Sra. Mary Jean Ryan, FSM
Presidente/Diretora Executiva da SSM Health Care
“Sobre se tornar excepcional” (30 min) - apresentação sobre atendimento de saúde
Conferência sobre Qualidade
Brasil, outubro de 2007
Muito obrigada, é um prazer estar aqui hoje e quero que vocês saibam que me
sinto bastante honrada e privilegiada por ter sido convidada a falar.
Vou falar hoje a respeito de “se tornar excepcional”, nossa história na SSM
Health Care. Mas antes de iniciar, quero compartilhar uma história com vocês.
Uma professora de línguas estava explicando para seus alunos que em francês
os substantivos, diferentemente de seus equivalentes em inglês, são classificados
gramaticamente como masculinos ou femininos. “House” (casa) em francês é feminino
– “la maison”. “Pencil” (lápis), em francês, é masculino – “le crayon”.
Um aluno intrigado perguntou, “qual o gênero do computador?”. A professora
não sabia e a palavra não se encontrava em seu dicionário de francês. Então, de
brincadeira, ela dividiu a turma em dois grupos de acordo com o sexo e pediu que eles
decidissem se “computador” deveria ser um substantivo masculino ou feminino.
Ambos os grupos foram solicitados a dar três razões para sua sugestão.
O grupo dos homens decidiu que os computadores definitivamente deveriam
ser do gênero feminino porque:
1. Ninguém a não ser seu criador entende sua lógica interna;
2. A linguagem nativa que eles usam para se comunicar com outros
computadores é incompreensível para todos, e
3. Até mesmo os menores erros são armazenados em uma memória de longa
duração para possível acesso posterior.
O grupo das mulheres, porém, concluiu que os computadores deveriam ser
masculinos porque:
1. Eles possuem muitos dados, mas mesmo assim continuam sem a menor
noção;
2. Assim que você se envolve com um deles, você acaba gastando metade de
seu salário com acessórios para ele, e
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3. Assim que você se envolve com um, você percebe que, se tivesse esperado
mais, poderia ter conseguido um modelo melhor.
Bem, espero que meus comentários hoje ajudem vocês a resolver alguns
problemas e certamente espero que vocês não desejem ter um modelo melhor.
Como disse, vou falar sobre se tornar excepcional, o porquê e o como; o bom e
o ruim; o bonito e o não tão bonito – pois quero ser honesta. Passar de acima da
média, a situação na qual a SSM Health Care se encontrava quando começamos
nossa jornada há 17 anos atrás, para quase excepcional exigiu uma tenacidade
praticamente sobre-humana.
O fato da SSM Health Care ter sido a primeira a receber, na área da saúde, o
Prêmio de Qualidade Nacional Malcolm Baldrige, a premiação mais alta nos EUA para
a excelência de desempenho, foi extraordinário porque os sabichões haviam previsto
que um grande sistema de saúde seria complexo demais para receber o Baldrige. A
idéia que prevalecia na época, em 2002, era que um único hospital, ou talvez um
sistema pequeno, tivesse maior probabilidade de se tornar o primeiro a recebê-lo. Então
como foi que uma organização do nosso tamanho e complexidade veio a ganhar o
Baldrige? Afinal, nós temos 24.000 funcionários e 5.000 médicos em 20 hospitais, duas
clínicas de repouso, um centro de informações, além de atendimento em domicílio,
consultórios médicos e um conjunto de outros serviços em 4 estados do meio-oeste dos
EUA. A pergunta que mais nos fazem é: como vocês conseguiram?
Como conseguimos? Em resumo: trabalho duro, concentração firme e, acima de
tudo, perseverança, todos bem conhecidos por vocês. Mas a realidade é que, mais do
que qualquer outra coisa, foram as pessoas da SSM Health Care que fizeram
acontecer: os funcionários, médicos, voluntários. Todos os dias, não importando o
quão cansados ou estressados, o pessoal da SSM Health Care faz o que for
necessário para prestar um atendimento excepcional para nossos pacientes.
