Rumo à Excelência 2006 - Critérios para avaliação do desempenho e
diagnóstico organizacional
Publicação anual da
Realização
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade
Avenida das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62
Brooklin Novo, 04578-000, São Paulo, SP, Brasil
Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730
www.fnq.org.br
Projeto
Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência
Atualização e revisão técnica
Antonio Tadeu Pagliuso - Superintendente Geral
Sergio Queiroz Bezerra - Gerente de Processos de Avaliação
Marta Letícia Zumpano Kassab - Gerente de Parceiros Estratégicos
Edição, projeto e produção gráfica
Folie Comunicação
1ª tiragem: 4500 exemplares.
Impressão: Nova Prova
Impresso em Couché capa 170g/m2 e miolo 115g/m2 - Votorantim Celulose e Papel.
Agradecimentos
Agradecemos aos membros do Comitê de Avaliação para os Níveis 250/500 pontos
que contribuíram com críticas e sugestões para os Critérios Rumo à Excelência e
especialmente aos prêmios:
• Prêmio Nacional da Gestão em Saúde – PNGS
• Prêmio Gestão Qualidade Bahia – PGQB
• Prêmio Qualidade Rio – PQRio
• Prêmio Juiz de Fora de Qualidade e Produtividade – PJQP
• Prêmio Mineiro da Qualidade - PMQ
São Paulo, fevereiro de 2006
© 2006 FNQ - Fundação Nacional da Qualidade - todos os direitos reservados
Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento,
por escrito, da FNQ.
Rumo à Excelência 2006
MENSAGEM ÀS ORGANIZAÇÕES
Quando me perguntam sobre como as organizações devem se preparar para vencer as dificuldades de um mercado cada vez
mais competitivo e instável, lembro que desafios e mudanças sempre estiveram presentes no mundo dos negócios.
Aliás, uma das principais características que diferenciam o homem é o fato de ele ser capaz de aprender com o passado,
imaginar um mundo diferente no futuro e modificar suas atitudes visando atingir esse estado desejado. É a certeza de que
hoje fazemos melhor do que no passado e que amanhã faremos melhor do que hoje.
Com essa forma simples de raciocinar, somos os principais agentes das transformações que nosso mundo já presenciou. Para
se aprender com o passado, faz-se necessário realizar uma reflexão sobre como vínhamos executando nossas atividades,
sobre quais as práticas que executamos, as tecnologias que utilizamos e sobre o nível de desempenho que estamos obtendo
com elas.
O exercício da auto-avaliação é, antes de tudo, o primeiro passo para o processo de aprendizagem e de transformação.
Quanto mais preciso e metodológico ele for, mais benefícios serão obtidos.
Os critérios de avaliação do sistema de gestão referem-se à condução do processo de mudança pelas lideranças, com clareza
das estratégias, valores e metas, com foco nos clientes, com responsabilidade social e com decisões baseadas em fatos e
dados. Refere-se também à qualificação das pessoas e ao domínio dos processos, induzindo a um sistema de gestão voltado
para resultados.
Assim, convido-os a avaliar como está a gestão de seu negócio. Essa atividade levará você a refletir sobre onde e como podem
ser implantadas as melhorias em sua organização.
Segundo pesquisa, as organizações que utilizam essa ferramenta de diagnóstico de gestão observaram ganhos de mercado,
melhoria da qualidade dos seus produtos e serviços, aumento da produtividade e vendas, maior envolvimento da força de
trabalho e um fortalecimento da sua imagem.
Aproveite essa oportunidade!
Bom Trabalho!
Jorge Gerdau Johannpeter
Presidente do Conselho Superior
Associação Qualidade RS – PGQP
ASSOCIAÇÃO QUALIDADE RS – PGQP
O Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade –
PGQP – foi lançado em outubro de 1992, com o objetivo
de estimular, articular e promover ações visando tornar
competitivos os produtos e serviços das organizações
do RS, por meio da melhoria da qualidade e
produtividade.
Com o objetivo de abranger todos os setores e regiões
do Estado, o Programa Gaúcho está estruturado em
comitês setoriais e regionais, que têm o papel de
potencializar as ações da entidade e facilitar o acesso
das organizações a ela.
MISSÃO
Promover a competitividade do estado e a
qualidade de vida das pessoas através da
busca da excelência em gestão.
VISÃO
Ser referência mundial na promoção da
competitividade da sua região.
Para saber mais sobre o PGQP, acesse www.portalqualidade.com/pgqp
I
SISTEMA DE AVALIAÇÃO
Voltado ao propósito de fortalecer e capacitar as
organizações para o futuro, o Programa Gaúcho da
Qualidade e Produtividade (PGQP) está disponibilizando
uma ferramenta de gestão que permite diagnosticar o
estágio de desenvolvimento gerencial e planejar ações
visando à melhoria contínua. Este instrumento de avaliação
possibilita a qualquer tipo de organização, de qualquer
porte, setor e estágio de gestão avaliar o seu sistema
gerencial e o seu desempenho em relação às melhores
práticas adotadas por organizações de alta performance.
Caracteriza-se por não ser prescritivo, ou seja, não sugere
abordagens ou metodologias de gestão específicas.
Ao longo de sua história, desde o seu primeiro ciclo do
Sistema de Avaliação, em 1994, foram realizadas mais de
5.800 avaliações e treinados mais de 21.000 avaliadores,
demonstrando a consolidação dessa metodologia de
avaliação.
CRONOGRAMA E ETAPAS DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO 2006
A organização inscreve-se no SA, através do site www.portalqualidade.com/pgqp, informando os seus dados, a sua opção
pelos 250 pontos (Nível 1) ou 500 pontos (Nível 2), pela auto-avaliação com ou sem avaliação externa e indica os seus
avaliadores.
Os participantes do treinamento de interpretação de critérios realizam-no através da participação no workshop presencial.
Este é oferecido pelos comitês setoriais e regionais e pela Secretaria Executiva do PGQP, e é ministrado por franqueados
(instrutores habilitados). As inscrições são feitas em www.portalqualidade.com/pgqp
Os candidatos a avaliador do PGQP realizam o treinamento em duas etapas: estudo à distância e workshop presencial. Este é
oferecido pelos comitês setoriais e regionais e pela Secretaria Executiva do PGQP, e é ministrado por franqueados (instrutores
habilitados). As inscrições são feitas em www.portalqualidade.com/pgqp
As organizações que solicitam a avaliação externa recebem os avaliadores externos com a finalidade de obter uma análise de
terceira parte em relação ao seu Sistema de Gestão. Para tanto, as organizações que solicitam a avaliação externa devem
indicar ao PGQP, avaliadores internos para atuarem como avaliadores externos, considerando os requisitos de qualificação e
experiência necessários. Esta etapa é opcional!
As organizações realizam a sua auto-avaliação, com base nas orientações transmitidas nos treinamentos de interpretação de
critérios e de avaliadores, e enviam os dados à Secretaria Executiva do PGQP.
Durante os meses de novembro e dezembro, ficará a cargo dos comitês setoriais e regionais, a realização do reconhecimento
das organizações que participaram do SA 2006.
DIPLOMA
Todas as organizações que obtiverem mais de 100 pontos no Sistema de Avaliação, receberão o diploma de distinção
com mérito. Às organizações que participarem da avaliação externa, este diploma explicitará a participação em todas as
etapas do processo.
Informações adicionais acesse www.portalqualidade.com/pgqp
II
ALTERAÇÕES NO PROCESSO PARA O SA 2006
TREINAMENTO: Este ano o PGQP está disponibilizando
dois treinamentos para as organizações participantes
do SA:
RELAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO – a
organização deve preencher, no software, o formulário
de descrição das práticas de gestão de todos os
Critérios de Avaliação;
Interpretação de critérios: com duração de 16 horas tanto
para os 250 pontos (Nível 1) como para os 500 pontos
(Nível 2). Sugerimos que este treinamento seja realizado
pelo maior número possível de colaboradores da
organização.
PASG – Plano de Aperfeiçoamento do Sistema
Gerencial – é recomendável a apresentação do plano,
referente ao último ciclo ou o mais atualizado possível.
Avaliador: com duração de 8 horas para os dois níveis,
sendo pré-requisito a realização do treinamento de
Interpretação de Critérios.
A organização envia a auto-avaliação para a Secretaria
Executiva, até a data limite de apresentação, ou seja, 04/08
para as organizações que optarem pela avaliação externa
ou 31/10 para as organizações que optarem somente pela
auto-avaliação.
Ambos os treinamentos devem ser realizados, no
mínimo, pelo número de colaboradores conforme a
tabela abaixo.
AVALIAÇÃO EXTERNA:
Com o objetivo de monitorar e verificar a melhoria contínua
das organizações, o PGQP modificou o processo de
realização da etapa da avaliação externa (consenso), focando
apenas na evolução do sistema de gestão da organização,
com as seguintes atividades:
• a equipe de avaliadores utiliza um questionárioObs: Em caso da impossibilidade da organização
disponibilizar a quantidade de colaboradores solicitada,
consulte a SE-PGQP e apresente as devidas justificativas a
serem analisadas pela Comissão Técnica do Sistema de
Avaliação.
resumo dos Critérios/ Itens de Avaliação 2006,
objetivando ter uma análise geral de cada um dos
Critérios de Avaliação;
• a análise da pontuação será representada por sinais
(+, -, =) e observações, se necessário;
• a verificação do PASG será registrada no formulário
AUTO-AVALIAÇÃO:
É necessário o envio de informações importantes para a
análise da equipe de avaliadores e/ou equipe do PGQP,
com algumas modificações descritas a seguir:
de avaliação externa;
• a pontuação da organização será a da sua auto
avaliação, não sendo alterada após a visita.
PONTUAÇÃO – preencher o formulário da pontuação
disponibilizado pelo PGQP (software), através do site
do SA 2006, de acordo com o nível de participação
escolhido, 250 pontos (Nível 1) ou 500 pontos (Nível 2);
PERFIL – preenchimento obrigatório através do
software;
III
PRÊMIO QUALIDADE RS
O Prêmio Qualidade RS (PQRS) é um reconhecimento do PGQP às organizações que mais se destacaram na busca pela
melhoria contínua do seu sistema de gestão.
Os principais requisitos para uma organização concorrer ao Prêmio Qualidade RS são participar em todas as etapas do
processo, conforme previsto no Guia de Candidatura, e disponibilizar, ao PGQP, colaboradores para compor a Banca de
Examinadores do PQRS, conforme o seu porte.
IMPORTANTE:
Para participar do Prêmio Qualidade RS
não é necessário participar do Sistema de Avaliação.
CRONOGRAMA E ETAPAS DO PRÊMIO QUALIDADE RS 2007
IV
Índice
Prefácio
Objetivo
Fundamentos da Excelência
Modelo de Excelência da Gestão®
Diagrama da Gestão
Correlação com o PNQ
Sistema de Pontuação
Modelo de 500 pontos
Estrutura do modelo de 500 pontos
Diretrizes para pontuação 500 pontos
Perﬁl, Critérios, Itens e Pontuações Máximas
1 Liderança
2 Estratégias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informações e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
3
4
5
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23
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33
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Modelo de 250 pontos
Estrutura do modelo de 250 pontos
Diretrizes para pontuação 250 pontos
Perﬁl, Critérios e Pontuações Máximas
P - Perﬁl da Organização
1 Liderança
2 Estratégias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informações e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
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Glossário
Planejando e Implementando Melhorias
Orientações Gerais
Anexo A
Registro de Comentários (Modelo de 500 e 250 pontos)
Anexo B
Síntese da Pontuação - Modelo de 500 pontos
Síntese da Pontuação - Modelo de 250 pontos
Anexo C
Faixas de Pontuação Global
Pesquisa de Opinião
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Prefácio
O Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) tem como base, desde 1992, os Critérios de
Excelência para avaliação e análise dos sistemas da gestão das organizações participantes
da premiação. A avaliação, por meio dos Critérios de Excelência da FNQ, busca veriﬁcar a
aderência da organização aos Fundamentos da Excelência, que são os valores identiﬁcados nas
organizações de sucesso, chamadas “Classe Mundial”, e pontua as organizações numa escala
de 1000 pontos.
A partir de 1996, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) criou derivados deste referencial:
os critérios de avaliação “Primeiros Passos para a Excelência”, um instrumento que apresentava
uma sistemática de avaliação simpliﬁcada e servia, também, como um modelo para as
organizações interessadas no desenvolvimento e aperfeiçoamento de seus sistemas de gestão,
buscando, principalmente, a melhoria do desempenho. Este documento passou a ser utilizado
como referencial avaliatório por prêmios estaduais, municipais e setoriais, com ajustes e
adaptações particulares e necessárias a cada situação.
Em 2002, a FNQ lançou a Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência que, ao otimizar as
ações de diversos Prêmios da Gestão espalhados pelo território nacional, busca conscientizar
as organizações e a sociedade para a adoção de um modelo da gestão organizacional que
eleve a competitividade das mesmas. Um dos desaﬁos desta Rede foi uniﬁcar as informações
e ferramentas utilizadas pelos vários prêmios existentes no Brasil. Para cumprir este objetivo,
sempre tendo como base referencial os Critérios de Excelência da FNQ, durante 2004 foram
desenvolvidos dois instrumentos de avaliação simpliﬁcados no seu conteúdo e utilizando faixas
de pontuação de 500 e 250 pontos.
O instrumento de 500 pontos tem a mesma estrutura dos Critérios de Excelência, ou seja,
contempla oito critérios de avaliação que são subdivididos em itens. Fiel à ﬁlosoﬁa de
simpliﬁcação, cada item apresenta apenas cinco aspectos de avaliação que englobam um ou
mais requisitos que o sistema de gestão da organização deve cumprir. Os requisitos contidos
nos aspectos de avaliação foram selecionados nos Critérios de Excelência, escolhendo aqueles
que são mais relevantes ou prioritários no processo de implementação ou desenvolvimento de
um sistema de gestão para a organização, visando a melhoria do seu desempenho. A escolha
dos requisitos visa também assegurar uma transição adequada deste nível para o estado da
excelência, representado pelos critérios de 1000 pontos.
O instrumento de 250 pontos mantém a mesma estrutura dos Critérios de Excelência, mas
contempla cinco aspectos de avaliação para cada critério, não havendo o desdobramento em
itens de avaliação. Da mesma forma, os requisitos contidos nos aspectos de avaliação foram
selecionados considerando aqueles que são prioritários para uma organização que está
iniciando o seu sistema de gestão.
A partir de 2005, portanto, a FNQ passa a publicar, em substituição aos Primeiros Passos para
a Excelência, os critérios de avaliação “Rumo à Excelência”, documento cujo teor apresenta
os instrumentos de avaliação 250 e 500 pontos, derivados do PNQ (1000 pontos). Estes
três instrumentos de avaliação constituem-se, não somente em referenciais avaliatórios para
os Prêmios da Qualidade, como também, em modelos para o desenvolvimento da gestão
das organizações brasileiras, conduzindo-as à excelência, elevando a competitividade e,
conseqüentemente, melhorando a qualidade de vida dos cidadãos brasileiros.
Desejamos a todos os leitores sucesso nas suas jornadas “Rumo à Excelência”.
Missão FNQ
Disseminar os Fundamentos da Excelência em Gestão para o aumento de competitividade das
organizações e do Brasil.
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Objetivo
Num mundo globalizado, os desaﬁos enfrentados pelas organizações são crescentes e
a complexidade das relações proﬁssionais diﬁcultam a avaliação da gestão por parte de
executivos e dirigentes.
Neste contexto, o aprendizado é compulsório. As organizações devem aprender a satisfazer
as necessidades do mercado quanto ao fornecimento de produtos e serviços em condições de
preço e qualidade cada vez melhores.
Esta prática realimenta o mercado, ampliando o seu leque de necessidades, fazendo com que
as organizações reaprendam, inovem e ofereçam novas soluções.
O comportamento dinâmico dessas relações com o mercado faz com que as organizações
busquem novas tecnologias, melhorem seus processos, eliminem desperdícios, enﬁm,
modernizem sua gestão. Ao mesmo tempo em que se fortalecem para o embate
mercadológico, tornam-se referenciais para outras organizações, ao experimentarem, com
sucesso, novos modelos de gestão.
As organizações devem, portanto, adotar modelos de gestão advindos de ambientes
competitivos, pois os resultados são comprovadamente positivos.
Esta publicação tem quatro objetivos:
1. Apresentar Critérios para a Gestão que se enquadram nessas premissas, o que é
assegurado pela correlação com os Critérios de Excelência, que reproduzem as melhores
práticas de gestão conhecidas no mundo. Contudo, em relação ao PNQ, que representa o
nível de Excelência em Gestão, os instrumentos 250 e 500 pontos estabelecem patamares
intermediários para a contínua busca Rumo à Excelência, bem como uma sistemática de
avaliação simpliﬁcada. Da mesma forma que o PNQ, eles são de aplicabilidade genérica,
valendo para organizações de qualquer porte ou ramo de atuação, não apresentando
recomendações quanto a ferramentas, técnicas, processos, metodologias etc., ou seja,
não são prescritivos quanto ao “como fazer”.
2. Permitir o diagnóstico da organização, pois além de propor critérios para a gestão, a
publicação é estruturada de forma a permitir a avaliação do estágio em que a organização
se encontra quanto ao alinhamento com esses critérios. Pelas suas características, os
instrumentos de 250 e 500 pontos são tipicamente aplicáveis às organizações que se
situam abaixo da faixa 4 (quatro) de pontuação global (até 350 pontos). Para aquelas
que se situam nesta faixa ou acima (ver Anexo C), é indicada a utilização dos Critérios de
Excelência.
3. Servir como referencial avaliatório para premiações internas, setoriais e regionais
que estão se desenvolvendo pelo Brasil.
4. Assegurar uma transição adequada e uniforme entre os instrumentos 250, 500 e
1000 pontos.
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Fundamentos da Excelência
Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos
reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em
práticas encontradas em organizações líderes de classe
mundial. Os fundamentos em que se baseiam os Critérios de
Excelência são os seguintes:
• Visão sistêmica
• Aprendizado organizacional
e gerenciar o desempenho com base nos resultados do
negócio e no atendimento, harmônico e equilibrado, das
necessidades de todas as partes interessadas.
Aprendizado Organizacional
• Liderança e constância de propósitos
Busca e alcance de um novo nível de conhecimento por
meio de percepção, reﬂexão, avaliação e compartilhamento
de experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis
a práticas, processos, sistemas, estratégias e negócios, e
produzindo melhorias e mudanças na organização.
• Visão de futuro
Como este conceito é colocado em prática
• Foco no cliente e no mercado
O aprendizado organizacional deve ser uma intenção
estratégica e estar internalizado na sua cultura, tornando-se
parte do trabalho diário em quaisquer de suas atividades, em
todos os níveis da organização.
• Proatividade
• Inovação
• Responsabilidade social
• Gestão baseada em fatos
• Valorização das pessoas
• Abordagem por processos
• Orientação para resultados
A seguir, apresentam-se os conceitos de cada fundamento
da Excelência, acompanhados de uma explicação de como
são colocados em prática em organizações excelentes.
Visão Sistêmica
Entendimento das relações de interdependência entre os
diversos componentes de uma organização, bem como
entre a organização e o ambiente externo.
Como este conceito é colocado em prática
As organizações são constituídas por uma complexa
combinação de recursos, interdependentes e interrelacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e
cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a
organização em seu conjunto.
Um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemas e
componentes, com menor grau de complexidade, permitindo
maior facilidade no gerenciamento das atividades e processos.
Porém, a tomada de decisão, o gerenciamento dos processos
e a análise do desempenho da organização devem considerar
o conjunto dos subsistemas e suas inter-relações.
A visão sistêmica pressupõe que as pessoas da organização
entendam seu papel no todo, as inter-relações entre os
elementos que compõem a organização, e a importância da
integração desta com o mundo externo. Inclui a focalização
de toda a organização na estratégia, o que signiﬁca monitorar
Uma cultura organizacional que tenha internalizado esse
conceito busca eliminar a causa de problemas, permite a
experimentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico,
dissemina suas melhores práticas, compartilha informação e
conhecimento, desenvolve soluções e implementa melhorias
e inovações de forma sustentada.
A organização que avalia periodicamente as suas estratégias
e seu sistema de gestão e que implementa melhorias em
suas estratégias e processos adapta-se mais facilmente
às mudanças e tem mais condições de atingir e manter a
excelência no desempenho e aumentar a competitividade.
Proatividade
Capacidade da organização de se antecipar às mudanças
de cenários e às necessidades e expectativas dos clientes e
demais partes interessadas.
Como este conceito é colocado em prática
A organização executa melhor as suas atividades quando
o faz de forma planejada, documentando os seus
procedimentos e treinando os executantes nesses padrões.
A atuação proativa caracteriza-se pela prevenção de
problemas e pela eliminação ou minimização dos impactos
potenciais de suas atividades e produtos na sociedade
e nos ecossistemas. Desta forma, a organização obtém
melhorias na qualidade, redução de custos e aumento da
produtividade.
A proatividade possibilita à organização antecipar o
atendimento das demandas do cliente e de outras partes
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interessadas. É um elemento importante para obter a
satisfação do cliente e promover a sua ﬁdelidade, pela
capacidade de surpreendê-lo de forma favorável.
Inovação
Implementação de novas idéias geradoras de um diferencial
competitivo.
engajamento das pessoas em suas causas. Critérios
e procedimentos devem ser deﬁnidos para orientar a
tomada de decisão e a comunicação em todos os níveis da
organização.
A ação da Direção e dos demais líderes deve conduzir
ao equilíbrio e à harmonia no relacionamento com
todas as partes interessadas, de forma a conseguir o
comprometimento e o consentimento geral para concretizar
a visão da organização.
Como este conceito é colocado em prática
Para estar sempre na vanguarda de sua área de atuação,
a organização precisa gerar continuamente idéias originais e
incorporá-las a seus processos e produtos, visando conquistar
novos clientes e criar mercados.
A inovação não está associada somente à velocidade
requerida em ambientes altamente competitivos; mas
também em soluções simples ou complexas, sistêmicas ou
não, advindas de simples observações ou de complexas
análises. Igualmente, não deve estar restrita à área de
Pesquisa & Desenvolvimento, mas deve abranger todos os
aspectos dos processos e do negócio.
