Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en
GESTIÓN
PORTUARIA
ENTREVISTA
José GarcÍa de la Guía. Director de Innovación de la Autoridad Portuaria de Valencia (APV), España
FIRMA INVITADA
Carlos Esplugues Mota
Resolución de litigios en el Comercio Internacional o cómo abordar un olvidado
“pequeño gran problema” que nos puede amargar la vida y vaciar los bolsillos
PANORÁMICAS
Zona de Actividades Logísticas (ZAL): Una propuesta para el puerto de Río Grande partiendo de una
investigación en el sector metal-mecánico del Estado de Río Grande do Sul
Guilherme Bergmann Borges Vieira, Carlos Honorato Schuch Santos,
Magda Medianeira Reginato Bassanesi y Giovana Savitri Pasa
Planificación de proyectos y ampliaciones portuarias. Luciano Sanz Yavarone
La logística del contenedor vacío y el papel de los depósitos de contenedores:
capacidad y localización. Salvador Furió, Arturo Monfort y Rafael Sapiña
NUESTRAS INSTITUCIONES
La Marca de Garantía: el sistema de calidad del Puerto de Valencia. Emilio Aliaga
ACTIVIDADES DE LA REI
EVENTOS Y CONVOCATORIAS
PUBLICACIONES
2º Semestre
2009
N ú m e r o
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Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en
GESTIÓN
PORTUARIA
Comité de Redacción
Sumario
ANA RUMBEU
Directora de Formación de la
Fundación Valenciaport
Coordinadora Institucional de la REI
en Gestión Portuaria
EDITORIAL
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ENTREVISTA
JOSÉ GARCÍA DE LA GUÍA
Director de Innovación de la Autoridad Portuaria
de Valencia (APV), España.
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MARCELO RESTUCCIA
Coordinador Temático de la REI en
Gestión Portuaria
NORMA PONTET
Redactor Jefe de la REI
en Gestión Portuaria
Fundación CEDDET
LEOPOLDO DÍAZ MOURE
Coordinador Área
Gestión Portuaria
CRISTINA BALARI
Gerente del “Programa
Red de Expertos”
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[email protected]
Acceso a la REI
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FIRMA INVITADA
RESOLUCIÓN DE LITIGIOS EN EL COMERCIO
INTERNACIONAL O CÓMO ABORDAR UN OLVIDADO
“PEQUEÑO GRAN PROBLEMA” QUE NOS PUEDE AMARGAR
LA VIDA Y VACIAR LOS BOLSILLOS
Carlos Esplugues Mota.
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PANORÁMICAS
ZONA DE ACTIVIDADES LOGÍSTICAS (ZAL): UNA PROPUESTA PARA EL PUERTO DE RÍO GRANDE PARTIENDO DE UNA
INVESTIGACIÓN EN EL SECTOR METAL-MECÁNICO DEL
ESTADO DE RÍO GRANDE DO SUL
Guilherme Bergmann Borges Vieira, Carlos Honorato Schuch
Santos, Magda Medianeira Reginato Bassanesi
y Giovana Savitri Pasa
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PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS Y AMPLIACIONES
PORTUARIAS
Luciano Sanz Yavaronet
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LA LOGÍSTICA DEL CONTENEDOR VACÍO Y EL PAPEL DE
LOS DEPÓSITOS DE CONTENEDORES: CAPACIDAD Y
LOCALIZACIÓN
Salvador Furió, Arturo Monfort y Rafael Sapiña
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NUESTRAS INSTITUCIONES
LA MARCA DE GARANTÍA: EL SISTEMA DE CALIDAD
DEL PUERTO DE VALENCIA
Emilio Aliaga
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ACTIVIDADES DE LA REI
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EVENTOS Y CONVOCATORIAS
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PUBLICACIONES
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ISSN: 1989-6611
La REI en Gestión Portuaria y las entidades
patrocinadoras no se hacen responsables de la
opinión vertida por los autores en los distintos
artículos.
Número 3. 2º Semestre de 2009
Editorial
E
La REI en Gestión Portuaria da la bienvenida al año 2010 con la satisfacción de haber cumplido sus objetivos, de entre cuales, está el de dar continuidad a la Revista Digital como instrumento de difusión de conocimientos y
experiencias entre las instituciones del sector portuario latinoamericano y español.
Este número comienza con una entrevista al Director de Innovación de la
Autoridad Portuaria de Valencia, José García de la Guía, quien subraya la
importancia de la innovación dentro la cultura de las organizaciones como
estrategia para ser competitivos en el sector portuario.
En la sección “Firma Invitada”, Carlos Esplugues Catedrático de Derecho
Internacional Privado de la Universidad de Valencia, expone cuáles son los ejes
que vertebran el debate en torno a la resolución de los litigios en el comercio
internacional como consecuencia del incremento de las relaciones comerciales
entre múltiples y diferentes actores con sus intereses, objetivos, valores y recursos.
En el apartado “Panorámicas”, por un lado, Guilherme Bergmann, Carlos
Honorato, Magda Medianeira y Giovana Savitri del Grupo de investigación en
“Gestión Estratégica de Operaciones y Logística (GEOL)” de la Universidad de
Caxias do Sul (Brasil) proponen un modelo que describe los atributos que
deberían estar presentes en una ZAL en Río Grande do Sul con la finalidad de
potenciar la utilidad del puerto. Por otra parte, Salvador Furió, Arturo Monfort
y Rafael Sapiña Directivos de la Fundación Valenciaport analizan la logística del
contendor vacío teniendo en cuenta los diferentes desplazamientos, movimientos y operaciones para presentar diferentes alternativas para su racionalización.
Y, por último, Luciano Sanz Ingeniero Civil, destaca la importancia de planificar
los proyectos en el ámbito del sector portuario con la finalidad de reducir incertidumbres durante el proceso de diseño, ejecución, evaluación e impacto.
Emilio Aliaga, Gerente de la Fundación Marca de Garantía, en “Nuestras
Instituciones”, nos presenta el proyecto Marca de Garantía del Puerto de
Valencia que resalta la importancia de no sólo contar con infraestructuras adecuadas para el tráfico de contenedores; sino que también es muy importante
que el Puerto ofrezca servicios portuarios eficientes y competitivos.
En la sección “Actividades de la REI”, encontraréis información no sólo de
las novedades tecnológicas materializadas en el diseño de un nuevo entorno
para la REI en Gestión Portuaria y otro orientado a todos los antiguos participantes del programa de formación CEDDET; sino también de las conclusiones
alcanzadas en los distintos foros de debate coordinados por expertos del sector
portuario.
Por último, agradeceros vuestra colaboración y compromiso por hacer más
fuerte la Red. Por ello, os animamos a seguir participando activamente en
todas las actividades dentro de la REI porque creemos que la única forma de
construir conocimiento y aprender es seguir haciendo cosas.
EQUIPO COORDINADOR
DE LA REI EN GESTIÓN PORTUARIA
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REI en Gestión Portuaria
Entrevista
JOSÉ GARCÍA
DE LA GUÍA
Director de Innovación
de la Autoridad
Portuaria de Valencia
(APV), España.
Por Norma Pontet, Redactor Jefe
de la REI en Gestión Portuaria
Tema de la entrevista:
LA INNOVACIÓN
EN EL SECTOR PORTUARIO
Desde su punto de vista, ¿qué es innovación? ¿Puede
decirse que en todas las organizaciones es aplicable
el mismo concepto?
La mejor definición de Innovación que he escuchado
es la del Ingeniero Íñigo Parra. En su discurso comentaba que las Organizaciones Innovadoras son aquellas
que “quieren crear valor de manera continuada”.
En primer lugar, es necesaria la voluntad, hay que
querer, si no se quiere no se puede innovar, las cosas
nos vendrán dadas.
En segundo lugar, habla de crear valor, esto es así
porque las innovaciones son cambios que transforman la organización con el objeto de crear valor, si
no hay creación de valor la innovación no es tal, sino
que se queda en un mero cambio.
Por último, es necesario que dicha voluntad de
crear valor tenga una continuidad en el tiempo. De
nada sirve hacer un sprint en el kilómetro cuarto si lo
que realmente queremos es ganar la maratón. La
empresa u organización innovadora debe serlo siempre, siempre debe estar lista para asumir cambios,
evidentemente gestionados, con el objeto de crear
valor y debe ser lo suficientemente madura para
rechazar aquellos que no aporten valor o que sean
menos prioritarios que otros.
REI en Gestión Portuaria
Entrevista. José García de la Guía
Efectivamente, este concepto de innovación puede
ser trasladado a cualquier organización. La pregunta
que se hace cualquier organización es ¿en qué puedo
innovar? Pues es bien sencillo. Para ello, se deben contestar previamente dos preguntas: ¿qué es lo que
ofrezco a mis clientes? ¿Cómo hago eso que ofrezco?
Es decir, se puede innovar en los productos y servicios
que ofrezco y en los procesos que ejecuto para ofrecer
esos servicios y procesos.
Como todas las organizaciones a nivel mundial
comparten el hecho de que sus productos, servicios
y/o procesos no son los más óptimos se puede comenzar por analizar dónde puedo cambiar para crear valor.
¿Qué proyectos tiene hoy la APV en materia de innovación?
En estos momentos, en Valenciaport tenemos
marcadas varias líneas de Innovación que están siendo ejecutadas por varios departamentos. En nuestro
caso, y como prestatarios de servicios para el Clúster
Portuario, nuestra obligación es buscar la eficiencia
no solamente de la propia Autoridad Portuaria sino
del Puerto como nodo logístico e intermodal. Daré
algunos ejemplos de acciones innovadoras para ilustrar nuestro trabajo:
• Control Aduanero Sin Papeles: tenemos el objetivo de que el 100% de las mercancías de importación
puedan salir del recinto portuario sin necesidad de
entregar papeles en los controles aduaneros y que éstos
se realicen de manera automática y desatendida. Para
ello hay una estrecha colaboración con las autoridades
aduaneras.
• Transporte sin Papeles.
• Mejora de Servicios Ferroviarios: junto con los
operadores se están planteando mejoras de capacidad
y servicio a los destinos existentes y nuevos servicios a
lugares donde antes no se llegaba. A ello se une la gestión electrónica de la mercancía del ferrocarril.
• Plataformas Logísticas: se está apostando por la
participación directa de la APV y de operadores del
Clúster Portuario en plataformas logísticas interiores
con el objeto de fidelizar la carga.
La innovación, ¿es un aspecto que las organizaciones
deban incluir en su cultura o se desarrolla más allá de la
idiosincrasia de las personas?
La cultura de una empresa es la que marca su identidad. La voluntad de crear valor de manera continuada debe residir en la cultura de la empresa, debe estar
impresa en un DNA, en su identidad, si no lo está al
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REI en Gestión Portuaria
Entrevista. José García de la Guía
”
Las innovaciones son
cambios que
transforman la
organización con el
objeto de crear valor,
si no hay creación de
valor la innovación no
es tal
comienzo del camino, debe tener como objeto que
deba estarlo.
Está claro que la organización la forman las personas que trabajan en ella además de sus clientes y proveedores, sin embargo es un concepto distinto. Yo me
puedo encontrar con una organización en la que haya
un grupo de personas innovadoras y, sin embargo, no
sea una organización innovadora. La innovación se
debe gestionar, tiene que estar auditada y se han de
ofrecerse sus resultados.
Aparte de ello, es fundamental que la innovación
esté en todos los estratos de la empresa, desde el empleado base con la tarea más sencilla hasta el Presidente
del Consejo de Administración. Cierta vez conocí a un
Presidente de una gran empresa que confesaba no
haber encendido un ordenador en toda su vid;, sin
embargo estaba considerado por todos como un gran
innovador. El motivo es que esta persona era capaz de
de apoyar y liderar las tareas de creación de valor de
una manera continuada.
¿Cómo podríamos desarrollar y potenciar la innovación
en aquellas organizaciones que hoy consideran que es
imposible promoverla?
Es evidente que si una organización no tiene la
innovación en su cultura y su dirección quiere cambiar
eso, debe elegir una persona o un equipo que sean
capaces de liderar ese cambio e ir modelando la cultura de la empresa hacia la Innovación.
Un ejemplo paradigmático, por no hablar siempre
de nosotros, ha sido el que ha sufrido la Aduana española en los últimos veinte años. Ha pasado de ser una
organización anclada en procedimientos que venían
prácticamente del siglo XIX a que haya una sana competición entre los responsables de las distintas oficinas
por ser los primeros en evolucionar o simplificar un
procedimiento que mejore el control, facilite el flujo de
mercancías o que simplemente haga que las cosas
vayan mejor.
Para ello ha sido necesario un trabajo continuado
en el tiempo de un gran número de personas en la
organización que han aunado dos características: capacidad y voluntad, a su vez, respaldadas por la dirección
que no solamente creía sino que veía absolutamente
imprescindible el cambio de cultura.
¿Qué recomendaría a la comunidad portuaria iberoamericana respecto a las barreras que puedan surgir a la
innovación y al cambio?
Una constante en todos los países del mundo, especialmente en España, es tender a creer que todos somos
“más distintos que los demás”. La resistencia al cambio
existe en todos los países del mundo, cada uno a su
manera, pero es una constante.
La verdad es que lo primero que hay que hacer
para vencer las barreras es convencer por dos caminos:
• El aporte de valor que nos hará más competitivos y que nos dará la posibilidad de subsistir. No lo
olvidemos, nuestro rival siempre querrá aportar más
valor que nosotros.
• La evolución personal: las personas en una organización innovadora tienden a sentirse más satisfechas
de sí mismas. Hemos de potenciar a las personas que
generan, que son el motor de la innovación.
¿Algún otro comentario para finalizar?
Solamente un detalle. Todos podemos ser innovadores, comenzando desde las cosas más pequeñas.
Hace muchos años conocí a un recepcionista de hotel
que me pareció una persona ejemplar. Todos los meses
empleaba un par de horas para pensar cómo podía
mejorar el sistema de registro de los clientes para que
las distintas tareas de servicio al cliente estuvieran coordinadas y el cliente satisfecho. A día de hoy, esta persona es responsable de procesos internos de una cadena hotelera.