Se vocês lembram de apenas uma coisa do que eu disse, espero que seja isto:
seu sucesso enquanto organização vive e respira com as pessoas. Você pode ter os
melhores processos do mundo e a melhor visão para a organização, mas, sem uma
força de trabalho engajada, você jamais será tão bom quanto poderia ser. Lembrem-se,
as pessoas fazem acontecer. Depende de nós, como líderes, trazermos à tona o
melhor de cada pessoa em nossas organizações.
Tendo dito isso, gostaria de falar um pouco a respeito do que me levou a
acreditar tão ardorosamente na excelência de desempenho. E isso me faz voltar a
muitos anos atrás, quando decidi freqüentar a escola de enfermagem, porque minhas
experiências como enfermeira foram fundamentais na formação de minha
determinação de tornar a SSM Health Care uma organização que proporcione um
atendimento de saúde muito superior ao que já foi feito antes.
Entrei para a escola de enfermagem há muito tempo atrás, em 1959. Naquela
época, a enfermagem ainda era uma profissão glamurosa, a carreira de mais alto
prestígio que uma mulher poderia ter. Era também um curso bastante barato, o que
era favorável, pois minha família tinha pouquíssimo dinheiro. Além disso, onde eu
estudava, na Escola de Enfermagem St. Mary em Madison, Wisconsin, os pais
achavam que suas jovens filhas estariam em um ambiente seguro com as freiras.
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Como estudante de enfermagem, eu achava o trabalho rigoroso, os estudos
difíceis e as freiras rígidas. Mas as lições que aprendi foram para a vida inteira.
Quando penso no quanto as coisas mudaram nos últimos 50 anos desde que
me formei, parece um mundo diferente. Mas existe uma coisa que não mudou. Embora
eu tenha freqüentado a escola há muitos anos, havia em cada uma de nossas
estudantes de enfermagem o desejo ardoroso de ajudar as pessoas. Nós não
estávamos na enfermagem pelo dinheiro. Nós estávamos ali para ajudar as pessoas
que precisavam de ajuda.
Como estudantes, nós confiávamos nas freiras, e aquelas mulheres excelentes
exemplificavam os melhores aspectos da profissão. As irmãs nos ensinaram
competência associada com compaixão, disciplina abrandada pelo amor,
conhecimento avivado pela intuição, e, acima de tudo, elas nos imbuíram de um
respeito profundo e duradouro pelas pessoas a quem servíamos.
Elas nos ensinaram a ter reverência por nossos pacientes e por nossa
capacidade de curar. E aprendemos a ter respeito pelo ato de curar no sentido mais
verdadeiro: curar o paciente sempre que possível, mas cuidar sempre.
Nós entramos na St. Mary como pessoas comuns e elas nos tornaram
enfermeiras excepcionais. Elas trouxeram à tona em cada uma de nós algo que nem
sabíamos que existia. Dentro de cada um de nós, dentro de todos os seres humanos,
diria que habita o potencial para a grandeza. Eu chamaria a esse potencial de espírito.
Chamo de espírito a centelha interior que nos motiva a fazer o que os outros
vêem como extraordinário. O “espírito” a que me refiro é a essência de nosso ser.
Quando o reconhecemos, entramos em contato com esse espírito, e ajudamos os
outros a entrar em contato com ele, algo formidável ocorre. Esse “espírito” é na
verdade a matéria da grandeza.
Minha experiência na escola de enfermagem me ajudou a encontrar o espírito
dentro de mim mesma e essa descoberta moldou minha vida de uma maneira que eu
não poderia imaginar. Quando assumia diferentes cargos dentro de nossa organização,
eu sempre buscava fazer diferença, constantemente buscando maneiras de tornar o
atendimento a nossos pacientes o melhor possível.
