GILBERTO DE ANDRADE GOUVÊA
PERFIL DOS ESCRITÓRIOS DE PROJETOS DAS FORÇAS
ARMADAS BRASILEIRAS
Trabalho de Conclusão de Curso - Monografia
apresentada ao Departamento de Estudos da
Escola Superior de Guerra como requisito à
obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de
Política e Estratégia.
Orientador: Cel Juaris Weiss Gonçalves.
Rio de Janeiro
2014
C2014 ESG
Este trabalho, nos termos de legislação
que resguarda os direitos autorais, é
considerado propriedade da ESCOLA
SUPERIOR DE GUERRA (ESG). É
permitido a transcrição parcial de textos
do trabalho, ou mencioná-los, para
comentários e citações, desde que sem
propósitos comerciais e que seja feita a
referência bibliográfica completa.
Os conceitos expressos neste trabalho
são de responsabilidade do autor e não
expressam
qualquer
orientação
institucional da ESG
_________________________________
Assinatura do autor
Biblioteca General Cordeiro de Farias
Gouvêa, Gilberto de Andrade.
Perfil dos Escritórios de Projetos das Forças Armadas Brasileiras/
Cel PM Gilberto de Andrade Gouvêa - Rio de Janeiro: ESG, 2014.
54 f.: il.
Orientador: Cel Juaris Weiss Gonçalves.
Trabalho de Conclusão de Curso – Monografia apresentada ao
Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como requisito
à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de Política e
Estratégia (CAEPE), ano.
1. Escritório de Projetos. 2. Perfil. 3. Forças Armadas Brasileiras.
I.Título.
Aos meus pais, José Augusto e Izabel,
que me trouxeram à luz e me permitiram
conduzir esse extraordinário projeto que
é a minha vida.
AGRADECIMENTOS
À minha esposa Daniela, paciente e compreensiva. Mulher de valor!
Aos meus filhos Augusto César, Fidélis Henrique e Manuela que, mais
uma vez, tiveram que suportar a ausência do seu pai.
Aos estagiários da melhor Turma do CAEPE, ESG 65 anos pensando o
Brasil, pelo convívio e troca de experiências.
Aos conferencistas e ao Corpo Permanente da ESG pelos valiosos
ensinamentos.
Aos Senhores Oficiais integrantes das Organizações Militares que
participaram da pesquisa, pela presteza e precisão dos dados compartilhados.
Ao Coronel Juaris, meu Orientador, pela colaboração e paciência.
Uma
realidade
comportamento
inegável
organizacional
do
é
a
entropia; isso significa que, se largados
à própria sorte, as políticas e processos
irão se decompor e voltar ao seu estado
normal. O que acontece em seguida é
que, se ninguém estiver responsável
pelas práticas de gestão do projeto,
incluindo o gerenciamento da carteira,
toda
a
ideia
provavelmente
irá
se
esvanecer e terminará como mais um
modismo passageiro da gerência.
Eric Verzuh
RESUMO
Os Escritórios de Projetos são estruturas amplamente utilizadas nas organizações. A
literatura é rica em estudos relativos aos Escritórios de Projetos no meio civil, mas
pouco se sabe sobre seu emprego no meio militar brasileiro. As Forças Armadas
Brasileiras utilizam Escritórios de Projetos para o gerenciamento centralizado de
seus portfólios de Programas e Projetos Estratégicos. O presente estudo descreve o
perfil dessas Organizações Militares que, no mais alto nível organizacional,
gerenciam Programas e Projetos Estratégicos nessas Instituições. Os Escritórios de
Projetos das Forças Armadas que gerenciam de forma centralizada Programas e
Projetos Estratégicos foram identificados, tiveram seus perfis estabelecidos e
coletadas as impressões de seus representantes no que concerne aos benefícios
colhidos com suas implementações. A metodologia adotada comportou uma
pesquisa classificada, quanto aos fins, como exploratória e descritiva; quanto aos
meios, como bibliográfica, documental e de campo. A pesquisa concluiu que essas
Organizações Militares são Escritórios de Projetos do tipo corporativo; exercem,
ainda que parcialmente, as funções relacionadas no referencial teórico; encontramse em estágios diferentes de suas implementações e, por isso, nem todas percebem
os benefícios desse processo.
Palavras chave: Escritórios de Projetos. Perfil. Forças Armadas Brasileiras.
ABSTRACT
The Project Offices are structures widely used in organizations. The literature is rich
in studies concerning the Project Offices in the calendar environment, but little is
known about its use in the Brazilian military. The Brazilian military use Project Offices
for centralized management of their portfolios Programs and Strategic Projects. The
study describes the profile of these Military Organizations at the highest
organizational level, Strategic Projects and Programs manage these institutions. The
Project Offices of the Armed Forces who manage centrally Programs and Strategic
Projects have been identified, had their profiles set and collected the impressions of
their representatives regarding the benefits reaped with their implementations. The
methodology involved a survey about the purposes classified as exploratory and
descriptive; as to the means, as bibliographical, documentary and field. The research
concludes that these Military Organizations Project Offices are corporate in nature;
exercise, even partially, related functions in the theoretical framework; are in different
stages of their implementations and therefore not all realize the benefits of this
process.
Keywords: Project Offices. Profile. Brazilian Armed Forces.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
QUADRO 1
Mapa de funções do PMO ..............................................................
24
QUADRO 2
Estimativa de duração e valor global dos projetos estratégicos
prioritários da Marinha ................................................................... 36
QUADRO 3
Estimativa de duração e valor global dos projetos estratégicos
prioritários do Exército.................................................................... 38
QUADRO 4
Estimativa de duração e valor global dos projetos estratégicos
prioritários da Força Aérea............................................................. 41
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
6SC2
Seção de Plano e Gestão Estratégica da Sexta Subchefia do
Estado-Maior da Aeronáutica
AP
Autoridade Patrocinadora
APT
Authonomus Project Team
CAEPE
Curso de Altos Estudos em Política e Estratégia
CEO
Chief Executive Office
CFO
Chief Financial Office
CIO
Chief Information Office
CPO
Chief Project Office
DGePEM
Diretoria de Gestão de Programas Estratégicos da Marinha
DGMM
Diretoria-Geral do Material da Marinha
EB
Exército Brasileiro
EMAER
Estado-Maior da Aeronáutica
EME
Estado-Maior do Exército
END
Estratégia Nacional de Defesa
EPEx
Escritório de Projetos do Exército
FAB
Força Aérea Brasileira
Gab Cmt
Gabinete do Comandante
GPEx
Sistema de Gerenciamento de Projetos do Exército Brasileiro
MB
Marinha do Brasil
MMGP
Modelo de Maturidade em Gerenciamento Projetos (Darci Prado)
OPM3
Organizational Project Management Maturity Model
NEGAPEB
Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de
Projetos no Exército Brasileiro
NPa
Navio Patrulha
OM
Organização Militar
PEE
Projeto Estratégico do Exército
PIB
Produto Interno Bruto
PEMAER
Plano Estratégico Militar da Aeronáutica
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
PMCOE
Project Management Center of Excellence
PMI
Project Management Institute
PMMM
Project Management Maturity Model
PMO
Project Management Office
PMP
Project Management Professional
PND
Política Nacional de Defesa
PrgMO
Program Management Office
PSO
Project Support Office
SIG
Sistema de Informações Gerenciais
SisGAAz
Sistema de Gerenciamento da Amazônia Azul
TI
Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ....................................................................................
12
1.1
PROBLEMA .........................................................................................