Todos podemos aportar.
REI en Gestión Portuaria
Firma invitada
CARLOS ESPLUGUES MOTA
Catedrático de Derecho Internacional Privado,
Universidad de Valencia, España.
Miembro de la REI en Gestión Portuaria.
Resolución de litigios en el
Comercio Internacional o cómo
abordar un olvidado “pequeño gran
problema” que nos puede amargar
la vida y vaciar los bolsillos1
La vida nos demuestra, día a día, la validez de
ese refrán que señala que en ocasiones los árboles no dejan ver el bosque. La problemática de la
resolución de controversias en el comercio internacional es el ejemplo vivo de este aserto y fue,
precisamente, el objeto de nuestro foro.
La focalización, casi exclusiva, en el objeto del
contrato, en la búsqueda del medio de financiación que nos reporte el mayor nivel de seguridad
y beneficio, o en la determinación de los plazos
más adecuados a nuestra situación y expectativas profesionales hace que olvidemos que la realidad supera en muchas ocasiones a la ficción y
que, consiguientemente, puedan surgir problemas en relación con aquella operación que creíamos cerrada y asegurada.
1 Este artículo es fruto del Foro de Experto coordinado por el autor en la plataforma
virtual de la REI en Gestión Portuaria, del 20 al 31 de julio de 2009.
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REI en Gestión Portuaria
Firma Invitada. Carlos Esplugues Mota
Las soluciones, más o menos complejas, son previsibles en aquellas ocasiones en que la dimensión económica de la operación comercial no nos haya cegado,
y siendo previsores, hayamos incluido en el contrato
alguna cláusula de resolución de las controversias.
Lamentablemente, no puede decirse lo mismo de
aquellos casos en que esta simple, pero relevante, cuestión se nos haya pasado al concluir el contrato, sea
éste del tipo que sea. En tales ocasiones es previsible
que entremos en una dinámica que, con poco que se
tuerzan las cosas, puede -como dice el título de estas
líneas- no sólo amargarnos la vida, sino, también,
vaciarnos los bolsillos. Con estas ideas comenzamos a
finales de julio, cuando en España moríamos de calor y
al otro lado del Atlántico combinaban el fresquito del
sur y la sierra, con el calorcito del litoral o del Caribe, el
foro sobre resolución de controversias en el comercio
internacional.
Todos los que hemos participado en el foro éramos
plenamente conscientes de que el comercio internacional ha crecido de forma constante en estas últimas
décadas. Nadie duda de que a pesar de la crisis que
ahora mismo estamos viviendo, nunca antes ha existido un volumen de intercambios tan enorme como el
actualmente existente en el planeta. Este incremento
incesante de la actividad comercial da lugar, lógicamente, a un incremento enorme de la litigiosidad generada en su seno.
La cuestión, sin embargo, es que no sólo el volumen de transacciones ha crecido. Otros muchos aspectos de la actividad comercial internacional han variado
también. Así, en primer lugar, los bienes objeto de
intercambios comerciales se han visto alterados. Ya no
sólo se intercambian materias primas o manufacturadas. De forma creciente la actividad comercial afecta a
los servicios y a bienes inmateriales (licencias, derechos
de propiedad industrial e intelectual...). Junto a ello, en
segundo lugar, la manera de contratar también ha
cambiado, utilizándose de forma habitual medios electrónicos para el intercambio y manifestación de la
voluntad de las partes. Hoy comerciamos con gente a
quien no vemos e, incluso, a quien ni siquiera conocemos.
Más aún, en tercer lugar, los sujetos que intervienen en el comercio internacional se han visto alterados,
de tal suerte que nunca como hoy ha existido un volumen tan elevado de participantes en el mismo y nunca
las pequeñas y medianas empresas han podido intervenir de forma tan amplia y constante en la actividad
REI en Gestión Portuaria
Firma Invitada. Carlos Esplugues Mota
comercial internacional. Este dato, que presenta el elemento positivo del acceso a nuevos mercados y actividades, cuenta con el problema añadido de facilitar el
ingreso en la actividad comercial a sujetos inexpertos,
carentes generalmente de un suficiente asesoramiento
jurídico.
¿Cómo hacer frente a esta problemática? Bueno...
pues en el foro nos centramos de partida en el estudio
de la OMC. Esa gran desconocida, tan criticada por
algunos y que, sin embargo, países como India, Brasil o
China no dudan en utilizar para defender sus posiciones. Otto Layana (Ecuador) o Freddy Aguilar (Perú) no
dudaron en destacar este punto, destacando la prevención que existe y el hecho de que precisamente esa
prevención hace que no saquemos todo el partido a la
eventual participación en la OMC. En concreto, abordamos la cuestión de la resolución de controversias
surgidas entre aquellos Estados miembros de la organización y la forma de utilizar el mecanismo que la OMC
tiene diseñado para hacer frente a estas situaciones
que, además, y como apuntó Rosa María Arroyo pueden ser de todo tipo. Lo dicho, ¡la realidad siempre
supera la imaginación!... el coste de la mano de obra el llamado dumping social- del que habló Omar Giráldez (Argentina) o los aranceles, a los que refirió Ana
Raquel Ulloa (Panamá) son buenos ejemplos de ello.
Todos estos datos que hemos mencionado hasta el
momento en relación con la realidad del comercio
internacional son relevantes y tienen consecuencias
diversas. Una de ellas ya ha sido mencionada: hoy se
ha generado un volumen de litigiosidad en la actividad
comercial internacional como nunca antes se había
conocido. La ecuación es lógica y perfecta: a más intercambios comerciales, más posibilidad de litigios y, además, debido a las circunstancias que rodean la actual
realidad del comercio internacional, a controversias
cada vez más y más complejas en las que participan
sujetos crecientemente diversos. Estas controversias
son complejas en su forma de hacer frente a las mismas y gravosas en su solución, tanto en relación con el
tiempo requerido para afrontarlas, como por los gastos
de todo tipo que generan. Rosa María Arroyo (Perú)
mencionó de forma genérica a la problemática tan
enorme que acompaña a la propiedad intelectual; Ana
Raquel Ulloa (Panamá) refirió el problema surgido en
Manta entre TIDE y HPH en Ecuador; Freddy Aguilar
(Perú), por su parte, habló de los conflictos con la
empresa DOE RHU en el Perú. Son todos problemas...
pero problemas distintos que requieren soluciones dife-
rentes. Pero, y esto es importante y se destacó en el
foro, hay que ser consciente de la existencia -posible o
real- del problema y de su naturaleza para poder afrontarla y resolverla. En esto todos estuvimos de acuerdo.
Y optamos por centrarnos en las controversias surgidas
entre particulares o entre particulares con Estados que,
a su vez, actúan como particulares. Los litigios entre
Estados se resuelven en el seno de la OMC y, dado
que ya las habíamos tratado suficientemente, optamos
por obviarlas.
Y en tal sentido, resulta curioso, sin embargo, que
cuando se concluye una operación comercial internacional pocos sean los que piensan en que dicha relación comercial puede desarrollarse de una forma insatisfactoria. Y que, como consecuencia de ello, las partes pueden acabarse viendo ante los tribunales. Pocos
lo prevén -tampoco los que participamos en el foro
éramos conscientes de ello antes de que éste se desarrollase-, y ello hace que los problemas que se generan
cuando surge un litigio entre partes que han desarrollado una actividad comercial de naturaleza internacional
sean enormes para los dos y, además, generen unos
costes muy relevantes. Resulta imprescindible, pues,
asumir este punto como uno más de los que se negocian al diseñar una relación comercial de carácter internacional y tomar conciencia de la -doble- dimensión
económica que acompaña al mismo. No sólo porque
su existencia se convierte en un medio para asegurar el
éxito último del negocio sino porque su no previsión
puede generar unos costes tan elevados que lo conviertan en inviable.
¿Cómo afrontar esta situación? La respuesta no es
difícil: incluyendo en cualquiera de nuestros contratos
una cláusula que determine “donde” se presentará la
eventual demanda caso de que surja un litigio en el
desarrollo del contrato. Y se dice “donde” porque
siempre contamos con dos vías de posible resolución
de los conflictos surgidos en el comercio internacional.
Podemos acudir a los tribunales de un Estado o podemos, por contra, recurrir al arbitraje comercial internacional como vía de resolución de tales litigios. Cualquiera de estas dos opciones es perfectamente viable...
pero hemos de optar por ella en el momento de concluir el contrato. Intentar hacerlo con posterioridad,
cuando el conflicto ha surgido, y las posiciones están
confrontadas es algo abocado al fracaso en la mayoría
de ocasiones.
La decisión de acudir a los tribunales de un Estado
o, por el contrario, de recurrir al arbitraje no es baladí.
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REI en Gestión Portuaria
Firma Invitada. Carlos Esplugues Mota
De hecho, no deja de constituir un elemento más del
contrato con unas consecuencias económicas innegables. Si elijo acudir a los tribunales estatales, lógicamente intentaré que sean los de mi país. Ello me permitirá
saber de antemano qué ley regulará el proceso, que
éste se desarrollará en mi idioma, que existirá una
manifiesta cercanía territorial entre el lugar donde se
litigue y aquel donde yo radique... Pero sabré también,
como claramente señaló César Augusto de la Cruz
(Perú), que los procesos judiciales tienden a ser lentos y
que la lentitud, al final, genera costes y que, además, si
finalmente consigo una sentencia que me reconozca
mis expectativas de derecho, esa sentencia tendrá que
ejecutarse sobre bienes que se encuentran fuera de mi
país... y que eso suele resultar difícil y, de nuevo, costoso en tiempo y dinero cuando el lugar donde se pretende la ejecución está fuera de la Unión Europea. Y
que el resultado también depende en ocasiones, como
señaló Freddy Aguilar (Perú), de la capacidad económica de las partes: particulares, corporaciones o Estados actuando como particulares…
Si finalmente decido acudir al arbitraje tendré la
ventaja de que éste se conformará de la manera que la
contraparte y yo queramos. Y se desarrollará donde
ella y yo hayamos pactado, aplicándose por los jueces
la ley que hayamos seleccionado. El arbitraje, además,
será rápido... aunque costoso económicamente hablando. Pero es imprescindible que no confundamos el
recurso al arbitraje privado con el arbitraje en materia
de protección de inversiones que tan mala fama tiene
en Latinoamérica. A pesar de compartir el sustantivo
arbitraje, se trata de realidades que presentan diferencias notables y regulaciones distintas. Todos los colegas
del foro se pusieron en guardia hasta que hicimos esta
matización.
En todo caso, lo ideal es buscar asesoramiento jurídico. También aquí hay que tomar conciencia de que el
comercio internacional es un mundo lleno de oportunidades y riesgos y que para sacar el máximo de provecho a los primeros hay que minimizar los segundos... y
para ello es necesario tener en cuenta que hay aspectos jurídicos que deben sopesarse a la hora de decidir si
vale la pena contratar o no. Y en esta tarea, un buen
asesoramiento jurídico es tan esencial como un buen
asesor tributario o un profesional que conozca cual es
el mejor método de financiar la operación.
El foro terminó y todos aprendimos. Aprendimos a
poner en común nuestras experiencias, conocimientos
y expectativas. Y aprendimos a aprender y a hacerlo
en la distancia a través de una plataforma informática.
Estoy convencido de que todos los que participaron en
el foro -Rosa María, Otto, Freddy, César Augusto, Ana
Raquel...- conocieron gracias a éste los problemas que
plantea el comercio internacional y las formas de solucionar los conflictos surgidos en el mismo... Pero no
tengo duda alguna de que gracias a todos ellos, el que
más aprendí fui yo. ¡Con tan excelentes maestros no
podía ser de otra forma!
REI en Gestión Portuaria
Panorámicas
Zona de Actividades Logísticas
(ZAL): Una propuesta para el
puerto de Río Grande
partiendo de una
investigación en el sector
metal-mecánico del
Estado de Río Grande
do Sul
GUILHERME BERGMANN BORGES VIEIRA
Consultor y Profesor Adjunto de la Universidade de
Caxias do Sul, del Centro Universitário Ritter dos
Reis y de las Faculdades Rio Grandenses.
CARLOS HONORATO SCHUCH SANTOS
Profesor Titular de la Universidade de Caxias do Sul
y de la Universidade de Santa Cruz do Sul.
MAGDA MEDIANEIRA REGINATO BASSANESI
Profesora de la Universidade de Caxias do Sul.
GIOVANA SAVITRI PASA
Doctora en Ingeniería Industrial por la Universidade
Federal do Rio Grande do Sul.
RESUMEN
El objetivo de este artículo es triple: por una
parte, caracterizar a una Zona de Actividades
Logísticas (ZAL), su papel y función. Por outra
parte, identificar los intereses del sector metalmecánico en el despliegue de una ZAL en Río
Grande. Y, por último, definir los atributos que
deberían estar presentes en la ZAL y su potencial
para aumentar la utilidad del puerto.
PALABRAS CLAVE
ZAL, Brasil, logística, puerto.
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REI en Gestión Portuaria
Panorámicas
INTRODUCCIÓN
Como resultado de la globalización, el comercio
internacional ha mostrado una creciente importancia
en la actualidad. En los últimos años, el comercio mundial ha crecido poporcionalmente más que la economía
mundial (OMC, 2001). Se estima que más del 90% de
las operaciones de comercio internacional utilizen el
transporte marítimo (KEEDI, 1996). En lo que se refiere al comercio exterior brasileño, según López y Gama
(2002), el transporte marítimo representa un 96% del
volumen total de comercio en toneladas (exportaciones e importaciones). Dentro de esta cantidad, las
exportaciones suelen representar un porcentaje más
alto que las importaciones. En valor, la cuota del transporte marítimo en el comercio exterior de Brasil es de
un 71% (76% respecto a la exportación y 66% respecto a las importaciones).
En la actualidad, el papel de los puertos ha cambiado debido a las crecientes demandas de los usuarios.
En este sentido, los puertos deben tener una orientación similar a la de los sectores a los que sirven
(PAIXÃO y MARLOW, 2003). Teniendo en cuenta la
logística como un elemento importante de la estrategia
de uma empresa y también el crecimiento del comercio internacional como consecuencia de la globalización, hoy es indiscutible la importancia de los puertos
como eslabones de la cadena de suministro en nivel
global.
