UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
FLÁVIA LOPES BERNARDES
PLANO DE NEGÓCIO PARA A ABERTURA DE UMA MARCA DE ROUPAS
FEMININAS
JOINVILLE – SC – BRASIL
2014
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
FLÁVIA LOPES BERNARDES
PLANO DE NEGÓCIO PARA A ABERTURA DE UMA MARCA DE ROUPAS
FEMININAS
Trabalho
de
Graduação
apresentado
à
Universidade do Estado de Santa Catarina, como
requisito parcial para obtenção do título de
Engenheiro de Produção e Sistemas.
Orientadora: Dra. Danielle Bond
JOINVILLE – SC – BRASIL
2014
FLÁVIA LOPES BERNARDES
PLANO DE NEGÓCIO PARA A ABERTURA DE UMA MARCA DE ROUPAS
FEMININAS
Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheira
do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina .
Banca Examinadora:
Orientador:
______________________________________
Professora Danielle Bond, Dra.
Membro:
______________________________________
Professor Antonio da Silva Jr.
Membro:
______________________________________
Professor Fernando Natal de Pretto, Dr.
Joinville, 25/06/2014
A toda minha família, amigos, professora orientadora e
pessoas próximas que acreditaram e incentivaram minhas
escolhas, tanto no meio profissional como no pessoal.
FLÁVIA LOPES BERNARDES
PLANO DE NEGÓCIO PARA A ABERTURA DE UMA MARCA DE ROUPAS
FEMININAS
RESUMO
A taxa de empreendedorismo no Brasil possui grande destaque internacional e por isso é grande o
numero de empreendedores no país. Contudo, empreender não é algo simples; exige-se uma
grande capacidade gerencial financeira e de mercado. O presente trabalho tem como principal
objetivo propor um plano de negócio para a abertura de uma marca de roupas femininas, com
foco no mercado da região de Santa Catarina e com a produção de apenas um produto: vestidos.
Foi definido como público alvo mulheres entre 20 e 39 anos das classes AB do estado, pois elas
representam um número significativo de potencial de consumo. Os métodos para realização deste
trabalho foram pesquisas bibliográficas e de mercado, com dados que serviram de base para
muitas decisões, principalmente quando se trata do plano financeiro e de marketing. Depois de
estabelecido todo o plano de operações e de marketing da empresa, iniciou-se a análise de
viabilidade do negócio, que possui como objetivo a busca pelo retorno do investimento em cinco
anos. Nesta análise, conclui-se que a empresa terá um retorno positivo a partir do sexto ano.
Palavras-chave: Empreendedorismo. Plano de Negócio. Indústria. Moda.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Canais de Distribuição..................................................................................... 24
Figura 2 – Estrutura organizacional da empresa Dressed .................................................. 32
Figura 3 – Localização da empresa ................................................................................... 36
Figura 4 – Esboço da marca ............................................................................................. 38
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Países Produtores de Artigos Têxteis............................................................... 19
Tabela 2 – Países Importadores e Exportadores de Artigos Têxteis................................... 20
Tabela 3 – Índice de Pessoas de Classe AB em Santa Catarina ......................................... 28
Tabela 4 – Tabela de Impostos do Simples Nacional para Empresas de Pequeno Porte ..... 30
Tabela 5 – Análise do número de lojas ............................................................................. 37
Tabela 6 – Previsão de Demanda ...................................................................................... 41
LISTA DE ABREVIATURAS
ABVTEX
Associação Brasileira do Varejo Têxtil
BNDES
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CNAE
Comissão Nacional de Classificação
GEM
Global Entrepreneurship Monitor
IPI
Imposto sobre Produto Industrializado
IR
Imposto de Renda
PCMSO
Programa de Controle de Medicina e Saúde Ocupacional
PPRA
Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
SEBRAE
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
UDESC
Universidade do Estado de Santa Catarina
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................. 11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................................... 14
2.1 EMPREENDEDORISMO ................................................................................................................ 14
2.2 PLANO DE NEGÓCIOS ................................................................................................................. 15
2.3 ADMINISTRAÇÃO ........................................................................................................................ 17
2.4 MODA E VESTUÁRIO ................................................................................................................... 19
2.5 MARKETING ................................................................................................................................. 22
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................................... 26
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ....................................................................................................... 27
4.1 NICHO E PÚBLICO ALVO ............................................................................................................ 27
4.2 SUMÁRIO EXECUTIVO ................................................................................................................ 28
4.3 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ........................................................................................................... 29
4.3.1 Plano de Marketing ..................................................................................................................... 34
4.4 PLANO FINANCEIRO.................................................................................................................... 39
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................... 43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................ 44
APÊNDICE A – Modelo de Ficha Técnica da Dressed vestidos ......................................................... 50
APÊNDICE B – Análise de Fornecedores ........................................................................................... 51
APÊNDICE C – Análise Financeira dos Dados .................................................................................. 52
11
1 INTRODUÇÃO
De acordo o GEM – Monitor Global do Empreendedorismo (Global Entrepeneurship
Monitor, 2014), organizado pela Babson College, EUA, e London School of Business,
Inglaterra, pode-se dizer que, segundo o relatório de 2012, o Brasil se coloca no 10º lugar do
ranking mundial considerando a Taxa Total de Empreendedorismo (TTE), ou seja, 30,2% da
população entre 18 a 64 anos no país se encontrava envolvida com algum tipo de
empreendimento (nascente, novo ou estabelecido). Estes dados revelam o quanto o Brasil
possui relevância neste tema e o quanto as pessoas estão dispostas a se arriscarem para abrir
seu próprio negócio, seja pelo motivo de realizar um sonho próprio, seja por uma
oportunidade.
Com estabilidade ou turbulência, o que se exige do empreendedor é ter foco no
mercado e possuir capacidade gerencial segundo Chiavenato (2006), para assim ter o controle
financeiro e seguir em frente, mantendo o negócio cada vez mais consolidado. O
empreendedorismo só irá acontecer a partir das pessoas que tomam a iniciativa de começar
algo novo e, portanto, conforme afirma Dornelas (2008), o empreendedor é aquele que detecta
uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados.
Quando se fala em abrir o próprio negócio, vários são os fatores que devem ser levados em
consideração pelo empreendedor a fim de analisar os riscos e aumentar as chances de sucesso.
Alguns dele são: a motivação pelo tipo de negócio que será implantado, o correto
planejamento (Plano de negócios) e uma análise das condições do mercado escolhido aliada a
uma boa estratégia competitiva.
Pode-se dizer que o fator motivação é fundamental em qualquer negócio, portanto
deve-se ter consciência de que, quando se está procurando uma ocupação de período integral
como proprietário de um pequeno negócio, ele se tornará parte de você; se for a escolha certa,
será gratificante e emocionante. Caso contrário, irá arrepender-se de ter iniciado o negócio
(HALLORAN, 1994).
Neste caso, qualquer tomada de decisão pode ser fatal no futuro do empreendimento e
um estudo aprofundado no plano de negócios permite uma maior análise de mercado e
também financeira, pois vários itens relacionados são levados em consideração ao seguir uma
metodologia de estudo. Segundo Dolabela (2006), é verdade que muitos empreendedores de
sucesso abriram suas empresas sem conhecer exatamente o que é um Plano de Negócios; mas
também é certo que milhares de outros colheram insucessos fatais por causa de erros
elementares, que poderiam ter sido evitados. Segundo estudo do SEBRAE (2013), a Região
12
Sul possui a segunda melhor a taxa de sobrevivência de empresas do ramo industrial, com
índice de 81,4% de indústrias ainda em funcionamento após dois (02) anos de sua abertura.
Ainda assim, grande número de negócios de alto potencial torna-se inviável em virtude do
despreparo dos empreendedores, por isso tão importante é fazer um planejamento adequado.
Deste modo, uma estratégia para minimizar a probabilidade de insucesso é investir em
negócios que possuem um forte diferencial competitivo, oferecem serviços pioneiros e
requerem um mínimo de capital (CHIAVENATO, 2006).
Outro ponto importante a citar é a questão da estratégia competitiva, onde se pode
afirmar que a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma
companhia ao seu meio ambiente. Por exemplo, as forças que dirigem a concorrência na
indústria são: entrantes potenciais, fornecedores, clientes, rivalidade da concorrência e
substitutos (ameaça de produtos ou serviços substitutos). Forças externas em geral afetam
todas as empresas na indústria, o ponto básico encontra-se nas diferentes habilidades das
empresas em lidar com elas (PORTER, 2004).
Relativo ao mercado pode-se pela Análise da Estrutura Setorial da Cadeia Têxtil
Brasileira e Perfil de Consumo de Artigos de Vestuário feito pelo FVG em 2012 no site
ADMINISTRADORES (2014), que há um descompasso entre os números do varejo e da
indústria. Pouco investimento no segmento têxtil e aumento no varejo tem limitado o acesso à
inovação da indústria, uma vez que as empresas apontam a aquisição de máquinas e
equipamentos como a principal fonte de acesso a novas tecnologias. Os investimentos do
segmento têxtil foram de R$1,1 bilhão, sendo que na indústria de confecções esse número foi
de R$ 615 milhões ou 23,3% do total e no varejo, o investimento foi de R$ 910 milhões ou
34,4% do total. Por isso, o aumento de renda das famílias e a consequente expansão do
mercado consumidor não têm sido acompanhados pelo crescimento da indústria, daí a
necessidade de importar artigos de confecções para garantia de abastecimento, analisa a
ABVTEX.
Além disso, os fatores econômicos que também interferem de maneira negativa e que
devem ser levados em consideração são: a carga tributária adicional, a relação câmbio /
salário ainda adversa e um menor impulso de demanda no ramo. Mesmo com todos os
desafios, espera-se, ainda neste ano de 2014, um crescimento de 0,5% no setor têxtil
brasileiro, aponta o estudo sobre as Perspectivas da economia brasileira e mundial para 2014
da ABIT (2014), algo que representa um montante de aproximadamente R$ 175 milhões
(MARKETING FUTURO, 2014).
