UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ – UESC
CEILANA NOVAES DO NASCIMENTO
A EFICIÊNCIA DAS PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS NO GERENCIAMENTO DA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EDUCACIONAL:
Estudo de Caso da Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães em Itabuna
ILHÉUS – BAHIA
2008
CEILANA NOVAES DO NASCIMENTO
A EFICIÊNCIA DAS PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS NO GERENCIAMENTO DA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EDUCACIONAL:
Estudo de Caso da Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães em Itabuna
Projeto
de
Estágio
Supervisionado,
apresentado ao Colegiado de Administração da
Universidade Estadual de Santa Cruz – UESC,
para obtenção do crédito da Disciplina Estágio
Supervisionado II
Área de concentração: Administração
Orientador: Profª. Maria Josefina Vervloet
Fontes.
ILHÉUS – BAHIA
2008
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ – UESC
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS – DCAC
COLEGIADO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
Este Projeto de Estágio Supervisionado, elaborado pela acadêmica Ceilana Novaes
do Nascimento, foi acompanhado pela professora orientadora Maria Josefina
Vervloet Fontes, estando em condições de ser apresentado ao Colegiado de
Administração e posteriormente julgado pela Banca Examinadora.
____________________________________________
Profª Msc. Maria Josefina Vervloet Fontes
Encaminhado em:_____/_____/_____
Este Projeto de Estágio Supervisionado foi apresentado à Banca Examinadora, que
lhe atribuiu a nota________, como último crédito, à aluna Ceilana Novaes do
Nascimento, na Disciplina Estágio Supervisionado II.
BANCA EXAMINADORA
APROVADO EM:_____/_____/_____.
____________________________________________
Profª Msc. Maria Josefina Vervloet Fontes
Professora orientadora
____________________________________________
Profª Msc. Rozilton Sales Ribeiro
Professor da Disciplina/Membro da Banca
____________________________________________
Profº Newton Roberto Aranha Neto
Membro da Banca
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, família e amigos,
por todo apoio e paciência, mas
principalmente a Deus, que me deu
forças para alcançar tão grande
vitória.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, em primeiro lugar, pela força de buscar um novo horizonte;
Aos meus pais, que sempre tiveram paciência e estenderam as mãos quando
eu muitas vezes precisei;
Ao meu noivo, pela compreensão e amor sincero que tem me devotado;
Aos meus irmãos, Amanda, Betislaine e Damaceno, por compartilharmos
juntos as alegrias e tristezas dos momentos difíceis;
Aos meus colegas de faculdade, onde me encontrei com pessoas muito
especiais que se tornaram grandes amigos;
Aos meus parentes e amigos, sobrinhos e colegas de trabalho, que sonharam
comigo e me aconselharam por vezes.
À minha orientadora, Profª Maria Josefina Verloet Fontes, pela insistência na
perfeição desse trabalho, que me motivou buscar além dos meus limites;
À diretora da Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães, Anne Margareth
Costa Marques, por permitir esse trabalho na instituição, me disponibilizando todo o
material e informações necessárias.
À Cínthia Aparecida Carmo Moura, professora de Língua Portuguesa da
EEACM, que corrigiu esse projeto com seus preciosos conhecimentos na área.
Ao Profº Wilson Reis Monteiro, que me auxiliou nos cálculos estatísticos;
Aos Profº Rozilton Ribeiro, Newton Aranha, Aderbal Santos, Amarildo Morett,
Edmar Sodré, Joelson Matos, Manuel Carneiro, Marcos Vinicius, Elias Lins, Mayana
Brandão, e tantos outros que me orientaram, indicando-me o caminho do saber.
Só tenho mesmo que agradecer. Obrigada Deus, por tudo e pela rica
oportunidade que me foi dispensada.
A EFICIÊNCIA DAS PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS NO GERENCIAMENTO DA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EDUCACIONAL:
Estudo de Caso da Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães em Itabuna
RESUMO
O estudo apresenta uma análise das práticas administrativas da Escola Estadual
Antonio Carlos Magalhães, focalizando nas funções de planejar, organizar, dirigir e
controlar, objetivando melhorias à gestão e aos processos. A verificação foi feita a
partir da coleta de dados em fontes secundárias, bibliografias e documentos
específicos, bem como fontes primárias e na aplicação do questionário ao público
alvo, ou seja, as pessoas que participam do processo educacional: pais, alunos,
professores e colaboradores da instituição, fazendo um total de aproximadamente
80 pessoas representando a amostra. As práticas da EEACM, sob o ponto de vista
da comunidade foram identificadas e avaliadas, do que se pode observar que,
apesar de pertencerem a uma escola dependente dos recursos públicos, os
segmentos pesquisados têm senso crítico, sabendo julgar as ações da direção, da
escola e dos seus diversos departamentos. A comunidade expôs suas opiniões e
deu algumas sugestões para a instituição investir, como aulas de balé, área de lazer
e a melhora na iluminação e no atendimento, bem como nas aulas práticas e
atividades extra-classe, quer dizer, falta questionar a comunidade sobre suas reais
necessidades, identificando-as e trabalhando para reduzir essas distorções. Essas
investigações podem ser visualizadas numa escola onde o PDE – Plano de
Desenvolvimento da Educação está atualizado e em parceria com seu público-alvo,
daí a importância do mesmo para as instituições educacionais.
Palavras-chave: planejar, organizar, dirigir, controlar.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – O Processo do Planejamento..................................................................19
Figura 02. Opinião sobre a visualização da prestação de contas na EEACM.
Município de Itabuna, Ba, 2008..................................................................................42
Figura 03 - O que precisa ser aperfeiçoado na EEACM (Aspectos físicos). Município
de Itabuna, Ba, 2008..................................................................................................43
Figura 04 - O que precisa ser aperfeiçoado na EEACM (Aspectos da gestão).
Município de Itabuna, Ba, 2008..................................................................................44
Figura 05. Qual desses recursos seria prioridade na EEACM. Município de Itabuna,
Ba, 2008.....................................................................................................................44
Figura B1 – Vista externa da EEACM. Município de Itabuna-Bahia, 2008................55
Figura B2 – Vista externa da EEACM. Município de Itabuna-Bahia, 2008................55
Figura B3 – Terreno para construção da quadra poliesportiva..................................56
Figura B4 – Vista geral do terreno para construção da quadra poliesportiva............56
Figura B5 – Mutirão de Limpeza da EEACM. Município de Itabuna – Bahia, 2007...56
Figura B6 – Festa Junina da EEACM, 2007...............................................................56
Figura B7 - Finalistas do Festival de Música. Município de Itabuna - Bahia, 2008...57
Figura B8 - Instituto de Flauta Carlos Oliveira em apresentação na EEACM pelos
seus 39 anos. Município de Itabuna - Bahia, 2008....................................................57
Figura B9 - A escola participa da Campanha Itabuna Contra a Dengue. Município de
Itabuna-Bahia, 2008...................................................................................................58
Figura B10 - A EEACM no combate à Dengue. Município de Itabuna - Bahia,
2008............................................................................................................................58
LISTA DE TABELAS
Tabela 01. Distribuição dos segmentos e sexo dos entrevistados da EEACM,
Município de Itabuna, Bahia, 2008.............................................................................35
Tabela 02. Faixa etária dos entrevistados. Município de Itabuna, Bahia, 2008.........36
Tabela 03. Conhecimento da comunidade escolar quanto à visão e missão da
EEACM. Município de Itabuna, Bahia, 2008..............................................................37
Tabela 04. Opinião dos entrevistados quanto ao alcance das metas. Município de
Itabuna, Bahia, 2008..................................................................................................37
Figura 05. Utilização de recursos pedagógicos no EEACM. Município de Itabuna,
Bahia, 2008................................................................................................................38
Tabela 06. A opinião dos entrevistados se a EEACM segue a Programação Escolar.
Município de Itabuna, Bahia, 2008............................................................................39
Tabela 07. Opinião dos entrevistados se há um bom relacionamento entre a
comunidade escolar da EEACM. Município de Itabuna, Bahia, 2008........................40
Tabela 08. A preocupação da EEACM em promover o interesse do aluno. Município
de Itabuna, Bahia, 2008.............................................................................................40
Tabela 09. A preocupação da EEACM em promover o crescimento da equipe.
Município de Itabuna, Bahia, 2008.............................................................................41
Tabela 10. Opinião dos entrevistados quanto ao feedback dado pela direção em
relação às solicitações na EEACM. Município de Itabuna, Ba, 2008.........................41
VIII
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................09
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E SEU AMBIENTE............................10
1.1.1 Descrição da Organização..............................................................................11
1.1.2 Histórico da Organização...............................................................................11
1.1.3 Estrutura Organizacional................................................................................13
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE..........................................13
1.3 LIMITES DO PROJETO.......................................................................................14
1.4 OBJETIVOS.........................................................................................................14
1.4.1 Geral.................................................................................................................14
1.4.2 Específicos.......................................................................................................14
1.5 JUSTIFICATIVA...................................................................................................14
2. REVISÃO DE LITERATURA.................................................................................16
2.1 EVOLUÇÃO DA TEORIA ADMINISTRATIVA......................................................16
2.2 AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS....................................................................18
2.2.1 Planejamento...................................................................................................18
2.2.2 Organização.....................................................................................................19
2.2.3 Direção.............................................................................................................20
2.2.4 Controle...........................................................................................................21
2.3 GESTÃO E PROCESSOS DAS ORGANIZAÇÕES EDUCACIONAIS ...............22
2.4 O REGIMENTO ESCOLAR E SUA CONTRIBUIÇÃO À EFICIÊNCIA DA
GESTÃO.....................................................................................................................24
2.5 O PDE – PLANO DE DESENVOLVIMENTO DA EDUCAÇÃO – E SUA
CONTRIBUIÇÃO À EFICIÊNCIA DA GESTÃO.........................................................25
2.6 HISTÓRIA DA EDUCAÇÃO NO BRASIL.............................................................27
2.6.1 Educação Brasileira do Período Colonial aos dias atuais..........................27
2.6.2 Educação na Bahia.........................................................................................30
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS..............................................................31
3.1 QUANTO AO TIPO DE PESQUISA.....................................................................31
3.2 DEFINIÇÃO DA ÁREA OU POPULAÇÃO...........................................................32
3.3 AMOSTRA...........................................................................................................32
3.4 PLANO OU DELINEAMENTO DA PESQUISA – ATIVIDADES A SEREM
DESENVOLVIDAS.....................................................................................................33
3.5 PLANOS E INSTRUMENTOS DE COLETAS......................................................33
3.5.1 Questionário....................................................................................................34
3.5.2 Fotografias.......................................................................................................34
3.6 PLANO DE ANÁLISE (TRATAMENTO) DOS DADOS........................................34
4. RESULTADOS.......................................................................................................35
4.1 CARACTERÍSTICAS DOS ENTREVISTADOS DA ESCOLA ESTADUAL
ANTONIO CARLOS MAGALHÃES............................................................................35
4.2 IDENTIFICAR AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS NAS PRÁTICAS DA EEACM
E O NÍVEL DE SATISFAÇÃO DA COMUNIDADE ESCOLAR..................................36
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES...............................................................45
REFERÊNCIAS.........................................................................................................49
ANEXOS....................................................................................................................52
1. INTRODUÇÃO
Da educação pública no Brasil muito se tem falado sobre a falta da
qualidade e a distância entre os objetivos e a eficácia dos mesmos. Essa distorção
ao longo dos anos aponta para vários problemas. A gestão é um deles. Observa-se
que quem administra escolas são professores, pedagogos ou profissionais com
formação em outras áreas da educação, podendo apresentar dificuldades, por
exemplo, nas funções básicas da gestão como planejar, organizar, dirigir e controlar
recursos e pessoas.
A Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães – EEACM, situada na cidade de
Itabuna-Ba, durante muitos anos passou desacreditada pela sua comunidade, pois
assim é a realidade das escolas públicas em todo o Brasil. A imprensa há anos vem
denunciando a falta de investimentos em projetos de melhoria na área educacional
no país.
No ano de 2006 a revista Nova Escola, segundo Bencini e Minami (2006),
divulgou uma matéria na qual alertava que, ou o Brasil entendia a educação como
prioridade ou estaria condenado ao subdesenvolvimento, e que o ideal de
investimento a ser utilizado na educação sobre o valor do PIB – Produto Interno
Bruto – seria 7%, ante os 4,3% investidos atualmente. Os autores apontaram que
existe a necessidade de políticas de longo prazo para formação adequada de
professores e também para o acompanhamento da atuação da gestão escolar.
Faltam
investimentos
para
aquisição
de
equipamentos
tecnológicos
adequados e programas de qualificação eficazes para os que operam no setor.
Como conseqüência pela falta de ações efetivas o país tem 14 milhões de crianças
e adolescentes menores de 17 anos fora da escola, de acordo com o IBGE –
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (2008), que revelou novos índices da
Educação Brasileira em maio de 2008. Como os estudantes das escolas públicas
são maioria, um percentual de 83,6%, é imprescindível questionar as políticas da
educação.
Assim, a atual gestão da EEACM vem buscando novas propostas,
trabalhando para modificar a visão que a comunidade tem da escola e valorizando
seu próprio cliente que é o aluno. Tem-se tentado que os projetos e as idéias façam
à diferença entre a comunidade, já que cerca de 95% dos alunos moram no bairro e
em suas imediações, conforme mostra documento da própria escola, denominado
Cadastro Geral 2008, que contém informações dos alunos, tais como endereço,
telefone e nome dos pais, entre outros, auxiliando na tomada de decisão.
Para
identificar
as
necessidades
da
atual
gestão
foram aplicados
questionários analisando a opinião dos pais, alunos, funcionários e professores, a
fim de que os resultados apontem em quais aspectos deve-se melhorar, e quais
estratégias devem ser adotadas para produzir os resultados esperados pela gestão
e pela comunidade.
Esta pesquisa, portanto visa contribuir para a inserção de ferramentas
administrativas na gestão escolar, interligadas com as funções de planejar,
organizar, direcionar e controlar, objetivando a eficácia organizacional, analisando os
processos e práticas administrativas adotadas, bem como formular propostas que
possam trazer resultados positivos à instituição.
1.1. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E SEU AMBIENTE
A organização possui uma estrutura física antiga, embora tenha havido uma
reforma em 1996. Sua estrutura física compõe-se de cinco salas de aula, uma
secretaria, uma sala dos professores, a direção e três banheiros, para atender uma
média de 527 alunos. O ambiente em que a organização está inserida é a cidade de
Itabuna, município com aproximadamente 211.000 habitantes, conforme IBGE –
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (2007).
Embora fique próximo ao centro da cidade, o bairro onde a instituição se
localiza dado às condições sócio-econômicas de seus moradores, agrega vários
jovens com diversos problemas sociais refletindo na vida econômica da comunidade.
São adolescentes e jovens vítimas de difíceis situações familiares, de violência,
drogas e prostituição entre outros, que buscam na escola um refúgio não só afetivo,
mas também ocupacional.
A escola tem tentado facilitar a informação e promover a disseminação de
valores morais e comportamentais que são essenciais para esse público através de
palestras e seminários, entre outros.
1.1.1 Descrição da Organização
A Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães, inscrita no CNPJ sob o nº
11.937.065/0001-00, é uma organização pública, de natureza educacional, sem fins
lucrativos, instituída por tempo indeterminado, com sede própria do Governo do
Estado na Rua São José, s/n, Bairro Mangabinha, cidade de Itabuna, Estado da
Bahia.
Com área construída de 449,78 m², segundo informações do SIMOV –
Sistema de Controle de Bens Imóveis (2008), é uma instituição de médio porte (501
a 1000 alunos) com 527 estudantes e 14 funcionários, entre direção, vice-direção,
administrativo e serviços gerais, além dos 26 professores que atendem ao alunado.
Trata-se de uma organização voltada para a educação, que busca a
comunicação com a comunidade quanto às ações, campanhas e eventos
desenvolvidos, através da conscientização da comunidade. A escola dispõe de
visão, missão e valores instituídos pela gestão anterior, que podem ser visualizados
pela comunidade por estarem afixados no pátio principal da escola e estão assim
descritos:
“A visão é ser reconhecida no município, pela qualidade dos seus serviços,
pelo trabalho organizado e integrado da nossa equipe, respeitando os docentes,
discentes, pais e comunidade, através de parceria voltada para o atendimento de
todos”.
“A missão é oferecer aos alunos um ensino de qualidade motivador,
assegurando sua permanência na escola, garantindo a eficiência do seu
desempenho e contando com a parceria da comunidade”.
“Os valores se caracterizam através da parceria entre docentes, discentes e
família, fundamental para o sucesso do processo ensino-aprendizagem; da
integração, fortalecendo a concretização dos seus ideais; no ensino de boa
qualidade, promovendo o reconhecimento da escola pela comunidade; e da
organização, oferecendo um trabalho que permita o feedback”.
1.1.2 Histórico da Organização
A Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães foi inaugurada em 1969,
durante a gestão do então Governador Luís Viana Filho (1967-1971).
Situada no bairro Mangabinha, na cidade de Itabuna, o Grupo Escolar Antonio
Carlos Magalhães como era conhecido, foi implantado para atender aos moradores
locais, iniciando suas atividades em 06 de maio de 1969 e tendo como gestor o
professor Almeida Chaves Amaral e Vice-diretora Carmem Rosa de Oliveira.
Contava com cinco salas de aula, número que permanece até hoje.
Inicialmente só havia o primário. A inserção do ginásio e segundo grau foram
somente em 1996, durante a reforma, que foi possível com recursos provenientes do
BIRD (Banco Interamericano de Desenvolvimento) e a instituição passou a funcionar
nos três turnos. Já existe a necessidade de se construir mais salas para atender ao
público noturno, para o qual há mais matrículas do que sua real capacidade física.
Há neste período atualmente 340 alunos matriculados, quando na verdade sua
capacidade é de 200.
Havia 265 alunos matriculados nas séries iniciais em 1969, ano em que
iniciou suas atividades e uma única turma de 5ª série. Hoje conta com 527 alunos,
com nível fundamental de 5ª a 8ª séries, nos turnos matutino e vespertino. No
noturno funciona o EJA – Educação de Jovens e Adultos, do 5º ao 3º ano. O
primário foi extinto quando da mudança para escola estadual.
No ano de 2000, a escola formalizou suas atividades com a instituição do
Regimento Escolar. Nele está contido a identificação da escola, sua natureza,
finalidades e objetivos, a estrutura organizacional e o seu funcionamento, as normas
de convivência e os direitos e deveres dos que fazem a comunidade escolar, bem
como seus processos, desde o Calendário Escolar, matrícula e transferência, até a
organização curricular. Entretanto desde a sua constituição, o referido documento
não foi atualizado.
A escola no biênio 2007/2008 desenvolveu várias ações e entre elas:
conseguiu doações de bolas junto a empresas; estimulou a arte encaminhando seus
alunos ao Centro de Cultura Adonias Filho para assistirem peças teatrais; promoveu
caminhadas no bairro conscientizando a comunidade quanto às ações realizadas;
efetuou gincanas, torneios de Futsal, e várias palestras sobre temas como Drogas e
Gravidez na Adolescência, visando à participação, iniciativa e integração e
contribuindo no fortalecimento positivo das relações interpessoais. Ainda adquiriu
equipamentos tecnológicos como televisão, DVD, som e microfones para a
realização de eventos e aulas diferentes da expositiva dialogada.
Existem ainda projetos esperando aprovação da Secretaria de Educação,
como a construção da quadra Poliesportiva, implantação do laboratório de
Informática, e reforma/ampliação das dependências da escola.
1.1.3 Estrutura Organizacional
Embora não possua organograma, a Escola Estadual Antonio Carlos
Magalhães, tem a seguinte estrutura organizacional:
A direção é responsável, assim como toda autoridade administrativa, pelas
decisões que permeiam os processos e os vices, que são dois, não apenas
substituem o diretor na sua ausência, mas também colaboram com o Diretor Geral
na administração e supervisão do órgão e desempenham funções que lhe são
confiadas. Os coordenadores, em número de dois, auxiliam e direcionam o corpo
docente e por fim, o pessoal administrativo, representado por quatro pessoas,
cuidando de toda parte burocrática da instituição.
1.3 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE
As organizações, sejam elas de qualquer natureza, buscam profissionais
hábeis e competentes e que exerçam influência entre seus subordinados num
possível processo de mudança organizacional. As instituições educacionais também
têm essa necessidade, pois o processo da educação só poderá ser avaliado pela
comunidade ou setores governamentais a longo prazo, ou seja, é preciso que além
das políticas, também haja os profissionais competentes para executá-las.
O gestor necessita, desse modo, ter consciência do seu papel, de pôr em
prática as funções administrativas de planejar, organizar, dirigir e controlar,
transformando o processo educacional com eficiência e eficácia. Estas exigências se
refletirão na educação, que poderá melhorar continuamente, tanto no desempenho
dos professores e dos setores da organização, como no cumprimento de objetivos
educacionais.
Entre outras palavras, isto vai significar melhora nos indicadores
acadêmicos, investimento em práticas efetivas em salas de aula, propiciando a
permanência dos alunos na escola e criando um ambiente participativo entre todos
os agentes da educação – pais, escola, gestores e comunidade. São atitudes que
fortalecem a gestão escolar e incentiva o investimento nas ações planejadas.
1.4 LIMITES DO PROJETO
Este trabalho limitou-se a avaliar a gestão pública na educação, tendo como
parâmetros o nível de satisfação dos alunos, pais, professores e funcionários da
Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães com relação ao trabalho da direção. Já
que 95% desse público residem no Bairro Mangabinha e em suas imediações, como
o Bananeira, no município de Itabuna, Bahia, a exploração do tema através da
pesquisa na própria comunidade indicará quais melhorias podem ser aplicadas à
busca de uma gestão eficiente.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Geral
Analisar as ferramentas administrativas que possam contribuir para a
melhoria da eficiência da gestão na Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães.
1.5.2 Específicos
1. Identificar os processos administrativos utilizados;
2. Descrever o nível de satisfação dos educadores, colaboradores, alunos e pais
quanto à eficiência dos processos administrativos adotados;
3. Justificar a utilização de ferramentas administrativas visando melhorias para a
gestão e os processos.
1.6 JUSTIFICATIVA
As organizações educacionais sofrem dos mesmos problemas, como falta de
investimentos, elevados índices de repetência e evasão escolar, deficiência de
recursos materiais e humanos, professores mal remunerados, sem motivação e a
educação com elevadas taxas de analfabetismo.
No Brasil, segundo pesquisa do INEP – Instituto Nacional de Estudos e
Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira, em 2003 havia 16 milhões de analfabetos
no país, sem considerar os chamados “analfabetos funcionais”, o que faria o número
saltar para além de 30 milhões. Na escola EEACM – Escola Estadual Antonio Carlos
Magalhães, objeto do estudo, só em 2007 os índices de desistência/evasão e
reprovação foram respectivamente 29% e 18%, conforme Atas de Resultados Finais
enviado à Direc 07 – Diretoria Regional de Educação, o que comprova a situação
crítica do sistema.
A EEACM, assim como toda organização educacional, lida com educadores,
que são profissionais e formadores de opinião. É necessário que a gestão una essas
convicções e idéias em torno de um objetivo comum, tendo como preocupação a
atualização contínua de suas atividades. O diretor escolar utilizando os princípios de
planejar, organizar, comandar e controlar conseguirá atingir seus objetivos,
buscando unir a eficácia com a eficiência, tanto na gestão do processo educacional,
como na dos processos administrativos.