Pero, para que haya eficiencia en una cadena de
distribución física internacional, es necesario que el
puerto tenga un área para desarrollar actividades como
el montaje final y el embalaje, el cargado de contenedores, el despacho de Aduanas y el transporte. Esta
zona se puede caracterizar como una Zona de Actividades Logísticas (ZAL). Las ZALs son áreas estratégicas
que se pueden ubicar próximas a un puerto y que
cuentan con: a) infraestructuras para manipulación de
cargas, b) servicios logísticos de apoyo; y c) conexiones
intermodales eficientes. En estas áreas se pueden realizar servicios que añaden valor a las mercancías, tales
como: grupaje de cargas, almacenamiento y clasificación, operaciones de acabado, control de calidad, envasado y etiquetado.
Dentro de este contexto, este estudio ha sido guiado por las siguientes preguntas:
a) ¿Cuál es el modus operandi de una ZAL y cuáles
son los requisitos mínimos para su desarrollo en Río
Grande?
b) ¿La creación de una ZAL en Río Grande tendría
potencial para apoyar a las exportaciones del sector
metal-mecánico de Río Grande do Sul?
c) ¿Cuáles serían los atributos más importantes que
debería tener una ZAL en Río Grande bajo la visión de
este sector?
Teniendo en cuenta las preguntas anteriores, se han
establecido los siguientes objetivos:
a) caracterizar a una Zona de Actividades Logísticas
(ZAL), su papel y función.
b) Identificar los intereses del sector metal-mecánico en el despliegue de una ZAL en Río Grande; y;
c) definir los atributos que deberían estar presentes
en la ZAL y su potencial para aumentar la utilidad del
puerto.
Se pretende, con el logro de estos objetivos, construir y validar un modelo para evaluar los requisitos
para el despliegue de una ZAL, teniendo como foco de
análisis el referido sector y el puerto de Río Grande.
METODOLOGIA
El estudio se ha realizado en dos etapas. En la primera, se ha buscado caracterizar los encuestados y el
sector analizado. En la segunda etapa se ha simulado
la toma de decisiones por parte de los encuestados del
referido sector, buscando evaluar la importancia de
diferentes perfiles de ZAL para aumentar el potencial
de utilización del puerto. Estos perfiles se han construido a partir de la combinación de diferentes atributos
que pertenecen a una ZAL. Estos atributos se definen
como sigue:
a) las vías de información: se refieren a la estructura informatizada para apoyar las operaciones logísticas,
lo que incluye factores como personal de apoyo, servicios de mantenimiento, acceso a redes inalámbricas y
infraestructuras para intercambio de informaciones
entre los distintos agentes que desarrollan sus actividades en la ZAL y en la comunidad portuaria.
b) Los servicios de logística: se refieren a las actividades de todas las empresas que ofrecen diferentes
tipos de servicios logísticos, como los operadores logísticos, transportistas, transitarios, navieras, agentes de
aduanas, operadores portuarios, etc.
c) Las condiciones de almacenamiento: se refieren
a la infraestructura de almacenamiento (con alta capacidad de carga del piso, los muelles, la posibilidad de
instalación de equipos para la manipulación de cargas
especiales, etc), las operaciones asociadas a la ZAL,
REI en Gestión Portuaria
Zona de Actividades Logísticas (ZAL): Una propuesta para el puerto de Río Grande partiendo de una
investigación en el sector metal-mecánico del Estado de Río Grande do Sul
Mapa de
Rio Grande Do Sul.
Brasil
incluidas aquelllas destinadas a añadir valor a la carga
(grupaje, embalaje, etiquetado, montaje de productos,
etc.).
d) El transporte interno: se refiere al sistema de
transporte de personas entre diferentes lugares de la
ZAL y al sistema de manipulación y transporte de mercancías (y contenedores) entre la ZAL y los puntos de
origen/destino de las mercancias.
e) El centro de negócios: es la estructura física que
alberga las oficinas de las distintas empresas que participan en la ZAL, incluyendo toda la infraestructura de
apoyo a las empresas (bancos, tiendas, restaurantes,
oficinas, salas de reuniones, infraestructura para conferencias de vídeo, etc.).
f) Los servicios de aduanas: incluyen a todas las
actividades necesarias para el despacho de mercancías
en la exportación e importación, llevadas a cabo por
las distintas instituciones involucradas.
Dado que todas las combinaciones posibles de los
atributos generarían un número excesivo de perfiles,
los cuales se han reducido mediante diseño factorial
fraccional. Así, se ha obtenido el número de 16 perfiles
para evaluación. Los perfiles utilizados se presentan a
continuación:
• Perfil 1: vías de información, centro de negocios,
servicios de aduanas.
• Perfil 2: servicios de logística, centro de negocios.
• Perfil 3: ningún atributo está presente.
• Perfil 4: servicios de aduanas; vías de información; servicios de logística.
• Perfil 5: condiciones de almacenamiento, centro
de negocios, servicios de aduanas.
• Perfil 6: vías de información, condiciones de
almacenamiento.
• Perfil 7: servicios de aduanas, condiciones de
almacenamiento, servicios de logística.
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14
REI en Gestión Portuaria
Panorámicas
• 8 Perfil: servicios de logística; vías de información,
condiciones de almacenamiento, centro de negocios.
• Perfil 9: transporte interno, servicios de aduanas.
• Perfil 10: centro de negocios, transporte interno,
vías de información.
• Perfil 11: servicios de aduanas, servicios de logística, centro de negocios, transporte interno.
• Perfil 12: servicios de logística; vías de información, transporte interno.
• Perfil 13: condiciones de almacenamiento, transporte interno, centro de negocios.
• Perfil 14: servicios de aduanas; vías de información,
condiciones de almacenamiento, transporte interno.
• Perfil 15: condiciones de almacenamiento, servicios de logística, transporte interno.
• Perfil 16: servicios logísticos, vías de información,
condiciones de almacenamiento, centro de negocios,
transporte interno, servicios de aduanas.
Definidos los perfiles, éstos han sido sometidos a la
evaluación de los encuestados (directivos de empresas
exportadoras del sector metal-mecánico). A continuación, los datos obtenidos fueron sometidos a técnicas
de conjoint analysis, el cual busca determinar la importancia relativa que los entrevistados atribuyen a diferentes conjuntos de atributos (perfiles) y la utilidad que
ellos asocian a los cambios en esos atributos. Los datos
de entrada pueden ser los grados de importancia asignados a cada perfil establecido.
En conjoint analysis, la variable dependiente suele
ser la preferencia o utilidad (en este estudio, los grados
de importancia asignados por los encuestados) y las
variables independientes son los atributos que componen cada perfil evaluado. Existen varios procedimientos
para estimar el modelo básico para el análisis conjunto.
Sin embargo, de acuerdo con Malhotra (2001), la más
sencilla y popular es la regresión múltiple.
Para realizar la regresión en el presente estudio, los
atributos en cada perfil han sido codificados como 1
(presente) o 0 (ausente) y se ha utilizado una escala de
0 a 10 para la evaluar la utilidad de los perfiles para los
encuestados.
RESULTADOS Y CONCLUSIONES
Mediante el análisis de los datos se ha evaluado la
importancia de cada perfil para aumentar la utilidad del
puerto para el sector investigado. Los resultados indican que los atributos presentes en el modelo (Ecuación
1) poseen significancia estadística de, al menos, un
99,9%. O sea, son factores importantes que presen-
tam fuerte relación con la utilidad del puerto para el
sector en estúdio.
Sin embargo, el valor R2 indica que el modelo integrado de las características mencionadas, que se muestra en la ecuación 1, explica sólo un 39% de la importancia de la ZAL para aumentar la utilidad del puerto.
IMP = 2,065 + 2,010*ADU + 2,030*LOG +
1,365*ALM + 1,375*NEG + 1,304*TPT (1)
Donde:
IMP: Importancia de la ZAL para aumentar la utilidad
del puerto de Río Grande según el sector metal-mecánico de Río Grande do Sul (Brasil).
ADU: Servicios de aduanas.
LOG: Servicios logísticos.
ALM: Condiciones de almacenamiento.
NEG: Centro de negocios.
TPT: Transporte interno.
Los resultados indican que, aunque las variables
hayan presentado significancia estadística, el modelo
propuesto no tiene suficiente poder de explicación, lo
que sugiere que hayan otras variables importantes para
evaluar el perfil deseado de una ZAL.
Sin embargo, los atributos presentes en el modelo
son importantes para aumentar la utilidad del puerto y
pueden influir en las posibilidades de su uso. Se destaca, sin embargo, la necesidad de investigar otros atributos y otros sectores, aumentando el poder explicativo del modelo y contribuyendo así al diseño de una
ZAL en Río Grande, debidamente ajustada a las necesidades reales de los usuarios de su hinterland.
REFERENCIAS
— KEEDI, Samir; MENDONÇA, Paulo. Transportes
e seguros no comércio exterior. São Paulo: Aduaneiras,
1996.
— LOPEZ, José Manoel Cortiñas; GAMA, Marilza.
Comércio exterior competitivo. São Paulo: Aduaneiras,
2002.
— MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma
orientação aplicada. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
— PAIXÃO, A. C.; MARLOW, P. B. Fourth generation ports: a question of agility? International Journal
of Physical Distribution & Logistics Management, Bradford, v. 33, n. 4, p. 355-376, 2003.
— WORLD TRADE ORGANIZATION. International
Trade Statistics, 2001. Disponible en www.wto.org,
acesso em 17/09/2004
REI en Gestión Portuaria
Panorámicas
LUCIANO SANZ YAVARONE.
Ingeniero Civil,Master en Gestión Portuaria y
Transporte Intermodal por la Universidad
Pontificia de Comillas. Especialista en construcción
y Dirección de Proyectos portuarios
Planificación de
proyectos y
ampliaciones
portuarias
RESUMEN
El presente artículo acerca algunas ideas a
tener presentes cuando se aborda la planificación de una ampliación portuaria. Además,
se mencionan a modo de guía y a titulo ilustrativo las fases de un proyecto.
Seguidamente se expondrá un ejemplo
práctico, buscando aportar valor añadido y
maximizando así los objetivos fundamentales
de un buen proyecto, los tres pilares: la calidad, el coste y el plazo de ejecución.
PALABRAS CLAVE
Planificación, proyectos y puertos.
1. INTRODUCCIÓN
Todo proyecto se genera por una necesidad sentida por su promotor, para lo cual, la gestión1 del proyecto se concreta con el
deseo de realizar una obra u obtener unos resultados determinados, por lo tanto, todo proyecto tiene 3 aspectos diferentes a considerar:
1La gestión de Proyectos pretende integrar adecuadamente los aspectos técnicos, humanos y de gestión.
15
16
REI en Gestión Portuaria
Panorámicas
Una es la dimensión Técnica: Concepción técnica,
ingeniería, estudios, pruebas, de construcción, puesta
en marcha y mantenimiento.
Otra es la dimensión Humana: Selección de personal, formación, motivación, negociación, participación,
coordinación, integración y liderazgo.
Y por último la dimensión de Gestión: Objetivos
(técnicos, de costes y de plazos), planificación, información, control, coordinación y la toma de decisiones.
CUADRO 1: pilares fundamentales para un Proyecto.
2. LAS FASES DEL LA PLANIFICACIÓN DE UN
PROYECTO
Fase 0: Concepción e Inicio
En general en la fase de concepción del proyecto,
es donde se plantean las ideas, o mejor dicho, es
donde se formulan las ideas por parte del promotor o
el cliente, luego se debaten, consensuando la necesidad prioritarias propuestas por el promotor o el cliente, buscando así potenciar las oportunidades que
recientemente han sido adquiridas gracias al entorno
ó que por medio de este. Por otra parte nos permiten
en su conjunto potenciar al éxito el proyecto, es decir,
podremos dar respuesta y categorizar los beneficiarios
del proyecto.
Además nos permitirá definir los objetivos ¿el por
qué es necesario este proyecto?, lo cual es clave en la
definición del mismo, posteriormente será necesario
realizar una primera aproximación de los recursos disponibles y los que vamos a utilizar, por otra parte si
planteamos un análisis de viabilidad, y con la finalidad
de indicarnos si es posible realizar el proyecto o si es
conveniente su abandono. Para todo esto no tenemos
que olvidar, que todo ello, debe ser supervisado por un
órgano de decisión propuesto para el mismo.
Fase 1: Definición del Proyecto
En esta fase es necesario definir los equipos de trabajo, a los cuales se recomienda se mantengan, en los
casos de su ejecución y del seguimiento.
Para el caso del equipo de ejecución, será necesario
fijar las jerarquías dentro del equipo, es decir, los responsables de la dirección, el equipo operativo, los equipos de apoyo, los colaboradores externos como así
también, los estratégicos al proyecto.
En el caso del equipo de seguimiento y control, se
recomienda que sea una persona del equipo de dirección o el líder del equipo operativo, y en algunos casos
se pueden incorporar al mismo todos aquellos colaboradores que él directo estime oportuno.
Fuente: SENER Ingeniería y Sistemas.
Además será parte de esta fase, la definición precisa de los objetivos y metas planteadas, como ser
¿Qué quiero conseguir?, ¿Cómo lo quiero conseguir?, etc.
Con ello, nos permitirá tener más acotando y definido el proyecto a obtener, además de aportar una
información valiosa de su coste y plazo.
Fase 2: Planificación del proyecto
En la siguiente fase, se realizaría la programación de
las actividades principales a desarrollar y las tareas asociadas a estás, estableciéndose así prelaciones y desfases en el tiempo, los cuales deben ser muy bien estudiados. Por otra parte, se deben realizar las asignaciones de las tareas a cada uno de los equipo de ejecución, fijando sus recursos técnicos disponibles, pero
previo a ello será necesario realizar los cálculos económicos y los riesgos dispuestos a asumir, completándose
los mismos, con un plan de seguimiento y control
(PSC). Por último se deberá planificar un plan de gestión de toda la documentación obtenida.