13
1.2
JUSTIFICATIVA ..................................................................................
14
1.3
RELEVÂNCIA DO ESTUDO ................................................................
14
1.4
OBJETIVO GERAL ..............................................................................
15
1.5
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...............................................................
15
1.6
HIPÓTESE ..........................................................................................
15
1.7
DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ...........................................................
16
1.8
ESTRUTURA DE CAPÍTULOS ............................................................
16
2
REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................
17
2.1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................
17
2.2
GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS ...............................................
19
2.3
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS ...............................................
20
2.4
MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....................
20
2.5
ESCRITÓRIO DE PROJETOS ............................................................
21
2.5.1
Tipologia e funções ...........................................................................
22
2.5.2
Implementação ..................................................................................
26
2.5.3
Benefícios ..........................................................................................
28
3
METODOLOGIA .................................................................................
30
3.1
TIPO DE PESQUISA ...........................................................................
30
3.2
UNIVERSO E AMOSTRA ....................................................................
30
3.3
COLETA DE DADOS ...........................................................................
31
3.4
TRATAMENTO DOS DADOS ..............................................................
31
3.5
LIMITAÇÕES DO MÉTODO ................................................................
31
4
AS FORÇAS ARMADAS E SEUS ESCRITÓRIOS DE PROJETOS ...
32
4.1
CONSTITUIÇÃO E DESTINAÇÃO ......................................................
32
4.2
PROJETOS ESTRATÉGICOS.............................................................
33
4.3
ESCRITÓRIOS DE PROJETOS...........................................................
34
4.3.1
Diretoria de Gestão de Programas Estratégicos da Marinha .........
34
4.3.2
Escritórios de Projetos do Exército ..................................................
37
4.3.3
Seção de Plano e Gestão Estratégica da Sexta Subchefia do
Estado-Maior da Aeronáutica ...........................................................
DISCUSSÃO A LUZ DO REFERENCIAL TEÓRICO ..........................
CONCLUSÃO .....................................................................................
40
43
46
5
6
REFERÊNCIAS ...................................................................................
48
APÊNDICE ..........................................................................................
50
ANEXO A – ORGANOGRAMA DA DIRETORIA DE GESTÃO DE
PROGRAMAS ESTRATÉGICOS DA MARINHA DO BRASIL ............
ANEXO B – ORGANOGRAMA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
DO EXÉRCITO ....................................................................................
53
54
12
1 INTRODUÇÃO
Projetos são empreendimentos levados a efeito para produzirem produtos,
serviços ou resultados únicos. Essas características alçam os projetos à condição de
meio adequado para o desenvolvimento de novos produtos e serviços, para
promover inovações e mudanças, necessidades básicas de qualquer organização
envolta em um ambiente de elevada competitividade ou submetida às pressões por
resultados peculiares às organizações do setor público.
Essa condição do ambiente organizacional, competitividade e pressões
sociais, aumenta a demanda por projetos cada vez mais complexos. Gerenciar com
excelência um número maior de projetos, de complexidades variadas, exige da
organização maior maturidade, o que significa aplicar sistematicamente boas
práticas adotadas nesse campo do conhecimento.
Diante do elevado número e da complexidade
dos projetos em
desenvolvimento nas organizações, envolvendo diversos recursos, orçamentos,
cronogramas, por exemplo, percebeu-se que o gerenciamento centralizado desses
empreendimentos beneficiava a organização trazendo melhores resultados.
À medida que o conhecimento acerca de projetos aumentou nas
organizações, esse gerenciamento centralizado passou a ser conduzido pelos
denominados Escritórios de Projetos. Estes Escritórios são estruturas que têm a
capacidade de elevar a maturidade em gerenciamento de projetos da organização e
que são responsáveis, dentre outras funções, por coordenar os recursos disponíveis,
apoiar os gerentes e controlar os resultados dos projetos, em suma, gerenciar o
conjunto de programas e projetos existentes na organização.
Experiências bem sucedidas na implementação de Escritórios de Projetos
levaram a novas iniciativas, fazendo com que essa estrutura ganhasse espaço nas
organizações, tornando-se meio comum para o gerenciamento centralizado de
projetos. Muitas vezes não se encontra na estrutura das empresas o Escritório de
Projetos com essa denominação. São utilizados termos como Escritório de
Gerenciamento de Projetos, Diretoria de Projetos, Comissão de Projetos, PMO, do
inglês Project Management Office, dentre outros.
Esse fenômeno da proliferação dos Escritórios de Projetos despertou o
interesse de pesquisadores. Vários estudos foram desenvolvidos, comumente
buscando identificar os tipos, a melhor forma de implementação, que funções eram
13
realizadas, qual a qualificação das pessoas empregadas, em que nível da
organização estavam inseridos, a quem se reportavam, dentre outros interesses.
Desde 2003, o Project Management Institute (PMI) realiza uma pesquisa onde inclui
questionamentos sobre os Escritórios de Projetos de organizações de diversos
segmentos em vários países. A literatura é rica em estudos relativos a essas
estruturas dentro das organizações.
Contudo, mesmo que os Escritórios de Projetos tenham ampla aplicação nas
organizações, ainda não há consenso sobre o seu valor. Pesquisas apontam uma
relação igualitária entre os que atribuem valor e os que afirmam a necessidade de
mais provas sobre a aplicabilidade desses escritórios.
Alinhadas à Constituição Federal de 1988, a Política Nacional de Defesa
(PND) e a Estratégia Nacional de Defesa (END) tratam dos Objetivos Nacionais de
Defesa, da reorganização e reorientação das Forças Armadas e da política de
composição dos efetivos da Marinha, do Exército e da Força Aérea. Esses
documentos impulsionaram as Forças Armadas para a gestão estratégica.
Cada uma dessas Instituições elaborou um robusto planejamento estratégico
onde foram elencados seus objetivos organizacionais e as estratégias para alcançálos. Estratégias bem sucedidas requerem projetos bem sucedidos. Portanto, as
Forças Armadas desenvolveram seus portfólios de programas e projetos
estratégicos.
Para a gestão desses portfólios, as Forças Armadas Brasileiras adotaram o
gerenciamento centralizado de projetos empregando, para isso, Escritórios de
Projetos.
1.1 PROBLEMA
O Escritório de Projetos é uma estrutura amplamente utilizada por
organizações públicas e pela iniciativa privada. Atualmente, as Forças Armadas
Brasileiras utilizam Escritórios de Projetos para o gerenciamento centralizado de
seus portfólios de projetos estratégicos. A literatura é rica em estudos relativos aos
Escritórios de Projetos no meio civil, mas pouco se sabe sobre seu emprego no meio
militar brasileiro. Dessa forma, o problema foi delineado por meio da seguinte
pergunta: Qual o perfil dos atuais Escritórios de Projetos utilizados pelas Forças
Armadas Brasileiras para o gerenciamento de seus projetos estratégicos?
14
1.2 JUSTIFICATIVA
A literatura não é pacífica acerca do valor dos Escritórios de Projetos para as
organizações. O reconhecimento ou não desse valor deve surgir com o estudo
dessas estruturas, buscando-se conhecer suas características e resultados
alcançados.
As Forças Armadas são instituições que gozam de grande prestígio, sempre
figurando entre aquelas mais bem conceituadas pela sociedade. Têm uma forte
cultura de planejamento e seus resultados são notáveis. Com o advento da PND e
da END, a Marinha do Brasil (MB), o Exército Brasileiro (EB) e a Força Aérea
Brasileira (FAB) se viram envoltas com a necessidade de atingirem objetivos
estratégicos desafiadores. Por conta disso, conduzem um grande número de
complexos projetos estratégicos que são gerenciados de forma centralizada por
meio de Escritórios de Projetos.