13
Considerando os pontos acima citados, o grande questionamento feito é: Como
minimizar a possibilidade de fracasso para abertura de uma nova marca de roupas no ramo
têxtil de confecções? Se feito um estudo detalhado em forma de plano de negócio no qual
remete a avaliação de todos os pontos ao abrir um negócio, então a chance de êxito na
abertura do negócio será maior.
O objetivo geral desse projeto é elaborar um plano de negócios para identificar a
viabilidade de abertura e implantação de uma marca de roupa feminina, visando tornar viável
a abertura do negócio. Os objetivos específicos que compõem este trabalho são:

Definir nicho de mercado de roupas femininas e seu público alvo;

Levantar itens necessários para a abertura da empresa;

Definir estratégias de distribuição e comercialização dos produtos, incluindo um
diferencial de serviço nesta etapa juntamente com um plano de marketing;

Fazer plano financeiro para a abertura da indústria;
A metodologia utilizada no desenvolvimento deste trabalho foi pesquisa bibliográfica
(através de seleção de artigos, livros e sites que tratam deste assunto) e análise de mercado.
Este trabalho está estruturado em cinco (05) capítulos, sendo o primeiro deles
composto pela introdução na qual é exposto o problema e o objetivo da pesquisa.
No segundo capítulo é abordada a fundamentação teórica para embasar o trabalho que
explora conceitos sobre empreendedorismo, plano de negócios, administração de empresas,
moda, vestuário e também marketing.
O terceiro capítulo apresenta os procedimentos metodológicos que foram utilizados no
desenvolvimento do trabalho.
No quarto capítulo os resultados são apresentados e discutidos a partir da elaboração
do plano de negócio para uma indústria de roupas na região de Joinville/SC, com o auxílio do
software “MakeMoney” e contendo todos os itens relevantes para a abertura do negócio,
como o processo e etapas de fabricação, os produtos, a análise de mercado, a descrição da
empresa e os cálculos e projeções, que servirão de análise da viabilidade econômica e
financeira do projeto.
E por fim, no quinto capítulo serão apresentadas as considerações finais, seguidas das
referências bibliográficas utilizadas no desenvolvimento do trabalho.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 EMPREENDEDORISMO
“O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais
do que a Revolução Industrial foi para o século XX.” – Jeffry Timmons, (1990, apud
DORNELAS; 2008. p. 5). Segundo Dornelas (2008), empreendedorismo é o envolvimento de
pessoas e processos que, em conjunto, levam a transformação de ideias em oportunidades, e a
perfeita implementação dessas oportunidades leva a criação de negócios de sucesso.
Contudo, pode-se dizer que não existe empreendedorismo sem pessoas com visão
empreendedora. A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer
aquele que assume riscos e começa algo novo, afirma Hisrich (1986). Para o termo
“empreendedor” existem muitas definições, mas uma das mais antigas e que talvez melhor
reflita o espírito empreendedor seja a de Schumpeter (1949):
O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução
de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela
exploração de novos recursos e materiais (SCHUMPETER, 1949).
Então, de acordo com Dornelas (2008), o empreendedor é aquele que detecta uma
oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Em
qualquer definição de empreendedorismo, encontram-se, pelo menos, os seguintes aspectos
referentes ao empreendedor:
1. Tem iniciativa para criar um novo negocio e paixão pelo que faz.
2. Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente social e
econômico onde vive.
3. Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.
O processo empreendedor envolve todas as funções, atividades e ações associadas com
a criação de novas empresas. Em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve o processo de
criação de algo novo, de valor. Em segundo, requer a devoção, o comprometimento de tempo
e o esforço necessário para fazer a empresa crescer. E em terceiro, que riscos calculados
sejam assumidos e decisões críticas tomadas; é preciso ousadia e animo apesar de falhas e
erros.
15
2.2 PLANO DE NEGÓCIOS
A base para qualquer empreendedor iniciar a colocar suas ideias no papel é o plano de
negócios, um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios
que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e
autoconhecimento e, ainda permite o empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios. As
seções que compõem um plano de negócios geralmente são padronizadas para facilitar o
empreendimento e cada uma das seções do plano tem um propósito especifico (DORNELAS,
2008).
A função essencial do plano de negócio é descrever em detalhes a missão e o
propósito essencial do seu empreendimento, seus produtos e serviços, mercado, estratégia,
metas, estrutura organizacional e planejamento financeiro. Planos de negócios bem feitos,
contemplando períodos de três a cinco anos, podem atrair possíveis investidores, com ideias
claras e metas mensuráveis que indiquem a viabilidade do negócio. Nenhum fundo de capital
de risco decidirá investir num empreendimento antes de analisar detidamente o plano de
negócio, que persuadirá o investidor pela descrição da estratégia e pelo potencial de
crescimento de caixa e lucros (CHÉR, 2002).
Segundo Chér (2002), existem vários modelos de plano de negócios disponíveis para
pesquisa. De qualquer modo, apesar das fontes e dos modelos disponíveis, existe uma
estrutura básica de um plano de negócio, que independente da ordem contém alguns itens
importantes a serem avaliados. São eles:

Sumário executivo: trata-se de um resumo em que se deve, ao mesmo tempo, fornecer
uma ideia do conteúdo geral do seu plano e motivar o leitor a conhecê-lo na plenitude.

Definição do negócio: aqui se deve apresentar as razões de mercado que justificam a
criação do negócio e descrever os tipos de necessidades que serão atendidas pelo seu
empreendimento.

Produtos e serviços: deve-se descrever as características de seus produtos e serviços e
evidenciar a convergência entre eles e as necessidades de mercado que serão atendidas
pelo seu negócio.

Mercado-alvo: no qual é importante descrever qualitativa e quantitativamente os
clientes, quer sejam pessoas físicas ou jurídicas. Além disso, devem-se apresentar os
detalhes mais completos sobre mercado, distribuição geográfica, hábitos de consumo,
necessidades, sazonalidade e o poder de compra deste público.
16

Competidores: é importante indicar quem serão os concorrentes diretos, descrevendo
como e onde atuam, dando detalhes sobre os produtos e serviços ofertados e a
participação de mercado de cada um deles. Além disso, deve-se realizar uma análise
dos principais atributos desses competidores, ressaltando seus pontos fracos e fortes.
Por fim, descrever a qualidade que terá como distribuição e atendimento ao mercado,
identificando as vulnerabilidades nesses processos.

Análise SWOT: nesta etapa deve ser feita a análise do negócio sob o ponto de vista
dos pontos fortes e fracos da empresa, enquanto ameaças e oportunidades se referem
ao mercado. É importante que essa análise seja feita à luz do ambiente econômico e
político para o período em questão e que a considere tendo em vista as características e
seus concorrentes diretos. Indicar ações que desencadeará em um aumento de pontos
fortes, eliminará pontos fracos, afastará as ameaças e minimizará e/ou potencializará
oportunidades.

Estratégia competitiva: este passo deve conter a descrição de como atacar os pontos
vulneráveis dos concorrentes a partir dos pontos fortes e das vantagens diferenciais de
produtos e serviços do negócio em questão. Após isso, deve-se analisar a estratégia
para prospectar e conquistar clientes, uma política de vendas, um plano de marketing e
promoções, uma abordagem comercial e serviços de pós-venda e garantia. Além disso
é fundamental explicar o plano de distribuição e os nichos de mercado que atenderá e
indicar alianças estratégicas que fará assegurar a competitividade.

Estrutura organizacional: aqui devem ser apresentados os círculos dos sócios da
empresa e dos seus principais funcionários, além de obter uma descrição de como será
a gestão quanto à organização e as atribuições e responsabilidades da equipe,
explicando as observações e descrevendo as instalações físicas. Por fim, nesta etapa
também deve conter detalhes sobre as máquinas e equipamentos e a estrutura
operacional.

Natureza jurídica: é composta pela descrição da composição societária da empresa e
sua natureza jurídica (Ltda. ou S/A).

Planejamento financeiro: esta etapa indica as projeções anuais de preços, vendas,
custos, margens, despesas e resultados, demonstrando um ponto de equilíbrio em
quantidades e valor, mostrando como evoluirá a participação de mercado. Sendo
assim, é essencial demonstrar analiticamente o investimento inicial e o capital de giro
necessário e em quanto tempo haverá o retorno sobre o investimento. Deve-se
17
apresentar um fluxo de caixa projetado também para os três primeiros anos (CHÉR,
2002).
Vários passos são efetuados e levados em consideração no plano de negócios e um dos
guias de elaboração para um plano de negócios que contém um guia (com cálculos de forma
automática) para melhor uso dos itens citados acima é o software MakeMoney. Este software
ajuda a construir, gerenciar e orientar o processo de elaboração de Planos de Negócio,
Estudos de Viabilidade ou Planos de Inovação e Competitividade. O plano mostra, em
detalhes, quem são os empreendedores, quais são os produtos/serviços; quais e quantos são os
clientes em potencial; apresenta as estratégias escolhidas; a estrutura de gerenciamento; e
projeções financeiras para fluxo de caixa, receitas, despesas, custos e lucros (MAKEMONEY,
2014).
2.3 ADMINISTRAÇÃO
Segundo Maximiano (2000) administração significa, em primeiro lugar, ação.
