V Congresso UFV de Administração e Contabilidade e II Mostra Científica
Os desafios do cenário econômico e internacional para a Contabilidade, a Gestão Pública e as Organizações
10 e 11 de maio de 2012 - Viçosa/MG
ANÁLISE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
MUNICIPAL DE TRÊS MUNICÍPIOS DO LESTE DA ZONA DA MATA MINEIRA
ANALYSIS OF STRATEGIC PLANNING IN PUBLIC
ADMINISTRATION MUNICIPAL THREE MUNICIPALITIES OF LESTE DA ZONA DA
MATA MINEIRA
Wânia Cândida da Silva
Carla Beatriz Marques Rocha e Mucci
Odemir Vieira Baeta
Daniela Santana Araújo
Área Temática: Administração Pública
Sub-área: Estado, Sociedade, Governo e Administração Pública
RESUMO
Ciente da importância do planejamento para o sucesso das organizações buscou-se identificar as
técnicas de planejamento estratégico, adotadas pela administração pública municipal. As
informações foram coletadas a partir de entrevista com os chefes de gabinetes dos municípios
analisados. A metodologia é baseada na técnica de estudo de caso, utilizando dados primários e
secundários. Verificou-se, em alguns órgãos da administração pública, a institucionalização apenas
da primeira fase do estágio de um planejamento estratégico. Ressalta-se que a não internalização da
prática das demais fases e estágios do plano de gestão poderá comprometer a efetividade da
máquina pública.
PALAVRAS-CHAVE: Planejamento Municipal, Gestão Municipal, Planejamento Estratégico.
ABSTRACT
Aware of the importance of planning for the success of organizations sought to identify the
techniques of strategic planning, adopted by the municipal public administration. Information was
gathered from interviews with heads of offices of the municipalities analyzed. The methodology is
based on the technique of case study, using primary and secondary data. It has been found in some
departments of public administration, institutionalization only the first stage in the strategic
planning. It should be noted that non-internalization of the practice of other phases and stages of
the management plan could undermine the effectiveness of public administration.
KEYWORDS: City Planning, City Management, Strategic Planning
1 - INTRODUÇÃO
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As transformações no contexto político-econômico têm afetado diretamente as organizações
não só do Brasil, mas também em outros países. Palavras como globalização, integração,
interdependência, juntamente com competitividade, produtividade, rivalidade e sobrevivência têm
se tornado cada vez mais frequentes no dia-a-dia das empresas.
Diante dessa situação as organizações têm procurado desenvolver estratégias para se
manterem de forma competitiva no mercado, aproveitando as oportunidades e minimizando os
efeitos das ameaças deste novo cenário. A obtenção de vantagens competitivas é uma alternativa
para que as organizações consigam manter-se no mercado. Na busca por essas vantagens, o
Planejamento Estratégico é uma técnica gerencial de fundamental importância, visto que traz
ferramentas que possibilitam as organizações conhecerem o ambiente em que estão inseridas,
proporcionando um senso de direção e evitando o risco em suas ações.
O Planejamento Estratégico possibilita a organização focalizar esforços, guiar planos e
decisões, avaliar seus progressos, desenvolver estratégias para aumentar a competitividade frente ao
mercado cada vez mais exigente, além de reforçar a motivação das pessoas para superarem
obstáculos. Drucker (1998) define planejamento estratégico como um
processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro
contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos, organizar sistematicamente as
atividades necessárias à execução dessas decisões; e através de uma retro alimentação
organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões com as expectativas almejadas
(DRUCKER, 1998, p.136).
Trata-se, portanto, de uma técnica gerencial em que através da análise dos ambientes
externos e internos, torna-se possível identificar as forças e fraquezas, e as oportunidades e ameaças
à organização, que possibilitam estabelecer as estratégias, ou seja, os caminhos para a consecução
dos objetivos, metas e o cumprimento da missão da empresa.