A experiência das Forças Armadas Brasileiras com os Escritórios de
Projetos representa uma importante oportunidade de estudá-los em um ambiente
diferente, uma chance para verificar o seu valor em outras condições. A literatura é
rica em estudos sobre o Escritório de Projetos no meio civil, mas há carência de
estudos no meio militar brasileiro.
Essa carência pode começar a ser vencida a partir da definição do perfil dos
Escritórios de Projetos atualmente em funcionamento nas Forças. Identificar essas
estruturas, descrever suas características e apontar seus resultados poderá
contribuir para o desenvolvimento do conhecimento em gerenciamento de projetos.
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Deriva dessa possível contribuição ao melhor entendimento dos Escritórios
de Projetos a relevância do estudo. O meio acadêmico poderá beneficiar-se, à
medida que compreender as práticas em gerenciamento de projetos empregadas
pelos Escritórios de Projetos das Forças Armadas e tomar conhecimento dos
resultados obtidos. O estudo também é relevante pela possibilidade de sua
aplicação prática, uma vez que a experiência das Forças Armadas poderá ser
referência para o aprimoramento do gerenciamento de projetos de outras instituições
civis e militares.
15
Nessa possibilidade de aplicação prática está outro aspecto relevante e o elo
entre o estudo e o Desenvolvimento Nacional. Uma vez que o fortalecimento das
instituições favorece o Poder Nacional, é exatamente com o que o estudo poderá
contribuir diante da possibilidade do aprimoramento do gerenciamento de projetos
de outras instituições civis e militares.
Finalmente, destacamos a relevância pessoal do estudo. Depois de uma
trajetória de 26 anos de serviços e, atualmente, buscando aprimoramento para o
exercício de funções de direção e assessoramento de alto nível, o estudo
proporcionará conhecimentos valiosos no que diz respeito a uma prática
administrativa cada vez mais utilizada na modernização do setor público, o que
poderá interessar a todos aqueles profissionais vivendo o mesmo momento na
carreira.
1.4 OBJETIVO GERAL
Estabelecer o perfil dos atuais Escritórios de Projetos utilizados pelas Forças
Armadas Brasileiras para o gerenciamento de seus projetos estratégicos.
1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Identificar os escritórios de projetos atualmente implementados nas Forças
Armadas brasileiras que gerenciam projetos estratégicos e estejam no mais alto
nível organizacional dessas Instituições;
 Apontar as características destes escritórios de projetos;
 Classificá-los a partir do referencial teórico; e
 Identificar os benefícios agregados com suas implementações.
1.6 HIPÓTESE
As Forças Armadas Brasileiras implementaram escritórios de projetos com a
finalidade de gerenciar seus projetos estratégicos. No entanto, em razão das
peculiaridades de cada uma delas e dos projetos gerenciados, estes escritórios
possuem diferentes características, portanto, não há um modelo padrão entre elas.
16
1.7 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Verifica-se, nas Forças Armadas Brasileiras, a existência de Escritórios de
Projetos em vários níveis organizacionais. Foram considerados para a realização
desse estudo apenas os Escritórios de Projetos posicionados no mais alto nível
entre os existentes.
1.8 ESTRUTURA DE SEÇÕES
Para uma melhor compreensão do que foi estudado, além da Introdução e
da Conclusão, o trabalho foi organizado em quatro seções.
A segunda seção, Referencial Teórico, traz a teoria dos Escritórios de
Projetos aplicável aos objetivos do estudo. Inicialmente, aborda os conceitos
relativos ao gerenciamento de projetos, programas e portfólios para, em seguida,
tratar especificamente do Escritório de Projetos como estrutura responsável pelo
gerenciamento centralizado de projetos.
A terceira seção, Metodologia, teve o escopo de apresentar a metodologia
empregada no trabalho. De início, foi apresentado o tipo de pesquisa segundo a
classificação proposta por Vergara (2013). Em seguida, foram apresentados o
universo e a amostra, a forma pela qual foram coletados os dados, seu tratamento e,
por fim, as limitações do método.
Na quarta seção são descritos os escritórios de projeto alvos do estudo com
suas características e benefícios identificados.
Os resultados da pesquisa são discutidos na quinta seção, à luz do
referencial teórico.
17
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O passo inicial para entender o gerenciamento de projetos é entender o que
é um projeto. Trata-se de um empreendimento para criar um produto, serviço, ou
resultado exclusivo. Caracteriza-se por uma sequência lógica de eventos com início
e término estabelecidos; destina-se a atingir objetivo bem definido; é conduzido por
pessoas; e consome recursos operando sob pressões de prazos, custos e qualidade
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008; KERZNER, 2006; VARGAS, 2005).
Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a:
 Desenvolvimento de um novo serviço;
 Lançamento de um satélite;
 Mudança na estrutura organizacional;
 Criação de uma nova aeronave;
 Obtenção de uma certificação em qualidade; e
 Desenvolvimento de um novo sistema de informações.
De acordo com o PMI (2013), o gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades dos projetos com o
intuito de atender os seus requisitos. É realizado por meio da aplicação e integração
apropriadas dos quarenta e sete processos agrupados, logicamente envolvendo
cinco grupos. Os cinco grupos de processos são: Iniciação; Planejamento;
Execução; Monitoramento e Controle e Encerramento.
Para Kerzner (2006), a gestão de projetos pode ser entendida como o
planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de
maneira a alcançar seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do
projeto. Êxito diz respeito ao fato de que não basta apenas atingir os objetivos do
projeto. Não é interessante atingir um objetivo estourando em dez vezes o
orçamento ou um ano depois do prazo. É preciso atingi-lo dentro dos parâmetros de
prazo, custo, qualidade e outros porventura estabelecidos, como por exemplo, sem
danos ao meio ambiente.
O gerenciamento de projetos não se confunde com o gerenciamento das
operações. Esta é uma função organizacional que realiza a execução contínua de
atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo,
18
geralmente idêntico, características opostas às dos projetos que são esforços únicos
e temporários (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008; VERZUH, 2000).
Dois exemplos:
 Uma fábrica de automóveis produz centenas de carros do mesmo modelo;
 Uma empresa aérea transporta milhares de passageiros diariamente.
Os projetos são conduzidos pelos Gerentes de Projetos. Profissionais
designados pela organização executora para liderar a equipe alocada para alcançar
os objetivos do projeto (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013).
O Gerente de Projetos, não necessariamente, precisa ser um especialista no
objeto do projeto, sua missão é liderar a equipe, está sim, composta por
especialistas necessários ao atingimento dos objetivos do projeto (VALERIANO,
2014).
A maneira como os projetos são executados sofre influência dos fatores
organizacionais. Um dos principais é a estrutura organizacional que pode ser
funcional, matricial e projetizada.
Mulcahy (2009) descreve de forma resumida e clara tais estruturas:
A estrutura funcional é a forma mais comum. A organização é agrupada por
áreas de especialização em diferentes áreas funcionais (marketing, finanças,
logística). Em geral, os projetos ocorrem em um único departamento. Se o projeto
necessitar de informações ou trabalho de outro departamento, a solicitação é
transmitida ao chefe do departamento que a comunica ao chefe do outro
departamento. Se isso não ocorrer, a comunicação permanece no âmbito do projeto.
