UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MODELO DE GESTÃO: UM INSTRUMENTO PARA
ALAVANCAGEM DE NEGÓCIOS
NOS BANCOS
AUTOR:
Regina Lúcia Quirino Sales Nascimento
ORIENTADOR
Prof.: Marco Antonio Chaves
Rio de Janeiro (RJ), agosto/2002.
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MODELO DE GESTÃO: UM INSTRUMENTO PARA
ALAVANCAGEM DE NEGÓCIOS
NOS BANCOS
AUTOR:
Regina Lúcia Quirino Sales Nascimento
Trabalho
Monográfico
apresentado
como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Especialista em Finanças e Gestão Corporativa
Rio de Janeiro (RJ), agosto/2002.
Agradeço ao Senhor meu Deus, por sua graça e
sabedoria, pelo seu fortalecimento e por ter me
ajudado a chegar até aqui; a Ele seja toda honra,
glória e louvor.
Ao meu esposo e a minha filha, que são a
expressão mais singela da bondade de Deus na
minha vida. E a todos os que contribuíram para a
realização deste trabalho
“O analfabeto do século XXI não será aquele que
não conseguirá ler ou escrever, mas aquele que
não puder aprender, desaprender e, no fim,
aprender de novo”.
Alvin Toffler
SUMÁRIO
Lista de Figuras
Lista de Quadros
Resumo
Introdução ........................................................................................... 11
Capítulo I – Modelo de Gestão ............................................................ 14
1.1. Conceito ................................................................................... 14
1.2. Quebrando Paradigmas ........................................................... 15
1.2.1 Existe – ou Deve Existir – uma Organização Certa ......... 15
1.2.2 Existe a Maneira Certa para se Gerenciar Pessoas ......... 17
1.2.3 Tecnologias e Usuários Finais Fixos e Determinados ...... 19
Capítulo II – Administração Estratégica .............................................. 24
2.1. Planejamento e Estratégia ...................................................... 26
2.2. Inovação .................................................................................
32
2.3. Ética Empresarial ....................................................................
34
2.4. Cidadania Corporativa ............................................................
39
Capítulo III – Estrutura Organizacional ...............................................
43
3.1. Organograma ..........................................................................
46
3.2. Formas de Departamentalização ............................................
48
3.3. Novas Formas Organizacionais ..............................................
52
Capítulo IV – Fator Humano e Desempenho ......................................
58
4.1. Liderança ................................................................................
59
4.2. Motivação ................................................................................
65
4.3. A Gestão do Conhecimento ....................................................
73
Conclusão ...........................................................................................
80
Bibliografia ..........................................................................................
82
LISTA DE FIGURAS
Fig. 1 – Conglomerado do Banco do Brasil...................................... 30
Fig. 2 – Escola do Rio Branco-AC Fund. Bradesco ...........................40
Fig. 3 – Organograma Convencional................................................ 45
Fig. 4 – A hierarquia de Necessidades de Maslow .......................... 70
LISTA DE QUADROS:
Capítulo I
1.1 – Pressupostos básicos da Teoria de McGregor ............................ 17
Capítulo II
2.1 – Principais diferenças na formulação de estratégias .................... 24
2.2 – Sinais de perigo para comportamento antiético .......................... 35
2.3 – Dados de cidadania corporativa do Banco do Brasil.................... 39
Capítulo IV
4.1 – Os dez desafios da mudança, segundo Senge ........................... 61
4.2 – Programas de Capacitação do Banco do Brasil em 2001 ........... 66
RESUMO
O estudo abordado por esta monografia visa identificar qual o
modelo de gestão mais eficaz para a alavancagem de negócios nas
organizações financeiras, particularmente, nas instituições bancárias. A
abordagem contempla um universo de organizações mais abrangente; no
entanto, a ênfase é dada aos bancos, tomando-se como exemplo as duas
maiores instituições financeiras do país: Banco do Brasil e Bradesco. Partindose das questões conceituais e da quebra de alguns paradigmas sobre modelo
de gestão, o estudo apresenta a Administração Estratégica como ferramenta
fundamental para obter competitividade e incrementar negócios. O capítulo de
que trata sobre o assunto mostra como é o processo de administração
estratégica, aponta a inovação como meio de geração de riqueza, e ainda, a
ética empresarial e a cidadania corporativa como sendo uma responsabilidade
social da empresa, sem a qual não subsistirá. Este trabalho revela as formas
de departamentalização e os novos modelos organizacionais, com vistas a
identificar os que representam soluções de vanguarda e proporcionam maior
agilidade na tomada de decisões. O último capítulo aborda a questão sobre
gestão de pessoal; a importância do líder como agente de mudanças, a
motivação de pessoas para melhoria do desempenho e como a gestão do
conhecimento pode agregar valor a processos e produtos são o foco dessa
abordagem. O estudo conclui que o modelo de gestão que valoriza o
trabalhador do conhecimento, aplica o ponto de vista do cliente no atendimento
às suas necessidades, e ainda, apresenta uma estrutura mais leve e flexível
consegue, cada vez mais, alavancar novos negócios.
11
Introdução
“Mudar para não sumir” – esse foi o título da matéria publicada na
edição de 04/12/2000 da Revista Isto é Dinheiro, que fala da necessidade de
adaptação dos gerentes de bancos e administradores à nova realidade do
mercado. De acordo com o artigo, os gerentes assumem um papel
fundamental para a instituição na obtenção de resultados: apresentar soluções
financeiras para o cliente.
O ABN Amro Bank, dono do Banco Real, realizou uma ambiciosa
reestruturação do seu modelo de gestão, no ano de 2000, com o objetivo de
facilitar o processo de tomada de decisões e reduzir custos na ordem de US$ 2
bilhões nos próximos quatro anos1. Em setembro do mesmo ano, lançou um
amplo programa de reciclagem para os seus 2.500 profissionais de gerência no
Brasil, com o propósito de especializa-los para o atendimento a clientes.
O Bradesco, maior banco privado do Brasil, somente em 2001
investiu R$ 1.252 bilhões em infra-estrutura, informática e telecomunicações2
visando à ampliação da rede e, ao mesmo tempo, tendo como foco a
1
Gamez, M. Mudança no ABN Amro Bank Chega ao País – Jornal valor Econômico – Ed. 135
acessado em 02/08/2002 disponível em < http://www.valoronline.com.br/valoreconomico/arquivo > de
10, 11e 12 de novembro de 2000.
2
Bradesco - Relações com investidores – Demonstração Financeiras Consolidadas em 31/12/2001,
acessado em 02/08/2002 e disponível em http://www.bradesco.com.br/html/ri/index_ri.htm
12
segmentação como forma de fortalecer sua competitividade, sem abandonar
seu perfil de banco varejista de massa.
O Bradesco criou a área corporate e private banking com o objetivo
de dar atendimento personalizado às pessoas físicas com disponibilidade
líquida de investimento superior a R$ 1 milhão. Além disso, o banco vem
aplicando estratégias de negócios que fizeram com que a venda, que era de
três produtos por clientes, passasse para a média de 4.4 produtos.
Na mesma linha de atuação, o Itaú, banco campeão de
rentabilidade, tem crescido de forma constante e consistente, ganhando
posições de destaque em alguns segmentos do mercado financeiro. Nos
últimos cinco anos, o Itaú adquiriu o francês BFB e os bancos públicos
estaduais Banerj, Bemge e Banestado. Segundo a segmentação de mercado o
Itaú possui em sua estrutura de Pessoa Jurídica: o Itaúcorp, o Poder Público, o
Empresas e o Itaú Unidade Pessoa Jurídicas, já para o segmento de Pessoas
Físicas: O Itaú Private Bank, o Personnalité e Itaú Agências de acordo com o
faturamento e renda, respectivamente.
Nos últimos anos, as mudanças do Banco do Brasil, mostraram que
o conglomerado Banco do Brasil, maior instituição financeira da América
Latina, respondeu ao desafio da competição e está preparado para atuar no
novo cenário financeiro, apresentando uma seqüência de resultados
favoráveis, que confirmam o acerto de estratégias para expandir os negócios e
gerar resultados.
“Liderar a construção de soluções inovadoras em gestão
de pessoas, desenvolvendo profissionais comprometidos com
a fidelização dos clientes, a cidadania e a melhoria
permanente dos resultados da Organização. O objetivo é
claro: ampliar permanentemente a base cultural de seus
13
colaboradores para prestar o melhor atendimento do mercado
aos seus clientes”.3
Esta tem sido a filosofia do Banco do Brasil, pelo menos no tocante
à qualificação dos seus Recursos Humanos nos últimos anos, como nos
aponta os Relatórios Anuais divulgados pela Instituição.
No balanço de 2001, o lucro líquido alcançado foi de R$ 1.082
milhões: “o crescimento do lucro é conseqüência dos seguintes fatores:
expansão equilibrada da carteira de crédito, manutenção das posições de
liderança em itens como base de clientes e administração de recursos de
terceiros e mudanças estruturais trazidas pelo Programa de Fortalecimento
das Instituições Financeiras Federais”.
Portanto, há uma preocupação clara das instituições em estar
aperfeiçoando seus processos, aprimorando formas de gerir negócios,
pessoas e clientes, desenvolvendo estratégias; em suma, buscando um
modelo de gestão mais adequado para produzir resultados positivos.
Este trabalho se propõe a identificar qual o modelo de gestão mais
eficaz para a alavancagem de negócios numa organização financeira,
considerando, neste caso, a análise comparativa do desempenho das duas
maiores instituições financeiras do país: o Banco do Brasil e o Bradesco.
3
Banco do Brasil – disponível na internet http://www.bb.com.br/por/retrato acessado em
02/08/2002
14
CAPÍTULO I
MODELO DE GESTÃO
1.1 – Conceito
Aurélio Buarque de Holanda define a palavra “modelo” como
“pessoa ou ato que, por sua importância ou perfeição, é digno de servir de
exemplo”; no que se refere a “gestão”, aponta como sendo o “ato de gerir –
gerenciar – administrar”.4
Englobando ambas definições, poderíamos dizer
que o Modelo de Gestão é um modo exemplar de gerir negócios, é uma forma
gerencial utilizada para administrar.
O processo de gestão é um conceito muito abrangente, pois pode
tratar de questões como Recursos Humanos, Tecnologias, Estratégias,
Controles e várias outras do campo da Administração. Contudo, numa
abordagem
acerca
do
Modelo
de
Gestão,
pretende-se
identificar
essencialmente como uma empresa opera, sua estrutura organizacional, como
toma decisões, como estão os índices de desempenho face à aplicação do
modelo e suas relações como o meio externo.
4
Ferreira, Aurélio B. H.; Novo Dicionário Aurélio. Rio de Janeiro: Editora Nova Fronteira, 1975. 1ª
Edição (4ª impressão), Página: 689.
15
O “modelo”, neste caso, não tem a pretensão de ser perfeito, como
sugere Aurélio Buarque de Holanda, mas propõe-se a incorporar um conjunto
de conhecimentos importantes que visa disciplinar a prática da gestão nas
organizações. Essa prática, por sua vez, está sujeira a mudanças contínuas,
pois está associada ao comprometimento de pessoas e instituições humanas e
não a uma ciência exata.
1.2 – Quebrando Paradigmas
Ao considerarmos o Modelo de Gestão empregado numa instituição,
seja ela do segmento de bancos ou de qualquer outro, normalmente
imaginamos uma organização padrão, com uma maneira certa de gerenciar
pessoas, lidar com clientes e fornecedores, enfim, aplicamos conceitos
tradicionalmente aceitos no campo da Administração. Contudo, há alguns
paradigmas desta ciência social que já não correspondem à realidade, pois a
prática organizacional tem revelado novos conceitos.
1.2.1 – “Existe – ou deve existir – uma organização certa”.5
É uma hipótese básica mantida por praticamente todos os teóricos
de administração e pela maioria de seus praticantes desde os primórdios do
pensamento a respeito de organização, por volta do ano de 1900.
Historicamente, a preocupação com o gerenciamento e seu estudo
começou no final do século XIX, quando estavam surgindo as grandes
organizações empresariais e governamentais; e desde então, o homem tem
estado em busca da “única organização certa”.
Henry
Fayol
(1841-1925)
começou
a
tratar
da
estrutura
organizacional em sua própria empresa, na França, seguindo por Sr. John
5
Drucker, Peter F. – Desafios Gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999 – Página 14 e
18.
16
Rockefeller, J. P. Morgan e Andrew Carnegie, na Europa; mais tarde, Elihu
Root aplicou a teoria da organização ao Exército Americano; Georg Siemens
(1839-1901), fundador do Deutsche Bank em 1870, usava os conceitos de
Fayol com o objetivo de salvar a Siemens Electric CO., companhia fundada por
seu primo Werner Siemens (1816-1892), mas que a tinha deixado sem líder
após a sua morte.
Contudo,
Frederick
Winslow
Taylor
(1856-1915)
falava
dos
“proprietários e seus auxiliares”, ou seja, o conceito da não-estrutura, pois não
via a necessidade de uma estrutura organizacional formal como Fayol. Henry
Ford dirigiu, por muitos anos, a maior empresa manufatureira do mundo sobre
tal conceito. Somente a partir da I Guerra Mundial que se tornou evidente a
necessidade de uma estrutura organizacional formal, como também ficou claro
que o modelo funcional de Fayol não era a organização certa.
Logo após a guerra, Pierre S. DuPont (1870-1954) e Alfred Sloan
(1875-1966) desenvolveram a “descentralização”. E agora, nos últimos anos, a
“equipe” tem sido coroada como a organização certa para tudo praticamente.
Nos dias de hoje, porém, isso já não é considerado uma verdade; a
organização não é um item absoluto e sim um instrumento para tornar as
pessoas produtivas no trabalho em conjunto.
Assim, a organização tem uma estrutura adequada para certas
tarefas, em determinadas condições e ocasiões. O trabalho em equipe será
fundamental em determinadas tarefas, em outras não.
No momento em que se presa o “fim da hierarquia” é importante
considerar qual seria a atitude do capitão de um navio que estivesse
afundando, com necessidade de tomar decisões rápidas e vitais. Será que ele
convocaria a tripulação para uma reunião, onde todos pudessem expressar
suas respectivas opiniões acerca do que fazer, ou daria simplesmente uma
ordem e todos obedeceriam?
17
“A hierarquia e a sua aceitação sem questionamento por todos na
organização são a única esperança numa crise”, afirma Peter Drucker.6
Situações distintas, na mesma instituição, poderão requerer uma discussão
para implementação de projetos, trabalho em equipe, pesquisa individual, etc.
Há
em
qualquer
instituição
a
necessidade
de
estruturas
organizacionais diferentes, coexistindo lado a lado. Nos bancos, por exemplo,
a tarefa de gerenciar a exposição a moedas estrangeiras exige total
centralização, onde nenhuma unidade isoladamente pode ter permissão para
cuidar das suas próprias exposições. Mas, no mesmo banco, o serviço de
atendimento ao cliente, de um modo geral, requer autonomia, pois as
expectativas de cada cliente são distintas e a questão da agilidade é
fundamental nessa tarefa.
1.2.2 – “Existe a maneira certa para Gerenciar Pessoas”.7
Outra hipótese que está praticamente presente em todo livro ou
estudo sobre o gerenciamento de pessoas, porém distante da realidade, é
esta: “existe a maneira certa para se gerenciar pessoas – ou pela menos
deveria haver”. A experiência e o testemunho de grandes autores, tais como:
Peter Drucker, Abraham Maslow, Peter Senge, evidenciam que grupos
diferentes da população que trabalha devem ser gerenciados de maneiras
diferentes e em ocasiões diferentes.