Administrar é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreende quatro
processos principais interligados: planejamento, organização, execução e controle. Chiavenato
(2000) complementa que a administração busca dois objetivos principais: proporcionar
eficiência e eficácia às empresas. A eficiência refere-se aos meios, métodos, processos, regras
e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na empresa a fim de que os recursos
sejam adequadamente utilizados e a eficácia refere-se aos fins, objetivos e resultados a serem
alcançados pela empresa. Os recursos, denominados de empresariais, são, segundo
Chiavenato (2000), os componentes ou meios pelos quais as organizações sociais utilizam
para realizar suas atividades e assim atingir seus objetivos. O autor descreve cinco tipos
diferentes de recursos empresariais: os recursos materiais, recursos financeiros, recursos
humanos, recursos mercadológicos e recursos administrativos.
Os recursos materiais são os meios físicos ou materiais necessários à produção de bens
ou serviços (edificações ou instalações físicas, máquinas, equipamentos, ferramentas, matériaprima utilizados por essas organizações). Os recursos financeiros, denominado também de
capital pelos economistas, são os meios que permitem às empresas financiar suas operações e
são representados pelo capital, fluxo de caixa, faturamento e por investimentos realizados pela
organização empresarial. Os recursos humanos, por sua vez, são os recursos vivos dotados de
inteligência que operam e dinamizam os demais recursos empresariais, ou seja, são os
diretores, os engenheiros, os técnicos e demais colaboradores que atuam na organização
18
empresarial. Já os recursos mercadológicos são os meios pelos quais a organização
empresarial utiliza para entrar em contato com o seu ambiente externo, principalmente com a
parcela do ambiente que constitui o seu mercado e clientes - são as vendas, a promoção, a
propaganda, o ponto de distribuição dos produtos ou serviços. Por fim, os recursos
administrativos são os que constituem o esquema gerencial das empresas, a forma como estas
organizações dirigem, gerenciam e supervisionam suas atividades e têm por finalidade
integrar e coordenar os demais recursos empresariais (CHIAVENATO, 2000).
Dentre todos os recursos, um dos que mais possui impacto no negócio são os recursos
financeiros e por isso passou a receber um novo olhar. De acordo com Weston e Brigham
(2000), as decisões são atualmente tomadas de uma forma bem mais coordenada e o gerente
financeiro em geral tem responsabilidade direta pelo processo de controle, interagindo com
outros executivos a fim de garantir que a empresa seja operada da forma mais eficiente
possível. Alguns itens que estão sob a responsabilidade dos gerentes financeiros e fazem parte
dos recursos financeiros, citados acima por Chiavenato (2000) são: o capital, o fluxo de caixa,
o faturamento e os investimentos. O capital ou recursos financeiros investidos numa empresa
de maior relevância é o capital de giro, constituído principalmente pelo estoque de matériasprimas, produtos em elaboração e produtos acabados, além dos recursos disponíveis em caixa
e para sustentar as vendas a prazo (CASAROTTO; KOPITTKE, 2010).
O fluxo de caixa por sua vez é ainda mais importante, uma vez que os dividendos devem ser
pagos em dinheiro e já que dinheiro é necessário para adquirir os ativos exigidos para a
continuidade das operações. Como exemplo se pode citar indivíduos que possuem uma
BMW, roupas e aparelhos eletrônicos e assim ter um alto patrimônio líquido, porém apenas
R$5,00 em caixa. Portanto, o fluxo de caixa de uma empresa é geralmente igual ao caixa
obtido pelas vendas, menos o custo de fluxo de caixa operacional, os encargos de juros e os
impostos (WESTON; BRIGHAM, 2000). O faturamento da empresa ou também conhecido
como receita líquida, vem do termo fatura, que nada mais é do que a relação das mercadorias
vendidas e dos respectivos preços segundo Amora (1997), ou seja, pode-se dizer que é a soma
das vendas de uma empresa em um determinado período.
Por fim, investimento é o dinheiro cometido ou bens adquiridos para uma renda futura.
Existem duas classes principais de investimento: o investimento de renda fixa, como títulos,
depósitos fixos, ações preferenciais e o investimento de renda variável, como de propriedade
de negócios (ações) ou propriedade. Em economia, investimento significa criação de capital
ou bens capazes de produzir outros bens ou serviços. Um exemplo são as despesas com
19
educação e saúde e poderão ser medidas pelo retorno sobre o investimento (ROI), uma
medida-chave de desempenho de uma organização (BUSINESS DICTIONARY, 2014).
Neste caso, como se fala de um negócio, deve-se considerar do empreendimento, que
nada mais é do que a taxa de retorno de todo o mix ou funding de recursos envolvidos.
Normalmente interessa a financiadores como indicador de capacidade de pagamento dos
custos financeiros do empréstimo (CASAROTTO; KOPITTKE, 2010).
2.4 MODA E VESTUÁRIO
A palavra moda de acordo com Amora (1997) significa maneira, costume, uso que
depende do gosto. Vários são os conceitos, porém a moda, hoje, é o que a indústria e os
estilistas propõem para uma estação ou um período de tempo. É um sistema de renovação
permanente das maneiras de se vestir e se comportar. Esse é um fenômeno relativamente novo
na história da humanidade (KALIL, 2004). Não há como falar em moda sem falar em
vestuário, o produto final, traje ou o conjunto das diversas peças de roupa que se vestem
(AMORA, 1997) e para a fabricação do vestuário, necessita-se do tecido.
O tecido é item principal e ao abrir um negócio de confecções, o ramo têxtil e
fornecedores são de suma importância. De acordo com o estudo feito BNDES (2002), o Brasil
é um importante produtor de artigos têxteis, ocupando a sétima posição na produção de fios e
tecidos planos e a terceira posição na produção de tecidos de malha. Veja a Tabela 1:
Tabela 1 – Países Produtores de Artigos Têxteis
Fonte: BNDES, 2002.
20
No entanto, no comércio internacional sua participação é muito pequena, estando
apenas entre os 20 maiores comerciantes de têxteis no mundo (Tabela 2), sendo a China o
maior exportador de artigos têxteis no mundo.
Tabela 2 – Países Importadores e Exportadores de Artigos Têxteis
Fonte: BNDES, 2002.
Após o fornecimento de tecidos, inicia-se a parte de criação e inicio da confecção, ou
seja, da gestão do design de moda. Para tanto, considera-se como etapas gerais de criação a
pesquisa estética, pilotagem, amostras experimentais e controle de qualidade a cada fase,
sempre com prazos determinados e acompanhadas por um gestor (WOLF, 1998). De acordo
com o autor, a gestão de design de moda é responsável pelo planejamento das estratégias da
empresa, pela movimentação dos funcionários e pela coordenação dos trabalhos, prevendo
prazos e custos. Além disso, possibilita administrar condições favoráveis para a diferenciação
entre empresas concorrentes, desde a criação do produto de moda, passando pelas etapas de
confecção, acabamento e finalizando na relação diária produto-usuário. Para Mozota (2002), a
gestão do design de moda envolve todo um processo integrado, multidisciplinar e transversal
de várias atividades de design. Gimeno (2000) complementa com Mozota (2002) e Wolf
(1998) afirmando:
21
Produção, promoção, distribuição e criação constituem uma série de elementos que
configuram competitividade nas empresas de moda e que podem e devem ser
gestionadas para aumentar a competitividade. Nos encontramos em um mercado em
contínua evolução e no que tange aos produtos industriais e por ser uma das
primeiras industrias criadas pelo homem, a rápida evolução de seus mercados, o
efêmero de seus produtos e a implicação no produto de outras áreas com a
sociologia e a psicologia dos consumidores, o convertem em um dos mais difíceis e
evoluídos mercados de bens de consumo (GIMENO, 2000, p. 206).
De acordo com o artigo da revista SEBRAE (2013), o crescimento do mercado
brasileiro de vestuário e acessórios abre oportunidades para empreendedores. O País é hoje o
maior mercado de vestuário da América do Sul, de acordo com o levantamento da consultoria
AT Kearney. “Isso se deve a uma maior percepção de valor à moda que a classe média passou
a ter nos últimos anos”, explica o diretor da empresa, Pietro Gandolfi. Além disso, a melhor
distribuição de renda (Classes B e C principalmente), controle da inflação e maior percepção
de moda são alguns outros fatores segundo o estudo.
Um dos fatores que implica em menor lucro, segundo Marciel Costa, do Conselho
Técnico da ABVTEX é a alta do dólar que afeta toda a cadeia têxtil, do fornecedor ao
varejista. Ele explica que produtores nacionais também sofreram pressão devido ao aumento
no custo de eventuais matérias-primas importadas. No entanto, ressalva que as grandes redes
se esforçaram para não repassar ao consumidor o aumento de custos no preço final SEBRAE
(2013).
Porém, para Cobra (2009), mesmo com as variações de mercado um ponto importante
é o poder das marcas, uma vez que elas são os ativos mais poderosos que as empresas
dispõem e a força de agregação de valor delas ao produto. Contudo, afirma a Gazeta
Mercantil (2001), a marca só tem de fato algum valor de mercado se leva ao que de fato
interessa: lucro. O desenvolvimento de uma marca forte envolve muitos passos. Kotler (1999)
afirma que os dois passos principais são: Desenvolvimento da proposta de valor e construção
de marca.
Segundo Kotler (1999), o desenvolvimento da proposta de valor afirma que se deve
escolher um posicionamento amplo para o produto, um específico, um posicionamento de
valor e uma proposta total de valor para o produto. Kotler (1999) concorda com Porter (1991)
que existem três amplas alternativas: diferenciar produtos, ser líder em preço baixo ou atender
a um nicho. Já no posicionamento específico as empresas devem ir além do posicionamento
amplo e apresentar a seu mercado um benefício ou razão concreta para a compra. Algumas
possibilidades são: a melhor qualidade, a melhor facilidade de uso, a maior durabilidade etc
(KOTLER, 1999).
