porque
foi desenvolvida através de um questionário com questões aberta e questões fechadas
procurando obter as informações simples e diretas sobre os desafios da mudança
organizacional.
3.2.
Planejamento da Pesquisa
A presente pesquisa foi desenvolvida em quatro etapas relacionadas a seguir para atingir
os objetivos propostos:
1ª etapa: definição das variáveis fundamentais para a pesquisa;
2ª etapa: definição da população, amostra e público alvo da pesquisa;
3ª etapa: elaboração e aplicação do questionário;
34
4ª etapa: análise e interpretação dos dados;
3.2.1.
Definição das variáveis fundamentais
Para a primeira etapa, foram traçados os objetivos desse estudo e a abordagem principal
a ser dada nessa pesquisa. Com base em livros, revistas, artigos, dissertações e teses
com informações pertinentes ao assunto abordado, o referencial teórico foi escrito, e a
partir dai foi possível selecionar as variáveis fundamentais citadas a seguir, para se
realizar um processo de mudança organizacional.
Realizou-se, também, uma coleta de informações sobre as bases legais da nova
arquitetura organizacional de acordo com a Lei nº 11.892/2008 e o Plano de
Desenvolvimento Interno (PDI), e foram anotados os novos processos de trabalho do
IFMG. Com base nos itens identificados, foi realizado um grupo focal com 6 próreitores do IFMG, durante o qual foram discutidas as variáveis presentes em situações
de mudança organizacional e os processos adotados no IFMG, com o objetivo de
identificar os principais desafios advindos da nova arquitetura organizacional proposta
aos servidores do IFMG.
A análise do relatório da discussão durante o grupo focal resultou na identificação das
variáveis consideradas essenciais para demarcação das questões advindas da
implantação do novo modelo organizacional do IFMG. O resultado foi encaminhado
aos participantes do grupo focal e após discussão com os mesmos, foram selecionadas
as seguintes variáveis:
Conhecimento Legal da Criação do IFMG;
Fatores relacionados à mudança organizacional implantada;
Mudança Organizacional e o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI).
Fator Humano e Adaptação às Mudanças;
A partir dessa seleção foi desenvolvido um questionário de pesquisa constituído de 31
questões, das quais 29 são questões fechadas do tipo múltipla escolha, sendo as 4
primeiras destinadas à caracterização dos respondentes. O questionário continha,
também, 2 questões abertas, nas quais se esperava a coleta de opinião do respondente.
Após a aplicação, este questionário foi submetido a tratamento estatístico, no caso das
35
questões fechadas, porque se pretendia medir os resultados das percepções dos
funcionários sobre os desafios por eles enfrentados na implantação do novo modelo
organizacional. No caso das duas questões abertas, a avaliação foi feita mediante análise
de conteúdo.
3.2.2 Elaboração do instrumento de coleta de dados
O questionário foi estruturado a partir dos conjuntos de variáveis identificadas, da
seguinte forma:
Questões 1 a 4
Objetivo: caracterizar e/ou identificar os servidores respondentes;
Questões 5 a 10
Objetivo: verificação do conhecimento sobre a lei que criou o IFMG;
Questões 11 e 12
Objetivo: identificação das mudanças nos postos de trabalho;
Questões 13 a 21
Objetivo: verificação de como os servidores estão se sentindo em relação à
estrutura organizacional do IFMG;
Questões 22 a 25
Objetivo: caracterização das questões relacionadas ao fator humano diante das
mudanças;
Questões 26 a 29
Objetivo: avaliação do novo modelo de gestão em função do PDI;
Questões30 e 31
Objetivo: caracterização dos principais desafios identificados pelos servidores no
período de mudanças e na transformação do IFMG.
36
Durante a formulação das questões manteve-se a preocupação de extrair duas visões:
A avaliação dos servidores do IFMG sobre os processos, estruturas e hierarquias
às quais estão subordinados, mantendo um enfoque na mudança organizacional,
advindo da Lei 11.892/08.
A visão pessoal dos servidores (técnicos administrativos e docentes) do IFMG
sobre os desafios enfrentados nos processos de mudança e na implantação do Plano
de Desenvolvimento Institucional (PDI).
3.2.3
Definição da amostra de pesquisa e aplicação dos questionários
A pesquisa desenvolvida no IFMG visa responder aos objetivos específicos traçados
para esse trabalho. Tomando-se por base as suposições de diferenças nas culturas
organizacionais, optou-se por pesquisar o IFMG. O público alvo foi constituído pelos
servidores (técnicos administrativos e docentes) do IFMG, num total de 900servidores
(ativos), que ocupam cargos de professores e de técnicos administrativos. Os
questionários foram enviados por via eletrônica a todos esses servidores, estabelecendose o prazo de 60 dias para a devolução dos mesmos. Ao final deste prazo de 31/05/2013,
foram recebidos 290 questionários respondidos por completo e pode-se considerar que a
amostra é proporcional à quantidade de servidores ativos.
Para dimensionamento da amostra utilizou-se a fórmula, segundo Stevenson (2001,
p.120), com os respectivos parâmetros:
=
. . 1 − . ∝/
. 1 − . ∝/
+ − 1 Onde:
N = Tamanho da população; (900)
P = Proporção admitida na amostra; (50%)
Zα/2= Valor da variável normal padronizada, com nível de confiança (95%) => zα/2 =
1,96
ε = Erro máximo admitido na pesquisa. (5%)
37
n=
(900.0,5.(1-0,5).(1,96)²)
(0,5.(1-0,5). (1,96)²)+((900-1). (0,05)² )
n=
864,36
3,2079
n = 269,44 ou seja, n = 269 servidores
Apresentadas as proporções nas questões distribuídas em função do cargo ocupado,
aplicou o teste não paramétrico de Kruskal-Wallis. Segundo Moore et al. (2006, p.
750), a suposição da aplicação é que as amostras sejam independentes, e aleatória, não
sendo necessário a suposição da normalidade dos dados. A suposição da aleatoriedade
da amostra neste estudo toma-se por base as considerações segundo Neto (1977, p. 44)
se as características da variável de interesse forem as mesmas na população objeto e na
população amostrada, então esse tipo de amostragem equivalerá a uma amostragem
probabilística.
A formulação das hipóteses a serem testadas são Ho: As proporções encontradas são as
mesmas entre os cargos e a hipótese alternativa H1: As proporções entre os cargos são
sistematicamente diferentes entre os cargos. Na tabela seguinte são apresentados os
resultados.
A estatística de teste de Kruskal-Wallis (H) é;
12
=
− 3 + 1
+ 1
Onde:
N = total de observações;
ni= total de observações de cada amostra (docentes e técnicos administrativos);
Ri = soma de postos referente à i-ésima amostra
A estatística H tem aproximadamente a distribuição de qui-quadrado, com I-1 graus de
liberdade (I é nº de populações). A rejeição da hipótese nula (H0) é quando o valor de H
é elevado. Na utilização do software estatístico SPSS (Statistical Package for the Social
38
Sciences), tem-se a informação de p-valor, significância do teste, sendo que para valores
de significância menores que 5% rejeitam-se a hipótese nula.
Deve-se observar que 290 servidores responderam o questionário completo na data
estabelecida pela pesquisadora. Desse modo, o número de componentes da amostra foi
superior ao estabelecido pela aplicação da fórmula. Pode-se afirmar, portanto, que a
amostra utilizada foi não probabilística, por acessibilidade e é representativa da
população estudada.
39
4.
CONTEXTO DA PESQUISA
4.1.
Instituto Federal de Minas Gerais
O Instituto Federal de Minas Gerais (IFMG) é uma Instituição da Rede Federal de
Educação Profissional, Científica e Tecnológica, criada pela Lei nº 11.892, de 29 de
dezembro de 2008, mediante a integração dos Centros Federais de Educação
Tecnológica de Ouro Preto, Bambuí, Escola Agrotécnica Federal de São João
Evangelista e duas Unidades de Educação Descentralizadas de Formiga e Congonhas
que, por força da Lei, passaram de forma automática, independentemente de qualquer
formalidade à condição de campus da nova instituição.
