CAPACIDADES DINÂMICAS E TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS: UM ESTUDO
NO SEGMENTO HOTELEIRO EM CURITIBA
Autoria: Kawana Sato, Heitor Takashi Kato, Tomas Sparano Martins, Roberta da Rocha Rosa Martins,
Eduardo Damião da Silva, June Alisson Westarb Cruz
Resumo: O objetivo deste estudo foi verificar como ocorre o processo de terceirização em
hotéis, na perspectiva das capacidades dinâmicas. Tomou-se como base o modelo teórico de
Teece (2007) das microfundações das capacidades dinâmicas. Um estudo comparativo de
casos múltiplos utilizando a análise de conteúdo do tipo categorial foi realizado. Segundo os
resultados, o processo da terceirização é formal em hotéis de redes, já em hotéis
independentes o processo é mais informais. Ainda, os hotéis de rede procuram desenvolver
um relacionamento mais próximo com o fornecedor, principalmente em serviços e atividades
nas quais o fornecedor tem contato direto com o cliente.
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1. INTRODUÇÃO
O cenário em que o turismo brasileiro se encontra atualmente é bem positivo. A
atividade turística vem crescendo e se consolidando entre as famílias brasileiras como um
produto de consumo (MTUR, 2011b). Além disso, o Brasil tem atraído a atenção da indústria
do turismo devido a dois grandes eventos que serão sediados no país: a Copa do Mundo de
2014 e as Olimpíadas de 2016 (HVS BRASIL, 2010).
Este contexto de crescimento também chama a atenção de pesquisadores para as
atividades empresariais e de gestão relacionadas ao turismo. Neste artigo, especificamente, o
foco são as organizações hoteleiras, um dos principais pilares do turismo, que evidenciam
atualmente, no Brasil, um ambiente muito competitivo, principalmente devido à
internacionalização do mercado, que pressiona os hotéis a buscarem alternativas para se
manterem aptas a competir. A terceirização é uma dessas alternativas, pois capacida a
organização a oferecer qualidade e serviços especializados rapidamente com custos
relativamente baixos.
A exploração de recursos externos, seja por meio da formação de alianças ou parcerias
externas formais, como a terceirização, pode favorecer a incorporações de mudanças rápidas à
organização. No entanto, organizações precisam desenvolver habilidades para administrar os
relacionamentos interorganizacionais, habilidade esta definida por Rodríguez-Días e EspinoRodríguez (2006) como a capacidade relacional da organização.
O objetivo do presente trabalho é entender como ocorre o processo de terceirização de
serviços em hotéis. Para tanto, como base teórica, adotou-se a abordagem das Capacidades
Dinâmicas, que é relativamente nova e busca compreender como as organizações conseguem
obter/manter a vantagem competitiva em ambientes de negócios altamente mutáveis e abertos
à competição global. Especificamente o framework das microfundações das Capacidades
Dinâmicas proposto por Teece (2007) aborda a exploração de recursos externos como uma
maneira de reconfigurar, integrar e combinar recursos a fim de manter sua competitividade.
Diante desta breve contextualização, o presente artigo é uma resposta para a seguinte
pergunta de pesquisa: Na perspectiva das Capacidades Dinâmicas, como ocorre o processo de
terceirização de serviços em hotéis?
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA
Aborda-se nesta parte do trabalho os seguintes temas: capacidades dinâmicas e
terceirização.
2.1 Capacidades Dinâmicas
Penrose (1959), Teece (1982) e Wernerfelt (1984) já afirmavam que a vantagem
competitiva depende da exploração de capacidades específicas da firma interna e externas já
existentes e do desenvolvimento de novas capacidades. Teece, Pisano e Shuen (1997)
definem capacidades dinâmicas como “a habilidade da firma para integrar, construir, e
reconfigurar competências internas e externas para lidar com rápidas mudanças ambientais”
(p. 516). Essa capacidade reflete a habilidade da firma em alcançar novas e inovadoras formas
de vantagem competitiva. De acordo com os autores, três fatores são responsáveis pela
sustentação e evolução das capacidades dinâmicas: os processos gerenciais e organizacionais;
posição ou qualidade dos ativos; e as trajetórias (paths).
De modo geral, existe concordância de que as capacidades dinâmicas referem-se a um
processo, e o seu papel principal é a modificação dos recursos existentes. É possível perceber
também na literatura que os autores concordam que as capacidades dinâmicas não podem ser
adquiridas, mas são desenvolvidas pela firma, são dependentes da trajetória e são embutidas
(embedded).
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Em se tratando de um processo que pode e deve ser propositadamente gerenciado,
Teece (2007) propôs um framework das capacidades dinâmicas, contemplando suas
microfundações. Segundo o autor, as capacidades dinâmicas podem ser conjugadas em: (1)
capacidade de perceber e modelar oportunidades e ameaças (sense); (2) aproveitar
oportunidades (seize); e (3) manter a competitividade por meio da melhora, combinação,
proteção, e quando necessário, reconfiguração das habilidades tangíveis e intangíveis da
firma.