Cultivar essa maneira de pensar deve ser uma ﬁlosoﬁa
da organização. Nesse aspecto, o papel da Direção
é fundamental para manter um ambiente propício à
criatividade, gerar idéias e implantar as novas soluções
encontradas.
Liderança e Constância de Propósitos
Comprometimento dos líderes com os valores e princípios
da organização; capacidade de construir e implementar
estratégias e um sistema de gestão que estimule as pessoas
a realizar um propósito comum e duradouro.
Como este conceito é colocado em prática
A participação pessoal, ativa e continuada da Direção cria
clareza e unidade de propósito na organização. No exercício
da liderança, a Direção serve de exemplo para todos.
Por meio de seu comportamento ético e transparente,
de suas habilidades de planejamento, comunicação e
análise, estimula as pessoas a buscarem a excelência.
Seu papel inclui a criação de um ambiente apropriado à
autonomia, melhoria, inovação, proatividade e aprendizado
organizacional.
A organização deve contar com líderes capazes em todos os
níveis, com perﬁl adequado e com habilidade para motivar e
engajar as equipes.
Como apoio ao exercício pessoal da liderança, a organização
precisa desenvolver um sistema capaz de manter o
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Visão de Futuro
Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado
no curto e no longo prazo, permitindo o delineamento de
uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela
organização.
Como este conceito é colocado em prática
A organização com visão de futuro pensa, planeja e aprende
estrategicamente, obtendo sucesso sustentado e duradouro
em suas atividades.
O planejamento deve estar voltado para o sucesso no longo
prazo e para os resultados no presente, sem comprometer o
futuro em função de ganhos no curto prazo.
Antecipar-se às novas tendências de mercado, aos novos
cenários, às novas necessidades e expectativas dos clientes,
aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos legais, às
mudanças estratégicas dos concorrentes e às necessidades
da sociedade é essencial ao sucesso de uma organização.
Foco no Cliente e no Mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado,
visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente
e maior competitividade nos mercados.
Como este conceito é colocado em prática
A qualidade é intrínseca ao produto, e o cliente é o “árbitro”
ﬁnal, que julga a partir de suas percepções. Assim, a organização
deve estar atenta a todas as características e atributos do
produto, pois são eles que adicionam valor aos clientes,
intensiﬁcam sua satisfação, determinam suas preferências e os
tornam ﬁéis à marca, ao produto ou à organização.
A organização com foco no cliente busca conhecer suas
necessidades atuais e antecipar-se às suas expectativas, assim
como a dos clientes e mercados potenciais. Quando essas
necessidades estão claras, é possível desenvolver e oferecer
produtos diferenciados que irão satisfazer os clientes dos
mercados atuais ou, mesmo, atingir novos segmentos.
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Organizações focadas no cliente também buscam identiﬁcar as
características e atributos que diferenciam seu produto daquele
oferecido pela concorrência. O foco no mercado mantém
a organização atenta às mudanças que ocorrem à sua volta,
principalmente quanto aos concorrentes e à movimentação
dos clientes em relação a novas demandas e necessidades.
A promoção da satisfação do cliente, a conquista de sua
ﬁdelidade e a diferenciação em relação à concorrência
são, portanto, fatores fundamentais para aumentar a
competitividade da organização, conﬁgurando-se como uma
questão estratégica.
Responsabilidade Social
Atuação baseada em relacionamento ético e transparente
com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e
culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e
promovendo a redução das desigualdades sociais.
Como este conceito é colocado em prática
O sucesso e os interesses de longo prazo da organização
dependem de uma conduta ética nos negócios e
do atendimento e superação dos requisitos legais e
regulamentares associados a seus produtos, processos e
instalações. Esta superação signiﬁca proatividade e decorre
da necessidade de antecipar expectativas da sociedade.
A responsabilidade social pressupõe o reconhecimento
da comunidade e da sociedade como partes interessadas
da organização, com necessidades e expectativas que
precisam ser identiﬁcadas, compreendidas e atendidas.
Trata-se do exercício da consciência moral e cívica da
organização, advinda da ampla compreensão de seu papel
no desenvolvimento da sociedade.
A construção de um relacionamento baseado em respeito
e conﬁança mútuos pressupõe comportamento ético e
transparência. Esse princípio se aplica a todos os aspectos
do relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas,
órgãos do governo, sindicatos ou outras partes interessadas.
É particularmente aplicável no que diz respeito às pessoas
da força de trabalho, que devem ser conscientizadas da
importância do tema. O respeito à individualidade, ao
sentimento coletivo e à liberdade de associação, assim como
a adoção de políticas não-discriminatórias e de proteção das
minorias são regras básicas.
A organização de excelência busca o desenvolvimento
sustentável; identiﬁca os impactos na sociedade que possam
decorrer de suas instalações, processos e produtos; e
executa ações preventivas para eliminar ou minimizar esses
impactos em todo o ciclo de vida das instalações e produtos.
Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas, conservar
os recursos não-renováveis e racionalizar o uso dos recursos
renováveis.
O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse
social e pode incluir: a educação e a assistência comunitária; a
promoção da cultura, do esporte e do lazer, e a participação
no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. A liderança
na cidadania implica inﬂuenciar outras organizações, públicas
ou privadas, a se tornarem parceiras nestes propósitos e,
também, estimular as pessoas de sua própria força de trabalho
a se engajarem em atividades sociais.
A responsabilidade social potencializa a credibilidade e o
reconhecimento público, aumentando o valor da organização.
Gestão Baseada em Fatos
Tomada de decisões com base na medição e análise do
desempenho, levando-se em consideração as informações
disponíveis, incluindo os riscos identiﬁcados.
Como este conceito é colocado em prática
A tomada de decisão, em todos os níveis da organização,
deve apoiar-se na análise de fatos e dados dos ambientes
interno e externo, a qual deve abranger todos os aspectos
importantes para a organização, ou seja: clientes, mercados,
ﬁnanças, pessoas, fornecedores, produtos, processos,
sociedade e comunidade.
Para que o processo de tomada de decisões seja eﬁcaz e para
que a introdução de melhorias e inovações seja mais rápida,
a organização deve dispor de sistemas estruturados de
informação adequados ao seu negócio e desenvolver formas
de obtenção e uso sistemático de informações comparativas.
Dispondo de informações íntegras e atualizadas, os
gestores podem qualiﬁcar suas decisões no dia-a-dia, assim
como aquelas relacionadas à estratégia, aumentando a
probabilidade de êxito quanto ao alcance de seus objetivos.
Valorização das Pessoas
Compreensão de que o desempenho da organização
depende da capacitação, motivação e bem-estar da força de
trabalho e da criação de um ambiente de trabalho propício à
participação e ao desenvolvimento das pessoas.
Como este conceito é colocado em prática
O sucesso das pessoas depende cada vez mais das
oportunidades que lhes são oferecidas para aprender e de
um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas
potencialidades.
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7
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Neste contexto, a promoção da participação das pessoas em
todos os aspectos do trabalho e de sua qualidade de vida
é fundamental para que desenvolvam seu pleno potencial e
contribuam para os resultados da organização. Pessoas com
habilidades e competências distintas formam equipes de alto
desempenho quando lhes é dada autonomia para alcançar
metas bem deﬁnidas.
A valorização das pessoas leva em conta a diversidade
das necessidades, que, uma vez identiﬁcadas e utilizadas
na deﬁnição de estratégias, planos e práticas de gestão
organizacionais, promovem o desenvolvimento, o bem-estar
e a satisfação da força de trabalho, a atração e retenção
de talentos humanos, bem como um clima organizacional
participativo e agradável, que permite o alcance do alto
desempenho da organização e o crescimento das pessoas.
Abordagem por Processos
Compreensão e gerenciamento da organização por meio de
processos, visando à melhoria do desempenho e à agregação
de valor para as partes interessadas.
Como este conceito é colocado em prática
A organização é um sistema; ou seja, funciona como um
conjunto de processos. Assim, para agregar valor ao negócio,
é fundamental mapear os processos da organização,
conhecer os seus clientes e suas necessidades e expectativas.
A satisfação do cliente é alcançada pela tradução de suas
necessidades e expectativas em requisitos para os produtos
e seu desdobramento para cada processo na cadeia de valor.
Isto permite planejar melhor as atividades, pela deﬁnição
adequada de responsabilidades; usar os recursos de modo
8
mais eﬁciente; realizar a prevenção e solução de problemas;
e eliminar atividades redundantes, o que aumenta a
produtividade.
Quando o domínio dos processos é pleno, há previsibilidade
dos resultados, o que serve de base para a implementação
de inovações e melhorias.
Orientação para Resultados
Compromisso com a obtenção de resultados que atendam,
de forma harmônica e balanceada, às necessidades de todas
as partes interessadas na organização.
Como este conceito é colocado em prática
Para atender às necessidades das partes interessadas e
concretizar a visão de futuro, são formuladas estratégias
e estabelecidos metas e planos de ação, que devem ser
eﬁcazmente comunicados a todas as partes interessadas.
O consentimento e comprometimento de todos quanto aos
objetivos da organização contribuem para implementar as
estratégias.
A gestão do desempenho de pessoas e equipes e a análise
do desempenho da organização são instrumentos que
permitem à organização monitorar o cumprimento das
estratégias e o grau de alinhamento com os objetivos
traçados.
A organização que age desta forma enfatiza o
acompanhamento dos resultados em relação às metas,
a comparação destes com referenciais pertinentes e o
monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas,
obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor
para todas elas.
Rumo à Excelência
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Modelo de Excelência da Gestão®
O Modelo de Excelência da Gestão® reﬂete a experiência,
o conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas
organizações e especialistas, do Brasil e do exterior.
Em função de sua ﬂexibilidade e simplicidade de linguagem,
e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas
de gestão especíﬁcas, o Modelo é útil para avaliação,
diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização,
no setor público ou privado, com ou sem ﬁnalidade de lucro,
e de porte pequeno, médio ou grande.
A incorporação dos Fundamentos da Excelência às práticas
da organização, de maneira continuada e em consonância
com seu perﬁl e estratégias, é enfatizada pelo Modelo.
Os oito Critérios de Excelência referem-se:
1. Liderança
2. Estratégias e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informações e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados
O Modelo de Excelência da Gestão® é representado pelo
diagrama mostrado abaixo.
Modelo de Excelência da Gestão®
Uma visão sistêmica da gestão organizacional
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9
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A ﬁgura representativa do Modelo de Excelência da Gestão®
simboliza a organização, considerada como um sistema
orgânico, adaptável ao ambiente externo. O desenho sugere
que os elementos do modelo, imersos num ambiente
de informação e conhecimento, se relacionam de forma
harmônica e integrada, voltados para a geração de resultados.
Embora o desenho admita diferentes interpretações,
a que melhor descreve o modelo utiliza o conceito de
aprendizado, segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check,
Action), e é descrita a seguir: a sobrevivência e o sucesso
de uma organização estão diretamente relacionados a sua
capacidade de atender as necessidades de seus CLIENTES.
Assim, essas necessidades devem ser identiﬁcadas,
entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser
desenvolvidos, criando o valor necessário para conquistar
e reter esses clientes. Por outro lado, para que haja
continuidade em suas operações, a organização também
deve identiﬁcar, entender e satisfazer as necessidades da
SOCIEDADE e das comunidades com as quais interage de
forma ética, cumprindo as leis, preservando os ecossistemas
e contribuindo para o desenvolvimento das mesmas.
A equipe da LIDERANÇA, de posse de todas essas
informações, estabelece os valores e as diretrizes da
organização, pratica e vivencia os Fundamentos da
Excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da
excelência na organização. Os líderes, principais responsáveis
pela obtenção de resultados que assegurem a satisfação de
todas as partes interessadas e a perpetuidade da organização,
analisam criticamente o desempenho global da mesma e
executam, sempre que necessário, as ações requeridas,
consolidando o controle e o aprendizado organizacional.
As ESTRATÉGIAS são formuladas pelos líderes para
direcionar a organização e o seu desempenho, e para
determinar sua posição competitiva. São desdobradas em
PLANOS de Ação, de curto e longo prazos, que servem
como referência à tomada de decisões e à aplicação de
recursos na organização. A ﬁm de permitir a comunicação
clara das diretrizes organizacionais e das estratégias para
as partes interessadas, direcionar sua implementação e
possibilitar a análise crítica do desempenho global pelos
líderes, é planejado e operacionalizado o sistema de medição
do desempenho da organização. Até este momento,
considerando os quatro critérios apresentados, tem-se a
etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA da organização.
melhores alternativas de captações e aplicações de recursos,
e utilizar os bens e serviços provenientes de fornecedores
para transformá-los em produtos, criando valor para os
clientes, de acordo com o que estabelecem as estratégias e
os planos da organização.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução
(D) no PDCA.
Para efetivar a etapa do Controle (C), os RESULTADOS são
o grande orientador do acompanhamento do desempenho
da organização e de suas tendências em relação a clientes
e mercado, situação econômico-ﬁnanceira, pessoas,
fornecedores, processos relativos ao produto, sociedade,
processos de apoio e processos organizacionais. Os efeitos
gerados pelas práticas de gestão e pela dinâmica externa à
organização podem ser comparados às metas estabelecidas
durante a deﬁnição das estratégias e planos, para eventuais
correções de rumo ou reforços das ações implementadas.
Finalmente, esses resultados, em forma de INFORMAÇÕES
E CONHECIMENTO, retornam para toda a organização, para
que esta possa executar as ações e buscar o aprendizado
organizacional, complementando o ciclo PDCA com a
etapa referente à ação (A). Essas informações representam
a inteligência da organização, viabilizando a análise crítica
e a execução das ações necessárias, em todos os níveis. A
ﬁgura enfatiza as informações e o conhecimento como
elementos que permitem a ligação e a correlação entre
todos os critérios e, portanto, entre todos os elementos que
constituem a organização. A gestão das informações e do
capital intelectual é um elemento essencial à jornada em
busca da excelência.
Os oito Critérios de Excelência 2005 estão subdivididos
em 27 Itens, cada um possuindo requisitos especíﬁcos
e uma pontuação máxima. Destes, 20 representam os
requisitos de enfoque e aplicação, e 7, os de resultados.
Essa mesma estrutura é utilizada no Modelo de 500 pontos.
Contudo, para o Modelo de 250 pontos, recomendado
para organizações que estejam em um estado inicial de
estruturação da sua gestão, os oito Critérios de Excelência
não estão subdivididos em Itens, mas apenas em Aspectos
que possuem requisitos especíﬁcos.
As PESSOAS que compõem a força de trabalho devem estar
capacitadas e satisfeitas, atuando num ambiente propício
à consolidação da cultura da excelência, para executar e
gerenciar adequadamente os PROCESSOS, identiﬁcar as
10
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Diagrama da Gestão
Os oito Critérios de Excelência se subdividem em Itens
(somente no Modelo de 500 pontos) e Aspectos, sendo que
cada um dos Aspectos de Enfoque e Aplicação (Critérios
1 a 7) solicita, de forma especíﬁca, alguns requisitos
relacionados à gestão da organização, sem prescrever
ferramentas ou métodos de trabalho especíﬁcos.
Todos os Aspectos de Enfoque e Aplicação estão
estruturados conforme a dinâmica do diagrama da gestão,
apresentado abaixo. Este diagrama demonstra que os
requisitos de cada Aspecto devem ser atendidos por meio
de práticas de gestão e padrões de trabalho deﬁnidos
pela organização. As práticas devem ser executadas e, por
meio de mecanismos de controle, veriﬁcadas quanto ao
cumprimento dos padrões de trabalho deﬁnidos. Se ao
comparar com os padrões for encontrado algum desvio, uma
ação corretiva deve ser implantada de forma a garantir o
cumprimento dos mesmos e retomar a execução adequada
das práticas. Estes conceitos se aplicam igualmente aos
modelos de 500 e de 250 pontos. Conforme pode ser
observado, o modelo de 500 pontos completa o diagrama
por meio do aprendizado, que consiste em sair da rotina
de execução e controle, fazer uma avaliação das práticas
de gestão e padrões de trabalho e, quando pertinente,
implantar as melhorias necessárias, fechando o diagrama
e reforçando o conceito de PDCA, conforme explicado
anteriormente para o Modelo de Excelência da Gestão®.
Diagrama da Gestão
Estrutura dos Critérios/Itens de Enfoque e Aplicação
Práticas da Gestão
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Correlação com o PNQ
Os Modelos de 500 e 250 pontos possuem os mesmos
elementos estruturais do PNQ (1000 pontos), isto é, utilizam
os mesmos 8 (oito) Critérios, a lógica do diagrama da gestão
explicada na página 11, e o mesmo objetivo, ou seja, servir
como um modelo de gestão e um instrumento de avaliação
para indicar o estágio atingido pela organização rumo à
excelência. A diferença básica está no grau de maturidade
do sistema de gestão da organização que utiliza um ou
outro instrumento. Enquanto no PNQ o grau máximo para as
práticas de gestão e resultados é a excelência, no modelo
de 500 pontos o grau máximo é classiﬁcado como bom
desempenho e no modelo de 250 pontos, esse grau se
caracteriza como um estágio inicial rumo à excelência.
500 e 1000 pontos demandam mecanismos de controle
e aprendizado enquanto que no de 250 pontos, esses
conceitos não se aplicam.
Diferentemente dos Critérios de Excelência, os modelos rumo
à excelência podem dispensar a emissão de um Relatório
da Gestão dentro do processo de avaliação, tornandoo mais prático e ágil. No entanto, esta facilidade deve ser
bem avaliada, uma vez que a elaboração do Relatório da
Gestão é uma oportunidade ímpar para o aprendizado da
organização.
avaliação segundo o modelo de 500 pontos, ela teria os
mesmos 250 pontos se utilizasse os Critérios de Excelência,
sem uma análise mais aprofundada. O que se pode aﬁrmar
é que, caso a organização utilize, por exemplo, o modelo de
500 pontos e obtenha 400 (ou mais) pontos numa avaliação,
ela deve começar a planejar a utilização dos Critérios de
Excelência na sua íntegra, pois, sendo um instrumento mais
detalhado, poderá ser de maior utilidade a partir deste
estágio. Da mesma forma, recomenda-se às organizações
que utilizaram o Modelo de 250 pontos e atingiram uma
pontuação de 200 (ou mais) que passem a utilizar o Modelo
de 500 pontos.
A ﬁgura acima demonstra a relação entre os modelos de
250, 500 e 1000 pontos, caracterizando, nitidamente, um
processo evolutivo rumo à excelência. Todos eles apresentam
requisitos, sendo que nos modelos de pontuação mais baixa
a quantidade é proporcionalmente menor. Os modelos de
12
Os modelos utilizam fatores de pontuação pertinentes
ao seu nível de exigência, sendo que nos modelos rumo
à excelência, as réguas de medida utilizam uma lógica
diferente da utilizada no Modelo de Excelência da Gestão®.
Desta forma, mesmo que exista uma correlação clara entre
os modelos, algum cuidado deverá ser tomado ao comparar
as pontuações obtidas por meio de cada um deles. Não
se pode extrapolar a correlação existente, aﬁrmando que
se a organização obteve, por exemplo, 250 pontos numa
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Sistema de Pontuação
O processo de avaliação das práticas de gestão e padrões de
trabalho adotados e os resultados obtidos pela organização,
com base nos critérios propostos por cada modelo, visa:
• Medir o desempenho;
• Identiﬁcar os pontos fortes e as oportunidades para
melhoria do sistema de gestão atual.
Os esquemas de pontuação propostos nos modelos de 250
e de 500 pontos são derivados do Sistema de Pontuação
do PNQ e utilizam uma escala de alternativas. Os Aspectos
de Enfoque e Aplicação (ver deﬁnição abaixo), ou seja, dos
Critérios 1 a 7, utilizam uma escala de cinco alternativas
que é aplicada a cada um dos Aspectos de Avaliação dos
Itens. Já os Aspectos de Resultados (ver deﬁnição abaixo),
ou seja, do Critério 8, utilizam uma escala cujas alternativas
variam em função do modelo utilizado, conforme explicado
nas diretrizes para pontuação, especíﬁcas para 250 e 500
pontos, apresentados nas páginas seguintes. A pontuação é
obtida como resultado de um processo de escolha da melhor
alternativa.
A utilização desse esquema de pontuação pressupõe que
as informações necessárias para a avaliação das práticas de
gestão e dos resultados da organização estejam disponíveis,
ou seja, para a avaliação completa da organização é necessário
conhecer as características das suas práticas de gestão e dos
seus padrões de trabalho, os seus indicadores, o grau em que
estas práticas e estes indicadores estão sendo utilizados e os
resultados obtidos a partir do seu sistema de gestão.
Dimensões e fatores de avaliação
Seguindo os mesmos princípios do modelo proposto no PNQ e para facilidade de compreensão e padronização dos termos
utilizados, apresentamos abaixo as três dimensões e os respectivos fatores de avaliação:
Dimensão
Deﬁnição
Fatores de Avaliação
• adequação – atendimento aos requisitos aplicáveis do Aspecto de Avaliação em
consonância com os Fundamentos da Excelência, considerando-se o perﬁl da
organização.
Enfoque
Conjunto das práticas de
gestão utilizadas para
atender aos requisitos
de cada Aspecto de
Avaliação.
• proatividade – capacidade de se antecipar aos fatos, a ﬁm de prevenir a
ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e aumentar a conﬁança e a
previsibilidade das práticas
• reﬁnamento (500 pontos somente) – estágio avançado de evolução da prática
alcançado pela aplicação do aprendizado.
• controle (500 pontos somente) – veriﬁcação do cumprimento dos padrões de
trabalho das práticas de gestão.
Aplicação
Resultados
Disseminação e uso
do enfoque pela
organização.
Conseqüências
da aplicação
dos enfoques.
• disseminação – implementação das práticas de gestão, horizontal e verticalmente,
pelas áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas, considerando-se
o perﬁl da organização.
• continuidade – utilização periódica e ininterrupta das práticas de gestão.
• relevância – importância do resultado para a avaliação do desempenho dos
processos, práticas, planos de ação e estratégias, levando-se em conta o perﬁl
da organização.
• tendência – comportamento do resultado ao longo do tempo.
• desempenho (500 pontos somente) – comparação do valor atual em relação às
informações comparativas pertinentes.
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13
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O encadeamento lógico das três dimensões estabelece que
enfoque e aplicação geram resultados, portanto, os resultados
validam (qualiﬁcam) a aplicação dos enfoques que os geraram.