O IFMG está constituído atualmente pelos campi das cidades de Ouro Preto, Bambuí,
São João Evangelista, Congonhas do Campo, Formiga e Governador Valadares, este
último criado pela Lei que se refere à fase II do Plano de Expansão da Rede Federal de
Educação Profissional e Tecnológica do Ministério da Educação-MEC. A sede da
Reitoria do IFMG está localizada na cidade de Belo Horizonte. O IFMG oferta
educação profissional e tecnológica no modelo pluricurricular com estrutura
multicampi, atuando nas diferentes modalidades de ensino.
A Reitoria é o órgão executivo da administração central do IFMG, sendo composta
atualmente pelas Pró-Reitorias:
de Administração;
de Ensino;
de Pesquisa e Pós-Graduação;
de Planejamento e Orçamento;
de Extensão;
O IFMG adota um modelo de gestão matricial, com o objetivo de aumentar a eficiência
e a eficácia na gestão. A principal característica do modelo de gestão adotado é uma
estrutura de supervisão cruzada, em que as atividades são acompanhadas por mais de
um órgão, como, por exemplo, uma pró-reitoria e uma diretoria de campus. Para o
Instituto, as principais vantagens são uma gestão mais transparente e a capacidade de
realizar atividades complexas, que exigem a integração de áreas distintas.
40
Missão
A partir dos elementos históricos da vocação educativa, o Instituto Federal de Ciência e
Tecnologia de Minas Gerais - IFMG define sua missão como: Educar e qualificar
pessoas para serem cidadãos(ãs) críticos(as), criativos(as), responsáveis e capazes de
atuar na transformação da sociedade.
Visão
A visão do IFMG é consolidar-se como instituição de excelência no ensino, na pesquisa
e na extensão, comprometidos com a ética, a responsabilidade social e o
desenvolvimento sustentável.
Princípios
O IFMG, em sua atuação, observa os seguintes princípios norteadores:
I.
Compromisso com a justiça social, equidade, cidadania, ética, preservação do
meio ambiente, transparência e gestão democrática;
II.
III.
Verticalização do ensino e sua integração com a pesquisa e a extensão;
Eficácia nas respostas de formação profissional, difusão do conhecimento
científico e tecnológico e suporte aos arranjos produtivos locais, sociais,
desportivos e culturais;
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
Inclusão de pessoas com deficiências e necessidades educacionais especiais;
Natureza pública e gratuita do ensino, sob a responsabilidade da União;
Universalidade do conhecimento;
Indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão; e
Compromisso com a melhoria da qualidade de vida da comunidade acadêmica.
Finalidades
O IFMG tem como finalidade formar e qualificar profissionais de nível técnico,
tecnológico, licenciatura, bacharelado e pós-graduação nas diferentes modalidades, em
qualquer área dos vários segmentos e setores da economia, em estreita articulação com
as demandas da sociedade e do mercado de trabalho.
41
O Instituto Federal de Minas Gerais tem o compromisso com a valorização do
aprendizado através do desenvolvimento de habilidades e competências, e da geração de
conhecimentos humanísticos, científicos e tecnológicos. Procura promover junto ao
corpo discente amplo domínio das atividades intelectuais, culturais e práticas laborais,
como instrumento de conquista da cidadania e de adaptação ao mercado de trabalho,
preparando-os para agir com autonomia e responsabilidade. Para isso, desenvolve as
bases tecnológicas em laboratórios de ensino e produção, enquanto também trabalha as
bases instrumentais e científicas, na convivência diária e através de atividades de lazer,
esportes, artísticas e culturais.
Fonte: Instituto Federal de Minas Gerais
4.2.
A História Educação Profissional e Tecnológica no Brasil
Em 23 de setembro de 2009, a Rede Federal de Educação Profissional e Tecnológica
completou 100 anos e o Ministério da Educação – MEC -, em consideração a relevância
histórica para a educação nacional e pública, realizou diversos eventos, que se
prolongaram até o ano de 2010.
O texto divulgado pelo MEC ocasião da data
comemorativa apresentou um histórico da Educação Profissional no Brasil, merecendo
destaque os acontecimentos apresentados a seguir.
A formação do trabalhador no Brasil começou a ser feita nos tempos do Brasil colônia,
quando os primeiros aprendizes de ofícios os índios e os escravos, pessoas vindas de
camadas sociais mais baixas, começaram a ser educados para o trabalho (FONSECA,
1961, p. 68).
Mais tarde, com a extração do ouro em Minas Gerais, foram criadas as casas de
Fundição e de Moeda e com elas a necessidade de um ensino mais especializado, neste
caso destinado aos filhos de homens brancos empregados da própria Casa. Os
aprendizes eram, então, submetidos a uma banca examinadora, que avaliava suas
habilidades e os aprovava, caso tivessem bom resultado. Nesse mesmo período, foram
criados os Centros de Aprendizagem de Ofícios nos Arsenais da Marinha no Brasil.
Neste caso, os operários especializados vinham de Portugal e recrutavam pessoas, até
durante a noite, pelas ruas ou recorriam aos chefes de polícia para que enviassem presos
que tivessem alguma condição de produzir.
42
Em 1785, foram proibidas as fábricas no Brasil, pois os portugueses consideravam que
o país teria uma produção vinda da terra como sua característica. Tal medida levou á
estagnação o desenvolvimento tecnológico. O final do século XVIII foi marcado por
escolas que preparavam alfaiates, torneiros, carpinteiros e outros profissionais, sempre
vindos de camadas menos privilegiadas da população, até que em 1808, com a vinda da
família real portuguesa, D. João VI criou o Colégio das Fábricas, considerado o
primeiro estabelecimento instalado pelo poder público, com o objetivo de atender à
educação dos artistas e aprendizes vindos de Portugal, de acordo com Garcia (2000).
Em 1889, houve a abolição da escravatura e o final do período imperial. A economia
permanecia essencialmente agroexportadora, com predomínio do trabalho rural e o total
de fábricas no país era de 636, empregando aproximadamente 54 mil trabalhadores,
sendo a população de 14 milhões de habitantes,
Em 1906, Nilo Peçanha, que era governador do Estado do Rio de Janeiro, criou quatro
escolas profissionais, sendo três delas para o ensino de ofícios e uma para o ensino
agrícola. Este ano de 1906 foi marcado pela consolidação do ensino técnico-industrial
no Brasil, pois no dia 15 de novembro o Presidente da República, Afonso Pena,
anunciou a criação e a multiplicação dos institutos de ensino técnico e profissional,
visando a desenvolver mestres e operários para as indústrias.
Em julho de 1909, após a morte de Afonso Pena, Nilo Peçanha assumiu a Presidência
da República e criou 19 Escolas de Aprendizes Artífices, que daria ensino primário e
profissional gratuito no país. Assim se iniciava a Rede Federal de Ensino Técnico no
Brasil.
Em 14 de novembro de 1930, o Ministério da Educação e Saúde Pública criou a
Inspetoria do Ensino Profissional Técnico, que passava a supervisionar as Escolas de
Aprendizes Artífices, antes ligadas ao Ministério da Agricultura. Iniciou-se, então um
período de grande expansão das escolas industriais e aperfeiçoamento das existentes. A
Constituição brasileira de 1937 foi a primeira a tratar especificamente de ensino técnico,
profissional e industrial, estabelecendo que o mesmo se se destinava às classes menos
favorecidas e constituiria dever do Estado. Em 13 de janeiro de 1937, foi assinada a Lei
nº 378 que transformava as Escolas de Aprendizes e Artífices em Liceus Profissionais,
destinados ao ensino profissional.
43
Em 25 de fevereiro de 1942, o Decreto nº 4.127 transformou as Escolas de Aprendizes e
Artífices em Escolas Industriais e Técnicas, passando a oferecer a formação profissional
em nível equivalente ao do secundário. Além disso, a partir de então, os concluintes dos
cursos técnicos ficaram autorizados a ingressar no ensino superior.