Identificar e modelar oportunidades requer que a organização constantemente realize o
mapeamento, escolha e exploração de tecnologias e mercados, tanto locais como distantes.
Após ser identificada uma nova oportunidade, a empresa deverá direcionar-se para o seu
aproveitamento, desenvolvendo novos produtos, processos ou serviços.
A competitividade pode ser alcançada por meio da identificação e aproveitamento de
novas oportunidades, mas para sustentá-la é necessário que a empresa possua habilidades de
reconfigurar e recombinar os recursos e a estrutura de acordo com o seu crescimento e com as
mudanças ambientais. Teece (2007) aponta quatro aspectos necessários para manter a
competitividade: descentralização, coespecialização, governança e gestão do conhecimento.
As estruturas tradicionais que possuem níveis hierárquicos bem definidos (pelo menos
alta, média e baixa administração) centralizam a decisão e o controle na alta administração.
Para Teece (2007) tais estruturas organizacionais podem fazer com que as decisões estratégias
tendem a se tornar isoladas da realidade do mercado, uma vez que o atendimento ao cliente é
delegado aos funcionários dos níveis mais baixos da organização. Além disso as regras e os
sistemas necessários para sua administração tendem a criar certa rigidez à organização, que,
por sua vez, leva a uma desvantagem e diminui a capacidade da organização em responder
rapidamente às mudanças do mercado. Nesse sentido, a descentralização pode favorecer a
sustentação da capacidade dinâmica, pois permite que a alta administração permaneça mais
próxima às mudanças ambientais, tecnológicas e nas necessidades dos clientes (TEECE,
2007).
A coespecialização refere-se à capacidade de identificar, desenvolver e utilizar uma
combinação de recursos especializados externos à organização, ao invés de desenvolver o
recurso internamente. Já a governança está relacionada ao desenvolvimento de uma estrutura
de incentivo ao aprendizado e inovação. Ela envolve o aspecto da gestão do conhecimento
(geração, criação, compartilhamento e integração do conhecimento), bem como o
desenvolvimento de mecanismos de proteção da propriedade intelectual (TEECE, 2007).
2.2 Terceirização
A terceirização pode ser caracterizada como um processo de transferência de funções
internas (da empresa-origem) que podem ser desempenhadas por outras empresas (empresadestino) (BRASIL, 1993).
De um modo geral a decisão pela terceirização de uma atividade, operação ou serviço
é tomada em função da expectativa de melhora do desempenho da organização (LILLY et. al,
2005). Essa melhoria de desempenho pode estar associada ao aumento de foco da organização
nas competências essenciais. De acordo com Gilley e Rasheed (2000) quando a organização
decide pela terceirização da atividade ou serviço, o desempenho organizacional é melhorado
por três razões principais: o foco nas competências centrais, a melhoria da qualidade dos
serviços e a redução de custos.
Outra questão associada à decisão para adoção da terceirização está relacionada à
necessidade de introduzir novas tecnologias para dentro da organização, especialmente
quando há a percepção de que os recursos tornam-se obsoletos em um espaço de tempo curto
(PRADO; TAKAOKA, 2001). Além do acesso facilitado a tecnologias, a terceirização pode
fornecer também acesso a conhecimento especializado que a organização não possui,
conhecimento este necessário em atividades que possuem um alto grau de particularidade e,
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por isso, também exigem pessoal qualificado para a sua execução (PRADO; TAKAOKA,
2001). A troca de habilidades organizacionais e rotinas entre a organização e a organização
especializada, e o uso conjunto de capacidades, pode dar à organização uma vantagem,
gerando rendas adicionais (ESPINO-RODRÍGUEZ; PADRÓN-ROBAINA, 2004).
Segundo Quinn (1992) há também a diminuição de riscos, pois por meio do uso de
fornecedores de produtos e serviços, uma empresa é capaz de obter vantagem competitiva das
tecnologias emergentes, sem a necessidade de investir capital em determinada tecnologia.
2.2.1 Terceirização no Segmento Hoteleiro
Alguns autores como Lamminmaki (2011) afirmam que a natureza das atividades de
operação dos hotéis faz com que estas sejam particularmente adequadas à terceirização.
Algumas características particulares das operações hoteleiras fazem com que haja uma
predisposição à terceirização. Tais características incluem a diversidade de atividades
desenvolvidas, o alto grau de mão de obra associada a muitas atividades do hotel e a natureza
volátil da demanda pelos serviços de hospedagem (LAMMINMAKI, 2011).
Alguns estudos sobre terceirização das atividades no segmento hoteleiro podem ser
encontrados na literatura. Um deles, realizado com hotéis na Espanha por Espino-Rodríguez e
Padrón-Robaina (2004), mostra que as operações de serviços mais terceirizadas são os
serviços relacionados à lavanderia, segurança e vigilância, atividades de lazer, serviços de
jardinagem, treinamento, sistemas de informação e limpeza. De acordo com o estudo
realizado pelos autores os gestores hoteleiros gostariam de terceirizar mais operações, pois
encontraram fornecedores com capacidade para oferecer bons serviços.