Em resumo, resultados ruins são conseqüências de enfoques
inadequados, de limitada aplicação ou de ambos.
As dimensões Enfoque e Aplicação são sempre avaliadas
em conjunto e são utilizadas para avaliar os Aspectos
14
apresentados nos Critérios de 1 a 7. Já a dimensão Resultados
é avaliada somente nos Aspectos de Avaliação do Critério 8.
Salienta-se também a importância de, dentro de uma
abordagem sistêmica, realizar a avaliação de cada Aspecto
buscando a sua correlação com os demais e com o perﬁl da
organização avaliada.
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500 PONTOS
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500 PONTOS
Estrutura do Modelo de 500 Pontos
O Modelo de 500 pontos é indicado para organizações
de qualquer porte que já tenham iniciado a estruturação
do seu sistema de gestão, demonstrando alguns enfoques
adequados e resultados decorrentes destes.
Este modelo utiliza a mesma estrutura do Modelo de
Excelência do PNQ 2005 com oito Critérios e 27 Itens, sendo
20 de Enfoque e Aplicação e 7 de Resultados. Todos os
Itens de Enfoque e Aplicação estão estruturados conforme
a dinâmica do diagrama da gestão, apresentado na página
11, e subdivididos em Aspectos de Avaliação, da seguinte
forma:
• Aspectos de 1 a 4 – Deﬁnição e execução das
práticas de gestão: nestes aspectos são solicitadas
as práticas de gestão que atendem aos requisitos do
Item, os respectivos padrões de trabalho e os métodos
utilizados para o controle, ou seja, para veriﬁcar se os
padrões de trabalho estão sendo cumpridos, e os graus
de aplicação dessas práticas e padrões.
• Aspecto 5 – Aprendizado: é solicitado como a
organização utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2
(Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar
as práticas e respectivos padrões de trabalho do Item.
Os Itens de Resultados (8.1 a 8.7) são compostos por
um único Aspecto que solicita a apresentação de
16
informações referentes aos indicadores de desempenho que
demonstrem:
• os resultados alcançados pela organização;
• resultados comparativos que possibilitem avaliar o
nível atual de desempenho dos resultados alcançados
(resultado do concorrente; média do ramo; melhor no
setor, no grupo, na atividade ou no mercado; níveis
referenciais normativos; níveis referenciais de excelência
e outros);
• tendências registradas dos resultados num período de
tempo anterior, que permita a análise da evolução;
• explicações ou esclarecimentos sobre eventuais
tendências e níveis de desempenho adversos.
As notas existentes em cada um dos Itens de Enfoque e
Aplicação e de Resultados têm o propósito de esclarecer as
exigências do Item e indicar onde se encontra o signiﬁcado
de alguns termos utilizados. Além disso, as notas também
solicitam informações adicionais que demonstrem a aplicação
das práticas de gestão, como exemplos e evidências (Itens
de Enfoque e Aplicação) e a apresentação dos resultados
solicitados (Itens de Resultados). Por essa razão, é muito
importante ler atentamente o conteúdo das notas para um
entendimento e atendimento completo dos requisitos de
cada Aspecto.
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Diretrizes para Pontuação
Pontuação de Itens de Enfoque e Aplicação
• Cada um dos 20 (vinte) Itens dos Critérios de Enfoque
e Aplicação é representado por 5 (cinco) Aspectos de
Avaliação;
• Cada Aspecto de Avaliação possui um ou mais
requisitos associados;
• O completo atendimento ao requerido nos 5 (cinco)
Aspectos, representa 100% de atendimento ao Item
avaliado;
• O conjunto de requisitos de cada um dos Aspectos está
escrito no estilo aﬁrmativo, como se fosse o registro de
uma avaliação da gestão;
• A avaliação consiste em buscar identiﬁcar, dentro da
Tabela de Pontuação de Enfoque e Aplicação, qual
percentual melhor reproduz, isto é, mais se aproxima
da situação real das práticas de gestão da organização,
com base nos requisitos do Aspecto e nos fatores de
avaliação das dimensões Enfoque e Aplicação.
• Primeiro escolha a faixa (linha) que melhor se ajusta
ao Aspecto, com base no estágio dos fatores de
avaliação Adequação / Controle / Proatividade /
Reﬁnamento;
• A seguir, avalie o estágio dos fatores Disseminação /
Continuidade e escolha a faixa (coluna) cuja descrição
mais se aproxima da situação encontrada no Aspecto;
• O percentual do Aspecto é o valor encontrado
no cruzamento entre as duas faixas selecionadas
anteriormente. Esse valor pode ser qualquer um dos
seguintes: 0%, 5%, 10%, 15% ou 20%;
• Utilizar o Anexo A para justiﬁcativas adicionais. Todos
os Aspectos de Avaliação dos Itens de Enfoque e
Aplicação solicitam Justiﬁcativas.
• Para obter o percentual total de um Item é necessário
somar os 5 (cinco) valores percentuais parciais, que
representam os níveis de atendimento de cada um dos
Aspectos de Avaliação que compõem o Item, sendo
que a avaliação total pode ser registrada no Anexo B
– Síntese da pontuação – 500 pontos;
• O percentual do Item será, portanto, qualquer valor
entre 0% e 100%, sempre em múltiplos de 5; e
• A pontuação do Item é o resultado da multiplicação
do percentual total obtido no Item pela pontuação
máxima do Item (ver Anexo B).
500 PONTOS
Conforme apresentado na tabela da página 13, a pontuação
de cada Aspecto de Avaliação está baseada em três
dimensões: Enfoque, Aplicação e Resultados. Cada uma
dessas dimensões possui fatores de avaliação, conforme
também explicado na mesma tabela.
Pontuação de Itens de Resultados
• Cada um dos 7 (sete) Itens do Critério de Resultados
solicita um conjunto de resultados;
• A avaliação consiste em buscar identiﬁcar, dentro da
Tabela de Pontuação de Resultados, qual percentual
melhor reproduz, isto é, mais se aproxima da situação
real dos resultados da organização, com base nos
requisitos do Aspecto e nos fatores de avaliação
da dimensão Resultados. Esses fatores deverão ser
demonstrados com a apresentação de gráﬁcos ou
tabelas de resultados. Utilizar o Anexo A para gráﬁcos
ou tabelas adicionais;
• Primeiro, selecione a faixa (linha) que melhor se ajusta ao
Aspecto, com base no estágio dos fatores de avaliação
Relevância / Desempenho;
• A seguir, avalie o estágio do fator Tendência e escolha
a faixa (coluna) cuja descrição mais se aproxima da
situação encontrada no Aspecto;
• O percentual do Aspecto, que é o próprio percentual
do Item, é o valor encontrado no cruzamento entre as
duas faixas selecionadas anteriormente. Esse valor pode
ser qualquer um dos seguintes: 0%, 20%, 40%, 60%,
80% ou 100%;
• A pontuação do Item é o resultado da multiplicação
do percentual obtido no Item pela pontuação máxima
do Item (ver Anexo B – Síntese da pontuação – 500
pontos).
Justiﬁcativa
No Modelo de 500 pontos, a palavra “Justiﬁcativa” solicita
que a organização apresente as práticas de gestão utilizadas,
os respectivos padrões de trabalho dessas práticas,
incluindo os responsáveis e a periodicidade de realização, os
métodos de controle das práticas, ou seja, de veriﬁcação do
cumprimento dos padrões de trabalho, além da aplicação
das práticas e padrões, demonstrando, inclusive por meio de
exemplos, a disseminação e a continuidade.
Pontuação Global
• A pontuação global é o resultado da soma da
pontuação obtida em cada um dos 27 (vinte e sete)
Itens e simboliza o estágio atual do sistema de gestão
da organização (ver Anexo C).
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18
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5
5
0
• A(s) prática(s) de gestão apresentada(s) é(são) adequada(s) para
atender a maioria dos requisitos do Aspecto.
• Pelo menos uma prática de gestão é proativa.
• Pelo menos uma prática de gestão possui controle.
• A(s) prática(s) de gestão apresentada(s) é(são) adequada(s) para
atender alguns dos requisitos do Aspecto.
• Práticas de gestão inadequadas aos requisitos do Aspecto ou não
apresenta práticas de gestão.
C
B
A
0
5
10
10
• Disseminadas por
algumas áreas,
processos,
atividades e/ou
partes interessadas
aplicáveis.
• Uso continuado com
algumas lacunas.
2
0
10
15
15
• Disseminadas pela
maioria das principais
áreas, processos,
atividades e/ou partes
interessadas aplicáveis.
• Uso continuado com
algumas lacunas.
3
0
10
15
20
• Disseminadas pelas
principais áreas,
processos, atividades
e/ou partes interessadas
aplicáveis.
• Uso continuado com
algumas lacunas.
4
Nota: no caso de existirem práticas adequadas, porém ainda não disseminadas, a pontuação deve ser zero. Para uso desta tabela, considerar que “alguns” signiﬁca mais de um
e “a maioria” a metade mais um.
5
D
• Disseminadas por
algumas áreas,
processos,
atividades e/ou
partes interessadas
aplicáveis.
• Início de uso, com
muitas lacunas.
1
• A(s) prática(s) de gestão apresentada(s) é(são) adequada(s) para
atender todos os requisitos do Aspecto.
• Pelo menos uma prática de gestão é reﬁnada.
• Pelo menos uma prática de gestão é proativa.
• Pelo menos uma prática de gestão possui controle.
Adequação,
Proatividade,
Reﬁnamento
e Controle
Disseminação e
Continuidade
500 PONTOS
Tabela de Pontuação de Enfoque e Aplicação
Rumo à Excelência
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Rumo à Excelência 2006
20
20
20
0
• A maioria dos resultados relevantes para determinação do
desempenho do Item foi apresentada.
• Alguns dos resultados relevantes apresentados demonstram
desempenho similar aos referenciais comparativos pertinentes.
• A maioria dos resultados relevantes para determinação do
desempenho do Item foi apresentada.
• Todos os resultados relevantes apresentados demonstram
desempenho inferior aos referenciais comparativos pertinentes ou
nenhuma informação comparativa foi apresentada.
• Alguns resultados relevantes para determinação do desempenho
do Item foram apresentados.
• Todos os resultados relevantes apresentados demonstram
desempenho inferior aos referenciais comparativos pertinentes ou
nenhuma informação comparativa foi apresentada.
• Os resultados apresentados não são relevantes ou não existem
resultados.
D
C
B
A
0
40
40
60
60
• Tendências
favoráveis para
alguns dos resultados
relevantes
apresentados.
0
40
60
80
80
• Tendências
favoráveis para
a maioria dos
resultados relevantes
apresentados.
3
Nota: para uso desta tabela, considerar que “alguns” signiﬁca mais de um, “a maioria” a metade mais um e “quase todos” algo entre a maioria e todos.
20
E
• Tendências
desfavoráveis para
todos os resultados
relevantes apresentados
ou impossibilidade de
avaliação de tendências.
2
4
0
40
60
80
100
• Tendências
favoráveis para
quase todos os
resultados relevantes
apresentados.
500 PONTOS
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• Quase todos os resultados relevantes para determinação do
desempenho do Item foram apresentados.
• Alguns dos resultados relevantes apresentados demonstram
desempenho superior aos referenciais comparativos pertinentes.
Relevância e
Desempenho
Tendência
1
Tabela de Pontuação de Resultados
Tabela de Pontuação de Resultados
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Perﬁl, Critérios, Itens e Pontuações Máximas
500 PONTOS
P - Perﬁl da Organização
P1 Descrição da organização
P2 Concorrência e ambiente competitivo
P3 Aspectos relevantes
P4 Histórico da busca pela excelência
P5 Organograma
Critérios e Itens
1 Liderança
55
1.1 Sistema de liderança
20
1.2 Cultura da excelência
20
1.3 Análise crítica do desempenho global
15
2 Estratégias e Planos
50
2.1 Formulação das estratégias
20
2.2 Desdobramento das estratégias
15
2.3 Planejamento da medição do desempenho
3 Clientes
15
40
3.1 Imagem e conhecimento de mercado
20
3.2 Relacionamento com clientes
20
4 Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental
4.2 Ética e desenvolvimento social
5 Informações e Conhecimento
30
15
15
30
5.1 Gestão das informações da organização
10
5.2 Gestão das informações comparativas
10
5.3 Gestão do capital intelectual
10
6 Pessoas
45
6.1 Sistemas de trabalho
15
6.2 Capacitação e desenvolvimento
15
6.3 Qualidade de vida
7 Processos
15
50
7.1 Gestão de processos relativos ao produto
20
7.2 Gestão de processos de apoio
10
7.3 Gestão de processos relativos aos fornecedores
10
7.4 Gestão econômico-ﬁnanceira
8 Resultados
10
200
8.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado
40
8.2 Resultados econômico-ﬁnanceiros
40
8.3 Resultados relativos às pessoas
30
8.4 Resultados relativos aos fornecedores
15
8.5 Resultados dos processos relativos ao produto
40
8.6 Resultados relativos à sociedade
15
8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais
20
Total de Pontos Possíveis
20
Pontuação Máxima
500
Rumo à Excelência
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P - Perﬁl da Organização
O Perﬁl deve propiciar uma visão global da organização
inserida em seus mercados, destacando os principais
elementos de seu negócio ou atividade organizacional, suas
particularidades, bem como as de seu ramo de atuação e seus
principais desaﬁos. Inclui aspectos sobre o relacionamento da
organização com suas partes interessadas e uma descrição do
histórico da busca da excelência.
6. Principais equipamentos, instalações e tecnologias de
produção utilizados pela organização.
b. Produtos e processos
1. Principais produtos relacionados diretamente à atividadeﬁm da organização;
2. Descrição sucinta dos principais processos de produção
ou de prestação de serviços, geradores dos principais
produtos; e
3. Descrição sucinta dos principais processos de apoio às
operações.
Nota:
O Perﬁl, sob a forma de redação livre, ﬁguras ou tabelas,
deve ser apresentado considerando a itemização que segue,
incluindo as informações solicitadas. Nele, a descrição de
práticas gerenciais e de resultados deve ser evitada. Essas
informações devem ser fornecidas nos Itens pertinentes, em
resposta aos requisitos dos Critérios.
Nos Critérios, é exigida a apresentação de outros processos, além
dos solicitados neste Perﬁl. Esses outros processos poderão estar
sendo gerenciados totalmente pela organização ou não. Quando
houver envolvimento de terceiros no gerenciamento, numa
eventual visita às instalações, poderão ser pedidos esclarecimentos
a todos os envolvidos (ex: gerenciamento ﬁnanceiro, marketing ou
planejamento centralizados na matriz; geração de padrões por área
corporativa, terceirização de serviços de gestão etc).
P1. Descrição da organização
c. Força de trabalho
a. Instituição, propósitos e porte da organização
1. Denominação da organização no relatório;
2. Forma de atuação – capital aberto, capital fechado,
autarquia, fundação, instituto, Unidade Autônoma etc.
No caso de Unidade Autônoma, informar a denominação
e a forma de atuação da organização controladora no
País, e a denominação de eventuais organizações em
níveis intermediários, abaixo da controladora;
3. Data de instituição da organização. Informar pequeno
histórico da origem da organização, mencionando apenas
datas e fatos relevantes (fundação, criação, aquisições,
fusões, desmembramentos, incorporações, separações,
alteração de controle acionário, nova governança, troca
do principal executivo etc.);
4. Descrição do negócio, destacando a natureza atual das
atividades da organização ou missão básica (atividadeﬁm) e ramos em que atua. Informar o ramo de atuação
utilizando a denominação usada no próprio setor (ex:
alimentos, farmacêutico, metalúrgico, construção civil,
montadoras de automóveis, laboratórios de análises,
serviços de saúde, serviços de software, linha branca,
turismo, terceiro setor, concessionário de serviços
públicos, administração pública, ensino particular etc);
5. Informações sobre o porte como, por exemplo: faturamento,
número de clientes e de transações comerciais, quantidade
de instalações, localizações ou outros volumes pertinentes
aos ramos de atuação. Se a organização for uma Unidade
Autônoma, informar seu relacionamento institucional com a
controladora a que pertence, indicando as porcentagens de
sua força de trabalho e da receita bruta global em relação à
controladora; e
1. Denominação genérica da força de trabalho utilizada
internamente (colaboradores, funcionários, empregados,
servidores ou outro nome especíﬁco);
2. Composição da força de trabalho, incluindo quantidade
de pessoas, percentuais por nível de escolaridade,
por níveis de cheﬁa ou gerenciais, por regime jurídico
de vínculo (empregados, servidores, cooperados,
empregados de terceiros sob a coordenação direta da
organização, temporários, estagiários, autônomos,
comissionados, sócios ou outro regime); e
3. Mencionar requisitos especiais de segurança para as
pessoas, membros da força de trabalho ou não.
d. Clientes, mercados e concorrência
1. Principais mercados nos ramos de atuação da
organização e, se houver, principais segmentos desses
mercados onde se encontram os clientes-alvo. Incluir
eventuais delimitações territoriais, estratégicas ou
compulsórias dos mercados;
2. Citar os principais clientes por produto. Incluir eventuais
parceiros ou aliados que viabilizem ou potencializem
o alcance do mercado-alvo, agregando algum valor,
quando esses parceiros recebem da organização produtos
de qualquer tipo para aquela ﬁnalidade. No caso de
unidades autônomas deve-se incluir como clientes outras
unidades da mesma organização controladora no País,
que também sejam beneﬁciárias signiﬁcativas de seus
produtos para qualquer ﬁnalidade; e
3. Principais necessidades de cada tipo de cliente, como
por exemplo: produto conforme especiﬁcação,
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500 PONTOS
O Perﬁl é uma apresentação geral da organização, que
evidencia aspectos do processo de transformação de insumos
em produtos com valor agregado por meio de recursos
disponíveis para atendimento a mercados-alvo, estando
submetido às inﬂuências do ambiente.
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500 PONTOS
recebimento no prazo, continuidade de fornecimento,
pronto atendimento, assistência técnica eﬁcaz, produto
durável, garantia do produto, serviços pós-venda, preços
competitivos, disponibilidade de ﬁnanciamento etc.
e. Fornecedores e insumos
1. Denominação dos principais tipos de fornecedores,
principais produtos, matérias-primas e serviços por eles
fornecidos;
2. Valores aproximados de aquisições e nome dos principais
fornecedores para cada tipo. No caso de fornecedores
da mesma organização, cujos valores de aquisição
sejam repassados indiretamente, informar o montante
aproximado referente aos mesmos, nem que sejam
computados por meio de valores contábeis provenientes
de rateios, taxas ou operações similares; e
3. Eventuais particularidades e limitações no relacionamento
com fornecedores.
f. Sociedade
1. Principais comunidades com as quais a organização se
relaciona;
2. Principais necessidades de cada tipo de comunidade; e
3. Mencionar os impactos negativos potenciais que os
produtos, processos e instalações da organização causam
nas comunidades e na sociedade como um todo.
g. Relacionamento com outras partes Interessadas
1. Informar a denominação de outras partes interessadas
da organização, além das já descritas, destacando seus
representantes ou interlocutores e seus interesses gerais
e/ou especíﬁcos.
P2. Concorrência e ambiente competitivo
a. Ambiente competitivo
1. Informar se há algum tipo de concorrência direta de
produtos similares fornecidos por outras organizações,
ou concorrência indireta por meio da aquisição ou
produção de produtos ou soluções equivalentes, por
parte dos clientes, em qualquer outra fonte alternativa
que não seja a própria organização, para alcançar os
mesmos benefícios;
2. Natureza das organizações concorrentes diretas ou
indiretas (públicas, privadas, nacionais ou internacionais
etc);
3. Posicionamento competitivo da organização, atual e
desejado, em seu ramo de atividades e principais fatores
ou diferenciais que determinam seu sucesso perante os
concorrentes; e
22
4. Principais mudanças que estão ocorrendo no ambiente
competitivo que podem afetar o mercado ou a natureza
das atividades.
b. Desaﬁos estratégicos
1. Principais desaﬁos ou barreiras para manutenção ou
aumento da competitividade (ex.: alteração da missão ou
abrangência de atuação, entrada em novos mercados ou
novos segmentos, mudanças de controle ou de estrutura
de gestão, adequação a novas exigências da sociedade,
captação de recursos para investimento, implementação
de estratégias especíﬁcas etc);
2. Estabelecimento, ampliação ou reconﬁguração
parcerias ou alianças estratégicas; e
de
3. Estágio da introdução de novas tecnologias importantes,
incluindo as da gestão.
P3. Aspectos relevantes
1. Principais riscos assumidos pela alta direção frente às
incertezas inerentes ao negócio e às estratégias;
2. Requisitos legais e regulamentares no ambiente da
organização, incluindo os relativos a saúde ocupacional,
segurança, proteção ambiental e os que interferem
ou restringem a gestão econômico-ﬁnanceira e dos
processos organizacionais;
3. Eventuais sanções ou conﬂitos de qualquer natureza,
envolvendo obrigações de fazer ou não fazer, com
decisão pendente ou transitada em julgado, impostas
nos últimos três anos, referentes aos requisitos legais,
regulamentares, éticos, ambientais, contratuais ou outros,
declarando a inexistência se for o caso; e
4. Outros aspectos peculiares da organização.
P4. Histórico da busca pela excelência
Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada
da organização em busca da excelência do desempenho e da
competitividade, incluindo os grandes marcos para sua gestão.
P5. Organograma
Apresentar o organograma da organização com os nomes,
como são conhecidos, dos responsáveis por cada área ou
função apresentada, bem como o número de pessoas alocadas
em cada área ou função. Destacar quem faz parte da alta
direção. Se a organização for uma Unidade, o organograma
deve conter os principais vínculos com a organização principal e
com as demais Unidades.
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1 - Liderança
500 PONTOS
Este Critério examina o Sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal
dos membros da alta direção no estabelecimento, disseminação e atualização de valores e
diretrizes organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as necessidades
de todas as partes interessadas. Também examina como a alta direção analisa criticamente o
desempenho global da organização.
1.1 Sistema de liderança
Pontuação
Aspectos de Avaliação
A liderança na organização é exercida de forma a permitir que as
decisões sejam tomadas, comunicadas e implementadas visando
atender de forma harmônica e balanceada as necessidades das
partes interessadas.
A alta direção interage com todas as partes interessadas,
demonstrando comprometimento e buscando oportunidades para
a organização.