En el (PSC), se deben establecer ¿quién?, ¿cómo? y
¿cuándo?, se deben realizar las acciones, para ello, se
REI en Gestión Portuaria
Planificación de proyectos y ampliaciones portuarias
Luciano Sanz Yavarone
comparará lo que se acontece en el Plan, con lo obtenido
en las previsiones de planificación, (referido al coste y al
plazo). Y con todo esto, se decidirá qué acciones correctivas o preventivas son necesarias en cada caso.
El plan contemplará la identificación de las personas
responsables en cada fase del seguimiento y del control, para lo cual es recomendable ceñirse a un calendario de reuniones propuestas para el (PSC), tal que,
de ese modo se pueda verificar el grado de consecución de los resultados obtenidos y por sobre todo las
desviaciones de los plazo y costes.
Por último en el plan de gestión de la documentación, se debe gestionar toda la información recopilada
y generada durante la vida del proyecto, decidiendo así
como será el mismos, su manera más adecuada de
archivarla y que documentos han de crearse, sin olvidar que se debe establecer como, con quienes y cada
cuanto tiempo se deben generar estos documentos
(documentos de proyecto, actas de reuniones etc.).
Recordando siempre que los documentos más
importantes del proyecto son su Memoria, los Planos,
los Pliego de condiciones y el Presupuesto.
Fase 3: Ejecución del Proyecto
En esta fase se definirán los procedimientos de
arranque de los trabajos, las contrataciones de apoyo
exteriores y el desarrollo de las actividades programadas.
Fase 4: Seguimiento del Proyecto
En esta penúltima fase se debe poner en marcha el
desarrollo del (PSC), para lo cual, es necesario reunir
toda la información posible, teniendo la precaución de
haberla efectuado periódicamente, junto con los análisis y estudios de los avances de cada uno de los resultados y sus componentes. Además se debe seguir unos
controles programados sobre los costes y sus plazos,
para luego finalmente plantear las medidas preventivas
y correctoras que le correspondan.
Las acciones Correctoras y/o Preventivas debes
estar correlacionadas con las asignación a cada tareas,
tal que, nos permita variar los recursos aplicados, los
objetivos y por sobre todo, nos permita modificar los
límites del proyecto.
Fase 5: Cierre del proyecto
Por último en esta fase, realizaremos por un lado el
seguimiento de los resultados recomensando desde la
fases 1: ”Definición del Proyecto” y, por otro lado, se
debera realizar un informe de evaluación de los resultados obtenidos y el cierre del proyecto.
A continuacion y a titulo solamente ilustrativo,
se adjunta un cuadro recordatorio de las principales ideas que ha mi entender, hay que tener en
cuenta, cuando se aborda la planificación de un
proyecto (Cuadro número 2).
3. PLANIFICACIÓN DE
UN PROYECTO DE AMPLIACIÓN PORTUARIA
(EJEMPLO PRÁCTICO)
Partiendo de la premisa de que en cada país existen
distintas legislaciones, pero que en general son bastante similares entre sí, y que además estas afecta a la
mayoría de las obras públicas y/o actuaciones sobre el
territorio en que se encuentren, principalmente en el
ámbito de los puertos, carreteras, ferrocarriles, aeropuertos, planes urbanísticos, etc. Dicha exigencia no es
sino, el reflejo normativo de la preocupación de cada
unas estas Administraciones Estatales por mantener un
desarrollo sostenible en su país.
Por consenso mundial unos de los documentos
indispensables para qué se autorice la financiación y
ejecución de un proyecto de ampliación en un puerto,
es la tramitación ambiental, denominada generalmente
como Estudio de Impacto Ambiental (EIA). Posteriormente es sometida a información pública para que los
distintos sectores de la comunidad, propongan sus opiniones (alegaciones favorables o disconformidad) sobre
la misma.
Para poder explicar más en detalle, el proceso que
con lleva la planificación de un proyecto de ampliación
de un puerto, es que vamos a utilizar como ejemplo
práctico los pasos más relevantes que han sido necesarios para la planificación de la ampliación al Puerto de
Valencia. Por otra parte se quiere resaltar, que toda la
información que a continuación se expone, han sido
recogidas de diferentes notas e informes publicados
por la prensa del sector, dónde distintos profesionales
del ámbito portuario, han explicado sus ideas respecto
al proceso de planificación de la ampliación del Puerto
de Valencia.
Dicho esto, y aclarando que para este caso el órgano promotor de dicha actuación (ampliación del Puerto de Valencia) es Puertos del Estado, organismo público dependiente del Ministerio de Fomento, y que es
responsable de la política portuaria nacional donde se
aglutina las 27 Autoridades Portuarias existentes en el
sistema portuario español.
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REI en Gestión Portuaria
Panorámicas
CUADRO 2: bases para la Planificación de un Proyecto
Establece las bases para la ejecución y
el control del proyecto
Proceso repetitivo
Define cómo se va a llevar
a cabo el trabajo
Propósito
Debe poder determinar al menos
un criterio de éxito
Gestión activa
Preguntar, facilitar, implicar
a todos los interesados
Defime cómo se gestionará
el proyecto
Valida la definición del proyecto
Principios básicos
Determina lo que se
necesita hacer
Enfoque de equipo
Determina los criterios
de aceptación
Responder a preguntas importantes
Determina las necesidades
de recursos
Responder a preguntas importantes
de planificación
Revisar los entregables de planificación
principales en contraste con sus listas
de control
Lista de control
Revisada y aprobada por
los implicados principales
Cerrado por los
implicados claves
Adquisición de recursos
Planificar
un proyecto
Estimación del trabajo
Desarrollo de un calendario
Actualiza las funciones
y responsabilidades
Construir un plan
de proyecto
Actualiza la organización
del proyecto
Determina los costes
y el presupuesto
Plan de control de cambios
Plan de comunicaciones
Plan de gestión de la configuración
Plan de gestión de las adquisiciones
Plan de gestión de la calidad
Matriz de responsabilidades
Plan de gestión de recursos
Planes de
proyecto
complementarios
Plan de gestión del riesgo
Plan de respuesta al riesgo
Gestión de las variaciones
Determina el sistema
de control del proyecto
Plan de cambios
Plan de información/
gestión de entregables
Plan ante problemas
Acceso y plan para los riesgos
Plan para la calidad
Plan para las comunicaciones
Plan para la gestión del equipo
Plan para las actividades
de adquisiciones
Fuente: SENER Ingeniería y Sistemas
Para ello, el órgano promotor debió remitir a la
administración estatal el (EIA) junto con un anteproyecto de la obras, y los documentos resultantes de la
información pública publicadas (las alegaciones recibidas).
Cabe resaltar, que para un mejor entendimiento del
caso práctico, se incorpora en el párrafo siguiente una
breve descripción de los aspectos más significativos del
contenido del (EIA) remitido por la APV:
– Justificación del proyecto: Trata, entre otros
los siguientes puntos: ¿Por qué es necesario
ampliar? Alternativas estudiadas, selección de la
alternativa a desarrollar y justificación de sus principales magnitudes (línea de atraque, superficie y
calados).
– Análisis de impactos: Entre los muchos aspectos
analizados cabe destacar los siguientes: comportamientos de las playas próximas, calidad de las aguas del
mar, afección a fauna y flora subacuática, recursos pesqueros, impacto fónico (ruido) durante construcción y
explotación, espacios naturales, paisaje, calidad atmosférica y socio economía.
REI en Gestión Portuaria
Planificación de proyectos y ampliaciones portuarias
Luciano Sanz Yavarone
En relación con estos aspectos citados anteriormente, es recomendable y muy importante el analizar en
detalle las conclusiones resultantes del Estudio de
Impacto Ambiental, para nuestro caso práctico fueron
las siguientes:
– Respecto al comportamiento de las playas: se
previa un crecimiento de la playa de la Malvarrosa en
la zona próxima al puerto; las obras de Ampliación provocarían un crecimiento adicional de 40 metros respecto al provocado por la obra del canal de la America´s
Cup; ahora bien, este efecto se puede corregir2, con el
simple trasvase de la arena acumulada a otras zonas de
playa donde sea necesaria. Para el retroceso de la orilla
se plantaría su compensación con las medidas correctoras en caso necesario, (con aportación de arena procedente del dragado de la nueva dársena) de forma
que no se pierda un solo metro cuadrado de playa
seca.
– Respecto a la Calidad de las aguas y el impacto
fónico: No se producirían impactos significativos.
– Espacios naturales: Las obras que se proponen
no afectarán al parque natural de la Albufera.
– Paisaje: En principio se estimó que el impacto
sobre el paisaje en la playa de la Malvarrosa vaya a ser
más significativo entre los impactos negativos que produzca la obra.
Por ello en el Plan de Vigilancia Ambiental: Como
es preceptivo, se propuso para cada uno de los impactos identificados las medidas correctoras que permitan
corregir o minimizar sus efectos y asimismo propone
un Plan de Vigilancia Ambiental a lo largo de la construcción y hasta un mínimo de 5 años después de la
misma.
Estos planes son importantes ya que en los mismos,
se ve como inciden directamente sobre el comportamiento de las playas más próximas al puerto, la calidad
de las aguas, los trabajos de dragado, la biocenosis
marina y los recursos pesqueros, como así también los
niveles fónicos y la calidad atmosférica.
Cabe destacar que estos proyectos suponen un
motor para la economía de la región, principalmente
como fuente de trabajo y unos ingresos públicos estimados de 960 millones euros/año.
Luego de las fases mencionadas, son las administraciones estatales por medio del Ministerio (o según
el cual corresponda en el país que se ejecute el proyecto) quién debe analizar la totalidad de la docu-
mentación: impactos, medidas correctoras y plan de
seguimiento propuestos, alegaciones, contra alegaciones, en orden a realizar si lo considera oportuno la
Declaración de Impacto, documento que se puede
definir como:
“el pronunciamiento de la autoridad competente
en medio ambiente, en el que, de conformidad con la
legislación del país determina, los efectos ambientales
previsibles, la conveniencia o no de realizar la actividad proyectada, y, en caso afirmativo, las condiciones
que se deben establecerse en orden a la adecuada protección del medio ambiente y los recursos naturales”.
Esta Declaración de Impacto Ambiental (DIA) es, en
resumidas cuentas, la garantía que la legislación del
país tiene establecida en orden, como se decía al principio del artículo, al mantenimiento del desarrollo sostenible, por cuanto un órgano de la Administración sin
relación ni competencias en el tema que nos ocupa puertos- es el que tiene la última palabra para autorizar
o desautorizar la actuación y aprobar o modificar el
Plan de Vigilancia Ambiental que se proponen en el
EIA.
Una vez formulada la DIA, la Administración Portuaria integrará todas las determinaciones de la misma
en los correspondientes proyectos constructivos, instrumentando asimismo los mecanismos necesarios para
establecer en su momento el Plan de Vigilancia fijado.
Por último y para el caso particular que estamos
mencionando, cabe destacar que la Autoridad Portuaria de Valencia (APV) sigue, desde hace años, una política ambiental orientada a mantener el equilibrio entre
el incremento de la actividad portuaria y la protección
del entorno natural.
Las actuaciones llevadas a cabo exceden el ámbito
de los tres puertos gestionados por la APV (Valencia,
Sagunto y Gandia), mediante el desarrollo de proyectos europeos de I+D (NOME PORTS, S IMPYC,
SECURMED, ELEFSINA BAY 2020…) que han hecho
posible posicionar a la APV como referente europeo en
la implantación de buenas prácticas ambientales portuarias (Foto número 1).
5. CONCLUSIONES:
La primera de las ideas que debemos destacar es
que a la hora de realizar una planificación de un proyecto es la de mantener una secuencia ordenada, es
decir, respetar una guía de planificación, la cual debe
2 Para este caso, se remitió a la Dirección General de Costas, para que la misma estime la necesidad si eran conveniente se realiza estas actuaciones.
19
20
REI en Gestión Portuaria
Panorámicas
FOTO 1
Ampliación para el Puerto de
Valencia.
Fuente: Fundación Valenciport
(2006)
basarse en los principios básicos que se plantee el equipo proyectista, ya que gracias a ello, nos permitirá minimizar las innumerables incertidumbres que surgen
cuando se quiere planificar un proyecto.
Una pregunta que siempre uno se hace como ingeniero y en particular para un proyecto de ampliación
portuaria, es: ¿haría falta más línea de atraque en este
puerto? ¿cómo podría mejorar la eficiencia del mismo?
Para ello, muchos profesionales recurren a comparaciones con otros Puertos lo cual, no es muy correcto, ya
que no existen dos puertos iguales.
Para el caso práctico que hemos expuesto y en
general en los puertos españoles, se plantean dos tipos
de clasificación de puertos: los comerciales, como el de
Valencia, Bilbao, Barcelona, etc., que están al servicio
de todas las líneas y armadores que lo soliciten, y por
otro lado los de trasbordo, como el de Algeciras, que
fundamentalmente transvasan cargas de la naviera que
lo gestiona. Estos últimos alcanzan productividades
más elevadas porque trabajan para un solo cliente pero,
en cambio, no generan valor añadido, ni conforman
comunidades logístico portuarias potentes y además se
exponen a una vulnerabilidad notable por cuanto
dependen de la decisión de un armador.
La segunda idea a trasmitir es, que la planificación
portuaria es muy compleja, al yuxtaponerse sobre el
mismo espacio diferentes competencias públicas, una
de ámbito estatal, otra autonómica y por último la
local, sin entrar en detalle de sus respectivas normativas y procedimientos. Por lo tanto, conviven instrumentos de planificación sectorial con la Ordenación
Territorial y el Urbanismo, para ello, se requiere acudir
a principios de lealtad y cooperación entre Administraciones para buscar suficiente consenso sobre objetivos
comunes. El reto es cómo poner diligentemente a disposición, las infraestructuras realmente necesarias, con
un consumo razonable y sostenible de los recursos
naturales, territoriales y financieros.