Quando estudamos o Modelo de Gestão numa organização, não
imaginamos uma forma padrão de procedimentos na área de Recursos
Humanos, atualmente chamada de Gestão de Pessoas, mas um conjunto de
conhecimentos, que envolve liderança de pessoas, motivação pessoal,
estruturas e sistemas flexíveis.
6
7
Idem. Ibid – Página 20
Idem. Ibid – Página 24.
18
Douglas Murray McGregor (1906-1964), um dos mais famosos
behavioristas na Administração, afirmava que as gerências devem escolher
entre duas e somente duas maneiras diferentes de gerenciar pessoas: A
“Teoria X” e a “Teoria Y”, sendo que a Teoria Y é a única saudável. Sua
preocupação
foi
formular
uma
nova
concepção
de
administração,
fundamentando-se no aspecto motivacional, em contraposição à teoria
tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática.
QUADRO 1.1 – Pressupostos básicos da Teoria de McGregor8
TEORIA X
O homem é um ser indolente
por natureza: ele evita o
trabalho ou trabalha o mínimo
possível; falta-lhe ambição; não
gosta de responsabilidade e
prefere ser liberado dos seus
encargos.
A administração é um processo
de dirigir os esforços das
pessoas, motiva-las, controlar
as suas ações e modificar o seu
comportamento para atender às
necessidades da empresa.
As
pessoas
devem
ser
persuadidas, recompensadas,
punidas, coagidas, controladas:
as suas atividades devem ser
dirigidas.
Sem uma intervenção ativa por
parte da administração, as
pessoas seriam passivas às
necessidades da organização
ou mesmo resistiriam a elas.
8
TEORIA Y
A tarefa essencial da Administração é
criar condições organizacionais e
métodos de operação através dos
quais a pessoa possa atingir melhor o
seu objetivo pessoal, dirigindo seus
próprios esforços em direção aos
objetivos da organização.
A motivação, o potencial de
desenvolvimento, a capacidade de
assumir responsabilidade, de dirigir o
comportamento para os objetivos da
organização, todos estes fatores estão
presentes nas pessoas.
Os fatores acima não são criados nas
pessoas
pela
Administração.
É
responsabilidade dela proporcionar
condições para que as pessoas
reconheçam e desenvolvam, por si
próprias, estas características.
As pessoas não são por natureza
passivas
ou
resistentes
às
necessidades da organização. Elas
podem tornar-se assim como resultado
de experiência em outra organização.
McGregor, Douglas M., “The Human Side of Enterprise”, Nova York: McGraw-Hill, 1960, in:
Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: Ed. MacGraw-Hill do
Brasil Ltda, 1977 Página 346 a 348.
19
Enquanto a Teoria X pressupõe que a maioria das pessoas é
incapaz de assumir responsabilidade por conta própria, e por isso precisa de
“chicote” para realizar o trabalho, a Teoria Y supõe que os homens têm uma
necessidade psicológica de trabalhar e que anseiam por responsabilidade e
realização.
Abraham H. Maslow, ainda que fosse um fervoroso entusiasta da
Teoria Y, mostrou que as exigências de responsabilidade e a ênfase dada à
realização do trabalhador podem chegar a tal ponto que somente os mais
fortes e saudáveis conseguem suportar. Ele chegou à conclusão de que,
mesmo estes, precisam ser protegidos do peso da responsabilidade, pois o
mundo não se constitui apenas de pessoas adultas; muitos permanecerão
imaturos por toda a vida.9
Ninguém questiona a existência de pessoas indubitavelmente
preguiçosas e pessoas indubitavelmente cheias de energia; a questão é: o
mesmo indivíduo reage de modo bastante diferente a cada circunstância. Na
realidade, não é a natureza humana ou a estrutura da personalidade que
determinam como as pessoas agirão e qual a administração de que irão
precisar, mas sim a estrutura do emprego e do trabalho.
1.2.3 – “Tecnologias e Usuários Finais são Fixos e Determinados”.10
Em meados do século XIX, era uma hipótese incontestável que a
indústria têxtil possuía uma tecnologia única, bem como qualquer outra
indústria tinha sua própria tecnologia, distinta e separada de todas as outras.
Em 1869, Werner Siemens contratou o primeiro cientista treinado em
universidade para iniciar um laboratório de pesquisa moderno, dedicado
9
Drucker, Peter F. – Fator humano e Desempenho: o Melhor de Peter F. Drucker sobre
Administração. Tradução de Carlos Afonso Malferrari. 3ª Ed. São Paulo: Pioneira, 1997. Página
307/310.
10
Idem, Desafios Gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999. Página 28/33.
20
exclusivamente à eletrônica, na compreensão clara de que esta seria distinta
de todas as outras indústrias, e ainda, possuiria sua própria tecnologia.
A partir de tal experiência não somente surgiu a moderna empresa
Siemens que hoje conhecemos, com seu próprio laboratório, bem como a
indústria química alemã, as empresas elétricas e químicas americanas, as
automotivas, as companhias telefônicas, e os laboratórios de pesquisa das
grandes empresas farmacêuticas. Até a primeira metade do século XX,
considerava-se que as tecnologias externas a uma determinada indústria
tinham pouco ou nenhum efeito sobre a mesma, hoje isto não é mais uma
realidade.
A indústria farmacêutica, por exemplo, cada vez mais depende de
tecnologias tais como: genética, microbiologia, biologia molecular e eletrônica
médica; que são fundamentalmente diferentes daquelas nas quais se baseia o
laboratório de pesquisa farmacêutica.
A indústria bancária, atualmente, utiliza-se da tecnologia digital, fibra
ótica, teletransmissão, internet e tantas outras que são completamente
distintas daquelas relativas à sua própria atividade; a despeito de que não
terem sido desenvolvidas para o segmento de bancos, tais tecnologias
exercem poderosa influência para o setor na obtenção de resultados. As
novidades apresentadas na área das telecomunicações, de microinformática,
de Internet, todas acabam tornando-se diferenciais para as empresas que
atuam neste mercado altamente competitivo.
Quando surgiu na indústria da telefonia celular a tecnologia WAP11,
imediatamente o Banco do Brasil disponibilizou para os seus clientes alguns
serviços através do telefone celular, tais como: obtenção de saldo, realização
de investimentos, pagamento de contas, transferências financeiras e outros.
11
Wireless Application Protocol é um protocolo de comunicação que permite o acesso à Internet
através do telefone celular ou outros dispositivos sem fio.
21
Com a evolução dos modelos de computadores de pequeno porte,
os Palm Tops12 tornaram-se mais um instrumento de informações financeiras e
transações bancárias, podendo-se até realizar empréstimos eletrônicos em
conta-corrente; fato que destaca o Banco do Brasil como um banco antenado
com a modernidade e pronto para apresentar soluções de vanguarda para os
seus clientes.
No campo da internet, o Banco do Brasil utilizou a tecnologia da
criptografia para propiciar maior segurança na realização das transações dos
clientes; para isso, empregou a certificação digital. O Certificado Digital é um
arquivo eletrônico que identifica quem está operando e garante, também, que
não houve alteração do conteúdo da mensagem entre o momento de sua
emissão e o de recebimento. Alguns aplicativos de “software” utilizam esse
arquivo para comprovar eletronicamente a identidade da pessoa, quando esta
entra em contato, via internet, com outra pessoa.
O Bradesco e o Unibanco celebraram em 13/12/2000 Acordo de
Associação com a PT Prime, empresa subsidiária da Portugal Telecom (PT),
com sede em Lisboa, Portugal. Tal associação com o Unibanco, através de
sua subsidiária Bus – Serviços de Telecomunicações S.A. (BUS), nova
denominação da Unibanco Sistemas Ltda., se deu porque esta empresa detém
autorizações outorgadas pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel)
para a prestação de serviços especializados de circuito e de rede; assim, foi
conferidos à BUS os ativos que compõem as redes de telecomunicação de
ambos os bancos. Em virtude dessa associação, a PT Prime passou a ser a
principal provedora de serviços de gerenciamento e administração da rede de
telecomunicação corporativa do Bradesco13 gerando sinergias que propiciam
menores custos operacionais, melhoria na atualização tecnológica de
12
Computador que cabe na palma da mão e pode transferir informações por linha telefônica e/ou cabo
para um microcomputador de tamanho normal.
13
Bradesco. Notas Explicativas às Demonstrações Financeiras. Item n.23, “f”. disponível
em:http://www.bradesco.com.br/html/ri/index_ri.html acessado em 03/08/2002
22
telecomunicação para os dois bancos, além da capacidade de oferecer os
mesmos serviços ao mercado bancário brasileiro.
Como
podemos
observar,
constantemente essas tecnologias
externas forçam uma indústria a aprender, a adquirir, a se adaptar, a mudar
sua mentalidade ou mesmo seu conhecimento tecnológico, do contrário, tende
a perder competitividade ou até desaparecer.
A segunda hipótese que também foi muito importante para a
ascensão das indústrias e das empresas do século passado, a saber: os
usuários finais são fixos e determinados; isto já não é uma realidade nos dias
de hoje. As necessidades de crédito de uma empresa, por exemplo, apenas
podiam ser supridas pelo empréstimo de um banco comercial; hoje, a mesma
necessidade está sendo satisfeita por meios muito diferentes: cartões de
crédito, pelas Administradoras de Cartões; lançamento de debêntures e/ou
subscrição de ações, pelas Distribuidoras de Títulos e Valores Mobiliários; e
outros.
Desde a II Guerra Mundial, os usos finais não mais estão ligados
unicamente a um determinado produto ou serviço; “é a necessidade que é
única e não os meios para satisfaze-la”.14 Quando a indústria de bebidas tinha
somente uma recipiente para cerveja, a garrafa de vidro, a concorrência entre
fornecedores limitava-se a um único material: o vidro. Hoje se encontra cerveja
em latas, plásticos, garrafas de vidros, barris sendo necessário considerar
outros fatores para continuar atendendo o cliente.
Portanto, a gerência precisa iniciar com a hipótese de que todas as
tecnologias podem ser de grande importância para qualquer indústria, inclusive
a do segmento de bancos, e ter grande impacto sobre qualquer uma delas.
Além disso, o ponto de partida para a gerência não mais pode ser seus
14
Drucker, Peter F. – Desafios Gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999 Página 31.
23
próprios produtos ou serviços e nem mesmo seu mercado conhecido, mas
precisa ser aquilo que os clientes consideram valor.
“A gerência terá de ser baseada na hipótese de que nem a
tecnologia nem o uso final são bases para a política gerencial, mas sim
limitações. As bases devem ser valores do cliente e suas decisões sobre a
distribuição da sua renda disponível. É com elas que a política e a estratégia
gerenciais terão de começar”.15
15
Idem, Ibid – Página 33.
24
CAPÍTULO II
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Nos últimos anos, nenhuma palavra tem sido tão associada à
administração quanto estratégia. Isto porque a palavra ou o conceito estratégia
serve para qualificar não só a própria administração, como também todas as
funções administrativas.
A palavra tem origem grega e servia para designar a função
administrativa do generalato. Desde a sua origem, há 500 anos a.C.
aproximadamente, o conceito de estratégia sempre esteve associado à visão
militar. O estrategista era o comandante militar que formulava o projetava as
manobras necessárias à consecução de um fim específico.
Desde o começo, a estratégia era vista essencialmente como uma
arte. Na perspectiva militar, esta palavra foi adquirindo um sentido mais amplo
do que a própria guerra, para significar planos e alternativas de segurança ou
atitudes de luta que poderão ou não incluir a guerra. Modernamente, a palavra
passou ainda a estar associada a jogos, no sentido de esperteza e de
artimanhas em situações específicas.
25
A utilização do termo estratégia em administração procurou trazer a
esta uma perspectiva científica e não somente a visão de uma arte. Como foi,
inicialmente, associada à formulação de diretrizes a ao planejamento, a
estratégia recebeu toda a ênfase racional e científica da administração, tão
acentuada na segunda metade do século passado.
Com a transposição do conceito de estratégia do sentido militar para
a administração, foi possível aplicar à gerência empresarial uma série de
idéias e métodos de planejamento de operações militares, acumulados e
construídos durante séculos de pensamento militar estratégico. Podemos citar
algumas semelhanças entre elas: definição clara de objetivos, visão de escopo
(além do campo de batalha), horizonte de tempo mais amplo, flexibilidade
planejada, comando e liderança efetivos, e ainda, a questão da moral de
grupo.
Evidentemente,
isso
trouxe
também
uma
potencialidade
de
equívocos e inadequações típicas de quando se transportam idéias e métodos
sem o sentido das diferenças fundamentais que existem entre a arte militar e a
gerência empresarial moderna, como podemos observar no quadro 2.1.
QUADRO 2.1 – Principais Diferenças na Formulação de Estratégias1
Estratégia Militar Clássica
Formulada segundo um maior
número de constantes e menor
número de variáveis (nível da
batalha e da guerra).
Concentra-se
no
indivíduoestrategista.
Baseada na oposição inteligente:
opositores
desenvolvem
estratégias de ação e podem, em
princípio, conhecer alternativas
dos oponentes em cada situação
específica.
Estratégia Empresarial Moderna
Formulada segundo um menor número
de constantes e alto número de
variáveis (nível da empresa).
Concentra-se na empresa: estratégia
organizacional.
Baseada na ambigüidade e volatilidade
da ambiência, que pode mudar rápida e
independentemente
da
ação
de
opositores conhecidos.
1
Motta, P. R. – Gestão Contemporânea: A Ciência e a Arte de ser Dirigente. Rio de Janeiro. Ed.
Record, 1998. Página 83.
26
Estratégia vista unicamente como
ação
conscientemente
estabelecida.
Insinua
habilidades
em
artimanhas e espertezas (como na
teoria dos jogos).
Apresenta-se como uma arte
Estratégia vista tanto como produto da
ação consciente quanto da ação
emergente do processo organizacional.
Baseada em habilidades gerenciais.
Apresenta-se tanto como arte quanto
como ciência.
A simples transposição de idéias da perspectiva militar para o
ambiente empresarial pode ser perigoso, pois a complexidade alcançada pela
empresa contemporânea exige habilidades gerenciais específicas para decidir
e agir num contexto de grande risco e incertezas.
Estratégia, portanto, é o conjunto de decisões fixadas em um plano
ou emergentes do processo organizacional, que integra missão, objetivos e
seqüência de ações administrativas num todo interdependente. Os caminhos a
serem percorridos devem ser visualizados através de uma ótica ampliada da
organização e que inclua o meio ambiente no qual ela está inserida; o plano
deve ser flexível de modo que permita o redirecionamento constante dos
objetivos.
Os bancos estão inseridos num ambiente extremamente competitivo
e complexo, como também muitas outras organizações modernas, sujeitas a
mudanças constantes na esfera política, econômica e social. Como estas
instituições manterão seu crescimento, criarão novas oportunidades de
negócios, serão líderes no mercado, ou até mesmo permanecerão operando,
se não por meio de uma boa administração estratégica.
2.1 – Planejamento e Estratégia
“Planejamento é o processo consciente e sistemático de tomar
decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma
27
unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro”.2 Portanto, o
planejamento não consiste de meras respostas informais ou casuais nos
momentos de crise, mas se constitui de um esforço consciente com propósitos
bem definidos. É um mapa claro a ser seguido pela organização em suas
atividades futuras.
O planejamento estratégico surgiu numa época em que a visão
predominante na teoria administrativa, ainda, era a de explorar ao máximo as
dimensões racionais da gerência para dominar as ambigüidades que surgiam
no meio ambiente. Esta visão valorizava o aperfeiçoamento de métodos
racionais de ação administrativa para produzir maior eficiência e eficácia nas
antecipações de mudanças. Essa necessidade foi preenchida com o
planejamento estratégico.