Os líderes atuais são avaliados com base em competências de
liderança previamente estabelecidas.
Os líderes atuais são desenvolvidos nas competências de liderança
estabelecidas.
A organização utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto
4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as práticas e
respectivos padrões de trabalho relativos ao sistema de liderança.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 3, apresentar as competências de liderança estabelecidas.
3. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicável, os mecanismos especíﬁcos de aprendizado para este Item.
Apresentar, também, exemplos de melhorias decorrentes destes mecanismos, introduzidas nos últimos três anos.
4. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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500 PONTOS
1.2 Cultura da excelência
Pontuação
Aspectos de Avaliação
Os valores e as diretrizes organizacionais, deﬁnidos para promover
a cultura da excelência e o atendimento às necessidades das partes
interessadas, estão disseminados na organização.
A organização assegura que os valores e as diretrizes organizacionais
são entendidos e aplicados pela força de trabalho.
A organização possui métodos para o estabelecimento de padrões
de trabalho para as principais práticas de gestão e estão deﬁnidos
mecanismos de controle que permitam veriﬁcar se estes padrões estão
sendo cumpridos.
A organização possui mecanismos que permitam avaliar e melhorar,
de forma global, as práticas de gestão e respectivos padrões de
trabalho, promovendo o aprendizado organizacional.
A organização utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto
4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as práticas e
respectivos padrões de trabalho relativos à cultura da excelência.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 1, apresentar os valores e diretrizes organizacionais.
3. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicável, os mecanismos especíﬁcos de aprendizado para este Item.
Apresentar, também, as melhorias introduzidas nos últimos três anos.
4. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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1.3 Análise crítica do desempenho global
500 PONTOS
Pontuação
Aspectos de Avaliação
O desempenho global da organização é analisado criticamente
considerando os resultados dos indicadores de desempenho global.
A análise crítica do desempenho global considera as necessidades das
partes interessadas, as estratégias, os planos de ação, as informações
comparativas pertinentes e as variáveis do ambiente externo.
As decisões da análise crítica do desempenho global são comunicadas
a todos os níveis da organização.
A implementação das ações decorrentes da análise crítica do
desempenho global é acompanhada
A organização utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto
4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as práticas e
respectivos padrões de trabalho relativos à análise crítica do
desempenho global.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicável, os mecanismos especíﬁcos de aprendizado para este Item.
Apresentar, também, as melhorias introduzidas nos últimos três anos.
3. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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Critério 2 – Estratégias e Planos
500 PONTOS
Este Critério examina o processo de formulação das estratégias de forma a determinar
o posicionamento da organização no mercado, direcionar suas ações e maximizar seu
desempenho, incluindo como as estratégias, os planos de ação e as metas são estabelecidos e
desdobrados por toda a organização e comunicados interna e externamente. Também examina
como a organização deﬁne seu sistema de medição do desempenho.
2.1 Formulação das estratégias
Aspectos de Avaliação
Pontuação
A organização possui um processo de formulação de estratégias
que considera as necessidades das partes interessadas e que permite
direcionar suas ações e maximizar o seu desempenho.
O processo de formulação das estratégias utiliza informações
integras e atualizadas em relação às necessidades das partes
interessadas, variáveis do mercado e necessidades operacionais.
A organização assegura que as estratégias formuladas são coerentes
com as necessidades das partes interessadas.
As estratégias são comunicadas à força de trabalho e às demais
partes interessadas pertinentes visando o estabelecimento de
compromissos mútuos.
A organização utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto
4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as práticas
e respectivos padrões de trabalho relativos à formulação das
estratégias.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 1, apresentar as etapas do processo de formulação de estratégias e as principais estratégias
deﬁnidas.
3. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicável, os mecanismos especíﬁcos de aprendizado para este Item.
Apresentar, também, as melhorias introduzidas nos últimos três anos.
4. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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2.2 Desdobramento das estratégias
Pontuação
500 PONTOS
Aspectos de Avaliação
As estratégias são desdobradas em planos de ação, de curto e longo
prazos, por toda a organização, onde aplicável, com o envolvimento
da força de trabalho.
Os recursos necessários à implementação dos planos de ação estão
alocados e disponibilizados.
Os planos de ação são comunicados à força de trabalho.
A organização acompanha a implementação dos planos de ação.
A organização utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto
4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as práticas e
respectivos padrões de trabalho relativos ao desdobramento das
estratégias.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 1, apresentar os principais planos de ação, de curto e longo prazos, decorrentes das estratégias.
3. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicável, os mecanismos especíﬁcos de aprendizado para este Item.
Apresentar, também, as melhorias introduzidas nos últimos três anos.
4. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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2.3 Planejamento da medição do desempenho
500 PONTOS
Aspectos de Avaliação
Pontuação
Os indicadores utilizados na medição do desempenho da organização
permitem monitorar as suas estratégias e operações em todos os
níveis.
Os principais indicadores de desempenho são classiﬁcados e
integrados para facilitar a análise crítica.
Os principais indicadores de desempenho possuem metas alinhadas
às estratégias.
Os indicadores de desempenho e as metas são comunicados à força
de trabalho e às demais partes interessadas pertinentes.
A organização utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto
4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as práticas e
respectivos padrões de trabalho relativos ao planejamento da
medição do desempenho.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 1, apresentar os indicadores do desempenho global e das operações relacionados a clientes e
mercado, ﬁnanças, pessoas, fornecedores, produtos, processos relativos ao produto, sociedade e processos de
apoio e organizacionais.
3. Para o Aspecto 3, apresentar as principais metas de curto e longo prazo.
4. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicável, os mecanismos especíﬁcos de aprendizado para este Item.
Apresentar, também, as melhorias introduzidas nos últimos três anos.
5. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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Critério 3 – Clientes
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Este Critério examina como a organização identiﬁca, analisa, compreende e se antecipa às
necessidades dos clientes e dos mercados, divulga seus produtos, marcas e ações de melhoria,
e estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina como a organização mede e
intensiﬁca a satisfação e a ﬁdelidade dos clientes em relação a seus produtos e marcas.
3.1 Imagem e conhecimento de mercado
Aspectos de Avaliação
Pontuação
A organização possui critérios para segmentar o mercado, deﬁnir
seus clientes-alvo e agrupar seus clientes.
As necessidades dos clientes são identiﬁcadas, analisadas e
compreendidas considerando a segmentação de mercado e os
grupos de clientes deﬁnidos.
Os produtos, marcas e ações de melhoria da organização são
divulgados aos clientes e ao mercado, de forma a criar credibilidade,
conﬁança e imagem positiva, e não criar expectativas que extrapolem
o que é efetivamente oferecido pela organização.
Os níveis de conhecimento dos clientes a respeito das marcas e dos
produtos, bem como a imagem da organização, são identiﬁcados
e avaliados.
A organização utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto
4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as práticas e
respectivos padrões de trabalho relativos à imagem e conhecimento
de mercado.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 1, apresentar os critérios adotados para segmentar o mercado, deﬁnir clientes-alvo e agrupar
clientes.
3. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicável, os mecanismos especíﬁcos de aprendizado para este Item.
Apresentar, também, as melhorias introduzidas nos últimos três anos.
4. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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3.2 Relacionamento com clientes
500 PONTOS
Aspectos de Avaliação
Pontuação
A organização seleciona e disponibiliza canais de relacionamento
que permitem aos clientes adquirir produtos, reclamar, sugerir ou
solicitar informações.
As reclamações ou sugestões dos clientes, incluindo as obtidas por
meio de contatos informais, são tratadas e atendidas ou solucionadas
de forma rápida e eﬁcaz.
A organização acompanha as transações recentes com novos
clientes e novos produtos entregues a ﬁm de evitar problemas de
relacionamento.
A satisfação e a insatisfação dos clientes são avaliadas e as informações
obtidas são utilizadas para promover ações de melhoria.
A organização utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto
4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as práticas e
respectivos padrões de trabalho relativos ao relacionamento com
clientes.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 1, apresentar os principais canais de relacionamento utilizados pela organização.
3. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicável, os mecanismos especíﬁcos de aprendizado para este Item.
Apresentar, também, as melhorias introduzidas nos últimos três anos.
4. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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Critério 4 – Sociedade
500 PONTOS
Este Critério examina como a organização contribui para o desenvolvimento econômico, social
e ambiental de forma sustentável, por meio da minimização dos impactos negativos potenciais
de seus produtos, operações na sociedade e como a organização interage com a sociedade de
forma ética e transparente.
4.1 Responsabilidade socioambiental
Aspectos de Avaliação
Pontuação
A organização identiﬁca os aspectos e trata os impactos sociais e
ambientais de seus produtos, processos e instalações sobre os quais
tenha inﬂuência.
Os impactos e respectivas informações relevantes associados aos
produtos, processos e instalações da organização são comunicados
à sociedade.
A organização promove ações envolvendo a preservação dos
ecossistemas, a conservação de recursos não-renováveis e a
minimização do uso de recursos renováveis.
As pessoas da força de trabalho são conscientizadas e envolvidas
em questões relativas à preservação ambiental e desenvolvimento
social.
A organização utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto
4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as práticas e
respectivos padrões de trabalho relativos à responsabilidade
socioambiental.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicável, os mecanismos especíﬁcos de aprendizado para este Item.
Apresentar, também, as melhorias introduzidas nos últimos três anos.
3. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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4.2 Ética e desenvolvimento social
500 PONTOS
Aspectos de Avaliação
Pontuação
A organização estimula o comportamento ético e busca assegurar
relacionamentos éticos com todas as partes interessadas.
A organização identiﬁca as necessidades e avalia a satisfação das
comunidades com as quais se relaciona.
As competências da organização são mobilizadas para o
fortalecimento da ação social, de modo a envolver e incentivar a sua
força de trabalho e parceiros, na execução e apoio a projetos sociais
elaborados em conjunto com a comunidade e a sociedade a partir
das suas necessidades.
A organização zela pela equidade étnica, sexual e social na sua força
de trabalho e evita o uso do trabalho infantil.
A organização utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto
4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as práticas e
respectivos padrões de trabalho relativos à ética e desenvolvimento
social.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 1, apresentar os compromissos éticos da organização.
3. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicável, os mecanismos especíﬁcos de aprendizado para este Item.
Apresentar, também, as melhorias introduzidas nos últimos três anos.
4. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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Critério 5 – Informações e Conhecimento
Este Critério examina a gestão e a utilização das informações da organização e de informações
comparativas pertinentes, bem como a gestão do capital intelectual da organização.
500 PONTOS
5.1 Gestão das informações da organização
Aspectos de Avaliação
Pontuação
A organização possui métodos para identiﬁcar e organizar as
informações sistematizadas necessárias para apoiar as operações
diárias e a tomada de decisão.
A organização possui métodos para deﬁnir, desenvolver, implantar
e atualizar sistemas de informação.
As informações necessárias estão disponibilizadas à força de
trabalho.
As informações armazenadas e disponibilizadas são íntegras,
seguras, atualizadas e tratadas quanto à conﬁdencialidade.
A organização utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto
4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as práticas e
respectivos padrões de trabalho relativos à gestão das informações
da organização.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 1, apresentar as principais informações utilizadas.
3. Para o Aspecto 2, apresentar os principais sistemas de informação em uso e sua ﬁnalidade.
4. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicável, os mecanismos especíﬁcos de aprendizado para este Item.
Apresentar, também, as melhorias introduzidas nos últimos três anos.
5. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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5.2 Gestão das informações comparativas
500 PONTOS
Aspectos de Avaliação
Pontuação
A organização possui métodos para identiﬁcar as necessidades e
determinar as prioridades das informações comparativas pertinentes
para analisar o nível de desempenho, estabelecer metas e melhorar
produtos, processos e práticas de gestão.
A organização possui critérios para identiﬁcar as organizações
consideradas como referenciais comparativos pertinentes.
As informações comparativas obtidas são íntegras e atualizadas.
As informações comparativas obtidas são utilizadas para a tomada
de decisão e para a promoção de melhorias nos produtos, processos
e nas práticas de gestão.
A organização utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto
4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as práticas e
respectivos padrões de trabalho relativos à gestão das informações
comparativas.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 1, apresentar as principais informações comparativas utilizadas.
3. Para o Aspecto 2, apresentar as principais organizações consideradas como referenciais pertinentes.
4. Para o Aspecto 4, apresentar as principais melhorias implementadas.
5. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicável, os mecanismos especíﬁcos de aprendizado para este Item.
Apresentar, também, as melhorias introduzidas nos últimos três anos.
6. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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5.3 Gestão do capital intelectual
Pontuação
500 PONTOS
Aspectos de Avaliação
A organização identiﬁca os ativos que compõem o seu capital
intelectual visando se diferenciar e aumentar o valor agregado dos
seus produtos e serviços.
A organização incentiva o pensamento criativo e inovador visando
desenvolver seu capital intelectual.
A organização possui métodos para se manter atualizada em
relação às tecnologias e conhecimentos relacionados ao seu capital
intelectual.
O capital intelectual da organização é protegido.
A organização utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto
4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as práticas e
respectivos padrões de trabalho relativos à gestão do capital
intelectual.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 1, apresentar os ativos que compõem o capital intelectual da organização.
3. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicável, os mecanismos especíﬁcos de aprendizado para este Item.
Apresentar, também, as melhorias introduzidas nos últimos três anos.
4. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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Critério 6 – Pessoas
500 PONTOS
Este Critério examina como são proporcionadas condições para o desenvolvimento e utilização
plena do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em consonância com as
estratégias organizacionais. Também examina os esforços para criar e manter um ambiente
de trabalho e um clima organizacional que conduzam à excelência do desempenho, à plena
participação e ao crescimento pessoal e da organização.
6.1 Sistemas de trabalho
Aspectos de Avaliação
Pontuação
A organização do trabalho e a estrutura de cargos são deﬁnidas
e implementadas para promover a resposta rápida, iniciativa,
criatividade, inovação, cooperação e comunicação eﬁcaz.
As pessoas são selecionadas e contratadas levando-se em conta os
requisitos de desempenho e práticas de igualdade e justiça.
O desempenho das pessoas da força de trabalho é avaliado,
individualmente e em equipe, de forma a estimular a obtenção
de melhores resultados, a promoção da cultura da excelência e o
desenvolvimento proﬁssional das pessoas.
A organização possui formas de remuneração, reconhecimento e
incentivo que estimulam a obtenção de melhores resultados e a
promoção da cultura da excelência.
A organização utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto
4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as práticas e
respectivos padrões de trabalho relativos aos sistemas de trabalho.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicável, os mecanismos especíﬁcos de aprendizado para este Item.
Apresentar, também, as melhorias introduzidas nos últimos três anos.
3. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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6.2 Capacitação e desenvolvimento
Aspectos de Avaliação
500 PONTOS
Pontuação
A organização identiﬁca as necessidades de capacitação e
desenvolvimento das pessoas da força de trabalho considerando as
estratégias e os planos, e contando com a participação das pessoas
a serem capacitadas.
A força de trabalho é capacitada e desenvolvida para atender as
suas necessidades e as da organização bem como as necessidades
de desenvolvimento da cultura da excelência.
As habilidades e conhecimentos recém-adquiridos são avaliados
em relação à sua utilidade na execução do trabalho e à sua eﬁcácia
no apoio à consecução das estratégias da organização.
A força de trabalho é desenvolvida pessoal e proﬁssionalmente
utilizando métodos de orientação, aconselhamento e
desenvolvimento de carreira.
A organização utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2
(Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as
práticas e respectivos padrões de trabalho relativos à capacitação
e desenvolvimento.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicável, os mecanismos especíﬁcos de aprendizado para este Item.
Apresentar, também, as melhorias introduzidas nos últimos três anos.
3. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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6.3 Qualidade de vida
500 PONTOS
Aspectos de Avaliação
Pontuação
A organização identiﬁca os perigos e trata os riscos relacionados à
saúde, à segurança e à ergonomia
A organização identiﬁca e trata os fatores que afetam o bem-estar,
a satisfação e a motivação das pessoas.
A satisfação, bem-estar e motivação das pessoas são avaliados
e as informações obtidas são utilizadas para promover ações de
melhoria da sua qualidade de vida.
O clima organizacional é mantido propício ao bem-estar, à satisfação
e à motivação das pessoas por meio de serviços, benefícios,
programas e políticas colocados à disposição da força de trabalho.
A organização utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto
4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as práticas e
respectivos padrões de trabalho relativos à qualidade de vida.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 1, apresentar os métodos utilizados para eliminar ou minimizar os riscos relacionados à saúde, à
segurança e à ergonomia.
3. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicável, os mecanismos especíﬁcos de aprendizado para este Item.
Apresentar, também, as melhorias introduzidas nos últimos três anos.
4. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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Critério 7 – Processos
500 PONTOS
Este Critério examina os principais aspectos da gestão dos processos da organização, incluindo
o projeto do produto com foco no cliente, a execução e entrega do produto, os processos
de apoio e aqueles relacionados aos fornecedores, em todos os setores e unidades. Também
examina como a organização administra seus recursos ﬁnanceiros, de maneira a suportar sua
estratégia, seus planos de ação e a operação eﬁcaz de seus processos.
7.1 Gestão de processos relativos ao produto
Aspectos de Avaliação
Pontuação
Os produtos e processos de produção são projetados a partir de
requisitos traduzidos das necessidades das partes interessadas
pertinentes.
Os projetos são gerenciados para assegurar que os novos produtos
sejam lançados isentos de não-conformidades e no prazo
adequado.
Os processos de produção são gerenciados por meio de indicadores
de desempenho que medem se os requisitos desses processos estão
sendo atendidos.
Os processos de produção são analisados e melhorados e as
eventuais não-conformidades são adequadamente tratadas.
A organização utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto
4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as práticas e
respectivos padrões de trabalho relativos à gestão de processos
relativos ao produto.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 3, apresentar os principais requisitos a serem atendidos pelos processos de produção e os
respectivos indicadores de desempenho.
3. Para o Aspecto 4, apresentar as principais melhorias implantadas nos processos de produção, pelo menos, nos
últimos três anos.
4. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicável, os mecanismos especíﬁcos de aprendizado para este Item.
Apresentar, também, as melhorias introduzidas nos últimos três anos.
5. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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7.2 Gestão de processos de apoio
500 PONTOS
Aspectos de Avaliação
Pontuação
A organização possui métodos para deﬁnir os novos processos de
apoio e para adequar os existentes.
As necessidades dos clientes, dos mercados, da sociedade, dos
processos relativos ao produto ou de outros processos de apoio
aplicáveis são consideradas para estabelecer os requisitos dos
processos de apoio.
Os processos de apoio são gerenciados por meio de indicadores de
desempenho que medem se os requisitos desses processos estão
sendo atendidos.
Os processos de apoio são analisados e melhorados e as eventuais
não-conformidades são adequadamente tratadas.
A organização utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto
4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as práticas e
respectivos padrões de trabalho relativos à gestão de processos de
apoio.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 3, apresentar os principais requisitos a serem atendidos pelos processos de apoio e os respectivos
indicadores de desempenho.
3. Para o Aspecto 4, apresentar as principais melhorias implantadas nos processos de apoio, pelo menos, nos últimos
três anos.
4. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicável, os mecanismos especíﬁcos de aprendizado para este Item.
Apresentar, também, as melhorias introduzidas nos últimos três anos.
5. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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7.3 Gestão de processos relativos aos fornecedores
Pontuação
500 PONTOS
Aspectos de Avaliação
A organização possui critérios para selecionar e qualiﬁcar os seus
fornecedores.
Os requisitos relacionados ao fornecimento são comunicados
aos fornecedores de forma a evitar erros e problemas de
relacionamento.
O desempenho dos fornecedores é monitorado por meio de
indicadores de desempenho cujos resultados lhe são informados
visando à implantação de melhorias.
Os fornecedores que atuam diretamente nos processos da
organização são envolvidos e comprometidos com os valores
e diretrizes organizacionais, incluindo os aspectos relativos à
segurança, saúde e meio ambiente.
A organização utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2 (Aspecto
4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as práticas e
respectivos padrões de trabalho relativos à gestão de processos
relativos aos fornecedores.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 2, apresentar os principais requisitos da organização para os fornecedores.
3. Para o Aspecto 3, apresentar os indicadores utilizados para monitorar o desempenho dos fornecedores.
4. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicável, os mecanismos especíﬁcos de aprendizado para este Item.
Apresentar, também, as melhorias introduzidas nos últimos três anos.
5. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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7.4 Gestão econômico-ﬁnanceira
500 PONTOS
Aspectos de Avaliação
Pontuação
A organização gerencia os aspectos que causam impacto na
sustentabilidade econômica do negócio utilizando parâmetros
econômico-ﬁnanceiros que incluem os relativos aos grupos de
estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade.
A organização assegura os recursos ﬁnanceiros para atender às
suas necessidades operacionais, mantendo equilibrado o ﬂuxo
ﬁnanceiro.
A organização deﬁne os recursos ﬁnanceiros para realizar os
investimentos visando apoiar as estratégias e planos de ação.
O orçamento é elaborado e gerenciado considerando as estratégias
e as necessidades operacionais da organização.
A organização utiliza os mecanismos referidos no Item 1.2
(Aspecto 4) ou outros pertinentes para avaliar e melhorar as
práticas e respectivos padrões de trabalho relativos à gestão
econômico-ﬁnanceira.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 1, apresentar os parâmetros econômico-ﬁnanceiros utilizados.
3. Para o Aspecto 5, apresentar, quando aplicável, os mecanismos especíﬁcos de aprendizado para este Item.
Apresentar, também, as melhorias introduzidas nos últimos três anos.
4. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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Critério 8 – Resultados
500 PONTOS
Este Critério examina a evolução do desempenho da organização em relação a clientes
e mercados, situação ﬁnanceira, pessoas, fornecedores, processos relativos ao produto,
sociedade, processos de apoio e processos organizacionais. Examina também os níveis de
desempenho em relação às informações comparativas pertinentes.
8.1 Resultados relativos aos clientes e mercado
Pontuação
Aspectos de Avaliação
Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos
aos clientes e aos mercados são relevantes e permitem avaliar a
tendência e o nível de desempenho em relação aos concorrentes e
outros referenciais comparativos pertinentes.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos clientes e mercado. Quando
aplicável, os resultados devem ser apresentados de forma estratiﬁcada por grupos de clientes, segmentos de
mercado ou tipos de produtos.