REI en Gestión Portuaria
Panorámicas
SALVADOR
FURIÓ
ARTURO
MONFORT
Director de
Logística e
Intermodalidad,
Fundación
Valenciaport
Director de
I+D+i,
Fundación
Valenciaport
La logística del
contenedor vacío y el
papel de los depósitos
de contenedores:
capacidad y
localización
RESUMEN
El contenedor marítimo es un equipo de
transporte que aparece en los años 50 y que
ha experimentado un desarrollo espectacular revolucionando el comercio internacional.
En los últimos 15 años el tráfico portuario de
contenedores ha crecido a ritmos superiores
al 10%, hasta alcanzar los 360 millones de
TEUs1 a nivel mundial en 2004. Para atender
este tráfico se cuenta con una flota de buques
portacontenedores con capacidad para unos
9,17 millones de TEUs y con una flota de contenedores marítimos de cerca de 18 millones de
TEUs en manos de compañías navieras y de leasing.
La logística del contenedor tiene que ver con la
gestión eficiente de este parque de contenedores minimizando los costes de transporte y maximizando la utilización del equipo. La logística del contenedor vacío se
1 TEU (Twenty Equivalent Unit): medida de referencia equivalente a un contenedor marítimo de veinte pies
RAFAEL SAPIÑA
Director de
Navieras y
Operadores,
Fundación
Valenciaport
21
22
REI en Gestión Portuaria
Panorámicas
ocupa de los movimientos y distribución de los contenedores vacíos, y los depósitos
de contenedores juegan un papel decisivo en este proceso que empieza cuando un
contenedor es vaciado en las instalaciones del receptor y finaliza en el punto donde
el contenedor es posicionado para volver a cargarse.
En el trabajo que se expone a continuación tras una breve introducción al contenedor (tipologías, configuración de la flota, etc.) se analiza la logística del contenedor
vacío atendiendo a los diferentes desplazamientos, movimientos y operaciones que
tienen lugar, y presentando diferentes alternativas para su racionalización. Posteriormente se profundiza en el papel de los depósitos de contenedores vacíos presentando una forma rápida para estimar las necesidades de espacio y localización de este
tipo de infraestructuras, que es aplicada al caso del puerto de Valencia.
PALABRAS CLAVE
Contenedor, puerto, Valencia.
1. EL CONTENEDOR
El inicio de la historia de la contenedorización se
atribuye a Malcom McLean, un camionero de Carolina
del Norte propietario de una pequeña empresa de
transportes que se introdujo en el negocio marítimo en
1955 con una nueva idea de unitización de la carga (el
contenedor) y la compra de dos compañías “Pan
Atlantic Steamship Company” y “Waterman Steamship Company”.
De acuerdo con la Organización Internacional para
la Estandarización (ISO) un contenedor es un:
• equipo de transporte suficientemente resistente
para ser reutilizado
• especialmente diseñado para facilitar el transporte de mercancías por uno o más medios de transporte
sin manipulación (carga / descarga) de la mercancía
• provisto de dispositivos que permitan su manejo,
particularmente el de traslado de un medio de transporte a otro
• diseñado de manera que facilita su carga y descarga
• su volumen interno debe ser de al menos 1m2
En el transporte marítimo los más utilizados son
contenedores de 20 y 40 pies (6.096 y 12.192 mm), el
ancho es siempre de 8 pies (2.438 mm), y las alturas
estándar son de 8' 6'' (2.621 mm) o 9' 6'' (high cube)
(2.926 mm). Durante muchos años el estándar ISO ha
estado sometido a presiones y muchas navieras se han
visto obligadas a utilizar contenedores de mayores
dimensiones. De esta forma muchas navieras han
implantado el uso de contenedores 'Jumbo' de 45 pies
de longitud que están operando principalmente en
Estados Unidos.
Además de las dimensiones existen diferentes tipos
de contenedores en función de características de diseño pensadas para diferentes usos o tipos de mercancía:
Contenedor estándar o de carga general (general purpose container); Contenedor Hard top o de techo duro
desmontable; Contenedor Open top con techo de lona
desmontable; Plataformas o unidades totalmente abiertas (Flat bed y Flat Racks); Contenedor ventilado; Contenedor isotermo; Contenedor frigorífico; Contenedor
de carga a granel (bulk container); Contenedor cisterna
(tank container) (Gráfico 1).
La evolución de flota mundial de contenedores marítimos ha sido positiva desde sus inicios con tasas de crecimiento entre el 5 y el 10%, llegando a una flota actual
de casi 18 millones de TEUs de los cuales el 88% corresponden a contenedores estándar de carga seca, el 6,3%
frigoríficos o isotermos, el 4,1% especiales de carga seca
y un 0,9% contenedores cisterna. En lo que respecta al
tamaño, los contenedores de 20 pies representan el
31,4% del total de TEUs de la flota de contenedores
marítimos y los contenedores de 40 pies el 66% del
total de TEUs (el 31,9% de 8'6'' de altura y el resto
34,1% high cube o de 9'6'' de altura). Los contenedores más habituales son los de 40 pies estándares de
carga seca con casi 10,5 millones de TEUs, seguidos de
REI en Gestión Portuaria
La logística del contenedor vacío y el papel de los depósitos de contenedores: capacidad y localización
Salvador Furió, Arturo Monfort y Rafael Sapiña
20
18
16
14,0%
15,41
13,60
14
12
16,0%
17,93
11,48
14,50
15,24
12,0%
12,36
10,0%
10,1%
10
7,6%
TEUs
8
8,0%
7,7%
5,6%
6,0%
%5,1
6
4,0%
4
Tasa de crecimiento
Millones
GRÁFICO 1: evolución de la flota mundial de contenedores marítimos
2,0%
2
0
MID
1998
MID
1999
MID
2000
MID
2001
MID
2002
MID
2003
0,0%
MID
2004
TEU
Tasa de crecimiento
AÑO
Fuente: elaboración propia con datos de Drewry Container Market Review
los contenedores de 20 pies estándares de carga seca
con unos 5 millones de TEUs. Por otra parte la propiedad de los contenedores se reparte casi al 50% entre
compañías de leasing y compañías navieras (Tabla 1).
2. LA LOGÍSTICA DEL CONTENEDOR VACÍO
Si analizamos el desequilibrio del tráfico de contenedores en los principales ejes comerciales se observa
como hay zonas en las que se acumulan los contenedores y zonas en las que hay carencia de contenedores
(Figura 1).
Esto hace necesario que los operadores de contenedores (compañías navieras y compañías de leasing principalmente) reposicionen su equipo moviendo los contenedores vacíos desde las zonas donde se acumulan
los mismos a las zonas de escasez. El volumen de estos
movimientos es realmente importante y hace que sea
uno de los costes más importantes para los operadores. En concreto la incidencia del tráfico de contenedores vacíos en las principales rutas comerciales se sitúa
por encima del 21% según “The Drewry Annual Container Market Review and Forecast 2004/05”, y si ana-
TABLA 1. FLOTA MUNDIAL DE CONTENEDORES MARÍTIMOS POR TIPO Y LONGITUD (2004)
LONGITUD
ESTÁNDAR
CARGA SECA
ESPECIAL
CARGA SECA
FRIGORÍFICO O
ISOTERMO
CISTERNA
TOTAL
20ft
5.070.051
321.944
169.190
157.757
5.718.942
40ft
10.490.592
378.954
955.282
946
11.825.774
45ft
319.302
22.248
630
Otros
8.721
18.825
9.991
5.808
43.345
Total
15.888.666
741.971
1.135.093
164.511
17.930.241
Fuente: elaboración propia con datos de Drewry Container Market Review
342.180
23
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REI en Gestión Portuaria
Panorámicas
FIGURA 1
Principales ejes
comerciales en tráfico
de contenedores
(2004) e imbalance
de contenedores por
grandes áreas
geográficas.
Fuente: elaboración propia
lizamos el uso de los contenedores podemos observar
que pasan más de la mitad del tiempo parados o viajando vacíos para ser reposicionados.
La logística del contenedor vacío se ocupa de los
movimientos y distribución de los contenedores vacíos,
empezando cuando un contenedor es vaciado en las
instalaciones del receptor y finalizando en el punto
donde el contenedor es posicionado para volver a cargarse. El movimiento de estos contenedores vacíos de
forma eficiente es un objetivo de todas las partes involucradas, y especialmente de las compañías navieras y
las compañías de leasing como propietarios y proveedores del equipo (contenedores).
Dentro de la logística del contenedor vacío se pueden identificar dos niveles diferenciados: El nivel local o
regional y el nivel internacional. El primero tiene directamente que ver con el movimiento terrestre de contenedores vacíos entre terminales, depots e instalaciones
de cargadores y receptores. El coste de los movimientos de contenedores vacíos en este nivel repercute
generalmente en el cliente (cargador, importador). El
segundo nivel tiene que ver con el movimiento de contenedores a escala internacional como consecuencia
del imbalance de las principales rutas comerciales que
hemos analizado anteriormente. El coste de estos movimientos lo soporta generalmente la compañía naviera
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La logística del contenedor vacío y el papel de los depósitos de contenedores: capacidad y localización
Salvador Furió, Arturo Monfort y Rafael Sapiña
encargada de la gestión de su equipo (contenedores).
A continuación se analizan las posibles pautas de movimiento que puede seguir un contenedor identificando
los movimientos del contenedor vacío y el nivel internacional o local de los mismos (Figura 2).
En general hay tres pautas posibles para los movimientos de los contenedores:
El primer modelo o pauta representado podría ser el
de un contenedor cargado de importación de Asia que
llega a la terminal de un puerto Europeo (bajo un contrato detallado entre la compañía naviera y el importador) (movimiento 1). El contenedor es recogido de la
terminal y entregado en las instalaciones del importador para su descarga (movimiento 2). Una vez vaciado, el contenedor vacío es enviado de nuevo a la terminal marítima (movimiento 3) desde donde será
enviado de vuelta a Asia (movimiento 4) para el
siguiente ciclo. En esta pauta conocida habitualmente
como “reposicionado” hay un movimiento del contenedor vacío local (movimiento 3) y un movimiento
internacional (movimiento 4).
La segunda y tercera pauta representada es la que
las compañías navieras llaman “match back” en la que
en lugar de reposicionar el contenedor vacío se busca
una carga de exportación local para que el contenedor
se envíe de vuelta lleno. La diferencia entre la segunda
(b) y la tercera (c) pauta aparece en el movimiento
terrestre local del contenedor vacío. En el primer caso
(b), el contenedor una vez vaciado en las instalaciones
del importador es enviado de nuevo a la terminal
donde es almacenado hasta que se inicia el flujo de
exportación y el contenedor vacío se mueve de nuevo
hasta las instalaciones del cargador. Esta es la situación
más habitual e implica que los desplazamientos terrestres con el contenedor vacío sean prácticamente iguales a los desplazamientos con el contenedor lleno. En el
segundo caso (c) el contenedor una vez vaciado en las
instalaciones del importador es enviado directamente
hasta las instalaciones del cargador o exportador para
su llenado sin ser enviado previamente a la terminal.
Este tipo de movimiento es conocido habitualmente
como “triangulación” o “street turn”.
Estratégicamente el “match back” es deseable
desde el punto de vista de las compañías navieras
puesto que les permite eliminar los costes de “reposicionado” y en muchos casos obtener beneficios
adicionales. Sin embargo, desde el punto de vista
local o regional sólo la “triangulación” permite una
reducción significativa en el número de viajes vacíos
FIGURA 2: contenedor - pautas de movimiento
Fuente: elaboración propia
o kilómetros recorridos en vacío por los vehículos
portacontenedores.
El desarrollo de operaciones de “match back” y de
operaciones de “triangulación”, serían por tanto las
primeras alternativas para racionalizar el movimiento
de contenedores vacíos. Las limitaciones para el “match
back” las encontramos en el imbalance de tráfico de
las navieras en los principales ejes comerciales. Sin
embargo, las operaciones de “triangulación” encuentran gran cantidad de limitaciones diferentes que dificultan su práctica como:
- El mayor interés de las compañías navieras reside en la parte internacional de la logística del contenedor vacío, dando prioridad a la gestión del reposicionado de equipo, antes que la gestión terrestre local del
equipo. La principal preocupación de las navieras es la
de disponer de equipo en los lugares y momentos en
el que lo necesitan, no pudiendo permitirse la pérdida
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REI en Gestión Portuaria
Panorámicas
de carga por falta de equipo. En la gestión del equipo
tratan de conseguir este objetivo con la menor flota
de contenedores posible, maximizando las operaciones “match back” y reduciendo los costes de reposicionado.
– Necesidad de hacer coincidir en el tiempo, tipo
de contenedor y compañía naviera propietaria del equipo, una operación de exportación complementaria a
una de importación.
– Necesidad de que una vez coinciden operaciones
de importación y exportación para un mismo tipo de
contenedor y una misma compañía naviera en el tiempo, también coincida el operador que gestiona el transporte terrestre de dichas operaciones.
– Necesidad de operaciones intermedias como la
inspección, limpieza y/o reparación del contenedor
antes de ser reutilizado.
Con las limitaciones planteadas, las grandes compañías navieras son las que disponen de mayor capacidad para realizar triangulaciones casando operaciones de importación y exportación, debido al gran
volumen de operaciones que realizan. Una de las
posibilidades para favorecer la realización de triangulaciones incluso para navieras más pequeñas, es la
del intercambio de contenedores entre compañías
FIGURA 3: Match Back con depot intermedio
navieras. En este sentido una de las barreras para su
desarrollo tiene que ver con las condiciones de responsabilidad para el equipo, y la transferencia de
responsabilidad entre las partes implicadas en el intercambio de contenedores. Sin embargo, aunque en
muchos casos este problema puede ser superado con
acuerdos contractuales bien estructurados, en la realidad parece que el ahorro no es el suficiente para
asumir la incertidumbre que se introduce en el sistema dejando en manos de un tercero el que dicho
equipo cedido esté disponible en las zonas adecuadas cuando se necesite. Con lo que las soluciones
que resultarían favorables desde un punto de visto
regional o local no representan una solución favorable para las compañías navieras internacionales.
Otras alternativas para racionalizar el movimiento
de contenedores vacíos podrían ser el establecimiento
de puntos intermedios de almacén de contenedores
vacíos, o la aplicación de sistemas basados en tecnologías de la información (Figura 3).