Os membros da equipe fazem o trabalho do projeto, além do trabalho normal do
departamento.
Em uma estrutura projetizada toda a organização é composta por projetos.
Nela o gerente de projetos detém o controle sobre os projetos e tem sob sua
subordinação o pessoal designado. Nesse tipo de estrutura, os membros da equipe
só fazem o trabalho do projeto sendo designados para outros projetos ou
dispensados com o seu encerramento.
A estrutura matricial é uma tentativa de maximizar os pontos fortes das
estruturas funcional e projetizada. Os membros da equipe se reportam a dois chefes:
ao gerente de projetos e ao gerente funcional. A comunicação ocorre dos membros
da equipe para os dois chefes. Os membros da equipe fazem o trabalho do projeto,
além do trabalho normal do departamento.
19
Em uma matriz forte, o poder está nas mãos do gerente de projetos. Em
uma matriz fraca, ao contrário, o poder é do gerente funcional. Em uma matriz
equilibrada, o poder é compartilhado entre o gerente funcional e o gerente de
projetos.
Para Kerzner (2006), a cultura de gestão de projetos que dá resultados é
aquela baseada em confiança, comunicação, cooperação e trabalho em equipe.
Para o autor, quando há solidez na base da gestão de projetos, a estrutura
organizacional se torna quase que irrelevante, portanto, reestruturar uma
organização simplesmente para adicionar a gestão de projetos seria desnecessário
e, talvez, até mesmo arriscado. Ele ainda afirma que uma gestão de projetos bem
sucedida pode coexistir com qualquer estrutura, por pior que pareça no papel,
contanto que a cultura da empresa promova o trabalho em equipe, a cooperação, a
confiança e uma comunicação real.
2.2 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS
Programa é “um grupo de projetos, subprogramas e atividades de
programas relacionados, gerenciados de modo coordenado visando à obtenção de
benefícios
que
não
estariam
disponíveis
se
eles
fossem
gerenciados
individualmente”. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013, p. 9).
Gerenciamento de programas “é a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas a um programa a fim de atender aos seus requisitos e obter
benefícios e controle não disponíveis ao gerenciar projetos individualmente”. (PMI,
2013, p. 9).
Dois aspectos devem ser destacados, em se tratando de programas. O
primeiro é que eles são desenvolvidos levando-se em conta as interdependências
entre os projetos e outros elementos que o compõem. Coordenar a distribuição dos
recursos entre os elementos do programa é um exemplo disso. O segundo aspecto
se refere ao fato de que os programas buscam benefícios. Ao contrário dos projetos
individuais, que buscam entregar bens, produtos ou serviços, os programas buscam
realizar os benefícios a que se propõem, produzindo impacto nos negócios, tais
como aumento da receita, agilidade no atendimento do cidadão, redução da
mortalidade infantil e aumento do PIB. (CARNEIRO, 2010).
20
2.3 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS
Para o PMI (2013, p. 9) “um portfólio refere-se a projetos, programas,
subportfólios e operações gerenciadas como um grupo para atingir objetivos
estratégicos”.
O gerenciamento de portfólio de projetos é um conjunto de processos para
analisar, recomendar, autorizar, ativar, agilizar e monitorar projetos para concretizar
os objetivos de melhoria das organizações com ou sem fins lucrativos (KENDALL,
2009). O gerenciamento de portfólio tem relação direta com a estratégia da
organização.
Carneiro (2010) revela a importância do gerenciamento de portfólio para
organizações, especificamente para organizações públicas, por meio de pesquisa de
benchmarking feita pelo Cabinet Office (Inglaterra), em junho de 2008, que
identificou alguns benefícios de quem adota o gerenciamento de portfólio:
 Seleção de projetos certos em termos de melhor relação de benefícios
financeiros e alinhamento estratégico;
 Prática de remoção de projetos redundantes ou duplicados;
 Maior eficiência na utilização e reutilização de recursos;
 Aumento da transparência;
 Mais eficiência na implementação de projetos e programas; e
 Aumento da comunicação entre a alta gerência no entendimento e alcance
das necessidades e expectativas da organização.
2.4 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O PMI (2008, tradução nossa) define a maturidade organizacional em
gerenciamento de projetos como grau, através do qual a organização pratica o
gerenciamento organizacional de projetos, ou seja, como ela aplica conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades da organização e dos projetos
para atingir através desses os objetivos organizacionais.
Em todas as áreas do conhecimento, o alcance da maturidade é obtido
através de fases ou estágios. Assim é para a maturidade motora ou maturidade
psicológica, por exemplo. Quando transportada para o ambiente da organização, a
determinação da maturidade visa entender o estágio ou fase em que ela tem em
21
determinada atividade, dentro de um mapa ou sequência de fases previamente
estabelecidas (CARNEIRO, 2010).
Há vários modelos que as organizações podem utilizar para avaliar seu grau
de maturidade em gestão de projetos, programas e portfólios. Alguns deles são:
Modelo de Maturidade de Kerzner – PMMM; Modelo de Maturidade Darci Prado –
MMGP; Modelo de Maturidade do PMI – OPM3.
A importância de alcançar a maturidade em gestão de projetos está
intimamente ligada ao fato de ampliar a probabilidade de sucesso de projetos e, por
consequência, ampliar a probabilidade da organização concretizar seus objetivos
estratégicos.
2.5 ESCRITÓRIO DE PROJETOS
A gestão estratégica tem no gerenciamento de projetos um meio para a
implementação das estratégias e concretização dos objetivos organizacionais. O
escritório de projetos tem sido uma estrutura empregada por organizações como
ferramenta para a adoção das melhores práticas em gerenciamento de projetos,
ampliando as possibilidades de sucesso das estratégias. Organizações que
planejam estrategicamente se beneficiam de um bom gerenciamento de projetos.
O termo associado ao escritório de projetos não é padronizado, variando de
acordo com a fonte de conhecimento em gerenciamento de projetos e outros fatores
como a função exercida no contexto da organização. Em português, a tradução mais
comum tem sido Escritório de Projetos – EP ou Escritório de Gerenciamento de
Projetos – EGP. Grande parte da literatura o denomina como PMO (Project
Management Office), mesmo na língua portuguesa (CARNEIRO, 2010).
Os escritórios de projetos vêm se tornando uma estrutura efetiva na
implementação de processos de gerenciamento de projetos e portfólio nas
organizações (BRAGA; CUNHA; FABRA, 2011). O estudo de benchmarking,
desenvolvido pelo capítulo do PMI do Rio de Janeiro (2013), revela dados das
organizações participantes:
 44% por cento das organizações que participaram declararam possuir, nas
suas estruturas, um PMO corporativo;
 Na maioria das organizações consultadas, 28%, o PMO se reporta à
presidência, ou seja, ao nível estratégico da instituição;
22
 62,4% dos PMO existentes estão na área de tecnologia da informação;
19,1% estão em outras áreas; 26,8% na engenharia; e 25,5% no setor de serviços; e
 No PMO Corporativo, 25% das organizações pesquisadas têm apenas um
profissional alocado e 17% têm 10 (dez) ou mais integrantes.
O PMO ou EGP designam uma estrutura organizacional com funções e
atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos, programas e portfólios de
uma organização ou setor (CANEIRO, 2010). Não há que se confundir PMO com o
gerente de projetos. PMO não é uma pessoa. PMO é uma estrutura organizacional
enquanto o gerente de projetos é a autoridade máxima para tomar decisões no
contexto do projeto que gerencia (VARGAS, 2009).