Ao longo dos anos, assumi cargos executivos na SSM Health Care e, em 1986,
tornei-me presidente e diretora executiva. Foi aí que passei a olhar para as coisas de
uma perspectiva diferente. Em minhas funções anteriores, eu concentrava minha
atenção no meu trabalho, ao invés de concentrar-me no contexto. Mas como diretora
executiva, à medida que avaliava o nosso sistema, percebi uma organização que estava
apenas um pouquinho acima da média. E isso era completamente inaceitável para mim.
Os ensinamentos das irmãs haviam revelado para mim o potencial que cada um
de nós tem para a grandeza. Agora, como diretora executiva da SSM Health Care,
procurei por esse mesmo potencial para a grandeza dentro de nossa grande e
complexa organização. Pode-se dizer que o espírito estava me chamando.
Dizem que o primeiro passo em direção à mudança é reconhecer a necessidade
de mudar. Para nós, isso aconteceu em 1989, em nossa conferência anual de
lideranças em Marco Island, Flórida. Durante aquela conferência, um outro executivo
sênior, Bill Thompson, e eu estávamos conversando e tomando uma cerveja na piscina,
e, de alguma forma, a conversa abordou nossa frustração com o estado atual da SSM
Health Care. Em resumo, nós não estávamos tão bem quanto acreditávamos ser
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possível. Ao invés de constantemente buscarem melhorar, as pessoas pareciam
satisfeitas com as coisas do jeito que estavam, com o status quo.
Então qual era o problema? Segundo nossa percepção na época, o problema
era que a cada ano nós mudávamos nosso enfoque. Em nosso esforço para implantar
uma cultura que buscava constantemente melhorar tudo o que fazíamos,
ansiosamente apregoávamos a mais recente e melhor filosofia gerencial do ano e
então pedíamos que nossas mais de 20 entidades a adotassem também. Mas, quando
sua organização tem cerca de 24 mil funcionários e 5 mil médicos, não é assim tão
fácil.
Levam-se anos para mudar uma cultura, e era isso de fato o que estávamos
pedindo para nossas unidades fazerem anualmente. Não é algo bom.
Ainda na piscina, Bill e eu percebemos que tínhamos de encontrar algo que
engajasse os funcionários de maneira significativa em torno do aperfeiçoamento
constante, algo que fizesse com que a SSM Health Care passasse de acima da média
para excepcional. E o que faríamos não poderia mudar a cada ano. Tinha de ser algo a
longo prazo. Precisávamos de uma mudança cultural significativa.
Acabamos descobrindo que tal mudança consistia em um CQI (aperfeiçoamento
de qualidade contínuo). Em 1989, este era usado basicamente na área de fabricação,
mas Bill e eu pensávamos que o mesmo teria potencial na área de saúde com seus
vários processos e detalhes infinitos.
Mais uma vez, para encurtar uma longa história, nós implantamos o sistema CQI
em todo o sistema em 1990 e esse foi o início de nossa jornada bastante longa em
direção à excelência de desempenho, uma jornada que continua até hoje.
Não vou lhes contar como foi tornar o CQI nossa cultura. Além de levar muito
tempo, também poderia desencorajar vocês. Basta dizer que foi muito mais difícil do
que eu poderia imaginar. Demorou bem mais do que eu havia previsto e houve alguns
outros problemas com os quais não vou tomar o tempo de vocês hoje. Essa era a má
notícia. A boa era que o CQI nos deu ferramentas essenciais que podíamos utilizar
para melhorarmos. Ele nos ensinou a trabalhar em equipes e nos deu os processos
necessários para melhorarmos. Também nos deu uma nova mentalidade, na qual não
estávamos mais satisfeitos com o status quo. Forneceu-nos uma maneira de aproveitar
o potencial, o espírito, se assim vocês quiserem chamá-lo, de cada funcionário.
Portanto, o CQI realmente mudou nossa cultura.
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Nós o utilizamos para melhorar tudo, desde a entrega de medicamentos em
uma unidade de enfermagem até a redução do tempo de espera em nossa
emergência. E funcionou.