Nesta perspectiva, o resultado da pesquisa poderá ter grande importância
para o setor educacional em Itabuna, vez que grande parcela dos gestores de
escolas públicas e particulares tem formação limitada na área administrativa. Os
poucos conhecimentos de práticas gerenciais, impedem a eficiência plena dos
resultados pretendidos e muitas vezes impossibilitam o andamento de atividades fins
que são necessárias para a qualidade do trabalho que se pretende alcançar.
Acredita-se que esse trabalho monográfico possa ser relevante para os
gestores educacionais, pelo incentivo à utilização dessas funções, visto que a
administração é um processo que exige o uso das habilidades de planejar, definindo
objetivos, atividades e recursos; organizar, distribuindo os recursos disponíveis e
delegando responsabilidades; dirigir, mobilizando e acionando recursos e pessoas; e
controlar, assegurando a realização dos objetivos e identificando a necessidade de
modificá-los.
2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1 EVOLUÇÃO DA TEORIA ADMINISTRATIVA
Todas as atividades relacionadas à produção de bens ou prestação de
serviços devem ser construídas à luz do processo administrativo. Logo, devem ser
planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas pelas organizações. Elas são
constituídas de pessoas e recursos não-humanos, existindo uma relação de
interdependência entre elas, tornando a administração necessária. Seja a
organização lucrativa ou não, as funções administrativas são imprescindíveis à
existência, sobrevivência e sucesso das mesmas.
Segundo Chiavenato (2004), apesar dos progressos no conhecimento
humano, a ciência da Administração somente surgiu no despontar do início do
século XX. Nesse momento não é possível contextualizar as políticas da educação
brasileira às teorias administrativas, já que não existia um direcionamento, que só foi
aparecer com a contribuição de Frederick Taylor e Henry Fayol com a Administração
Científica. Ainda conforme o autor, o primeiro buscou a racionalização dos
processos no chão da fábrica dando ênfase às tarefas e o segundo preocupou-se
com a estrutura para garantir a eficiência a todas as partes envolvidas. Surgia o
homus economicus, visão que se restringia a ver no operário um indivíduo limitado e
mesquinho e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do
tempo padrão. Esse, para Motta (2002) era um ser humano considerado previsível e
controlável, egoísta e utilitarista em seus propósitos e movido por incentivos
monetários.
Motta (2002) declara ainda que a Escola Clássica buscava a “melhor maneira”
do trabalho por meio de “Métodos Científicos” com o estudo de tempos e
movimentos, em que os padrões de produção eram estabelecidos pelos
administradores e engenheiros, cabendo aos operários apenas obedecer.
Já nos anos de 1927 a 1933, foi realizado o experimento em Howthorne com
a contribuição do psicólogo industrial Elton Mayo, que deu origem ao enfoque
comportamental, surgindo a teoria das Relações Humanas. As conclusões acerca
dessa teoria, podem ser verificadas no trecho a seguir:
A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores
influencia fortemente seu desempenho; O sistema social formado por
grupos determina o resultado do indivíduo, que é mais leal ao grupo do que
à administração; A administração deve fortalecer as relações com o grupo,
em vez de tratar os indivíduos como seres isolados; O supervisor de
primeira linha deveria ser não um controlador, mas um intermediário entre a
administração superior e os grupos de trabalho; O trabalho em equipe, o
autogoverno e a cooperação seriam as conseqüências práticas dessa
experiência (MAXIMIANO, 1995, p. 95).
O desempenho das pessoas era determinado não apenas pelos métodos de
trabalho, segundo a visão da administração científica, mas também pelo
comportamento. Miller e Form, citados por Motta (2002) fornecem algumas
inferências que constituem o centro da Escola de Relações Humanas, tais como: o
trabalho é uma atividade grupal que deve ser planejada e construída para ser
positiva; os grupos informais dentro da fábrica exercem grande influência sobre os
hábitos no trabalho e as atitudes do trabalhador informal; as atitudes e eficiência
deste são condicionadas pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da fábrica.
Identificava-se então o homem social, que precisa ser reconhecido, fazer
parte de um grupo e ser aceito pelo mesmo, quer se comunicar e é motivado pela
necessidade de estar junto, ou seja, ele reage como membro de um grupo social.
Motta (2002) corrobora:
“O homem é apresentado como um ser cujo comportamento não pode ser
reduzido a esquemas simples e mecanicistas, é condicionado pelo sistema
social e pelas demandas de ordem biológica e, em que pese às diferenças
individuais, todo homem possui necessidades de segurança, afeto,
aprovação social, prestígio e auto-realização”. (MOTTA , 2002, p. 62)
A Teoria dos Sistemas despontou a partir da década de 1960 com a
contribuição de alguns cientistas como Von Bertalanffy (MOTTA, 2002), que lança os
pressupostos e as orientações básicas de sua teoria, considerando as organizações
como sistemas abertos que se adaptam ao seu ambiente. Maximiano (1995) afirma
que
as
organizações
devem
ser
focalizadas
como
conjunto
de
partes
interdependentes, que estão num processo de troca de energia e informações com
seu ambiente. É com essa abordagem que se consolidam os conceitos de eficiência
e eficácia. Para Chiavenato (2004), a eficiência busca melhorias através de soluções
técnicas e econômicas, enquanto a eficácia procura maximizar o rendimento à
organização através dessas mesmas soluções.
2.2 AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Como afirma Fayol na obra de Maximiano (1995), as decisões do processo
administrativo envolvem quatro funções: planejar, organizar, dirigir e controlar. Para
a realização efetiva do processo, o gestor deverá planejar estrategicamente,
organizar-se, saber dirigir pessoas e processos e controlar os padrões de
desempenho, monitorando e comparando as variáveis, tomando sempre ações
corretivas para assegurar o alcance dos objetivos pretendidos. É um processo
cíclico, dinâmico e interativo. A seguir, cada uma das quatro funções será abordada.
2.2.1 Planejamento
O processo de planejamento, conforme Maximiano (1995) permite que a
organização tenha controle sobre seu próprio futuro e procura definir um caminho a
ser seguido, o que lhe trará três principais benefícios: a permanência das decisões
que ajuda a organização a por em prática seus objetivos e tornar-se menos
vulnerável às incertezas do futuro, o equilíbrio em relação aos problemas
encontrados e às decisões tomadas, e o melhor desempenho no sentido de as
pessoas terem consciência do que a organização espera delas e quais benefícios
essas ações podem ter.
Hampton (1990) afirma que o planejamento inclui a natureza fundamental da
organização, decidindo como ela deve ser posicionada e se desenvolver no seu
ambiente, e como tratar as ameaças e as oportunidades do ambiente. De acordo
com Maximiano (1995), “elaborar um planejamento requer estratégia, um conjunto
de meios que cada lado emprega para chegar aos seus objetivos, e envolve a
escolha da ação a ser posta em prática, considerando-se os recursos de que
dispõem”.
Em Planejamento Estratégico, a organização deverá pautar-se à analises
internas e externas do seu ambiente, avaliando os pontos fortes e fracos, bem como
as oportunidades e ameaças a fim de saber quais ações devem ser seguidas. Essa
análise é conhecida como Matriz Swot.
Conforme Figura 01, o processo de planejamento é a elaboração de planos
com quatro etapas: avaliação do contexto, definição de objetivos, definição dos
meios de execução e definição dos meios de controle.
Avaliação
do
Contexto
Definição
de
Objetivos
Resultados
Meios
de
Execução
Meios
e
Recursos
Esperados
Meios
de
Controle
Figura 01. O Processo de Planejamento.
Fonte: (MAXIMIANO, 1995, p. 180)
2.2.2 Organização
Importante também é o processo de organização, que Maximiano (1995)
afirma ter como finalidade dividir uma tarefa em tarefas menores e atribuí-las a
indivíduos e grupos de indivíduos, de modo que cada um – grupo ou indivíduo –
tenha um compromisso específico que contribui para a realização de uma tarefa
menor. A habilidade de delegar tarefas e resolver problemas vale para qualquer
gestor em qualquer instituição, seja banco, escola ou igreja.
Para o alcance dos objetivos é preciso dividir as funções dos colaboradores.
Hampton (1990) completa dizendo que além de definir as funções é preciso
coordená-las. Essas funções organizacionais nas grandes ou médias empresas são
bastante especializadas, pois cada um cuida de tarefas menores; entretanto, numa
organização de pequeno porte, as tarefas se misturam, por isso a implementação do
organograma é fundamental. Além das funções bem definidas, avaliar e explicar
claramente os cargos também é relevante para especificar as atribuições,
responsabilidades e tarefas de cada ocupante (MAXIMIANO 1995).
A tarefa de organizar completa-se com a implantação de procedimentos e
manuais. Um manual é uma descrição por escrito da organização. Os
manuais mais comumente utilizados contêm: a) O organograma da
organização, que mostra a estrutura das divisões, departamentos e seções.
b) As descrições dos cargos mais importantes. c) Os procedimentos e
documentos mais importantes. No processo de organizar, pode ser
necessário estabelecer primeiro certos procedimentos vitais, para mais
tarde definir os cargos. (MAXIMIANO , 1995, p. 264)
Segundo o site Info Escola, Organograma é uma espécie de diagrama usado
para representar as relações hierárquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente
a distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicação entre eles.
Assim como uma indústria ou uma farmácia, também as escolas devem
definir os papéis e as funções de cada colaborador. A Direção e Vice-Direção são
responsáveis pela elaboração, execução e controle das ações estratégicas; a
Secretaria responde pela organização e conservação de toda documentação da
Unidade Escolar; o administrativo, com seus formulários, planilhas, protocolos e
avisos, apóia ações como o Censo e o PDE, entre outros; e serviços gerais,
responsáveis pela manutenção física do prédio.
Uma vez identificadas as funções, a próxima etapa, como afirma Maximiano
(1995), “consiste em definir uma estrutura de trabalho, com seus departamentos e
cargos dentro desses departamentos”, ou seja, definir responsabilidades de acordo
com cada setor.
2.2.3 Direção
A direção constitui uma outra função administrativa. Segundo Chiavenato
(2004), definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas
andarem e acontecerem, quer dizer, acionar e dinamizar a empresa através das
pessoas, que são guiadas, treinadas, motivadas e comunicadas adequadamente
para alcançarem os resultados que delas se esperam.
A direção pode ser dada em três níveis distintos: A global é a direção
propriamente dita, corresponde ao nível estratégico da empresa e é
direcionada à empresa ou suas áreas; Ao nível departamental, abrange
cada departamento ou unidade da organização. É a chamada gerência e
corresponde ao nível tático; Ao nível operacional abrange cada grupo de
pessoa ou tarefa. É a chamada supervisão e envolve o pessoal da base do
organograma. (CHIAVENATO, 2004, p. 144)
A direção é a função que se refere às relações interpessoais dos
administradores com seus subordinados. As pessoas fazem parte das organizações
e não se deve ignorar essas relações, por isso os gestores devem influenciar toda
sua equipe para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os
objetivos da organização.
2.2.4 Controle
O controle é o último processo administrativo que acompanha e verifica se o
que foi planejado está sendo realizado, identificando sempre a necessidade de
alterar esses objetivos ou os recursos aplicados em sua execução. As escolas
utilizam vários manuais como o PDE – Plano de Desenvolvimento da Escola - e o
Regimento Escolar, assim como formulários, planilhas, protocolos e etc., que são
necessários para esse controle. É parte integrante do planejamento e suas etapas
são:
Definição de resultados esperados: Identificação do objetivo e das formas
de conseguir as informações sobre o andamento das atividades que
buscam alcançá-lo; Mensuração: Uso das informações para medir as
atividades que buscam alcançar esse objetivo; Avaliação: Comparação
entre essa atividade real (desempenho observado) e o objetivo
(desempenho esperado); Ação corretiva: algum tipo de ação que corrija ou
reforce a atividade para assegurar a realização do objetivo, ou que mostre a
necessidade de alterá-lo. (MAXIMIANO, 1995, p. 420)
Para Maximiano (1995), controlar é saber exatamente o ponto onde se quer
chegar e para isso os objetivos devem estar claros e precisos garantindo uma ação
correta e racional. A realização dessas propostas inclui, por exemplo, um clima de
bom relacionamento e cordialidade entre funcionários, o nível de qualidade no
serviço e de atendimento, o que vai ser feito, quando vai acontecer, quanto será
gasto e quem será o responsável. A comparação desses resultados requer a
habilidade de mensurar, que pode ser através da inspeção visual, questionários
aplicados, gráficos e mapas, relatórios de controle e os próprios sistemas de rede.