22
O terceiro item, posicionamento de valor, é composto por cinco posições de valor:
mais por mais (artigos de luxo), mais pelo mesmo (empresas que conseguem atacar uma
marca “mais por mais” com a mesma qualidade e preço mais baixo), o mesmo por menos
(consumidores conseguem comprar a mesma marca por valor menor do que o normal), menos
por muito menos (pessoas que buscam menos itens por um preço mais baixo, por exemplo,
hostels) e mais por menos (consumidores obtêm mais variedades e opções por preços mais
baixos). Aqui os compradores pensam em termos de valor pelo seu dinheiro: o que adquirem
pelo que pagam. Por fim, a proposta total de valor seria o resumo dos itens acima citados e
cada empresa deve ser capaz de responder à seguinte pergunta do cliente: “Por que deveria
comprar de vocês?” (KOTLER, 1999).
Por fim, segundo o autor, existe a construção da marca de fato. Para tanto, considerase como qualidades desejáveis: sugerir algo a respeito dos benefícios do produto, qualidades
do produto, deve ser fácil de pronunciar, reconhecer e lembrar, não deve ter conotações
pejorativas em outros idiomas ou países. Além disso, marcas fortes exibem uma palavra ou
ideia principal, um slogan, uma cor, um logotipo e uma série de histórias associadas a uma
determinada identidade (KOTLER, 1999).
2.5 MARKETING
Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a
criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do
relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado
(American Marketing Association, 2013). Além disso, é uma ferramenta que está presente em
praticamente cem por cento do nosso dia e já provou que traz ótimos resultados em qualquer
que seja o segmento de mercado (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
Considerando a definição acima, pode-se dizer que existem elementos fundamentais
no marketing que, uma vez bem administrados, se transforma em ótimos resultados. Segundo
Las Casas (2001) e Cobra (2009), o autor americano Jerome McCarthy denomina quatro
elementos fundamentais (os 4 Ps do marketing) que formam o Composto de Marketing:
produto, preço, praça (distribuição) e promoção.
Este composto de Marketing tem como papel atrair o consumidor da melhor maneira
possível e para isso acontecer, consideram-se estes itens. Analisando cada um destes itens
mais a fundo, pode-se dizer que o produto é o destaque conforme Las Casas (2001):
23
Podemos afirmar com segurança que a parte mais importante do composto de
marketing é o produto. Todas as atividades de uma empresa justificam-se pela sua
existência. (...) Devido à necessidade de um marketing integrado, todos os demais
componentes do composto de marketing são extremamente necessários e
importantes, mas sem o produto, objeto principal da comercialização, eles seriam até
mesmo inexistentes. (LAS CASAS, 2001, p. 167).
Sem o produto não existem outras atividades em uma empresa e devido a esta
importância os produtos podem ser divididos, afirmam Siqueira (2005) e Cobra (2009), em
industriais e de consumo. Em qualquer um dos produtos, sejam eles industriais ou de
consumo, deve-se considerar, conforme Kotler e Armstrong (2007), como os principais
componentes: a qualidade (confiabilidade do produto em desempenhar sua função pelo tempo
esperado), a marca (remete a vários atributos e muitas vezes valorizam o produto, fidelizando
clientes), a embalagem (recipiente onde o produto é armazenado, identificado e transportado)
e serviços de apoio (são serviços de pós-venda como assistência técnica e garantias).
Além disso, existem também as fases do ciclo de vida de um produto, desde o
desenvolvimento do produto em si, no qual relatam Kotler e Armstrong (2003), os
investimentos são altos e as vendas iguais a zero, seguindo para o lançamento com pouco
lucro, o crescimento, a maturidade (onde há uma desaceleração nas vendas, porque o produto
já foi consumido por grande parte dos consumidores potenciais) e possivelmente um declínio,
causado pela diminuição de vendas.
Após o produto, considera-se como fundamental a definição de preço do mesmo, pois
a maioria dos consumidores possuem desejos e necessidades ilimitadas, porém, recursos
limitados Las Casas (2001). Sobre o preço, pode-se dizer que, segundo Kotler (2000):
Tradicionalmente, o preço tem funcionado como o principal determinante na escolha
dos compradores. (...) Embora outros fatores além do preço tenham se tornado
importante nas últimas décadas, o preço ainda permanece como um dos elementos
fundamentais na determinação da participação de mercado e da lucratividade das
empresas (KOTLER, p.476, 2000).
Existem algumas técnicas para a formação de preços, dentre as quais, a mais comum é
considerar o preço praticado pela concorrência como base. A empresa deve sempre considerar
os fatores internos (custos com produção, promoção, distribuição) e também os fatores
externos (economia, inflação, taxas de juros) para o estabelecimento de preços (BASTA et al,
2006).
Entre os principais objetivos da fixação de preços, podemos destacar os quatro a seguir
(LIMA et al, 2007): lucratividade, quando há a necessidade de um nível desejável de retorno
sobre investimento, lucro operacional e margem de contribuição, e também a melhor forma de
24
pagamento, além de outro objetivos financeiros; volume de vendas, quando há a necessidade
de um nível desejável de volume de vendas. Consequentemente, os resultados terão grande
impacto na participação de mercado; concorrência, quando há a necessidade de uma vantagem
sobre os concorrentes e o preço é praticado de acordo com o preço de alguns concorrentes
pré-determinados; posicionamento, quando há a necessidade de manter ou criar uma imagem
de qualidade e/ou exclusividade para atrair clientes específicos.
Mesmo com um bom produto e um preço adequado ainda não são suficientes para
assegurar as vendas. É necessária também a existência de uma forma eficiente de conduzir os
produtos até os compradores finais, ou seja, a distribuição (LAS CASAS, 2001). Churchull e
Peter (2005) afirmam que:
Distribuir bens e serviços envolve levar os produtos até os clientes de forma
eficiente e eficaz. Os profissionais de marketing devem tornar os produtos
disponíveis para os clientes, quando e onde eles querem comprá-los, a fim de criar
trocas que ofereçam valor (CHURCHULL e PETER, 2005, p. 368).
Na Figura 1, pode-se notar os 5 tipos de canais de distribuição dos produtos de
consumo. O canal A oferece à empresa a vantagem de maior controle das funções de
marketing a serem desempenhadas, sendo possível conduzir as vendas como considerar
melhor, sem a necessidade de motivar intermediários, porém uma das desvantagens é a
exigência de maiores investimentos, uma vez que as funções mercadológicas são assumidas
pela própria empresa (LAS CASAS, 2001).
Figura 1 – Canais de Distribuição
Produtos de Consumo
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Agente
Consumidor
Canal A
Atacadista
Agente
Atacadista
Varejista
Varejista
Varejista
Varejista
Consumidor
Consumidor
Consumidor
Consumidor
Canal B
Canal C
Canal D
Canal E
Fonte: Adaptado de Las Casas, 2001.
25
O Canal B é um dos mais utilizados atualmente pelos produtores. Neste caso, o
produtor transfere ao intermediário grande parte das funções mercadológicas, como por
exemplo, lojas Renner e C&A. O Canal C por sua vez possui mais um intermediário, o
atacadista e visa atingir um número maior de consumidores e outra opção é o Canal D, onde
ao invés de atacadista, quem faz a intermediação é o agente, o qual tem um foco maios em
vendas e menos em serviços. Por fim, existe o Canal E, o mais longo para distribuição e sua
utilização permite uma cobertura de mercado ainda maior do que o Canal C (LAS CASAS,
2001).
O primeiro passo para a escolha do Canal segundo o autor é uma avaliação do
potencial de vendas do segmento visado. Após a quantificação do potencial, a análise dos
clientes é importante para determinação do tipo de canal. Em alguns mercados, eles
apresentam-se concentrados, sendo mais fácil neste caso atingi-los com um canal mais curto,
talvez usando força de vendas própria. Outro fator importante, afirma Las Casas (2001), é o
tipo de produto. Alguns produtos são tão complexos e técnicos que exigem profissionais
especializados para sua comercialização. Porém, caso não possua complicações técnicas,
poderá ser usado um canal mais longo, caso seja uma cobertura abrangente do mercado.
O último item dos 4P´s a considerar é a promoção, que em suma é o ato ou efeito de
promover (AMORA, 1997) e, conforme Las Casas (2001) tem como principal objetivo a
comunicação com os consumidores, a respeito dos produtos, serviços ou da imagem da
organização. Para atingir o público de maneira eficiente, o comunicar deve entender este
público e desenvolver a melhor maneira de atingi-lo. Geralmente, são usados vários meios de
comunicação de forma combinada para um melhor resultado.
A propaganda, veiculação paga de uma campanha que visa persuadir as pessoas a
comprarem seus produtos e/ou serviços, é uma delas. O posicionamento do produto na mente
do consumidor depende de insides produzidos pela propaganda para criar poder de mercado
para a marca anunciada. O papel da propaganda, o de influenciar o comportamento de compra
do consumidor ou ainda criar preferências para determinadas marcas, é assunto para muita
discussão. Por isso, pode-se dizer que existe uma relação íntima entre gastos com propaganda,
preços e lucro. Ou seja, a empresa quando possui poder de mercado consegue vender a preços
mais elevados e, com isso, aumentar o seu lucro. Portanto, a propaganda é a forma de que as
empresas se utilizam para ampliar as necessidades de consumo, visando consolidar a
preferência da marca no mercado COBRA (2009).
26
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O trabalho foi desenvolvido segundo as etapas abaixo:
A. Realizar pesquisa bibliográfica
Realizar a pesquisa bibliográfica buscando os seguintes temas: Empreendedorismo,
Plano de negócios, Administração, Mercado de moda e Indústria têxtil e Marketing.
B. Especificar nicho e o público alvo
Definir qual o segmento no ramo têxtil que será atacado e qual o perfil de clientes e/ou
consumidor final, justificando através de dados estatísticos de IBGE referente à renda
da população e artigos do segmento têxtil.