Por outro lado as operações que apresentam baixa tendência de serem terceirizadas são
os serviços relacionados à recepção, reservas, área comercial e administração, uma vez que
essas atividades são consideradas básicas para os hotéis. (ESPINO-RODRÍGUEZ; PADRÓNROBAINA, 2004).
Espino-Rodríguez e Padrón-Robaina (2004), a partir dos seus estudos, concluiram que
a terceirização influencia no desempenho organizacional no segmento hoteleiro. Além de
influenciar positivamente o desempenho financeiro, a terceirização influenciou também os
índices de atividade do hotel, proporcionando maiores taxas de ocupação, novos produtos e
serviços e retornos extras adicionais.
Tais afirmativas são condizentes com os resultados encontrados no estudo realizado
por Hemmington e King (2000) na área de alimentos e bebidas. Os autores concluíram que os
benefícios da terceirização vão além dos aspectos financeiros. Além disso, afirmam que as
partes deveriam prestar mais atenção a dimensões mais amplas do relacionamento para que
todos tirem o máximo de proveito dos benefícios.
3. METODOLOGIA
O estudo possuiu delineamento de estudo de casos múltiplos, do tipo descritivo e
comparativo, com abordagem predominantemente qualitativa. Quanto ao corte temporal foi
um estudo longitudinal com corte transversal, pois se propôs a investigar o processo de
terceirização de serviços durante o período de 2006 a 2011.
O primeiro passo consistiu na realização de entrevistas com profissionais da área de
hotelaria. Nessa etapa foram feitas duas entrevistas, que permitiram a obtenção de um melhor
entendimento da realidade do segmento hoteleiro e do tema deste estudo.
Também foi realizado o estudo de caso piloto com dois hotéis, pois segundo Yin
(2010) o estudo de caso piloto possibilitou o alinhamento das questões do instrumento de
coleta com os objetivos propostos.
Como o objetivo deste estudo foi avaliar as terceirizações de serviços nos hotéis,
buscou-se selecionar hotéis que possuíssem serviços terceirizados. A amostra foi composta
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por um total de 3 casos, um hotel de rede internacional, hotel de rede nacional e hotel
independente.
Os dados primários foram coletados com os gestores dos empreendimentos hoteleiros,
por meio de entrevistas semi-estruturadas. No total foram realizadas entrevistas com os
gerentes dos seis hotéis entre os meses de dezembro de 2011 e fevereiro de 2012. Os dados
secundários foram obtidos por meio da consulta a dados, relatórios, anuários estatísticos e
estudos setoriais fornecidos pelas agências reguladoras do setor hoteleiro, bem como os
órgãos de classe do setor, com o objetivo de obter informações sobre as redes hoteleiras e o
contexto hoteleiro nacional e local. Dados secundários dos hotéis também foram coletados por
meio do acesso dos sites dos hotéis.
O método utilizado para análise das entrevistas semi-estruturadas foi a análise de
conteúdo que, segundo Bardin (2009), refere-se a um conjunto de técnicas de análise das
comunicações que usa procedimentos sistemáticos e objetivos para a descrição do conteúdo
das mensagens. A técnica utilizada para a análise de conteúdo foi a análise categorial que
segundo Bardin (2009) consiste no desmembramento do discurso em categorias de análise,
em que os critérios de codificação estão orientados nos objetivos específicos da pesquisa,
identificados nos discursos dos sujeitos entrevistados. A codificação foi feita com base em
uma lista de códigos desenvolvida a partir da fundamentação teórico-empírica e dos objetivos
do estudo.
A análise de conteúdo, como sugere Bardin (2009), foi realizada em três momentos: a
preparação dos dados e pré-análise; a exploração do material; e o tratamento dos resultados
obtidos e interpretação.
4. RESULTADOS
Os resultados dos três casos são apresentados e analisados a seguir, primeiramente uma
pequena descrição dos hotéis é feita, em seguida os serviços terceirizados são elencados e, por
fim, os fatores que motivaram as terceirizações.
Caso 1 – Hotel A
O Hotel A foi fundado em 2004. Pertence a uma rede internacional presente no
mercado brasileiro desde 1998. A rede possui hotéis de diversas bandeiras, as quais abrangem
diferentes públicos, ofertando desde hotéis econômicos até hotéis de luxo. O Hotel A
enquadra-se na categoria superior. Os serviços terceirizados no Hotel A são: mão de obra
extra, monitoramento de internet, segurança alimentar, lavanderia e Business Centeri.
O processo de terceirização no Hotel A é um procedimento realizado sempre de
maneira formal. O processo inicia-se com a identificação de uma necessidade ou
oportunidade de terceirização. Após identificada a oportunidade ou necessidade de
terceirização, a ideia é levada para a Diretoria da rede para avaliação.