O governo de Juscelino Kubitschek (1956-1961) trouxe um grande desenvolvimento da
indústria, principalmente da automobilística e contemplou a educação com 3,4% dos
investimentos previstos. Assim, em 1959, as Escolas Industriais e Técnicas foram
transformadas em autarquias com o nome de Escolas Técnicas Federais e ganharam
autonomia didática e de gestão.
Em 1978, com a Lei nº 6.545, três Escolas Técnicas Federais (Paraná, Minas Gerais e
Rio de Janeiro) foram transformadas em Centros Federais de Educação Tecnológica –
CEFETs, podendo formar engenheiros de operação e tecnólogos. A partir de 1994, com
base na Lei 8.948, de 8 de dezembro, foi instituído o Sistema nacional de Educação
Tecnológica, que transformou, gradativamente, as Escolas Técnicas Federais e as
Escolas Agrotécnicas em Centros Federais de Educação Tecnológica.
Em 1997, o Decreto 2.208 regulamentou a educação profissional e criou o Programa de
Expansão da Educação Profissional - PROEP. Dois anos depois (1999), retomou-se no
Brasil a transformação das Escolas Técnicas Federais em Centros Federais de Educação
Tecnológica.
Em 2007, iniciou-se a segunda fase do Plano de Expansão da Rede Federal de Educação
Profissional e Tecnológica, tendo como meta entregar à população mais 150 novas
unidades, perfazendo um total de 354 unidades, até o final de 2010, cobrindo todas as
regiões do país, oferecendo cursos de qualificação, de ensino técnico, superior e de pósgraduação, de acordo com as necessidades de desenvolvimento local e regional.
Desde 2003, o governo federal visa a uma nova arquitetura organizacional para a Rede
de Ensino Tecnológico. Em 29 de dezembro de 2008, o então presidente da república,
Luiz Inácio Lula da Silva sanciona a Lei nº 11.892, que cria os Institutos Federais de
Educação, Ciência e Tecnologia.
44
4.3.
Os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia e a mudança
organizacional.
O primeiro dispositivo legal a tratar do tema da criação dos Institutos Federais de
Educação Ciência e Tecnologia foi o Decreto nº 6.095/2007. Este decreto definia que o
“O Ministério da Educação estimulará o processo de reorganização das instituições
federais de educação profissional e tecnológica, a fim de que atuem de forma integrada
regionalmente” e que esta reorganização seria pelo modelo de Instituto Federal de
Educação, Ciência e Tecnologia.
A implantação dos Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia –
IFETs constitui-se em uma das ações de maior relevo do Plano de
Desenvolvimento da Educação – PDE, na medida em que tornará mais
substantiva a contribuição da rede federal de educação profissional e
tecnológica ao desenvolvimento socioeconômico do conjunto de regiões
dispostas no território brasileiro, a partir do acolhimento de um público
historicamente colocado a margem das políticas de formação para o trabalho,
da pesquisa aplicada destinada à elevação do potencial das atividades
produtivas locais e da democratização do conhecimento à comunidade em
todas as suas representações (BRASIL, 2007).
Segundo Otranto (2010) “Os Institutos Federais são, hoje, mais que um novo modelo
institucional, é a expressão maior da atual política pública de educação profissional
brasileira”. As mudanças que ocorrem nessas instituições são altamente significativas na
vida e na história de uma nova proposta governamental, precisando ser acompanhadas
bem de perto.
Ao longo dos anos é preciso analisar a identidade construída por cada uma das
instituições individualmente. “Lutar pela manutenção dessa identidade pode
comprometer a concepção do Instituto Federal?” “Qual será a autonomia prometida
aos campi ela pode comprometer a autonomia do Instituto Federal? Como será a
convivência entre elas”? Quais seriam os desafios da operacionalização do IFET?
São necessários que seja registradas e acompanhadas a expansão, analisar e investigar
se as promessas estão sendo cumpridas, para que se possa avaliar se, realmente, as reais
condições da atual política de expansão, com qualidade socialmente referenciada, da
educação profissional brasileira.
Observando o Decreto nº 5.224 de 1º de outubro de 2004, que dispõe sobre a
organização dos Centros Federais de Educação, comparado à Lei nº 11.892 de 28 de
45
dezembro de 2008, que cria os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia,
verificam-se as seguintes diferenças relativas às Estruturas Básicas:
Decreto nº 5.224
Lei n° 11.892
Art. 5o Os CEFET possuem a seguinte estrutura
Art. 9o Cada Instituto Federal é organizado em
básica:
estrutura multicampi, com proposta orçamentária
I - órgão colegiado: Conselho Diretor;
anual identificada para cada campus e a reitoria,
II - órgãos executivos:
exceto no que diz respeito a pessoal, encargos
Diretoria-Geral;
sociais e benefícios aos servidores.
Diretorias de Unidades de Ensino;
Art. 10. A administração dos Institutos Federais
Diretorias Sistêmicas;
terá como órgãos superiores o Colégio de
III - órgão de controle: Auditoria Interna.
Dirigentes e o Conselho Superior.
§ 1o Os CEFET contarão em sua estrutura
Art. 11. Os Institutos Federais terão como órgão
organizacional
executivo a reitoria, composta por 1 (um) Reitor e
Sistêmicas,
necessidades
com
até
cinco
constituídas
em
específicas
de
Diretorias
função
cada
das
centro,
5 (cinco) Pró-Reitores.
Art. 12.
Os Reitores serão nomeados pelo
observando-se a presença obrigatória da Diretoria
Presidente da República, para mandato de 4
de Administração e Planejamento e de pelo menos
(quatro) anos, permitida uma recondução, após
uma Diretoria de Ensino.
processo de consulta à comunidade escolar do
o
§ 2 O CEFET que se constituir de uma única
respectivo Instituto Federal, atribuindo-se o peso
unidade de ensino não contará, em sua estrutura
de 1/3 (um terço) para a manifestação do corpo
organizacional, com o cargo de Diretor de Unidade
docente, de 1/3 (um terço) para a manifestação dos
de Ensino.
servidores técnico-administrativos e de 1/3 (um
o
§ 3 O detalhamento da estrutura organizacional
terço) para a manifestação do corpo discente.
de cada CEFET, as competências dos setores e as
Art. 13. Os campi serão dirigidos por Diretores-
atribuições
serão
Gerais, nomeados pelo Reitor para mandato de 4
estabelecidos no seu estatuto, aprovado pelo
(quatro) anos, permitida uma recondução, após
Ministro de Estado da Educação.
processo
Art. 6o A administração superior de cada CEFET
respectivo campus, atribuindo-se o peso de 1/3
terá como órgão executivo a Diretoria-Geral e
(um terço) para a manifestação do corpo docente,
como órgão deliberativo e consultivo o Conselho
de 1/3 (um terço) para a manifestação dos
Diretor.
servidores técnico-administrativos e de 1/3 (um
dos
respectivos
dirigentes
de
consulta
à
comunidade
do
terço) para a manifestação do corpo discente.
Quadro 3- Diferença na Estrutura Organizacional do CEFET para o IFET
Fonte: elaborado pela autora da dissertação com base no Decreto nº 5.224/2004 e na Lei n°11.892/2008.
Ball (2006, p. 16) cita o fato de que “nem todas as organizações incorporam as
mudanças com igual boa vontade e entusiasmo” e, portanto, a “análise política necessita
ser acompanhada por cuidadosa pesquisa regional, local e organizacional se nos
46
propusermos a entender o grau de “aplicação” e de “espaço de manobra”, envolvido na
tradução das políticas nas práticas”.
(...) tem se tornado crescentemente aparente que com a reestruturação do
Estado, o profissionalismo-burocrático não pode simplesmente ser
dispensado. Ainda que departamentos reorganizados e agências requisitem
fornecedores de serviços com habilidades particulares, orientações de
serviços e compromissos (...) o que está em ação não é a erradicação do
profissionalismo-burocrático, mas o grau com que grupamentos relevantes de
habilidades e valores podem ser subordinados a e acomodados em uma nova
lógica política e organizacional incorporada no gerencialismo. (BALL, 2006,
p. 16).