No entanto, à medida que aprofundávamos o CQI, constatamos que ele não
nos fazia avançar com rapidez suficiente. Usando o CQI por cerca de 5 anos,
percebemos que precisávamos acelerar e nos concentrar em nossas melhorias, então
nos voltamos para o processo do Prêmio de Qualidade Nacional Malcolm Baldrige.
Naquela época, o atendimento de saúde não era elegível para se inscrever para o
Baldrige, mas podia se inscrever para prêmios de qualidade estaduais inspirados no
Baldrige. Então estimulamos nossas unidades a se inscreverem, não porque
queríamos, necessariamente, ganhar prêmios, mas pelo valioso feedback externo.
Mas pasmem, começamos a ganhar prêmios de qualidade estaduais, o que
deu a nossos funcionários um enorme estímulo. Realmente estávamos melhorando e
o mundo externo estava começando a notar.
Em 1999, o atendimento de saúde se tornou elegível para o prêmio Baldrige
a SSM se inscreveu. Felizmente, havíamos feito uma avaliação alguns anos antes,
que nos ajudou a identificar algumas discrepâncias entre os quesitos de inscrição
nossa realidade. Algumas das discrepâncias eram significativas. A maior delas era
falta de uma declaração comum da missão da organização como um todo.
e
o
e
a
Em 1997, quando realizamos essa avaliação, cada entidade possuía uma
declaração de missão própria. Basta dizer que não tínhamos clareza nem foco, dois
elementos essenciais para qualquer organização que luta para ser excepcional.
Pessoas formidáveis, sim, clareza e foco, não.
Então desenvolvemos um processo para compartilharmos uma declaração de
missão e um conjunto de valores comuns para todo o sistema. Isso foi um grande
esforço. O processo levou mais de um ano e envolveu a contribuição dos funcionários
de cada uma das unidades e em cada nível da organização. E é por isso que nossa
missão é tão profunda, porque aquele potencial do qual havia falado antes, aquele
espírito, fez-se presente em nossos funcionários, materializando-se diretamente nas
15 palavras* de nossa Missão. Aqui estão estas 15 palavras:
“Através de nossos serviços de atendimento de saúde excepcionais,
revelamos a presença curativa de Deus”.
Essa Missão ajudou os funcionários a adquirirem uma compreensão mais
profunda de que o trabalho que eles fazem tem um grande significado. E, visto que ela
fora elaborada por eles, eles a adotaram.
Essa experiência maravilhosa de rearticular nossa missão e valores talvez
jamais tivesse ocorrido caso não tivéssemos usado o modelo do Baldrige para
aperfeiçoar nossa organização. E tudo isso aconteceu antes mesmo de nos
inscrevermos!
E posso dizer sem hesitação que, por causa do Baldrige, estamos muito mais
próximos hoje de cumprirmos nossa missão do que antes. E isso significa ser uma
organização bem melhor do que éramos quando começamos nossa jornada pela
qualidade. Mas estou me adiantando em minha história.
A partir de 1999, inscrevemo-nos por 4 anos consecutivos, ganhando o prêmio
finalmente em 2002. Mas um dos nossos maiores aprendizados veio do feedback
naquele primeiro ano.
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Embora a declaração de nossa missão ainda não estivesse finalizada quando
enviamos nossa inscrição em maio de 1999, ela já estava pronta naquele outono,
quando soubemos que iríamos receber uma visita dos examinadores do Baldrige.
E nós ostentamos o que tínhamos durante aquela visita. Sempre que
podíamos, proclamávamos orgulhosamente a declaração de nossa missão enquanto
mostrávamos o lugar para os examinadores e respondíamos a suas várias perguntas.
Eles foram embora depois de visitarem o sistema inteiro por 4 dias, e nós estávamos
convencidos de que qualquer organização com uma declaração de missão tão
excelente ganharia o prêmio com certeza. Infelizmente, tínhamos muito a aprender.
Não ganhamos naquele ano e, francamente, o feedback nos deixou estupefatos.