Após a avaliação e aprovação da ideia de terceirização pela Diretoria da Rede, a
Gerência da unidade passa para a seleção de fornecedores. Há duas subetapas na seleção de
fornecedores: a busca de fornecedores e a avaliação do fornecedor selecionado. A busca de
fornecedores é realizada pela Gerência da unidade após a aprovação da ideia de terceirização.
É realizado um levantamento de possíveis empresas fornecedoras por meio da consulta à
internet, assim como por meio da indicação de empresas por outros hotéis. Após o
levantamento de empresas, as propostas das empresas são avaliadas e a seleção é realizada.
A avaliação do fornecedor só ocorre quando não há fornecedores cadastrados pela
Diretoria da rede para a prestação do serviço. Nos casos em que já existem fornecedores
cadastrados, a Diretoria da rede aponta os fornecedores existentes e a decisão final é tomada
logo após a escolha de um dos fornecedores cadastrados.
Após a tomada da decisão final no processo de terceirização inicia-se a etapa da
implantação do serviço terceirizado no hotel. Neste momento, o fornecedor passa por um
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treinamento com o objetivo de integrá-lo à cultura do hotel, em que lhe é apresentado a
cultura, os valores, os serviços, etc. tanto da rede como do próprio hotel. O fornecedor passa
também por um período de experiência. Passado o período de experiência o hotel decide se o
terceiro permanecerá no hotel ou não. Em caso negativo o hotel retornará à etapa da busca de
fornecedores. A etapa seguinte à implantação é a gestão do serviço terceirizado. O hotel
também mantém um registro de tudo o que ocorre com o terceirizado, para que
posteriormente possa ser consultado, especialmente quando se tem um problema com o
fornecedor.
Questões relacionadas a rotinas geralmente são resolvidas diretamente com o
funcionário, sem a necessidade de recorrer aos gerentes do terceirizado. Já quando há a
necessidade de cobrar resultados, modificar estratégias ou repassar informações consideradas
importantes (como elogios) as reuniões formais com os responsáveis da empresa terceirizada
são realizadas.
Percebe-se ainda que, na gestão dos serviços terceirizados existe a preocupação dos
gestores do Hotel A quanto ao relacionamento entre o hotel e o terceirizado. O hotel busca
sempre manter um relacionamento mais próximo e um contato diário, o que faz com que o
terceirizado tenha uma melhor integração e identificação com a cultura e rotina do hotel. Uma
vez que o funcionário da empresa terceirizada estará em contato direto com os hóspedes e
clientes do hotel, é importante que os serviços prestados pelo terceiro estejam alinhados ao
padrão de qualidade e atendimento do hotel e da rede.
Além das decisões de terceirização que partem da unidade hoteleira, existem as
decisões que ocorrem somente no nível corporativo. São questões que a Diretoria da rede
identifica como imprescindível para todos os hotéis e, portanto, são implantadas
obrigatoriamente em todos os hotéis pertencentes à rede. No Hotel A é o caso da terceirização
da segurança alimentar. Nestes casos, toda a negociação com o terceirizado é realizado pela
Diretoria, assim como um único fornecedor presta serviços para os hotéis de toda a rede.
O processo de terceirização no Hotel A, apresentando todas as etapas, desde a
identificação da necessidade de terceirização até a gestão do serviço terceirizado, está
representado na Figura 1.
Há dois processos diferentes. Um deles corresponde ao processo de terceirização em
que as decisões são tomadas pelo Corporativo, representado na Figura 1 pelas linhas
pontilhadas. Pode ser considerada uma decisão excepcional, em que a necessidade de
terceirização é identificada pela Diretoria e todas as decisões referentes ao fornecedor também
são tomadas por eles. A unidade participa somente após a decisão final, na implantação e
gestão do serviço terceirizado. A Diretoria estará envolvida na gestão dessa terceirização, pois
se trata de um fornecedor que atende a todos os hotéis da rede.
O outro processo de terceirização, representado na Figura 1 pela linha contínua,
representa o processo de terceirização normal, na qual a unidade identifica uma necessidade
de terceirização, a fim de suprir suas necessidades específicas. Tais decisões são
compartilhadas com a Diretoria e, diferente das decisões corporativas, são implantadas
somente na unidade. A gestão é de responsabilidade da unidade, na qual tanto os supervisores
como a Gerência é envolvida.
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Identificação da
necessidade
Busca de
fornecedor
Avaliação da
ideia
Avaliação do
Fornecedor
Decisão Final
Gestão da
terceirização
Fornecedores
Cadastrados
Diretoria da
Rede
Escolha do
fornecedor
Identificação da
necessidade
Decisão Final
Busca de
fornecedor
Implantação
Gestão da
terceirização
Avaliação do
fornecedor
Gerência da
Unidade
Identificação da
necessidade
Chefes de
Departamento
Busca de
fornecedor
Decisão Final
Implantação
Gestão da
terceirização
Seleção de fornecedor
Legenda:
Linha pontilhada – corresponde às decisões de terceirização realizadas pelo Corporativo, na qual a identificação da necessidade é realizada pela
Diretoria.