O Guia PMBOK Quinta Edição (2013) define o PMO como “uma estrutura
organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos,
e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas”
(PMI, 2013, p.11).
2.5.1 Tipologia e funções
Ao descreverem o escritório de projetos, vários autores fazem uma
classificação dos tipos de PMO. Alguns propõem uma tipologia a partir da posição
do PMO na estrutura organizacional, como, por exemplo, estratégico, tático ou
operacional. Outros o fazem considerando o tipo de suporte que darão aos gerentes
de projetos, outros levam em conta as funções e outros ainda combinam alguns
desses critérios. Há, portanto, várias tipologias, entretanto nenhuma é melhor que
outra. Não há uma tipologia abrangente o suficiente para abrigar todas as
configurações de escritórios de projetos (CARNEIRO, 2010).
Muitas
organizações
reúnem
os
projetos
e
programas
de
forma
sistematizada e organizada em portfólios e alguns deles têm relação com os
objetivos estratégicos da organização. O PMO tem tipicamente funções de apoio ao
planejamento estratégico, identificação e seleção de projetos do portfólio, além do
controle de projetos (CARNEIRO, 2010).
Vargas (2014), a partir de analogias retiradas do contexto do trânsito, aponta
a existência de três modelos de escritório de projetos a partir das funções por ele
exercidas. No modelo de centro de informações, o PMO atua fornecendo e
consolidando informações que podem ser empregadas para a tomada de melhores
23
decisões, assim como o painel de instrumentos de um carro, que não dirige, mas
torna a direção melhor. Como um centro de excelência, o PMO tem a função de
disseminar as melhores práticas e os melhores trabalhos ajudando o gerente de
projetos a conduzir melhor o projeto, assim como o instrutor de autoescola que ajuda
o motorista a dirigir melhor. Vargas usa a analogia com o policial de trânsito para
explicar o terceiro modelo de PMO, o que exerce o papel de fiscalizador, o qual
contraindica por ser menos efetivo.
Kerzner (2006) aponta os tipos de PMO mais comuns nas empresas:
 Funcionais, escritório utilizado em uma área ou divisão de uma
organização;
 De grupo de clientes, tipo que se dedica à comunicação com clientes; e
 Corporativos, aqueles que atendem a corporação como um todo e se
concentram em temas estratégicos e corporativos e não em assuntos funcionais.
Kerzner (2006) entende que o escritório de projetos tem a responsabilidade
de manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e de
ativamente sustentar o planejamento estratégico. De acordo com o autor, o PMO
está a serviço da corporação, especialmente no que se refere às atividades de
planejamento estratégico, não mais se concentrando em um cliente específico. O
escritório de projetos foi transformado em um centro da corporação para controle da
propriedade intelectual em gestão de projetos. Segundo o autor, agora a alta
administração reconhece que a gestão de projetos e o escritório de projetos são um
bem valioso tanto para ela quanto para os níveis operacionais.
Silveira (2012) relaciona cinco principais macrofunções do PMO:
 Função negócios: corresponde ao envolvimento do PMO no suporte ao
ambiente corporativo, criando valor para os stakeholders, direcionando a
organização para uma visão de longo prazo. Envolve os objetivos de negócios
estratégicos, gestão do portfólio de programas, projetos e outras ações;
 Função suporte: corresponde ao suporte constante aos gerentes de
projetos;
 Função recursos humanos: corresponde à gestão dos recursos humanos,
consultoria, planos de carreiras e suporte ao desenvolvimento de equipes;
 Função processos e tecnologia: está associada ao uso de metodologias,
melhores práticas, indicadores, processos e tecnologias, gestão do conhecimento,
com o intuito de um melhor desempenho; e
24
 Função clientes: diz respeito ao relacionamento com clientes e sua
fidelização.
Silveira (2012) decompõe essas cinco macrofunções:
Função Negócios
Participar no gerenciamento de portfólio para
seleção, priorização e monitoramento de projetos.
Assistir o planejamento estratégico, ajustando os
projetos às necessidades de negócios.
Tomar decisões necessárias que preservem os
interesses da organização.
Função Clientes
Monitorar a satisfação dos clientes ao longo do
ciclo de vida.
Determinar os padrões necessários de maturidade
para guiar os esforços na criação, manutenção e
avaliação de uma organização de gerenciamento
de projetos profissional.
Função Recursos Humanos
Alocar e compartilhar os recursos humanos
capacitados para o desempenho de atividades em
projetos.
Desenvolver programa de certificação em
metodologia e gerenciamento de projetos.
Função Suporte
Efetuar auditorias e revisões de qualidade
quanto a objetivos, escopo, custos, por
exemplo, assegurando a entrega dos projetos
no que foi estabelecido no contrato, além de
proporcionar uma visibilidade organizacional
Atuar em projetos críticos ou priorizados
segundo critérios, os quais necessitem de
atenção especial.
Armazenar, disseminar e compartilhar o
conhecimento de projetos, lições aprendidas,
em ferramenta específica.
Dar suporte às equipes em campo quanto às
necessidades por meio do mentoring ou
consultoria apropriada
Selecionar e ou participar do processo de
seleção do gerente de projetos.
Acompanhar projetos.
Função Processos e Tecnologia
Ser o guardião intelectual da metodologia, dos
processos e dos padrões necessários ao
desempenho consistente e repetitivo de
projetos usando as melhores práticas.
Proporcionar ferramentas para a utilização pela
equipe de projetos.
Treinar e capacitar a equipe em conhecimentos
técnicos, humanos e de gerenciamento de
projetos.
Estabelecer indicadores de desempenho.
Desenvolver as competências apropriadas do
gerente de projetos, dos participantes da equipe e
de outros membros relevantes para uma
organização profissional.
Coletar e manter as informações estratégicas,
usando ferramenta específica, para melhor
controle e monitoramento de escopo, prazo,
custos e riscos dos projetos no suporte às
decisões.
Cuidar da carreira e das oportunidades dos
profissionais que militam no ambiente de
gerenciamento de projetos
Fornecer recursos humanos capacitados.
Quadro 1: Mapa de funções do PMO
Fonte: Silveira (2012)
25
Dinsmore (2003 apud BRAGA; CUNHA; FABRA, 2011) propõe os seguintes
modelos de escritórios de projetos:
1) Equipe Autônoma de Projeto (Authonomus Project Team, APT): é a
própria estrutura de gerenciamento de cada projeto. Nesse modelo, todas as
funções do gerenciamento são conduzidas pela equipe do projeto e a
responsabilidade pelo sucesso e insucesso recai sobre o gerente do projeto;
2) Escritório de Suporte de Projeto (Project Support Office, PSO): essa
estrutura fornece apoio técnico e administrativo, ferramentas e serviços para o
planejamento, programação, mudanças de escopo e gerenciamento de custos a
vários projetos. Nesse modelo, a responsabilidade pelo sucesso cabe ao gerente do
projeto;
3) Centro de
Excelência em Gerenciamento de Projetos (Project
Management Center of Excellence, PMCOE): é o ponto focal do gerenciamento de
projetos que deve difundir ideias, converter os incrédulos e transformar os adeptos
em profissionais. Nesse sentido, a tarefa do PMCOE é, em grande parte, de
natureza missionária (DINSMORE, 1999 apud CARNEIRO, 2010). Cabe ao PMCOE
a elaboração e manutenção da metodologia e melhores práticas de gerenciamento
de projetos na organização. Deve manter canais de comunicação e prover
treinamentos e ferramentas adequadas à execução das práticas. O PMCOE também
não assume a responsabilidade pelos resultados dos projetos;
4) Escritório de Gerenciamento de Programa (Program Management Office,
PrgMO): o PrgMO gerencia os gerentes de projetos e é o responsável pelos
resultados dos projetos. Envolve as funções do PMCOE e, em alguns casos, as de
PSO. Para que um PrgMO funcione adequadamente, são necessários: poder,
prioridade corporativa e controle em âmbito corporativo; e
5) Chefe do Escritório de Projeto (Chief Project Office, CPO): consiste em
cuidar e alimentar o portfólio de projetos da organização, desde o estágio de decisão
de negócios à sua implementação final. Dentre suas funções, encontram-se a
negociação de recursos, avaliação dos projetos, estabelecimento de prioridades
entre projetos e acumula as funções do PrgMO. Não é uma estrutura, é um cargo
similar aos cargos de CEO, CFO ou CIO (CARNEIRO, 2010).