Analisando a reforma da educação profissional, técnica e tecnológica é preciso sempre
observar a Lei nº 11.892/2008, que institui os IFETs, que fazem parte de um conjunto
de medidas normativas para a efetivação do Plano de Desenvolvimento da Educação –
PDE – criado no governo do então Presidente Lula, sendo um dos mais importantes
componentes educacionais do Plano de Aceleração do Crescimento – PAC. O modelo
dos Institutos Federais de Educação Ciência e Tecnologia visa definir sua ampliação,
uma vez que “a criação de novas instituições federais de educação profissional e
tecnológica, bem como a expansão das instituições já existentes, no modelo do Instituto
Federal” (Lei nº 11.892/08, art. 15). Isso pode significar uma dificuldade de expansão
para as demais instituições da rede, que já começa a ser sentida nos CEFETs que
resistiram à proposta governamental.
A definição dos Institutos se dá como Instituições de Ensino Superior, básica e
profissional, enquanto os CEFETs esses eram definidos como Instituições
especializadas na oferta de educação profissional nos diversos níveis de ensino. Para as
duas Instituições que tem como características básicas e especializadas na oferta de
Educação tecnológica, embora para os Institutos tenha ficado explícito a oferta também
de educação profissional. Para os CEFETs o que se definia era a "atuação prioritária na
área tecnológica"
4.4. O Plano de Desenvolvimento Institucional
O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) consiste num documento em que se
definem a missão da instituição de ensino superior (IES) e as estratégias para atingir
suas metas e objetivos. Abrangendo um período de cinco anos, deverá contemplar o
cronograma e a metodologia de implementação dos objetivos, metas e ações do Plano
da IES, observando a coerência e a articulação entre as diversas ações, a manutenção de
47
padrões de qualidade e, quando pertinente, o orçamento. Deverá apresentar, ainda, um
quadro-resumo contendo a relação dos principais indicadores de desempenho, que
possibilite comparar, para cada um, a situação atual e futura (após a vigência do PDI).
O PDI deve estar intimamente articulado com a prática e os resultados da avaliação
institucional, realizada tanto como procedimento auto avaliativo como externo. Os
dados e informações sobre a IES, constantes do PDI, deverão se organizar em três níveis
hierárquicos: Dimensões, Categorias de Análise e Indicadores.
O IFMG, cumprindo o que estabelece a Lei nº 11.892, de 29 de dezembro de
2008,apresenta seu Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI, 2009-2013,
elaborado com base nos dispositivos legais vigentes.
O PDI 2009-2013 do IFMG procurou fundamentar-se na gestão democrática, na
autonomia administrativa, didático-científica e gestão financeira, na defesa do ensino de
qualidade, público e gratuito, na indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão,
interligados com seu compromisso social, no desenvolvimento sustentável, na igualdade
de condições de acesso e permanência do discente na Instituição e no fortalecimento dos
convênios, acordos de mútua cooperação, contratos e diálogos com a sociedade urbana e
rural. Ainda não se pode esquecer da valorização do ser humano, do respeito à liberdade
intelectual e de opinião na ambiência do trabalho acadêmico, na interdisciplinaridade de
ações e na busca dos avanços científicos e tecnológicos, comprometidos
institucionalmente com a sociedade e sua qualidade de vida.
O Instituto Federal Minas Gerais tem uma missão que envolve uma complexa e ampla
gama de atividades, cujo fluxo cresce exponencialmente. Inúmeras são as questões
colocadas no objetivo de ofertar cursos técnicos, de graduação e de pós-graduação que
atendam as realidades regionais nas quais o campi tão inseridos. Exige-se, diante destas
questões, que os gestores do instituto, juntamente com os formuladores de políticas
públicas da educação, dediquem atenção constante em busca de um equilíbrio entre
formação profissional e acadêmica, entre formação básica e multidisciplinar e o
desenvolvimento de atividades extracurriculares. O corpo discente deve ser preparado
para possuir a visão de uma carreira e não apenas a de um emprego. A complexidade da
discussão sobre os princípios filosóficos que devem balizar as atividades do Instituto é
diretamente proporcional à complexidade de suas finalidades (IFMG, 2012).
48
5
. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE RESULTADOS
Findo o prazo dado aos servidores para responderem ao questionário, foram os mesmos
recolhidos e submetidos à análise, utilizando-se estatística descritiva e valendo-se, na
maioria dos casos, do uso de porcentagem. As duas questões abertas foram também
analisadas, tendo sido agrupadas as respostas semelhantes, que são apresentadas em
ordem decrescente de frequência. Desse modo, foi possível atingir o objetivo proposto,
identificando os desafios enfrentados pelos servidores do IFMG no processo de
implantação da nova arquitetura organizacional advindo da Lei nº 11.892, sancionada
em 29 de dezembro de 2008 pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva.
5.1
Análise de Resultados
Dos 900 questionários enviados aos servidores, foram devolvidos devidamente
preenchidos 290, que corresponde a 32,23% do total de funcionários do Instituto
Federal de Minas Gerais aos quais foram encaminhados os questionários. Na
constituição da amostra de pesquisa levou-se em conta a acessibilidade; trata-se,
portanto, de uma análise não probabilística, apesar de o número de questionários
devolvidos ser maior do que o previsto caso fosse calculada a amostra probabilística.
Desses respondentes, 141 são docentes e 149 são funcionários administrativos.
Verificou-se que 90 servidores afirmaram ter participado do processo de implantação
do IFMG, e este número representa 46 docentes e 44 técnicos administrativos, conforme
se evidencia na tabela 2. Isto pode ter ocorrido porque muitos servidores foram
admitidos com a criação do IFMG. A seguir são apresentados os resultados, tendo sido
calculado o percentual em relação a cada resposta.
Relativamente à tabela 1, verifica-se que a amostra foi constituída de 290 servidores
(docentes e técnicos administrativos), que responderam ao questionário de pesquisa
dentro do prazo estabelecido pela pesquisadora. Esses respondentes foram elencados
conforme o campus em que trabalham, sendo possível verificar que o maior número de
servidores se concentra em Ouro Preto, Bambuí, São João Evangelista e na Reitoria.
Verifica-se, ainda, que existe um equilíbrio entre o número de docentes e de técnicos
administrativos, já que são próximos os números em cada uma das categorias.
49
Tabela 1 - Distribuição da amostra em função do campus e cargo
Técnico
Campus
Docente
Total
Administrativo
24
34
58
Ouro Preto
31
25
56
Bambuí
20
25
45
São João Evangelista
Percentual
20.0
19.3
15.5
Reitoria
4
33
37
12.8
Formiga
13
12
25
8.6
Congonhas
12
7
19
6.6
Governador Valadares
12
6
18
6.2
Betim
9
1
10
3.4
Ouro Branco
7
2
9
3.1
Ribeirão das Neves
6
2
8
2.8
Sabará
3
2
5
1.7
141
149
290
100.0
Total
Fonte: Dados da Pesquisa
As Tabelas 2, 3, 4 e 5 têm como finalidade a verificação do conhecimento dos
servidores do IFMG sobre a Lei nº 11.892/2008 que criou os Institutos Federais.
Tabela 2 - Distribuição percentual das questões referentes ao conhecimento da Lei e procedimentos
de criação do IFMG
Técnico
Docentes
Administrativo
Questões
Total
Não
Sim
Não
Sim
5.
Você
tem conhecimento
da
Lei
que criou os Institutos Federais de
11.0
37.6
11.7
39.7
100.0
Educação, Ciência e Tecnologia?
6. Você participou do
processo
de
32.8
15.9
36.2
15.2
100.0
implantação do IFMG?
8. Você foi convidado (a) para a
42.1
6.6
44.8
6.6
100.0
elaboração do estatuto do IFMG?
Fonte: Dados da Pesquisa
Observando a tabela 2, pode-se notar o percentual de conhecimento da Lei - 37,6 % dos
docentes e 39,7% dos técnicos administrativos têm conhecimento da Lei que criou os
Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia. Quanto à participação dos
servidores no processo de criação e implantação do IFMG verifica-se que 90 dos 290
respondentes afirmaram ter participado, sendo 15,9 % do total de docentes e 15,2% dos
técnicos administrativos; logo, um percentual bem baixo em ambas as categorias.