Os requisitos para o alcance da informação desejada são a precisão, a rapidez e a
objetividade.
O controle, segundo Hampton (1990) fecha o círculo do processo
administrativo, podendo-se afirmar que, quando executados com competência
podem contribuir à eficiência e eficácia organizacionais.
2.3 GESTÃO E PROCESSOS DAS ORGANIZAÇÕES EDUCACIONAIS
As instituições, sejam elas produtoras de bens ou serviços, necessitam hoje,
cada vez mais, de gestores inovadores, que objetivem coordenar e manter as suas
atividades de forma harmoniosa e participativa, que tenham um planejamento
estratégico acompanhado para permitir ações corretivas. O alcance desses
propósitos é viável através do dirigente, que poderá ter uma gestão participativa,
associando-a com o processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar
a organização.
De acordo com Maximiano (2005) administração participativa consiste em
compartilhar as decisões que afetam a empresa com funcionários, clientes,
fornecedores e outros, predominando a liderança, a disciplina e a autonomia,
analisando e considerando as idéias das pessoas que formam o grupo. Para isso, a
organização deve ter seus objetivos bem definidos, com a visão, missão e valores,
que devem estar conscientizados entre toda equipe, além de decidir sobre sua
organização enquanto definição de papéis, bem como a direção e o controle, através
dos quais se podem orientar as pessoas e avaliar seu desempenho.
Nessa perspectiva, entende-se que o líder deve possuir as habilidades de
planejar, organizar, dirigir, controlar, treinar, aconselhar e orientar pessoas.
Características essas que podem ser aprendidas e desenvolvidas e vai permitir ao
gestor uma comunicação eficaz com seus subordinados. Conforme Hunter (2004, p.
25)
“liderança
é
a
habilidade
de
influenciar
pessoas
para
trabalharem
entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o
bem comum”. Para Hampton (1990) a liderança faz parte do processo gerencial e
refere-se a parte interpessoal de influência, “através do qual os gerentes
comunicam-se com subordinados sobre a realização do trabalho. O progresso é
facilitado quando a informação relevante sobre tecnologia, coordenação e motivação
é trocada”.
O gestor precisa estar constantemente informado sobre os aspectos político,
social e econômico que abrange o ambiente no qual a organização está inserida,
não só para estar preparado para qualquer mudança no contexto, mas também para
transmitir essa informação, intercambiá-la e processá-la com sucesso, sempre que
for preciso elaborar relatórios e memorandos de resultados. A gestão da informação
permite a quem dominá-la um diferencial competitivo que é essencial para a atuação
no mercado de trabalho.
Um bom gerenciamento significa também conhecer a cultura e o ambiente
onde a organização está inserida, a fim de que seus gestores possam mensurar e
analisar os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças da
instituição. Quem entende e respeita os padrões de comportamento de um povo
ganha o respeito, a admiração e consequentemente a capacidade de influência
pessoal, conseguindo com isso a subordinação por livre e espontânea vontade, o
que se chama de autoridade.
Autoridade e poder se diferenciam. Enquanto a primeira é uma habilidade
aprendida, o poder é uma capacidade inerente a muitas pessoas. O poder,
consoante Hunter (2004, p. 26) é a “faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer
sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse
não fazer”.
O gerente competitivo é o que incentiva sua equipe, constrói relacionamentos,
desenvolve com eficácia a motivação entre ela, sabe elogiar um trabalho bem feito,
reconhece o esforço de seus subordinados e incita a inovação. Esta não é só para
quem pretende abrir um negócio, mas também para quem almeja ser um funcionário
diferente que modifica os processos, dá sugestões e abraça boas idéias, ou seja,
sabe ser empreendedor mesmo trabalhando para outros. Ele ainda busca atingir as
metas propostas pela organização, a fim de que os objetivos sejam alcançados.
Outras
qualidades
necessárias
ao
sucesso
administrativo
incluem
autoconfiança, capacidade de decisão, habilidade em delegar tarefas, flexibilidade,
julgamento empresarial e determinação.
Nas
organizações
educacionais
existem
vários
processos
a
serem
considerados: em se falando de planejamento pode-se mensurar se a escola segue
o Calendário Escolar, ou faz o orçamento dos recursos previamente e se os
objetivos estão traçados, bem como as metas. Quanto à organização é preciso
saber quem realiza, por exemplo, a programação dos professores, o PDE (Plano de
Desenvolvimento da Educação), o Censo, o Regimento Escolar, os orçamentos ou a
organização dos eventos. Em relação à direção sabe-se que o diretor é responsável
por coordenar os esforços na execução das atividades, sejam elas rotineiras ou não,
fazendo uma boa comunicação, orientando e liderando a equipe. O controle permite
o acompanhamento das atividades: a escola tem atualizado o inventário, PDE,
Regimento Escolar, as cadernetas, os dados dos alunos? Têm feito corretamente
prestação de contas? A nível gerencial ainda existe a necessidade de explanar
sobre o Organograma, uma outra ferramenta utilizada que pode representar tanto as
relações hierárquicas dentro de uma empresa, como a distribuição dos setores ou as
unidades funcionais e cargos e a comunicação entre eles.
2.4 O REGIMENTO ESCOLAR E SUA CONTRIBUIÇÃO À EFICIÊNCIA DA
GESTÃO.
Para falar de processos administrativos das Unidades Escolares faz-se
necessário citar a LDB (Lei das Diretrizes e Bases da Educação Nacional), Lei
Federal nº 9394/96 que conceitua o Regimento Escolar como um instrumento legal e
orientador das diretrizes técnico-pedagógicas, administrativas e disciplinares,
definindo a estrutura e o funcionamento das instituições escolares. Menezes e
Santos (2002) complementam:
A Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB) prevê que o regimento
escolar deve disciplinar os seguintes assuntos: a quem cabe elaborar e
executar a Proposta Pedagógica e quem tem autonomia para sua revisão;
incumbência dos docentes; estudos de recuperação; reclassificação,
considerando a normatização do sistema de ensino; dias letivos e carga
horária anual equivalente; classificação; sistema de controle e de apuração
de freqüência; expedição de documentos escolares; e jornada de trabalho
escolar.
O Regimento Escolar reconhece as relações dos sujeitos envolvidos no
processo educativo. Através dele, a organização administrativa estabelece a
existência
do
Diretor
e
especifica
suas
respectivas
competências
e
responsabilidades, como por exemplo, executar o Calendário Escolar proposto pela
SEC, porém adaptado à Unidade Escolar, assim como proceder à programação e
distribuição da carga horária curricular do corpo docente, entre outras. O ViceDiretor substitui o diretor na sua ausência e/ou por impedimentos legais. Os gestores
têm como suporte os Órgãos Colegiados, a saber: o Colegiado Escolar, a Caixa
Escolar e o Conselho de Classe, cada um na sua área destinando a prestar
assessoramento técnico-pedagógico e administrativo às atividades da Unidade
Escolar.
Como afirma Menezes e Santos (2002) no Dicionário Interativo da Educação
Brasileira, o Colegiado Escolar é constituído por representantes de professores,
especialista em educação (Coordenador Pedagógico), funcionários, alunos, pais ou
responsáveis legais pelos alunos e um representante da comunidade. Tem como
finalidade ampliar os níveis de participação na análise dos projetos e acompanhar as
atividades técnico-pedagógicas e administrativo–financeiras, de forma a estabelecer
relações de compromisso, parceria e co-responsabilidade entre escola e
comunidade, visando a melhoria da qualidade de ensino.
Ainda segundo Menezes e Santos (2002) a Caixa Escolar é uma unidade
executora com personalidade jurídica de sociedade civil e direito privado, sem fins
lucrativos, representativa da comunidade escolar, não integrando a administração
pública. Seu princípio básico é a busca da promoção da autonomia pedagógica,
administrativa e financeira, com a participação da comunidade, visando à melhoria
da qualidade do ensino. Cabe a ela receber e administrar recursos transferidos por
órgãos federais e advindo da comunidade, de entidades privadas ou provenientes de
campanhas escolares, bem como fomentar as atividades pedagógicas da Unidade
Escolar.
2.5 O PDE – PLANO DE DESENVOLVIMENTO DA EDUCAÇÃO – E SUA
CONTRIBUIÇÃO À EFICIÊNCIA DA GESTÃO.
O PDE – Plano de Desenvolvimento da Escola, é uma ferramenta gerencial
que auxilia a escola a realizar melhor o seu trabalho, tomando decisões corretas e
fundamentais com foco no futuro e tem como obetivo, segundo o Ministério da
Educação, fortalecer a autonomia da gestão escolar a partir de um diagnóstico dos
desafios de cada escola e a partir da definição de um plano de gestão estratégica
para a melhoria dos resultados, com foco na aprendizagem dos alunos. Essa
iniciativa integra as ações do PDE e se efetivará por meio da parceria entre a União,
os Estados, o Distrito Federal e os Municípios (MEC, 2008).
Segundo Xavier (2003), o PDE – Plano de Desenvolvimento da Escola -,
incentivará cada escola a tomar para si a responsabilidade do seu próprio
desenvolvimento. Um PDE bem elaborado e de acordo a realidade da escola é
aquele em que não visualiza apenas o ensino e a aprendizagem, mas também os
aspectos organizacionais com os quais interagem, enxergando a mesma como um
sistema com suas variáveis que precisam ser consideradas.
A sua execução deverá ser por um grupo de educadores, cada um com suas
contribuições e funções predefinidas para permitir o acompanhamento, que é um
ponto importante desse mecanismo. É um planejamento estratégico, que deverá
registrar a visão, missão e valores da Unidade Escolar, descrever o perfil e
funcionamento, as condições físicas e suas precariedades, os comparativos de
matrículas e aproveitamento dos alunos, bem como especifica suas forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças. Na obra do Ministério da Educação e Cultura
(MEC), assim se desenvolve o processo de elaboração do PDE (Plano de
Desenvolvimento da Escola).
O processo de elaboração do PDE é um primeiro passo que sinaliza que a
escola deixou de ser burocrática, meramente cumpridora de normas.
Sinaliza, também, que ela busca nova identidade, novo dinamismo, novo
compromisso, que está próxima e a serviço dos alunos, dos pais e da
comunidade, que está disposta a prestar contas de sua atuação. A
elaboração do Plano de Desenvolvimento da Escola representa para a
escola um momento de análise de seu desempenho, ou seja, de seus
processos, de seus resultados, de suas relações internas e externas, de
seus valores, de suas condições de funcionamento. A partir dessa análise
ela se projeta, define aonde quer chegar, que estratégias adotar para
alcançar seus objetivos e a que custo, que processos desenvolver, quem
estará envolvido em cada etapa e como e a quem se prestará conta do que
está sendo feito (MEC/FNDE/DIPRO/FUNDESCOLS, 2006, p. 10).
No PDE os problemas e suas prováveis causas são identificados, a fim de
encontrar para os mesmos uma solução possível de realização, por isso devem ser
estabelecidos claramente os objetivos pretendidos, as estratégias e as metas. As
organizações escolares devem ter a consciência de que essa ferramenta gerencial
lhe propiciará um sistema educacional eficiente e eficaz, melhorando a qualidade da
gestão e estabelecendo mecanismos de monitoramento e avaliação dos resultados.