Matias-Pereira (2009) ressalta que o planejamento é uma prática essencial, tanto na
administração pública quando na privada, devido aos benefícios que o instrumento traz às
organizações. A administração pública abrange todo o conjunto de ideias, atitudes, normas,
processos, instituições e outras formas de conduta humana que trabalham no sentido de exercer a
autoridade política a fim de atender os interesses públicos. No âmbito dos governos e da
administração pública, a necessidade do planejamento estratégico é reforçada pela necessidade
dessas organizações desenvolverem nos períodos de turbulência, transição, incertezas e também
aproveitarem as novas oportunidades. A questão que se busca esclarecer é: a administração pública
municipal, especificamente, as prefeituras municipais têm utilizado o planejamento estratégico
como uma ferramenta de gestão?
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Em resposta ao problema de pesquisa proposto, o trabalho objetivou analisar a utilização do
planejamento estratégico na administração pública municipal de de três municípios do leste da Zona
da Mata Mineira. Mais especificamente, o artigo analisa dados sobre a gestão do município, a
importância que os gestores atribuem ao planejamento e a forma como ele é conduzido dentro da
instituição. Este estudo se justifica pela importância do planejamento estratégico como uma
ferramenta de gestão e pela latente necessidade de melhorar a eficiência, eficácia e efetividade da
máquina pública no Brasil.
2 - MARCO TEÓRICO
Planejamento é uma das premissas para o sucesso das organizações. Para os administradores
é atividade indispensável para o desenvolvimento de suas ações. Pereira (2004, p.13) citado por
Carvalho (2004, p.36) define planejar como o pensar antecipadamente em objetivos e ações.
Dentro das organizações podem ser realizados planos nos níveis operacional, tático e
estratégico. No nível operacional está o planejamento das atividades mais próximas das ações a
serem executadas no menor espaço de tempo. No nível tático estão as metas dos departamentos
organizacionais de médio prazo, como planos de marketing, finanças e vendas, e no nível
estratégico têm-se o planejamento global responsável pelos objetivos da organização que
compreendem a síntese da visão e da missão da empresa, por isso, mesmo vislumbram o longo
prazo. Neste plano são estabelecidas as estratégias a serem adotadas pela organização, e que
conduzirão em escala, os objetivos, metas e ações de toda a organização.
A palavra estratégia tem sua origem na palavra grega strategos, que quer dizer posição.
Originalmente, o conceito de estratégia aplica-se a situações onde uma meta ou conjunto de metas é
perseguido por dois ou mais competidores, cada uma dos quais não pode antecipar com precisão, ou
submeter a qualquer tipo de controle, o comportamento dos demais. A estratégia, nesse sentido
original, refere-se à maneira de alcançar a meta antes que os demais competidores o façam. Mesmo
que o comportamento do competidor não possa ser previsto, é preciso estudar as suas
possibilidades, imaginar quais serão seus cursos de ação mais prováveis, acompanhar seus
movimentos e reações e planejar (estrategicamente) ações de defesa ou ataque. A noção original
evoluiu para uma definição genérica de estratégia como sendo o conjunto de meios ou recursos que
se empregam para alcançar um fim ou objetivo.
No caso das organizações pode se referir então à postura adotada frente ao ambiente.
Mintzberg & Quinn (1991, p.28) em uma de suas definições de estratégia, a define como “algum
tipo de curso de ação conscientemente engendrado, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para
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lidar com uma determinada situação”. Já Wright, Kroll & Parnell (2000, p.45) retrata como “planos
da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos da
organização”.
Através da junção entre os conceitos de planejamento e estratégia chegamos ao conceito de
planejamento estratégico, que consiste na antecipação de ações estratégicas das organizações, com
vista o alcance de objetivos pré-determinados. Klotze (2002, p.97) define planejamento estratégico
como o “processo de desenvolver e manter o ajuste estratégico entre as metas e capacidades da
instituição e suas oportunidades mutantes de marketing. Implica no desenvolvimento de uma
missão institucional clara, apoio a metas e objetivos, estratégia sólida e implementação adequada”.
planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente
de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos
fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o
propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e
evitar riscos (FISCHERMAN & ALMEIDA, 1991, p.25).