Atualmente, dirigentes enfrentam um mundo mais complexo,
ambíguo
e
de
mudanças
extremamente
velozes,
que
desatualizam
rapidamente conhecimentos, tecnologias e análises antecipatórias. As
dimensões racionais da gerência tornam-se tanto mais necessárias para
enfrentar riscos e incertezas quanto mais vulneráveis às mudanças imprevistas
e incontroláveis.
Assim sendo, os principais executivos das empresas cada vez mais
estão envolvendo administradores de toda a organização como um todo no
processo de planejamento. Os problemas mencionados e o ambiente que se
modifica rapidamente forçaram os executivos a olhar para todos os níveis da
organização em busca de idéias e inovações para tornar as empresas mais
competitivas.
A estratégia permeia toda a organização, embora existam níveis
diversos de formulação estratégica. O mesmo se pode dizer da formulação
2
BATEMAN, THOMAS S. – Administração: Construindo Vantagem Competitiva. São Paulo – Ed.
Atlas, 1998 – Cap. 5, Página 121/122
28
tática. Diferenças entre estratégia e tática são muito tênues, pois são da
mesma natureza. Tática se insere na estratégia; as diferenças são de escopo,
amplitude, escala de ação e de tempo. Tática se refere a dimensões de curto
prazo, de objetivos restritos, e a decisões e ações proativas e adaptativas de
alcance limitado. Os planos táticos focalizam as principais ações que uma
unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico.
O planejamento operacional, por sua vez, idêntica os procedimentos
e processos específicos requeridos nos níveis inferiores da organização. Os
administradores operacionais normalmente desenvolvem planos para períodos
de tempo bastante curtos e focalizam tarefas rotineiras. Todavia, encontramos
decisões estratégicas, táticas e operacionais em todos os níveis hierárquicos.
Por causa dessa tendência, surgiu o novo termo para o processo de
planejamento
estratégico:
administração
estratégica.
Esta
envolve
administradores de todas as partes da organização na formulação e
implementação de objetivos estratégicos e de estratégias, integrando o
planejamento estratégico e a administração em um único processo.Torna-se
uma atividade contínua em todos os administradores são encorajados a
pensar estrategicamente e a focalizar tanto questões externas a longo prazo
quanto questões táticas e operacionais a curto prazo.
Os
principais
componentes
do
processo
de
administração
estratégica são: estabelecimento de uma missão e uma visão; análise
ambiental; avaliação interna; formulação de estratégias; implementação de
estratégias; e controle estratégico. O primeiro passo no planejamento
estratégico é determinar a missão e a visão da organização. A missão é uma
declaração básica da razão da existência da organização; são o seu propósito
e os seus valores básicos. A visão vai além da declaração da missão para
prover uma perspectiva em relação ao direcionamento da empresa e em que a
organização pode transformar-se; é o seu intento estratégico.
29
Após definir a missão e a visão, o segundo componente do processo
de administração estratégica é a análise do ambiente externo. O sucesso
depende de uma avaliação ambiental acurada e completa, ou seja, análise do
setor e do mercado, dos concorrentes, política e de regulamentação, social, de
recursos humanos, macroeconômica e tecnológica.
Paralelamente à análise externa, deve-se proceder à análise interna.
Esta fornece aos tomadores de decisão estratégica um panorama das
habilidades e recursos da organização, bem como de seus níveis de
desempenho. Através de uma análise interna bem feita, a organização é capaz
de identificar e compreender com clareza suas competências essenciais, ou
seja, aquilo que ela faz especialmente bem em relação à concorrência.
O Banco do Brasil, por exemplo, tem sido visto tradicionalmente
como uma instituição com competência essencial em agronegócios e comércio
exterior, dada a sua indubitável experiência em operações rurais e as
habilidades desenvolvidas nos negócios internacionais, desde os primórdios
da CACEX – Câmara de Comércio Exterior. O Bradesco, por sua vez tem
definido sua competência essencial como sendo a tecnologia, marco
importante para o banco no processo de automação bancária.
Após análise do ambiente externo e dos recursos internos, os
gestores passam a ter todas as informações necessárias para a formulação de
estratégias. Basicamente, podemos identificar três grupos: a estratégia
empresarial, a estratégia de negócios e a estratégia funcional.
A Estratégia Empresarial identifica o conjunto de negócios,
mercados ou setores em que a organização estará competindo bem como a
distribuição de recursos entre esses negócios. Uma empresa pode, por
exemplo, adotar a estratégia de concentração quando deseja focalizar um
único negócio – o que não é o caso dos bancos. A estratégia de diversificação
30
por conglomerados é aquela que envolve expansão para negócios não
relacionados entre si.
No caso particular da indústria bancária, tem sido comum a
estratégia de diversificação concêntrica, ou seja, a entrada em novos negócios
relacionados ao negócio central original. O objetivo é tirar proveito dos pontos
fortes que possuem no negócio em que atuam para obter vantagem em outros.
Como os negócios são relacionados, os produtos, mercados, tecnologias e
capacitações utilizadas em um deles, podem ser transferidos para os outros.
De acordo com o Manual de Normas e Instruções preparado e
editado pelo Banco Central do Brasil, que estabelece as normas operacionais
de todas as instituições financeiras, os bancos foram segmentados segundo a
peculiaridade de suas funções de crédito. Para atuarem em outros negócios, os
bancos criaram as subsidiárias através das quais foi possível operar nos
diversos segmentos do mercado financeiro.
No entanto, através da Resolução nº 1.524/88, por decisão do
Conselho Monetário Nacional, foi criada a figura do Banco Múltiplo. Como o
nome diz, foi permitido que algumas dessas instituições, muitas vezes
empresas de um mesmo grupo possam constituir uma única instituição
financeira com personalidade jurídica própria e, portanto, com um único
balanço e um único caixa.
FIGURA 1 – Conglomerado do Banco do Brasil3
3
BANCO DO BRASIL. Conglomerado, acessado em 03/08/2002
<http://www.bb.com.br/appbb/portal/bb/re/conglomerado.jsp> .
e
disponível
em
31
O Conselho de Administração do Banco do Brasil aprovou em
02/04/2001 propostas da Diretoria para organização do Banco do Brasil na
forma de banco múltiplo. Por constituir-se em uma única instituição financeira,
isso permitiu ao Banco do Brasil otimizar a gestão financeira e a fiscotributária, bem como simplificar a estrutura societária do conglomerado.
Outro grupamento de estratégias é o da estratégia de Negócios.
Depois que a equipe de alta administração e o conselho tomarem as decisões
estratégicas, os executivos devem determinar como as unidades irão competir
em cada área de negócios. São definidas as principais ações pelas quais uma
organização constrói e reforça sua posição competitiva no mercado.
A empresa pode adotar uma estratégia de diferenciação, quanto ela
tenta ser a única em seu setor ou segmento de mercado, em algumas
dimensões que os consumidores valorizem. Ou pode adotar uma estratégia de
baixo custo buscando ser eficiente e oferecer um produto padronizado e sem
acessórios supérfluos.Nesse último caso, geralmente são empresas de grande
32
porte que procuram obter vantagens via economias de escala na produção ou
na distribuição.
O passo final no processo de formulação de estratégias é
estabelecer as principais estratégias funcionais, que são implementadas por
todas as áreas funcionais da organização com vistas a apoiar a estratégia de
negócios. O Bradesco, por exemplo, vem aplicando a estratégia de estimular
cada cliente a consumir, em média, cinco produtos financeiros; tal estratégia
funcional também decorre da estratégia de “banco de relacionamento”.4
O componente final do processo de administração estratégia é o
Controle Estratégico. O sistema de controle estratégico é projetado para
apóias os administradores na avaliação do progresso da organização com sua
estratégia e quando existirem discrepâncias, na formulação de ações
corretivas.
As organizações devem desenvolver indicadores de desempenho,
um sistema de informação e mecanismos específicos para monitorar o
progresso. O orçamento tem sido o instrumento mais utilizado pela maioria dos
sistemas de controle estratégico.
2.2 – Inovação
Na opinião de Gary Hamel, autor de “Liderando a Revolução” e um
dos mais renomados gurus de estratégia empresarial da atualidade, o excesso
de regras nas empresas impede as mudanças; só a inovação radical gera
riqueza. “Não basta mais reduzir custos para aumentar os lucros” é o que
afirma Hamel; é preciso desenvolver um modelo onde todos os funcionários
sejam envolvidos num processo sistemático de criação.
4
MIYA, FIDEO – O Bradesco está pronto para enfrentar competição externa – Gazeta Mercantil, São
Paulo, Caderno Especial – Relatório Gazeta Mercantil-Bancos, 23/02/2001 – Pág. 3.
33
Com a abertura do mercado brasileiro, a chegada dos bancos
estrangeiros e diante da nova realidade econômica, a competitividade no setor
tornou-se cada vez mais acirrada. Dessa forma é difícil imaginar qualquer
organização tendo um salto nas suas receitas sem uma estratégia que seja
muito diferente da de seus concorrentes, pois o que encontramos em vários
setores é uma tendência de as estratégias dos líderes de mercado se tornarem
mais parecidas.
Na verdade, há duas formas de inovação radical cujo propósito é de
gerar riqueza; primeiro, aquela que modifica apenas um componente do
negócio ou do produto: e segundo, a que modifica todo o modelo de negócios.
No passado, os bancos tinham seus cartões de crédito totalmente
dissociados da conta corrente do cliente, com custos para os clientes e para os
próprios bancos; o Banco do Brasil, no entanto atribuiu as funções de cartão
de crédito, cartão de débito e de garantia de cheques, todas num único cartão,
o que hoje é seguido por todos os outros.
Com o crescimento do uso da internet, os bancos procuram aplicar
um novo modelo de negócios através da rede. Muitas empresas estão
investindo em Internet, integrando seu negócio por meio dela e, com. Isso.
Ganhando mais eficiência; contudo, isso não significa necessariamente
aumento de lucros. É fundamental que haja um modelo de negócios criativo
em torno dela, pois todos estão melhorando sua eficiência no mesmo nível e
na mesma velocidade.
De qualquer parte do planeta, o cliente Bradesco pode ter acesso a
operações bancárias interativas. Foi o primeiro banco brasileiro a usar um
computador, sendo, também, a primeira empresa que inaugurou a Internet no
País. Foi pioneiro nas operações de Internet Banking, o endereço
“www.bradesco.com.br” tornou uma referência mundial na prestação de
serviços. Possui um sistema de reconhecimento de voz a atendimento
34
personalizado através do Fone Fácil e, ainda, o Bradesco Móbile Banking onde
os clientes realizam suas operações bancárias por celular.5
O lançamento do novo portal “www.bb.com.br” em dez de 2001,
trouxe conceito inéditos no mercado bancário, como a personalização das
opções do site pelo próprio usuários. Em 2001 com o incremento de 1,1 milhão
de clientes, atingiu a marca de 4 milhões de usuários cadastrados na Internet.
São números que colocam o BB no primeiro lugar da economia digital em
nosso país.6 No primeiro semestre de 2000 disponibilizou a seus clientes
pessoa jurídica o “BB-Office Banking”, atualmente com o nome de
“Gerenciador Financeiro” (um serviço que possibilita 74 diferentes transações
bancárias on line com muito mais segurança).
Atualmente há uma grande discussão acerca do novo Sistema de
Pagamentos Brasileiro, implantado em 22 de abril de 2002, pois está previsto
uma verdadeira revolução na forma de fazer negócios no setor dos bancos,
mudança de cultura dos clientes e consumidores e, sobretudo, maior
segurança de todo o Sistema Financeiro Nacional.
2.3 – Ética Empresarial
Quando se tenta “empurrar” um determinado produto para o cliente,
mesmo sabendo que tal não corresponde aos seus anseios, mas sim à
necessidade de cumprir metas, poderíamos considerar tal atitude como uma
postura ética? Quais as conseqüências de tal atitude para o funcionário que
age dessa forma? E se for o comportamento comum da empresa? Qual o
conceito que a organização terá no mercado?
5
BANCO BRADESCO – Acessado em 04/08/2002 e disponível na internet pelo site
<http://www.bradesco.com.br/html/bancobradesco/index.html>
6
BANCO DO BRASIL – Acessado em 04/08/2002 e disponível na internet pelo site
<http://www.bb.com.br/appbb/portal/bb/ri/indbb/Recursos.Tec.jsp>.
35
Estas questões devem ser consideradas pelas empresas que
buscam uma vantagem competitiva. Este é apenas um dentre tantos outros
exemplos que devem ser observados no que diz respeito à ética. “Que espécie
de pessoa ou de empresa desejamos apresentar para os nossos clientes” é a
pergunta que devemos fazer a nós mesmos.
A ética, portanto, é um claro sistema de valores que pode ser
identificado na vida das pessoas individualmente, ou ainda, numa organização.
O objetivo da ética é identificar tanto as regras que deveriam governar o
comportamento das pessoas quanto os bens que vale a pena buscar.7
Valores são princípios de conduta, tais como: lealdade, justiça,
integridade, responsabilidade, honestidade, respeito pelos outros, cidadania,
etc. Podemos dizer que a maioria das pessoas concorda que todos esses
valores constituem em linhas de conduta admiráveis para o comportamento.
Assim sendo, o sistema de valores de uma instituição pode beneficiar ou não
seus esforços na obtenção de resultados.
No momento em que abordamos as questões éticas no mundo dos
negócios, apesar de fundamentalmente serem as mesmas em qualquer
contexto, tornam-se um pouco mais complexas quanto àqueles que tomam
decisões. Na maior parte das organizações, as decisões são tomadas por
agentes em vez de chefes. O atendente, o caixa executivo, o auxiliar de
negócios e não o gerente, o superintendente, o diretor do banco. Neste caso,
os tomadores de decisões precisam, de algum modo, mesclar seu sistema
ético pessoal com os valores e critérios de desempenho da organização.
Da mesma forma que os indivíduos possuem códigos de ética
pessoais diferenciados, ainda que não formais, as organizações devem ser
explícitas com referência a suas expectativas e a seus padrões éticos. Um dos
7
BATEMAN, T.S. – Administração: Construindo vantagem competitiva. São Paulo – Ed. Atlas, 1998 –
Capítulo 6, Página 141
36
sinais mais visíveis do compromisso corporativo com o comportamento ético
são os códigos de ética.
No ano passado, houve muita discussão sobre ética no Brasil, não
somente na esfera empresarial como também na governamental. Os códigos
de ética tornaram-se populares nos EUA nos anos 80, e depois, a partir de
1991 novas diretrizes federais aumentaram as multas por atividades ilegais e
especificaram multas mais suaves para as empresas que possuem
declarações éticas formalizadas.
O Banco do Brasil valoriza a reflexão ética como forma de aprimorar
comportamentos
e
atitudes
e
considera
o
funcionário
seu
legítimo
representante, reconhecendo-o como seu agente ético por excelência.
É um desafio manter um comportamento ético por parte de todos os
empregados de uma organização, principalmente em instituições com a
magnitude do Banco do Brasil, Bradesco e muitas outras onde há uma
variedade de culturas, pois sua atuação abrange todo o território nacional e
alguns pontos no exterior, e ainda, onde o resultado financeiro é fundamental.