2. Explicar resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo eventuais tendências adversas e
níveis de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes.
3. Os referenciais pertinentes apresentados devem ser coerentes com os enfoques apresentados no Item 5.2.
4. A deﬁnição dos termos relevância, tendência e desempenho pode ser encontrada no capítulo Sistema de
Pontuação.
5. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
6. Podem ser incluídos neste Item, resultados de indicadores como:
- Índice de satisfação
- Índice de reclamações
- Quantidade de devoluções
- Número de visitas dos clientes à organização
- Número de dias de colaborador em visitas a clientes
- Número de clientes / número de empregados
- Retorno das reclamações
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8.2 Resultados econômico-ﬁnanceiros
Pontuação
500 PONTOS
Aspectos de Avaliação
Os resultados dos principais indicadores relativos ao desempenho
econômico-ﬁnanceiro são relevantes e permitem avaliar a tendência
e o nível de desempenho em relação aos referenciais comparativos
pertinentes.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho econômico-ﬁnanceiros.
2. Explicar resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo eventuais tendências adversas e
níveis de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes.
3. Os referenciais pertinentes apresentados devem ser coerentes com os enfoques apresentados no Item 5.2.
4. A deﬁnição dos termos relevância, tendência e desempenho pode ser encontrada no capítulo Sistema de
Pontuação,
5. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
6. Podem ser incluídos neste Item, resultados de indicadores como:
- Receitas
- Lucro líquido
- Relação entre os recursos plan ejados (orçados) e executado
- Relação entre o executado X metas físicas
- Redução de custos operacionais
- Arrecadação de impostos
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8.3 Resultados relativos às pessoas
500 PONTOS
Pontuação
Aspectos de Avaliação
Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos
aos sistemas de trabalho e às práticas relativas à capacitação,
desenvolvimento e qualidade de vida são relevantes e permitem
avaliar a tendência e o nível de desempenho em relação aos
referenciais comparativos pertinentes.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos às pessoas. Quando aplicável, os
resultados devem ser apresentados de forma estratiﬁcada por níveis de pessoas e por instalações.
2. Explicar resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo eventuais tendências adversas
e níveis de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes.
3. Os referenciais pertinentes apresentados devem ser coerentes com os enfoques apresentados no Item 5.2.
4. A deﬁnição dos termos relevância, tendência e desempenho pode ser encontrada no capítulo Sistema de
Pontuação.
5. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
6. Podem ser incluídos neste Item, resultados de indicadores como:
- Absenteísmo
- Rotatividade
- Índice de satisfação dos colaboradores
- H.H. treinamento
- Freqüência e gravidade de acidentes no trabalho
- Escolaridade
- Indenizações
- Quantidade de ações trabalhistas
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8.4 Resultados relativos aos fornecedores
Pontuação
500 PONTOS
Aspectos de Avaliação
Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos
aos fornecedores são relevantes e permitem avaliar a tendência e
o nível de desempenho em relação aos referenciais comparativos
pertinentes.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos fornecedores. Quando aplicável,
os resultados devem ser apresentados de forma estratiﬁcada por grupos de fornecedores ou tipos de produtos
fornecidos.
2. Explicar resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo eventuais tendências adversas e
níveis de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes.
3. Os referenciais pertinentes apresentados devem ser coerentes com os enfoques apresentados no Item 5.2.
4. A deﬁnição dos termos relevância, tendência e desempenho pode ser encontrada no capítulo Sistema de
Pontuação.
5. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
6. Podem ser incluídos neste Item, resultados de indicadores como:
- % não conforme nos itens adquiridos
- Entregas no prazo
- Tempo médio de atendimento
- Número de requisições atendidas x requisições feitas
- Número de horas paradas em decorrência da falta de material / equipamento a ser adquirido
- Redução de rejeitos, resíduos ou retrabalhos
- Número de ocorrências de conﬂitos
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8.5 Resultados dos processos relativos ao produto
500 PONTOS
Pontuação
Aspectos de Avaliação
Os resultados dos principais indicadores de desempenho dos
produtos e dos processos relativos ao produto são relevantes e
permitem avaliar a tendência e o nível de desempenho em relação
aos referenciais comparativos pertinentes.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos ao desempenho dos produtos e dos processos relativos
ao produto.
2. Explicar resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo eventuais tendências adversas e
níveis de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes.
3. Os referenciais pertinentes apresentados devem ser coerentes com os enfoques apresentados no Item 5.2.
4. A deﬁnição dos termos relevância, tendência e desempenho pode ser encontrada no capítulo Sistema de
Pontuação.
5. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
6. Podem ser incluídos neste Item, resultados de indicadores como:
- Tempo médio de desenvolvimento de novos produtos
- Entregas no prazo
- Índice de retrabalho
- Índice de qualidade dos produtos
- Redução de custos
- Prazo de resposta
- Número de serviços prestados
- Quantidade de propostas aceitas x quantidade total de propostas enviadas
- Atendimento aos requisitos estabelecidos para o serviço / produto (prazo de atendimento; tempo de
realização do serviço)
- Tempo de execução
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8.6 Resultados relativos à sociedade
Pontuação
500 PONTOS
Aspectos de Avaliação
Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos
à responsabilidade socioambiental e à ética e ao desenvolvimento
social são relevantes e permitem avaliar a tendência e o nível
de desempenho em relação aos referenciais comparativos
pertinentes.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos à sociedade.
2. Explicar resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo eventuais tendências adversas e
níveis de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes.
3. Os referenciais pertinentes apresentados devem ser coerentes com os enfoques apresentados no Item 5.2.
4. A deﬁnição dos termos relevância, tendência e desempenho pode ser encontrada no capítulo Sistema de
Pontuação.
5. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
6. Podem ser incluídos neste Item, resultados de indicadores como:
- Percentual da receita investido em ações sociais
- Índice de rejeitos
- Nível de poluição
- Número de não-conformidades ambientais
- Quantidade de sanções ambientais
- % de servidores envolvidos em ações sociais
- Número de campanhas sociais nas quais participou
- Volume de recursos (ﬁnanceiros, alimentos, roupas, brinquedos) arrecadados
- Volume de recursos doados
- Indicadores relativos a ações de combate ao desperdício e preservação do meio ambiente: quantidade de
papel reciclado; quantidade de economia de energia
- Quantidade de horas dedicadas em ações sociais
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8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais
500 PONTOS
Pontuação
Aspectos de Avaliação
Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos
aos processos de apoio e organizacionais são relevantes e permitem
avaliar a tendência e o nível de desempenho em relação aos
referenciais comparativos pertinentes.
Percentual do Item
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos processos de apoio e
organizacionais.
2. Explicar resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo eventuais tendências adversas e
níveis de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes.
3. Os referenciais pertinentes apresentados devem ser coerentes com os enfoques apresentados no Item 5.2.
4. A deﬁnição dos termos relevância, tendência e desempenho pode ser encontrada no capítulo Sistema de
Pontuação.
5. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
6. Podem ser incluídos neste Item, resultados de indicadores como:
- Número de não-conformidades em processos de apoio
- Índice de retrabalho
- Disponibilidade de equipamentos
- Custo da manutenção
- Tempo médio de atendimento de serviços internos
- Índice de satisfação com os serviços de apoio
- Quantidade de micros por colaborador
- Número de equipamentos de informática adquiridos
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250 PONTOS
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250 PONTOS
Estrutura do Modelo de 250 Pontos
O Modelo de 250 pontos é indicado para organizações
de qualquer porte que estejam num estágio inicial de
estruturação do seu sistema da gestão.
Este modelo utiliza a estrutura básica do Modelo de
Excelência da Gestão® com oito Critérios, sendo sete
de Enfoque e Aplicação e 1 de Resultados. Cada um dos
Critérios é subdividido em Aspectos de Avaliação que
abordam os seus requisitos essenciais.
Os Aspectos de Enfoque e Aplicação (Critérios 1 a 7)
seguem a dinâmica parcial do diagrama da gestão, conforme
apresentado na ﬁgura da página 11, e solicitam as práticas
de gestão que atendem aos seus requisitos, os respectivos
padrões de trabalho e os graus de aplicação dessas práticas
e padrões.
Os Aspectos de Resultados (Critério 8) solicitam a
apresentação de informações referentes aos indicadores de
desempenho que demonstrem:
• os resultados alcançados pela organização;
52
• resultados comparativos (resultado do concorrente;
média do ramo; melhor no setor, no grupo, na atividade
ou no mercado; níveis referenciais normativos; níveis
referenciais de excelência e outros);
• tendências registradas dos resultados num período de
tempo anterior, que permita a análise da evolução;
• explicações
tendências.
ou
esclarecimentos
sobre
eventuais
As notas existentes em cada um dos Critérios de Enfoque
e Aplicação e de Resultados têm o propósito de esclarecer
as exigências dos Aspectos e indicar onde se encontra o
signiﬁcado de alguns termos utilizados. Além disso, as notas
também solicitam informações adicionais que demonstrem a
aplicação das práticas de gestão, como exemplos e evidências
(Critérios de Enfoque e Aplicação) e a apresentação dos
resultados solicitados (Critério de Resultados). Por essa
razão, é muito importante ler atentamente o conteúdo das
notas para um entendimento completo dos requisitos de
cada Aspecto.
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Diretrizes para Pontuação
Pontuação de Critérios de Enfoque e
Aplicação
• Cada um dos 7 (sete) Critérios de Enfoque e Aplicação
é representado por 5 (cinco) Aspectos de Avaliação;
• Cada Aspecto de Avaliação possui um ou mais
requisitos associados;
• O completo atendimento ao requerido nos 5 (cinco)
Aspectos, representa 100% de atendimento ao Critério
avaliado;
• O conjunto de requisitos de cada um dos Aspectos está
escrito no estilo aﬁrmativo, como se fosse o registro de
uma avaliação da gestão;
• A avaliação consiste em buscar identiﬁcar, dentro da
Tabela de Pontuação de Enfoque e Aplicação, qual
percentual melhor reproduz, isto é, mais se aproxima
da situação real das práticas de gestão da organização,
com base nos requisitos do Aspecto e nos fatores de
avaliação das dimensões Enfoque e Aplicação;
• Primeiro escolha a faixa (linha) que melhor se ajusta ao
Aspecto, com base no estágio dos fatores de avaliação
Adequação / Proatividade;
• A seguir, avalie o estágio dos fatores Disseminação /
Continuidade e escolha a faixa (coluna) cuja descrição
mais se aproxima da situação encontrada no Aspecto;
• O percentual do Aspecto é o valor encontrado
no cruzamento entre as duas faixas selecionadas
anteriormente. Esse valor pode ser qualquer um dos
seguintes: 0%, 5%, 10%, 15% ou 20%;
• Utilizar o Anexo A para justiﬁcativas adicionais. Todos
os Aspectos de Avaliação dos Critérios de Enfoque e
Aplicação solicitam Justiﬁcativas.
Justiﬁcativa
No Modelo de 250 pontos, a palavra “Justiﬁcativa” solicita
que a organização apresente, as práticas de gestão utilizadas,
os respectivos padrões de trabalho dessas práticas, incluindo
os responsáveis e a periodicidade de realização, além da
aplicação das práticas e padrões, demonstrando, inclusive
por meio de exemplos, a disseminação e a continuidade.
• Para obter o percentual total de um Critério é
necessário somar os 5 (cinco) valores percentuais
parciais, que representam os níveis de atendimento de
cada um dos Aspectos de Avaliação que compõem o
Critério, sendo que a avaliação total pode ser registrada
no Anexo B – Síntese da pontuação – 250 pontos;
• O percentual do Critério será, portanto, qualquer valor
entre 0% e 100%, sempre em múltiplos de 5; e
• A pontuação do Critério é o resultado da
multiplicação do percentual total obtido no Critério
pela pontuação máxima (ver Anexo B).
Pontuação do Critério Resultados
• Os Aspectos do Critério de Resultados solicitam um
conjunto de resultados;
• A avaliação consiste em buscar identiﬁcar, dentro da
Tabela de Pontuação de Resultados, qual percentual
melhor reproduz, isto é, mais se aproxima da situação
real dos resultados da organização, com base nos
requisitos do Aspecto e nos fatores de avaliação
da dimensão Resultados. Esses fatores deverão ser
demonstrados com a apresentação de gráﬁcos ou
tabelas de resultados. Utilizar o Anexo A para gráﬁcos
ou tabelas adicionais;
• Primeiro, selecione a faixa (linha) que melhor se ajusta
ao Aspecto, com base no estágio dos fatores de
avaliação Relevância / Desempenho;
• A seguir, avalie o estágio do fator Tendência e escolha
a faixa (coluna) cuja descrição mais se aproxima da
situação encontrada no Aspecto;
• Para obter o percentual total do Critério é necessário
somar os 5 (cinco) valores percentuais parciais, que
representam os níveis de atendimento de cada um dos
Aspectos de Avaliação que compõem o Critério, sendo
que a avaliação total pode ser registrada no Anexo B
– Síntese da pontuação – 250 pontos;
• O percentual do Critério será, portanto, qualquer valor
entre 0% e 100%, sempre em múltiplos de 5; e
• A pontuação do Critério é o resultado da
multiplicação do percentual total obtido no Critério
pela pontuação máxima do Critério (ver Anexo B).
Pontuação Global
• A pontuação global é o resultado da soma da pontuação
obtida em cada um 8 Critérios e simboliza o estágio atual
do sistema de gestão da organização (ver Anexo C).
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250 PONTOS
Conforme apresentado na tabela da página 13, a pontuação
de cada Aspecto de Avaliação está baseada em três
dimensões: Enfoque, Aplicação e Resultados. Cada uma
dessas dimensões possui fatores de avaliação, conforme
também explicado na mesma tabela.
53
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54
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5
0
• A(s) prática(s) de gestão apresentada(s) é(são)
adequada(s) para atender alguns dos requisitos do
Aspecto.
• Práticas de gestão inadequadas aos
requisitos do Aspecto ou não apresenta
práticas de gestão.
B
A
0
10
10
10
• Disseminadas
por algumas
áreas, processos,
atividades e/ou
partes interessadas
aplicáveis.
• Início de uso, com
muitas lacunas.
2
Nota: Para uso desta tabela, considerar que “alguns” signiﬁca mais de um e “a maioria” a metade mais um.
5
• A(s) prática(s) de gestão apresentada(s) é (são)
adequada(s) para atender a maioria dos requisitos do
Aspecto.
5
• Não disseminadas
1
C
D
• A(s) prática(s) de gestão apresentada(s) é(são)
adequada(s) para atender todos os requisitos do
Aspecto.
• Pelo menos uma prática de gestão é proativa.
Adequação e
Proatividade
Disseminação e
Continuidade
0
10
15
15
• Disseminadas pela
maioria das principais
áreas, processos,
atividades e/ou partes
interessadas aplicáveis.
• Uso continuado com
algumas lacunas.
3
0
10
15
20
• Disseminadas pelas
principais áreas,
processos, atividades
e/ou partes interessadas
aplicáveis.
• Uso continuado com
algumas lacunas.
4
250 PONTOS
Tabela de Pontuação de Enfoque e Aplicação
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5
0
• Alguns resultados relevantes para determinação do
desempenho do Aspecto foram apresentados.
• Os resultados apresentados não
são relevantes ou não existem resultados.
B
A
0
10
10
10
Nota: para uso desta tabela, considerar que “alguns” signiﬁca mais de um e “a maioria” a metade mais um.
5
• A maioria dos resultados relevantes para determinação
do desempenho do Aspecto foi apresentada.
5
0
10
15
15
• Tendências favoráveis
para alguns dos
resultados relevantes
apresentados.
• A maioria dos
resultados relevantes
apresentados possui
dados históricos que
permitem avaliar
tendências.
• Não existem dados
históricos que permitam
avaliar tendências.
C
D
• A maioria dos resultados relevantes para determinação
do desempenho do Aspecto foi apresentada.
• Alguns dos resultados relevantes apresentados possuem
referenciais comparativos pertinentes.
Relevância e
desempenho
3
2
1
0
10
15
20
• Tendências favoráveis
para a maioria dos
resultados relevantes
apresentados.
4
250 PONTOS
Tendência
Tabela de Pontuação de Resultados
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Perﬁl, Critérios, Itens e Pontuações Máximas
250 PONTOS
P Perﬁl da Organização
56
Critérios
Pontuação Máxima
1 Liderança
30
2 Estratégias e Planos
20
3 Clientes
25
4 Sociedade
15
5 Informações e Conhecimento
15
6 Pessoas
20
7 Processos
25
8 Resultados
100
Total de Pontos Possíveis
250
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P - Perﬁl da Organização
250 PONTOS
O Perﬁl da Organização é indispensável para a avaliação de uma organização. Seu conteúdo
já foi descrito na página 21 deste documento e deverá ser consultado para elaboração do
Relatório da Gestão ou similar, quando claramente solicitado nas regras, regulamentos e/ou
instruções para candidatura do respectivo processo de avaliação para o qual este instrumento
esteja sendo utilizado.
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Critério 1 - Liderança
250 PONTOS
Este Critério examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal
dos membros da alta direção no estabelecimento, disseminação e atualização de valores e
diretrizes organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as necessidades
de todas as partes interessadas. Também examina como a alta direção analisa criticamente o
desempenho global da organização.
Pontuação
Aspectos de Avaliação
A liderança na organização é exercida de forma a permitir que as
decisões sejam tomadas, comunicadas e implementadas visando
atender as necessidades das partes interessadas.
A alta direção interage com todas as partes interessadas,
demonstrando comprometimento e buscando oportunidades para
a organização.
Os valores e as diretrizes organizacionais, deﬁnidos para promover
a cultura da excelência e o atendimento às necessidades das partes
interessadas, estão disseminados na organização.
A organização possui métodos para o estabelecimento de padrões
de trabalho para as principais práticas de gestão.
O desempenho global da organização é analisado criticamente
considerando os resultados dos indicadores de desempenho
global.
Percentual do Critério
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 3, apresentar os valores e diretrizes organizacionais.
3. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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Critério 2 – Estratégias e Planos
Aspectos de Avaliação
250 PONTOS
Este Critério examina o processo de formulação das estratégias de forma a determinar
o posicionamento da organização no mercado, direcionar suas ações e maximizar seu
desempenho, incluindo como as estratégias, os planos de ação e as metas são estabelecidos e
desdobrados por toda a organização e comunicados interna e externamente. Também examina
como a organização deﬁne seu sistema de medição do desempenho.
Pontuação
A organização possui um processo de formulação de estratégias
que considera as necessidades das partes interessadas e que
permite direcionar suas ações e maximizar o seu desempenho.
As estratégias são desdobradas em planos de ação por toda
a organização, onde aplicável, com o envolvimento da força de
trabalho.
As estratégias, os planos de ação e as metas são comunicados à
força de trabalho visando o estabelecimento de compromissos
mútuos.
Os indicadores utilizados na medição do desempenho da
organização permitem monitorar as suas estratégias e operações
em todos os níveis.
Os principais indicadores de desempenho possuem metas alinhadas
às estratégias.
Percentual do Critério
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 1, apresentar as etapas do processo de formulação de estratégias e as principais estratégias
deﬁnidas.
3. Para o Aspecto 2, apresentar os principais planos de ação decorrentes das estratégias.
4. Para o Aspecto 4, apresentar os indicadores do desempenho global e das operações relacionados a clientes e
mercado, ﬁnanças, pessoas, fornecedores, produtos, processos relativos ao produto, sociedade e processos de
apoio e organizacionais.
5. Para o Aspecto 5, apresentar as principais metas de curto e longo prazo.
6. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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Critério 3 – Clientes
250 PONTOS
Este Critério examina como a organização identiﬁca, analisa, compreende e se antecipa às
necessidades dos clientes e dos mercados, divulga seus produtos, marcas e ações de melhoria,
e estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina como a organização mede e
intensiﬁca a satisfação e a ﬁdelidade dos clientes em relação a seus produtos e marcas.
Aspectos de Avaliação
Pontuação
A organização possui critérios para segmentar o mercado, deﬁnir
seus clientes-alvo e agrupar seus clientes.
As necessidades dos clientes são identiﬁcadas considerando a
segmentação de mercado e os grupos de clientes deﬁnidos.
Os produtos, marcas e ações de melhoria da organização são
divulgados aos clientes e ao mercado, de forma a criar credibilidade,
conﬁança e imagem positiva.
As solicitações, sugestões e reclamações dos clientes são recebidas
por meio de canais de relacionamento adequados e são tratadas de
maneira rápida e eﬁcaz.
A satisfação dos clientes é avaliada e as informações obtidas são
utilizadas para promover ações de melhoria.
Percentual do Critério
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 1, apresentar os critérios adotados para segmentar o mercado, deﬁnir clientes-alvo e agrupar
clientes.
3. Para o Aspecto 4, apresentar os principais canais de relacionamento utilizados pela organização.
4. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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Critério 4 – Sociedade
Aspectos de Avaliação
250 PONTOS
Este Critério examina como a organização contribui para o desenvolvimento econômico, social
e ambiental de forma sustentável, por meio da minimização dos impactos negativos potenciais
de seus produtos e operações na sociedade e como a organização interage com a sociedade
de forma ética e transparente.
Pontuação
A organização identiﬁca os aspectos e trata os impactos sociais e
ambientais de seus produtos, processos e instalações sobre os quais
tenha inﬂuência.
A organização estimula o comportamento ético e busca assegurar
relacionamentos éticos com todas as partes interessadas.
As pessoas da força de trabalho são conscientizadas e envolvidas
em questões relativas à preservação ambiental e desenvolvimento
social.
A organização promove ações sociais visando atender as
necessidades da comunidade e da sociedade.
A organização zela pela equidade étnica, sexual e social na sua
força de trabalho e evita o uso do trabalho infantil.
Percentual do Critério
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 2, apresentar os compromissos éticos da organização.
3. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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61
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Critério 5 – Informações e Conhecimento
250 PONTOS
Este Critério examina a gestão e a utilização das informações da organização e de informações
comparativas pertinentes, bem como a gestão do capital intelectual da organização.
Aspectos de Avaliação
Pontuação
A organização possui métodos para identiﬁcar e organizar as
informações sistematizadas necessárias para apoiar as operações
diárias e a tomada de decisão.
As informações necessárias estão disponibilizadas à força de
trabalho.