Pode-se inferir que este resultado representa uma dificuldade para a consolidação
organizacional, já que alguns servidores continuam desconhecendo os trâmites legais
que orientam a criação do educandário. Somando os docentes e os técnicos
administrativos, apenas 13,1% foram convidados (as) para a elaboração do estatuto do
50
IFMG e apenas 31,5% participaram do processo de implantação do IFMG. Nesse caso,
pode-se concluir que a maioria dos servidores ainda se mantém distante das normas de
funcionamento da instituição, depois de passados quase cinco anos de sua criação.
As tabelas 3 e 4 mostram o sentimento dos 90 servidores que participaram da criação do
IFMG e a maneira pela qual as mudanças estão sendo percebidas por eles.
Os docentes, em sua maioria (60,89%) afirmam que experimentaram segurança e
tranqüilidade no momento da mudança, enquanto a maioria dos técnicos administrativos
afirmou não ter tido este sentimento. Provavelmente, o exercício da docência não se
altera em razão da mudança da estrutura organizacional, o que garante o sentimento de
segurança. Por outro lado, os técnicos administrativos têm suas tarefas alteradas quando
ocorre mudança na organização e isto gera intranqüilidade, como se verificou nas
respostas dadas por eles.
A tabela 4 mostra que as mudanças administrativas foram consideradas inadequadas
pela maioria dos servidores, sendo que 54,55% dos técnicos administrativos e 67,39%
dos docentes consideram inadequadas as mudanças decorrentes da implantação do
IFMG.
Tabela 3 - Distribuição percentual dos sentimentos no momento de transformação do IFMG
7. Você sentiu segurança e tranquilidade nesse momento
Técnico
Docente
de transformação (criação do IFMG)?
Administrativo
Não
Sim
Total
Fonte: Dados da Pesquisa
30.11
60.89
100
36.36
63.64
100
Tabela 4 - Distribuição percentual das mudanças administrativas com a criação do IFMG
9.
Como você considera as
em virtude da criação do IFMG?
Docente
Técnico
Administrativo
Inadequada
67.39
54.55
Adequada
32.61
45.45
100
100
Total
Fonte: Dados da Pesquisa
mudanças
administrativas
A tabela 5 mostra que significativo número de servidores expressa que não houve
preparação para a mudança mediante palestras, debates ou outros recursos. Observa-se
também que os técnicos administrativos são os que reclamam desta falta com 54,54%.
Tabela 5 - Distribuição percentual em relação a divulgação das mudanças em virtude da
transformação em IFMG
51
10. Você tem conhecimento de palestras, debates e outros
eventos promovidos pelas Direções Gerais do IFMG
Técnico
Docente
com o fim esclarecer duvidas sobre as mudanças impostas
Administrativo
pela criação do IFMG?
Não
50.0
54,54
Sim
50.0
45,46
100
100
Total
Fonte: Dados da Pesquisa
Infere-se que o desconhecimento da lei de criação, somado a não participação no
processo de implantação e ainda a falta de envolvimento com a elaboração do estatuto
do IFMG podem determinar um sentimento de insegurança experimentado por quase
todos os sujeitos de pesquisa.
Pode-se concluir, ainda, que a falta de palestras, debates e outros eventos preparatórios
para a implantação da nova estrutura organizacional ampliam ainda mais a insegurança
dos servidores.
As tabelas 6 e 7 mostram como foi a mudança nos postos de trabalho e como ela vem
sendo sentida pelos servidores. Novamente se verifica que os postos de trabalho dos
docentes já existiam, segundo afirmação feita por 76,09% deles. É possível que novas
disciplinas tenham sido acrescentadas, o que justifica o fato de 23,91% afirmar que seu
cargo não existia. Já entre os técnicos administrativos, 18,18% afirmaram que seu cargo
não existia antes da reforma. Pode-se inferir que alguns cargos tenham mudado de nome
ou que tenham tido as tarefas alteradas.
Tabela 6 - Distribuição percentual de respostas quanto a existência dos postos de trabalho antes da
criação do IFMG
11. O seu posto de trabalho já existia antes da criação
Técnico
Docente
do IFMG?
Administrativo
Não
23,91
18,18
Sim
76,09
81,82
100
100
Total
Fonte: Dados da Pesquisa
Analisando os documentos apresentados pela instituição, foi possível verificar que mais
de 76,09% dos cargos docentes e 81,82% dos cargos técnicos administrativos hoje
existentes no IFMG já constavam da estrutura do educandário antes da Lei de criação. O
questionário contou com uma pergunta sobre a percepção do posto de trabalho do
respondente e verificou-se que 52,17% dos docentes consideram que nada mudou,
enquanto 43,19% dos técnicos têm a mesma percepção. Verificou-se, ainda, que 22,72%
52
dos técnicos administrativos consideraram que a mudança foi radical, o que novamente
se explica pelas alterações que uma nova estrutura organizacional determina sobre as
atividades dos técnicos administrativos.
Tabela 6 - Distribuição percentual de respostas quanto à forma que ocorreu a mudança no seu
posto de trabalho
Técnico
12. A mudança do seu posto de trabalho foi:
Docente
Administrativo
Nada Mudou
52.17
43.19
Parcial
36.96
34.09
Radical
10.87
22.72
100
100
Total
Fonte: Dados da Pesquisa
Observando a distribuição percentual das tabelas 8 e 9, pode-se verificar como os
servidores estão se sentindo em relação à estrutura organizacional do IFMG que foi
adotada com a transformação do IFMG.
Tabela 7 - Distribuição percentual da percepção dos servidores em relação à estrutura
organizacional
Técnico
Total
Docentes
Administrativo
Questões
13. Você se sente satisfeito com as atividades
pelas quais você é responsável no IFMG?
14. Como você considera a estrutura de cargos
do IFMG?
15. Como você avalia o ambiente físico
de trabalho para às tarefas que você
tem que realizar?
16. Como você considera a jornada de trabalho
diária do IFMG?
17. A distribuição de tarefas proposta atualmente
pelos gestores do IFMG é:
18. Você considera a quantidade de tarefas
sob sua responsabilidade:
Fonte: Dados da Pesquisa
Inadequado
Adequado
Inadequado
Adequado
Inadequado
Adequado
10.0
38.6
14.1
37.2
24.1
75.9
27.6
21.0
31.7
19.7
59.3
40.7
28.6
20.0
21.0
30.3
49.7
50.3
11.4
37.2
31.0
20.3
42.4
57.6
24.5
24.1
30.0
21.4
54.5
45.5
17.6
31.0
22.8
28.6
40.3
59.7
Das respostas apresentas na tabela 8, observa-se que 38,6% dos docentes e 37,2% dos
técnicos administrativos estão satisfeitos com as atividades pelas quais são
responsáveis. Cerca de 50,3% dos docentes e dos técnicos administrativos acham
adequados os ambientes de trabalho do IFMG. Dos técnicos administrativos que
responderam a pesquisa, 59,3% acham que a estrutura de cargos não é adequada e
54,5% desses mesmos respondentes consideram que a distribuição de tarefas proposta
pelos responsáveis no IFMG é inadequada, havendo uma sobrecarga de trabalho.
53
Tabela 8 - Distribuição percentual da percepção dos servidores em relação às tarefas realizadas na
estrutura organizacional
Técnico
Total
Docentes
Administrativo
Questões
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
19. Você se sente sobrecarregado com as
tarefas que tem de desempenhar?
20. Você acha que o modelo de gestão adotado
no IFMG proporciona maior demanda
de trabalho no setor em que trabalha?
21. Você sofre algum tipo de pressão de tempo
para cumprir suas tarefas?