Alguns sinais são indicativos de que uma organização poderia estar
permitindo ou mesmo encorajando um comportamento antiético entre seus
empregados. Vejamos quadro abaixo:
QUADRO 2.2 – Sinais de Perigo para Comportamento Antiético8
1. Ênfase excessiva em receitas de curto prazo em relação a considerações de
longo prazo;
2. Fracasso em elaborar um código de ética escrito;
3. Buscar soluções simples e de “efeito rápido” para problemas éticos;
8
COOKE, R. ª - Danger signs of unethical behavior: how to determine if your firm is at ethcal risk.
“Juonal of Business Ethics” – página 249/253, Abr. 1991, in Bateman, T. S. Op.cit Página 143/144
37
4. Má-vontade para adotar uma postura ética que possa implicar custos
financeiros;
5. Ver a ética somente como uma questão legal ou uma ferramenta de
relações públicas;
6. Falta de procedimentos claros para lidar com problemas éticos;
7. Atender às demandas dos acionistas às expensas de outros públicos.
Evidentemente,
o
comportamento
antiético
não
constitui
responsabilidade somente daqueles que se engajam nele, mas também
daqueles que falharam em fornecer liderança ética e controles adequados. Na
esfera legal, por exemplo, as multas de uma empresa ou as penas aplicadas
aos seus administradores são, em parte, baseadas no fato de ela ter ou não
executado ações para prevenir a má conduta.
Nos últimos anos, um dos temas éticos mais preocupantes para as
instituições financeiras tem sido a questão da “lavagem do dinheiro”, ou seja, a
ação que tem por finalidade a conversão do produto monetário de uma
atividade ilícita em ativos, financeiros ou não, que mostrem uma origem
legítima. Mas o que os bancos têm a ver com dinheiro “sujo”, proveniente do
narcotráfico, venda de armas ilícitas, seqüestros, etc? Agora, “lavagem de
dinheiro” é crime! E dinheiro é a principal “mercadoria” dos bancos.
A comunidade internacional vem mobilizando-se para coibir essa
prática há tempos. Em 1988 os signatários da Convenção de Viena assumiram
o encargo de classificar como infração penal à “lavagem de dinheiro”
proveniente do narcotráfico; assim, cada país foi ajustando a sua legislação.
Em 1997 o Comitê de Basiléia estabeleceu os princípios fundamentais9 para
supervisão eficaz da atividade bancária; veja o 15º princípio:
9
SSF-Superintendencia Del Sistema Financeiro, El Salvador. Principios Basicos para la Supervision
Efective de Basilea – Abr/1997.< http://www.ssf.gob.sv/basilea.htm>, acesso em 06/08/2002.
38
“Os supervisores da atividade bancária devem
certificar-se de que os bancos possuem políticas, práticas
e procedimentos, inclusive regras rígidas de ‘conheça seu
cliente’, que promovam altos padrões éticos e profissionais
no setor financeiro, impedindo que um banco seja
utilizado, com o seu conhecimento ou não, por elementos
criminosos”.
No Brasil, o Governo Federal buscou inibir as atividades criminosas,
por meio de um controle mais rigoroso da movimentação de capitais, quando
instituiu a Lei nº 9.613, de 03/03/1998. A legislação veio não somente
caracterizar o crime como também atribuir responsabilidades aos agentes de
vários segmentos da economia, fazendo com que tenham um papel muito
importante nessa luta.
Os programas éticos de uma organização podem estar focados,
basicamente, em duas estratégias: programas fundamentados em obediência
e programas fundamentados em integridade. A estratégia de obediência é
aquela voltada para punir as pessoas que fazem coisas erradas; normalmente,
constitui-se de programas projetados pela assessoria jurídica para prevenir,
detectar e punir infrações legais.
A estratégia de integridade vai além de meramente evitar a
ilegalidade; os seus programas estão preocupados com a lei, mas também
com a criação de um compromisso moral com a conduta ética das pessoas.
Nos programas fundamentados em integridade é muito importante o conjunto
de valores desenvolvidos por todos os administradores da organização, não
somente pela assessoria jurídica, que está preocupada em evitar problemas
legais. Qual tem sido a postura dos bancos frente às filas, ao atendimento dos
idosos, ao deficiente físico.
39
O Banco do Brasil é o primeiro banco no país a instalar terminais de
auto-atendimento para uso prioritário deficiência locomotora. Os novos
terminais, especialmente adaptados para atender às necessidades dos
clientes, oferecem maior comodidade, praticidade e segurança. Até o final do
ano estarão funcionando 95 terminais desse tipo.10
A iniciativa é pioneira entre os banco brasileiros e faz parte de
projeto do BB para eliminar a barreira arquitetônica e de comunicação,
garantindo o efetivo atendimento aos portadores de deficiência. O projeto do
BB abrange assuntos como acessibilidade, equipamentos e móveis, produtos,
comunicação e capacitação funcional. No primeiro momento, os terminais
adaptados para cadeiras de roda foram instalados em salas de autoatendimento, shoppings, supermercados e aeroportos. O BB também estuda a
instalação de terminais com síntese de voz, impressora em Braille, além de
acesso à Internet para deficiente visual.
2.4 – Cidadania Corporativa
As organizações têm adotado ampla gama de posturas para
equilibrar o resultado econômico e a responsabilidade social empresarial. “A
responsabilidade social deixou de ser opção para as empresas. É uma
questão de visão, de estratégia e, muitas vezes, de sobrevivência”.10
O conceito de boa cidadania corporativa aplica-se ao novo ambiente
empresarial, onde os interesses dos acionistas dividem espaço com as
demandas da comunidade e dos clientes, funcionários e fornecedores. Para
esse universo de pessoas é que a empresa do futuro terá de gerar valor.
10
BANCO do BRASIL. – Acessado em 07/08/2002 e disponível
<http://www.bb.com.br/appbb/portal/fs/atd/TerminaisDef.jsp>.
10
na
internet
no
site
VASSALLO, C. Um Novo Modelo de Negócios. Revista EXAME. São Paulo. Guia Exame de Boa
Cidadania Corporativa, parte integrante da Ed. 728 – Página 8.
40
O Banco do Brasil, a maior instituição financeira do país e a única do
setor público, apontada pela Revista EXAME como um dos dez melhores
exemplos de cidadania corporativa do Brasil; os critérios para a escolha estão
descritos no seu Guia de Boa Cidadania Corporativa-2000, os quais
compreendem questões relativas aos temas: Valores e Transparência;
Funcionários
e
Público
Interno;
Meio
Ambiente;
fornecedores;
Consumidores/Clientes; Comunidade; e, Governo e Sociedade.
No quadro 2.3 estão registradas algumas realizações de cidadania
corporativa do Banco do Brasil, que se tem destacado pelos seus projetos
sociais.
QUADRO 2.3 – Dados de Cidadania Corporativa do BB
Em 2000, a fundação controlada pelo Banco aplicou R$ 40 milhões em
projetos sociais voltados, sobretudo, a educação, saúde e cultura.
Para desenvolve-los, cerca de 3600 voluntários, a maior parte deles
funcionários do Banco, foram recrutados e treinados.
Um dos maiores programas da Fundação Banco do Brasil, o BBeducar já
alfabetizou 45000 adultos desde 1992–15000 deles nos últimos 12 meses.
Outro projeto baseado no desenvolvimento do esporte beneficia todos os
anos cerca de 43000 crianças e jovens de famílias de baixa renda e 3000
educadores.
Três dos maiores centros culturais do país, controlados pelo Banco, ficam
permanentemente abertos à comunidade.
Em 1999, 8600 trabalhadores passaram pelos cursos desenvolvidos pelo
programa de capacitação profissional da fundação.
O Banco tem maior rede de operacionalização de projetos sociais do
Brasil. São 2820 agências e 4000 pontos de atendimentos espelhados pelo
país.
Essa posição do Banco do Brasil, ainda que originalmente tenha, por
obrigação, que cumprir seu papel social como empresa pública, ganhou
destaque pela maneira como vem cumprindo tal obrigação. Além disso, o
extraordinário aumento da concorrência no setor financeiro brasileiro vem
contribuindo bastante para esse destaque, afinal, como banco do varejo, o BB
41
bem como os seus rivais precisam contar com uma forte imagem de marca
perante o consumidor.
A Fundação Bradesco, pilar principal da ação social da Organização,
investe na formação educacional de crianças, jovens e adultos. No ano 2001,
102.762 alunos foram atendidos, com ensino totalmente gratuito, incluindo-se
os cursos de educação de jovens e adultos e educação profissional básica. A
Fundação Bradesco assegura; também gratuitamente aos 48.005 alunos dos
cursos
de
educação
infantil;
ensino
fundamental,
médio
e
médio-
profissionalizante, alimentação, uniforme, material escolar e assistência
médico-odontológica.11
Em 08 de fevereiro de 2001 passa a funcionar, em Rio Branco,
capital do Acre, a 38º Escola de Educação Básica e Profissional Fundação
Bradesco atendendo 1010 alunos que mora em boa parte nos 8 conjuntos
habitacionais da região com renda familiar média de dois salários mínimos.
Isso significa a presença da Fundação em 25 dos 26 estados brasileiros e no
Distrito Federal, cobrindo praticamente todas as unidades da Federação.
FIGURA 2 – Escola do Rio Branco (AC) - Fundação Bradesco
Educação Básica
660
Educação Infantil
70
Ensino Fundamental
590
Educação de Jovens e Adultos
262
1ª a 4ª
102
5ª a 8ª
80
Ensino Médio
80
Educação Profissional Básica
1160
Informática
630
Outros cursos
530
PREVISÃO DE ALUNOS PARA 2002
11
BANCO BRADESCO- acessado
http://www.fb.org.br/fbnumeros.asp >
em
10/08/2002
2082
e
disponível
na
internet
no site <
42
Outra novidade publicada no seu Relatório de Administração12 é a
interligação das Escolas da Fundação através de Rede de Satélite e Internet,
destinada a tornar mais ágeis a comunicação e o intercâmbio de informações e
projetos entre os alunos. Destaca-se, também na área de tecnologia, o
lançamento do projeto “e.learning”, com o oferecimento de cursos cia Internet.
Todos esses elementos apontados até aqui fazem de uma estratégia
bem definida as organizações com a finalidade de torna-las mais competitivas,
modernas e rentáveis.
12
BRADESCO- Relatório de Administração e Diretoria , São Paulo. Acessado em 10/08/2002 e
disponível na internet no site < http://www.bradesco.com.br.demfin/dfc1200/index.html >
43
CAPÍTULO III
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Em empresas multinacionais, era comum permitir a administradores
locais tomarem decisões em países onde os escritórios estivessem localizados.
Subsidiárias
estrangeiras
freqüentemente
possuem
alto
grau
de
independência. Mas, agora, o poder está saindo dos pontos e retornando aos
escritórios centrais.
Antes da abordagem acerca da estrutura das organizações
propriamente dita, é importante ressaltar alguns conceitos e princípios
fundamentais considerados na formação destes modelos. O sucesso ou o
fracasso, a satisfação ou não no trabalho, a facilidade ou dificuldade na
realização de negócios são exemplos de questões que, muitas vezes, estão
relacionadas à maneira de como os administradores organizam as empresas e
utilizam a autoridade.
Dois conceitos fundamentais em torno dos quais as organizações
são estruturadas são especialização e coordenação. Especialização é a
subdivisão do trabalho em tarefas menores; várias pessoas e unidades
distribuídas dentro de uma empresa desempenham tarefas diferentes.
Secretárias
e
contadores
especializam-se
e
desempenham
trabalhos
44
diferentes; do mesmo modo, as tarefas de marketing, finanças e gestão de
pessoas são atribuídas aos respectivos departamentos.
No entanto, todas essas tarefas especializadas não podem ser
desempenhadas de maneira totalmente independente. Pelo fato de todas as
unidades constituírem uma organização maior, deve existir algum grau de
comunicação e de cooperação entre elas. A coordenação refere-se a
procedimentos que ligam as várias partes da organização para que se alcance
a missão global da empresa.
A especialização dos cargos e a divisão do trabalho criaram a
diferenciação; isto é, pessoas em várias unidades trabalham em tarefas muito
diferentes, utilizando habilidades e métodos de trabalho diferentes. A
diferenciação é alta quando há muitas subunidades e muitos especialistas que
pensam de modo diverso.
A integração, por sua vez, é o grau em que unidades diferenciadas
trabalham juntas coordenando seus esforços. A integração é alcançada por
meio de mecanismos estruturais que melhoram a colaboração e a
coordenação. Qualquer atividade que liga unidades de trabalho diferentes
desempenha uma função integrativa entre estas unidades. Quanto mais
diferenciada for a empresa, maior será a necessidade de integração entre suas
diferentes unidades.
A outra questão a ser considerada é a autoridade. A autoridade é
fundamental para o funcionamento de qualquer organização, pois é o direito
legítimo de tomar decisões e de dizer o que fazer a outras pessoas. Ela reside
mais em posições do que em pessoas; assim, o cargo de vice-presidente de
uma divisão, por exemplo, tem autoridade sobre essa divisão, não importando
nem quantas pessoas têm assumido essa posição nem quem a conduz no
momento.
45
Tradicionalmente, autoridade tem sido o principal meio para se
conduzir uma organização. Uma ordem que o chefe dá a um funcionário de
nível mais baixo geralmente é cumprida; em virtude dessas coisas ocorrerem
em organizações diariamente é que elas podem ir para frente, em direção à
consecução de seus objetivos. A forma como a ordem é dada é outra questão,
que será considerada no capítulo de que trata sobre o fator humano.
Nas grandes empresas, notadamente naquelas constituídas por
muitos acionistas, existe uma estrutura organizacional diferenciada justamente
devido à pluralidade de interesses e à complexidade dos negócios. Os
acionistas geralmente se ressentem da falta de informações atualizadas e
poucos deles são envolvidos diretamente com a administração da organização.
Assim, os acionistas elegem um conselho de administração e um conselho de
diretores para supervisionar a organização.
Compete ao Conselho de Administração, dentre outras funções, fixar
a orientação geral dos negócios da companhia, eleger e destituir diretores,
fixar-lhes as atribuições e fiscalizar sua gestão. Ao Conselho de Diretores
compete tomar decisões sobre assuntos de interesse da empresa, de forma
colegiada, conforme seus objetivos e estatutos; aos diretores individualmente
cabe a representação da organização bem como a prática dos atos
necessários ao seu funcionamento regular.1
Os três níveis hierárquicos que podemos identificar em uma
organização, conforme foram mencionados no capítulo sobre administração
estratégica, são reunidos por um elemento: a estrutura de autoridade. No nível
superior estão os administradores estratégicos, responsáveis por toda a
organização, presidentes e vice-presidentes. No segundo nível está a
administração intermediária, responsável por grandes áreas ou segmentos,
objeto do negócio da empresa. E no nível inferior, também chamado de
1
LEI DAS S.A. – Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976 – Art. 142/144
46
operacional, estão os demais administradores de primeira linha e os
empregados.
Geralmente, as pessoas em níveis mais altos possuem autoridade
para tomar decisões e dizer o que fazer aos níveis mais baixos. Por exemplo,
administradores intermediários podem dar ordens aos supervisores de primeira
linha; os supervisores de primeira linha, por sua vez, dirigem os trabalhadores
de nível operacional. Dessa forma, a estrutura de autoridade mantém todos
esses níveis reunidos.
Os
conceitos
e
princípios
fundamentais
que
auxiliam
no
entendimento da estrutura organizacional das empresas foram apontados;
agora, serão abordadas as questões práticas sobre a estrutura propriamente
dita:
o
organograma,
a
departamentalização
e
as
novas
formas
organizacionais.
3.1 – Organograma
O organograma representa as posições na empresa e como estão
organizadas. Fornece também um quadro da estrutura de autoridade e da
divisão de trabalho. Na figura abaixo está representado um organograma
convencional.