2.6 HISTÓRIA DA EDUCAÇÃO NO BRASIL
2.6.1 Educação Brasileira do Período Colonial aos dias atuais
Para qualificar melhor essa pesquisa faz-se necessário esclarecer sobre o
mais importante sujeito que compõe a educação, o educando. Segundo o site
Priberam1, aluno significa educando, discípulo, discente, aprendiz. É o indivíduo que
recebe formação de um professor para adquirir ou ampliar seus conhecimentos em
um determinado assunto. Deste modo, ele é o produto de todos os conteúdos e
conhecimentos que vão ser dispensados pelos mestres. Sejam eles de escolas
públicas ou privadas, são os chamados clientes que toda organização deve cativar e
atender necessidades.
Os alunos da escola pública estão submissos a todas as diretrizes e normas
impostas pelos órgãos reguladores. Estes indivíduos não compram livros e não
pagam mensalidades, mas sabem dizer sim, se a educação foi de qualidade.
Segundo Piletti (2002), durante o Período Colonial a única forma de educação
no Brasil foi através dos jesuítas com a Companhia de Jesus. Embora eles
pregassem a conversão do índio à fé católica, na verdade o objetivo dos
portugueses era conquistar suas terras para enriquecimento próprio. Nem que para
isso tivesse que utilizar a força, oprimindo os nativos e reduzindo a população
indígena, que de milhões em 1500, passou a apenas 750 mil, de acordo com o
último Censo do IBGE (2000). E o país pode até se orgulhar desse número, uma vez
que no Censo 1991, era de apenas 294 mil, ou 0,2% da população brasileira.
A Constituição de 1824, durante o Período Monárquico, deu o direito à
educação primária gratuita a todos os cidadãos; só que existiam poucos
estabelecimentos para a concretização dos objetivos daquela Lei, e esses acabaram
sendo freqüentados pelos jovens da classe dominante. A maior parte dos brasileiros
em idade escolar continuaram à margem dos discursos ilusórios que, ao longo dos
anos, foi dando a certeza da falta de aplicabilidade. Ao fim do império era uma
população de quase 14 milhões de habitantes com apenas 300 mil inscritos em
escolas primárias, o que correspondia a somente 15% da população brasileira.
1
Priberam é um dicionário on-line de Língua Portuguesa e gratuito. Possui mais de 15.000 verbetes e tem quinze
anos de mercado. É visto com confiabilidade, visto que tem parceria com a Microsoft.
Segundo Piletti (2002), o período que se seguiu, o Republicano, foi mais um
como os outros, cheio de promessas e poucas, ou quase nenhuma aplicação
efetiva. A Constituição de 1934 em seu artigo 150 a, determina: “a) ensino primário
integral e gratuito e de freqüência obrigatória, extensivo aos adultos”; Infelizmente
mais uma lei ineficiente em que a educação é vista apenas como ponto de chegada,
o fim do objetivo sem o alcance do mesmo, é o costume das leis brasileiras de
modificar-se sem modificar a realidade, o que não deveria. A lei é um dispositivo
reconhecido e legal, é algo que se pode exigir por ser um direito conquistado.
Rui Barbosa, citado por Piletti (2002), já dizia que a produção de um país
cresceria na razão direta da educação popular e que um país seria incapaz de gerar
riqueza econômica se não partisse da educação, que é a mais fecunda de todas as
medidas financeiras. Lamentavelmente o que se viu nos anos de início à
democratização com a República, é que no Brasil não havia uma política nacional de
educação. Esta só foi construída após a revolução de 30 com a criação do Ministério
da Educação e das Secretarias de Educação dos Estados, quando realmente se
avançou o processo educacional brasileiro inserindo os seguintes princípios na
educação de 1º grau: direito à educação, liberdade de ensino e obrigação do Estado
e família.
No entanto havia a dualidade do ensino brasileiro: o ensino secundário e
superior como responsabilidade do sistema Federal e o ensino primário e
profissional sob a tutela dos Estados. Percebe-se que o governo federal dava ênfase
à educação elitista e não havia a preocupação em se formar mão-de-obra para as
empresas
brasileiras,
mesmo
porque
nesse
momento
o
país
ainda era
essencialmente rural. O governo federal se mantinha praticamente omisso em face
dos graves problemas educacionais e em quatro décadas de regime republicano
ainda não havia um sistema de organização escolar à altura das necessidades do
país.
Ainda nas palavras de Piletti (2002), no período da república populista (19451964) foi discutida durante treze anos e promulgada a Lei das Diretrizes e Bases da
Educação em 1961, ante todas as anteriores que foram impostas. Esta lei, que
servia para todos os aspectos da educação, tinha como princípios a liberdade e a
solidariedade humana e foi inserida em sua estrutura cursos de pós-graduação e de
especialização,
aperfeiçoamento
e
extensão.
Na
verdade
a
atual
LDB
de dezembro de 1996 permanece com os mesmos princípios, porém acrescenta que
o educando deve ser preparado para o exercício da cidadania e sua qualificação
para o trabalho.
Difundiram-se métodos de alfabetização de adultos como o Paulo Freire que
consistia em adequar o processo educativo às características do meio; era o próprio
adulto que se educava com a orientação do “coordenador de debates”, mediante as
suas experiências de vida com outros que participavam das mesmas experiências.
Ainda assim não se conseguia unir o processo de educação com o seu objetivo.
Ao mesmo tempo que proclamamos o ensino médio como recurso para
melhorar o nível de formação de nossa força de trabalho, admitimos a sua
expansão por meio de escolas ineficientes, com programas livrescos,
horários reduzidos e professores improvisados ou sobrecarregados, em
virtude das expectativas que gera de determinar a passagem para as
ocupações de tipo classe média que é o que realmente buscamos.
(TEIXEIRA, 1962, p. 78)
Desde a Constituição da República de 1988, a educação pública e gratuita foi
garantida a todo e qualquer cidadão brasileiro, contudo na qualidade ainda está
muito aquém do que se espera.
O ensino superior continua sendo responsabilidade do Governo Federal, mas
com o passar dos anos as universidades particulares desenvolveram-se e ganharam
forças e hoje já comportam mais alunos do que as públicas. De acordo com a
Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad) em 2006, o aumento de 15,3%
de universitários em instituições privadas correspondia a 75% em todo país.
Em 1998 foi lançado o ENEM – Exame Nacional do Ensino Médio, para
democratizar o acesso ao ensino superior. Discussões à parte, em sua primeira
versão havia um número de 152,2 mil inscritos e já em 2001 esse número subiu para
1,6 milhão de inscritos e em 2006 um recorde de 3,7 milhões de inscritos e 2,8
milhões de participantes. Embora seja aberto aos concluintes ou que já concluíram o
ensino médio seja qual for o ano, os alunos da rede pública são isentos da taxa de
inscrição, e o sucesso do ENEM não seria possível sem o apoio das Secretarias
Estaduais de Educação, das escolas de ensino médio e das Instituições de Ensino
Superior (IES).
Entre outras palavras, Piletti (2002) finaliza afirmando que após a
redemocratização no país nos anos 80 e a promulgação da Constituição Federal de
1988 e durante todo o período dos anos de 1990, o Brasil esteve repleto de reformas
educacionais, que englobaram estrutura curricular, financiamento da educação,
avaliação do desempenho e fluxo escolar e formação docente. Enfatizou a qualidade
com reformas e modernização de sistemas administrativos, dando um grande salto
para o desenvolvimento, porém ainda há muito por se realizar.
2.6.2 Educação na Bahia
A educação no Estado da Bahia assim como em todo o Brasil, também
começou com os jesuítas, sendo eles os únicos responsáveis por um saber
totalmente voltado para a cultura e religião européia. Após a expulsão dos jesuítas
em meados do séc. XVIII, a qualidade da educação no Estado e em todo o Brasil
tornou-se inferior e atrasada significando um longo tempo de desordem e falhas no
sistema. Até as proximidades da República, as poucas ações dos governantes eram
destinadas à classe dominante.
A partir de 1925, houve no Estado a Reforma Góes Calmon, influenciada
pelas idéias de Anísio Teixeira, citado por Piletti (2002). Essas orientaram grandes
mudanças na organização estadual, que além de abordar sobre a educação em si,
também versou sobre administração e fiscalização da educação, criando a Diretoria
Geral da Instrução e reformando o Conselho Superior de Ensino. Isso já foi uma
alavanca à melhoria da educação, porque houve a preocupação de formar
professores qualificados, fato que não ocorria desde a expulsão dos jesuítas. As
idéias de Anísio Teixeira marcaram profundamente a história da educação baiana e
moldaram o sistema de ensino e suas instituições.
Atualmente a administração da Bahia lançou o programa Educação de
Qualidade, no qual objetiva minimizar os problemas acumulados durante toda sua
história através de investimentos no sistema para garantir o aprendizado e a
qualidade no setor.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.2 QUANTO AO TIPO DE PESQUISA
Nos dias atuais faz-se necessário que a gestão das unidades escolares não
esteja simplesmente concentrada nas atividades pedagógicas; é bem mais que isso.
Exige bastante esforço e dedicação, pois a educação por si só é um setor carente de
efetividade, incentivos e preparo profissional. É importante acompanhar e mensurar
a gestão para se ter um horizonte concreto.
De acordo com a proposta do presente estudo, a pesquisa foi classificada
quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, ela será descritiva que, segundo Barros (1986), caracterizase por propiciar ao pesquisador observar, registrar, analisar e correlacionar fatos ou
fenômenos sem manipulá-los, ficando claro a não interferência do mesmo. Será de
grande contribuição à Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães, porque visa
descrever percepções, e sugestões de alunos, pais, professores e colaboradores.
Quanto aos meios, a pesquisa será bibliográfica, documental e de campo.
Bibliográfica, porque para a fundamentação metodológica do trabalho será realizada
investigação sobre vários assuntos: desde a educação no Brasil e na Bahia, até as
habilidades do administrador em organizar, planejar, comandar e controlar pessoas
e organizações. A documental se caracteriza pela coleta de dados em documentos
diversos conservados na escola, como Regimento Escolar, Atas, cadernetas,
regulamentos, ofícios, fotografias e diários entre outros; e também a pesquisa in
loco, no formato de pesquisa de campo, onde a coleta de dados é realizada na área
objeto de estudo através de fontes estritamente primárias (VERGARA, 2007).
A coleta de dados em fontes secundárias, através da pesquisa bibliográfica e
documental visa buscar conhecimentos que venham a contribuir na formação das
estratégias para o alcance dos resultados pretendidos.
Quanto ao método, será utilizado o método indutivo, que segundo Barros
(1986) é o processo mental por intermédio do qual, partindo de dados particulares
suficientemente constatados, pode-se fazer inferências de uma verdade geral ou
universo não contido, nas partes examinadas. Pretende-se assim, a partir dos dados
pesquisados, tirar conclusões sobre as ferramentas e ações que venham a
responder as demandas da escola.
3.2 DEFINIÇÃO DA ÁREA OU POPULAÇÃO
A EEACM é uma organização que atende a uma grande comunidade do
bairro Mangabinha e suas imediações. Como ela completou 39 anos em 2008,
algumas gerações já passaram por ali e grande parte dos pais hoje, já foram
estudantes anos atrás, pessoas que certamente tem uma opinião fundamentada na
própria experiência.
O universo da pesquisa de campo, logo pode ser assim determinado: entre
colaboradores e professores totaliza 30 pessoas e entre alunos 530. Nos pais a
pesquisa será feita por acessibilidade. É importante verificar a percepção que cada
grupo tem da gestora atual e dos processos existentes na escola, pois a depender
da idade, do turno ou da participação dos pais, as opiniões podem se mostrar
bastante diversificadas.