Brison & Alston (1996) relacionam alguns benefícios advindos do processo de planejamento
estratégico, como: aumento da eficácia organizacional: aumento de eficiência, melhoria no
entendimento e aprendizado, melhoria no processo decisório, desenvolvimento de competências
organizacionais, desenvolvimento da comunicação e relações públicas e ampliação do suporte
público. As técnicas e os conceitos de planejamento evoluíram muito com o passar do tempo até
chegar nesta visão da importância de formular estratégias baseadas na análise de ambiente. Tavares
(2005) apresenta três fases históricas sobre o planejamento e seus sistemas administrativos.
A primeira fase é denominada planejamento financeiro, que era baseada unicamente em
orçamentos, no qual as atividades da empresa eram estabelecidas com base nos limites de custos
estabelecidos pela organização. Essa fase apresenta como característica uma visão de curto prazo
dos gestores. A segunda fase é determinada como planejamento de longo prazo. Nesta fase
aumentou-se o horizonte temporal e as estratégias e ações das empresas passaram a ser definidas
também para períodos de tempo maiores, com prazos entre 5 e 10 anos, dependendo do porte da
organização e o setor em que a mesma esta inserida. A diferença entre a segunda fase e a terceira
denominada planejamento estratégico se refere a visão dos administradores da importância de se
analisar o ambiente em que está inserida a organização para se estabelecer seus objetivos e
estratégias. Verifica-se nesta etapa a identificação de oportunidades e ameaças do ambiente
competitivo, além de uma análise interna da organização.
Wadsworth & Staiert (1993) estabelecem onze etapas para a realização do planejamento
estratégico. Essas etapas levam em consideração desde os acordos iniciais e busca do
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comprometimento dos agentes envolvidos da organização à avaliação dos resultados do
planejamento estratégico, conforme o Quadro 1.
Quadro 1 – Etapas para realização do Planejamento Estratégico
Comprometimento
Buscar comprometimento e dedicação de todos envolvidos no processo
Missão
Desenvolver a nova missão ou revisar a antiga.
Análise do ambiente
Análise do ambiente interno e externo da organização
Tempestade de idéias
Buscar idéias e sugestões com os envolvidos
Objetivos
Desenvolva objetivos de curto e longo prazo por ordem de prioridade
Estratégias
Enumere possíveis estratégias para o alcance dos objetivos
Revisão do plano
Assegure que todos os detalhes estão de acordo para o alcance dos objetivos
Escolha as estratégias
Escolha a melhor alternativa para o alcance dos objetivos
Planos de Ação
Desenvolva planos para implementar as estratégias escolhidas
Monitorar e Modificar estratégias Monitorar e modificar, se necessário, a implementação das estratégias escolhidas
Avaliação
do
Planejamento
Utiliza mecanismos de controle para avaliar os resultados do P.E.
Estratégico
Fonte: Adaptado de Wadsworth & Staiert (1993)
2.1 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOS ÓRGÃOS PÚBLICOS
A administração, em linhas gerais, pode ser compreendida como o planejamento,
organização, direção e controle a fim de alcançar os objetivos. Neste contexto, Matias-Pereira
(2009), faz uma extensão do conceito à administração pública.
A administração pública, num sentido amplo, deve ser entendida como todo o sistema de
governo, todo conjunto de idéias, atitudes, normas, processos, instituições e outras formas
de conduta humana, que determinam a forma de distribuir e de exercer a autoridade política
e como se atendem aos interesses públicos (MATIAS-PEREIRA, 2009, p.9).