Figura 2 – Organograma Convencional
Presidente
Finanças
P&D
Marketing
Div. Prod. A
Pessoal
Div. Prod. B
Pessoal
Finanças
Pessoal
Finanças
Fabricação
Vendas
Fabricação
Vendas
47
As caixas da figura acima representam unidades de trabalho; os
títulos de cada caixa mostram o trabalho desempenhado em cada unidade; as
linhas contínuas indicam as relações de autoridade; ou seja, quem tem
autoridade sobre quem. O número de níveis de administração não é indicado
pelo número de caixas em cada linha; na verdade todas as pessoas ou
unidades que estão na mesma posição e respondem ao mesmo chefe estão
num mesmo nível.
Nos últimos anos, podemos observar uma forte tendência de reduzir
o número de níveis hierárquicos nas empresas.
A General Eletric, por
exemplo, já chegou a possuir 29 níveis; atualmente, após passar por uma
grande reestruturação, possui apenas cinco. A maioria dos executivos hoje
acredita que menos níveis organizacionais criam uma organização mais
eficiente, rápida e eficaz em custos.
Um estudo que envolveu 234 filiais de uma empresa de serviços
financeiros concluiu que as filiais com menos níveis organizacionais tendiam a
ter maior eficiência operacional do que as filiais com mais níveis. Portanto, é
válida essa conclusão também para as subunidades de grandes empresas.2
Uma outra característica importante da estrutura organizacional é a
amplitude de controle, ou seja, o número de subordinados que se reportam
diretamente a um executivo ou um superior. Quando numa organização os
administradores possuem pequena amplitude de controle, significa poucos
subordinados
se reportam
diretamente a eles. De outra forma, os
administradores possuem grande amplitude de controle.
As implicações das diferenças entre as amplitudes de controle para
o formato da organização são diferentes. Amplitudes pequenas implicam em
organização “alta”, que possui muitos níveis hierárquicos; amplitudes grandes
criam uma organização horizontal com menos níveis hierárquicos.
2
CARILLO, P. et al Group and Organization Studies. In: Bateman, Thomas S. Op. cit., pg 234
48
A amplitude de controle no seu ponto ótimo maximiza a eficácia
porque é pequena o suficiente para permitir que os administradores
mantenham controle sobre seus subordinados, mas não tão pequena que
conduza a um controle exagerado e número de gerentes excessivo para
supervisionar um pequeno número de subordinados.
3.2 – Formas de Departamentalização3
Quando uma organização é subdividida em unidades menores,
estamos diante de uma departamentalização. Ela pode ocorrer de diversas
formas e, normalmente, corresponde à estrutura mais adequada para o
negócio da empresa.
A departamentalização funcional ocorre quando os cargos são
especializados e agrupados de acordo com a função de negócios e as
habilidades que requerem; por exemplo: produção, marketing, recursos
humanos, pesquisa e desenvolvimento, finanças, etc. A abordagem funcional
tradicional apresenta algumas vantagens:
• Podem ser obtidas economias de escala;
• A monitoração do ambiente é mais eficaz;
• Os padrões de desempenho são mantidos de forma melhor;
• As
pessoas
têm
maiores
oportunidades
de
treinamento
especializado e desenvolvimento de habilidades em profundidade;
• Especialistas técnicos são relativamente livres do trabalho
administrativo;
• A tomada de decisão e as linhas de comunicação são simples e
claramente compreendidas dentro das respectivas unidades.
É claro que não existem somente vantagens; a forma funcional
possui desvantagens também. As pessoas podem dar mais importância à sua
3
BATEMAN, T. S. et al. Op. cit.. Cap. 10, pagina 239/246
49
função perdendo o foco de qualidade geral de produtos/serviços e satisfação
do cliente. Os administradores tornam-se especialistas e não generalistas,
dificultando a apresentação de respostas rápidas às demandas de clientes e
mudanças do mercado. Cresce, portanto, a necessidade de integração das
áreas de trabalho de forma que a organização seja mais flexível e proativa.
As
empresas
podem
também
assumir
a
forma
de
departamentalização por produto. Como os departamentos funcionais têm
dificuldade de administrar uma grande variedade de produtos, todas as funções
que contribuem para um determinado produto são organizadas sob um
administrador. Por exemplo: enquanto numa organização funcional o
departamento de marketing é separado para atender todas as demandas da
área, na organização por produto a equipe de dado produto possui
especialistas em marketing. As vantagens seriam:
• As
necessidades
de
informação
são
administradas
mais
facilmente;
• As pessoas possuem comprometimento em tempo integral com
uma linha de produtos em particular;
• As responsabilidades por tarefas são claras, os administradores
são mais independentes e o desempenho se revela pelos
resultados que a unidade produz;
• As pessoas recebem treinamento mais amplo;
Quanto às desvantagens que este tipo de estrutura impõe à
organização, pode-se notar as seguintes: é difícil a coordenação por meio de
linhas de produto e divisões; embora os administradores aprendam a tornar-se
generalistas, podem não adquirir a profundidade ou perícia funcional que é
desenvolvida na estrutura funcional; a duplicação de esforços pelo fato das
funções não serem centralizadas é cara; e pode haver perda de controle por
parte da alta administração sobre as decisões tomadas nas unidades.
50
Evidentemente, as organizações podem ser departamentalizadas
em outras bases além de função e produto. Algumas empresas são
construídas em torno de grupos de clientes ou em áreas geográficas distintas.
Nos bancos, atualmente, o atendimento ao cliente tem sido segmentado por
mercados: pessoas físicas e pessoas jurídicas, basicamente; com base nos
tipos de operações demandadas por clientes; e, ainda. Dentro de cada
segmento, subdivide-se em unidades mais específicas.
O Banco do Brasil, por exemplo, oferece às empresas Corporate –
com faturamento acima de R$ 100 milhões – atendimento personalizado e
especializado por setores da economia através das Plataformas de
Atendimentos Corporate4; por elas, o banco apresenta aos clientes soluções
customizadas para satisfazer suas necessidades e de sua cadeia produtiva.
Como foco na estruturação de soluções, o Bradesco Corporate
também disponibiliza produtos e serviços sob medida para necessidades
específicas dos clientes do Bradesco, tendo atuação nos principais mercados
do país. O Bradesco Private Banking é uma outra unidade criada pelo banco
para atendimento a clientes pessoas físicas, com disponibilidade líquida de
investimentos a partir de R$ 1 milhão. Isto é parte integrante do programa de
segmentação do banco com foco no cliente.5
A principal vantagem dessas abordagens de departamentalização é
a habilidade de focalizar as necessidades dos clientes e prover de produtos e
serviços mais rápidos e melhores. Contudo, uma vez mais, a duplicação de
atividades por meio de muitos grupos de clientes e áreas geográficas é mais
cara que outras alternativas.
4
BANCO DO BRASIL – Disponível em <http://www.bb.com.br/appbb/portal/emp/ep/srv/cpt/indez.jsp>
acessado em 18/08/2002.
BRADESCO – Demonstrações Financeiras em 31/12/2001 – Relatório da Administração – disponível
em <http://bradesco.com.br/html/ri/index_ri.html >acessado em 18/08/2002.
5
51
Em muitas organizações, várias formas de departamentalização
existem simultaneamente: divisões diferentes podem ter diferentes estruturas.
E mais de uma forma organizacional pode coexistir dentro da mesma divisão e
do mesmo nível. Trata-se da organização matricial.
A organização matricial é uma forma híbrida na qual as formas de
departamentalização
funcional
e
por
produção
se
sobrepõem.
Os
administradores e o pessoal de assessoria reportam-se a dois chefes – um
funcional e outro de produto. A forma matricial, atualmente, é aplicada em
hospitais e instituições de saúde, organizações, empreendedoras, laboratórios,
empresas multinacionais e instituições financeiras.
Quando o ABN Amro Bank iniciou o seu processo de reestruturação
mundial, no ano de 2000, a matriz holandesa procurou centralizar o processo
decisório no que diz respeito às operações de atacado, pois as de varejo
continuaram sob o comando do presidente da instituição no Brasil.
A verticalização administrativa é um processo cada vez mais comum
nos bancos globais, como o Citigroup e o maior concorrente do ABN Amro na
Holanda, o UNG Groep. Para atender às grandes empresas internacionais em
vários países com maior qualidade e agilidade, as instituições financeiras têm
centralizado o processo decisório na matriz, estabelecendo canais diretos entre
os executivos de uma mesma área.
O problema da gestão matricial é que os presidentes dos bancos
locais, em alguns casos, acabem virando uma espécie de “rainha da
Inglaterra”. No caso do ABN, aqui no Brasil, o presidente Fábio Barbosa divide
o poder com os executivos da matriz na Holanda no que se refere às
operações de atacado. Nem sempre a transição é pacífica. Este teria sido o
52
principal motivo que levou o executivo Fernando Gentil a sair do ING Bank, em
vez de assumir a presidência do Banco do Brasil, em maio do ano de 2000.6
As organizações matriciais tornaram a crescerem durante a década
de 1990, depois das dificuldades que muitas empresas tiveram em implementar
essa forma de estrutura. O ressurgimento face às pressões sobre as empresas
para consolidarem custos e serem mais rápidas no mercado, obrigando-lhes a
desenvolver melhor coordenação entre as funções nas unidades de negócio e
as unidades de diferentes países, para aquelas com estratégias de negócios
globais.
A chave para administrar as matrizes de hoje não é a estrutura
formal em si, mas o entendimento de que a matriz é um processo. A estrutura
formal é meramente a anatomia da organização; os executivos devem cuidar
de sua fisiologia e psicologia, ou seja, dos relacionamentos que permitem que
a informação flua pela organização e as normas, valores e atitudes que
moldam o comportamento das pessoas.7
O principal executivo de uma organização matricial deve aprender a
balancear poder e ênfase entre orientações por produto e funcional.
Administradores de produto ou de programas e administradores funcionais
devem
aprender
a
ser
cooperativos
e
administrar
seus
conflitos
construtivamente. Finalmente, os empregados ou administradores com dois
chefes devem aprender como se reportar a dois superiores, priorizar demandas
múltiplas e conciliar encargos conflitantes.
3.3 – Novas formas organizacionais
6
GAMEZ, M – “Mudança no ABN Amro Bank chega ao país” – Valor econômico, edição nº 135 de 10,
11 e 12 de nov de 2000;
7
DAVIS, S – Problems of Matrix Organizations – Cap. 10 página 246
53
Em resposta às exigências do mercado, que se torna cada vez mais
competitivo, e às novas necessidades estratégicas, estão surgindo novas
formas organizacionais. No campo das instituições financeiras, os novos
conceitos
incluem
competências
essenciais,
alianças
estratégicas,
organizações voltadas à aprendizagem e formas que se assemelham aos
modelos tradicionais.
Uma perspectiva recente, diferente e importante sobre estratégia,
organização e competição baseia-se no conceito de competências essenciais.
As empresas competem não apenas com seus produtos e serviços, mas
também como base em suas forças e perícias fundamentais; isto é, aquilo que
ela faz especialmente bem em relação à concorrência.8
Como
foi
abordado
no
capítulo
anterior,
ao
tratar
sobre
administração estratégica, a competência essencial é aquela característica,
capacidade e habilidade que distingue uma empresa no mercado. Uma
competência essencial valoriza o cliente, torna os produtos da empresa
diferentes dos concorrentes e pode ser utilizada na criação de novos.
Os grandes bancos de atacado, tais como J P Morgan, Lloyds Bank,
procuram ser os melhores naquilo em que são realmente competentes:
estruturação de operações para clientes de grande porte. Por outro lado, os
bancos de varejo buscam a excelência no atendimento às massas, explorando
aquelas habilidades em que mais se destacam, com o propósito de alavancar
oportunidades negociais.
O Banco do Brasil tem explorado sua competência na área de
comércio exterior criando produtos novos e até modificando a forma de
comercialização de outros. Um serviço rentável para o BB e extremamente útil
8
HAMEL, G., PRAHALAD, C. K. – Competing for the future – Cap. 11 página 264.
54
à empresa que deseja participar do mercado externo é a consultoria em
negócios internacionais, que é oferecido pelo banco há mais de dois anos.9
Outra novidade em e-bussiness criada pelo Banco do Brasil foi à
possibilidade de seus clientes realizarem operações de Adiantamento de
contrato de Câmbio-ACC10 pela internet; algo inédito no mercado.
O desenvolvimento bem sucedido de uma competência essencial
abre portas para várias oportunidades futuras; o fracasso significa a exclusão
de muitos mercados. Assim, uma competência essencial bem entendida e bem
desenvolvida pode incrementar a pró-atividade e a competitividade de uma
empresa.
Estrategicamente,
isso
significa
que
as
empresas
devem
comprometer-se com a excelência e a liderança em competências essenciais
antes mesmo de se comprometerem a conquistar fatias de mercado para
produtos específicos. Em termos organizacionais, isso quer dizer que a
corporação deve ser vista como um portfólio de competências essenciais, e
não apenas como um portfólio de negócios específicos.
Os administradores que desejam fortalecer a competitividade de
suas empresas por meio das competências essenciais têm à sua frente,
segundo Gary Hamel e Prahalad no seu livro “Competindo para o Futuro”, as
seguintes tarefas:
• Identificar competências essenciais já existentes;
• Adquirir ou formar competências essenciais que serão
importantes para o futuro;
9
BANCO DO BRASIL – disponível em < http://bb.com.br/appbb/portal/on/inter/ServEspeciais.jsp >
acessado em 18/08/2002
10
ACC – É a antecipação de recursos decorrentes de exportações para o período de pré-embarque.
55
• Manter o investimento em suas competências essenciais de
modo que elas continuem sendo de classe mundial e
melhor que a dos concorrentes; e,
• Utilizar suas competências para encontrar novas aplicações
e oportunidades para os mercados.
Outra forma organizacional que tem feito uma verdadeira revolução
nas relações entre empresas, fornecedores e clientes é a aliança estratégica. A
organização moderna tem vários elos com outras organizações; até mesmo
concorrentes acirrados estão trabalhando juntos, em níveis sem precedentes,
para atingir suas metas estratégicas.
O Bradesco, por exemplo, se uniu ao Unibanco no final do ano de
2000, como já foi mencionado, num Acordo de Associação com a PT Prime,
empresa que passará a ser a principal provedora de serviços de gerenciamento
e administração da rede de telecomunicação corporativa do Bradesco. Essa
união representou uma importante decisão estratégica de ambos os bancos no
sentido de concentrar recursos e esforços em suas atividades principais, gerar
sinergias
que
propiciarão
menores
custos
operacionais,
melhoria
na
atualização tecnológica de telecomunicação para os dois, além da capacidade
de oferecer os mesmos serviços ao mercado bancário brasileiro.
As alianças muitas vezes são o meio mais rápido e eficiente de se
atingir objetivos. Além disso, as alianças estratégicas podem valer a pena não
só pelo acordo imediato, mas também porque criam oportunidades adicionais e
abrem novas portas para o futuro.
O Banco do Brasil, inicialmente, formou uma parceria com a ECT
para atender as pessoas que não tinham acesso aos serviços bancários no
interior do país. O objetivo da parceria, além de facilitar à população o acesso
aos serviços bancários, foi, também, possibilitar que as contas dos usuários
fossem pagas nas unidades dos Correios.
56
O Grupo Sendas é o novo parceiro do Banco Brasil passando a
atuar desde o primeiro semestre de 2001, como correspondente bancário nas
82 lojas do Grupo. No final do ano 2000, foi assinado o convênio que permitiu o
recebimento de contas de concessionárias dos serviços públicos, tributos,
títulos de cobrança, etc. em qualquer um dos 1,5 mil caixas das Casas Sendas.