Todos eles participam ativamente no processo e como um mesmo problema
pode ser visto sobre vários ângulos, tal pesquisa apontará os aspectos relevantes da
gestão, tanto os que estão de acordo com uma gestão de qualidade, quanto aos
aspectos que precisam de reestruturação.
3.3 AMOSTRA
Como afirma Crespo (1998), amostra é uma parte representativa da
população. Para Vergara (2007) “amostra ou população amostral é uma parte do
universo (população) escolhida segundo algum critério de representatividade”. Com
relação aos pais, o conjunto de elementos foi definido pelo critério de acessibilidade
(VERGARA, 2007), uma amostra não probabilística, no qual a população é
selecionada pela facilidade de acesso.
Quanto aos alunos, o critério foi a estratificada, amostra probabilística
baseada em métodos estatísticos. Foi preciso calcular o percentual de alunos que
seria utilizado por turno, organizados em 5 salas no turno matutino, 2 no vespertino
e 6 no noturno.
Em relação aos colaboradores nem todos responderam ao questionário. São
30 e apenas 20 participaram da pesquisa.
O nível de confiança, técnica utilizada para definir a probabilidade de acerto
que se espera de uma pesquisa em que foi calculada a amostra, foi de 85%, que
corresponde a 42 alunos e o erro amostral foi de 15%. Essas informações são
aplicadas à expressão matemática seguinte para obtenção da amostra necessária.
no = 1
(e)²
n = N . no
N + no
Em que,
n = tamanho final da amostra necessária.
no = tamanho inicial da amostra necessária, 44 pessoas (alunos).
N = tamanho da população, neste caso de 530 alunos;
e = erro amostral de 0,15
Portanto, após cálculos, a amostra final ficou definida em 42 pessoas para
responderem ao questionário, com um nível de confiança de 85%.
3.4 PLANO OU DELINEAMENTO DA PESQUISA – ATIVIDADES A SEREM
DESENVOLVIDAS
1. Coleta de dados na Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães, junto aos
colaboradores e professores;
2. Coleta de dados junto aos pais e alunos;
3. Identificação das funções administrativas adotadas;
4. Identificação dos processos que envolvem a organização.
3.5 PLANOS E INSTRUMENTOS DE COLETAS
Neste estudo foram utilizadas as seguintes técnicas de pesquisa para coletar
os dados:
3.5.1 Questionário
Segundo Vergara (2007) o questionário caracteriza-se por uma série de
questões apresentadas ao respondente, por escrito e pode ser fechado ou aberto.
Para a coleta dos dados necessários ao projeto, foi utilizado esse instrumento de
coleta, o fechado, para que o respondente fizesse escolhas quanto às alternativas
apresentadas. Antes da entrevista foi explicada a cada grupo ou pessoa a
importância de sua colaboração, bem como o objetivo e a relevância da pesquisa.
3.5.2 Fotografias
As
fotografias
engrandecem
o
trabalho,
mostrando
visualmente
a
organização estudada e sua estrutura, bem como diversos eventos realizados nos
anos 2007/2008, nos quais foram envolvidos toda a comunidade escolar. Tal
procedimento enriqueceu a pesquisa tornando suas informações mais autênticas.
3.6 PLANO DE ANÁLISE (TRATAMENTO) DOS DADOS
Para alcançar os resultados pretendidos utilizou-se no tratamento dos dados
coletados, o processo de Classificação, Codificação, Tabulação e Interpretação de
dados com o auxílio do programa Microsoft Excel. A Classificação permitiu dividir os
dados em partes, o que facilitou atender aos objetivos da pesquisa. A Codificação
permitiu transformar os dados em elementos quantificáveis e a Tabulação à
apresentação desses dados de forma clara para a utilização na Interpretação, onde
se pode demonstrar os resultados encontrados.
4. RESULTADOS
O questionário constituído por 14 questões, foi aplicado no período de 24 a
27 de outubro de 2008 e teve como objetivo, analisar a gestão da EEACM sob o
ponto de vista dos segmentos que compõem a comunidade escolar – alunos, pais,
educadores e colaboradores. A partir dos procedimentos metodológicos propostos,
após aplicação da pesquisa, concluiu-se que:
4.1 CARACTERÍSTICAS DOS ENTREVISTADOS DA ESCOLA ESTADUAL
ANTONIO CARLOS MAGALHÃES.
Os participantes da pesquisa quanto ao sexo, compõe um perfil de,
aproximadamente 52% masculino e 48% feminino sendo assim distribuídos: os
alunos, a amostra mais representativa por ser o receptor das políticas educacionais,
representam 60% dos entrevistados, seguido dos professores com 18%, os
funcionários com 12% e por fim os pais 9%. Estes foram entrevistados pelo critério
de acessibilidade, devido a dificuldade de encontrá-los (Tabela 01).
Embora na EEACM haja 30 colaboradores, entre professores e funcionários,
apenas 20 responderam ao questionário, vez que alguns não estavam presentes no
período da aplicação, enquanto outros estavam de licença, férias etc, e os
professores dão aulas em dias alternados.
Tabela 01. Distribuição dos segmentos e sexo dos entrevistados da EEACM, Município de
Itabuna, Bahia, 2008.
Segmento
Alunos
Professores
Funcionários
Mãe ou Pai
Total
Fonte: Dados da pesquisa.
M
27
3
2
2
34
%
40,91
4,55
3,03
3,03
51,52
Sexo
F
13
9
6
4
32
%
19,70
13,64
9,09
6,06
48,48
Total
%
40
12
8
6
66
60,61
18,18
12,12
9,09
100,00
Em relação à faixa etária (Tabela 02) percebe-se que a maioria dos
entrevistados estão compreendidos entre as idades de 11 a 17 anos (33%), são
alunos dos turnos matutino e vespertino. As outras faixas começam a se diversificar
entre os segmentos, 18 a 24 anos (25%), de 25 a 31 (4%), de 32 a 37 (10%) e acima
de 38 anos (24%). Nesse contexto, pode-se afirmar que a maior parte dos
entrevistados são jovens com idade entre 11 e 24 anos, número bastante expressivo
para a pesquisa.
Tabela 02. Faixa etária dos entrevistados. Município de Itabuna, Bahia, 2008.
Idade
Segmento
11 a 17
Alunos
22
Funcionários
Mãe ou Pai
Professores
Total
22
%
33,33
Fonte: Dados da pesquisa.
18 a 24
25 a 31
32 a 37
14
1
2
17
25,76
2
1
3
4,55
1
2
1
3
7
10,61
Acima
de 38
anos
1
5
4
6
16
24,24
Não
Informado
Total
1
1
1,52
40
8
6
12
66
100
4.2 IDENTIFICAÇÃO DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS NAS PRÁTICAS DA
EEACM E O NÍVEL DE SATISFAÇÃO DA COMUNIDADE ESCOLAR
A partir dos dados levantados, foi observado que 51% disseram conhecer a
missão e visão da escola, enquanto 43% responderam não conhecê-las (Tabela 03),
havendo empate nas respostas dos alunos. Pode-se entender que, embora uma
parte da comunidade escolar conheça o seu objetivo, ainda há que se propagar para
esses 43%, considerando que “a missão indica o papel ou função que a organização
pretende cumprir na sociedade e o tipo de negócio no qual pretende concentrar-se”
(MAXIMIANO, 2000, p. 186).
Essas ferramentas já existentes na EEACM, provenientes de sua antiga
gestão, traduzem as necessidades do período, precisando, portanto de uma
reformulação que atenda aos anseios do público atual à construção participativa
entre os agentes da educação.
Tabela 03. Conhecimento da comunidade escolar quanto à visão e missão da
EEACM. Município de Itabuna, Bahia, 2008.
Segmento
Alunos
Funcionários
Mãe ou Pai
Professores
Total
%
Fonte: Dados da pesquisa.
Sim
19
5
4
6
34
51,52
Você conhece a missão e a visão da escola?
Não
Não Respondeu
Total
19
2
40
3
0
8
2
0
6
5
1
12
29
3
66
43,94
4,55
100
No que tange às metas, 62% dos entrevistados responderam que a EEACM
tem metas a alcançar, embora não saibam exatamente quais são. Outros 27% não
souberam dar essa informação e 7% disseram que a instituição não as tem (Tabela
04). Conforme Chiavenato (2004), “as metas são alvos a atingir em curto espaço de
tempo”, ou seja, as organizações precisam ter um rumo e saber onde quer chegar,
definindo prazos para alcançá-las e tornando essas informações disponíveis aos
colaboradores, os quais são participantes ativos do processo.
Tabela 04. Opinião dos entrevistados quanto ao alcance das metas.
Município de Itabuna, Bahia, 2008.
Segmento
Sim
Alunos
21
Funcionários
7
Mãe ou Pai
5
Professores
8
Total
41
%
62,12
Fonte: Dados da pesquisa.
A escola tem metas a serem alcançadas?
Não Não Sei
Não Respondeu
Total
5
13
1
40
0
1
0
8
0
1
0
6
0
3
1
12
5
18
2
66
7,58
27,27
3,03
100,00
Ainda com relação à função planejamento, ferramenta indispensável ao
gestor eficaz e enfatizada nesse trabalho, os dados vistos mostraram que os
professores utilizam recursos pedagógicos (jornais, revistas, internet, filmes e
romances) algumas vezes (28%), nunca (22%), poucas vezes (19%) e 10% não
sabem ou não responderam essa questão. Dos professores entrevistados 50% têm
acima de 38 anos e costumam dar aulas tradicionais, o que indica certa resistência a
esses recursos, é a questão de desconhecer ou não ter habilidade por exemplo, com
a internet. Os alunos por serem jovens com idade entre 11 e 24 anos tem
necessidade de aulas que incentivem sua criatividade e curiosidade. Do total 18%
consideraram que sempre são utilizados, representado na Tabela 05.
O planejamento, consoante Chiavenato (2004) evita o improviso e implementa
as ações necessárias para o alcance dos objetivos, visando melhorias para todos os
processos realizados na organização.
O gestor deve observar se os professores estão utilizando esses recursos, e,
sempre que possível, orientá-los quanto ao compromisso na preparação das aulas e
as
propostas
da
educação
e qual impacto
esse
planejamento
terá
no
desenvolvimento dos alunos.
Figura 05. Utilização de recursos pedagógicos no EEACM. Município de Itabuna,
Bahia, 2008.
Os professores utilizam recursos pedagógicos (internet, jornais,
revistas, romances e filmes, entre outros) em sala de aula?
Não Sei Nunca Poucas Vezes Algumas Vezes
Sempre
Alunos
1
15
9
10
5
Funcionários
2
0
0
1
5
Mãe ou Pai
3
0
2
1
0
Professores
1
0
2
7
2
Total
7
15
13
19
12
%
10,61 22,73
19,70
28,79
18,18
Fonte: Dados da Pesquisa.
Segmento
Total
40
8
6
12
66
100
Na Tabela 06 é possível visualizar a opinião dos entrevistados se a EEACM
segue ou não a Programação Escolar, por exemplo, a data de início e fim de suas
atividades ou das unidades e os sábados letivos, bem como os eventos agendados
pela SEC (Secretaria de Educação) ou demais órgãos regulamentares. A
comunidade respondeu que sempre (42%), algumas vezes (26%), não sabe (18%),
poucas vezes (9%) e 4% disseram que a escola nunca segue o calendário, sendo
sempre mais expressiva a opinião dos alunos, por ser a maior amostra.
Pode-se perceber na leitura da tabela, que a comunidade está bem
informada sobre as operações da Unidade Escolar, porém ainda há uma parcela que
necessita ser comunicada com mais eficiência, a fim de que a escola possa atingir
seus objetivos, pois “o administrador, para dirigir seus subordinados, precisa
comunicar, liderar e motivar”. (CHIAVENATO, 2004, p. 144)
Tabela 06. A opinião dos entrevistados se a EEACM segue a Programação
Escolar. Município de Itabuna, Bahia, 2008.