Si se dispone de puntos de almacenamiento situados
cerca de las áreas receptoras de los contenedores llenos y
de las zonas generadoras de carga local, pueden reducirse las distancias recorridas por los contenedores vacíos
que son reutilizados en operaciones match back.
Por otra parte, las tecnologías de la
información pueden ocupar un papel
central en la gestión de contenedores
vacíos, al facilitar el intercambio de información en tiempo real y la posibilidad de
compartir información, lo que resulta
básico para poder casar contenedores
vacíos con mercancía de exportación y
coordinar las operaciones. Hay diferentes
iniciativas de sistemas basados en estas
tecnologías, que están siendo desarrollados y que promueven el que diferentes
navieras compartan equipo para conseguir reducir los movimientos de vacíos.
Estos sistemas pueden funcionar como
depósitos virtuales en los que dispone de
información puntual actualizada en tiempo real de la situación y estado de los
contenedores y la carga, donde se facilita la comunicación entre las distantes
partes implicadas (navieras y consignatarios, transportistas terrestres, transitarios,
compañías de leasing), donde se permite
el intercambio de contenedores realizando todo el proceso documental sin nece-
REI en Gestión Portuaria
La logística del contenedor vacío y el papel de los depósitos de contenedores: capacidad y localización
Salvador Furió, Arturo Monfort y Rafael Sapiña
sidad de mover el contenedor, y se da asistencia a
los usuarios para facilitar sus decisiones relativas a la
logística del contenedor (devoluciones, reutilizaciones, intercambios, etc.)
3. DEPÓSITOS DE CONTENEDORES: CAPACIDAD Y
LOCALIZACIÓN
La función básica de los depósitos de contenedores
es el almacenamiento de contenedores vacíos. Si analizamos lo visto hasta el momento al hablar de la logística del contenedor vacío, observamos que hay múltiples motivos que hacen necesario el almacenamiento
de contenedores vacíos:
– La flota de contenedores prácticamente duplica
la capacidad total de los buques portacontenedores
– La falta de equilibrio entre operaciones de importación y exportación requiere del reposicionado de
grandes cantidades de equipo utilizando generalmente
el transporte marítimo, lo que requiere de espacios
donde almacenar y concentrar el equipo vacío hasta
que es reposicionado
– La falta de equilibrio en el tipo de equipo utilizado en importación y exportación
– Las dificultades señaladas para realizar triangulaciones coordinando operaciones de importación y
exportación, también requieren del almacenamiento
del equipo una vez vacío hasta que vuelve a ser utilizado en una operación de match back
– La variabilidad en la carga y la imposibilidad hacer
coincidir en cantidad, lugar y tiempo la oferta con la
demanda, requiere que las navieras y compañías de
leasing dispongan de stock de equipo disponible para
satisfacer la demanda en las diferentes áreas en las que
operan.
Por tanto, la gestión de estos contenedores vacíos
por parte los operadores requiere, y requerirá en el
futuro, de espacios para el almacenaje del equipo que
está pendiente de ser reutilizado o reposicionado. Las
limitaciones de espacio dentro del recinto portuario
(situación común en muchos puertos tradicionales del
mediterráneo que se encuentran rodeados por las ciudades y que sólo pueden crecer ganando terreno al
mar) hacen necesario el disponer de otros espacios para
el almacenamiento de contenedores.
Además, en la mayoría de ocasiones los contenedores requieren de alguna operación intermedia antes de
ser reutilizados como la inspección, limpieza y/o reparación. Los depósitos de contenedores ofrecen generalmente estos servicios, aprovechando el paso de los
contenedores vacíos por sus instalaciones.
Los requerimientos de espacio para el almacenamiento de contenedores vacíos vinculados a la actividad de un determinado puerto dependen de numerosos factores como:
– el tráfico de importación y exportación por tipo
de contenedor
– la rotación media del equipo por tipo de contenedor (o tiempo medio que permanece almacenado
hasta que es reutilizado o reposicionado)
– el tipo de contenedores a almacenar
– la tecnología empleada para la manipulación y la
altura de apilado
– el número de navieras y compañías de leasing
que operan
Para hacer un análisis teórico rápido de la capacidad
de almacenamiento de vacíos necesaria en TEUs y de
la superficie necesaria, se pueden utilizar las siguientes
fórmulas:
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REI en Gestión Portuaria
Panorámicas
Si analizamos el caso del puerto de Valencia, y aplicamos las fórmulas presentadas anteriormente, obtenemos que en la actualidad se requiere una capacidad de
almacenamiento para contenedores vacíos de unos
60.000 TEUs para lo que es necesario una superficie de
unos 680.000 metros cuadrados. (Para ello, y de acuer-
do con los resultados de entrevistas a depósitos de contenedores se ha estimado una rotación media para los
contenedores de 40 pies de 33 días, una rotación media
para los contenedores de 20 pies de 21 días, una superficie media por huella de 34 m2, un porcentaje de ocupación del 60%, 5 alturas de apilado) (Gráfico 2)
GRÁFICO 2
Tráfico contenedores en el Puerto
de Valencia (2004) (Excepto trásitos)
Fuente: elaboración propia
Actualmente los depósitos de contenedores disponen de unos 400.000 metros cuadrados y dan servicio
aproximadamente a la mitad de las necesidades totales
de almacenamiento de vacíos, el resto se cubre desde
las propias terminales marítimas.
En cuanto a la localización de los depósitos de contenedores, para poder evaluar diferentes alternativas es
necesario atender al ciclo logístico del contenedor y a
los diferentes flujos o desplazamientos de los vehículos
portacontenedores que pasan por los depósitos de contenedores y que se resumen en el siguiente gráfico
(Figura 4).
La cuantificación de las intensidades de dichos flujos y la situación de los nodos, determinarán aquellas
localizaciones que minimicen los desplazamientos realizados en plancha y con el contenedor vacío.
Para hacer el análisis en el puerto de Valencia se ha
partido de:
– información de movimientos de entrada y salida
de los depósitos de contenedores (obtenida a partir del
análisis del tráfico del puerto de Valencia y de información facilitada por depósitos de contenedores)
– información de la distribución de orígenes y destinos terrestres de las operaciones de importación y
exportación, a partir de una base de datos con el detalle de todos los servicios de un grupo de transportistas
durante los últimos dos años. Dada la dispersión en la
localización de cargadores y receptores, para el análisis
de los flujos se han seleccionado las siguientes zonas
de referencia: entorno de Valencia (dentro del anillo
del by-pass), norte, oeste y sur (Tablas 2 y 3).
Con esta información se conocen los destinos de
los camiones para las salidas de contenedores de los
depots (movimientos del gráfico 4), los orígenes para
las entradas de contenedores en los depots (movimienFIGURA 4
Flujos portacontenedores
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La logística del contenedor vacío y el papel de los depósitos de contenedores: capacidad y localización
Salvador Furió, Arturo Monfort y Rafael Sapiña
TABLA 2. ENTRADAS Y SALIDAS ANUALES EN DEPOTS
ORIGEN
Nº CONTENEDORES
Importación
DESTINO
161.295
ENTRADAS
Nº CONTENEDORES
Exportación
212.670
Terminal
12.477
SALIDAS
Terminal
63.852
225.147
225.147
Fuente: elaboración propia
TABLA 3. DISTRIBUCIÓN DE ORÍGENES Y DESTINOS TERRESTRES DE LAS OPERACIONES
DE IMPORTACIÓN Y EXPORTACIÓN
IMPORTACIÓN
DESTINO
EXPORTACIÓN
ORIGEN
Norte (N)
7%
Norte (N)
56%
Oeste (O)
22%
Oeste (O)
10%
Sur (S)
23%
Sur (S)
23%
Entorno Valencia (VL)
48%
Entorno Valencia (VL)
11%
Fuente: elaboración propia
tos o del gráfico 4) y los traslados entre depots y terminales marítimas (movimientos t del gráfico 4). Pero
para conocer la totalidad de los flujos necesitamos
conocer también los orígenes de los camiones en las
operaciones de salida de contenedores (movimientos
o' del gráfico 4) y los destinos para las entradas de
contenedores (movimientos d' del gráfico 4). Como se
observa en el gráfico 4 estos se reparten entre las terminales marítimas y las bases de los transportistas,
pudiendo estimar que se reparten a partes iguales salvo
un 10% correspondiente a camiones que realizan en la
misma visita al depot una entrega de contenedor y una
retirada de contenedor (movimientos o'' y d'' de la
figura 4) (Tablas 4 y 5).
TABLA 4. ENTRADAS DE CONTENEDORES EN LOS DEPOTS - DESPLAZAMIENTOS
DEL CAMIÓN (ORÍGENES Y DESTINOS).
ORIGEN CAMIÓN
DISTRIBUCIÓN
DESTINO CAMIÓN
DISTRIBUCIÓN
Norte (N)
5%
Norte (N)
6%
Oeste (O)
16%
Oeste (O)
1%
Sur (S)
16%
Sur (S)
2%
Entorno Valencia (VL)
34%
Entorno Valencia (VL)
1%
Terminal marítima (MT)
28%
Terminal marítima (MT)
45%
Base transportistas (BT)
45%
Base transportistas (BT)
Fuente: elaboración propia
DEPOT
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Panorámicas
TABLA 5. SALIDAS DE CONTENEDORES EN LOS DEPOTS - DESPLAZAMIENTOS
DEL CAMIÓN (ORÍGENES Y DESTINOS)
ORIGEN
DISTRIBUCIÓN
DESTINO CAMIÓN
DISTRIBUCIÓN
Norte (N)
1%
Norte (N)
53%
Oeste (O)
2%
Oeste (O)
9%
Sur (S)
2%
Sur (S)
22%
Entorno Valencia (VL)
5%
Entorno Valencia (VL)
10%
Terminal marítima (MT)
45%
Terminal marítima (MT)
6%
Base transportistas (BT)
45%
Base transportistas (BT)
0%
DEPOT
Fuente: elaboración propia
Si analizamos en conjunto los flujos de entrada y
salida de camiones de los depósitos de contenedores
sin tener en cuenta el sentido obtenemos la siguiente
distribución o intensidades:
TABLA 6. INTENSIDADES FLUJOS DESDE
Y HACIA DEPOTS
DEPOT
Norte (N)
16%
Oeste (O)
7%
Sur (S)
10%
Entorno Valencia
(VL)
13%
Terminal marítima
(MT)
31%
Base transportistas
(BT)
23%
Fuente: elaboración propia
Como se observa en el gráfico, más de la mitad de
los desplazamientos de vehículos portacontenedores
que pasan por los depots, tienen como origen o destino el entorno del puerto y además más del 70% de
estos desplazamientos se realizan en plancha (con el
camión vacío sin contenedor). Esto hace que inicialmente la proximidad y buena conexión con el Puerto
sea un aspecto importante a considerar en la localización de depósitos de contenedores.
FIGURA 5
Intensidades flujos desde y hacia depots
REI en Gestión Portuaria
La logística del contenedor vacío y el papel de los depósitos de contenedores: capacidad y localización
Salvador Furió, Arturo Monfort y Rafael Sapiña
4. BIBLIOGRAFÍA
— ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN, UNE-EN ISO 6346 Contenedores para el transporte de mercancías. Codificación,
identificación y marcado, AENOR, Madrid, 1996.
— AUTORIDAD PORTUARIA DE VALENCIA,
Anuario Estadístico 2004, Valencia, 2005.
— BINSBERGEN, A., Changing World of Container
Logistics, Delft Univ, Delft, 2004.
— CONTAINERISATION INTERNATIONAL, Market
Análisis World Container Census 2005, London, 2005.
— CRINKS, P., Asset Management in the Global
Container Logistics Chain, November 15, 2000.
— DONOVAN, A., From Seatrain to Sealand Regulatory Politics and the origins of containerization.
Presentado en un seminario organizado por The Planning and Transport Research Centre y The Murdoch
University Business School.
— DREWRY SHIPPING CONSULTANTS LTD, The
Drewry Annual Container Market Review and Forecast
2004/05, London, 2004.
— DREWRY SHIPPING CONSULTANTS LTD,
Annual Review of Global Container Terminal Operators 2004, London, 2004.
— GDV GERMAN INSURANCE ASSOCIATION,
ContainerHandbook, Berlín, 2004.
— HULTEN, L., Container Logistics and its Management, Chalmers University of Technology, Sweden,
1997.
— KONINGS, R., REMMELT T., Foldable Containers: A New Perspective on Reducing Container-Repositioning Costs, The Netherlands, 2001.
— LeDAM, H., The Logistics of Empty Cargo Containers in the Southern California Region, California,
2003.
— MERCATOR TRANSPORT GROUP, Specifications and Port Calls Within San Pedro Bay - Final
Report, England, 2005.
— PALACIO LÓPEZ, P., Transporte Marítimo de
Contenedores: Organización y Gestión, Edición Fundación IPEC, Valencia, 2001.
— ROSENTEIN, M., The Rise of Maritime Containerization in the Port of Oakland 1950 to 1970, Ney
Jersey, 2000.
— RTS, ORTEC, IMS., Profit Optimitation for Container Carriers, Irving, 2004.
— UNCTAD, Review of Maritime Transport, 2005,
New York and Geneve, 2005.
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REI en Gestión Portuaria
EMILIO ALIAGA
Nuestras Instituciones
Director de Calidad de la Autoridad Portuaria de
Valencia, España.
La Marca de Garantía:
el sistema de calidad del
Puerto de Valencia
La Marca de Garantía es un proyecto colectivo
liderado por la Autoridad Portuaria del Puerto de
Valencia. En su historia moderna, el Puerto de
Valencia apostó por el tráfico de contenedores. Éste
se caracteriza por su volatilidad ya que depende de
las estrategias de las líneas regulares que pueden
modificar sus rutas y puertos de escala con relativa
facilidad si no reciben los servicios adecuados. Por
tanto, el Puerto, además de contar con infraestructuras adecuadas, debía tratar de ofrecer servicios
portuarios eficientes y competitivos. Por otra parte,
dada la cada vez mayor competencia interportuaria, se pretendía dotar al Puerto de Valencia de un
elemento diferenciador frente a otros puertos con
los que competía directamente por el tráfico de las
líneas regulares.