Para ser proativa, uma empresa precisa mudar e aprender
continuamente novos modos de agir. Essa necessidade criou um novo termo,
que agora faz parte do vocabulário de muitos administradores: organização de
aprendizagem. Peter Senge, autor do livro “A Quinta Disciplina” e mentor da
idéia da learning organization, afirma que já não é possível tratar as empresas
como se fossem máquinas; organismos vivos por excelência, todos os seus
membros têm de aprender a organizar e dar prioridade a seu tempo,
concedendo-se espaço para a reflexão e as atividades criativas.11
Uma
empresa
que
se
transforma
numa
organização
de
aprendizagem tem as seguintes características:
• Seu papel engaja-se num pensamento disciplinado e na atenção
aos detalhes, tomando decisões com base em dados e
evidências, e não simplesmente em adivinhações e suposições;
• Busca constante de novos conhecimentos, procurando expandir
horizontes e oportunidad4s e não só fazendo consertos rápidos
para os problemas atuais;
• Analisa-se cuidadosamente tanto o sucesso quanto o fracasso,
buscando lições e um entendimento mais profundo;
• As organizações de aprendizagem criam um ponto de referência,
identificando e implementando as melhores práticas de negócios
das outras organizações; e,
11
REINCKE, M. – “Além da 5ª Disciplina” – HSM Management. São Paulo. Ed.19, Mar-Abr 2000 Página 18
57
• As pessoas que participam dela partilham idéias em toda a
organização por meio de relatórios, sistemas de informação,
discussões informais, visitas aos sites, educação e treinamento.
O Bradesco vem investindo no Treinet – Treinamento por Meio de
Internet, programa que tem proporcionado a um grande número de funcionários
a possibilidade de aprimorar conhecimentos profissionais. Além disso, vem
utilizando a TV Bradesco como canal para preparar, integrar e motivas o
quadro de funcionários; a programação aborda temas da atualidade, aspectos
práticos do dia-a-dia, lançamentos de produtos e serviços, eventos, e ainda, a
difusão de valores, cultura e posicionamento da organização.12
Como forma de garantir diferencial competitivo sustentável, o Banco
do Brasil tem estimulado cada vez mais o desenvolvimento profissional do seu
pessoal. Como já foi mencionado, o BB continua sendo uma das instituições
financeiras que mais investe no aprimoramento de seus recursos humanos.
Dentre os programas oferecidos, destaca-se o BB MBA Altos
Executivos, desenvolvido em parceria com as principais universidades e
centros
de
ensino
nacionais.
O
curso
é
ministrado
pelas
próprias
universidades, reunindo o que há de mais moderno em termos de teoria e
prática administrativa e possibilitando o intercâmbio de conhecimentos dos
gestores da empresa com administradores de outras organizações.
Dessa
forma,
as
instituições
têm
buscado
novas
formas
organizacionais que representam, na verdade, esforços no sentido de
tornarem-se mais orgânicas e proativas.
12
BRADESCO. Relatório da Administração,
<http://www.bradesco.com.brhtml/ri/index_ri.html >
acessado
e,
18/08/2002
e
disponível
em
58
CAPÍTULO IV
FATOR HUMANO E DESEMPENHO
Muitos autores classificam a década de 90 como a “Era da
Competitividade”, época em que as empresas, a nível mundial, passaram a
estar inclinadas à satisfação dos clientes literalmente; pois agora, os clientes
são os que determinam o que, quando, onde e como vão comprar, ou ainda,
quanto estão dispostos a pagar para verem atendidos as suas necessidades.
O comportamento dos consumidores, de um modo geral, tem
mudado radicalmente; agora, mais preocupados não somente em consumir,
mas, sobretudo, com a sua qualidade de vida, a preservação da natureza e a
dedicação de mais tempo a lazer, cultura, esportes, viagens e outros
entretenimentos. É o resgate da individualidade e dos valores espirituais do ser
humano.
A partir do ano de 2000, a “Era do Capital Humano” está vindo no
bojo do nascimento da sociedade do conhecimento, que se caracteriza por:
fusões e parcerias, empresas flexíveis, valorização de talentos, organizações
aprendizes e inteligentes, equipes autogerenciadas e o foco do cliente. Não
59
mais o foco no cliente, pois os produtos são individualizados de acordo com a
visão do cliente para atender a sua necessidade.
Toda esta revolução do ser humano vai refletir-se na nova postura
das empresas competitivas na sua relação com os empregados: agora, estes
são parceiros (nos resultados), colaboradores (comprometidos com a causa da
empresa), seres e talentos humanos, colocando sua intuição e criatividade a
serviço da inovação na empresa.
4.1 – Liderança
O mundo nos negócios é instável, a maior riqueza das empresas do
futuro, o conhecimento, é um bem intangível, a economia está se globalizando
cada vez mais, as relações de negócios e trabalho são marcadas pela
flexibilidade, o ritmo das inovações desafia as mais brilhantes estratégias e a
sociedade exige mais das empresas. “Quem vai conseguir comandar a
empresa nessa época tão cheia de mudanças?”.1
James Collins e Jerry Porras desfazem, em sua obra “Feitas para
Durar”, o mito de que as empresas visionárias precisam de grandes líderes
carismáticos. Para confirmar sua tese, estes autores, citam exemplos de
executivos de grande sucesso com perfis totalmente diferentes do estereótipo
de líder visionário: William McKnigth (3M), homem quase desconhecido;
Masaru Ibuka (Sony), estilo reservado; Bill Allen (Boieng), advogado
pragmático, afável e tímido; e, Harry Cohn (Columbia Pictures), um tirano.
Jack Welch, o líder empresarial mais celebrado dos últimos tempos,
serve de contra-exemplo do “chefe salvador”; cresceu na GE e tornou-se tanto
um produto da empresa quanto, esta, um produto dele. O seu antecessor
direto, Reginald Jones, aposentou-se como o líder de negócios mais admirado
1
COHEN, D. “O líder que Serve”. Revista Exame/A Empresa do Novo Milênio. São Paulo; 1999.
Caderno VII. Parte Integrante da Ed. 701.
60
dos Estados Unidos. Logo, o surgimento de um líder carismático não é uma
condição imprescindível para a construção de uma empresa de sucesso.
Outra questão sobre lideranças, cujo conceito vem sofrendo
mudanças substanciais nos últimos anos é o que diz respeito à palavra “chefe”.
Atualmente, esta palavra simboliza distância dos outros, dureza irracional e
outras conotações não muito atraentes. Isso significa que o estilo antigo de
liderança se desgastou; pelas peculiaridades da economia moderna e pelas
necessidades da empresa do futuro, a liderança salvadora tem poucas chances
de sobreviver.
“Precisamos de liderança é para alimentar as tropas e dar
esperanças quando o desenvolvimento do produto fracassa, quando
a resposta do mercado é um traço de audiência ou quando um
contrato acaba de ser passado para a concorrência pela terceira vez
seguida. Quando a liderança emerge nessas situações, ela se torna
parte do DNA da empresa”
Glenn Jones2
Liderança parece ser mais necessária quanto mais instável for a
situação; assim, é quase automático associarmos o surgimento de um líder a
situações de emergência ou a momentos de decisão. Contudo, ele não é
apenas um que “dê esperanças à tropa”, o chefe de uma torcida, nem
propagandista de causas inglórias. O líder deve ser capas de lidar com as
novas tendências ditadas pela nova economia e simplesmente ter seguidores,
de modo que possa levar sua organização ao sucesso.
Portanto, os líderes com maiores probabilidades de tornar suas
empresas bem-sucedidas são aqueles que estão antenados com as novas
tendências e criam condições para que a organização se desenvolva. Por
exemplo; se as empresas precisam incentivar a inovação, crucial na nova
economia, o papel primordial do líder é criar sistemas que apóiem e guiem à
2
Consultor Americano, presidente da Jones Education Networks, in Cohen, D. op. cit. Pág 130
61
liberdade dentro da organização; se a empresa do futuro tem de ser adaptável
a novas situações, seu líder deve ser capaz de promover a mudança.
A propósito, parece que todos os especialistas em liderança
concordam num ponto: se não for para promover mudanças, ninguém precisa
de líder. O mundo de hoje é um verdadeiro caldo de mudanças à espera de
acontecer; porém, ninguém consegue mudar uma organização sozinho, é
necessário o envolvimento e a participação voluntária das pessoas, e o papel
do líder é como o de catalisador de uma reação química.
Peter Senge, autor de “ A Quinta Disciplina”, tem provocado uma
verdadeira revolução no mundo da administração com o conceito de
organização que aprende. Segundo ele, nos mercados extremamente
competitivos e complexos em que operam as empresas atualmente, só há
espaço para uma opção: criar um ambiente que impulsione o compromisso de
seu pessoal com a mudança profunda e que seja capaz de mantê-lo sempre
ativo.3
Na opinião de Peter Senge, o conceito de liderança muda
completamente com as regras da nova economia. O principal é que se
descarta a idéia de que os líderes são um pequeno grupo de pessoas
poderosas, com muito dinheiro, sentadas no topo da hierarquia, fazendo com
que as mudanças aconteçam. Senge aponta para as “comunidades de
liderança” – aquelas em que pessoas diferentes, em posições distintas,
exercem uma capacidade de liderança distribuída pela empresa toda.
Há desafios para essas novas comunidades de líderes. Atualmente,
em muitas empresas, o tempo é o desafio mais imediato; é justamente o que
diz respeito às pessoas, porque elas, simplesmente, não têm tempo para fazer
nada que exija imaginação e paciência e não produza um resultado imediato.
3
SENGE, P “A 5ª Disciplina”. HSM Management. São Paulo: Mar-Abr 2000 – Ed. 19 Pg 18/22
62
No próximo quadro, estão apontados dez desafios, segundo Peter senge, que
são enfrentados na maior parte das organizações.
QUADRO 4.1 – Os Dez Desafios da Mudança, segundo Senge4
Ao iniciar a mudança
“Não temos tempo”. Em um processo
de mudança, aqueles que integram um
grupo piloto devem ter controle de seus
cronogramas para lhes dedicar o tempo
necessário.
“Não temos ajuda”. Essas pessoas
precisam de serviços de apoio,
colaboração e recursos suficientes para
aprender e fazer seu trabalho de forma
eficaz.
“Isto é irrelevante”. Os membros do
grupo piloto devem entender a relação
entre o desenvolvimento de novas
capacidades e o trabalho real na
empresa.
“Não fazem o que dizem”. Essa é a
prova de fogo: a correlação entre
compromisso e conduta.
Para manter o ritmo
“Isto
implica ..”. Os pontos não
abordados resumem todos os medos e
ansiedades que a mudança desperta.
“Isto não funciona”. Essa frase se
apresenta quando os primeiros
resultados não correspondem às
expectativas.
“Comportam-se como uma seita”. O
grupo que leva adiante o processo de
mudança
adota
uma
posição
discriminatória
entre
crentes
e
descrentes.
Ao reprojetar o sistema
“Nunca nos deixam fazer as coisas”.
O grupo exige mais autonomia e
aqueles que detêm o poder não
abrem mão dele.
“Continuamos reinventando a roda”.
Em vez de usar os processos
anteriores como ponto de partida,
começa-se sempre do zero.
“Até onde vamos?”. O propósito mais
amplo da estratégia pode ser
obscurecido
pelas
atividades
cotidianas. A grande pergunta: a
empresa pode elaborar uma nova
definição de êxito?
Se há uma característica imprescindível nos líderes, sem dúvida
alguma esta é a inteligência. Com freqüência a função intelectual dos líderes
tem sido negligenciada nas discussões sobre liderança. Carisma, força de
personalidade, habilidades interpessoais têm sido mais falada que o poder do
cérebro requerido de líderes para pensar nos problemas, achar novas
4
SENGE, P. in HSM Management Op. cit. pg 21
63
soluções, vislumbrar ações que superem as fronteiras tradicionais, fazer novas
conexões e inventar novas combinações.
Numa economia em que o principal produto é o conhecimento, o
ideal é que a liderança seja uma espécie de destaque entre pares. Essa
situação faz com que o novo executivo tenha necessidade de um novo leque
de qualidades, dentre as quais |C. K. Prahalad, professor da Universidade de
Michigam, destaca:
• pensamento sistêmico – a capacidade de considerar as várias
áreas da empresa e suas relações umas com as outras;
• competência intercultural – a capacidade de compreender
diferenças;
• treinamento contínuo e extensivo; e,
• padrões pessoais e de conhecimentos.
Há uma corrente forte de estudiosos da liderança que prioriza o
aspecto agregador do líder John B. McCoy, presidente do Bank One, a quinta
maior holding de bancos dos EUA, diz que não tem nenhum conhecimento
sobre como gerir os vários bancos que ele lidera. Seu papel é ver os números
de desempenho, ouvir os pedidos de ajuda dos associados e ter certeza de
que aqueles que precisam são postos em contato com aqueles que podem
ajudar. “Se eu conseguir ter as pessoas certas nos lugares certos, isso é tudo
que eu tenho de fazer”, diz McCoy.5
Esta é mesmo a sua principal função, dando um sentido para a
organização e dirigindo-a para obter resultados. No entanto, para conseguir
colocar as pessoas certas nos lugares certos, não dá para contar só com a
sorte; é preciso ter competência.
5
COHEN, D. – “O líder que serve”. Op. Cit. Pag 140
64
Evidentemente, não é só a inteligência que faz um grande líder. A
verdadeira liderança requer das pessoas que assumam riscos consideráveis e
façam coisas que os outros não estão dispostos a fazer. O líder deve ter um
desejo e assumir um compromisso maior com a organização; é aquele que tem
garra para ir mais longe. Essa disposição cria a base da liderança, porque é
reconhecida pelos outros.
Outro elemento que deve estar presente na pauta de um bom líder é
a emoção. Pessoas de baixa auto-estima acham difícil elogiar as realizações
de outros; por outro lado, se um gerente aprende a responder de modo correto,
não só a pessoa talentosa vai se sentir melhor, mas o próprio gerente pode
crescer em auto-estima, pelo exercício de comportamento racional. “ A
organização do futuro vai ser construída em estima mútua, como pré-condição
para a liberação do melhor em cada pessoa”.6
A prática da liderança tem boa parcela de ensino, esclarecimento e
tutelagem. Mas não em mão única. Tanto quanto ensinar, o líder tem de
aprender. Fala-se muito que o líder tem de inspirar as pessoas, mas o contrário
é também verdadeiro. Um líder precisa ser inspirado pelos outros. Ele tem de
se realizar por meio dos outros, tirar satisfação do sucesso de seus
subordinados; só assim poderá deixar de ser concentrador.
Especialmente quando o principal produto das empresas é o
conhecimento, é preciso estimular os funcionários a “sair de baixo das asas do
chefe”. Na empresa do futuro, os gerentes terão de administrar riscos, não
comportamentos. Os funcionários mais valiosos serão os mais criativamente
desobedientes. Nenhuma empresa no mundo instável pode mais se dar ao luxo
de não aproveitar o potencial de seus funcionários; aproveitar o potencial é
permitir que eles de desenvolvam – isso inclui tornar-se líder.
6
SETHI, Deepak. Responsável pelo desenvolvimento de jovens talentos na AT&T. In op.cit.pg 144
65
Alguns empresários antigos ainda pensam que não precisam de
funcionários com autonomia, com liderança, pelo menos em cargos mais
baixos. Entretanto, na economia do conhecimento, não há setor que não possa
lucrar com um pouco mais de inteligência, e dificilmente haverá investimento
mais lucrativo do que aprimorar as qualidades dos seus funcionários.