A escola segue a Programação Escolar?
Segmento
Não Sei Nunca Poucas Vezes Algumas Vezes
Sempre
Alunos
10
2
4
12
12
Funcionários
1
0
0
0
7
Mãe ou Pai
1
1
1
1
2
Professores
0
0
1
4
7
Total
12
3
6
17
28
%
18,18
4,55
9,09
25,76
42,42
Fonte: Dados da pesquisa.
Total
40
8
6
12
66
100
Para Chiavenato (2004), a função organização trabalha em prol do alcance
dos objetivos e dos planos elaborados, assim como o agrupamento lógico das
atividades de cada um, em que a autoridade é distribuída de maneira a evitar
conflitos e confusões.
Por sua vez, Maximiano (1997), afirma que a organização faz parte do
processo administrativo que “compreende as decisões sobre a divisão da
autoridade, tarefas e responsabilidades entre pessoas e sobre a divisão de recursos
a realizar as tarefas”.
Numa instituição escolar pública a estrutura é definida através de
concursos, por isso, nessa questão a divisão de cargos e departamentos, bem como
o sistema de autoridade e hierarquia formal não será objeto de estudo. A
organização do horário dos professores e funcionários, sim, que vai repercutir
diretamente na gestão da direção e na qualidade do trabalho direcionado aos
estudantes.
Assim, de modo geral, foi perguntado se existe organização no horário dos
professores e funcionários, e percebeu-se que 43% disseram sempre, 23% poucas
vezes, 18% algumas vezes, 8% nunca tem e 5% não souberam responder. Esses
dados evidenciam que no geral, a comunidade escolar, pais, alunos, professores e
funcionários, consideram que há organização entre os horários dos colaboradores.
Sobre a visualização dos horários dos professores 66% dos entrevistados,
consideram que sempre tem essa informação, enquanto 19% disseram algumas
vezes, 8% nunca, 5% não soube responder e apenas 2% afirmaram que poucas
vezes o horário está à vista. Essa informação é de suma importância à comunidade
porque direciona todos os envolvidos e fortalece a gestão.
Para avaliar a função direção foi necessário investigar as relações
interpessoais e questionar se existe um bom relacionamento entre toda a
comunidade escolar, direção, colaboradores, professores e pais e as respostas
foram 33% sempre, 24% algumas vezes e 16% não soube responder. Ainda nessa
questão, 13% responderam poucas vezes, ou seja, não consideram essas relações
eficazes e 12% nunca, conforme mostra a Tabela 07.
Tabela 07. Opinião dos entrevistados se há um bom relacionamento entre a
comunidade escolar da EEACM. Município de Itabuna, Bahia, 2008.
Existe um bom relacionamento entre
direção/funcionários/professores/ pais e alunos?
Não Sei Nunca Poucas Vezes Algumas Vezes
Sempre
Alunos
8
8
7
5
12
Funcionários
0
0
1
1
6
Mãe ou Pai
1
0
1
4
0
Professores
2
0
0
6
4
Total
11
8
9
16
22
%
16,67 12,12
13,64
24,24
33,33
Fonte: Dados da pesquisa.
Segmento
Total
40
8
6
12
66
100
Outro aspecto importante é se a EEACM preocupa-se em promover o
interesse do aluno, informando e incentivando os mesmos a participarem ativamente
de suas ações. Os dados obtidos (Tabela 08) evidenciam que 51% responderam
sempre, indicando que a comunidade está motivada e interessada, 24% algumas
vezes, 15% poucas vezes, 6% nunca e 3% não soube responder. A idéia de
Chiavenato (2004), de que “os administradores procuram influenciar seus
subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar
os objetivos da organização” está bem visualizada nessa questão, pois promovendo
o interesse de seus alunos toda a comunidade vai ser influenciada, repercutindo de
forma positiva e modificando a visão que a mesma tem da unidade.
Tabela 08. A preocupação da EEACM em promover o interesse do aluno.
Município de Itabuna, Bahia, 2008.
A escola preocupa-se em promover o interesse do aluno?
Segmento
Não
Nunca Poucas Vezes Algumas Vezes
Sempre
Sei
Alunos
2
4
7
9
18
Funcionários
0
0
0
1
7
Mãe ou Pai
0
0
2
0
4
Professores
0
0
1
6
5
Total
2
4
10
16
34
%
3,03
6,06
15,15
24,24
51,52
Fonte: Dados da pesquisa.
Total
40
8
6
12
66
100
Quanto ao crescimento da equipe, 34% referiram-se sempre ter a
colaboração da direção, enquanto 19% afirmaram poucas vezes. Houve empate nos
percentuais que mostram algumas vezes, não soube responder e nunca, com 15%
cada um (Tabela 09). Os dados indicam que metade da população pesquisada
acredita no crescimento da equipe e outra parte acha que precisa direcionar melhor
os esforços da mesma.
Tabela 09. A preocupação da EEACM em promover o crescimento da equipe.
Município de Itabuna, Bahia, 2008.
A escola colabora com o crescimento da equipe?
Segmento
Total
Não Sei Nunca Poucas Vezes Algumas Vezes
Sempre
Alunos
7
7
8
7
11
40
Funcionários
2
1
2
1
2
8
Mãe ou Pai
0
1
0
0
5
6
Professores
1
1
3
2
5
12
Total
10
10
13
10
23
66
%
15,15 15,15
19,70
15,15
34,85
100
Fonte: Dados da pesquisa.
Maximiano (2000), afirma que o controle “consiste em manter um sistema
dentro de um padrão de comportamento, com base em informações contínuas sobre
o próprio sistema e o padrão de comportamento”, que representa o critério de
avaliação. Foi perguntado aos entrevistados se a direção ouve e analisa pedidos e
reclamações, ao que 33% afirmaram sempre, 22% algumas vezes, 19% poucas
vezes, 9% não souberam responder e 15% disseram nunca. Isso evidencia no geral,
que a maior parte dos entrevistados acredita receber um feedback da direção (56%),
porém deve-se levar em pauta os outros 44%, que é uma fatia bastante considerável
da comunidade pesquisada (Tabela 10).
Tabela 10. Opinião dos entrevistados quanto ao feedback dado pela direção em
relação às solicitações na EEACM. Município de Itabuna, Ba, 2008.
A direção ouve e analisa pedidos e reclamações?
Segmento
Total
Não Sei Nunca Poucas Vezes Algumas Vezes
Sempre
Alunos
3
9
10
7
11
40
Funcionários
0
0
2
3
3
8
Mãe ou Pai
0
1
1
1
3
6
Professores
3
0
0
4
5
12
Total
6
10
13
15
22
66
%
9,09
15,15
19,70
22,73
33,33
100
Fonte: Dados da pesquisa.
Uma das ferramentas do controle é a informação sobre o desempenho da
organização, por isso foi questionada a prestação de contas da EEACM, que é uma
escola pública, na qual o recurso vem do Estado e é gerenciado pela direção. As
respostas apresentadas na Figura 02 informam que 33% não souberam responder,
enquanto 32% disseram sempre visualizarem a prestação, outros 21% disseram
nunca, 9% algumas vezes e 5% poucas vezes. Percebe-se com essas respostas
que há um desencontro de informações, pois a maioria não soube avaliar com
precisão essa questão.
9%
5%
33%
21%
32%
NÃO SEI
SEMPRE
NUNCA
ALGUMAS VEZES
POUCAS VEZES
Figura 02. Opinião sobre a visualização da prestação de contas na EEACM. Município
de Itabuna, Ba, 2008.
Fonte: Dados da pesquisa.
Apesar da vinculação ao governo, os entrevistados deram sua opinião sobre
os recursos que precisam ser aperfeiçoado na instituição. Conforme Maximiano
(2000), esses podem ser as pessoas, informação, conhecimento, espaço, tempo,
dinheiro e instalações, por isso a pesquisa versa sobre os aspectos físicos e de
gestão. A harmonia entre os objetivos, as decisões e os recursos impulsionam o
crescimento da organização.
Na Figura 03, com relação aos aspectos físicos os entrevistados
consideraram que as instalações físicas (24%) e o acervo da biblioteca (20%) são os
que mais precisam ser aperfeiçoados, enquanto a merenda teve 19% das opiniões.
Sobre o material didático, 14% acham que ele precisa melhorar, seguido da água
(11%), 6% não responderam e apenas 3% indicaram a limpeza diária. Segundo
Maximiano (2000), os recursos são meios que as organizações utilizam para
execução de suas atividades, políticas e procedimentos, quer dizer, sem os recursos
a probabilidade de os objetivos serem alcançados é mínima.
6%
3%
3%
24%
11%
14%
20%
19%
inst. f ísicas
acervo da biblioteca
merenda
material didático
água
não respondeu
limpeza diária
outros (iluminação, área de lazer, ref orço escolar)
Figura 03. O que precisa ser aperfeiçoado na EEACM (Aspectos físicos). Município de
Itabuna, Ba, 2008.
Fonte: Dados da pesquisa.
A Figura 04 representa de forma bem explícita os aspectos que a gestão deve
focar para ser mais eficiente e eficaz, pois 26% responderam aulas práticas, 23%
atividades extra-classe, 19% atendimento ao aluno, 16% capacitação de docentes, e
8% coordenação do curso. Esses dados evidenciam que a comunidade tem
conhecimento sobre suas carências e esperam uma solução para as mesmas, pois
a precariedade dos recursos impede a realização efetiva do trabalho de qualquer
instituição.
Tentar assegurar e distribuir os recursos humanos e materiais são
necessários aos gestores líderes que consegue envolver as pessoas e fazê-las
receber suas idéias sem coerção. A direção de uma Unidade Escolar deve
acompanhar o trabalho dos professores, incentivando-os a trabalharem mais
entusiasticamente no desenvolvimento dos alunos com aulas práticas e de acordo a
realidade dos alunos, e fazer um trabalho de relações positivas com os pais, para
que os mesmos possam acompanhar seus filhos, diminuindo assim os pontos fracos
da EEACM.
8%
8%
0%
26%
16%
23%
19%
aulas práticas
atividades extra-classe
atendimento ao aluno
capacitação dos docentes
coordenação do curso
não respondeu
outros
Figura 04. O que precisa ser aperfeiçoado na EEACM (Aspectos da gestão). Município de
Itabuna, Ba, 2008.
Fonte: Dados da pesquisa.
Na Figura 05 a comunidade opinou sobre quais recursos deveriam ter mais
prioridade na EEACM quando na aplicação dos investimentos, ao que 34%
respondeu o laboratório de informática, 25% quadra esportiva, 17% biblioteca, 8%
não respondeu, 5% sala de vídeo e 3% auditório. Das pessoas entrevistadas 5
delas, que correspondem a 8% optaram por outros recursos como sala de leitura,
posto médico e aulas de balé. Todos esses recursos apontados nessa figura
inexistem na EEACM, sendo necessário melhor alocação dos recursos visando
atender as necessidades do seu público-alvo.
8%
5%
3%
8%
34%
17%
25%
labin
quadra esportiva
biblioteca
não respondeu
sala de vídeo
auditório
outros (sala de leitura, posto médico e balé)
Figura 05. Qual desses recursos seria prioridade na EEACM. Município de Itabuna, Ba, 2008.
Fonte: Dados da pesquisa.
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Após aplicação da pesquisa pode-se constatar que a qualidade da gestão
está diretamente ligada ao conhecimento das necessidades do público-alvo. Os
resultados apresentados demonstram que, embora 51% dos entrevistados
conheçam a missão e visão da escola, 43% da comunidade da EEACM, na cidade
de Itabuna, não as conhecem, portanto, desconhecem com precisão o papel que a
escola desempenha na sociedade. Sendo assim, presume-se que também não
conheça seu objetivo, já que estão relacionados à função Planejamento.