REI en Gestión Portuaria
La Marca de Garantía: el sistema de calidad del Puerto de Valencia
Emilio Aliaga
El origen de la Marca de Garantía se remonta al
año 1993 cuando los responsables de la Autoridad Portuaria formaron un Grupo de Trabajo integrado por
personas del sector que reflexionaron sobre el mejor
modo de abordar el problema de articular la comunidad portuaria en torno a un programa de calidad que
garantizase la prestación eficiente de los servicios portuarios.
La Marca de Garantía, por tanto, es un Sistema de
Calidad Integral que garantiza la prestación de determinados servicios portuarios en función de unos estándares de calidad, mediante el cumplimiento de unos
compromisos adquiridos. Estos compromisos son
adquiridos voluntariamente por los prestadores de servicios y en caso de incumplimiento se compensa económicamente a los clientes. El Sistema es regulado por
una Fundación que tiene la titularidad de la Marca, la
Fundación Marca de Garantía Puerto de Valencia.
Una de las principales características de este Sistema de Calidad que lo diferencian de otros sistemas es
que garantiza servicios integrales a los clientes finales
(generadores de carga -exportadores/importadores- y
líneas navieras).
Las garantías que la Marca ofrece a los clientes son
las siguientes: atraque del buque según lo programado; aprovisionamiento del buque sin demoras; seguridad en la mercancía hasta la entrega al cliente final;
conocimiento de embarque a las 12 horas de salida del
buque; plazos prefijados en la entrega del contenedor
al cliente final y transparencia en la facturación de toda
la Comunidad Portuaria.
La Marca de Garantía también se ha extendido a
otros tráficos más allá del contenedor, incluyendo
Garantías de servicio para el tráfico de vehículos nuevos -garantizando una productividad de descarga de
1.000 vehículos por jornada (6 h) y 900 a la carga- y
para el tráfico de frutas y verduras, garantizando una
productividad mínima (1.500 palé por día).
El control de uso de la Marca se efectúa a través del
Consejo de Calidad, la Gerencia, el Defensor del Cliente y la Auditoría, con arreglo a la distribución de funciones de cada órgano.
• El Consejo de Calidad: es el órgano Asesor Permanente de la Marca, en el que están representados
todos los Organismos y Servicios Oficiales, así como las
Asociaciones Empresariales que prestan servicios portuarios. Como motor principal de la Marca, determina
las Garantías que se deben prestar y los niveles de calidad que se tienen que alcanzar mediante el desarrollo
del manual de procedimientos a seguir por los Agentes
Operadores que voluntariamente se incorporen a la
Marca1.
• La Gerencia de la Marca: esta función es ejercitada por el Gerente de la Fundación Marca de Garantía
del Puerto de Valencia, cuyas competencias principales
son el control del uso de la Marca, otorgar las autorizaciones de uso, formar los expedientes de infracciones y
reconocer a los beneficiarios las compensaciones.
• El Defensor del Cliente: es nombrado por el titular de la Marca y ejerce sus funciones con independencia, de conformidad con lo previsto en el Reglamento
de Uso, velando porque los servicios prestados por los
usuarios tengan las características previstas en el Reglamento, recogiendo cuantas reclamaciones formulen los
beneficiarios de la Marca y decidiendo sobre las compensaciones económicas de éstos. Actualmente, el
Defensor del Cliente es la Fundación Valenciana de la
Calidad.
1 Los Organismos y Entidades representados en el Consejo de Calidad son los siguientes: Autoridad Portuaria de Valencia, Colegio Oficial de Agentes de
Aduanas, Capitanía Marítima, Empresas Transitarias, Corporación de Prácticos, Aduana Marítima, Empresas de Remolcadores y Amarradores, Servicios Oficiales de Inspección, Empresas Consignatarias de Buques, Empresas Transitarias, Empresas Estibadoras, Operadores ferroviarios, Sociedad Estatal
de Estiba y Desestiba (SEVASA) y Empresas Base de Contenedores.
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REI en Gestión Portuaria
Nuestras Instituciones
• La Auditoría de la Marca de Garantía: La auditoría designada por el titular de la Marca ejerce sus funciones con independencia, de conformidad con lo previsto en el Reglamento de Uso de la Marca, realizando
los trabajos que se le encomienden en materia de control de procesos y examen de reclamaciones, y sus causas.
Para el funcionamiento del sistema resulta de vital
importancia la labor de los Grupos de Trabajo que
desde el Consejo de Calidad se crean para tratar temas
específicos que están relacionados con la actividad de
la Comunidad Portuaria. Los Grupos de Trabajo formados en los Puertos de Valencia y Sagunto y de cuya
gestión se encarga la Marca son los siguientes:
1. Grupo de Trabajo de Servicios Ferroviarios del
Puerto de Valencia.
2. Grupo de Trabajo de Seguridad de la Mercancía
Puerto de Valencia.
3. Grupo de Trabajo de Tráfico de Automóviles
Nuevos Valencia.
4. Grupo de Trabajo de Tráfico Guía de Facturación
Puerto de Valencia.
5. Grupo de Trabajo de Tráfico Innovación Tecnológica Puerto de Valencia.
6. Grupo de Trabajo de Tráfico Inspecciones aduaneras en la mercancía Puerto de Valencia.
7. Grupo de Trabajo de Tráfico de Servicios Oficiales (PIF) Puerto de Valencia.
8. Comisión Permanente del Consejo de Calidad
Puerto de Valencia.
9. Comisión de Seguimiento del Transporte Puerto
de Valencia.
10. Comité de Coordinación de Situaciones Excepcionales Puerto de Valencia.
11. Junta Local de Arbitraje del ORD del Puerto
de Valencia.
12. Grupo de Trabajo de Tráfico de Automóviles
Nuevos Sagunto.
13. Grupo de Trabajo de la Fruta del Puerto de
Sagunto.
14. Grupo de Trabajo de Operativa en la descarga
Puerto de Sagunto.
15. Grupo de Trabajo de Outturn Report Puerto
de Sagunto.
16. Grupo de Trabajo de Siderúrgicos Puerto de
Sagunto.
Para mejorar la gestión del Sistema de Calidad, cada
vez resulta de mayor importancia el disponer de un
adecuado y eficaz sistema de comunicación en la
Comunidad Portuaria. En el caso del Puerto de Valencia este sistema informático se denomina Valenciaport.pcs y supone una aportación tecnológica innovadora y adaptada a las necesidades de la Comunidad
Portuaria. El Valenciaport.pcs permite la monitorización
y auditoría de los procesos de los distintos gremios que
intervienen en la prestación de los servicios portuarios
así como el establecimiento de medidas, como los tiempos límite de entrega de documentación telemática,
que contribuyen a dotar al Sistema de Calidad de una
mayor eficiencia.
El Sistema de Calidad pionero e innovador de la
Marca de Garantía del Puerto de Valencia ha sido
galardonado con el reconocimiento internacional Best
in class por el Global Institute of Logistics en el año
2009.
La Marca se encuentra inmersa en un proceso de
internacionalización de su Sistema de Calidad. Por
este motivo, en el año 2007, se constituyó la Asociación Latinoamericana de Calidad Portuaria (ALCP).
La ALCP es una entidad sin ánimo de lucro constituida por la Corporación Andina de Fomento (C.A.F.), la
Fundación Valenciaport y la Fundación Marca Garantía Puerto de Valencia. Desde dicha asociación se ha
venido trabajando en el ámbito latinoamericano con
los puertos de Guayaquil (Ecuador), El Callao (Perú),
Buenaventura y Cartagena (Colombia), Puerto Cabello (Venezuela) y Altamira (México). Actualmente, se
están manteniendo conversaciones con representantes de gubernamentales de México y Brasil para tratar de implantar la Marca de Garantía en otros puertos de dichos países.
REI en Gestión Portuaria
REI
Actividades
en Gestión Portuaria
NUEVA RED CEDDET
Nuevo entorno para la REI en Gestión Portuaria
LANZAMIENTO DEFINITIVO
C
omo ya les veníamos anunciando en la edición pasada, la
Fundación CEDDET en su ánimo de
seguir contribuyendo a la creación
de redes que consoliden cada vez
más los lazos institucionales y personales de todos los antiguos participantes, ha lanzado en noviembre
de 2009 una nueva Red general de
carácter transversal en la que han
sido invitados a participar todos los
antiguos participantes del programa
de formación de CEDDET.
Esta Red se convierte en el nexo
de unión entre los antiguos participantes de los cursos y cuenta con un
directorio de más de 7.000 participantes de 21 países. En ella se desa-
rrollarán actividades de carácter
transversal que puedan ser de interés para todas las personas que trabajan en la gestión de las administraciones públicas iberoamericanas.
Asimismo, este lanzamiento ha coincidido con la puesta en marcha de
una nueva plataforma virtual, más
acorde con las peticiones de muchos
de los actuales miembros de las
redes que llevaban tiempo demandando nuevas funcionalidades y el
uso de herramientas más colaborativas. Este nuevo entorno, basado en
la filosofía Web 2.0 de redes sociales
y al que se puede acceder desde la
página web de CEDDET, cuenta con
herramientas y funcionalidades que
promueven una mayor interacción
entre personas y propician la generación y utilización compartida de
conocimiento.
Todo el equipo de la Fundación
CEDDET confía en que este cambio
sea del agrado de todos los participantes de la REI en Gestión Portuaria y que redunde en una mayor
generación de conocimiento en red
y refuerzo de los vínculos ya establecidos entre todos.
Les animamos a conocerlo y a
participar con la publicación de contenidos en los distintos recursos,
quedando como siempre a su disposición para atender cualquier tipo
de duda, consulta o sugerencia.
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36
REI en Gestión Portuaria
REI
Actividades
en Gestión Portuaria
REI EN GESTIÓN PORTUARIA
POR PAÍSES
EQUIPO COORDINADOR DE LA
REI EN GESTIÓN PORTUARIA
El Equipo Coordinador de la REI
en GESTIÓN PORTUARIA está formado por profesionales pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde
que puede contactar con nosotros a
través del buzón de correo de la REI
con la finalidad de canalizar sus aportaciones, sugerencias y propuestas de
actividades.
1
1
1
2
3
2
2
36
5
6
4
ANA RUMBEU
Coordinadora Institucional
de la REI
en Gestión Portuaria
9
9
MARCELO RESTUCCIA
Coordinador Temático
de la REI en
Gestión Portuaria
22
9
14
NORMA PONTET
Redactor Jefe de la REI
en Gestión Portuaria
19
14
14
LEOPOLDO DÍAZ MOURE
Coordinador Área en
Gestión Portuaria
Fundación CEDDET
CRISTINA BALARI
Gerente del Programa
“Red de Expertos”
Fundación CEDDET
MIRIAM CAMPOS
Coordinadora Técnica
de la REI en Gestión
Portuaria.
Fundación CEDDET
13
Perú
Brasil
España
Guatemala
Argentina
Chile
Panamá
Rep. Dominicana
El Salvador
Honduras
Ecuador
Uruguay
México
Nicaragua
Costa Rica
Bolivia
Venezuela
Cuba
Colombia
Paraguay
REI en Gestión Portuaria
REI
Actividades
en Gestión Portuaria
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES
FORO TEMÁTICO
Responsabilidad Social:
herramienta de innovación
Del 1 al 15 de junio de 2009
Coordinadora: Pilar Blaya
Directora del Área de Responsabilidad Social Corporativa y
Cooperación de la Fundación Valenciaport
OBJETIVOS
La Responsabilidad Social se presenta como una oportunidad de
replantear las relaciones con nuestro entorno desde una perspectiva y
pensamiento más globales, y de
articular nuestra contribución al
desarrollo sostenible, reforzando al
mismo tiempo la viabilidad futura
de las propias organizaciones.
Al finalizar el Foro, se pretende
que los participantes diferencien la
Responsabilidad Social de otras
herramientas de gestión y sus prácticas; la definición de un modelo de
gestión de la RSC para cada organización; y la identificación de desafíos y aspectos de mejora para progresar en su integración.
DESARROLLO
En primer lugar, agradeceros
vuestro esfuerzo y acompañamiento en el desarrollo del Foro sobre la
responsabilidad social, herramienta
que figura entre los temas aún relativamente desconocidos pero que
va despertando interés en el ámbito
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marítimo portuario, por su repercusión en las relaciones con su entorno.
Un tiempo después del cierre,
tras repasar los debates apunto, si
me permitís llamarlas así, una serie
de “ideas- fuerza” acerca de la Responsabilidad Social.
Asistimos a una toma de conciencia del impacto de las empresas
a nivel económico, social y ambiental, y al convencimiento organizacional acerca de que el modelo de
desarrollo empresarial actual debe
perseguir algo más que la mera rentabilidad económica, debiendo
sumar beneficios en el ámbito social
y medioambiental en su entorno de
actuación.
La RSC se lleva a cabo por corporaciones, empresas u otras organizaciones que se comprometen
voluntariamente, por encima del
cumplimiento de las obligaciones
legales, con la Sociedad (la comunidad en sus generaciones presentes
y futuras) y el medio ambiente
(natural y urbano), tomando en
consideración las expectativas de las
partes legítimamente interesadas.
Para conseguirlo es imprescindible el liderazgo y compromiso de la
más alta Dirección y su integración
en el core business. El trabajo conjunto de todas las áreas relacionadas con la RSC permitirá llevar a
cabo una gestión transparente, solicitar y valorar nuevas estrategias,
definir recursos, asignar responsabilidades, planificar acciones, y valorar
su efectividad.
Se concreta en el desarrollo de
proyectos y acciones en diversos
ámbitos: medio ambiente, laboral,
social, seguridad, salud, gobierno
corporativo (transparencia, no
corrupción, etc.), entre otros, que
contribuyen a la mejora de la sociedad en que las organizaciones están
involucradas. Para lograr verdadera
implantación y coherencia, las políticas de RSC deben definirse y aplicarse de acuerdo con la Misión y
Visión de la organización.