A organização utiliza informações comparativas pertinentes
para tomada de decisão e promoção de melhorias em produtos,
processos e práticas de gestão.
A organização identiﬁca os ativos que compõem o seu capital
intelectual visando se diferenciar e aumentar o valor agregado dos
seus produtos e serviços.
A organização possui métodos para se manter atualizada em
relação às tecnologias e conhecimentos relacionados ao seu capital
intelectual.
Percentual do Critério
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 1, apresentar as principais informações utilizadas bem como os principais sistemas de informação
em uso e sua ﬁnalidade.
3. Para o Aspecto 3, apresentar as principais informações comparativas utilizadas, as principais organizações
consideradas como referenciais pertinentes bem como as principais inovações e melhorias implementadas.
4. Para o Aspecto 4, apresentar os ativos que compõem o capital intelectual da organização.
5. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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Critério 6 – Pessoas
Aspectos de Avaliação
250 PONTOS
Este Critério examina como são proporcionadas condições para o desenvolvimento e utilização
plena do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em consonância com as
estratégias organizacionais. Também examina os esforços para criar e manter um ambiente
de trabalho e um clima organizacional que conduzam à excelência do desempenho, à plena
participação e ao crescimento pessoal e da organização.
Pontuação
A organização do trabalho e a estrutura de cargos são deﬁnidas
e implementadas para promover a resposta rápida, iniciativa,
criatividade, inovação, cooperação e comunicação eﬁcaz.
A organização possui formas de remuneração, reconhecimento e
incentivo que estimulam a obtenção de melhores resultados e a
promoção da cultura de excelência.
A força de trabalho é capacitada e desenvolvida para atender as
suas necessidades e as da organização, bem como as necessidades
de desenvolvimento da cultura da excelência.
A organização identiﬁca os perigos e trata os riscos relacionados à
saúde, à segurança e à ergonomia.
A organização identiﬁca e trata os fatores que afetam o bem-estar,
a satisfação e a motivação das pessoas.
Percentual do Critério
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 4, apresentar os métodos utilizados para eliminar ou minimizar os riscos relacionados à saúde, à
segurança e à ergonomia.
3. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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Critério 7 – Processos
250 PONTOS
Este Critério examina os principais aspectos da gestão dos processos da organização, incluindo
o projeto do produto com foco no cliente, a execução e entrega do produto, os processos
de apoio e aqueles relacionados aos fornecedores, em todos os setores e unidades. Também
examina como a organização administra seus recursos ﬁnanceiros, de maneira a suportar sua
estratégia, seus planos de ação e a operação eﬁcaz de seus processos.
Aspectos de Avaliação
Pontuação
Os produtos e processos de produção são projetados a partir de
requisitos traduzidos das necessidades das partes interessadas
pertinentes.
Os processos de produção são gerenciados por meio de indicadores
de desempenho que medem se os requisitos desses processos estão
sendo atendidos.
Os processos de apoio são gerenciados por meio de indicadores de
desempenho que medem se os requisitos desses processos estão
sendo atendidos.
A organização possui métodos para selecionar fornecedores e
o desempenho destes é avaliado com base nos requisitos de
fornecimento.
O plano orçamentário é gerenciado de modo a assegurar a utilização
adequada dos recursos e a organização utiliza parâmetros adequados
para gerenciar o seu desempenho econômico-ﬁnanceiro.
Percentual do Critério
%
Notas:
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para todos os Aspectos, apresentar as práticas de gestão, os padrões de trabalho e a disseminação e continuidade
das práticas e padrões.
2. Para o Aspecto 2, apresentar os requisitos a serem atendidos pelos processos de produção e os respectivos
indicadores de desempenho.
3. Para o Aspecto 3, apresentar os requisitos a serem atendidos pelos processos de apoio e os respectivos indicadores
de desempenho.
4. Para o Aspecto 4, apresentar os principais requisitos da organização para os fornecedores bem como os indicadores
utilizados para monitorar o desempenho dos fornecedores.
5. Para o Aspecto 5, apresentar os parâmetros econômico-ﬁnanceiros utilizados.
6. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário e nas orientações gerais.
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Critério 8 – Resultados
Aspectos de Avaliação
250 PONTOS
Este Critério examina a evolução do desempenho da organização em relação a clientes
e mercados, situação ﬁnanceira, pessoas, fornecedores, processos relativos ao produto,
sociedade, processos de apoio e processos organizacionais. Examina também os níveis de
desempenho em relação às informações comparativas pertinentes.
Pontuação
Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos
aos clientes e aos mercados são relevantes e permitem avaliar a
tendência e a existência de referenciais comparativos pertinentes.
Os resultados dos principais indicadores relativos ao desempenho
econômico-ﬁnanceiro são relevantes e permitem avaliar a tendência
e a existência de referenciais comparativos pertinentes.
Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos às
pessoas são relevantes e permitem avaliar a tendência e a existência
de referenciais comparativos pertinentes.
Os resultados dos principais indicadores de desempenho dos
produtos e dos processos relativos ao produto são relevantes
e permitem avaliar a tendência e a existência de referenciais
comparativos pertinentes.
Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos
aos fornecedores, à sociedade e aos processos de apoio e
organizacionais são relevantes e permitem avaliar a tendência e a
existência de referenciais comparativos pertinentes.
Percentual do Critério
%
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Notas:
250 PONTOS
Na preparação das justiﬁcativas ou na elaboração do RG, apresentar:
1. Para o Aspecto 1, apresentar os resultados dos principais indicadores
de desempenho relativos aos clientes e mercado. Exemplos desses
resultados podem incluir:
- Índice de satisfação
5. Para o Aspecto 5, apresentar os resultados dos principais indicadores
de desempenho relativos aos fornecedores, à responsabilidade
socioambiental, à ética e ao desenvolvimento social e processos
de apoio e organizacionais. Exemplos de resultados relativos aos
fornecedores podem incluir:
- Índice de reclamações
- Quantidade de devoluções
- % não conforme nos itens adquiridos
- Número de visitas dos clientes à organização
- Entregas no prazo
- Número de dias de colaborador em visitas a clientes
- Tempo médio de atendimento
- Número de clientes / número de empregados
- Número de requisições atendidas versus requisições feitas
- Retorno das reclamações
- Número de horas paradas em decorrência da falta de material /
equipamento a ser adquirido
2. Para o Aspecto 2, apresentar os resultados dos principais indicadores
de desempenho relativos ao desempenho econômico-ﬁnanceiro.
Exemplos desses resultados podem incluir:
- Receitas
- Redução de rejeitos, resíduos ou retrabalhos
- Número de ocorrências de conﬂitos.
Exemplos de resultados relativos à responsabilidade socioambiental, à
ética e ao desenvolvimento social podem incluir:
- Lucro líquido
- Percentual da receita investido em ações sociais
- Relação entre os recursos planejados (orçados) e executado
- Índice de rejeitos
- Relação entre o executado X metas físicas
- Nível de poluição
- Redução de custos operacionais
- Número de não-conformidades ambientais
- Arrecadação de impostos
- Quantidade de sanções ambientais
- % de servidores envolvidos em ações sociais
3. Para o Aspecto 3, apresentar os resultados dos principais indicadores
de desempenho relativos aos sistemas de trabalho e às práticas relativas
à capacitação, desenvolvimento e qualidade de vida. Exemplos desses
resultados podem incluir:
- Número de campanhas sociais nas quais participou
- Volume de recursos (ﬁnanceiros, alimentos, roupas, brinquedos)
arrecadados
- Volume de recursos doados
- Rotatividade
- Indicadores relativos a ações de combate ao desperdício e
preservação do meio ambiente: quantidade de papel reciclado;
quantidade de economia com energia
- Índice de satisfação dos colaboradores
- Quantidade de horas dedicadas em ações sociais
- Absenteísmo
- H.H. treinamento
- Freqüência e gravidade de acidentes no trabalho
- Escolaridade
Exemplos de resultados relativos aos processos de apoio e
organizacionais podem incluir:
- Indenizações
- Número de não-conformidades em processos de apoio
- Quantidade de ações trabalhistas.
- Índice de retrabalho
- Disponibilidade de equipamentos
4. Para o Aspecto 4, apresentar os resultados dos principais indicadores
de desempenho dos produtos e dos processos relativos ao produto.
Exemplos desses resultados podem incluir:
- Custo da manutenção
- Tempo médio de atendimento de serviços internos
- Índice de satisfação com os serviços de apoio
- Quantidade de micros por colaborador
- Tempo médio de desenvolvimento de novos produtos
- Número de equipamentos de informática adquiridos
- Entregas no prazo
- Índice de retrabalho
- Índice de qualidade dos produtos
- Redução de custos
6. Para todos os Aspectos, explicar resumidamente os resultados
dos indicadores apresentados, esclarecendo eventuais tendências
adversas.
- Prazo de resposta
- Número de serviços prestados
- Quantidade de propostas aceitas versus quantidade total de
propostas enviadas
- Atendimento aos requisitos estabelecidos para o serviço /
produto (prazo de atendimento; tempo de realização do serviço)
7. A deﬁnição dos termos relevância e tendência pode ser encontrada no
capítulo Sistema de Pontuação.
8. O signiﬁcado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário
e nas orientações gerais.
- Tempo de execução
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Glossário
Os conceitos e deﬁnições aqui apresentados não têm a pretensão de normalizar terminologia, reﬂetindo, apenas, o signiﬁcado
dos termos utilizados no Critério Rumo à Excelência.
Alinhamento
Capital intelectual
Consistência entre planos, processos, ações, informações
e decisões para apoiar as estratégias, objetivos e metas
globais da organização. O alinhamento eﬁcaz requer o
entendimento das estratégias e metas, e a utilização de
indicadores e informações complementares para possibilitar
o planejamento, monitoramento, análise e melhoria
nos setores de trabalho, nos principais processos e na
organização como um todo.
Conjunto de ativos intangíveis representados pelo acervo
de conhecimentos e geradores do diferencial competitivo,
que agregam valor à organização. O capital intelectual pode
abranger, entre outros:
Alta direção
Abrange os executivos ou líderes de escalões superiores, que
compartilham a responsabilidade principal pelo desempenho
e resultados da organização.
Análise crítica
Veriﬁcação profunda e global de um projeto, produto,
serviço, processo ou informação quanto a requisitos,
objetivando identiﬁcar problemas e propor soluções.
Aplicação
Disseminação e uso do enfoque pela organização. A
aplicação é avaliada com base em dois fatores: disseminação
e continuidade (ver o capítulo Sistema de Pontuação).
Atributos do produto
• Ativos de mercado: potencial que a empresa possui em
decorrência dos intangíveis relacionados ao mercado,
tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes,
negócios recorrentes, canais de distribuição, franquias
etc.
• Ativos humanos: benefícios que o indivíduo pode
proporcionar às organizações por meio de sua expertise,
criatividade, conhecimento, habilidade para resolver
problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica.
• Ativos de propriedade intelectual: aqueles que
necessitam de proteção legal para proporcionar
benefícios às organizações, tais como: know-how,
segredos industriais, copyright, patentes, designs etc.
• Ativos de infra-estrutura: tecnologias, metodologias e
processos empregados, como sistema de informação,
métodos gerenciais, bancos de dados etc.
Classe Mundial
Termo utilizado para caracterizar uma organização, prática
de gestão ou resultado como um referencial de excelência.
Propriedades importantes ao desempenho adequado do
produto que, na percepção do cliente, podem inﬂuir em
sua preferência ou ﬁdelidade. Trata-se de características
que normalmente diferenciam os produtos da organização
em relação aos dos concorrentes, entre as quais se incluem
preço e valor para o cliente.
Cliente
Benchmarking
Ainda não é cliente da organização. É um cliente da
concorrência ou alguém que poderia ser atendido pela
organização.
Método para examinar em detalhe algum processo, prática
de gestão ou produto da organização e compará-lo com
um processo, prática ou produto similar que esteja sendo
executado de maneira mais eﬁcaz e eﬁciente, na própria
ou em outra organização, visando a implementação de
melhorias signiﬁcativas.
Cadeia produtiva
Conjunto de etapas que se articulam progressivamente
desde os insumos básicos até os produtos ﬁnais, incluindo
distribuição e comercialização.
Destinatário dos produtos da organização. Pode ser uma
pessoa física ou jurídica. É quem adquire (comprador) ou
quem utiliza o produto (usuário/consumidor).
Cliente potencial
Comparação com as melhores práticas
Processo contínuo de comparação de práticas de gestão, que
pode incluir a comparação de estratégias, procedimentos,
operações, sistemas, processos, produtos e serviços. Essa
comparação é feita com organizações líderes reconhecidas
no mercado, inclusive com líderes de ramos de atividade
diferentes dos da organização, para identiﬁcar oportunidades
de melhoria do desempenho.
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Competência
Diretrizes organizacionais
Mobilização de conhecimentos (saber), habilidades (fazer) e
atitudes (querer) necessários ao desempenho de atividades
ou funções, segundo padrões de qualidade e produtividade
requeridos pela natureza do trabalho.
Conjunto de orientações que a organização deve seguir,
como, por exemplo, missão, visão, políticas e códigos de
conduta.
Conﬁdencialidade da informação
Um dos aspectos relacionados à segurança das informações
que trata das garantias necessárias para que somente
pessoas autorizadas tenham acesso à informação.
Controle
Métodos utilizados para veriﬁcar se os padrões de trabalho
das práticas de gestão estão sendo cumpridos, estabelecendo
prioridades, planejando e implementando ações de correção
e/ou de prevenção, quando necessário.
Conhecimento
É constituído pela tecnologia, políticas, procedimentos, bases de
dados e documentos, bem como pelo conjunto de experiências
e habilidades da força de trabalho. É gerado como resultado da
análise das informações coletadas pela organização.
Correlação de indicadores
Envolve o estabelecimento de uma relação de causa e
efeito entre os indicadores, em que os resultados de um
inﬂuenciam os demais.
Um dos aspectos relativos à segurança das informações que
assegura que os usuários autorizados terão acesso a elas
sempre que necessário.
Ecossistema
Elementos, vivos e não-vivos, orgânicos e inorgânicos, que
mantêm uma relação de interdependência contínua e estável
para formar um todo uniﬁcado que realiza trocas de matéria
e energia interna e externamente. É considerado como a
unidade ecológica. O conjunto de todos os ecossistemas do
planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que
abriga a vida.
Enfoque
Como uma organização trata os requisitos dos Itens dos
Critérios de Excelência, ou seja, os métodos e processos que
utiliza. O enfoque é avaliado com base em quatro fatores:
adequação, proatividade, reﬁnamento e controle (ver o
capítulo Sistema de Pontuação).
Estratégia
Síntese dos resultados relevantes para a organização como
um todo, levando-se em conta todas as partes interessadas.
É o desempenho planejado pela estratégia da organização.
Caminho escolhido para posicionar a organização de forma
competitiva e garantir sua continuidade no longo prazo, com
a subseqüente deﬁnição de atividades e competências interrelacionadas para adicionar valor de maneira diferenciada às
partes interessadas. É um conjunto de decisões que orientam
a deﬁnição das ações a serem executadas pela organização.
As estratégias podem conduzir a novos produtos, novos
mercados, crescimento das receitas, redução de custos,
aquisições, fusões e novas alianças ou parcerias. Podem ser
dirigidas a tornar a organização um fornecedor preferencial,
um produtor de baixo custo, um inovador no mercado e/ou
um provedor de serviços exclusivos e individualizados. As
estratégias podem depender ou exigir que a organização
desenvolva diferentes tipos de capacidades, tais como
agilidade de resposta, individualização, compreensão
do mercado, manufatura enxuta ou virtual, rede de
relacionamentos, inovação rápida, gestão tecnológica,
alavancagem de ativos e gestão da informação.
Desenvolvimento sustentável
Estrutura de cargos
Aquele que atende às necessidades do presente sem
comprometer a possibilidade de as gerações futuras
atenderem às próprias necessidades. A convergência entre os
propósitos econômicos, ecológicos e sociais, que privilegiam
a conservação e perenidade dos mesmos é a base do
desenvolvimento sustentável.
Aspecto relacionado a responsabilidades, autonomia e
tarefas atribuídas às pessoas, individualmente ou em grupo,
sendo também conhecido como perﬁl de cargos, descrição
de cargos, descrição de funções e perﬁl de funções.
Desdobramento
Ato de desenvolver, estender, abrir, aprofundar ou fracionar
uma prática de gestão, um plano de ação, uma diretriz
estratégica ou um enfoque (ver também o termo Aplicação).
Desempenho
Resultados obtidos dos principais indicadores de processos
e de produtos, que permitem avaliá-los e compará-los em
relação a metas, padrões, referenciais pertinentes e a outros
processos e produtos. Mais comumente, os resultados
expressam satisfação, insatisfação, eﬁciência e eﬁcácia, e
podem ser apresentados em termos ﬁnanceiros ou não.
Desempenho global
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Disponibilidade da informação
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Excelência
Indicadores
Situação excepcional da gestão e dos resultados obtidos pela
organização, alcançada por meio da prática continuada dos
fundamentos do modelo sistêmico.
Dados ou informações numéricas que quantiﬁcam as entradas
(recursos ou insumos), saídas (produtos) e o desempenho
de processos, produtos e da organização como um todo.
Os indicadores são usados para acompanhar e melhorar os
resultados ao longo do tempo e podem ser classiﬁcados em:
simples (decorrentes de uma única medição) ou compostos;
diretos ou indiretos em relação à característica medida;
especíﬁcos (atividades ou processos especíﬁcos) ou globais
(resultados pretendidos pela organização); e direcionadores
(drivers) ou resultantes (outcomes).
Expectativas
Necessidades dos clientes ou das demais partes interessadas
em relação à organização, normalmente não explicitadas.
O cliente “espera” que as características do produto
atendam suas necessidades mais importantes tendo em vista
experiências passadas, comparações com produtos similares,
nível de tecnologia disponível ou outros fatores. Exemplos:
cortesia do pessoal de atendimento, capacitação técnica dos
proﬁssionais, acesso fácil às informações, instalações limpas
e resposta rápida a problemas.
Força de trabalho
Pessoas que compõem uma organização e que contribuem
para a consecução de suas estratégias, objetivos e metas,
tais como empregados em tempo integral ou parcial,
temporários, autônomos e contratados de terceiros que
trabalham sob a coordenação direta da organização.
Fornecedor
Qualquer organização que forneça bens e serviços. A
utilização desses bens e serviços pode ocorrer em qualquer
estágio de projeto, produção e uso dos produtos. Assim,
fornecedores podem incluir distribuidores, revendedores,
prestadores de serviços terceirizados, transportadores,
contratados e franquias, bem como os que suprem a
organização com materiais e componentes. São também
fornecedores os prestadores de serviços das áreas de saúde,
treinamento e educação.
Governança
Sistema de gestão e controles exercidos na administração
da organização. Compreende as responsabilidades dos
acionistas, proprietários, conselhos de administração,
diretoria e presidente. Acordos corporativos, estatutos e
políticas documentam os direitos e as responsabilidades de
cada parte e descrevem como a organização será dirigida
e controlada para assegurar: (1) prestação de contas aos
acionistas e proprietários, e outras partes interessadas; (2)
transparência nas operações; (3) tratamento justo de todas
as partes interessadas. O processo de governança pode
incluir aprovação dos objetivos estratégicos, avaliação e
monitoramento do desempenho do presidente, planejamento
da sucessão, auditoria ﬁnanceira, estabelecimento de
benefícios e compensações aos executivos, gestão de
risco, divulgações e relatos ﬁnanceiros. Assegurar a eﬁcácia
da governança é importante para a conﬁança das partes
interessadas e de toda a sociedade, e para a eﬁcácia
organizacional.
Informações comparativas pertinentes
Informações oriundas de referenciais selecionados de forma
lógica, não casual. Podem ser representadas por informações
sobre resultados alcançados por outras organizações, assim
como pela forma de funcionamento das práticas de gestão, e
características e desempenhos de produtos. Existem quatro tipos
básicos de referencial: competitivo (por exemplo, informações
dos concorrentes); similar (baseado em dados de organizações
que, embora não sejam concorrentes, apresentam características
similares de porte, tecnologia ou outras); de excelência
(organização de reconhecida competência, Classe Mundial);
e de grande grupo (dados baseados em muitas empresas não
similares, obtidos, por exemplo, de grupos de benchmarking).
Informações qualitativas
Fatos ocorridos interna ou externamente à organização e
que, após análise, se transformam em informações não
quantiﬁcáveis, que servem de base para a tomada de
decisões sobre as práticas de gestão organizacionais.
Informações sistematizadas
Informações resultantes de tratamento padronizado e
repetitivo de dados, por meio de sistemas de informação,
informatizados ou não. Os sistemas não informatizados
podem incluir, por exemplo, os de padronização de
documentos, de gestão-à-vista (kanban, indicadores, metas
e planos, matriz de capacitação e outros), de pesquisas etc.
Integridade da informação
É um dos aspectos relacionados à segurança das informações
que trata da proteção da informação contra modiﬁcações
não autorizadas, garantindo que ela seja conﬁável, completa
e exata. São exemplos de informações passíveis de proteção,
em função do perﬁl da organização e de seu nível requerido
de segurança, aquelas:
•
•
•
•
•
•
•
armazenadas em computadores;
transmitidas por meio de redes;
impressas em meio físico;
enviadas por fac-símile;
armazenadas em ﬁtas ou discos;
enviadas por correio eletrônico; e
trocadas em conversas telefônicas.
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Integração de indicadores
Pressupõe a combinação de diferentes indicadores para
facilitar sua análise, ou seja, é a capacidade de um indicador
ou grupo de indicadores de interagir com outros indicadores
ou grupos, a ﬁm de permitir a medição do desempenho
global da organização, de subsistemas ou de aspectos
relevantes.
Metas
Níveis de desempenho pretendidos para determinado
período de tempo.
Missão
Razão de ser de uma organização, necessidades sociais a que
ela atende e seu foco fundamental de atividades.
Necessidades
Conjunto de requisitos, expectativas e preferências dos
clientes ou das demais partes interessadas.
Organização
Companhia, corporação, ﬁrma, órgão, instituição ou
empresa, ou uma unidade destas, pública ou privada,
sociedade anônima, limitada ou com outra forma estatutária,
que tem funções e estruturas administrativas próprias e
autônomas, no setor público ou privado, com ou sem
ﬁnalidade de lucro, de porte pequeno, médio ou grande.