26
Casey e Peck (2001 apud Carneiro, 2010) sugerem três tipos de PMO:
 Estação meteorológica: como a estação, coleta informações e usa
indicadores para avaliar como estão os projetos sem atuar ou influir diretamente nos
projetos. Não orienta os gerentes, apenas relata o andamento;
 Torre de controle: envolve as funções do tipo estação meteorológica e
orienta os gerentes a tomarem decisões ou seguirem caminhos no seu projeto. É
ativo e influencia nos projetos; e
 Pilotos: além de realizar as funções dos dois modelos anteriores, ainda
possui, em seus quadros, os gerentes de projetos, no formato de pool, que serão
alocados nos projetos de acordo com a necessidade.
Independentemente do nome que venha a ter – centro de excelência,
escritório de apoio a projetos, escritório de gerenciamento de programas ou
escritório de projetos – é condição indispensável uma base para os gerentes de
projetos e para o gerenciamento de projetos, permitindo que as organizações
possam avançar do estágio de realizar um bom trabalho ao gerenciar projetos
isoladamente para o de criar sistemas organizacionais de gerenciamento de projetos
que agreguem valor de forma integrada e repetida (DINSMORE, 2010).
A tipologia do PMO tem caráter didático, uma vez que ele pode ser
implementado de várias formas. A diferença está no que faz o escritório de projetos.
A forma, função e estrutura específicas de um escritório de projetos dependem da
organização onde será implantado e devem ser aderentes à maturidade da
organização para gerenciamento de projetos e outras características (tipos de
projetos, tipos de governança etc). Cada PMO é diferente do outro, pois é adequado
a uma organização real e seu contexto. (CARNEIRO, 2010;
PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2008).
2.5.2
Implementação
A forma, função e estrutura do Escritório de Projetos dependem diretamente
da
realidade da
organização.
Quanto à
implementação, no
entanto,
há
características comuns. O processo deve ser conduzido por pessoas experientes em
projetos e que seja feito um plano de projeto para o estabelecimento do escritório.
Além das vantagens de utilizar um método de gerenciamento de projetos, deve-se
considerar que esse trabalho servirá de modelo para os gerentes e, portanto, a sua
27
implementação deve ser planejada, bem executada e controlada (CARNEIRO,
2010).
O primeiro passo para a implementação é um diagnóstico que deve
abranger a compreensão das práticas de gerenciamento de projeto em uso, da
capacitação atual dos gerentes e times; dos principais problemas, de questões
políticas e culturais da empresa e outros. No diagnóstico podem ser utilizados
questionários e entrevistas ou um modelo de maturidade. Um diagnóstico deve
produzir um retrato de como está a organização em termos de gerenciamento de
projetos, o que pode auxiliar na definição da estratégia, do plano de implementação
e das funções a serem utilizadas no PMO a ser implantado (CARNEIRO, 2010).
A implantação de um PMO pode ser iniciada com um modelo PMCOE,
incluindo as atividades de gestão de portfólio e evoluir nos demais modelos ao longo
dos anos, já que o modelo APT diz respeito a apenas um projeto. O escritório de
projetos não deve ser o responsável pelo resultado dos projetos e os custos do
apoio devem ser alocados aos custos dos projetos para fins de apuração. O PMO
precisa ter foco em pessoas, processos, tecnologia e portfólio (BRAGA; CUNHA;
FABRA, 2011):
 O foco em pessoas significa que as mesmas devem ser treinadas e
conduzidas para o uso adequado dos processos descritos na metodologia da
organização;
 O foco em processos considera a elaboração e melhoria contínua da
metodologia em gestão de projetos, a estratégia de implantação e uso contínuo nos
projetos, a auditoria de uso e a avaliação de maturidade organizacional;
 O foco tecnológico deve fornecer meios informatizados que possibilitem o
apoio ao uso de sistemas de informação para o gerenciamento de projetos, a
parametrização e configuração geral da ferramenta, a criação de um portal de
gerenciamento de projetos e o desenvolvimento de templates de apoio à
metodologia. Durante a implantação também é necessário escolher as ferramentas
adequadas ao apoio; e
 O foco do portfólio é o desenvolvimento da metodologia para identificação,
priorização, autorização, gerenciamento e controle dos projetos, além da própria
execução desses processos.
As principais etapas sugeridas para implantação do PMO são: definir o
modelo; formar o time; definir as metodologias de gerenciamento de projetos e
28
portfólios; treinar e difundir as práticas de gerenciamento de projetos; dar suporte e
apoio à implementação e gerir o portfólio de projetos (BRAGA; CUNHA; FABRA,
2011).
2.5.3 Benefícios
Diante do conceito, da tipologia e das funções que podem desempenhar os
Escritórios de Projetos, que benefícios as organizações podem obter com a
implementação de um PMO? Kerzner (2006) aponta os benefícios para os níveis
executivos da administração com a utilização de um escritório de projetos, sendo
eles:
 Padronização das operações;
 Decisões baseadas na corporação como um todo, e não mais em redutos
individuais;
 Melhor capacidade de planejamento (alocação de recursos);
 Acesso mais rápido a informações de melhor qualidade;
 Eliminação ou redução de feudos individuais na empresa;
 Operações mais efetivas;
 Menos necessidade de reestruturação;
 Menos reuniões que consomem um tempo precioso dos executivos;
 Priorização mais realista do trabalho; e
 Desenvolvimento de futuros gerentes gerais.
Conforme Kendall e Rollins (2003 apud CARNEIRO, 2010), o escritório de
projetos permite vantagens competitivas de diversas formas:
 Acelerando projetos que dependem de outros projetos, que já foram
acelerados;
 Cancelando, em tempo hábil, projetos problemáticos;
 Selecionando, priorizando e analisando projetos que foram modificados
em razão de mudanças na intenção estratégica da organização;
 Selecionando, priorizando e analisando projetos que mudaram seu próprio
escopo, por imposição dos seus respectivos clientes;
 Otimizando e reposicionando terceiros, recursos humanos, equipamentos
e materiais; e
 Identificando problemas e encontrando apropriadas soluções.
29
Os benefícios listados dizem respeito à iniciativa privada, no entanto,
facilmente podemos identificar itens que, se alcançados na Administração Pública,
teriam semelhante relevância: padronização das operações; decisões baseadas na
corporação como um todo, e não mais em redutos individuais; cancelamento em
tempo hábil de projetos problemáticos são exemplos disso.