C. Levantar demais dados para o Plano de Negócios
Fazer um levantamento dos itens necessários para a implantação do negócio.
Basicamente, as etapas são: Plano de produção (matéria-prima, mão de obra,
maquinários etc.), marketing (como e onde comercializar o produto) e financeiro
(custos, despesas, impostos etc.). O Plano financeiro e cálculos foram feitos com o
auxílio do Software MakeMoney.
D. Projetar uma estratégia de comercialização dos produtos
Nesta etapa foi feita uma definição de estratégias de comercialização dos produtos, na
qual tem o auxílio do plano de marketing, sendo que o principal foco é o diferencial
competitivo no nível de serviços e venda do produto a fim de aumentar a fidelização
de cliente.
E. Analisar a viabilidade do negócio
A última etapa foi o detalhamento financeiro e posterior análise das informações para
verificar a viabilidade do negócio, calculando como principais itens o fluxo de caixa,
ponto de equilíbrio e o retorno sobre o investimento.
27
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Segundo Chér (2002), vários são os passos para um plano de negócio. O autor cita a
sequência que considera viável começar o plano pelo sumário executivo, a definição do
negócio, produtos e serviços, mercado-alvo etc. Porém afirma também que de qualquer modo,
apesar das fontes e dos modelos disponíveis, existe uma estrutura básica de um plano de
negócio, que independente da ordem. Baseado na estrutura de melhor entendimento optou-se
então iniciar o trabalho pelo item de nicho de mercado e público alvo, buscando destacar os
objetivos e estratégias do negócio.
4.1 NICHO E PÚBLICO ALVO
Segundo o site Empreendedor Digital (2014), nicho de mercado, de um modo geral,
nada mais é do que um “submercado” onde uma pequena parcela dos clientes e consumidores
de um mercado maior provavelmente não está sendo atendida pelos fabricantes principais de
um determinado produto ou serviço e para encontrar um nicho de mercado deve-se subdividir
o mercado principal. Mesmo que o nicho de mercado já esteja sendo atendido de alguma
forma, a ideia da empresa criada será de atender de uma forma diferente. O nicho de mercado
em questão será o de vestidos casuais femininos e a marca criada irá se especializar e produzir
apenas este tipo de produto, a fim de buscar reconhecimento da marca por isso. Para se ter
uma ideia, até 2012 no Brasil, existia apenas uma marca especializada na produção e
comercialização somente de vestidos: a Un Vestido y un amor, de Débora Falabella e sua
sócia (TERRA, 2014).
Após definido o nicho, inicia-se a escolha do público alvo, sendo que serão analisados
três itens: população, faixa etária, classe social e potencial de consumo. Conforme os dados
do IBGE (2014), a população do estado de Santa Catarina é composta de 6.248.436 milhões
de pessoas, sendo que destes, 50,4% são mulheres. Dentro deste número, a faixa etária de
grande influência e consumo são mulheres entre 20 e 39 anos, que contabilizam um total
1.050.055 mulheres no estado – um valor que será representativo ou não dependendo de seu
potencial de consumo.
Com relação à classe social, outro fator importante na definição do público alvo, podese perceber através da Tabela 3, que o maior índice de pessoas com alta renda em Santa
Catarina encontra-se nos municípios de Florianópolis, Balneário Camboriú e São José,
28
conforme estudo realizado pela FGV (2010). Joinville, a cidade sede da empresa, está em 9º
lugar e possui 22,32% de sua população nas classes A e B, porém mesmo com um índice
menor que outras, é a segunda colocada em número total de mulheres (algo em torno de 20
mil sendo que São José tem apenas 11 mil), ficando atrás apenas de Florianópolis.
Por fim, considerando-se o fato que, segundo o IBOPE (2014), no ano de 2013 as
despesas de vestuário no Brasil das classes A e B foram de R$ 66 bilhões e que 45,2% dos
gastos com artigos de cadeia têxtil no Brasil foram de mulheres segundo o site
ADMINISTRADORES (2014), pode-se concluir que, considerando somente as mulheres
entre 20 e 39 anos das cidades Tabela 3, o gasto mensal de cada mulher da classe AB cm
roupas é de aproximadamente R$ 25 mil por mês. Por isso, o publico alvo escolhido foram
mulheres do estado de Santa Catarina de Classe AB entre 20 e 39 anos.
Tabela 3 – Índice de Pessoas de Classe AB em Santa Catarina
Fonte: CPS/FGV a partir dos mesodados do Censo 2010/IBGE
4.2 SUMÁRIO EXECUTIVO
Este plano tem como objetivo apresentar a descrição de fábrica de vestidos que terá
como Dressed o nome de marca (que remete ao verbo vestir em inglês e também ao
substantivo vestido do inglês), mostrando os produtos oferecidos pela empresa e a viabilidade
29
do empreendimento em um horizonte de cinco anos. O investimento inicial de R$ 100 mil
será de capital próprio dos sócios, sem necessitar de financiamento e a empresa espera uma
taxa de retorno positiva até cinco anos. Inicialmente a empresa funcionará com cinco
funcionários e as duas sócias investidoras, sendo uma delas formada em Engenharia de
Produção com experiência de mais de cinco anos no mercado da moda e a outra em Design de
Moda com dois anos de experiência no mercado de confecções. As vendas diminuem nos
meses de Junho, Julho e Agosto, devido a uma menor demanda e menor uso de vestidos no
nesta época e a média de produção será de aproximadamente 100 vestidos por mês.
4.3 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
A empresa de confecções da marca Dressed, uma sociedade limitada de capital
fechado e duas sócias fundadoras, conforme já citado, produzirá apenas um produto: vestidos.
Inicialmente, serão vestidos casuais e a ideia é de aprimorar conhecimentos para,
posteriormente, num horizonte de 5 a 10 anos, lançar uma linha de vestidos de festa. A missão
da empresa é vestir mulheres com os mais belos vestidos do mercado, a fim de valorizar todas
as silhuetas, trazendo conforto, modernidade e elegância. Seus valores que irão nortear as
atividades da empresa e código de ética são: respeito, ética, paixão pela moda,
sustentabilidade e espírito de time. Além disso, a empresa tem como visão de, em até 10 anos,
ser a referência na região Sul como uma marca que produz vestidos de linha casual e festa de
muita qualidade, buscando sempre estar atualizada neste ramo.
O foco da empresa, além da qualidade dos produtos, é também a interação com as
consumidoras a partir de um diferencial na comercialização do produto. Outros itens a serem
considerados frequentemente são investimentos em novas tecnologias e análise da
concorrência, considerando também um maior investimento futuro em marketing através de
blogueiras ou pessoas famosas que vistam a marca e também editoriais em revistas de moda
conhecidas. Como exemplo desta prática, a média de acessos do Blog da Thássia, conhecido
nacionalmente, é de cem mil acessos diários (VEJA ONLINE, 2014).
Referente aos aspectos legais, conforme citado inicialmente, a empresa (sociedade
limitada de capital fechado) possui duas sócias, sendo uma com 60% e outra com 40% das
cotas. A classificação da indústria de confecções de vestidos para fins de impostos e
tributações na receita federal, segundo o site da RECEITA FEDERAL (2014), é composta
pelo código da CNAE 1412-6/01 (Confecção de peças e vestuário) e o tipo de tributação de
imposto, inicialmente, será o simples federal, dado o valor estimado de faturamento anual de
30
aproximadamente R$ 2.400.000,00 (RECEITA FEDERAL, 2014). Os impostos federais são
recolhidos de forma unificada, com alíquotas de 4,5% a 12,% sobre o faturamento. Quando se
trata de contribuinte de IPI, as alíquotas serão acrescidas, porém não será o de 0,5%. Na
microempresa, o valor devido mensalmente será determinado mediante a aplicação, conforme
a Tabela 4, sobre a receita bruta mensal auferida, dos seguintes percentuais:
Tabela 4 – Tabela de impostos do Simples Nacional para Empresas de Pequeno Porte
Fonte: Receita Federal, 2014.
Ainda referente à tributação, deve-se atentar ao NCM - Nomenclatura Comum do
MERCOSUL, um código criado que deve ser inserido na Nota Fiscal para facilitar o
entendimento do material do produto (SITE DESENVOLVIMENTO, 2014), mas também
possui impacto sobre os impostos, variando a alíquota de acordo com a matéria-prima
(exemplo: seda, couro etc.). Na abertura de uma empresa, o que se deve considerar também,
de acordo com Carvalho (2008), é o processo de legalização, que para uma pequena empresa
não custa menos de R$ 1.500,00 (hum mil e quinhentos reais) entre taxas e autenticações de
documentos.
Os itens básicos para a abertura são: taxa de pesquisa de viabilidade, registro do
contrato social, aprovação do contrato social, taxa de alvará sanitário, taxa de alvará do corpo
de bombeiros, taxa de alvará de estabelecimento, notas fiscais, PCMSO e PPRA. Além destes
31
itens, deve-se atentar ao fato de que nem todos os locais são permitidos para obtenção de
licença operacional para início da produção, devendo o lugar escolhido ser previamente
analisado e aprovado pela Prefeitura, com fácil acesso para carga e descarga, fora de zona
central e residencial etc.
a) Plano de operações
Depois de levantados os itens legais para a abertura do negócio, inicia-se o
planejamento do processo produtivo, considerando-se todas as imposições legais e os recursos
humanos inerentes ao empreendimento e que irão gerir os demais recursos. A empresa terá
uma estrutura organizacional composta inicialmente por sete pessoas, sendo duas delas, as
sócias. A sócia majoritária ficará responsável pela diretoria financeira e de produção, tendo
como principais atividades a aprovação de todas as compras, planejamento da produção e
controle do fluxo de caixa, capital de giro, investimentos da empresa etc. A outra sócia,
gerente de criação e de marketing, cuida de toda a parte da criação das peças (design de
moda), corte e definição de tecidos, treinamento para os operadores e, além disso, faz toda a
parte de marketing como as estratégias de vendas e publicidade. Ambas as sócias são as
tomadoras de decisão e responsáveis por aumento dos lucros.