Linha contínua – corresponde ao curso normal do processo de terceirização, isto é, quando a necessidade de terceirização é identificada pela unidade.
Linha travessão ponto – corresponde à etapa de seleção do fornecedor, o qual engloba as subetapas busca, escolha e avaliação de fornecedor.
Figura 01 – Processo de terceirização no Hotel A
Fonte:Os autores
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Caso 2 – Hotel B
O Hotel B foi inaugurado em 2004 e pertence a uma rede nacional. Esta rede hoteleira
iniciou suas operações em Curitiba no ano de 1981 e atualmente está presente em vários
estados brasileiros do sul e sudeste. Possui hotéis de bandeiras diversificadas que se
enquadram nas categorias econômico, superior e luxo. O Hotel está classificado na categoria
luxo, os serviços terceirizados são: a lavanderia, o restaurante e o frigobar.
A necessidade ou oportunidade de terceirização é identificada pelo gestor do Hotel B
pela possibilidade de melhoria do desempenho financeiro ou por dificuldades na gestão do
setor . Depois de identificada, a ideia de terceirização é levada para a Diretoria da rede, que
fará uma avaliação das suas vantagens e viabilidade. Se autorizada o processo segue em frente
para a etapa da seleção de fornecedor.
A etapa da seleção de fornecedor inicia-se com a busca de fornecedores e é composta
por outras subetapas até chegar a escolha final do fornecedor. O primeiro passo envolve a
busca de possíveis parceiros. Uma pesquisa no mercado é feita pelo hotel para verificar
empresas que possam prestar o serviço. Quando existem várias empresas disponíveis, o hotel
comunica todas as empresas que, por sua vez, fazem propostas para o hotel. O gestor do hotel
então explica suas condições e exigências para as empresas e realiza uma entrevista com elas.
Um fornecedor então é escolhido, porém esta escolha ainda não se configura na decisão final.
Antes disso, o hotel avaliará o fornecedor escolhido. A primeira avaliação realizada é a
avaliação jurídica, a fim de verificar a idoneidade da empresa. Essa avaliação é feita no nível
da Diretoria da rede, pelo departamento jurídico, que verifica toda a documentação do
fornecedor. Depois que a Diretoria aprova o fornecedor, a unidade passa para a avaliação da
sua capacidade, com o objetivo de verificar se a empresa é capaz de prestar os serviços para o
hotel frente às exigências e condições estabelecidas. Se considerada hábil o hotel então passa
para a avaliação dos custos e das questões financeiras. A etapa da seleção de fornecedor
termina então com a escolha final do fornecedor.
A decisão efetiva da terceirização é realizada em conjunto, obedecendo aos níveis
hierárquicos da organização. Primeiro a unidade toma a sua decisão, selecionando o
fornecedor que prestará o serviço para o hotel. Depois disso, a decisão é levada à Diretoria da
rede para aprovação da decisão. Se autorizada pela Diretoria, a decisão ainda precisa ser
levada ao Conselho, o qual é composto pelos investidores. A decisão é apresentada para o
Conselho, sendo apontados os motivos e as vantagens da mudança.
Normalmente situações emergenciais, problemas corriqueiros ou situações do
cotidiano e que exigem uma solução mais rápida são solucionadas de maneira informal, por
meio de conversas diretas com o funcionário do terceiro, ou até mesmo uma conversa
informal com o gerente da empresa terceirizada. O Gerente do hotel e os chefes de setor não
possuem autonomia para dar ordens ao terceirizado, especialmente nas questões de
trabalhistas. Já as mudanças que exigem um planejamento maior são tratadas de maneira
formal, sempre com reuniões formalizadas com a empresa terceirizada.
Também na gestão, o hotel tem a preocupação com a integração dos funcionários do
terceirizado, principalmente a integração de novos funcionários. Os chefes de departamento
estão diretamente envolvidos na gestão, pois é responsável pela integração dos novos
funcionários, assim como manter esse bom relacionamento.
Há também o envolvimento da Diretoria da rede na gestão dos serviços terceirizados.
Trata-se de um programa interno da rede hoteleira aplicado aos colaboradores de todos os
hotéis da rede, como também aos funcionários recém-contratados do terceirizado.
A Figura 2 demonstra o processo de terceirização no Hotel B, desde a identificação da
necessidade de terceirização até a gestão do serviço terceirizado.
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Autorização
do Conselho
Investidores/
Conselho
Seleção de fornecedor
Avaliação da
ideia
Avaliação
jurídica do
fornecedor
Gestão da
terceirização*
Decisão e
Aprovação
da Diretoria
Diretoria
da Rede
Identificação
da
necessidade
Busca de
fornecedor
Avaliação da
capacidade
do fornecedor
Avaliação do
custo do
fornecedor
Decisão da
Unidade
Implantação
Gestão da
terceirização
Gerência da
Unidade
Gestão da
terceirização
Chefes de
departamento
* A Diretoria da Rede só participa da gestão do terceirizado no processo de integração de novos colaboradores e terceiros recém contratados.