De acordo com Carneiro (2010), o benefício mais importante proporcionado
pelo PMO é o elo entre a governança corporativa, com sua estratégia global e
metas, e o gerenciamento de projetos, com seus resultados e sucessos individuais,
por meio de um efetivo uso dos das ferramentas, das técnicas e das melhores
práticas de gerenciamento de portfólio, programas e projetos.
A pesquisa PMI Survey (2013) indica que os benefícios dos Escritórios de
Projetos nem sempre são claros. O estudo apontou que em apenas 36% das
organizações pesquisadas o valor dos escritórios é claramente percebido em todos
os níveis, inclusive na alta administração.
30
3 METODOLOGIA
3.1 TIPO DE PESQUISA
Vergara (2013) propõe a classificação das pesquisas a partir de dois critérios
básicos: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa é exploratória, uma vez que o conhecimento
sobre os Escritórios de Projetos das Forças Armadas é embrionário, tendo o trabalho
buscado contribuir para o seu desenvolvimento. É também descritiva, posto que
buscou apresentar as características dessas estruturas organizacionais e os
benefícios percebidos.
Quanto aos meios de investigação, a pesquisa é de campo, documental e
bibliográfica:
a. De campo, pois integrantes dos Escritórios de Projetos responderam ao
questionário elaborado;
b. Documental, uma vez que foram utilizados documentos produzidos pelas
organizações estudadas; e
c. Bibliográfica, já que se recorreu a material publicado em livros, teses,
dissertações, periódicos, encontrados em meio físico ou digital.
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA
O universo da pesquisa de campo compreendeu os Escritórios de Projetos
encarregados dos Projetos Estratégicos das Forças Armadas:
 Diretoria de Gestão de Programas Estratégicos da Marinha do Brasil;
 Escritório de Projetos do Exército; e
 Sexta Subchefia do Estado Maior da Aeronáutica (6SC2 – Seção de Plano
e Gestão Estratégica).
Buscou-se posicionamento institucional dos escritórios pesquisados, não o
posicionamento de seus integrantes individualmente. Dessa maneira, foi possível
estudar todo o universo delimitado.
31
3.3 COLETA DE DADOS
O referencial teórico foi construído a partir de uma revisão bibliográfica sobre
gerenciamento de projetos e escritórios de projetos em que foram consultados livros,
periódicos, teses, dissertações e artigos publicados, encontrados em meio físico ou
digital.
Ainda em relação ao referencial teórico, para a descrição das Forças
Armadas e seus Escritórios de Projetos, os dados foram coletados por meio de
pesquisa bibliográfica e documental.
Os dados necessários ao estabelecimento do perfil objetivado foram
coletados por meio da aplicação e análise dos questionários respondidos pelas
pessoas representativas de cada um dos escritórios.
Os meios empregados na coleta de dados se justificam, posto que foram
suficientes para o alcance dos objetivos do trabalho.
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS
Tendo-se em consideração os objetivos, os dados foram organizados de tal
forma que foram estabelecidos os perfis de cada um dos Escritórios de Projetos
estudados. Esses perfis foram constituídos pelas características identificadas e pelos
benefícios percebidos pelos integrantes dos escritórios.
3.5 LIMITACÕES DO MÉTODO
O método utilizado apresenta limitações. Somente um integrante de cada
escritório respondeu ao questionário. Isso ocorreu com a intenção de coletar a
posição da OM por meio de alguém capaz de representá-la, como um todo. O
questionário, como instrumento de coleta de dados, apresenta certas desvantagens
em relação à entrevista. Uma vez que é preenchido pelo informante, sem a presença
do pesquisador, as questões poderiam ser mal interpretadas e, no caso de dúvidas,
essas não poderiam ser sanadas. Assim, a entrevista seria um instrumento de coleta
de dados mais adequado. Essas desvantagens foram minimizadas por meio de
contato telefônico com os informantes de tal forma que as questões foram
devidamente esclarecidas. Mesmo diante de tais limitações, considera-se o método
adotado suficiente e adequado ao alcance dos objetivos pretendidos.
32
4 AS FORÇAS ARMADAS E SEUS ESCRITÓRIOS DE PROJETOS
4.1 CONSTITUIÇÃO E DESTINAÇÃO
A constituição e a destinação das Forças Armadas são previstas no Art. 142
da CF/88:
As Forças Armadas, constituídas pela Marinha, pelo Exército e pela
Aeronáutica, são instituições nacionais permanentes e regulares,
organizadas com base na hierarquia e na disciplina, sob a autoridade
suprema do Presidente da República, e destinam-se à defesa da Pátria, à
garantia dos poderes constitucionais e, por iniciativa de qualquer destes, da
lei e da ordem.
Ainda cabem às Forças Armadas atribuições subsidiárias, nos termos da Lei
Complementar nº 97, de 9 de junho de 1999, artigos 16 e 16-A, alterada pela Lei
Complementar n° 117, de 2 de setembro de 2004, que acrescentou o artigo 17-A:
Art. 16. Cabe às Forças Armadas, como atribuição subsidiária geral,
cooperar com o desenvolvimento nacional e a defesa civil, na forma
determinada pelo Presidente da República.
Art. 16-A. Cabe às Forças Armadas, além de outras ações pertinentes,
também como atribuições subsidiárias, preservadas as competências
exclusivas das polícias judiciárias, atuar, por meio de ações preventivas e
repressivas, na faixa de fronteira terrestre, no mar e nas águas interiores,
independentemente da posse, da propriedade, da finalidade ou de qualquer
gravame que sobre ela recaia, contra delitos transfronteiriços e ambientais,
isoladamente ou em coordenação com outros órgãos do Poder Executivo
[...]
Art. 17A. Cabe ao Exército, além de outras ações pertinentes, como
atribuições subsidiárias particulares:
I – contribuir para a formulação e condução de políticas nacionais que
digam respeito ao Poder Militar Terrestre;
II – cooperar com órgãos públicos federais, estaduais e municipais e,
excepcionalmente, com empresas privadas, na execução de obras e
serviços de engenharia, sendo os recursos advindos do órgão solicitante;
III – cooperar com órgãos federais, quando se fizer necessário, na
repressão aos delitos de repercussão nacional e internacional, no território
nacional, na forma de apoio logístico, de inteligência, de comunicações e de
instrução;
IV – atuar, por meio de ações preventivas e repressivas, na faixa de
fronteira terrestre, contra delitos transfronteiriços e ambientais, isoladamente
ou em coordenação com outros órgãos do Poder Executivo, executando,
dentre outras, as ações de:
a) patrulhamento;
b) revista de pessoas, de veículos terrestres, de embarcações e de
aeronaves; e
c) prisões em flagrante delito.
33
4.2 PROJETOS ESTRATÉGICOS
A PND e a END são os principais documentos orientadores da Defesa
brasileira. A PND fixa os Objetivos da Defesa Nacional e orienta sobre o que deve
fazer o Estado para alcançá-los. Por sua vez, a END estabelece como fazer o que a
PND prevê (Ministério da Defesa, 2012).
Dentre os onze objetivos estabelecidos pela PND, destacamos os objetivos
VIII e X (MD, 2012, Pg. 30):
VIII. manter Forças Armadas modernas, integradas, adestradas e
balanceadas, e com crescente profissionalização, operando de forma
conjunta e adequadamente desdobradas no território nacional;
X. estruturar as Forças Armadas em torno de capacidades, dotando-as de
pessoal e material compatíveis com os planejamentos estratégicos e
operacionais.