Fonte: Dados da Pesquisa
30.0
18.6
27.9
23.4
57.9
42.1
28.3
20.3
23.4
27.9
51.7
48.3
25.2
23.4
27.2
24.1
52.4
47.6
Quando se observa a tabela 9, constata-se que à jornada de trabalho diária é considerada
inadequada por 42,4% dos servidores; verifica-se, ainda, que 42,1% dos servidores se
sentem sobrecarregados e 48,3% acham que o modelo implantado demanda maior
exigência de trabalho no seu setor. Ainda tomando a totalidade dos respondentes, cerca
de 47,6% afirmam que sofrem pressão para a realização de seu trabalho. Logo, verificase que a nova estrutura organizacional tem sido avaliada como geradora de mais
trabalho e os respondentes apontam pressão sofrida para a realização de trabalho em seu
setor, o que pode ocasionar a desmotivação do servidor. Essas avaliações devem ser
levadas em consideração para se fazer revisão da estrutura organizacional.
Nas questões cujas respostas são apresentadas na tabela 10, podem-se identificar as
dificuldades advindas do fator humano no processo de mudança. Observando a referida
tabela, é baixa a crença de que as mudanças constituem ameaça ao trabalho 16,5% e
84,0% deles afirmam que gostam de participar das mudanças organizacionais. Verificase, ainda, que a grande maioria dos profissionais 87,6% considera que é preciso levar
em conta valores, crenças e hábitos do educandário, apesar do momento de mudança.
Cabe salientar que se identifica um desejo expressivo de docentes e técnicos
administrativos de que as mudanças preservem a cultura organizacional da instituição,
levando em conta os valores crenças e hábitos que a caracterizam.
54
Tabela 9 - Distribuição percentual de questões referentes ao fator humana diante das mudanças e
da cultura organizacional
Técnicos
Total
Docentes
Administrativos
Questões
Não Sim Não
22. Você considera que as mudanças que estão ocorrendo
40.7 7.9
constituem ameaças ao seu trabalho?
42.8
Sim
Não Sim
8.6
83.5 16.5
23. Quando ocorrem mudanças organizacionais, você gosta de
6.9
participar?
41.7 8.6
42.8
15.5 84.5
25. Você considera que os valores, crenças, hábitos devem ser
6.2
respeitados em momentos de mudança?
42.4 6.2
45.2
12.4 87.6
Fonte: Dados da Pesquisa
Na tabela 11, as questões são referentes à capacidade de adaptação às mudanças, e
pode-se verificar que apenas 6,2% do total de servidores apontou grande dificuldade
para adaptação. Cerca de 27,9% dos docentes e 30,0% dos técnicos administrativos
afirmam que não sentem dificuldade para se adaptar às mudanças organizacionais. Esta
análise mostra uma incoerência dos respondentes, pois mais da metade de cada
categoria considera inadequadas as tarefas de seu cargo e perto de 30% dos sujeitos de
cada categoria dizem não estar encontrando dificuldade de se adaptarem às mudanças
organizacionais.
Tabela 10 - Distribuição percentual das respostas em relação a percepção da capacidade de
adaptação a mudanças
Respostas
Docente
Técnico
Administrativo
Total
Sem dificuldade
27.9
30.0
57.9
Marcada por pequena dificuldade
17.2
18.6
35.9
Marcada por grande dificuldade
3.4
2.8
6.2
Total
Fonte: Dados da Pesquisa
48.6
51.4
100.0
As tabelas 12, 13, 14, e 15 têm como objetivo a avaliação do novo modelo de gestão do
IFMG em função do PDI.
A tabela 12 apresenta a distribuição percentual dos servidores quanto ao conhecimento
sobre o PDI. Verifica-se que 68,6% dos servidores afirmam ter conhecimento do PDI, o
que é um fator positivo para o funcionamento institucional. Há leve predominância dos
docentes 36,2%, enquanto 32,4% dos técnicos administrativos também afirmam ter
conhecimento. Esses índices sugerem que os servidores se interessam pelo
desenvolvimento da instituição.
55
Embora 68,6% dos servidores conheçam o PDI, observando a tabela 13 verifica-se que
42,3% dos servidores consideram o PDI como regular, ou seja, não o consideram bom
nem excelente. Em relação execução das metas propostas pelo PDI 21,0% dos docentes
e 24,5% dos técnicos atribuem o valor regular, conforme mostra a tabela 14. Para a
avaliação do modelo de gestão atual observa-se a tabela 15 onde 60,4% dos servidores
consideraram como sendo regular e fraco.
Tabela 11 - Distribuição percentual em relação ao conhecimento do PDI em vigor no IFMG
Docente
Técnico
Administrativo
Total
Não
Sim
12.4
36.2
19.0
32.4
31.4
68.6
Total
Fonte: Dados da Pesquisa
48.6
51.4
100.0
Possui conhecimento?
Avaliação
Fraco
Regular
Bom
Excelente
Tabela 12 - Distribuição percentual da Avaliação do PDI do IFMG
Técnico
Docente
Total
Administrativo
8.6%
7.2%
15.9%
19.3%
23.4%
42.8%
20.0%
18.3%
38.3%
.7%
2.4%
3.1%
Total
48.6%
Fonte: Dados da Pesquisa
51.4%
100.0%
Tabela 13 - Distribuição percentual sobre a avaliação da execução das metas propostas pelo PDI do
IFMG
Técnico
Avaliação
Docente
Total
Administrativo
Fraco
11.7
12.4
24.1
Regular
21.0
24.5
45.5
Bom
15.2
13.4
28.6
Excelente
0.7
1.0
1.7
Total
Fonte: Dados da Pesquisa
48.6
51.4
100.0
Tabela 14 - Distribuição Percentual da consideração do modelo de gestão que está em vigor no
IFMG
Técnico
Considerações
Docente
Total
Administrativo
Fraco
11.7
12.8
24.5
Regular
15.5
20.3
35.9
Bom
20.0
17.6
37.6
Excelente
1.4
0.7
2.1
Total
Fonte: Dados da Pesquisa
48.6
51.4
100.0
56
Tomando os valores expressos nessas tabelas, conclui-se que docentes e técnicos
administrativos afirmam conhecer o PDI do IFMG, parecem mostrar-se interessados no
desenvolvimento da instituição, mas a maioria considera este instrumento de
planejamento pouco eficaz, isto é, atribuem a ele o valor regular, que o coloca mais
próximo de fraco do que de bom. Cabe, neste caso, investigar os motivos pelos quais os
servidores expressam sua crítica ao instrumento citado.
57
5.2 Interpretação de Resultados
Através do teste não paramétrico de Kruskal-Wallis, realizado utilizando-se software
estatístico SPSS, pode-se observar na tabela 16 que as questões 15, 16, 20 e 26
obtiveram diferenças significativas sobre as percepções dos docentes e dos técnicos
administrativos.
Tabela 15 - Resultado do teste de diferenças das percepções entre docentes e técnicos dministrativos
em relação as questões aplicadas
Questões
5. Você tem conhecimento da Lei que criou os Institutos Federais de Educação,
Ciência e Tecnologia?
6. Você participou do processo de implantação do IFMG?
Quiquadrado
df
Significâ
ncia
.001
1
.980
.323
1
.570
7. Você sentiu segurança e tranquilidade nesse momento de transformação (criação
do IFMG)?
.129
1
.720
8. Você foi convidado (a) para a elaboração do estatuto do IFMG?
.033
1
.855
9. Como você considera as mudanças administrativas em virtude da criação do
IFMG?
.315
1
.575
10. Você tem conhecimento de palestras, debates e outros eventos promovidos
pelas Direções Gerais do IFMG com o fim esclarecer duvidas sobre as mudanças
impostas pela criação do IFMG?
.098
1
.754
11. O seu posto de trabalho já existia antes da criação do IFMG?
.021
1
.884
13. Você se sente satisfeito com as atividades pelas quais você é responsável no
IFMG?
1.904
1
.168
14. Como você considera a estrutura de cargos do IFMG?
.750
1
.386
15. Como você avalia o ambiente físico de trabalho para às tarefas que você
tem que realizar?