“Adoramos a sua declaração de missão”, os examinadores nos disseram. “A
propósito”, perguntaram eles, “como vocês definem excepcional? E como vocês
sabem que estão prestando um atendimento excepcional? Ah e mais uma coisa, como
é que vocês estão satisfeitos em se comparar com organizações que são medianas ao
invés de se comparar com as melhores? A sua declaração de missão não diz: através
de nossos serviços de atendimento de saúde medianos revelamos a presença curativa
de Deus.”
Nós ficamos constrangidos. A verdade estava na nossa cara o tempo todo, mas
estávamos próximos demais para enxergar. Isto é, se dizemos que prestamos um
atendimento excepcional, temos de ser capazes de definir o que isso significa e
descobrir um modo de aferir o quanto somos eficientes. Do contrário, como
saberemos se estamos cumprindo nossa missão? E se dizemos que queremos ser
excepcionais, devemos nos comparar não ao mediano, mas ao melhor. O feedback foi
no mínimo humilhante.
Assim, voltamos para a prancheta e definimos o que seriam serviços de saúde
excepcionais com 5 características: satisfação dos pacientes, funcionários, médicos,
resultados clínicos e desempenho financeiro. Então elaboramos metas ao redor de
cada uma dessas em nível de sistema, em nível regional e em nível das unidades.
Dentro de cada unidade, cada departamento desenvolve uma meta para
promover os objetivos da instituição e então todos os funcionários preenchem o que
chamamos de passaporte com metas específicas e mensuráveis para ajudar o
departamento a cumprir suas metas.
Essa abordagem concentrada no estabelecimento de metas nos dá uma linha
de visão clara desde o trabalho de cada funcionário no sistema até a nossa Missão.
De tudo que o Baldrige nos ensinou, e os ensinamentos foram muitos, essa foi a maior
ajuda. Pois nos deu a clareza e o foco de que desesperadamente precisávamos para
aproximar nossa organização da excepcionalidade. Tínhamos que nos concentrar nas
coisas que mais importavam para obter um atendimento excepcional.
Receber o prêmio Baldrige em 2002 foi um reconhecimento maravilhoso de
quanto havíamos melhorado. Mas, na verdade, o Baldrige é bem mais do que um
prêmio. Em primeiro lugar, trata-se de uma excelente ferramenta de avaliação
organizacional.
Francamente, o feedback do Baldrige proporcionou a melhor e mais barata
consultoria que já tivemos. Durante os 4 anos em que nos inscrevemos, recebemos
mais de 200 páginas de feedback de examinadores profissionais altamente treinados,
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experientes e dedicados, que literalmente despenderam centenas de horas com
nossa inscrição e com a visita.
Contudo, quero lhes assegurar que mesmo agraciada com o Baldrige, a SSM
Health Care não é de forma alguma perfeita. De fato, muitas organizações estão
fazendo um monte de coisas bem melhor do que nós. Nosso objetivo é aprender com
elas, enquanto continuamos nossos esforços de aperfeiçoamento. Devemos continuar
e continuaremos. E jamais vamos parar de procurar por formas de aperfeiçoamento,
pois nossa missão nos impele a caprichar para nos tornarmos excepcionais.
Nossa jornada para nos tornarmos excepcionais possibilitou que trouxéssemos
à tona aquele espírito que mencionei antes, aquela vontade dentro de todos os
funcionários de fazer diferença para as pessoas a quem servimos.
Vejo esse espírito constantemente quando visito nossas unidades, nos vários
atos diários que ocorrem centenas de vezes a cada dia nos hospitais ao redor do
mundo inteiro. Vejo o espírito na enfermeira que suavemente esfrega as costas de um
menininho com câncer. Vejo-o nos olhos de uma médica que se encontra com uma
família à espera de notícias sobre um ente querido. Vejo esse espírito na faxineira que
pára e segura a mão de uma senhora idosa assustada. Vejo-o na funcionária do
refeitório que sai de trás do balcão para confortar um marido preocupado. Vejo esse
espírito sempre que há um ouvido receptivo e um coração gentil. Com freqüência,
como certamente vocês também já perceberam, é nos momentos mais simples –
porém mais profundos – da vida que percebemos o espírito.