Organização do trabalho
Maneira pela qual as pessoas são organizadas ou se
organizam em áreas formais ou informais, temporárias ou
permanentes, tais como equipes de solução de problemas,
equipes departamentais ou multidepartamentais, comitês,
áreas funcionais, equipes de processos, equipes da qualidade,
células ou grupos de trabalho e centros de excelência.
Padrão de trabalho
Regras de funcionamento das práticas de gestão, que
podem estar sob a forma de diretrizes organizacionais,
procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas,
ﬂuxogramas, quantiﬁcação dos níveis que se pretende
atingir ou qualquer meio que permita orientar a execução
das práticas. O padrão de trabalho pode ser estabelecido
tomando como critérios as necessidades das partes
interessadas, estratégias, requisitos legais, nível de
desempenho de concorrentes, informações comparativas
pertinentes, normas nacionais e internacionais, entre outros.
70
ou razões podem incluir a possibilidade de conhecer melhor
os requisitos e necessidades do cliente; no segundo caso, o
volume de negócios entre a organização e o fornecedor, grau
de dependência da organização em relação ao fornecedor,
criticidade do produto ou serviço oferecido pelo fornecedor.
Partes interessadas
Indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum
no desempenho da organização e no ambiente em que
opera. A maioria das organizações apresenta as seguintes
partes interessadas: (1) clientes; (2) força de trabalho,;(3)
acionistas e proprietários; (4) fornecedores; (5) sociedade. A
quantidade e a denominação das partes interessadas podem
variar em função do perﬁl da organização.
Perﬁl da organização
Resumo das principais atividades e setores da organização,
seus produtos, porte, forma de atuação e composição
acionária, seus mercados e áreas de atuação, clientes
principais, composição da força de trabalho, principais
processos, equipamentos, tecnologias e instalações,
principais fornecedores, visão de futuro, principais estratégias
e planos de ação. O perﬁl ajuda a compreender melhor
quem é, o que faz e o que é importante e pertinente para a
organização.
Planos de ação
Principais propulsores organizacionais, resultantes do
desdobramento das estratégias de curto e longo prazos.
De maneira geral, os planos de ação são estabelecidos para
realizar aquilo que a organização deve fazer bem feito para
que sua estratégia seja bem-sucedida. O desenvolvimento dos
planos de ação é de fundamental importância no processo
de planejamento, para que os objetivos estratégicos e as
metas estabelecidas sejam entendidos e desdobrados para
toda a organização. O desdobramento dos planos de ação
requer uma análise do montante de recursos necessários e a
adoção de medidas de alinhamento para todas as unidades
de trabalho. O desdobramento pode também exigir a
capacitação de algumas pessoas da força de trabalho ou o
recrutamento de novas pessoas.
Práticas de gestão
Atividades executadas regularmente com a ﬁnalidade de gerir
uma organização, de acordo com os padrões de trabalho.
São também chamadas processos de gestão, métodos ou
metodologias de gestão.
Parceria
Preferências
Estágio de relacionamento especial e estreito entre duas
organizações, obtido em função de fatores e razões
diversos. As parcerias objetivam fortalecer as relações com
os clientes ou fornecedores. No primeiro caso, tais fatores
Necessidades especíﬁcas e particulares dos clientes ou das
demais partes interessadas, normalmente não explicitadas
por eles. O cliente “prefere” adquirir um produto com
características que atendem suas necessidades particulares
em detrimento de outros que não as possuem. A capacidade
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de gerir preferências está ligada à de aprender sobre
os clientes e demais partes interessadas. Exemplos de
preferências incluem condições de pagamento e entrega,
atributos opcionais, formas de aquisição e de atendimento e
marcas especíﬁcas.
Processo
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que
transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Essa
transformação deve agregar valor na percepção dos clientes
do processo e exige certo conjunto de recursos. Estes podem
incluir pessoal, ﬁnanças, instalações, equipamentos, métodos
e técnicas, numa seqüência de etapas ou ações sistemáticas.
O processo poderá exigir a documentação da seqüência
de etapas por meio de especiﬁcações, procedimentos e
instruções de trabalho, bem como a deﬁnição adequada das
etapas de medição e controle.
Processos relativos ao produto
Processos diretamente relacionados à criação de valor para
os clientes. Estão associados tanto à manufatura de bens
como à prestação de serviços necessários para atender as
necessidades dos clientes e da sociedade. Compreendem,
normalmente, os processos de projeto, processos de
produção (fabricação de bens ou prestação de serviços),
processos de execução e de entrega (expedição, transporte
e distribuição de bens ou conclusão de um serviço) do
produto. No serviço público, são também conhecidos como
processos-ﬁm ou ﬁnalísticos.
Processos de apoio
São aqueles que dão suporte direto aos processos relativos
ao produto (projeto, produção e entrega).
Processos de produção
Processos que geram os produtos ﬁnais da organização e
que contribuem diretamente para a criação de valor para
os clientes. Envolvem tanto a fabricação de bens como a
prestação de serviços. São parte do conjunto dos processos
relativos ao produto.
Processos organizacionais
Outros processos além dos relativos ao produto, apoio,
fornecedores e econômico-ﬁnanceiros.
Produtividade
Eﬁciência na utilização de recursos. Embora a palavra seja
freqüentemente aplicada a um só fator, como mão-deobra (produtividade do trabalho), máquina, materiais,
energia e capital, o conceito de produtividade também se
aplica ao total dos recursos consumidos na obtenção de
um produto. A produtividade global, também denominada
fator de produtividade total, é calculada pela combinação
da produtividade dos diferentes recursos empregados na
obtenção de um produto. Essa combinação geralmente
requer uma média ponderada dos indicadores de
produtividade, compondo um só fator. Normalmente, os
pesos atribuídos são proporcionais aos custos de cada
recurso. A utilização de um indicador composto, como
o fator de produtividade total, permite determinar se o
efeito global das mudanças no processo é benéﬁco ou não,
possivelmente envolvendo interação dos recursos. Enfoques
eﬁcazes para a gestão do desempenho requerem que a
produtividade com um só fator ou a produtividade total seja
compreendida e medida, especialmente quando o caso for
complexo, existindo grande variedade de custos e benefícios
potenciais.
Produto
Resultado de atividades ou processos. Considerar que:
• o termo produto pode incluir serviços, materiais e
equipamentos, informações ou uma combinação desses
elementos;
• um produto pode ser tangível (como, por exemplo,
equipamentos ou materiais) ou intangível (por exemplo,
conhecimento ou conceitos), ou uma combinação dos
dois; e
• um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta
aos clientes) ou não-intencional (por exemplo, um
poluente ou efeitos indesejáveis).
Prontidão para resposta
Estar preparado para atender a qualquer tipo de demanda
– estratégica, operacional ou tecnológica – e reagir com
presteza tendo em vista a satisfação dos clientes (internos,
externos) e sua retenção.
Qualidade
Totalidade de características de uma entidade (atividade
ou processo, produto, organização, ou uma combinação
destes), que lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais
partes interessadas.
Qualidade de vida
Dinâmica da organização do trabalho que permite manter
ou aumentar o bem-estar físico e psicológico da força
de trabalho, com a ﬁnalidade de obter total congruência
entre as atividades desenvolvidas no trabalho e as demais
atividades de sua vida, preservando a individualidade das
pessoas e possibilitando seu desenvolvimento integral.
Recurso não-renovável
É um recurso que o homem não pode reproduzir ou fabricar,
como o petróleo e a água.
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Recurso renovável
É um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado, como
a madeira.
Referencial de excelência
Prática ou resultado considerado o melhor da classe. O
termo também pode designar uma organização, processo
ou produto, reconhecido como o melhor no mundo, no país,
na região ou no ramo de atividade.
Requisitos
Tradução das necessidades dos clientes ou das demais partes
interessadas, expressas de maneira formal ou informal, em
características objetivas para o produto ou sua entrega.
Exemplos de requisitos incluem prazo de entrega, tempo
de garantia, especiﬁcação técnica, tempo de atendimento,
qualiﬁcação de pessoal, preço e condições de pagamento.
Risco empresarial
Obstáculo potencial à consecução dos objetivos de uma
organização, à luz das incertezas do mercado e do setor de
atuação da organização, do ambiente macroeconômico e
dos próprios processos da organização.
Sistema
Conjunto de elementos com uma ﬁnalidade comum, que se
relacionam entre si, formando um todo dinâmico.
Sistema de aprendizado
Conjunto de recursos e práticas voltado para facilitar e
estimular o aprendizado organizacional em suas diversas
instâncias, incluindo aspectos formais e informais.
Sistema de liderança
Conjunto de atividades e práticas voltado para o exercício
da liderança, isto é, procedimentos, critérios e a maneira
como as principais decisões são tomadas, comunicadas e
conduzidas, em todos os níveis da organização.
Tempo de ciclo
Refere-se a qualquer aspecto do desempenho em função do
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tempo, como, por exemplo, tempo necessário para completar
tarefas, atender compromissos ou providenciar respostas.
Os indicadores referentes ao tempo têm papel relevante
nos Critérios por sua grande importância na melhoria da
competitividade. Alguns exemplos desses indicadores são:
tempo de preparação do equipamento, tempo de execução
de processos, tempo de troca de ferramental, prazo de
entrega e tempo para lançamento de produto novo no
mercado.
Tendência
Comportamento do conjunto de resultados ao longo do
tempo. Para analisar a tendência, os Critérios de Excelência
requerem a apresentação de um conjunto de pelo menos
três resultados consecutivos. A freqüência de medição
deve ser coerente com o ciclo de aprendizado e deve ser
adequada para apoiar as análises críticas e a execução de
ações corretivas e de melhoria.
Valor
Grau de benefício obtido como resultado da utilização e
das experiências vividas com um produto. É a percepção
do cliente e das demais partes interessadas sobre o grau
de atendimento de suas necessidades, considerando
as características e atributos do produto, seu preço e a
facilidade de aquisição, manutenção e uso ao longo de todo
o seu ciclo de vida.
As organizações buscam criar e entregar valor para todas as
partes interessadas. Isto requer um balanceamento do valor
na percepção de clientes, acionistas, força de trabalho e
sociedade.
Valores organizacionais
Entendimentos e expectativas que descrevem como os
proﬁssionais da organização se comportam e nos quais se
baseiam todas as relações organizacionais.
Visão
Estado que a organização deseja atingir no futuro. A
visão busca propiciar o direcionamento dos rumos de uma
organização
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Planejando e Implementando Melhorias
O objetivo maior da organização é fazer com que o sistema
da gestão melhore continuamente e, em função disto, uma
primeira avaliação é apenas o ponto de partida. O progresso
será obtido por meio de sucessivos ciclos de aprendizado,
com avaliações recorrentes.
Quanto à estruturação do plano de ação, a clareza, a
objetividade, a deﬁnição de responsáveis, a especiﬁcação
de prazos, a alocação de recursos e algum tipo de
acompanhamento e avaliação da implementação são
condições mandatórias da sua estrutura.
Além disso, para fundamentar o aprendizado, as avaliações
devem ser capazes de:
Uma maneira simples de veriﬁcar se o plano de ação atende
a esses atributos, é utilizar as seguintes perguntas-chave:
(1) identiﬁcar as práticas inexistentes ou distantes do
modelo, isto é, as oportunidades para melhoria da
gestão; e
(2) reconhecer as práticas que já aderem ao modelo, isto
é, comprovar a utilização desse modelo e ao mesmo
tempo motivar a organização a prosseguir nessa
direção.
Para facilitar esta avaliação do progresso, o Anexo C mostra
as “faixas de pontuação global” dos Critérios de Excelência
da FNQ, onde se obtém uma descrição do estágio do sistema
da gestão da organização.
Dentro de um processo de aprendizado contínuo, uma vez
diagnosticado o estágio em que se encontra o sistema da
gestão da organização, é necessário planejar a sua melhoria.
Aliás, o valor da avaliação está nas ações de melhoria
decorrentes dela.
Cada organização deve encontrar a maneira mais apropriada
(mais eﬁcaz) para a implementação das melhorias, pois
não haverá progresso na gestão da organização sem o
estabelecimento de ações estruturadas. Pessoas capacitadas
e relatórios de avaliação não são suﬁcientes. São necessárias
estruturas operacionais e de gestão, a ﬁm de que as
propostas de melhoria decorrentes da avaliação sejam
eﬁcazmente implantadas.
Planos de Ação
Pela importância dos planos de ação no processo de
transformação da organização, vale a pena analisá-lo em
maior detalhe. Recomenda-se que sejam implementados
por grupos multifuncionais e nunca por uma única
pessoa. Os temas, sempre que possível, também devem
ser multifuncionais e não dirigidos a uma única área da
organização.
Essas recomendações levam à prática do trabalho em equipe,
à visão sistêmica da organização e à obtenção de resultados
superiores, graças à sinergia e à complementaridade dos
grupos.
O que será feito?
• Título: não mais de seis palavras-chave. Não é o lugar
para descrever o projeto.
• Objetivo: no que consistirá o projeto; o que será
produzido. Não confundir com os efeitos resultantes
(resultados) dele.
Como será feito?
• Etapas: principais passos e ações para a realização do
objetivo.
Por que será feito?
• Melhorias Esperadas: resultados a serem obtidos com
a implementação do projeto. Estabelecer um indicador
ou seja, uma medida quantitativa (prazo, características,
custos etc.).
Quando será feito?
• Cronograma: marcos críticos no desenvolvimento do
projeto.
Quanto custará?
• Orçamento: dispêndios necessários ao desenvolvimento
do projeto (equipamentos, serviço, homens-hora etc.) e
receitas previstas.
Quem fará?
• Responsáveis: coordenador do grupo de projeto.
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Orientações Gerais
Os Critérios de Excelência da FNQ foram originalmente
desenvolvidos para utilização por empresas que atuam no
mercado competitivo e com ﬁns lucrativos. No entanto,
sua aplicabilidade é genérica e para qualquer tipo de
organização. Sendo assim, as “Organizações de Direito
Privado Sem Fins Lucrativos” e os “Órgãos da Administração
Pública” deverão utilizar-se do mesmo referencial para autoavaliação e/ou elaboração do seu Relatório da Gestão.
Entretanto, pela diferença de linguagem entre os setores
de atividade e para facilitar a aplicação do modelo, são
necessários alguns ajustes na interpretação de certos
termos e locuções. Contudo, não é objetivo deste adendo
estabelecer deﬁnições ou conceitos de termos especíﬁcos,
inclusive pelas variações que estas deﬁnições e conceitos
podem ter para diferentes tipos de organizações. O objetivo
aqui é estabelecer esclarecimentos adicionais para auxiliar
a Organização na auto-avaliação e/ou elaboração do seu
Relatório da Gestão.
A ordem de apresentação é a composição lógica dos termos
e locuções e não a alfabética.
Organização do Trabalho
Preliminarmente, é preciso fazer uma distinção entre
organizações públicas segundo o setor do Estado em que
atuam e, por conseqüência, na natureza das funções que
exercem:
• Núcleo Estratégico: é o setor responsável pela deﬁnição
e formulação de leis e políticas públicas. Do ponto de
vista da organização administrativa, compreende, no
Poder Executivo Federal, os Órgãos da Administração
Direta que integram a estrutura da Presidência da
República e os Ministérios.
• Setor de Atividades Exclusivas: compreende as
atividades em que o “poder de Estado” é exercido, tais
como: polícia, regulamentação, ﬁscalização, fomento,
seguridade social básica, ou seja, cuja prestação é
função exclusiva do Estado, não existindo atividades
correlatas na iniciativa privada. Pertencem, em geral, à
Administração Pública Indireta, instituídas na forma de
autarquias ou fundações públicas.
• Setor de Atividades Não-Exclusivas ou Competitivas:
abrange aquelas atividades que o Estado realiza ou
subsidia porque são de alta relevância para o bemestar da sociedade, mas que também são exploradas
pela iniciativa privada. Na Administração Pública estão
usualmente organizadas sob a forma de autarquias,
fundações públicas ou organizações sociais.
• Setor de Produção de Bens e Serviços para o Mercado:
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consiste na atividade produtiva realizada direta ou
indiretamente pelo Estado, por meio de empresas
públicas que operam em setores de serviços públicos
ou em setores considerados estratégicos.
É importante compreender essa classiﬁcação, uma vez que
muitos dos conceitos utilizados pelos Critérios de Excelência
sofrerão variações de conteúdo em função do setor do
Estado no qual a organização estiver inserida.
Cliente
Diversas organizações, inclusive públicas, costumam
conceituar o cliente de forma mais abrangente. Assim sendo,
é comum falar-se no cliente-usuário, o cliente-acionista, o
cliente-servidor e o cliente-sociedade. Dentro dos Critérios
de Excelência, contudo, devemos considerar os clientes como
os destinatários dos produtos/ serviços da organização. São
pessoas físicas e/ou jurídicas que constituem a sociedade
e que se utilizam dos produtos/serviços fornecidos pelas
organizações.
Como conseqüência do exposto, é de se observar que o
termo cliente tem, aqui, um signiﬁcado muito parecido
com o termo cliente-usuário, utilizado amplamente no setor
público.
É comum contra-argumentar-se, que, no Setor Público, a
sociedade como um todo deve ser considerada como cliente,
uma vez que ela toda é o objetivo e razão do governo.
A aﬁrmação é correta, porém, esta não é a questão aqui
colocada; ou seja, conforme descrito anteriormente, para
efeito da auto-avaliação e/ou elaboração do Relatório da
Gestão, cliente é o “adquirente” do produto da organização,
ou o “destinatário/ receptor” imediato do produto.
Assim sendo, por exemplo, os clientes de um hospital são
as pessoas ou entidades que o buscam para algum tipo de
atendimento ou outro serviço. Os clientes de uma escola são
as pessoas ou entidades que a procuram para obtenção de
algum produto (ensino, pesquisa e desenvolvimento, aluguel
de infra-estrutura etc.).
Pode acontecer de algum órgão ter toda a sociedade como
receptora imediata de seus produtos, principalmente entre
os Órgãos do Núcleo Estratégico e do Setor de Atividades
Exclusivas; porém, tal situação deve ser bem analisada, para
se ter certeza da adequação, antes da auto-avaliação e/ou
elaboração do Relatório da Gestão. Toda a sociedade é a
destinatária imediata dos produtos? Esta questão deve ser
feita sempre. Devemos lembrar que uma atividade exclusiva
não necessariamente destina-se ao atendimento de todos,
ou seja, nem todos são clientes. Outras vezes, determinada
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organização pode ter dois níveis de clientes, por exemplo,
o contratante do serviço e o usuário ﬁnal. Novamente,
lembramos da necessidade de se analisar adequadamente a
situação e ser coerente com a solução ao longo de todo o
Relatório.
Cabe aqui também, um esclarecimento sobre o clientepotencial. Se ele é um potencial, signiﬁca não ser ainda um
cliente.
Sociedade como Parte Interessada
Uma importante visão da sociedade de forma geral, dentro
dos Critérios de Excelência, é como parte interessada. A
sociedade é sempre a beneﬁciária dos produtos e valores
gerados, ainda que não possa ser considerada cliente. Os
Critérios de Excelência destacam o Item Interação com a
Sociedade para abranger os temas ligados diretamente à
sociedade.
Indiretamente, outros Itens dos Critérios podem conter
elementos de gestão que afetam esta parte interessada,
conforme será visto à frente neste adendo.
Para os Órgãos da Administração Pública, a sociedade como
um todo passa a ter um valor multiplicado. Eventualmente, a
sociedade como um todo pode ser cliente da Organização,
como destacamos no tema Cliente, e, sempre, deve ser vista
como proprietária/acionista da organização.
Responsabilidade Socioambiental e Ética e
Desenvolvimento social
Alguma confusão se estabelece quando se está tratando
dos Itens 4.1 e 4.2 (500 pontos) ou Critério 4 (250 pontos)
no âmbito do Setor Público. De forma abrangente, os Itens
tratam da preocupação da organização com os efeitos,
inclusive adversos, que seus produtos e processos podem
ter sobre a sociedade e o meio-ambiente, da promoção do
comportamento ético, interna e externamente à organização,
da preocupação da organização para melhoria das pessoas
e entidades do local em que atua e no âmbito setorial,
regional e nacional, e também do que a organização está
fazendo para retribuir a permissão para funcionamento dada
pela sociedade.
A obrigação do dirigente ou servidor público de zelar pelo
bem público e de prestar contas deve ser vista como uma
responsabilidade junto a uma parte interessada (sociedade).
O atendimento das necessidades da sociedade, aí incluído o
cuidado com o bem público e a prestação de contas, não deve
se restringir, então, ao Item/Critério em questão.
Sendo assim, entre outros, devemos considerar essas
necessidades dentro do Sistema de liderança no Critério 1, na
formulação das estratégias do Critério 2, no Critério 3 como
um todo, dentro do conhecimento e relacionamento com o
mercado, na gestão das informações no Critério 5, capacitação
das pessoas para apoiar seu desempenho no Critério 6 e no
projeto e operacionalização dos processos do Critério 7.
Ainda, dentro do conceito de cidadania, é importante
atentar para o papel que a organização tem de desenvolver
na sociedade: a noção do controle social.
Mercado
Devemos entender o mercado como o ambiente
socioeconômico-concorrencial em que as atividades de uma
organização são exercidas para suprir as necessidades e
expectativas do conjunto de pessoas ou entidades envolvidas.
Assim sendo, as atividades exercidas entre organizações
diferentes, públicas ou privadas, podem ter variações de
enfoque, mas devem ter o objetivo de atender o mercado.
É razoável o entendimento de mercado não só como a
região onde a organização exerce suas atividades, mas,
principalmente, as pessoas físicas e/ou jurídicas a quem a
organização atende com seus produtos/serviços, ou seja, o
somatório do conjunto dos clientes atuais com o conjunto dos
clientes potenciais. No setor público, mercado é a união do
conjunto dos cidadãos/organizações atendidos com o conjunto
dos cidadãos/organizações que potencialmente poderiam ser
atendidos. Temos, aí, o público-alvo total a ser atingido.