Las acciones concretas serán
diferentes y ajustadas al contexto
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REI
Actividades
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES
de cada organización, y surgirán a
raíz del diagnóstico de punto de
partida que permite conocer su realidad. Todas las organizaciones tienen margen de maniobra para llevar adelante medidas sencillas y de
bajo coste que redundan positivamente en su entorno y sólo requieren de su identificación o voluntad
para su puesta en marcha.
Mediante la RSC se evidencian
las aportaciones positivas a la sociedad y el medio ambiente por parte
de las empresas, que son más conscientes de la creciente exigencia de
la sociedad hacia ellas. No obstante,
se aprecia la dificultad de medición
de sus resultados y la existencia de
una visión extendida en el ámbito
empresarial que considera las prácticas de RSC un gasto y no una
inversión a largo plazo. Por todo
ello, se constata la necesidad de
explicitar los beneficios causados
por la implantación de la RSC y es
fundamental medir su impacto en
los resultados de la organización.
La RSC persigue, por tanto, ayudar a la comunidad, y su implantación pasa, entre otras actuaciones,
por el diálogo y consulta con las
partes interesadas (aquellos grupos
sociales que afectan o que se ven
afectados por la actividad de la
organización), por conocer sus
expectativas, por hacer un uso eficiente de los recursos, involucrar a
los colaboradores y evaluar los
resultados.
Para ello es imprescindible la
implicación del personal y grupos de
interés en el desarrollo de los planes
de RSC, su identificación con la organización y la asunción de su Misión,
Visión y Valores. El trabajo consensuado en los diferentes foros de
en Gestión Portuaria
diverso alcance dentro y fuera de la
organización (personal, sociedad
civil, administraciones) es pieza clave.
La RSC compensa/mitiga las
consecuencias negativas de la actividad de las empresas y permite
acabar con prácticas inadecuadas
como: horarios de trabajo excesivos,
salarios que no se corresponden con
las responsabilidades, uso irracional
de recursos, etc. Las realidades a
corregir generan consecuencias
igualmente indeseables y tangibles:
fallos, errores en la actividad, estrés,
conflictos personales, falta de motivación y estima, y recursos económicos insuficientes. Su resolución
conlleva como primer beneficio,
directo e inmediato, acabar con las
mismas.
Lógicamente es necesario un
esfuerzo inicial mayor que se verá
recompensado en el futuro, pues en
el medio plazo refuerza el marketing, las alianzas estratégicas y fortalece las relaciones externas de la
organización.
CONCLUSIONES
En definitiva, la RSC se nos presenta como una oportunidad de
diferenciación positiva, de mejora
del clima laboral, de la imagen corporativa, de comprometerse con el
desarrollo futuro de las siguientes
generaciones y lograr, por qué no,
mayor reconocimiento empresarial.
A grandes rasgos éstas son las
ideas y opiniones que habéis planteado en las distintas intervenciones. Gracias, una vez más por compartir vuestras experiencias y conocimientos en este foro y estoy a
vuestra disposición para avanzar en
la extensión de la RSC allá donde
exista interés.
REI en Gestión Portuaria
REI
Actividades
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en Gestión Portuaria
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES
FORO TEMÁTICO
Gestión de Almacenes
y Logística
Del 26 de octubre al 8 de noviembre de 2009
Coordinador: Gabriel Vivas
Profesor de la Universidad Politécnica de Valencia
OBJETIVOS
Como sabemos, la logística se
encuentra en el espacio que rodea
la actividad portuaria. De esta
manera, entendemos que los puertos no son un fin en sí mismos, sino
una parte o nodo de la cadena
logística correspondiente a las relaciones comerciales entre empresas y
países.
Todas las empresas que deciden
exportar, importar o simplemente
hacer llegar bienes desde un punto
A hasta un punto B han de plantearse:
1) Qué camino van a recorrer los
productos a transportar. De la sucesiva repetición de este planteamiento surgirá la cadena logística a
emplear por dicha empresa. Y,
2) dependiendo de ésta, cuándo, dónde y cómo se van a almacenar de forma intermedia los productos que van a ser transportados.
DESARROLLO
1. El origen de la logística y sus
claves
Mientras que la Real Academia
de la Lengua nos ilustra hablándonos de la Logística como un “Con-
junto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución”,
concluimos que esta palabra tan utilizada hoy en día tiene su sentido
porque los productos que la población/empresa desea, o no se producen en el lugar que se quieren consumir, o no están disponibles cuando se desea consumirlos. Por lo
tanto, “lugar” nos lleva irremediablemente a la necesidad de un
transporte y “cuando” a la necesidad de almacenamiento. Ambas
actividades comparten los objetivos
de: eficacia: (cumplimiento de objetivos operativos) y eficiencia (que se
realicen al menor coste posible).
En la práctica, entendemos que
la logística de nuestras empresas
forma parte importante tanto de la
cadena de valor de todo el tejido
comercial o empresarial como de la
percepción que tiene el usuario final
del producto comercializado.
La visión tradicional de la cuestión enuncia que las operaciones de
transporte y almacenamiento no
aportan valor al producto o servicio
y que son un coste puro. Sin embar-
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REI
Actividades
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES
go, cabe señalar que una logística
bien organizada y eficaz puede
suponer una auténtica ventaja competitiva para una empresa, una
región o un país. Los puertos, como
entes pertenecientes a las redes
logísticas, deben entender perfectamente las necesidades (logísticas) de
los agentes económicos (empresascargadores) quienes en última instancia son usuarios finales de sus
instalaciones.
En el ámbito portuario, los agentes que instrumentalizan y deciden
cómo se realiza la logística suelen
ser los transitarios y consignatarios
o navieras. De quién se trate en
cada situación es una cuestión
comercial y de poder de negociación, ya que las organizaciones que
tienen mayor acceso a los cargadores (o clientes) y a los recursos son
las que pueden llegar a desarrollar
mayores economías de escala (entre
otros aspectos) y pueden ofrecer
servicios competitivos a los mismos.
Desde el punto de vista funcional, lo interesante para la región y
su puerto es que independientemente de quién realice y organice
los diferentes movimientos, lo haga
de manera eficaz y sin abuso de su
posición.
2. Las cadenas logísticas
Entendemos que la cadena logística recorre la trazabilidad completa
de un determinado bien. Para clarificar este concepto comentemos un
ejemplo. Imaginemos un producto
sencillo, una mesa de comedor. La
cadena comienza en el árbol que se
tala para mecanizar su madera y
finaliza en la vivienda del cliente o
usuario final, quizá a miles de kilómetros de donde estaba plantado
en Gestión Portuaria
este árbol. Entre estos dos extremos,
todas y cada una de las etapas intermedias son parte de la cadena logística de este producto.
Las cadenas logísticas poseen
muchas características o cualidades.
Pero de entre todas ellas, las más
importantes son:
El sentido inverso informaciónmaterial
Una característica genuina de las
cadenas logísticas es que si conside-
ramos que los materiales avanzan
en un sentido dentro de la cadena,
la información lo hace justo de
forma inversa. Tan importante es
que el flujo de materiales tenga un
avance adecuado a través de la
cadena, como que la información y
la comunicación fluyan sin obstáculos en sentido contrario. Cuanto
mayor sea la eficiencia en ambos
flujos, información y materiales (y
no sólo del segundo), mejor será el
comportamiento de toda la cadena.
FLUJO DE INFORMACIÓN
Pedido de compra
PROVEEDORES
NODO X
Pedido de venta
CLIENTES
NODO X
Aprovisionamiento
NODO X
Venta
FLUJO DE MATERIALES
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REI
Actividades
En el entorno portuario ya se han
realizado avances en este sentido, de
forma que se ha integrado el flujo
de información en un segmento de
la cadena logística (recordemos que
los puertos son un nodo más dentro
de dicha cadena). En el Puerto de
Valencia este desarrollo recibe el
nombre de valenciaportpcs.net.
Cuellos de botella1
Los cuellos de botella son un elemento rector dentro de la red logística, siendo sus características más
importantes:
• sólo puede existir uno al
mismo tiempo.
• Puede estar en cualquier
punto de la cadena.
• Toda la cadena es, al menos,
tan débil como el más débil de sus
eslabones.
• La mejora de una parte de la
cadena no siempre conduce a la
mejora de la cadena completa.
• Se identifican fácilmente por
la acumulación de mercancía justo
antes de él.
• Si las actividades de la cadena
tienen variabilidad, los cuellos de
botella cambian de posición en función de ésta, complicando así su
gestión.
Otras características importantes
de las cadenas logísticas son: el tipo
de demanda; servicio contra almacén vs. bajo pedido; plazos de
entrega; previsiones; racionalización
en Gestión Portuaria
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES
de los circuitos de almacenamiento;
roturas de stock; estandarización de
envases y embalajes; reducción de
stock; aprovechamiento y reducción
de costes del transporte; eficiencia
del almacenaje; aprovechamiento
de las instalaciones; mejora del nivel
de calidad del servicio de distribución; diseño de la cadena logística;
etc.
3. Gestión de almacenaje
Finalmente, y como una parte
más de la logística, surge el almacenamiento cuando existe un desacople entre el suministro y el consumo. Los parámetros básicos para un
buen almacenamiento son:
• el Diseño: elección de los
medios de almacenaje y los medios
de manutención.
• Fiabilidad del inventario:
doble finalidad, contable y operativa.
• Gestión de ubicaciones: reglas
de asignación material-ubicación.
• Rutas internas: el sistema de
agrupación de movimientos en
almacén dependerá de la variedad,
cantidad y nivel de rotación.
• Sistema de información: rápido, fiable, con alta disponibilidad e
integración.
• Control de Gestión: objetivos,
minimizar el coste y maximizar el
servicio.
• Distribución de espacios: debe
ser tal que minimice los recorridos.
1 Es conveniente mencionar que la aparición de la teoría de las restricciones de Goldratt ha permitido avances significativos en la gestión de las cadenas
logísticas.
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Actividades
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en Gestión Portuaria
FORO TEMÁTICO
Gestión por Competencias
21 de septiembre al 4 de octubre de 2009
Coordinador: Adolfo Noguero
Director de Recursos Humanos, Calidad y Secretaría
Administrativa en la Autoridad Portuaria de Castellón.
OBJETIVOS
La finalidad es proporcionar una
introducción al concepto de competencias y las herramientas para su
gestión y su utilización en los procesos de Recursos Humanos, así como
sugerir diferentes estrategias para
implantar un modelo de gestión por
competencias, dependiendo del tipo
de organización donde se quiera llevar a cabo.
DESARROLLO
En primer lugar, todos coincidimos en que tener un modelo de
gestión por competencias solucionaría muchos de los problemas que
hoy tienen nuestras empresas del
sector portuario, como:
– Se generan migraciones de los
recursos calificados
– Hay un estancamiento profesional de los poco calificados
– Confusión en las funciones a
desempeñar de cada una de las
ocupaciones
– Se cae en la mediocridad
cuando se hacen las cosas "por que
toca", etc
Posteriormente nos centramos
en el tipo de competencias que
podíamos distinguir y diferenciamos
entre:
– COMPETENCIAS TÉCNICAS
– COMPETENCIAS GENÉRICAS
– COMPETENCIAS DE GERENCIA
A raíz de esta clasificación,
hablamos de los perfiles profesionales, de los personales y de como se
pueden corregir las diferencias que
puede haber entre uno y otro.
Fue también importante, una
vez llegado a este punto, vuestra
aportación sobre la diferencia entre:
MODELO DE COMPETENCIAS:
La documentación formal, habitualmente a través de un manual, de
cuales son las competencias de una
organización.
GESTIÓN DE COMPETENCIAS:
Entendemos la aplicación del modelo de competencias en una herramienta de gestión con tres finalidades principales:
1. Orientar la propia gestión de
las personas
2. Orientar la gestión del departamento de personal
3. Orientar la gestión de los
Recursos humanos
Hablamos igualmente sobre
cómo implementar un modelo de
estas características en nuestras
organizaciones y llegamos a la conclusión,de que para hacer las cosas
bien y no "empezar la casa por el
tejado", lo primero que debería
tener claro una organización es su:
– MISIÓN
– VISIÓN
– VALORES
A partir de ahí, habria que definir un "Plan estratégico", y de éste
entre otros planes de acción, saldría
el implementar un "Modelo de
Gestión por Competencias".
Como factores clave para el
éxito de este modelo en nuestras
empresas, destacaría, fruto de vuestras sugerencias, los siguientes:
1. Tener bien definidas las competencias para cada puesto en particular, ligándolas con los objetivos estratégicos y operativos de la empresa.
2. Tener como objetivo claro, que
los planes de desarrollo aseguren que
la organización cuente con los conocimientos, habilidades y actitudes que
se necesitan para lograr los objetivos
de la empresa y que el trabajdor
mejore su desempeño.
3. Complementar el modelo con
una buena y bien procedimentada
evaluación del desempeño.
4. Sensibilizar y formar a los trabajadores para que no vean el modelo como una amenaza, sino como
una oportunidad para poder mejorar
personal y profesionalmente.
5. Todo debe partir de un buen
proceso de selección de personal.
En cuanto al último tema de debate
que analizamos, sobre si era más importante la concienciación de los directivos
o de los empleados, coincido con vosotros en que cualquier cambio de cultura
organizativa, debe partir y ser respaldada desde la cúpula directiva para que
pueda tener éxito.
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CONVOCATORIAS
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Intermodal (19ª Edición).
Máster en Gestión Portuaria y Transporte
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Directivo.
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PORTUARIA, 7ª ED.
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del 3 de mayo al 4 de julio de 2010.
Fecha límite de inscripción:
domingo, 18 de abril de 2010.
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Publicaciones
EL AGENTE DE ADUANAS EN ESPAÑA:
FIGURA CLAVE EN EL COMERCIO
INTERNACIONAL
2009
Valencia: Fundación Valenciaport
AUTORES:
Jesús García-Luján López y
Sonia Iborra Gómez
EL TRANSPORTE TERRESTRE
DE MERCANCÍAS
2010
Valencia: Fundación Valenciaport
AUTORES:
Coca Castaño,
Pedro y José Vicente Colomer Ferrándiz
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