Outro integrante da empresa será um analista de logística, qualidade e suprimentos,
que responde diretamente para a diretora financeira e de produção e será responsável por toda
a compra e negociação da matéria prima, bem como da distribuição dos produtos (será
responsável por toda a cadeia logística), desde o início até a entrega do produto final ao
consumidor, garantindo todo o controle de qualidade do processo e produto. Outra atividade
do analista citado será fazer todo o controle dos estoques e atuar junto com a gestora de
marketing para a venda do que poderá permanecer em estoque.
Na área produtiva, inicialmente, terão quatro (04) operadores que irão responder
diretamente ao analista de logística, qualidade e suprimentos, sendo um deles exclusivo para
corte e modelagem, dois na costura e beneficiamento (estamparia e bordado) e o último deles,
fazendo toda a parte de acabamento, controle de qualidade, passadoria e embalagem. Veja a
estrutura na Figura 2:
32
Figura 2 – Estrutura Organizacional da empresa Dressed
Fonte: a autora.
Conforme Chiavenato (2000), além dos recursos humanos citados acima, existem os
recursos materiais, que são os meios físicos ou materiais necessários à produção de bens ou
serviços, como por exemplo, instalações físicas, máquinas, equipamentos, ferramentas e a
matéria-prima que será utilizada pela empresa. O processo produtivo de uma peça de roupa
passa por quatro etapas, basicamente: Criação  Modelagem  Corte  Costura
(ROBOMAQ, 2014).
Para a criação dos modelos serão usados como inspiração revistas, livros e sites de
moda e uma vez criado o croqui do vestido, o mesmo será digitalizado e incluso na ficha
técnica, um documento padrão contendo todas as informações sobre aquele modelo de
vestido. Esta ficha, que pode ser encontrada no Apêndice A, possui duas fases de
preenchimento: a primeira, da parte de criação que coloca os itens como os tamanhos do
vestido, as matérias-primas (tecido, zíper, botões, linha), cores, quantidade etc.; já a segunda é
de responsabilidade de preenchimento do analista, que identifica fornecedores e faz um
levantamento de valores para o cálculo estimado de custos e daí obter ou não a aprovação da
direção sobre aquele determinado modelo.
Feita a ficha técnica com as medições e tamanho, inicia-se a parte de modelagem. As
medidas dos tamanhos são desenhadas e os moldes são feitos. A gerente de criação fará o
diagrama, sabendo exatamente as medidas e proporções de busto, costas, quadril e cintura, de
acordo com o(s) tamanho(s) pré-selecionados e modelo; nesta etapa leva-se em consideração
33
o tipo do tecido, pois isso irá determinar a metragem necessária para o corte. Para fazer o
desenho da modelagem, será usado o sistema de modelagem manual do Lutterloh system, um
dos mais fáceis de aprender e que custa aproximadamente 100 dólares (LUTTERLOH
SYSTEM, 2014). O desenho dos moldes terá auxílio da operadora de corte que será
previamente treinada, pois este é um ponto crítico no processo, uma vez que se o molde for
feito errado, irá impactar no corte. Assim que terminado, uma prova é realizada para verificar
se a modelagem está em conformidade; caso não esteja, será refeito até que a gerente e
diretora façam a aprovação.
A terceira etapa produtiva, e talvez a mais importante, é o processo de corte, dividido
em cinco etapas: encaixe, risco, enfesto, corte e preparação. O encaixe é a distribuição de uma
determinada modelagem sobre um papel ou tecido, cuja prioridade é a economia de matériaprima. Feito o encaixe, deve-se fazer o risco, contorno de todas as partes de uma modelagem,
observando a disposição correta dos moldes com relação ao fio para partir para o enfesto,
operação para designar as camadas sobrepostas de tecidos a serem cortados, obedecendo a
uma metragem pré-estabelecida. Essa colocação de folha sobre folha, formando um bloco de
tecido também é conhecida como colchão ou estendida, porém, a marca Dressed, como possui
vestidos bastante exclusivos, não irá inicialmente necessitar deste tipo de máquina
enfestadeira.
A importância do processo de corte ocorre devido à facilidade de desperdício de
tecido, erros e acidente de trabalho no processo, além de ser um dos primeiros responsáveis
pela transformação da matéria-prima. Portanto, a operadora irá realizar o corte do tecido com
equipamentos de proteção e muita cautela, contando com a supervisão e controle do analista
de qualidade, logística e suprimentos. Posteriormente, deve-se obter a aprovação final da
diretora e caso não esteja conforme, como medida da empresa, cada erro de corte é notificado
em um controle feito em planilhas e será analisado pela diretora e gerente de criação, que irão
definir uma das duas opções para o tecido: reutilização ou revenda como retalho.
Após o corte, vem a última etapa: a costura. Pode-se dizer que a costura é fator
determinante para mensurar a produtividade e qualidade do produto final e uma mão de obra
especializada é essencial para aumentar o sucesso. Por fim, após a costura, o último processo
será realizado pela operadora de embalagem e qualidade, que faz a inspeção de qualidade do
produto final juntamente com o analista e uma vez aprovado o controle, a mesma passa,
etiqueta e embala os vestidos para distribuição.
34
Todos os funcionários são registrados e possuem um salário mensal. No caso de haver
um aumento de demanda, a estratégia da empresa é de fazer hora extra e contratar
funcionários temporários para suprir essa demanda, principalmente nos meses de Outubro a
Fevereiro, onde a demanda de vestidos é muito maior.
Como parte dos recursos materiais, podemos citar: uma máquina e mesa de corte, uma
máquina de costura galoneira, outra máquina de costura overlock e outra reta normal. Para a
operação final, haverá uma tábua de passar com ferro a vapor e uma mesa para a embalagem.
Basicamente estes são os elementos que compõem o processo fabril segundo ROBOMAQ
(2014). Após esta etapa vêm uma análise externa e dos recursos mercadológicos, que podem
ser vistos no plano de marketing.
4.3.1 Plano de Marketing
Inicialmente, buscando entender melhor o cenário, será feita a análise SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) do negócio sob o ponto de vista dos pontos
fortes e fracos da empresa, enquanto ameaças e oportunidades se referem ao mercado (CHÉR,
2002). Quando se fala dos pontos fortes da empresa, deve-se lembrar de citar a importância da
motivação pela abertura do negócio e conhecimento / relação com o mundo fashion. Os anos
de experiência das sócias neste ramo geram maiores chances de assertividade da empresa.
Outro fator relevante a ser citado são os contatos neste meio, que podem auxiliar muito na
parte de propaganda e comercialização da marca.
Com relação aos pontos fracos, pode-se levar em conta a estrutura administrativa
pequena, gerando certo acúmulo de tarefas para as empreendedoras, que terão de gerenciar a
parte administrativa, criação, o processo de produção e ainda contatar revendedores,
fornecedores e parceiros. Outro item é o pouco capital inicial investido, o que torna um pouco
mais difícil o avanço de tecnologia.
Sobre os fatores externos, é possível citar como oportunidades o fato de que o
comportamento do consumidor vem mudando com relação ao mercado da moda, pois as
pessoas passaram a dar mais valor ao vestir-se bem e o público-alvo tem uma grande
tendência ao consumo por ter alto poder aquisitivo e muitas vezes buscar status. Além disso,
incentivos do governo como o imposto Simples às micro e pequenas empresas ajudam muito
na sobrevivência inicial. Os maquinários para dar início a uma indústria de confecção também
possuem preços relativamente baixos comparados com uma indústria têxtil, por exemplo,
onde o maquinário possui um valor quase dez vezes maior.
35
Os pontos que se podem levantar como ameaça são os itens econômicos do país como
a inflação, a carga tributária adicional e aumentos de salário e custos relacionados à matéria
prima. Vale citar que a demanda quase não sofre oscilação, pois a clientela possui alto poder
aquisitivo e também não sofre elevada ameaça do mercado Chinês uma vez que o foco dos
produtos no país é de vender a preços baixos.
a) Competidores
Conforme a ABIT, mesmo em um setor que concentra 30 mil empresas em atividade,
é possível encontrar um nicho ainda não explorado. Foi o que aconteceu com a estilista
Mariana Aretz e com a atriz Débora Falabella com a criação de uma marca que produz apenas
vestidos, chamada Un Vestido y un amor (TERRA, 2014). A marca já tem cinco anos de
mercado e nenhuma outra marca exclusiva que produza apenas vestidos, todas as outras
possuem coleções completas mais variadas.
b) Fornecedores
Referente aos fornecedores, a empresa possuiu uma estratégia inicial de buscar o
melhor custo benefício de máquinas e equipamentos, por isso o fornecedor escolhido para as
máquinas foi a Albimaq, em uma compra com um ótimo custo benefício, contendo vários
produtos em um Kit Singer (contendo uma máquina reta industrial, uma máquina galoneira
industrial, uma máquina overlock industrial e de brinde uma máquina de cortar tecidos de
quatro polegadas).