As empresas públicas e algumas autarquias ou fundações que
exercem atividades de natureza competitiva estão sujeitas a
algumas forças de mercado, como a força da concorrência,
por exemplo. Uma diferença fundamental, entretanto, é que
a atividade da Organização Pública visa, principalmente,
atender necessidades de ordem social e econômica do País,
enquanto a livre-iniciativa opera em busca do lucro e do
aumento do patrimônio. Tal diferença impacta, por exemplo,
na identiﬁcação de clientes potenciais, ou seja, na deﬁnição
do mercado. No caso das organizações do Núcleo Estratégico
do Estado e do Setor de Atividades Exclusivas, o conceito de
mercado está muito próximo do conceito de “universo de
clientes atuais”, visto não estar sujeito ao impacto de forças
de concorrentes. Neste caso, o conceito de mercado também
se confunde com o ambiente onde a organização atua.
O conceito de mercado pode ainda envolver a questão de
região ou jurisdição onde a organização pública exerce
atividades.
É importante notarmos que o universo de clientes atendidos
e o mercado não representam conjuntos monolíticos,
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75
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sendo, na realidade, conjuntos compostos pela união de
subconjuntos menores. O Critério 3 pede como se obtém a
segmentação, ou seja, a divisão do conjunto de clientes e do
mercado para que o conhecimento de suas necessidades e
características seja possível. Esta segmentação pode ser feita
de várias formas (faixa etária, região, tipo de produto, nível
econômico etc.), devendo ser utilizada aquela que melhor
propicie o conhecimento dos clientes e do mercado.
Concorrência
O conceito usual de concorrência aplica-se às Organizações
Públicas do Setor de Serviços Não Exclusivos e de Produção
de Bens e Serviços para o Mercado. Considerados alguns
condicionantes e limites legais, pode-se dizer que elas têm
concorrência materializada através da livre opção por parte
dos clientes.
As organizações do setor de atividades exclusivas do
Estado não se sujeitam, evidentemente, às forças da
concorrência, no sentido usual. No entanto, é possível
encontrar concorrentes potenciais a partes da organização;
em geral, menos ligados à sua atividade ﬁm. É possível haver
também concorrentes potenciais nas próprias organizações
clientes, que passam a produzir internamente o que não é
fornecido com qualidade. Nesse caso, o estímulo à melhoria
contínua no atendimento aos clientes provém de estratégias
direcionadas ao estabelecimento de desaﬁos institucionais,
como o uso de mecanismos de “competição administrada” –
realização interna de “ranking” de resultados institucionais,
entre Órgãos/Unidades Organizacionais que executam
atividades similares ou passíveis de comparação. Ocorre,
freqüentemente, entre: as unidades descentralizadas nas
Unidades da Federação de ministérios, autarquias, fundações
e empresas (delegacias, escritórios, superintendências
etc.). Um mecanismo muito utilizado para a competição
administrada é a promoção de prêmios internos.
Em algumas Organizações de Direito Privado sem Fins
Lucrativos não se aplica o conceito de concorrência no
sentido comumente usado. Neste caso, o estímulo ao
atendimento das necessidades dos clientes tem de provir
do estabelecimento de desaﬁos para a busca da excelência
no desempenho institucional, que implica em obter um alto
grau de competência e credibilidade, retendo os clientes
atuais e conquistando novos clientes. Em outras, há uma
certa concorrência, materializada através da livre opção, por
parte dos clientes, em fazer parte ou não de determinada
sociedade ou em adquirir ou não determinados produtos/
serviços. Nestes casos, as Organizações de Direito Privado
sem Fins Lucrativos disputam entre si os recursos disponíveis
pelos clientes comuns, obtendo sucesso as que melhor
atenderem às suas necessidades.
76
Competitividade
O conceito de competitividade está relacionado com a
liderança no desempenho institucional, isto é, o grau de
excelência no cumprimento da missão institucional ou do
alcance do alto desempenho organizacional.
Devem ser estabelecidas metas com base nos melhores
indicadores existentes, e ter “espírito competitivo”, buscando
constantemente a eﬁcácia e a eﬁciência no atendimento aos
clientes, com produtos/serviços que satisfaçam ou superem
suas necessidades.
O atendimento às necessidades dos clientes, bem como a
superação dos próprios resultados de desempenho ou dos
melhores resultados existentes, devem ser mensurados por
mecanismos objetivos, conﬁáveis e sistemáticos.
Talvez seja importante considerar aqui que competitividade
está ligada a competir, mas também está ligado a saber
fazer, ter maior competência, ser mais produtivo. O contexto
de “busca de competitividade” deve ser compreendido como
a busca constante da eﬁcácia e da eﬁciência no atendimento
às demandas dos clientes, do mercado e da sociedade. Nesse
esforço, devem ser utilizados como referenciais de excelência
os resultados de organizações congêneres.
No setor público, os referenciais podem ser encontrados
em outras esferas de poder (estaduais e municipais), assim
como em outros países. Incluem-se, também, referenciais
comparativos de processos e produtos no mercado
competitivo. As Organizações dos setores de Atividades Não
Exclusivas e de Produção devem acompanhar as características
de suas congêneres ou assemelhadas, públicas ou não, com
as quais partilha o mercado regional ou nacional.
Fidelidade e Conquista de Clientes
A questão da ﬁdelidade e conquista de clientes no setor
público, como outras questões aqui tratadas, deve ser vista
de forma distinta entre tipos diferentes de organizações
componentes do setor.
Para o Núcleo Estratégico e Setor de Atividades Exclusivas, o
termo deve ser compreendido como o grau de legitimidade/
credibilidade da organização junto aos seus clientes, obtida,
dentre outras formas, pela garantia de sua satisfação. A
aferição dessa credibilidade/legitimidade pode ser obtida em
pesquisas de satisfação e de imagem institucional ou, ainda,
observando-se o histórico da participação orçamentária da
organização no Plano Geral de Orçamento da União.
Já para os outros tipos de organizações públicas, a ﬁdelidade
e conquista de clientes tem uma característica bem próxima
daquelas das organizações privadas com as quais convive no
mercado.
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As duas situações citadas anteriormente podem estar
presentes em algumas organizações públicas, principalmente
empresas de economia mista, que mantêm o objetivo
estratégico de governo; assim sendo, é interessante que
a auto-avaliação e/ou Relatório da Gestão indique essa
dualidade e a diferenciação de planos, ações e resultados.
Outro aspecto a ser considerado pelos Órgãos da
Administração Pública é exclusão social de clientes potenciais,
isto é, parcela da população que permanece à margem do
mercado atendido, apesar de esforços para atendê-los.
Parceria
É a atuação conjunta de organizações da Administração
Pública entre si ou com organizações de direito privado,
na consecução de projetos comuns, viabilizados por meio
de convênios, contratos, acordos etc. Inclui fornecedores,
instituições públicas e privadas, associações, ONGs, inclusive
estrangeiras.
Especiﬁcamente nos Critérios de Excelência, as parcerias
são avaliadas no Item 3.2 (500 pontos) ou Critério 3 (250
pontos) como ferramenta para fortalecer o relacionamento
com o cliente e no Item 7.3 (500 pontos) ou Critério 7 (250
pontos) como forma de fortalecer e desenvolver parcerias
para fornecimento de insumos.É importante ressaltar que o
estabelecimento de parcerias é um mecanismo de gestão que
vem sendo muito desenvolvido ultimamente, principalmente
porque objetiva o crescimento mútuo; porém, não é uma
exigência dos Critérios.
Alinhamento
Os Critérios de Excelência, mais especiﬁcamente o Critério
2, realçam a necessidade do alinhamento de esforços e
recursos. Isto signiﬁca que a busca da excelência passa
pela ordenação dos esforços numa direção desejada, como
forma de otimização e obtenção de melhores resultados.
Para tanto, é importante considerar o alinhamento do
orçamento com os planos, sendo este um requisito do
Critério 2. É importante observar que recursos envolvem
pessoas, materiais, equipamentos, instalações e recursos
orçamentários/ ﬁnanceiros.
Informações Comparativas Pertinentes
Abrangem comparações relativas aos referenciais pertinentes
de organizações congêneres nacionais ou internacionais do
setor público ou do setor privado. Conforme já explicitado
neste adendo, na comparação para as organizações
componentes do Setor de Atividades Não Exclusivas e as
de Produção de Bens e Serviços para o Mercado, é possível
encontrar-se outras, públicas ou privadas, que têm a mesma
atividade ou assemelhada, possibilitando um conjunto maior
de comparações possíveis.Já as demais organizações (Núcleo
Estratégico e Setor de Atividades Exclusivas), embora não
tendo concorrentes, devem analisar a comparação com outras
de localidades, regiões ou jurisdição distintas ou, ainda, com
outras entidades de atividades diferentes, mas sujeitas às
mesmas condições de controle ou mercado. Este é o sentido
de “comparações pertinentes” contido nos Critérios. Outro
aspecto a se considerar é que não há necessidade de fazer
comparações com as mesmas organizações para todos os
indicadores; ou seja, a pertinência deve ser vista Item a Item,
indicador a indicador. O objetivo da comparação é promover,
dentro da busca da excelência, a visão comparativa como
princípio e ferramenta para análise e melhoria da gestão;
assim sendo, uma comparação inadequada não agrega valor.
Deve ser considerada a competição administrada dentro do
setor público, conforme vem sendo praticada ultimamente,
inclusive com o estabelecimento de prêmios internos e entre
entidades que têm algum vínculo dentro da hierarquia.
Força de Trabalho
Os Critérios de Excelência, principalmente o Critério 6
– Pessoas, apresentam em seus requisitos o princípio de
que é necessário considerar a força de trabalho como parte
interessada. O Glossário dos Critérios de Excelência apresenta
a deﬁnição para força de trabalho e quem está incluído nela.
É evidente que a forma de gestão das pessoas envolvidas na
força de trabalho é diferente, ou seja, a forma de gestão do
servidor é diferente da forma de gestão do terceirizado, a
consideração com o treinamento pode ser diferente; porém
a auto-avaliação e/ou o Relatório da Gestão deve descrever,
sempre que solicitado, as semelhanças e as diferenças.
Gestão de Processos
O Critério 7 – Processos – traz alguma diﬁculdade na autoavaliação e/ou elaboração do Relatório pelas Organizações
Públicas pela não deﬁnição adequada dos processos relativos
ao produto e dos processos de apoio. A grosso modo, são
considerados processos relativos ao produto aqueles ligados
diretamente ao que será entregue ao cliente que, no setor
público, são reconhecidos como processos ﬁnalísticos.
Os processos de apoio, como o próprio nome diz, são
aqueles que não se ligam diretamente ao produto, mas que
suportam os processos de produção. Não é possível deﬁnirse de antemão se um processo organizacional é de um tipo
ou de outro, pois depende do perﬁl do órgão. O processo de
consultoria jurídica, presente na maioria das Organizações
Públicas, é normalmente um processo de apoio, não sendo,
porém, o caso de uma procuradoria jurídica, onde o parecer
é o produto ﬁnal destinado ao cliente. A deﬁnição dos
processos relativos ao produto ou de apoio deve anteceder
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o início da elaboração do relatório, constando no perﬁl da
organização, o que facilitará enormemente o trabalho. É
interessante notar que sendo o cuidado com o bem público
e a prestação de contas uma necessidade da sociedade,
conforme tratado anteriormente em responsabilidade
pública, devemos considerar como essa necessidade é
incluída na gestão dos processos ﬁnalísticos e, como
processo de apoio, a forma como a sociedade é informada
sobre a preocupação e resultados alcançados.
Resultados
São os resultados institucionais obtidos pela organização no
exercício de suas principais atividades, de acordo com suas
atribuições e áreas de competência. Devem correlacionar-se
com os indicadores expressos nos Critérios de 1 a 7. Convém
destacar que, em termos de resultados, as organizações
públicas possuem características muito peculiares quando
comparadas com empresas privadas. Uma delas é o fato de
que muitos resultados, decorrentes de ações das organizações
públicas, somente são percebidos pela sociedade no longo
prazo, sendo assim muitas vezes fortemente inﬂuenciados
pelo ambiente. Tal fato diﬁculta a concepção de indicadores
efetivos para mensuração destes resultados. Deve-se buscar
sempre que possível uma combinação de resultados de curto
prazo e de longo prazo.
Resultados Financeiros
São os resultados relacionados com a aplicação eﬁciente dos
recursos orçamentários/ﬁnanceiros ou oriundos de receita
própria, medidos, entre outros, por meio da relação entre
o orçamento aprovado e projetos realizados ou nível de
arrecadação de receitas próprias.
Devem ser apresentados, também, outros indicadores
orçamentários e ﬁnanceiros, principalmente aqueles
monitorados pela alta administração e considerados na
análise crítica de desempenho. No caso de organizações
geradoras de receita, poderá ser considerado, no resultado
ﬁnanceiro, o saldo entre as receitas e as despesas.
Ser eﬁciente, eﬁcaz e transparente na prestação de serviços e,
consequentemente, arrecadar mais recursos (equipamentos,
instalações, força de trabalho, materiais, contribuições,
doações etc.), pode signiﬁcar uma maior disponibilidade
para investir na modernização e na melhoria da prestação
de seus serviços, o que acarretará maior reconhecimento por
parte da sociedade.
Como em todos os demais Itens de Resultados, devem ser
apresentadas as tendências e, quando aplicáveis (caso de
empresas públicas e sociedades de economia mista, entre
outros), receita bruta, líquida, rentabilidade do patrimônio,
78
retorno de investimento, lucro e medidas de liquidez, entre
outros.
Os conceitos de mercado competitivo, tais como lucro,
rentabilidade e capital de giro, não são aplicáveis nas
mesmas características do que no setor privado com
ﬁnalidade de lucro, mesmo para organizações que atuam
no mercado competitivo, devido às singularidades a que se
subordinam e a seus objetivos sociais ou estratégicos.
É de se observar que os indicadores de produtividade,
tais como custo do produto por servidor, não devem ser
relacionados no Item 8.2 – Resultados econômico-ﬁnanceiros
(500 pontos) ou Critério 8 Aspecto 2 (250 pontos) e sim no
Item 8.5 – Resultados dos processos relativos ao produto
(500 pontos) ou Critério 8 Aspecto 4 (250 pontos).
A noção de lucro, entendido como vantagem ou benefício,
está relacionada aos ganhos proporcionados à organização
pela aplicação eﬁcaz e eﬁciente dos seus recursos, ou seja,
pela capacidade de fazer mais com menos, gerando os
resultados esperados de ganhos sociais ou estratégicos. Nas
organizações públicas, o lucro está ligado aos ganhos sociais
e estratégicos proporcionados aos clientes e à sociedade
em geral. Assim, é possível se imaginar que muitas vezes
o “lucro” de um órgão público possa ser medido como o
aumento da satisfação da sociedade ou diminuição dos
excluídos, custo político ou melhoria de imagem; deve-se,
porém, notar que tal “lucro” não deve ser relacionado no
Item 8.2 – Resultados econômico-ﬁnanceiros (500 pontos)
ou Critério 8 Aspecto 2 (250 pontos) - e sim no Item 8.1 –
Resultados relativos aos clientes e ao mercado (500 pontos)
ou Critério 8 Aspecto 1 (250 pontos).
O “preço” de um serviço ou produto público é o custo geral
envolvido em sua prestação ou produção para a organização
pública: custo ﬁnanceiro, da mão-de-obra, das instalações,
do uso de equipamentos etc.
Considerações Gerais
A gestão pública é muito mais complexa, a própria
Constituição Federal estabelece os princípios básicos da
administração pública, princípios que estão consubstanciados
em doze regras de observância permanente para o bom
administrador: legalidade, moralidade, impessoalidade
ou ﬁnalidade, publicidade, eﬁciência, razoabilidade,
proporcionalidade, ampla defesa, contraditório, segurança
jurídica, motivação e supremacia do interesse público.
Os cinco primeiros estão expressamente previstos na
Constituição Federal de 1998 (artigo 37), os demais foram
textualmente enumerados pelo artigo 2º da Lei Federal
9.784, de 21/01/1999. Essa lei diz que a administração
pública deve obedecer aos princípios enumerados.
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Anexo A - Registro de Comentários (modelo a ser reproduzido)
Organização:
Critério/Item:
Justiﬁcativas
Percentual do Critério/ Item
%
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Anexo B - Síntese da Pontuação - 500 pontos
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Pontuação Global
Anexo B - Síntese da Pontuação - 250 pontos
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Anexo C - Faixas de Pontuação Global
Faixa
Estágio da Organização
Pontuação
9
851 - 1000
8
751 - 850
Enfoques muito reﬁnados, alguns inovadores, proativos, com uso continuado e muito bem
disseminados pelas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Forte integração. Tendências
favoráveis em todos resultados. Desempenho igual ou superior aos referenciais pertinentes para quase
todos os resultados, sendo referencial de excelência em muitas áreas, processos ou produtos.
651 - 750
Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo a maioria reﬁnada. Quase todos os
requisitos são atendidos de forma proativa. Uso continuado em quase todas as práticas, disseminadas
pelas principais áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem algumas falhas na sinergia
entre áreas e/ou partes interessadas, afetando eventualmente a integração. Quase todos resultados
apresentam tendência favorável e nenhum apresenta tendência desfavorável. Desempenho superior
aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, sendo considerado líder do ramo e
referencial de excelência em algumas áreas, processos ou produtos.
551 - 650
Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo alguns reﬁnados e a maioria proativos,
bem disseminados pelas principais áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado
em quase todas as práticas. As práticas de gestão são coerentes com as estratégias da organização,
existe inter-relacionamento entre as práticas de gestão, mas ainda existem algumas falhas na sinergia
entre áreas e/ou partes interessadas, afetando bastante a integração. Quase todos os resultados
apresentam tendência favorável. O desempenho é igual ou superior aos referenciais pertinentes para
a maioria dos resultados, podendo ser considerado líder do ramo.
451 - 550
Enfoques adequados para os requisitos de quase todos os itens, sendo vários deles proativos,
disseminados pelas principais áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado
em quase todas as práticas. As práticas de gestão são coerentes com as estratégias da organização,
existem algumas lacunas no inter-relacionamento entre as práticas de gestão, e existem muitas falhas
na sinergia entre áreas e/ou partes interessadas, afetando a integração. A maioria dos resultados
apresenta tendências favoráveis. Desempenho é igual ou superior aos referenciais pertinentes para
alguns resultados.
6
5
500 PONTOS
7
1000 PONTOS
Nº
Enfoques altamente reﬁnados, inovadores, proativos, totalmente disseminados, plenamente integrados
e com uso continuado. Tendências favoráveis em todos os resultados. Desempenho igual ou superior
aos referenciais pertinentes para quase todos os indicadores. Liderança reconhecida como “referencial
de excelência” na maioria das áreas, processos ou produtos.
3
251 - 350
Enfoques adequados aos requisitos de alguns Itens, sendo os mesmos basicamente reativos, estando
disseminados em algumas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem muitas
incoerências entre as práticas de gestão e as estratégias assim como existem muitas lacunas no interrelacionamento entre as práticas de gestão. Alguns resultados relevantes decorrentes da aplicação dos
enfoques são apresentados e algumas tendências favoráveis.
2
151 - 250
1
0 - 150
4
250 PONTOS
351 - 450
Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos itens, sendo alguns proativos, disseminados
na maioria das áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado na maioria das
práticas. As práticas de gestão são coerentes com as estratégias da organização, mas existem muitas
lacunas no inter-relacionamento entre as práticas de gestão. São apresentados alguns resultados relevantes decorrentes da aplicação dos enfoques. Alguns resultados apresentam tendências favoráveis.
Início de uso de informações comparativas.
Os enfoques se encontram nos primeiros estágios de desenvolvimento, existindo lacunas signiﬁcativas
na aplicação da maioria deles. Começam a aparecer alguns resultados relevantes decorrentes da
aplicação de enfoques implementados.
Estágios muito preliminares de desenvolvimento de enfoques para os requisitos dos Critérios, não
tendo sido iniciada a aplicação. Ainda não existem resultados relevantes decorrentes de enfoques
implementados.
Nota: Estes descritivos são apenas uma referência, pois a análise da organização pode compreender, em alguns casos, uma mescla entre as deﬁnições de diferentes faixas do
estágio das organizações.
82
Rumo à Excelência
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Pesquisa de Opinião
Disponibilizamos uma pesquisa para conhecer sua opinião a respeito do Rumo à Excelência. Participe !
Instruções para preenchimento:
Atribua notas de 0 a 5 para os itens do Rumo à Excelência apresentados abaixo, sendo que a “Nota 0” representa conceito “péssimo”
a respeito do item e a “Nota 5” representa conceito “excelente”. Utilize o espaço após cada aﬁrmativa para comentários e sugestões.
1. Eu sou um... (assinale com X sua preferência)
[ ] Cliente atual
[ ] Avaliador
[ ] Cliente potencial
[ ] Instrutor
[
[
] Estudante
] Jornalista
2. Em que ramo você atua? (assinale com X sua preferência)
[ ] Organizações industriais [ ] Órgãos de assistência pública
[
[
] Membro FNQ
] Outros
[
] Organizações prestadoras de serviços
[
] Outros
3. A apresentação (formato) da publicação Rumo à Excelência é adequada?
Comentários e sugestões:
0 1 2 3 4 5
4. Os objetivos desta publicação são claros?
Comentários e sugestões:
0 1 2 3 4 5
5. O sistema de pontuação é de fácil entendimento e utilização?
Comentários e sugestões:
0 1 2 3 4 5
6. A orientação sobre planejamento e implementação de melhorias é adequada?
Comentários e sugestões:
0 1 2 3 4 5
7. O texto sobre Perﬁl da Organização, Itens e Aspectos de avaliação é suﬁcientemente claro?
Comentários e sugestões:
0 1 2 3 4 5
dobre aqui
8. O glossário esclarece apropriadamente os termos desta publicação?
Comentários e sugestões:
0 1 2 3 4 5
9. A publicação é aplicável para qualquer tipo de Organização, independentemente do porte, do segmento de atuação
e da natureza jurídica?
[ ] Sim
[ ] Não
[ ] Não sei
10. Outros comentários e sugestões adcionais sobre o Rumo à Excelência 2006?
Obrigado por sua atenção
dobre aqui
Rumo à Excelência 2006
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83
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rumo_miolo_alt.indd 84
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cole aqui
dobre aqui
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6º andar, Conj. 62
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Apresentação Critério 2 Estratégias e Planos

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Excelência humana - Projeto Valores Humanos

Gestão Profissional

MISSAO VISAO VALORES

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Meu Deus – Banda Dom