O entendimento da gestão pública envolve aspectos mais amplos do que a interpretação de
gestão de negócios focada nos clientes e na competição de mercado. Neste sentido, Stillmann
(1999), citado por Matias-Pereira (2009) afirma que a gestão pública não é somente interna, mas
principalmente gestão externa de um contexto sociopolítico complexo. A administração pública é a
estrutura do poder executivo que tem como função coordenar e implementar as políticas públicas; é
o conjunto de atividades destinadas à execução de atividades consideradas de interesse público ou
comuns ao coletivo. (MATIAS-PEREIRA, 2009)
Na visão de Ceneviva (2005) a administração pública deve ser entendida como um conjunto
de órgãos do Estado com a função de exercer as atribuições previstas na Constituição e nas leis em
benefício do bem comum. Neste sentido compete a administração pública zelar pelo cumprimento
das funções da administração, entre qual destacamos o planejamento estratégico.
Considerando tratar-se de uma das funções da administração, o planejamento é
indispensável ao administrador público responsável. Nesses aspectos, planejar é essencial, é
o ponto de partida para a administração eficiente e eficaz da máquina pública, pois a
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qualidade do mesmo ditará os rumos para a boa ou má gestão, refletindo diretamente no
bem-estar da população (ANDRADE et al., 2005, p.1).
A função planejamento teve uma ênfase maior no setor público a partir da Constituição
Federal de 1988 quando o orçamento público foi aliado ao planejamento. Neste mesmo sentido, a
Carta Magna evidenciou a integração das ferramentas de planejamento no setor público: o Plano
Plurianual – PPA, a Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO e Lei Orçamentária Anual – LOA. Pelo
fato de um instrumento estar ligado ao outro, a boa execução orçamentária dependerá de um PPA
elaborado adequadamente.
O PPA, de acordo com a definição de Andrade et al (2005), é o instrumento que conduz os
gastos públicos de maneira racional a fim de assegurar a manutenção do patrimônio público e a
realização de novos investimentos. É importante ressaltar que qualquer ação do governo poderá ser
executada somente se o programa estiver inserido no PPA. A Constituição Federal de 1988
apresenta as regras que conduz à elaboração do PPA:
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão:
I – o plano plurianual;
[...]
§1º A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma regionalizada, as diretrizes,
objetivos e metas da administração pública federal para as despesas de capital e outras delas
decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada.
A LDO é o elo entre o PPA e a LOA e deverá definir as metas e prioridades da
administração pública municipal, orientar a elaboração da LOA, dispor sobre as alterações na
legislação tributária no município, dispor sobre a política de pessoal e encargos sociais e estabelecer
a política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento (ANDRADE et al, 2005).
Ainda de acordo com o mesmo autor, a LOA prevê as receitas e fixa as despesas que
potencialmente serão realizadas no período de um ano; é uma lei autorizativa e não impositiva, ou
seja, o gestor de a opção de realizar ou não as despesas contidas na LOA. Ela consolida os
orçamentos fiscais, de investimentos e da seguridade social que refletem os planos do governo. Vale
ressaltar que orçamento fiscal é o que abrange todas as receitas e despesas projetadas para o
exercício financeiro; o orçamento de investimento prevê as despesas e receitas provenientes do
planejamento e execução de obras, aquisição de instalações, equipamento e material permanente; já
o orçamento da seguridade social inclui as receitas e despesas de todos os órgãos, fundos, fundações
e autarquias vinculadas à saúde, previdência e assistência social.
3 - METODOLOGIA
De abordagem qualitativa, este estudo de caso utilizou, para alcançar os objetivos propostos,
um questionário semiestruturado, como fonte para coletar os dados primários. Selltiz (1985) citado
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por Carvalho (2004) apresenta três vantagens desse instrumento, a saber: (i) o custo mais baixo, (ii)
menor exigência de explicações do pesquisador, (iii) possibilidade de aplicação a um grande
numero de pessoas ou organizações, e à diversas regiões ao mesmo tempo.
O questionário abrangeu aspectos para caracterização da instituição além de características
relacionadas ao processo de elaboração, implementação e avaliação do processo de planejamento
estratégico.
Para análise dos aspectos inerentes à gestão foi utilizada uma metodologia proposta por
Tachizawa (2002) citado por Carvalho (2004), no qual ele inicialmente enumera alguns temas de
gestão para que a instituição atribua importância devida à cada tema, como pode ser observado no
Quadro 2.