4.2 - Motivação7
A motivação refere-se a forças que energizam, dirigem e sustentam
os
esforços
de
uma
pessoa.
Todo
comportamento,
exceto
reflexos
involuntários como o piscar de olhos, é motivado. Uma pessoa altamente
motivada trabalhará com afinco para atingir metas de desempenho. Com
habilidade e entendimento adequados de sua função, essa pessoa será
altamente produtiva.
O primeiro passo para o gestor, no campo da motivação, é saber
qual o comportamento que quer motivar nas pessoas. As empresas, de um
modo geral, devem motivar as pessoas a:
• fazer parte da organização;
• permanecer na organização;
• comparecer ao trabalho regularmente; e,
• ter bom desempenho.
Estando empregados, os funcionários devem trabalhar muito para
atingir altos resultados (produtividade) e alta qualidade. Finalmente, os
administradores querem que os empregados demonstrem cidadania, pois bons
cidadões da organização são funcionários comprometidos, satisfeitos, que têm
desempenho acima e além de seu dever. Por outro lado, administradores
eficientes devem facilitar e estimular um alto desempenho.
7
BATEMAN, T. S. et al. Administração: Construindo Vantagem Competitiva. São Paulo: Ed. Atlas.
1998Cap. 15 pg 359/377
66
De que forma poderemos fazê-lo e, de que maneira pode ser
facilitado e estimulado o desempenho das pessoas. Muitos são os fatores que
podem impedir que uma pessoa tenha altos desempenhos. Como foi abordada
no capítulo sobre Administração Estratégica, a falta de ética na organização
pode ser um desestímulo ao funcionário, cujos valores se chocam com a
realidade da empresa; a recessão econômica pode prejudicar os negócios; o
desconhecimento do produto ou serviço apresentado pode frustrar as vendas.
Para facilitar o desempenho, os administradores eficientes fornecem
os elementos de que as pessoas precisam para desempenhar sua função.
Pode-se oferecer a seu pessoal treinamento adequado, ferramentas e
equipamentos necessários, orçamento apropriado e pessoal de apoio,
autoridade e informação suficientes para que o pessoal faça um bom trabalho.
A área de recursos humanos das duas maiores instituições
financeiras do país, Banco do Brasil e Bradesco, tem apresentado, em seus
respectivos relatórios e informativos, evidências de que o seu pessoal é
treinado e recebe incentivos para perseguir o autodesenvolvimento.
No Bradesco, R$ 37,328 milhões foram investidos no ano de 2001
em programas de treinamento, com 214.440 participações. Sua política de
recursos humanos, levada a pratica por equipes de instrutores especializados e
com o apoio de infra-estrutura adequada, tem consolidado mais uma etapa do
seu processo de evolução.8
Nesse mesmo ano, o Banco do Brasil investiu R$ 28,000 milhões em
qualificação profissional, o equivalente a 7.167.619 horas de treinamento, o
que corresponde em média há 92 horas por funcionários. Índice compatível
com os melhores referenciais do mercado. O BB priorizou o treinamento interno
8
BRADESCO. Relatório da Administração,
http://www.bradesco.com.br/html/ri/index_ri.html
acessado
em
23/08/2002
e
disponível
em
67
para levar o aprimoramento profissional à maior parte de seu capital intelectual.
No total, os cursos ofertados somaram 240.686 vagas preenchidas.
Além de prover soluções próprias que instrumentalizam os
funcionários para o trabalho, o Banco do Brasil mantém programas
corporativos para formação de seus futuros quadros técnicos e gerencias. No
quadro 4.2, pode-se observar os programas de capacitação que o BB coloca a
disposição do seu corpo funcional, bem como o total de vagas preenchidas mo
ano de 2001.
QUADRO 4.2 – Programas de Capacitação do BB em 2001
Programas de Treinamento/Desenvolvimento
MBA
Nº Participantes
1.062
Idiomas
242
Formação e aperfeiçoamento em Nível Superior
Graduação
Pós-graduação – Lato Sensu
2.847
448
Mestrado/Doutorado
23
Treinamento Internacional
21
Treinamento Externo
17.159
Treinamento Interno
218.884
Se as pessoas têm tudo o que precisam para ter um bom
desempenho, elas são capazes de fazer o trabalho; mas também precisam
estar dispostas a isso. Para que haja disposição para faze-lo, deve acontecer
algo em seu local de trabalho que as incentive a trabalhar. No nível mais
simples, esse algo pode ser um pedido ou uma simples ordem do superior
hierárquico.
As pessoas, por exemplo, sentem mais motivadas para exibir
comportamentos para os quais são consideradas responsáveis. Se alguém
68
sabe que o chefe vai verificar como a pessoa cumpriu a ordem, tem mais
chance de cumpri-la direito. Se for imposto um prazo, a pessoa tem mais
chance de fazer a tarefa rapidamente. Ocorre, também, que é mais provável
que as pessoas façam algo, porque sabem que estarão sob avaliação de
desempenho.
Muitas idéias têm sido propostas para auxiliar os administradores a
motivar pessoas; as mais úteis e comuns dessas idéias são: as práticas de
estabelecer metas, reforçar o desempenho, satisfazer às necessidades das
pessoas, criar funções motivantes, influenciar as crenças das pessoas sobre o
desempenho, alcançar eqüidade e oferecer uma vida de trabalho de alta
qualidade.
Fornecer às pessoas metas relacionadas ao trabalho é um modo
extremamente eficaz de motivar, se adequadamente colocadas.
Em primeiro lugar, as metas devem ser aceitáveis para os
empregados. Ou seja, as metas não devem entrar em conflito com os valores
pessoais dos indivíduos e as pessoas têm que ter motivos para perseguir
metas. Permitir que as pessoas participem do estabelecimento de suas metas
de trabalho, ao invés de fazer com que o chefe as estabeleça, é a melhor forma
de obter o seu comprometimento e empenho de livre e espontânea vontade.
Em segundo lugar, metas aceitáveis e potencialmente motivantes
devem ser desafiadoras, porém atingíveis. Em outras palavras, devem ser altas
o suficiente para inspirar melhor desempenho, mas não tão altas a ponto de
serem inatingíveis. As metas também devem ser específicas, quantificáveis e
mensuráveis.
Assim, as metas não somente estimulam os funcionários a melhorar
seu desempenho e oferecer o melhor de si, como também a aumentar a
69
produtividade ou diminuir o período de tempo que os clientes têm de esperar
para serem atendidos.
Contudo, há limitações ao estabelecimento de metas. Mesmo as
mais específicas, desafiadoras e atingíveis funcionam melhor sob certas
condições do que em outras. As pessoas não devem receber metas individuais
de desempenho se trabalham em um grupo e a cooperação entre os membros
é essencial para o desempenho da equipe. Metas individuais geram
competição e reduzem a cooperação; nesse caso, as metas devem ser para a
equipe.
É importante que uma meta de produtividade isolada não seja
estabelecida se existirem outras dimensões importantes do desempenho. Por
exemplo,
as
produtividade,
metas
mas
de
produtividade
podem
também
provavelmente
fazer
com
que
aumentarão
os
a
funcionários
negligenciem outros aspectos do produto ou serviço vendido, como a
rentabilidade, a qualidade e o risco do negócio.
Outra prática que os administradores podem utilizar para motivar
pessoas é o reforço ao desempenho, que está baseado na “lei do efeito”, ou
seja,
“o
comportamento
que
é
seguido
de
conseqüências
positivas
provavelmente será repetido”.9
Os estudos que foram realizados sobre o comportamento das
pessoas e suas conseqüências identificaram quatro ações fundamentais que
podem encorajar ou desencorajar o comportamento das pessoas, a saber:
• Reforço positivo – aplicar uma ação apreciada que aumenta a
probabilidade de a pessoa repetir o comportamento: elogios,
cartas de congratulações, avaliações de desempenho favoráveis,
etc.
9
Lei formulada em 1911, pelo psicólogo Edward Thorndike. In Bateman, T.S. et al. Administração:
Construindo Vantagem Competitiva. São Paulo: Ed Atlas. 1998. Cap. 15, pág. 363
70
• Reforço negativo – retirar ou afastar uma ação indesejável: um
gerente tira o funcionário do período de observação devido a
uma melhoria de desempenho.
• Punição – aplicação efetiva de uma conseqüência indesejável:
gritar com um funcionário. Atribuir uma tarefa desagradável,
mandar um funcionário embora porque chegou atrasado, etc.
• Extinção – retirar ou deixar de fornecer uma ação de reforço: não
fazer elogio por um serviço bem feito, ser ingrato pelos favores,
etc.
As duas primeiras ações de reforço são favoráveis para as pessoas
que as recebem: ou a pessoa ganha algo (reforço positivo) ou evita alguma
coisa negativa (reforço negativo). Portanto, a pessoa que experimenta essas
conseqüências terá motivação para se comportar do modo que a lavou ao
reforço. As duas últimas ações, punição e extinção, são resultados negativos
para as pessoas que as recebem: a motivação para repetir o comportamento
que levou aos resultados indesejáveis será reduzida.
As organizações e seus administradores devem cuidar para não
reforçarem comportamentos errados, como por exemplo: se uma empresa
baseia suas análises de desempenho em resultados a curto prazo, está
reforçando uma perspectiva limitada na tomada de decisões; ao mesmo tempo,
está desencorajando sacrifícios imediatos que serão compensados no futuro
Saindo do foco das forças do ambiente que influenciam a motivação
e entendendo as necessidades das pessoas, vamos observar que as
características pessoais também afetam a motivação.
Abraham Maslow organizou cinco tipos de necessidades humanas
numa hierarquia conforme representado na figura abaixo. De acordo com
Maslow, as pessoas satisfazem a suas necessidades em uma ordem
específica, de baixo para cima, ou seja, elas são motivadas a satisfazer às
71
necessidades básicas antes que tentem satisfazer às mais elevadas. Além
disso, uma vez satisfeita uma necessidade, ela deixa de ser um motivador
poderoso.
Figura 10 – A Hierarquia de necessidades de Maslow
Auto-Realização
Ego
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Outra teoria mais avançada que a de Maslow, é a teoria ERG de
Alderfer10 sobre necessidades humanas; pois essa aborda as necessidades
das pessoas no trabalho. O nome ERG vem das iniciais – Existence –
Relatedness – Growth – correspondem respectivamente às necessidades
existenciais (desejos materiais e fisiológicos), de relacionamento (partilha
mútua de pensamentos e sentimentos entre pessoas) e de crescimento
(motivam as transformações de forma criativa ou produtiva).
A teoria ERG propõe que várias necessidades diferentes podem
estar em ação ao mesmo tempo. Assim, enquanto Maslow diria que a autorealização é importante para as pessoas só depois que suas necessidades
10
ALDERFER, C. Existence, relatedness, and growth: human needs in organizational settings. In
Bateman, T. S. Op. cit. pag 366
72
básicas são satisfeitas. Alderfer afirma que as pessoas, principalmente aquelas
que trabalham em nossa sociedade pós-industrial, podem ser motivadas a
satisfazer tanto as necessidades de existência quanto às de crescimento
simultaneamente.
Independentemente de o administrador preferir a versão de Maslow
ou a de Alderfer, ele pode motivar as pessoas ajudando-as a satisfazer a suas
necessidades e, particularmente, oferecendo oportunidades de auto-realização
e crescimento.
Um outro fator motivador de pessoas pode ser o próprio cargo que
ela ocupa; por essa razão, podemos observar mudanças substanciais no perfil
dos cargos de diversas empresas, que passam a criar cargos motivadores. Ao
longo do século XX, a prática predominante foi à abordagem “mecanicista” ou
especialização. Um exemplo clássico de cargo desmotivador é aquele da linha
de montagem altamente especializada.
Cada vez mais, os cargos estão sendo criados visando ao aumento
de recompensas intrínsecas e da motivação, ou seja, a recompensa que a
pessoa deriva diretamente do desempenho do próprio trabalho. Por exemplo,
um projeto interessante, uma venda finalizada, a descoberta da solução
perfeita para um problema difícil, tudo isso pode gerar nas pessoas o
sentimento de que estão fazendo bem alguma coisa.
O rodízio de cargos pode ser um alívio para trabalhadores que
passam o tempo todo em tarefas rotineiras, além de dar às pessoas a
oportunidade de aprender coisas novas e fazer algo diferente. O resultado do
rodízio de funções é muitas vezes um funcionário reenergizado que permanece
na empresa como novo ânimo.
A expansão de cargos é semelhante ao rodízio de função, no
sentido que as pessoas passam a ter diferentes tarefas para desempenhar. A
73
expansão consiste em agregar novas tarefas a um funcionário, mantendo-o no
mesmo cargo. Um exemplo do que vem acontecendo nos bancos é o cargo de
Caixa Executivo, outrora um “caixa de gaiola”, confinado num pequeno espaço
apenas para pagar e receber: mas hoje, atende, orienta, vende produtos e
serviços, atende o cliente, tornou-se efetivamente num “executivo”.
Com a expansão de cargos, as tarefas adicionais da pessoa são do
mesmo nível de responsabilidade. Mudanças mais fundamentais ocorrem
quando os cargos são enriquecidos, isto é, os cargos são reestruturados ou
redesenhados. Isso inclui atribuir às pessoas não só mais tarefas, mas também
níveis mais altos de responsabilidade. Frederick Herzberg afirma na sua teoria
dos dois fatores (fatores higiênicos11 e de motivação) que a chave para a
verdadeira satisfação e para motivação no trabalho está justamente no que as
pessoas fazem, ou seja, na sua própria função.
Finalmente, motivar pessoas passa pelo processo de partilhar o
poder com os funcionários – Empowerment – aumentando, assim, sua
confiança na própria capacidade de desempenhar funções. Passa pelo
reconhecimento de resultados com justiça e com eqüidade por parte da
organização. E, ainda, pela qualidade de vida no trabalho.
4.3 – Gestão do Conhecimento
No mundo de negócios tradicional, conhecimento é poder. Só a
Coca-Cola detém a fórmula da coca-cola. O protótipo de um carro novo é
mantido em sigilo até a data do lançamento. O método de produção é
defendido como segredo de Estado por se tratar de um diferencial competitivo.
Guardar o conhecimento para si faz sentido quando ele é a matriz de
um produto ou serviço que, este sim, se quer difundir. E o preço do produto
11
Fatores higiênicos constituem as características do local de trabalho: políticas da empresa,
condições de trabalho, pagamento, supervisão, os colegas, etc.
74
será tanto maior quanto menos gente souber como faze-lo. Há outro caso em
que se justifica a economia do segredo: o reforço da hierarquia. O diretorfinanceiro escolhe quem pode e quem não pode saber qual o lucro da
empresa. Só o chefe sabe quais os critérios para contratar, promover ou demitir
alguém.
Esse tipo de gestão do conhecimento não está condenado à morte.
Ele vai continuar a existir, vai se desenvolver e vai trazer seus benefícios e
prejuízos usuais. Mas há hoje uma nova prática no mundo dos negócios.
Segundo ela, o poder não está em deter conhecimento, mas em dissemina-lo.
Quanto mais informação você divide com os outros, maior o seu retorno. É
assim que novas tecnologias podem se tornar padrão mundial, é assim que
uma empresa pode arregimentar uma rede de fornecedores, é assim que você
pode atrair clientes que ajudem a planejar o produto que eles querem.
Dentro dessa nova prática, gestão do conhecimento não é mais o
incentivo a um departamento de gênios e a proteção dos direitos intelectuais.