Legenda:
Linha contínua – corresponde ao curso normal do processo de terceirização.
Linha travessão ponto – corresponde ao processo de terceirização de atividades que ocorreu antes da abertura do empreendimento.
Figura 2 – Processo de terceirização no Hotel C
Fonte: os autores
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Caso 3 – Hotel C
O Hotel C é um hotel independente e está classificado na categoria econômica. Foi
fundado em 1978, possui 82 quartos, os serviços terceirizados no Hotel E são: lavanderia,
panificação, contabilidade, serviços jurídicos e o suporte de informática.
A identificação de uma necessidade de terceirização no Hotel C geralmente leva em
consideração dois aspectos principais: a mão de obra e o foco na hospedagem. A questão da
mão de obra refere-se à necessidade do hotel em manter um quadro de funcionários reduzido,
uma vez que o hotel é de pequeno porte e enquadra-se na categoria econômica. Também
relacionado à categoria do hotel, se o hotel fosse focar na prestação de outros serviços ao
hóspede, além da hospedagem, ele deixaria de ser um hotel econômico e as tarifas oferecidas
ao hóspede seriam mais altas.
Após a identificação da necessidade de terceirizar, o hotel passa para a seleção de
fornecedores. Primeiramente o hotel verifica as empresas disponíveis no mercado para a
prestação do serviço. Essa busca de fornecedor normalmente é realizada por meio de contato
com outros hotéis considerados parceiros. Esses hotéis indicam algumas empresas, que
trabalham ou já trabalharam para eles. A partir disso, o Hotel E parte para a avaliação do
fornecedor, buscando referências da empresa com outros hotéis e até mesmo com a própria
empresa. De acordo com o entrevistado boas referências de um terceiro contribuem para a
escolha do fornecedor. A escolha do fornecedor é então realizada após uma avaliação do
preço do fornecedor.
Após a escolha do fornecedor, a decisão final será tomada, sempre pelo Diretor do
hotel. Apesar disso, antes da tomada da decisão o Diretor se comunica com o Gerente do
hotel, assim como com os supervisores. Há o envolvimento informal das chefias de níveis
hierárquicos abaixo dele, mas a decisão final é sempre tomada no nível hierárquico mais alto.
Percebe-se que a etapa da implantação dos serviços terceirizados no Hotel C se
confunde com a gestão do serviço terceirizado. Entretanto, quando um serviço é terceirizado
ou quando uma nova empresa está iniciando a prestação de serviços terceirizados para o hotel,
o Diretor realiza um acompanhamento mais periódico para avaliar o desempenho do
terceirizado e a qualidade dos serviços dele. Este acompanhamento é feito principalmente por
meio da consulta dos opinários, a fim de verificar a percepção do hóspede quanto ao serviço
terceirizado e se existem reclamações quanto ao mesmo.
A gestão dos serviços terceirizados é realizada por meio do acompanhamento dos
serviços da empresa terceirizada. Não foi citado pelo entrevistado a realização de reuniões
formais, nem programas internos de gestão do relacionamento com o terceirizado. A gestão
dos serviços terceirizados é realizada, normalmente, pelo Diretor do hotel. Para os serviços
que envolvem diretamente o hóspede, como a panificação e lavanderia, o Diretor faz o
acompanhamento com base nos opinários do hotel, para verificar a satisfação do hóspede com
os serviços e se há reclamações quanto ao serviço prestado pelo terceirizado.
Em alguns casos, quem faz o acompanhamento dos serviços terceirizados são próprios
supervisores, especialmente quando está relacionado aos aspectos mais operacionais (como a
verificação do serviço da lavanderia, conferência de peças, qualidade dos serviços de suporte
de informática, etc). Assim, quando há problemas com a qualidade da lavagem de roupas (do
hóspede ou enxoval), a supervisão repassa o problema ao Diretor do hotel. Assim, o
acompanhamento desses tipos de serviços é realizado também pelos supervisores, entretanto
na solução dos problemas sempre o Diretor estará envolvido.
Contribui também para a gestão das terceirizações o feedback dos funcionários quanto
ao serviço prestado pelo fornecedor. No caso do suporte de informática, por exemplo, a
equipe da recepção que está em contato mais direto com o terceirizado ajuda na avaliação do
seu desempenho, informando o Gerente e o Diretor a respeito do serviço.
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Seleção de fornecedor
Identificação da
necessidade
Diretor do
hotel
Busca de
fornecedor
Decisão
final
Escolha de
fornecedor
Implantação
Gestão da
terceirização
Avaliação de
fornecedor
Identificação da
necessidade
Gestão da
terceirização
Gerente do
hotel
Gestão da
terceirização
Supervisores
do hotel
Nota:
A gestão das terceirizações ocorre no Hotel E de maneira mais informal, assim como todo o processo de terceirização. Especialmente na gestão todos
os níveis hierárquicos estão envolvidos. Não há uma definição clara dos limites, atribuições e responsabilidades de cada um no processo.