Quadro 2 – Relação de temas de gestão abordados pela pesquisa
Descrição
Área de gestão
1
Avaliação dos resultados obtidos pela secretaria
2
Captação de recursos financeiros
3
Comunicação com a população
4
Comunicação com agentes financeiros
5
Comunicação com parceiros
6
Fazer com que as pessoas trabalhem juntas e na mesma direção
7
Identificação de necessidade do público-alvo
8
Motivação
9
Parcerias e Alianças
10
Planejamento de ações
11
Plano de carreira dos funcionários
12
Execução de projetos
13
Segmentação do público-alvo
14
Sobrecarga de trabalho
15
Treinamento
Fonte: Elaborado pelos autores baseado em Carvalho (2004).
Foram entrevistados os chefes de gabinetes de três prefeituras da Zona da Mata nos dias 24 e
25 de junho de 2010. A fim de preservar a identidade dos municípios, eles serão chamados ao
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longo do trabalho de município A, município B e município C. Os dados secundários utilizados na
pesquisa foram obtidos através de informações existentes no Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE) e Fundação João Pinheiro.
4 - RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 - ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DA INSTITUIÇÃO
Buscando analisar as características internas dos municípios da amostra, verificou-se a
importância atribuída pelos mesmos em aspectos relacionados à gestão do município.
Carvalho (2004) dentro da abordagem sistêmica apresenta a importância da gestão nas áreas
da organização, a saber: gestão de pessoas, gestão da estrutura organizacional, gestão financeira,
gestão de parcerias e alianças, gestão de marketing e estratégia.
Identificou-se na amostra a importância atribuída a diversos assuntos que estão relacionados
a este enfoque. As áreas problemas analisadas e a importância atribuída a cada quesito pelos
municípios da amostra são apresentadas no Quadro 3.
A importância atribuída pelos municípios varia de 1 a 5, sendo 1 – importância muito
pequena, 2 – importância pequena, 3 – importância média, 4 – importância grande, e 5 –
importância muito grande.
Quadro 3 – Importância atribuída a cada quesito da gestão pelos municípios da amostra
Nível de importância atribuído
Área-problema
Município A
Município B
Município C
Avaliação dos resultados obtidos pela secretaria
5
5
5
Captação de recursos financeiros
5
5
5
Comunicação com a população
4
5
5
Comunicação com agentes financeiros
5
3
4
Comunicação com parceiros
5
5
5
Fazer com que as pessoas trabalhem juntas e na mesma
4
direção
3
3
Identificação de necessidade da população
5
5
5
8
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Motivação
4
5
4
Parcerias e alianças
5
5
5
Planejamento de ações
5
4
4
Plano de carreira dos funcionários
3
3
4
Execução de projetos
5
5
5
Segmentação do público-alvo
4
3
3
Sobrecarga de trabalho
4
3
3
Treinamento
4
5
4
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.
Verificou-se que os municípios de um modo em geral atribuem maior importância aos
resultados obtidos pela instituição, comunicação com a população, identificação das necessidades
da população, execução de projetos, captação de recursos financeiros, parcerias e aliança. Em
seguida vieram comunicação com agentes financeiros e parceiros, planejamento das ações,
treinamento e motivação.
Aspectos como segmentação do público-alvo, sobrecarga de trabalho, plano de carreira dos
funcionários, fazer com que as pessoas trabalhem juntas e na mesma direção foram considerados de
importância mediana.
A partir destas informações pode-se auferir que os gestores valorizam as atividades
relacionadas diretamente à população. Desta forma espera-se, conforme enfatizado por MatiasPereira (2009) que obedecendo as essas prioridades o município cumpra o papel de promover o
desenvolvimento social e econômico da população.
Observa-se também que os quesitos que são avaliados como de importância mediana são os
relacionados ao capital humano das instituições. Levanta-se então uma indagação da influência do
capital humano sobre o desempenho dos municípios. Destaca-se ainda que dois dos municípios
analisados não consideram o planejamento como um quesito muito importante.