9.280
1
.002
16. Como você considera a jornada de trabalho diária do IFMG?
40.462
1
.000
17. A distribuição de tarefas proposta atualmente pelos gestores do IFMG é:
1.879
1
.170
18. Você considera a quantidade de tarefas sob sua responsabilidade:
1.980
1
.159
19. Você se sente sobrecarregado com as tarefas que tem de desempenhar?
1.596
1
.206
20. Você acha que o modelo de gestão adotado no IFMG proporciona maior
demanda de trabalho no setor em que trabalha?
4.531
1
.033
21. Você sofre algum tipo de pressão de tempo para cumprir suas tarefas?
.045
1
.832
22. Você considera que as mudanças que estão ocorrendo constituem ameaças ao
seu trabalho?
.011
1
.915
23. Quando ocorrem mudanças organizacionais, você gosta de participar?
.371
1
.543
24. Você considera que sua capacidade de adaptação às mudanças é:
.074
1
.786
25. Você considera que os valores, crenças, hábitos devem ser respeitados em
momentos de mudança?
.031
1
.860
26. Você tem conhecimento do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI)
do IFMG?
4.343
1
.037
27. Como você avalia o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFMG?
.067
1
.795
28. Como você avalia a execução das metas propostas pelo Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFMG?
.246
1
.620
29. Como você considera o modelo de gestão que está em vigor no IFMG?
1.266
1
.261
A - Teste de Kruskal Wallis-B - Grupos de variáveis ( Cargo ocupado. Fonte: Dados da Pesquisa
58
Na avaliação do ambiente físico de trabalho para a realização das tarefas, os técnicos
administrativos o consideram mais adequado do que os docentes. Os docentes
consideram a jornada de trabalho diária do IFMG mais adequada do que os técnicos
administrativos. Além disso, a proporção de técnicos administrativos que consideram
que o modelo atual de gestão adotado no IFMG determina maior demanda de trabalho
nos setores em que atuam, é maior do que a proporção de docentes que consideram este
fato.
Provavelmente, este resultado se justifica porque os docentes permanecem ministrando
suas aulas e desenvolvendo outras atividades, seja qual for a estrutura organizacional da
instituição de ensino. Os técnicos administrativos, entretanto, têm atividades
diferenciadas quando se implanta uma nova arquitetura organizacional.
A proporção de docentes com conhecimento sobre Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI) do IFMG é maior do que a proporção de técnicos administrativos.
Geralmente, nas instituições de ensino, docentes são convidados a participar da
elaboração do PDI mais freqüentemente do que os funcionários administrativos. Em
decorrência disto, geralmente, os docentes se mostram mais informados sobre este
instrumento de planejamento.
A tabela 17 proporciona uma melhor visualização das diferenças significativas das
percepções dos docentes e dos técnicos administrativos do que os resultados que foram
interpretadas anteriormente.
Tabela 16 - Distribuição percentual das questões que apresentaram diferenças significativas entre
os cargos
Questões
15. Como você avalia o ambiente físico de
trabalho para às tarefas que você tem que
realizar?
16. Como você considera a jornada de
trabalho diária do IFMG?
20. Você acha que o modelo de gestão
adotado no IFMG proporciona maior
demanda de trabalho no setor em que
trabalha?
26. Você tem conhecimento do Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI) do
IFMG?
Fonte: Dados da Pesquisa
Respostas
Inadequada
Adequada
Inadequada
Adequada
Não
Sim
Não
Sim
Cargo ocupado
Docente
Técnico Administrativo
28.6
21.0
20.0
30.3
11.4
31.0
37.2
20.3
28.3
23.4
20.3
27.9
12.4
19.0
36.2
32.4
59
Visando a facilitar a interpretação dos resultados, as questões 30 e 31, que foram
questões abertas, tiveram as respostas sintetizadas nas tabelas 18 e 19 e pode-se
observar sua interpretação apresentada a seguir. Foram listas as respostas que mais
citadas de forma aleatória.
Tabela 17 - Síntese da questão 30
30. Qual o maior desafio que você considera ao enfrentar mudanças organizacionais no IFMG?
1. Resistência de servidores a mudança organizacional
2. Demanda maior de trabalho no setor em que trabalha
3. Mudança na Cultura Organizacional
4. Estabilidade do servidor
5. Falta de planejamento
6. Despreparo de gestores
7. Dificuldades de adaptação à mudança
8. Falta de comunicação e divulgação de mudanças
9. Centralização de decisões na reitoria
10. Falta de informação sobre mudanças
Fonte: Dados da Pesquisa
Tabela 18 - Síntese da questão 31
31. No período de transformação do IFMG quais foram os seus maiores desafios?
1.
Dificuldades de adaptação à mudança
2.
Centralização de decisões na reitoria
3.
Falta de motivação de alguns servidores
4.
Despreparo de gestores
5.
Entender mais sobre as mudanças
6.
Falta de informação sobre mudanças
7.
Falta de servidores
8. Resistência de servidores a mudança organizacional
Fonte: Dados da Pesquisa
A maioria dos servidores respondentes da pesquisa cita que os maiores desafios das
mudanças do IFMG foram: a resistência de servidores à mudança organizacional, a
centralização de decisões na reitoria, o despreparo de gestores, falta de informação
sobre mudanças, dificuldades de adaptação às mudanças.
60
6.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo proposto nesta dissertação teve como objetivo geral analisar o tema “analisar
os desafios percebidos pelos servidores do IFMG no processo de implantação da nova
arquitetura organizacional advindo da Lei nº 11.892, sancionada em 29 de dezembro de
2008 pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva”. A mudança organizacional é um
fenômeno cada dia mais presente na administração pública e que a torna necessário
estudos mais aprofundados e um busca pela compreensão dos processos em curso, bem
como uma pesquisa por um arcabouço teórico para consolidas as atividades dos
profissionais e executivos nas organizações públicas.
A literatura pertinente ao tema propaga um fortalecimento das mudanças nos cenários
sociais, econômicos e tecnológicos, que vêem contribuindo para ampliar o propósito do
conceito de mudança, percebido procura da estabilidade para uma nova visão de
mudança, baseada em argumentos de transformações e desenvolvimento contínuo.
Nesse sentido, o conceito ganha maior abrangência, pois engloba modificações no
ambiente interno das organizações visando adequá-las ao contexto externo, no qual
estão inseridas. A transformação organizacional ganha um caráter multidimensional,
concentrando suas alterações em todos os eixos da empresa: visão de futuro, estratégia,
estrutura, processos, pessoas, liderança e cultura.
Para alcançar este objetivo geral, foram definidos objetivos específicos que foram os
seguintes:
Caracterizar as bases legais da nova arquitetura organizacional adotada pelo
IFMG;
Identificar os principais desafios advindos da nova arquitetura organizacional
proposta para os servidores do IFMG;
Analisar o entendimento dos servidores do IFMG sobre as propostas de gestão
colocadas através do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFMG;
No tocante ao primeiro objetivo específico, foram analisados os textos legais que
dispõem sobre a Lei nº 11.892, sancionada em 29 de dezembro de 2008 e o Plano de
Desenvolvimento Institucional – PDI 2009-2013. A partir de então, se encerrou um
período de muitas expectativas e debates em torno do que viria a ser um Instituto
61
Federal. Dessa forma, a referida lei pôs fim, pelo menos do ponto de vista legal, a
algumas das tensões em relação à construção e semânticas suscitadas pela nova
institucionalidade. Os Institutos nascem, assim, pelo menos no seu formato jurídicoinstitucional; por isso mesmo, uma desafiadora novidade para a educação brasileira. São
instituições de educação superior, mas também de educação básica, e, principalmente,
profissional, pluricurriculares e multicampi; terão na formação profissional, nas práticas
científicas e tecnológicas e na inserção territorial os principais aspectos definidores de
sua existência.
O Plano de Desenvolvimento Institucional do IFMG procurou fundamentar-se na gestão
democrática, na autonomia administrativa, didático-científica e gestão financeira, na
defesa do ensino de qualidade, público e gratuito, na igualdade de condições de acesso e
permanência na Instituição. A consolidação do IFMG insere-se, portanto, numa
realidade bastante complexa, tendo que construir uma proposta singular de organização
e gestão em resposta às demandas de desenvolvimento sustentável e inclusivo, arranjos
e tecnologias educacionais próprios. No passar desses quatro anos, novos desafios
surgem e um novo caminhar na produção e democratização do conhecimento se faz
necessário, para assegurar uma adaptação a nova estrutura organizacional, tornando o
IFMG uma promissora instituição de Educação Profissional e Tecnológica.