Segundo Chiavenato (2004) “o planejamento é um processo que começa
com os objetivos e define os planos para alcançá-los”, desdobrando-se em políticas,
diretrizes, metas,
programas,
procedimentos,
visão, missão
etc.
Sobre o
questionamento das metas as quais a EEACM tem, 62% dos entrevistados acham
que a escola trabalha com metas, porque, segundo eles, não há organização sem
elas. É necessário não só a divulgação, mas também a conscientização do
significado dessas palavras tão importantes para qualquer organização. É a
orientação para os funcionários e o esclarecimento à sociedade sobre o propósito da
organização.
A pesquisa demonstrou que deve haver um trabalho de direção e
coordenação quanto a incentivar os professores na utilização de recursos
pedagógicos. A EEACM possui TV com DVD, vídeos educativos, som com
microfone, dicionários, livros literários, revistas atualizadas e jornais diários entre
outros, podendo ser disponibilizados aos professores e, pela falta do uso, 22% dos
entrevistados disseram que os mesmos nunca utilizaram recursos pedagógicos.
Esse resultado tem importância substancial à educação por demonstrar a falta do
planejamento estratégico nas organizações educacionais, por isso a análise swot é
fundamental para avaliar os pontos fortes e fracos, bem como oportunidades e
ameaças que permeiam o sistema educativo.
A comunidade tem consciência de que a EEACM segue o Calendário
Escolar e que a organização dos horários dos professores e funcionários está de
acordo com o estabelecido. O horário dos funcionários é padrão, determinado pela
SEC (Secretaria de Educação) e regulamentado pela DIREC 07 – Diretoria Regional
de Educação 07. O dos professores é organizado através da Programação e afixado
no mural da instituição, por isso 66% dos entrevistados afirmaram saber o horário
dos docentes. Nesse aspecto constatou-se que existe informação da escola para
sua comunidade, confirmando pontos fortes da escola.
Baseando-se na função direção, a das relações interpessoais, a pesquisa
identificou que 33% consideram que existe um bom relacionamento entre a
comunidade, mas 16% declararam não saber, enquanto 12% asseguraram nunca
ter. Considerando que a soma dos dois resulta em 28%, isso corresponde a um
terço da população pesquisada. O desenvolvimento da equipe também é um fator
que determina a motivação da mesma para a execução das ações propostas pela
organização.
Como a maior parte de todos os segmentos possui residência no próprio
bairro, recomenda-se à direção investir nos encontros de integração para criar um
melhor clima organizacional entre todos e criar sua própria cultura. Dessa forma a
EEACM poderá ter um diálogo maior com os pais, comprometendo-os com o
desenvolvimento de seu filho no processo e diminuindo gradativamente a visão
negativa que a comunidade tem da instituição.
O interesse do aluno é o que toda organização educacional pretende e
através da pesquisa verificou-se que a gestão se esforça em executar os processos
e o grupo está bastante motivado, resultado dos esforços da equipe. No entanto, a
direção deve buscar estratégias para que essa motivação seja constante e a
comunidade mude a visão que tem da instituição. O resultado dessa motivação
deverá ser mensurada ao fim do ano letivo com a aprovação da maioria dos alunos,
podendo dessa forma diminuir os altos índices de reprovação e abandono existentes
na EEACM.
O gestor deve sempre ouvir o que os outros tem a dizer para assimilar as
melhores idéias e fazer uma gestão de sucesso. A pesquisa informa que uma
parcela dos entrevistados acham que a direção não ouve pedidos e reclamações ou
o faz poucas vezes. Dar o feedback é uma ferramenta administrativa bastante
utilizada que informa a organização sobre o seu desempenho e prováveis correções,
portanto, a elaboração de estratégias com relação ao controle é fundamental.
Os recursos fazem parte do planejamento de uma instituição. Com eles é
possível o alcance dos objetivos, assim como o investimento nas pessoas,
equipamentos e instalações, alocando de acordo a necessidade do público-alvo.
Dessa forma é indispensável investir nas instalações físicas, no acervo da biblioteca
e na merenda, bem como laboratório de informática, quadra de esportes e salas de
aulas. As opiniões da comunidade também indicaram outras necessidades como
iluminação adequada, área de lazer e aulas de reforço escolar.
Um dos resultados mais relevantes à pesquisa foi, sem dúvida, a opinião da
comunidade sobre os aspectos da gestão, quando se evidenciou que 26% acham
que a EEACM deve oferecer mais aulas práticas aos seus alunos e 23% mais
atividades extra-classe. Direção e Coordenação precisam elaborar estratégias que
modifiquem essa realidade, bem como sobre o atendimento 19%, que influencia no
modo como a comunidade enxerga a organização. A capacitação de docentes foi
outro aspecto relevante. Da população pesquisada (16%) julga que a capacitação
dos gestores é um aspecto que precisa melhorar. Segundo recente pesquisa feita
pela Fundação Itaú Social o nível superior dos professores tem impacto bastante
positivo na educação, porém os cursos de educação continuada não tem impacto
positivo, pelo contrário, chegam a ter influência negativa. Nessa pesquisa o
economista da Universidade de São Paulo e do Ibmec São Paulo, Naércio Menezes,
diz que o problema está na qualidade e no tipo dos cursos oferecidos.
A pesquisa da Fundação afirma ainda que “o contexto familiar é responsável
por 70% do desempenho escolar de um estudante, restando à escola e suas
condições interferir, positiva ou negativamente, nos 30% restantes”. Esse percentual
confirma a falta de planejamento familiar e de estrutura de muitos lares brasileiros, já
que pode-se observar no comportamento de muitos alunos o descaso da família,
que “joga” toda responsabilidade da educação à escola.
No centro do processo educacional deve-se enxergar o aluno como cliente,
como o indivíduo receptor e avaliador de todas as ações implantadas e aplicáveis
pela organização, sendo a educação um serviço, no qual a qualidade desse
investimento só poderá ser mensurada à longo prazo. Ao PDE (Plano de
Desenvolvimento da Educação) deverá ser dada uma importância fundamental no
seu processo de elaboração, bem como a reformulação da visão, missão e valores,
que devem acompanhar as mudanças do ambiente. Através dele a EEACM fará
uma auto-avaliação de si mesma definindo sua visão estratégica e deverá elaborar o
plano de ação administrando suas carências financeiras.
Propõe-se a reformulação e utilização efetiva do Regimento Escolar da
unidade, outro aspecto substancial, pois ele especifica as condutas e procedimentos
que deverão ser adotados pela comunidade escolar para garantir a vida da escola,
respeitando as diferenças com tolerância e solidariedade e afirmando os direitos
humanos e sociais, semelhante a um código de conduta. Ele acaba mostrando
também se a estrutura dos colaboradores está mais vertical ou horizontal, já que ele
especifica as funções, direitos e deveres de cada componente do grupo.
É necessário na Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães distribuir as
funções de acordo com os cargos de cada um, através da figura do organograma,
essencial para a eficiência da administração.
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saber sobre qualidade em serviços e clientes. 19 ed. Salvador: Casa da Qualidade,
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XAVIER, Antônio Carlos da R. Criação e Fortalecimento da Capacidade
Institucional dos Sistemas Educacionais. Brasília, DF, 2003.
ANEXOS
ANEXO A – QUESTIONÁRIO APLICADOS A PAIS, ALUNOS, PROFESSORES E
FUNCIONÁRIOS DA ESCOLA ESTADUAL ANTONIO CARLOS MAGALHÃES.
A finalidade deste questionário é avaliar a atual gestão da EEACM quanto à
organização, planejamento, direção e controle, características indispensáveis aos
gestores modernos.
Idade: ( )11-17 anos ( )18-24 anos ( )25-31 anos
( )32-37 anos ( )Acima de 38 anos
Sexo: ( ) F
( )M
Segmento: ( ) Professor
( ) Funcionário
( ) Pai/Mãe
( ) Aluno
QUESTIONÁRIO
1. A escola segue a Programação Escolar?
Não sei ( )
Nunca ( )
Poucas vezes ( )
Algumas vezes ( )
Sempre ( )
2. Existe organização nos horários de professores e funcionários?
Não sei ( )
Nunca ( )
Poucas vezes ( )
Algumas vezes ( )
Sempre ( )
3. Os horários dos professores estão à vista nos murais?
Não sei ( )
Nunca ( )
Poucas vezes ( )
Algumas vezes ( )
Sempre ( )
4. Existe um bom relacionamento entre direção/funcionários/professores/pais e
alunos?
Não sei ( )
Nunca ( )
Poucas vezes ( )
Algumas vezes ( )
Sempre ( )
5. A escola preocupa-se em promover o interesse do aluno?
Não sei ( )
Nunca ( )
Poucas vezes ( )
Algumas vezes ( )
Sempre ( )
6. A escola colabora com o crescimento da equipe?
Não sei ( )
Nunca ( )
Poucas vezes ( )
Algumas vezes ( )
Sempre ( )
7. É visível a prestação de contas da EEACM?
Não sei ( )
Nunca ( )
Poucas vezes ( )
Algumas vezes ( )
Sempre ( )
8. A direção ouve e analisa pedidos e reclamações?
Não sei ( )
Nunca ( )
Poucas vezes ( )
Algumas vezes ( )
Sempre ( )
9. Os professores utilizam recursos pedagógicos (internet, jornais, revistas,
romances e filmes, entre outros) em sala de aula?
Não sei ( )
Nunca ( )
Poucas vezes ( )
Algumas vezes ( )
Sempre ( )
10. Você conhece a missão e a visão da escola?
Sim ( )
Não ( )
11. A escola tem metas a serem alcançadas?
Sim ( )
Não ( )
Não sei ( )
12. Qual desses recursos seria prioridade na escola?
( ) Biblioteca
( ) Quadra esportiva
( ) Sala de vídeo
( ) Auditório
( ) Laboratório de Informática
( ) Outros. Quais?________________________
13. Assinale 2 itens que precisam ser aperfeiçoados na Instituição (recursos
físicos).
( ) Instalações Físicas
( ) Acervo da Biblioteca
( ) Material Didático
( ) Limpeza diária
( ) Merenda
( ) Água
( ) Outro. Qual?_________________________________________________
14. Assinale 2 itens que precisam ser aperfeiçoados na Instituição (aspectos da
gestão).
( ) Atividades Extra-Classe
( ) Capacitação dos Docentes
( ) Atendimento ao Aluno
( ) Coordenação do Curso
( ) Aulas Práticas
( ) Outro. Qual? ________________________________________________
ANEXO B
FOTOS DA ESCOLA ESTADUAL ANTONIO CARLOS MAGALHÃES
Figura B1. Vista externa da EEACM. Município de Itabuna-Bahia, 2008.
Fonte: Arquivo da EEACM.
Figura B2. Vista externa da EEACM. Município de Itabuna-Bahia, 2008.
Fonte: Arquivo da EEACM.
Figura B3 – Terreno para construção da quadra
poliesportiva.
Fonte: Arquivo da escola.
Figura B4 – Vista geral do terreno para construção
da quadra poliesportiva.
Fonte: Arquivo da escola.
Figura B5 – Mutirão de Limpeza da EEACM, 2007.
Fonte: Arquivo da escola.
Figura B6 – Festa Junina da EEACM, 2007.
Fonte: Arquivo da escola.
Figura B7 - Finalistas do Festival de Música. Município de Itabuna - Bahia, 2008.
Fonte: Arquivo da EEACM.
Figura B8 - Instituto de Flauta Carlos Oliveira em apresentação na EEACM pelos seus
39 anos. Município de Itabuna - Bahia, 2008.
Fonte: Arquivo da EEACM.
Figura B9 - A escola participa da Campanha “Itabuna Contra a Dengue”. Município de
Itabuna-Bahia, 2008.
Fonte: Arquivo da escola.
Figura B10 - A EEACM no combate à Dengue. Município de Itabuna - Bahia, 2008.
Fonte: Arquivo da escola.
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