Vale ressaltar que os autores da área enfatizam que o planejamento é essencial para a que se
tenha uma gestão eficiente, eficaz e efetiva. Matias-Pereira (2009) afirma que é preocupante a
constatação de que um elevado número de gestores desconhece ou deixa em segundo plano a
utilização desta ferramenta gerencial essencial para o êxito de qualquer organização. Neste sentido
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Andrade et al. (2005, p.1) corrobora afirmando que o “planejamento é indispensável ao
administrador público responsável”.
4.2 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS INSTITUIÇÕES
Os municípios analisados relatam utilizar o documento do Plano Plurianual – PPA, a Lei de
Diretrizes Orçamentárias – LDO e Lei Orçamentária Anual – LOA para direcionar as ações da
gestão.
A elaboração destes documentos é assegurada por lei. No entanto, ao serem questionados
sobre os produtos resultantes da elaboração do planejamento, observa-se a ausência de questões
essenciais dentro do processo.
O Quadro 4 sintetiza a resposta dos gestores em relação aos produtos que deveriam ser
provenientes do processo de elaboração do planejamento estratégico.
Quadro 4 – Levantamento dos produtos resultantes do processo de elaboração do planejamento estratégico
Dados sobre Planejamento
Município A
Município B
Município C
A instituição possui uma declaração escrita de sua Missão?
Sim
Sim
Sim
A instituição possui um registro de sua Análise Ambiental?
Não
Não
Não
A instituição possui um registro de seus Objetivos e Metas?
Sim
Sim
Sim
A instituição possui um registro de sua(s) Estratégias(s)?
Sim
Não
Não
A instituição possui um registro do seu Plano de Ação?
Sim
Sim
Sim
A instituição faz algum acompanhamento da execução das Não
ações planejadas?
Sim
Sim
Fonte: Dados da pesquisa, 2010.
Observa-se a um primeiro momento que nenhum dos municípios da amostra fez o
levantamento das variáveis ambientais para elaborar o PPA. O relacionamento da instituição com
seu ambiente é um ponto de partida para o levantamento de oportunidades e ameaças da
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organização e também o aspecto principal para a formulação de estratégias. A estratégia deve ser
definida de modo que a organização possa se defender melhor das mudanças do ambiente ou usá-las
ao seu favor (CARVALHO, 2005).
Outro ponto que se destaca quando analisamos o Quadro 3 é o fato de dois municípios
afirmarem que não possuem o registro de suas estratégias. Segundo Wadsworth & Staiert (1993) as
estratégias devem ser desenvolvidas segundo os limites, tanto físicos quanto financeiros da
organização e devem ser definidas para todos os possíveis cenários a serem encontrados. As
estratégias a serem adotadas pela instituição são os principais produtos do processo de
planejamento, desta forma a ausência delas compromete o alcance do objetivo da organização, que
no caso da máquina pública está diretamente ligado ao desenvolvimento da sociedade.
Observa-se em um município a ausência de instrumentos para acompanhar a execução das
atividades planejadas. De acordo com Wadsworth & Staiert (1993) os mecanismos de feedback e
controle devem ser utilizados para avaliar os sucessos e os fracassos do planejamento estratégico,
baseado na missão, na analise do ambiente e dos objetivos estabelecidos. A instituição pode criar
sistemas de gerenciamento de responsabilidades, atribuindo as responsabilidades inerentes a cada
órgão, setor ou pessoa no processo de implantação. O acompanhamento das ações planejadas é
importante também por revelar possíveis efeitos adversos do processo de planejamento, indicando a
necessidade da modificação de estratégias que possibilitem a melhoria do processo e o alcance dos
resultados esperados.