Gestão do Conhecimento é orientar a empresa inteira para produzir este que é
o bem mais valioso da nova economia, descobrir formas de aproveitá-lo,
difundí-lo, combiná-lo e de lucrar com ele.
Em cada caso particular as empresas vão ter de escolher qual o tipo
de gestão do conhecimento que usarão: o segredo ou a cooperação, a
evolução ditada pelas leis de mercado ou pela revisão dos pares. Na maioria
das vezes será necessário um misto dessas duas formas de gestão.
Um dos patriarcas do industrialismo, o engenheiro americano
Frederick Taylor, acreditava que as máquinas e os projetos industriais ficariam
imensamente complicados, mas não seria necessário que os trabalhadores os
entendessem. Quanto menos “distraídos” pela compreensão, mais eficientes
seriam em seus trabalhos.
75
Isso não se aplicava somente aos operários. Uma das primeiras
empresas do mundo, a britânica Companhia das Índias Orientais, foi chefiada
durante 35 anos, a partir de 1823, pelo economista John Stuart Mill, que
cumpria expediente das 10 da manhã até às 4 da tarde e aproveitava boa parte
dessas horas para escrever suas obras. Ele considerava o trabalho de
executivo apenas “suficientemente intelectual para não se tornar enfadonho,
sem causar nenhuma pressão” sobre seus poderes mentais, como escreveu
em sua biografia.12
Isso é passado. Toda organização hoje exige, tanto de executivos
como de simples trabalhadores, que agreguem valor a processos e produtos.
Esse valor – a essência da inovação – é obtido com conhecimento. Estamos,
de certa forma, caminhando ainda mais para o passado. Segundo Aristóteles e
Platão, toda execução de objetos matérias, até mesmo de obras de arte,
representa uma atividade de segunda ordem, se comparada com a produção
de idéias.
O que há de diferente num mercado em que a cultura se relaciona
com a cultura e, em que o conhecimento é não apenas uma forma de modificar
produtos, mas um produto em si mesmo? Eis algumas das diferenças:
os recursos são infinitos;
quanto mais se dá, mais se tem;
quanto mais se tem, mais se precisa;
a flexibilidade é quase absoluta, pois a matéria-prima (o
pensamento) é maleável;
não há depreciação do produto (que vem a ser uma idéia) há
relação com a idéia sucessora.
Há uma outra peculiaridade no mundo do conhecimento: o comum
vale mais do que o raro. A lei de diminuição de retorno diz que o valor de um
12
COHEN, D. O fim do Segredo. Revista Exame/A Empresa do Novo Milênio. São Paulo: 1999.
Caderno II. Parte Integrante da Ed. 701, pág 50
76
item cai quando sua oferta aumenta, mas o segundo telefone faz o primeiro
valer mais. O valor do programa Windows, da Microsoft, cresceu por causa da
sua adoção por milhões de usuários.
A inversão não se dá apenas na ponta da receita, com a valorização
do produto, mas também na ponta da despesa. Depois dos milhões de dólares
investidos no desenvolvimento de um software, o custo do segundo programa é
praticamente zero. Quando o produto pertence ao reino do conhecimento,
portanto, há um prêmio maior para a inovação: ela é a única área em que há
concentração de valor. A regra é: inovar ou tornar-se commodity.
Essa concentração de valor é claramente percebida pelo mercado
financeiro, como mostra uma pesquisa feita pela consultoria Arthur D. Little. A
pesquisa examinou as cotações em bolsa de companhias que a revista Fortune
listou, durante 15 anos, de acordo com seu grau de inovação. Os 20% de
companhias mais inovadoras deram a seus acionistas o dobro dos retornos
médios em sua indústria. Os 20% de companhias menos inovadoras tiveram
retornos de menos de um terço da média das outras empresas.’
Inovação pressupõe mudanças, e a gestão do conhecimento, que se
justifica na empresa pela necessidade de inovar, deve levar em conta o
gerenciamento das mudanças. “O paradoxo é que os presidentes que tomam
para si o papel de grandes agentes de mudança, em geral, reduzem sua
capacidade de observar à distância e tomar ações corretivas”, é o que afirma J.
B. Kassarjian, professor de estratégia do Instituto Internacional de Gestão do
Desenvolvimento (IMD, com sede em Genebra).
Há um mito persistente de que o poder pertence à pessoa no topo
da pirâmide de decisão. Mas, como notam os consultores americanos Jim
Taylor e Watts Wacker, em Delta 500 Anos, “no mundo de caos, o poder é da
pessoa
que
controla
a
variável
mais
instável”.
Na
organização
de
77
conhecimento, o poder está por definição investido em cada nível da empresa,
porque são todos trabalhadores do conhecimento.
“Os ativos mais valiosos de uma empresa do
século XX eram seus equipamentos de produção. Os
mais valiosos ativos de uma instituição do século XXI,
seja empresa ou não, serão seus trabalhadores do
conhecimento e sua produtividade”.
Peter Drucker13
Se não é possível liderar sozinho, nem contar com toda a
organização, uma primeira solução é identificar e incentivas os líderes do
conhecimento. Mas, como a empresa não pode mais ser uma organização
vertical, sob pena de perder oportunidades, tolher a inovação e brecar a
rapidez, não se trata mais de colocar os jovens talentos em postos cada vez
mais importantes, e sim de lhes dar responsabilidade sobre unidades de
negócios, por pequenas que sejam (cargos enriquecidos).
O
consultor
americano
Marshall
Goldsmith
aponta
algumas
tendências no mundo do trabalho:
• status reduzido do trabalho em grandes empresas – uma
pesquisa mostrou que formandos da Harvard Business School
que trabalhavam para empresas menores tendiam a ganhar mais
e ter mais satisfação do que os funcionários de grandes
empresas. Professores notam que mais da metade dos
estudantes de administração de hoje pretendem ter seu próprio
negócio.
• Freqüente falta de conexão entre pagamento e contribuição –
gerentes consideram que a diferença de retorno entre um
empregado de alto desempenho e um mediano é de mais de
100%, enquanto a diferença de salário fica entre 5 e 10%.
13
DRUCKER, P. Desafios Gerenciais para o Século XXI, São Paulo: Editora Pioneira, 1999. Pág. 111
78
• Declínio de oportunidades de promoção – sem chance de pular
degraus, jovens talentos se sentem mais inclinados a procurar
outras oportunidades.
• Aumento da carga de trabalho, com os cortes de pessoal de
apoio.
• Aumento da influência do trabalhador de conhecimento.
É com todas essas tendências que a empresa tem que lidar, se não
quiser perder seus ativos mais importantes – gente que pensa.
No ponto em que estamos, a empresa consegue identificar os
elementos que geram conhecimento e incentiva-los a criar valor para a
companhia. Isso ainda não é tudo. É preciso multiplicar essa prática. Há várias
estratégias para faze-lo. Uma delas é a da General Eletric, que trabalha
sistematicamente para reduzir fronteiras. A empresa encoraja encontros nos
quais os empregados trocam idéias com seus gerentes, e estes são obrigados
a tomar decisões imediatas sobre as propostas, na frente do grupo todo.
Se uma empresa é voltada para o conhecimento, isso deve estar
claro na própria distribuição de tarefas dos funcionários. A gestão do
conhecimento também pode ultrapassar os limites da empresa. A empresa de
equipamentos de informática Bull se associou ao Instituto de Tecnologia de
Massachusetts (MIT) e à Universidade Harvard, com direito a cursos e
participação em projetos que eles desenvolvam. Assim a empresa pode pensar
com antecedência em como utilizar as novas descobertas.
Todas essas práticas – identificar líderes, separar bolsÕes de
inovação, espalhar, comprar ou produzir conhecimento – são essenciais, mas
não alimentam a si mesmas. A mais importante de todas as políticas de uma
empresa que quer inovar é investir em seu pessoal. “Hoje o ponto crucial não é
criar uma cultura de conhecimento, mas uma cultura de aprendizado, que vai
79
gerar conhecimento”, diz Emerson de Almeida, presidente da Fundação Dom
Cabral, um centro de estudos sobre negócios sediado em Belo Horizonte.
Não se trata apenas de a empresa desenvolver sua principal riqueza
(a inteligência). No mundo do trabalho de hoje, a aprendizado é uma das
moedas de remuneração do profissional. Segundo o guru da reengenharia
Michael Hammer, a essência do novo contrato nas empresas – além do
pagamento de salário pelo tempo de trabalho – é uma troca: iniciativa por
oportunidades. A companhia oferece a oportunidade e os meios educacionais
para o funcionário obter sucesso pessoal; o empregado promete iniciativa na
criação de valor para clientes e conseqüentemente lucros para a companhia.
“O recurso fundamental dos negócios não é o
capital, o trabalho ou as instalações. O recurso básico
chama-se conhecimento e informação. Idéias são a chave
do sucesso”.14
R. W. Galvin
Chairman da Motorola Inc.
14
Apresentado na vídeo-palestra de Waldez Luiz Ludwig. “Qualidade Hoje: Detalhes, áurea e Atitude”.
São Paulo: MCG Qualidade. Em 3 de Maio de 1996.
80
Conclusão
Num ambiente de rápidas e constantes transformações, e ainda,
altamente competitivo, como é o caso dos bancos no mercado financeiro
brasileiro de hoje, as organizações e seus administradores precisam estar
preparados para as mudanças, capacitando-se para se adaptarem e se
relacionarem com elas.
Os bancos, principalmente, pela importância que têm no contexto
econômico do país, à medida que são na incorporação de respostas às
mudanças e exigências do mercado, sem dúvida alguma consegue alavancar
um volume crescente de negócios.
O processo de administração estratégia se revela como uma
ferramenta fundamental na construção de uma instituição moderna, competitiva
e que apresenta soluções de vanguarda para o seu universo de clientes e para
a sociedade como um todo.
No que se refere ao atendimento ao cliente, o estabelecimento de
parcerias e alianças estratégias vem apontar para novas alternativas para as
instituições e novos canais de distribuição de produtos e serviços. Com o
enfoque do cliente, as organizações procuram atender as suas necessidades;
obtendo, assim, maior efetividade nas suas ações.
81
A
reorganização
administrativa,
com
uma
estrutura
menos
hierarquizada e mais flexível, aponta para custos menores e maio
adaptabilidade às mudanças. A forma híbrida de estrutura, isto é, aquela em
que os departamentos funcionais e por produtos se sobrepõem, tem-se
apresentado como o modelo mais adequado para condução dos negócios nas
grandes instituições financeiras.
Este estudo evidencia, também, através das pesquisas realizadas e
dos depoimentos apresentados por diversos autores, que o modelo de gestão
que valoriza as pessoas, investe no conhecimento e no potencial dos
indivíduos cria um clima favorável para realização de negócios, motiva o
empregado e projeta resultados surpreendentes.
Nessa era da globalização e do capital intelectual, que ainda tende a
se intensificar com a disseminação dos negócios eletrônicos, implementação
da Área de Livre Comércio das Américas (ALCA) e as grandes descobertas
científicas, a empresa que renegar a busca da excelência – qualquer que seja
o porte e independente de seu ramo de atividade – dificilmente poderá
sobreviver; é o que dizem todos os especialistas.
82
BIBLIOGRAFIA
1. GAMEZ, M. – Mudança no ABN Amro Bank Chega ao País – Jornal
Valor
Econômico, Ed. nº 135 de 10, 11 e 12 de Nov/2000,
disponível em http://valoronline.com.br/valoreconomico/arquivo.asp?edref=55 acessado em 02/08/2002.
2. BANCO DO BRASIL, acessado em 02/08/2002 e disponível em
http://www.bb.com.br/appbb/portal/bb/re/index.jsp
3. Idem – Conglomerado acessado em 02/08/2002 e disponível em
http://www.bb.com.br/appbb/portal/bb/ri/conglomerado.jsp
4. Idem – Recursos Tecnológicos, acessado em 04/08/02 e disponível em
http://www.bb.com.br/appbb/portal/bb/ri/indbb/Recursos.Tec.jsp
5. Idem – BB instala terminais para Deficientes Físicos, disponível em
http://www.bb.com.br/appbb/portal/fs/atd/TerminaisDef.jsp acessado em
07/08/2002
6. Idem treinamento em Negócios Internacionais - Sala Virtual de
Negócios,
acessado
em
18/08/2002
e
disponível
em
http://www.bb.com.br/appbb/portal/on/inter/ServEspeciais.jsp
7. FERREIRA AURÉLIO B.H.; Novo Dicionário Aurélio da Língua
Portuguesa, Rio de janeiro: Editora Nova fronteira, 1975, 1ª Ed. (4ª
impressão)
8. DRUCKER, PETER F. – Desafios Gerenciais para o século XXI – São
Paulo: Pioneira, 1999
83
9. Idem – Fator Humano e Desempenho; o melhor de Peter F. Drucker
sobre Administração. Tradução de Carlos Afonso Malferrari – 3ª Ed. São
Paulo: Pioneira, 1997
10. CHIAVENATO, IDALBERTO – Introdução à Teoria Geral da
Administração. São Paulo: Ed. McGraw-Hill do Brasil Ltda, 1997 – Pg
346 a 348
11. BRADESCO – Relações com investidores - Demonstrações Financeiras
Consolidadas em 31/12/2001, acessado em 02/08/2002 e disponível em
http://www.bradesco.com.br/html/ri/indez_ri.html
12. Idem – Institucional - acessado em 03/08/2002 e disponível em
http://www.bradesco.com.br/html/ri/index_ri.html
13. Idem – Evolução Tecnológica. O cliente como meta permanente,
acessado
em
04/08/2002
e
disponível
em
http://www.bradesco.com.br/html/bancobradesco/indez.html
14. Idem – Relatório de Administração e Diretoria, acessado em 10/08/2002
e disponível em http://www.bradesco.com.br/demfin/dfe1200/index.html
15. Idem – Escola do Acre - Rio Branco (AC), acessado em 10/08/2002 e
disponível em http://www.fb.org/fbnumeros.asp
16. MOTTA, P. R. – Gestão Contemporânea: A Ciência e a Arte de Ser
Dirigente, Rio de Janeiro: Ed. Record, 1998
17. BATEMAN, THOMAS S. et al. Administração: Construindo Vantagem
Competitiva, São Paulo: Ed. Atlas, 1998
18. FERRAZ, E. – O pior inimigo é a tradição. Exame: Revista quinzenal,
São Paulo: Ed Abril, nº 737 de 04/04/2001, pag.88-98
19. REINCKE, M. – Além da 5ª Disciplina. HSM Management – Revista
Bimestral de Gerência, São Paulo: HSM. Ed 19 de Mar/Abr 2000, pag.
18
20. SSF-SUPERINTENDÊNCIA DEL SISTEMA FINANCIERO – Principios
Basicos para La Supervision Efective de Basilea. El Salvador: Abr/97,
disponível em http://ww.ssf.gob.sv/basilea.html , acessado em
06/08/2002
21. VASSALLO, C. - Um novo Modelos de Negócios. Revista EXAME. São
Paulo, 7 fev 2001. Guia Exame de Boa Cidadania Corporativa, anexo da
Edição nº 728
84
22. LEI DAS S.A. – Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976. Art. 142-144
23. COHEN, D. – O Líder que Serve. Revista Exame/A Empresa do Novo
Milênio. São Paulo: 1999. caderno VII, Parte Integrante da Ed. 701
24. LUDWIG, WALDEZ L. – Qualidade Hoje: Detalhes, Áurea e Atitude.
Apresentação em vídeo-palestra de 3 de maio 1996, São Paulo: MCG
Qualidade.
25. SENGE, P. – A 5ª Disciplina. HSM Management, São Paulo. Mar/Abr2000, Ed. 19