Outra pesquisa de fornecedor foi realizada para a compra da matéria-prima, buscandose obter qualidade e trazer um diferencial para a marca. A lista de tecidos como matéria prima
está composta de alguns itens como: seda, sarja, cetim normal e/ou estampado, forro, algodão
lese, tecido de camisaria, veludo cotele e rendas, além de claro, aviamentos. Observando-se
todos os fornecedores, viu-se que dois fornecedores ofereceram melhores condições e
variedade: a Marantex Comércio de Tecidos e Retalhos Ltda e G.J Comércio e Importação de
Tecidos Ltda, ambas de São Paulo. A primeira, pois aceita negociação de valores mais acima
de R$800,00 em até seis vezes sem juros no cartão de crédito, sendo uma ótima opção
principalmente na compra de forro, um tecido usado em grande quantidade. A G.J. apesar de
não possuir bons prazos no mercado, é a que possui tecidos finos e boa variedade por um
36
preço compatível com a qualidade; por isso, a compra será realizada em São Paulo, visando
negociar pessoalmente e definir melhores prazos. Sem dúvidas este será o fornecedor mais
importante, pois possui as mercadorias diferenciadas para as peças e que irão dar um resultado
final atrativo. A G.J. pode atender também uma necessidade pontual de aviamentos como
fornecedora em alguns casos, mas teremos dois fornecedores principais: a Cia dos Botões, que
é especializada em botões e fivelas e a Aslan, especializada em linhas e vários tipos de
aviamentos e que foi escolhida devido a sua diversidade de itens com qualidade e preço.
Os outros dois fornecedores são os de embalagem e etiquetas. Para embalagens
plásticas teremos como fornecedor uma empresa de São Paulo também, a Rizzo embalagens.
As embalagens serão de 15 x 20 cm com sacos adesivados, um tamanho padrão e como já
possui o adesivo, facilita o processo de embalagem, além de ter um preço competitivo. Por
fim, a Art Graaf de Itapira (SP) será a fornecedora de etiquetas parcelando em 12 vezes sem
juros os itens, sendo que o pacote das etiquetas sairá aproximadamente R$500,00 para 1.000
etiquetas. Em suma são sete (07) os fornecedores principais, sendo dois (02) exclusivamente
de tecidos, dois (02) de aviamentos, um (01) de máquinas, um (01) de etiquetas e um (01) de
embalagens. Toda a análise de fornecedores feita pode ser vista no Apêndice B.
c) Praça e Distribuição
A empresa será localizada na Rua Tagliaferro, 166, Bairro Vila Nova em Joinville/SC.
A área construída é de 80 metros quadrados e possui uma entrada para carga e descarga. A
seguir na Figura 6 pode-se ver uma foto do local:
Figura 3 – Localização da empresa
Fonte: Site Pense Imóveis, 2014
37
A empresa terá um layout bem enxuto e simplificado, com apenas as mesas das
costureiras em forma de “U” e no meio a operadora de embalagem. Sobre a distribuição dos
produtos, a ideia da empresa é a de trabalhar com vendas a partir de mostruário e catálogo nas
lojas e destacar o diferencial de obter peças praticamente exclusivas, conquistando as clientes
por este item. As metas de locais e lojas a serem vendidas serão distribuídas da seguinte
forma: três lojas em Florianópolis, duas em Joinville, duas em Blumenau, duas em Balneário
Camboriú, uma em São José, uma em Itajaí, uma em Jaraguá do Sul, uma em Brusque e uma
em Rio do Sul, totalizando 14 lojas no estado. O número foi obtido através de dados retirados
do IBGE (2010) e calculado através da razão da soma acumulada sobre o valor total do
público em estudo, conforme segue na Tabela 5 a seguir:
Tabela 5 – Análise do número de lojas
Mulheres entre % Classe
20 a 39 anos
AB
Florianopolis
Joinvillle
Blumenau
São José
BC
Itajaí
Jaraguá do Sul
Brusque
Rio do Sul
78166
90816
55441
39214
20457
32708
27226
19546
10705
41,61%
22,32%
26,16%
27,65%
38,86%
20,86%
23,24%
21,31%
22,59%
Total
32525
20270
14503
10843
7950
6823
6327
4165
2418
105824
Total
acum
Número
lojas
32525
52795
67298
78141
86091
92914
99241
103406
105824
3
2
2
1
2
1
1
1
1
14
Fonte: A autora
Para cada estação haverá um mostruário que será levado nas lojas, onde cada loja
escolhe os modelos que quiser e receberá mercadoria em dois lotes em cada estação, sendo
entregue de carro por uma das sócias. A venda média dos vestidos produzidos por mês será de
100 vestidos, distribuídos nas 14 lojas, totalizando uma média de 7 vestidos por mês por loja.
Ainda assim, o processo de distribuição da Dressed conforme Las Casas (2001)
passará por um canal: B, sendo vendido através das lojas, mas também irá apresentar um
showroom de mostruário diretamente na fábrica, podendo utilizar o canal A (direto) para
venda.
38
d) Divulgação e estratégias de comercialização
Referente a marketing e promoção, será investido no início em um profissional
terceirizado que irá desenhar a marca da empresa, contudo as sócias já possuem um esboço e
ideia, pois o objetivo da marca é ser algo simples, fino e discreto e que represente uma mulher
brasileira moderna e atenta às novas tendências. Na Figura 4 a seguir pode-se ver uma prévia:
Figura 4 – Esboço da marca
Fonte: a autora
Sabendo que o posicionamento do produto é voltado para um público de alta renda, a
empresa irá investir em campanhas e coquetel de inauguração para lançamento da marca que
inicialmente ocorrerá apenas em Joinville (por ser a maior cidade do estado e as lojas de
consumo das classes AB são poucas e bem conhecidas), através de outdoors, algumas
publicações em revistas e parceria com jornal para aparecer na coluna social o evento de
lançamento, sendo estimado um valor de aproximadamente R$38 mil reais no primeiro ano e
terá um aumento de 5% ao ano. No segundo ano será feita uma análise do consumidor e
dependendo do resultado, a divulgação continuará sendo em Joinville, porém, caso a marca já
esteja bem consolidada, o foco será outra cidade a ser analisada. Outras divulgações a serem
considerados são sorteios de vestidos em parceria com as lojas, que devem feitos
principalmente em datas como dia das mães, natal e desfiles. Além disso, a empresa
trabalhará com divulgação gratuita, como o Facebook e Instragram e a estratégia nesses dois
meios é o de adicionar nestas mídias as mulheres da faixa etária de 20 e 39 anos (público
alvo), se precisar pagando ao Facebook para obtenção de likes do público.
Uma outra estratégia de comercialização idealizada foi referente à obtenção de um
software para a criação de um e-commerce com um sistema de pontuação, no qual quanto
mais a cliente comprar, mais pontos ela obtém para a troca por pontos em uma outra
mercadoria da marca. Porém, ao se fazer o orçamento de um software integrado como este,
observou-se ser inviável, pois foi avaliado em torno de R$100.000,00, algo inviável para o
39
início do negócio considerando o número de clientes e produção ainda pequenos. Portanto, a
empresa não poderá investir em um diferencial de comercialização no início, mas irá investir
em outros canais de divulgação e num futuro de até 10 anos, espera-se que quando atingir
uma produção de mais de 1.000 vestidos por mês se torne viável o investimento em
tecnologia a fim de que exista este sistema de pontuação.
d) Preço
A estratégia de preço citada por Las Casas (2001) está dividida em alguns objetivos
principais e na empresa Dressed, a escolhida foi a de posicionamento, uma vez que há a
necessidade de manter ou criar uma imagem de qualidade e/ou exclusividade para atrair
clientes específicos. O preço praticado será levado em conta os fatores internos (custos) e
externos (de mercado), buscando atrair clientes pelo posicionamento de qualidade e
principalmente pelo seu foco em exclusividade das peças, podendo assim encarecer o preço
do produto, aumentando sua margem de contribuição, que pode se tornar maior tanto quanto a
marca for aumentando sua popularidade. O preço médio dos vestidos, portanto, será de
R$329,50, ou seja, 19% a mais do que o calculado considerando a fórmula Preço = Custo +
Despesas Variáveis + Margem Contribuição que ficaria: Preço = R$145,50 + R$ (4000/175) +
R$ (18891,25/175) = R$ 276,31. O aumento do preço da mercadoria se deve ao fato de
valorizar o produto e de posicioná-lo com relação à quantidade e terá um crescimento de 3%
ao ano para manter equilibrada com o mercado.
4.4 PLANO FINANCEIRO
Todo o cálculo de análise financeira pode ser visto no Apêndice C deste trabalho e os
comentários seguem abaixo, lembrando que a empresa Dressed teve como capital inicial para
começar o empreendimento um valor total de R$ 100.000,00 (cem mil reais).
a) Investimentos
Os investimentos realizados pela empresa (equipamentos, máquinas, estoque inicial,
despesas pré-operacionais, instalações, moveis e utensílios e outros) foram de um valor total
de R$ 40.809,55 e sua depreciação pode ser encontrada no Apêndice C. Metade deste
investimento deve-se ao estoque inicial de matéria-prima, considerando uma quantidade
40
inicial de 175 vestidos a serem produzidos a um valor médio de R$140,00 a metragem
necessária para usar de tecido (1,70m a 1,80m dependendo do modelo). Já os aviamentos
foram calculados em uma média de R$15,00 de aviamentos por vestido e considerando a
quantidade inicial de 175 vestidos, sendo o valor em torno de 10% dos tecidos. Outro
investimento importante será em um profissional para a criação da arte para logomarca, no
qual será contratado um serviço de um profissional de design para realização da tarefa. Por
fim, com todo o investimento nos itens necessários para a abertura da empresa, restam ainda
R$59.190,45 para outros gastos, sendo que somente no primeiro ano serão necessários
R$39.217,72 apenas para capital giro.
b) Dados levantados
Todos os dados levantados além dos investimentos e que seguiram de inputs para o
resultado final foram: pessoal da produção e administrativo, terceirização, distribuição de
lucros, despesas administrativas, produtos e insumos, receitas, impostos e taxas.