No que tange a declaração da missão da instituição, todos os municípios afirmaram possuir
uma definição escrita deste quesito. Este fator é importante porque a missão da organização
apresenta sua razão de existência, estabelece os limites acerca do planejamento e assegura que a
organização buscará o propósito apresentado. Carvalho (2005, p. 47) afirma que a missão deve ser
definida após serem identificadas os stakeholders, ou seja “qualquer pessoa ou grupo que pode
interferir nos recursos da organização, sua atenção, seu produto ou ser afetado por ela”. No caso dos
municípios é imprescindível que a missão esteja diretamente relacionada com o bem-estar da
população.
Os três municípios afirmaram possuir o registro dos objetivos e metas. Este é outro ponto
que merece destaque dentro do processo de elaboração do planejamento da instituição. Segundo
Wadsworth & Staiert (1993) os objetivos indicam as áreas em que a instituição deseja progredir. Já
as metas representam a mensuração destes objetivos. Apresentam-se como alvos a serem atingidos
pela organização e devem ser enumerados por ordem de prioridade. Wadsworth & Staiert (1993)
ressaltam ainda que devam ser traçados objetivos tanto no curto prazo quanto no longo prazo. No
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caso das organizações públicas, a rotatividade da administração pública ocasiona uma
descontinuidade da gestão, o que compromete o alcance dos objetivos determinados para um prazo
superior ao mandato vigente, daí a necessidade de internalizar e institucionalizar o plano de gestão
para que a missão e visão da prefeitura seja alcançada, pois, os objetivos institucionais
ultrapassaram a linha temporal dos gestores municipais que são de quatro anos.
Outro ponto que os três municípios afirmaram apresentar é o registro do plano de ação. O
plano de ação é o documento que define os responsáveis por cada ação estratégica, como agirão e as
formas de avaliação das estratégias escolhidas (WADSWORTH & STAIERT, 1993). Esta definição
levanta o questionamento sobre a forma como este plano de ação foi elaborado, visto que se observa
a inexistência do registro das estratégias. Nota-se uma falta de entendimento dos gestores sobre as
etapas do planejamento e também sobre termos comuns à área administrativa.
5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a realização do trabalho, foi possível identificar que, entre as áreas da gestão, os
municípios atribuem maior importância aos fatores diretamente relacionados à população. Isto
demonstra a preocupação dos gestores em atender as necessidades da população.
Em relação ao processo de elaboração do planejamento, observa-se que não há, entre os
municípios analisados, a consciência da importância do planejamento. Neste sentido, a Constituição
Federal de 1988 veio contribuir ao integrar o PPA, a LDO e a LOA, exigindo das instituições
públicas e dos gestores públicos um mínimo de planejamento das ações futuras.
Nota-se que pontos importantes não são considerados pelos gestores ao se elaborar o Plano
Plurianual - PPA. A ausência da análise do ambiente e do registro das estratégias levanta
questionamento sobre a efetividade do PPA, de forma que, caso o PPA tenha abrangido estes
fatores, os responsáveis pela execução os desconhecem. Ressalta-se, no entanto que o presente
artigo não analisa o Plano Plurianual das instituições, sendo as afirmações apresentadas resultado de
levantamento de informações junto aos gestores dos municípios.
Conclui-se que o planejamento realizado pelos municípios se assemelha à primeira fase
histórica do processo de planejamento, na qual o planejamento era fundamentado, prioritariamente,
em orçamentos, sendo as atividades da organização estabelecidas com base nos limites de custos
estabelecidos, ou seja, verifica-se em alguns órgãos da administração pública a institucionalização
apenas da primeira fase do estágio de um planejamento estratégico.
Ressalta-se que a não
internalização da prática das demais fases e estágios do plano de gestão poderá comprometer a
efetividade da máquina pública.
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6 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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diretrizes orçamentárias e lei orçamentária anual. São Paulo: Atlas, 2005.
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terceiro setor. São Paulo, SP. USP, 2004. 204p. Dissertação (Mestrado em Administração)
Universidade de São Paulo, 2004.
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DRUCKER, P. The Progress of Management. Irwin, 1998.
FISCHMANN, A.A., ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratégico na prática. 2.ed. São Paulo:
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