Desejo encerrar com uma história. Para mim, ela ressalta nossa séria
responsabilidade de estimular o espírito dos funcionários, criar oportunidades para
que eles brilhem e sintam que estão realmente fazendo diferença no mundo. Pois
quando as pessoas sentem que não conseguem fazer diferença, o resultado pode ser
devastador.
Esta história é de um livro de Matthew Kelly chamado The Rhythm of Life (O Ritmo
da Vida). E é sobre Leonardo DaVinci e sua pintura, a Última Ceia.
Leonardo estava morando em Milão quando ele a pintou e decidiu pintá-la a
partir de modelos vivos. Isso significava 13 pessoas, os 12 apóstolos e Jesus. Então
ele começou a procurar por seus modelos.
O primeiro que ele encontrou era o modelo ideal para Jesus. Quando Leonardo
o abordou, o jovem concordou em servir como modelo para a pintura.
Após esse sucesso inicial, Leonardo vasculhou as ruas de Milão para encontrar
os outros modelos, e dentro de um ano ele havia encontrado 11 dos discípulos. O
único que lhe faltava era Judas.
Por mais de 10 anos Leonardo procurou em vão por Judas. Ele queria que o
modelo tivesse dor e raiva em seus olhos, impaciência em seu rosto e
quebrantamento em suas feições. Por fim, Leonardo percebeu que não encontraria o
homem que buscava nas ruas, então ele visitou as prisões para encontrar seu Judas.
Até que enfim, em uma das prisões, ele encontrou o homem certo. O
prisioneiro concordou em posar para ele e foi levado para o ateliê de Leonardo sob
guarda. Leonardo começou a pintar. E à medida que pintava, notou que o homem
estava ficando inquieto e angustiado. Quanto mais ele pintava, mais angustiado o
homem se tornava. Por fim, Leonardo disse para o prisioneiro, “se estou te causando
sofrimento, talvez devamos parar”.
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O homem olhou de novo para a pintura e começou a chorar. Após vários
minutos, Leonardo implorou que o homem lhe contasse o que estava errado. O
prisioneiro olhou dentro dos olhos do artista e disse, “você não me reconhece”?
Confuso, Leonardo respondeu, “não, já nos encontramos antes”?
“Oh, sim”, explicou o prisioneiro, “há 11 anos atrás posei para você para esta
mesma pintura. Só que então eu era Jesus”.
O que havia acontecido com esse homem para transformá-lo desse modo? Por
que desapontamentos ele havia passado? Que falta de apoio? O que o levou
brutalmente à prisão?
O potencial para o bem reside dentro de cada um de nós. Mas há também uma
força que reflete nossa dor e nosso sofrimento. Parte do objetivo da jornada da SSM
para se tornar excepcional tem sido criar uma cultura que mobilize o espírito de todos
os funcionários para que eles compreendam seu potencial de fazer diferença no
mundo e se tornem forças do bem.
O poeta alemão Goethe disse o seguinte: “trate as pessoas como se elas
fossem o que deveriam ser, e você as ajuda a se tornar o que elas são capazes de
ser”.
Vejam só, em algum lugar dentro de cada um de nós reside a beleza e a
maravilha do espírito humano, aquela habilidade infinita de fazer o que é formidável
diante de obstáculos avassaladores. É esse espírito interior invencível que devemos
trazer à tona em todos em nossa organização para que possamos conquistar
maravilhas além de nossos sonhos mais loucos.
Gostaria de finalizar com meu desejo pessoal para cada um de vocês, o qual
foi inspirado por poemas da África.
“Se pudesse, eu vasculharia o céu e colheria as estrelas, e as empilharia em
um cesto até que transbordasse de luz prateada. Então daria o cesto para ti, pois
todas as coisas preciosas e belas devem ser tuas hoje”.
*NT: No original, são 13 palavras.
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