Os itens de pessoal da produção, produtos e insumos (incluindo embalagem) fazem
parte das despesas de produção e na análise financeira do Apêndice C - Demonstrativo de
resultados, pode-se perceber que as compras de insumos e salários aumentaram
significativamente no segundo ano devido ao crescimento da empresa e contratação de mais
uma costureira.
A outra despesa, conhecida como despesa administrativa, engloba os salários do
pessoal administrativo (neste caso é apenas o analista), contas de água, luz, telefone, aluguel,
viagens, seguro, terceirização com encargos, pois será contratado um contador etc. As
despesas são altas devido ao valor gasto com viagens para a entrega de mercadorias e ao
salário do analista. Além da despesa de produção e administrativa, deve-se discriminar
também as despesas de vendas e marketing, que estão relacionadas à divulgação da marca. A
empresa mantém uma média de R$40.000,00 que serão distribuídos em materiais de
divulgação como revistas e banners nas cidades onde serão vendidos os vestidos. Por fim,
considera-se também como despesa geral a distribuição dos lucros, que nos primeiros cinco
anos terão que viver com uma média de R$1.800,00 por mês.
Referente à receita, a mesma está relacionada com a previsão de vendas, que pode ser
vista abaixo na Tabela 5. Comparando o primeiro com o segundo ano, nota-se que houve um
aumento 50%, isso aconteceu devido a um aumento de capacidade com a nova costureira e
41
depois manteve anualmente um crescimento de 5%, 8% e 10%, respectivamente. Veja a
seguir:
Tabela 6 – Previsão de Demanda
Anos
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Total
2015
Qtde (un)
175
155
100
90
85
45
35
50
100
120
125
160
1240
2016
Qtde (un)
263
233
150
135
128
68
53
75
150
180
188
240
1860
2017
Qtde (un)
276
244
158
142
134
71
55
79
158
189
197
252
1953
2018
Qtde (un)
298
264
170
153
145
77
60
85
170
204
213
272
2109
2019
Qtde (un)
327
290
187
168
159
84
65
94
187
225
234
299
2320
Fonte: a autora
Considerando o preço de custo de cada vestido já com embalagem R$145,50 reais, a
empresa irá vender a um preço de R$329,00 cada vestido buscando a valorização da marca e
uma boa margem de contribuição, totalizando por tanto no primeiro ano um faturamento de
R$407.960,00. Porém sobre este faturamento, temos os impostos, que neste caso totalizam
uma média de 6% por ser do Simples Nacional, mas que representam ainda um valor
significativo - R$24.477,60.
c) Fluxo de caixa
O fluxo de caixa ficará negativo no primeiro ano e depois volta a ser positivo a partir
do segundo ano, devendo-se tomar uma atenção para remanejar algumas despesas no decorrer
do ano como de marketing e publicidade e também buscar estender os prazos com
fornecedores para que o pagamento possa ser feito nos períodos de maior receita, como os
meses de Dezembro a Fevereiro, por exemplo.
42
c) Demonstrativo de resultado e retorno de investimento
O demonstrativo de resultado abrange vários itens relacionados a custo e despesas,
sendo que no final do quinto ano o resultado operacional já passa a ser de R$50.914,69. A
previsão de retorno deste investimento será de seis anos, diferente do esperado inicialmente
(cinco anos). Este resultado se deve basicamente ao grande investimento da marca em
publicidade e propaganda, fator este que mostra a obtenção de um retorno apenas no longo
prazo pela empresa. Porém, como o objetivo de toda empresa é de se solidificar no mercado e
ser duradoura, resolveu-se investir em divulgação, uma vez que a marca precisa ganhar força
e se tornar conhecida para conseguir se inserir em um mercado de alto poder aquisitivo.
43
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo geral deste trabalho foi de elaborar um plano de negócio para verificar a
viabilidade de abertura e implantação de uma marca de roupas femininas. A marca, chamada
Dressed, obteve inicialmente a definição do nicho de mercado e público alvo, sendo que após
análise de alguns indicadores, foi definido que a empresa se especializaria na produção de
apenas um produto (vestidos) e atenderia o mercado das classes AB, pois representam um
número significativo em várias cidades do estado de Santa Catarina.
Após definido nicho e público alvo, iniciou-se o levantamento dos itens necessários
para a abertura da empresa. Nesta etapa houve a definição do negócio, considerando todos os
aspectos legais para a abertura da empresa, um plano de operações detalhando o processo em
quais e quantos recursos seriam envolvidos no mesmo. Definiu-se, portanto, iniciar como uma
empresa de menor estrutura, com poucos funcionários e um regime de tributação menor.
O terceiro objetivo específico, relacionado ao marketing e busca por uma estratégia de
comercialização através de um software que envolvesse as clientes em e-commerce e sistema
de pontuação, provou não ser viável ao se fazer uma pesquisa de preço devido ao tamanho do
investimento versus a pouca quantidade de vestidos produzidos por ano e a marca não ser
conhecida inicialmente. Por isso foi definido investir o capital em publicidade e propaganda –
algo em torno de R$40.000,00 por ano, além dos canais gratuitos para que a marca se tornasse
conhecida. Ainda com relação ao plano de marketing, é importante destacar o fato de que o
público por ter um alto poder aquisitivo não diminuirá o consumo a ponto de isto ser uma
ameaça para empresa, algo muito bom, pois traz certa estabilidade ao negócio.
Por fim, em relação à viabilidade econômica e financeira, foram calculados vários
itens no plano financeiro e obteve-se como o resultado final uma Taxa interna de retorno e
Valor Presente Líquido negativos. Diante destes resultados afirma-se que o projeto não é
economicamente viável para quem espera um retorno de cinco anos, mas ele será a partir de
seis anos. Houve um planejamento muito forte buscando o retorno no longo prazo, pois se
analisarmos a empresa quando tiver 20 anos sua taxa interna de retorno esperada será de
24,49% com um Valor presente Líquido positivo de R$1.251.406,54 e por isso a importância
do plano de negócio, pois permite planejar e visualizar a empresa anos a frente.
44
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50
APÊNDICE A – Modelo de Ficha Técnica da Dressed vestidos
Ficha Técnica DRESSED
Criador*:
Coleção*:
Data*: ___ / ___ / ______
Nome vestido*:
Croqui reduzido*
Matéria Prima*
Fornecedor (es)
Quantidade e
cor do tecido*
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Tamanho*: PP
P
M
G
ÚNICO
Matéria prima já possui em estoque?
Qual (is)?
Não
Sim
Custos
Estimado
Real
Detalhamento
Aprovado modelo do vestido?
Sim
Código vestido:
Não
Motivo:
Observação:
*preenchido pela área de criação
Fonte: A autora
51
APÊNDICE B – Análise de Fornecedores
Item
Fornecedor 1
Valor
Fornecedor 2
Valor
Fornecedor 3
Valor
Máquina de costura overlock, reta,
galoneira
Albimaq
R$ 4.854,55
Apreferida
R$ 4.678,28
Ipermaq
R$ 5.089,00
Máquina de corte
Albimaq
R$ 328,00
Ipermaq
R$ 350,00
Tecidos em geral (valor do forro)
Brinde de compra
Apreferida
máq. costura
Marantex
R$ 3,50
Heluani
Tecidos finos (valor metro de seda
pura)
Conexão tecidos
R$ 59,90
G.J.
Aviamentos em geral (linhas e itens
de costura)
G.J.
depende do item
Aslan
Zara bijoux
depende do item
KR
Embalagem (1.000 un. embalagem
10x25cm)
MBE
R$ 71,90
Etiquetas (1.000 un de 20 x 45mm)
Etiquetas Brasil
Botão e fivelas
R$532,00
Apack
Sansil
Fornecedor
escolhido
Motivo
Albimaq
Venda de kit com
brinde da máquina de
corte
Aceita parcelamento
em várias parcelas
R$ 3,60
LBR
R$3,65
Marantex
como condição de
pagamento
Foi escolhido a G.J. pela
maior variedade de
R$ 98,00
Mittus
R$ 97,00
G.J.
produtos e qualidade
no mercado
Analisando todos os
itens necessarios, este
depende do
depende do
Armarinho25
Aslan
fornecedor possui o
item
item
maior numero de itens
atendidos
Cia dos Botões
depende do
depende do Cia dos
Cia dos botoes
inicialmente pois
item
item
Botões
possui maior variedade
R$ 74,80
R$525,00
Rizzo
R$68,00
Rizzo
Art Graaf
R$500,00
Art Graaf
Total fornecedores
7
Melhor preço
Melhor relação custo x
benefício
52
APÊNDICE C – Análise Financeira dos Dados
Investimentos:
Investimento Fixo
Descrição
Quantidade
Compras (Estoque inicial)
Valor
Tecidos (considerando qtdade vestidos)
175
Aviamentos (considerando qtdade vestidos)
175
Despesas Pré - Operacionais
R$ 22.750,00
R$ 2.625,00
Registro e abertura da empresa
Equipamentos
1
R$ 1.500,00
Computador
Impressora multifuncional
Telefone
1
1
1
R$ 1.300,00
R$ 350,00
R$ 150,00
1
R$ 4.834,55
1
R$ 0,00
Mesa para costura
Mesa para corte
Cadeira regulável produção
Ferramentas (tesoura, régua, agulha etc)
Instalações
3
1
3
1
R$ 1.200,00
R$ 1.500,00
R$ 900,00
R$ 1.800,00
Elétrica
1
R$ 400,00
1
R$ 1.500,00
R$ 40.809,55
Máquinas
Máquina de costura reta, galoneira e
overlock (KIT)
Máquina de corte (Brinde)
Móveis e Utensílios
Outros
Logomarca
TOTAL
53
Depreciação dos investimentos:
54
Demonstrativo de resultados:
55
Fluxo de caixa:
56
Análise de investimento
57
58