O segundo objetivo específico, que consistiu em identificar os principais desafios
advindos da nova arquitetura organizacional proposta para os servidores do IFMG.
Analisando os questionários, identificou-se que a maioria dos servidores respondentes
da pesquisa cita como seus maiores desafios: a resistência à mudança organizacional, a
centralização de decisões na reitoria, o despreparo de gestores, falta de informação
sobre mudanças, dificuldades de adaptação às mudanças.
O terceiro objetivo específico consistiu em analisar o entendimento dos servidores do
IFMG sobre as propostas de gestão colocadas através do Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI) do IFMG. Conclui-se que os servidores do IFMG conhecem o PDI
da instituição, e mostraram-se interessados no desenvolvimento da instituição, mas a
maioria considera este instrumento de planejamento pouco eficaz.
Pode-se dizer que a resistência à mudança advém da falta de informação e da clareza
das mudanças propostas; a mudança poderia ser encarada como algo natural e positivo,
62
porém devido a reação individual, torna-se imprevisível. Como ainda não existe uma
“fórmula mágica” para sanar a resistência às mudanças, têm-se alguns métodos que
trazem melhoras, mas não eliminam a causa, para minimizar os efeitos causados pelo
impacto da mudança.
Primeiramente, é necessária uma direção segura, participante, convencida de que aquilo
é o melhor para a instituição. Para tal, seria necessária um preparação dos gestores do
IFMG, o que ainda não ocorreu. Iniciar o processo com transparência é a melhor
medida, gerando um clima de confiança, que é essencial para expor com honestidade os
aspectos que a mudança irá atingir.
A comunicação é o espelho da cultura organizacional e deve ser refletida no processo de
gestão; se os gestores não se comunicam com eficácia, a instituição certamente não se
comunicará adequadamente. Não é difícil perceber que hoje muitos dos problemas
organizacionais decorrem justamente da ineficácia de comunicação de sua gestão.
É necessário criar uma campanha de sensibilização, para que haja compreensão e até
mesmo simpatia com as novas mudanças, procurando fazer com que os servidores
participem do processo de mudança e principalmente se sentindo seguros com relação
ao seu futuro e da instituição.
A discussão registrada neste trabalho não esgota o assunto. O Instituto Federal de Minas
Gerais foi criado há apenas quatro anos e o modelo gerencial adotado poderá ser
reestruturado tendo em vista as várias críticas relatadas. Portanto, esta pesquisa não para
aqui. Muitas de suas variáveis podem e devem ser retomadas a partir dos
questionamentos levantados, de forma a serem ampliadas, enfim, devidamente avaliadas
fazendo um levantamento da realidade organizacional e buscar sempre a
permanentemente evolução.
Finalizando, o assunto está muito longe de se chegar a uma conclusão fechada sobre o
tema. A discussão sobre Resistência a mudança, centralização de decisão, preparo de
gestores, adaptação à mudança e informações claras, não está perto de acabar, pelo
contrário, uma vez que ainda se desconhece suas verdadeiras causas e essência no setor
público.
63
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70
APÊNDICES
APÊNDICE A – Questionário de pesquisa aplicado aos servidores do IFMG
INSTRUÇÕES
Prezado funcionário
O Instituto Federal de Minas Gerais foi criado por uma lei sancionada em dezembro de
2008 pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva. Desde então, os gestores do referido
instituto vêm tentando implantar este novo modelo de instituição educacional.
Este questionário tem como objetivo analisar os desafios identificados pelos servidores
do IFMG no processo de implantação desta nova estrutura. Sua resposta ao questionário
será valiosa para que se tenha conhecimento das dificuldades encontradas no cotidiano
do seu trabalho e se possa apresentar à direção do IFMG informações capazes de
contribuir para a gestão desse estabelecimento.
Sua identidade será mantida em sigilo, uma vez que não será divulgado o nome dos
respondentes a este questionário.
Agradecendo sua colaboração, aguardo sua resposta até o dia 31/05/2013.
1. Em qual campus você trabalha?
( )Bambuí
( )Betim
( )Congonhas
( )Formiga
( )Governador Valadares
( )Ouro branco
( )Ouro preto
( )Reitoria
( )Ribeirão das neves
( )São João Evangelista
( )Sabará
2. Em qual setor você atua?
( )Administrativo
( )Ensino/Pesquisa/Extensão
3. Qual é o seu cargo?
( )Técnico Administrativo
71
( )Docente
4. Você ocupa cargo de Chefia?
( ) Sim
( ) Não
5. Você tem conhecimento da Lei que criou os Institutos Federais de Educação,
Ciência e Tecnologia?
( ) Sim
( ) Não
6. Você participou do processo de implantação do IFMG?
( ) Sim
( ) Não
7. Você sentiu segurança e tranquilidade nesse momento de transformação (criação
do IFMG)?
( ) Sim
( ) Não
8. Você foi convidado (a) para a elaboração do estatuto do IFMG?
( ) Sim
( ) Não
9. Você considera que as mudanças administrativas em virtude da criação do
IFMG foram bem sucedidas?
( ) Sim
( ) Não
10. Você tem conhecimento de palestras, debates e outros eventos promovidos pelas
Direções Gerais do IFMG com o fim esclarecer duvidas sobre as mudanças
impostas pela criação do IFMG?
( ) Sim
( ) Não
11. O seu posto de trabalho já existia antes da criação do IFMG?
( ) Sim
( ) Não
12. A mudança do seu posto de trabalho foi:
( )Radical
( )Parcial
( ) Nada mudou
13. Você se sente satisfeito com as atividades pelas quais você é responsável no
IFMG?
( ) Sim
72
( ) Não
14. Como você considera a estrutura de cargos do IFMG?
( )Adequada
( ) Inadequada
15. Como você avalia o ambiente físico de trabalho para às tarefas que você tem que
realizar?
( )Adequada
( ) Inadequada
16. Como você considera a jornada de trabalho diária do IFMG?
( )Adequada
( ) Inadequada
17. Você considera a distribuição de tarefas proposta atualmente pelos gestores do
IFMG:
( )Adequada
( ) Inadequada
18. Você considera a quantidade de tarefas sob sua responsabilidade:
( )Adequada
( ) Inadequada
19. Você se sente sobrecarregado com as tarefas que tem de desempenhar?
( ) Sim
( ) Não
20. Você acha que o modelo de gestão adotado no IFMG proporciona maior
demanda de trabalho no setor em que trabalha?
( ) Sim
( ) Não
21. Você sofre algum tipo de pressão de tempo para cumprir suas tarefas?
( ) Sim
( ) Não
22. Você considera que as mudanças que estão ocorrendo constituem ameaças ao
seu trabalho?
( )Sim
( )Não
23. Quando ocorrem mudanças organizacionais, você gosta de participar?
( )Sim
( )Não
24. Você considera que sua capacidade de adaptação às mudanças é:
73
( )Sem dificuldade
( ) marcada por pequena dificuldade
( ) marcada por grande dificuldade
25. Você considera que os valores, crenças, hábitos devem ser respeitados em
momentos de mudança?
( )Sim
( )Não
26. Você tem conhecimento do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do
IFMG?
( )Sim
( )Não
27. Como você avalia o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFMG?
( )Excelente
( ) Bom
( ) Regular
( ) Fraco
28. Como você avalia a execução das metas propostas pelo Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFMG?
( )Excelente
( ) Bom
( )Regular
( ) Fraco
29. Como você considera o modelo de gestão que está em vigor no IFMG?
( )Excelente
( ) Bom
( )Regular
( ) Fraco
30. Qual o maior desafio que você considera que tem enfrentado neste processo de
implantação do IFMG?
31. No Período de transformação do IFMG quais foram seus maiores desafios? (se
você não participou escreva apenas não participei da criação).