Legenda:
Linha contínua – corresponde ao curso normal do processo de terceirização.
Linha travessão ponto – corresponde à etapa de seleção do fornecedor, o qual engloba as subetapas busca, escolha e avaliação de fornecedor.
Figura 1 – Processo de terceirização do Hotel E
Fonte: A Autora
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O Gerente e os supervisores possuem autonomia para resolver alguns problemas
corriqueiros diretamente com o terceirizado. No entanto, quando há problemas mais graves,
ou apesar da tentativa de solucionar o problema ainda permanece, então o Diretor é
comunicado.
Com base nas descrições de cada etapa do processo de terceirização do Hotel C
apresentadas até aqui, elaborou-se o processo de terceirização no Hotel C, o qual é
apresentado na Figura 3, acima. Na figura encontram-se detalhadas todas as etapas do
processo, desde a identificação da necessidade de terceirização até a gestão do serviço
terceirizado.
Percebe-se que todo o processo de terceirização ocorre de maneira informal no Hotel
C. Apesar das decisões finais serem centralizadas na Diretoria (decisão de terceirização, troca
de fornecedor, solução de problemas, etc.), há um envolvimento de todos os níveis
hierárquicos no processo de terceirização, especificamente na identificação e na gestão.
Assim, todas as informações são repassadas ao Diretor do hotel nas conversas informais, sem
a realização de reuniões formais.
A necessidade de terceirização tanto pode ser identificada pelo Gerente como pelo
Diretor. Quando a identificação ocorre na gerência, a ideia é discutida com o Diretor. Ele, por
sua vez, optará em continuar com o processo de terceirização ou não.
Principalmente com relação à gestão da terceirização, não há uma definição clara das
atribuições e responsabilidades de cada ator. O serviço do terceirizado ora é supervisionado
pelo Gerente, ora pelos supervisores, sendo também envolvido na gestão o Diretor do hotel.
4.2 Análise Comparatica do Processo de Terceirização nos Casos
A análise do processo de decisão da terceirização fez-se necessária para compreender
como a terceirização é administrada nos hotéis em Curitiba. Tendo em vista que a capacidade
dinâmica pode estar relacionada à maneira pela qual os gestores a administram, a análise do
processo de terceirização revelaria os aspectos que poderiam ser caracterizados importantes
para a obtenção e manutenção de vantagem competitiva pelas organizações estudadas.
A partir da análise dos casos, foi possível identificar as etapas do processo de
terceirização de cada caso, bem como a maneira pela qual a terceirização é administrada.
Há uma nítida diferença entre o processo de terceirização de hotéis pertencentes a
redes e hotéis independentes. A tomada de decisão de terceirização de serviços e atividades
nos hotéis de rede nacional e internacional ocorre de maneira sempre formal. Nota-se que há
procedimentos e regras definidas, assim como a participação de cada ator no processo, sendo
bem definido em quais etapas cada um participa. Acrescenta-se a isso o uso de procedimentos
formalizados, tais como o registro do histórico do terceirizado e reuniões formais com o
responsável.
Entretanto, no hotel independente não foi citada a realização de reuniões com o
terceirizado para a resolução de problemas com o serviço prestado por eles. Assim como na
análise das declarações dos entrevistados não foi identificada uma definição clara do
envolvimento de cada um em cada etapa do processo de terceirização. No hotel independente
o processo está centralizado na Diretoria do hotel, havendo a participação de outros níveis na
gestão da terceirização.
Nota-se também diferenças na etapa da implantação do serviço terceirizado. No hotel
independente essa etapa se confunde com a gestão da terceirização. Já em hotéis pertencentes
a redes, internacionais ou nacionais, a etapa da implantação é bem definida, sendo realizadas
ações específicas de integração e adaptação do funcionário da empresa terceirizada ao hotel.
Uma comparação dos tipos de serviços terceirizados pelos hotéis contribui para a
análise desse aspecto. Os serviços terceirizados pelo hotel independente são serviços em que
normalmente não há a necessidade do funcionário do terceiro permanecer dentro do hotel.
Normalmente esses serviços são realizados fora do hotel. Devido a isso, não há a necessidade
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nem preocupação do hotel na integração desse funcionário às rotinas e cultura do hotel, uma
vez que eles não estarão diretamente em contato com os hóspedes. A percepção do hóspede,
nesses casos, será meramente a respeito da qualidade do produto e serviço prestado pelo
terceirizado, e não diretamente no atendimento recebido.
Por outro lado, nos hotéis de rede, serviços como a área de alimentos e bebidas, o
estacionamento e o Business Center, são serviços que o terceirizado prestará diretamente ao
hóspede, representando a imagem do hotel. Assim, a percepção do cliente quanto à qualidade
desses serviços estará diretamente relacionada à qualidade dos serviços do hotel como um
todo. Possivelmente, em função disso, as redes hoteleiras tem maior preocupação na
integração dos funcionários do terceirizado, realizando programas formais de integração e
ações que fazem com que o funcionário terceiro esteja alinhado ao padrão de atendimento e à
cultura do hotel. Como afirmam Hemmington e King (2000) quando um terceiro assume
atividades em que as operações são estreitamente próximas ao hotel, o compartilhamento da
cultura organizacional entre as partes torna-se particularmente importante.
Ao fim, pode-se verificar que a terceirização corresponde a uma estratégia que pode
ser entendida como uma parte da capacidade dinâmica, pois por meio da terceirização os
hotéis estudados alcançaram novas configurações de recursos, a partir da integração dos
recursos da empresa terceirizada ao hotel. Portanto a terceirização pode ser entendida como
um processo de integração de recursos externos à empresa, complementado os recursos que a
mesma possui, para a obtenção/manutenção da sua vantagem competitiva no mercado.
Porém, não só a terceirização em si pode corresponder à capacidade dinâmica, isto é,
ela pode também estar no relacionamento entre os diversos atores envolvidos no processo
decisório. A comunicação entre os atores distintos possibilita a transferência de conhecimento
entre eles. Nos hotéis estudados, o relacionamento ocorre tanto verticalmente
(Gerente/Diretoria;
Supervisores/Gerentes;
colaboradores/Supervisores)
quanto
horizontalmente (entre Diretores, Gerentes e Supervisores). O relacionamento também ocorre
com atores externos à organização, havendo compartilhamento de informações entre gestores
de hotéis.
Especialmente nos hotéis pertencentes a redes, internacionais e nacionais, esse
relacionamento vertical parece desempenhar um importante papel na gestão das
terceirizações, uma vez que a Diretoria reúne conhecimentos relacionados a diversas áreas e
de realidades de diferentes hotéis. Já nos hotéis independentes, observa-se uma importância
nos relacionamentos desenvolvidos com outros hotéis, na qual há uma troca de experiências
entre eles.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo buscou analisar as terceirizações de serviços e atividades realizadas
pelos hotéis, na tentativa de compreender a capacidade dinâmica nas organizações hoteleiras.
Para tanto definiu-se como objetivo central analisar o processo de terceirização
O estudo revelou que, nos casos estudados, existem diferenças significativas no
processo de terceirização entre os tipos de hotéis. Hotéis pertencentes a redes, tanto nacionais
como internacionais, adotam um processo formalizado com definições claras das atribuições
de cada nível hierárquico nesse processo, além do envolvimento da Diretoria da rede no
processo decisório.
De modo contrário, hotéis independentes adotam um processo de decisão mais
informal, não sendo utilizados procedimentos tão formais na decisão. A comunicação entre os
supervisores, Gerente e Diretor é realizada por meio de conversas informais, sem a realização
de reuniões. Além disso, a gestão da terceirização é realizada de maneira informal, com
conversas diretas com o funcionário do terceirizado. Não são citadas reuniões formalizadas
com o responsável do terceirizado para a resolução de problemas, repasse de informações ou
de elogios, como é feito nos hotéis pertencentes a redes. A informalidade mencionada aqui
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não se refere à inexistência de contrato de terceirização, já que o contrato é requisito na
consideração de um serviço terceirizado. Refere-se à falta de procedimentos e rotinas
formalizadas.
Embora se tenha buscado o desenvolvimento do presente estudo com maior rigor
possível, este apresenta limitações. Em primeiro lugar deve-se reconhecer as limitações
apresentadas pelos procedimentos de coleta das informações. Uma vez que o processo de
decisão de terceirização e as motivações para a terceirização foram avaliados a partir das
percepções dos entrevistados, pode haver influência da sua percepção individual em suas
declarações. Da mesma forma, as declarações a respeito das motivações de terceirizações que
ocorreram há tempo podem ter sido feitas por motivos diferentes dos declarados.
Outra limitação quanto ao método de pesquisa adotado se refere à não validação da
análise qualitativa de conteúdo realizada por parte dos entrevistados, o que ocorreu devido à
dificuldade de acesso, assim como da disponibilidade de tempo dos gestores.
O estudo buscou formar uma amostra que englobasse todos os tipos de hotéis, ou seja,
hotéis de rede internacional, rede nacional e independente, a fim de verificar se há
similaridades ou diferenças entre eles.
Considerando-se que o processo de terceirização pode apresentar grandes
contribuições para a compreensão da capacidade dinâmica das organizações, sugere-se a
realização de um estudo com maior profundidade, buscando várias fontes de informações a
partir da entrevista de atores de diversos níveis hierárquicos da organização, principalmente
em hotéis pertencentes a redes hoteleiras.
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i
Considerou-se neste estudo Business Center a sala com equipamentos de informática para acesso dos hóspedes
e clientes dos eventos, bem como o aluguel dos equipamentos a serem utilizados nos eventos.
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