Respaldadas e alinhadas com estes documentos de alto nível, as Forças
Armadas construíram seus planejamentos estratégicos. Os objetivos estratégicos
estabelecidos ensejam a realização de programas e projetos bem sucedidos. O
portfólio decorrente relaciona iniciativas que buscam dotar as Forças dos recursos
necessários ao cumprimento de suas destinações, considerando o médio e o longo
prazos e a posição de protagonista que o Brasil pretende assumir no cenário
internacional.
Na Marinha do Brasil, projetos estratégicos são aqueles que, por suas
características especiais, são assim definidos pelo Comandante da Instituição.
Nas Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de
Projetos no Exército Brasileiro (2013), a Instituição define Projetos Estratégicos do
Exército (PEE) como aqueles projetos com impactos estratégicos, cujos produtos
serão os verdadeiros indutores do Processo de Transformação da Força e, por isso,
os que recebem a mais alta prioridade no orçamento da Força. Tais projetos
integram o portfólio do Escritório de Projetos do Exército (EPEx).
Para a Força Aérea, Plano Estratégico Militar da Aeronáutica (PEMAER)
(2010), projetos estratégicos são um conjunto de tarefas coordenadas, limitadas por
um orçamento e período temporal, que devem gerar resultados únicos para o
Comando da Aeronáutica, ou seja, alcançar objetivos estratégicos.
Buscando a excelência na gestão desses programas e projetos estratégicos,
as Forças Armadas recorreram a estruturas centralizadas para o seu gerenciamento
34
e acompanhamento. Identificaram-se diversas organizações dedicadas a essas
funções nas três Forças. O estudo ocupou-se com as de mais alto nível.
4.3 ESCRITÓRIOS DE PROJETOS
4.3.1 Diretoria de Gestão de Programas Estratégicos da Marinha
A Diretoria de Gestão de Programas Estratégicos da Marinha (DGePEM) foi
criada pela Portaria nº 114/MB, de 4 de março de 2013, alterada posteriormente pela
Portaria nº 667/MB, de 12 de dezembro de 2013.
O Art. 1º da Portaria 114/MB define a missão, a estrutura e a subordinação
da DGePEM:
Art. 1º Criar, na Estrutura Organizacional da Marinha do Brasil, a Diretoria
de Gestão de Programas Estratégicos da Marinha (DGePEM), organização
militar com semi-autonomia administrativa, apoiada pelo Comando do 1º
Distrito Naval (Com1ºDN) e pelo Comando do 7º Distrito Naval (Com7ºDN),
subordinada à Diretoria- Geral do Material da Marinha (DGMM), com sede
na cidade de Brasília, Distrito Federal, e parcela de sua organização
administrativa (Superintendência de Projetos) localizada na cidade do Rio
de Janeiro, Estado do Rio de Janeiro, com o propósito de atuar como órgão
executivo central de gerenciamento de projetos estratégicos da Marinha, em
coordenação com os Órgãos de Direção Setorial e Diretorias
Especializadas, e servir de repositório do conhecimento institucional
adquirido, sob a direção de um Vice-Almirante do Corpo da Armada.
O Art. 2°,3° e 4°descrevem o processo de implementação da Diretoria:
Art. 2º A implementação da DGePEM será efetivada de modo progressivo,
conforme as disponibilidades orçamentárias, de acordo com as Normas do
Sistema do Plano Diretor.
Art. 3º Durante a fase de implementação, fica criado o Núcleo de
Implantação da DGePEM, que terá suas atividades e organização
estruturadas por um Regulamento provisório, aprovado pelo Diretor-Geral
do Material da Marinha, e será considerado automaticamente extinto por
ocasião da cerimônia de mostra de ativação da DGePEM.
Art. 4º As Gerências dos Programas Estratégicos existentes serão
transferidas, gradativamente, das Diretorias Especializadas para a
DGePEM, sob a coordenação da DGMM.
A Diretoria está integralmente voltada para o gerenciamento de programas
estratégicos no âmbito da Marinha do Brasil (MB). Sua implementação é Iniciada
com o estabelecimento de um Núcleo com essa missão e, em 9 de janeiro de 2014,
foi realizada a cerimônia de criação da DGePEM. Não se utilizou consultoria externa
para a implementação da Diretoria.
35
Em resposta ao Questionário, a DGePEM elencou as tarefas que
desempenha para a consecução de sua missão:
I - executar, coordenar e gerir os programas de obtenção e desenvolvimento
de meios e sistemas definidos como estratégicos, acompanhando a fase de
Concepção, gerindo os trabalhos das fases Preliminares, de Contrato e de
Execução até a transferência do objeto do Programa para o Setor Operativo
para o início da fase de Avaliação Operacional, em coordenação com as
Diretorias Especializadas e demais OM envolvidas;
II - proporcionar uma visão integrada dos programas estratégicos,
contribuindo para a gestão dos recursos disponíveis, para a adequação de
custos, prazos e riscos, bem como possibilitar a determinação dos custos
totais de posse, propriedade e do ciclo de vida dos objetos desses
programas estratégicos;
III - efetuar a gestão contratual, inclusive das cláusulas contratuais de
garantia, dos programas estratégicos sob sua responsabilidade;
IV - subsidiar e efetuar a execução orçamentária e financeira dos programas
estratégicos sob sua responsabilidade;
V - gerir o conhecimento em negociação comercial, contratação,
gerenciamento de projetos e compensação comercial, industrial ou
tecnológica;
VI - contribuir para o incremento dos índices de nacionalização dos projetos
de obtenção de meios navais e aeronavais;
VII - implementar e coordenar o Apoio Logístico Integrado dos programas
estratégicos, desde a fase de Concepção até sua transferência para o Setor
Operativo; e
VIII - subsidiar a Administração Naval com informações da gestão e
execução dos programas estratégicos sob sua responsabilidade, que sejam
solicitadas à MB por órgãos auditores e fiscalizadores do Governo Federal
e, quando for o caso, dos Governos Estadual e Municipal.
Em situação de mobilização, conflito, estado de defesa, estado de sítio,
intervenção federal e em regimes especiais, cabem à DGePEM as tarefas
que lhe forem atribuídas pelas normas e diretrizes referentes à Mobilização
Marítima e as emanadas pela Diretoria-Geral do Material da Marinha
(DGMM).
A DGePEM está estruturada conforme o organograma constante do Anexo
A. Percebe-se que a OM está sediada em Brasília e tem elementos organizacionais
destacados na cidade do Rio de Janeiro. Percebe-se, ainda, que projetos
estratégicos da Marinha são elementos organizacionais da Diretoria.
O efetivo de que dispõe a DGePEM é de 52 profissionais: três Almirantes,
dois da ativa e um da reserva remunerada; doze oficiais, 10 da ativa e 2 da reserva
remunerada; 36 praças; e uma servidora civil de nível superior. Quanto à
qualificação relativa a gerenciamento de projetos, a Diretoria informou que não
dispõe de profissionais com a certificação PMP do PMI.
O início das atividades da DGePEM é recente. O processo de
implementação da OM se encontra em andamento, ela está se organizando
gradualmente, a partir da captação dos recursos humanos e da definição de seus
36
processos. Há apenas dois Programas integralmente sob a responsabilidade da
DGePEM: Sistema de Gerenciamento da Amazônia Azul (SisGAAz) e NaviosPatrulha (NPa) de 500 Toneladas. Há diversos programas estratégicos em
andamento na MB sendo conduzidos por outros órgãos que, conforme prevê a
Portaria
114/MB,
progressivamente,
terão
a
gerência
repassada
para
a
responsabilidade da DGePEM.
De acordo com o Livro Branco de Defesa Nacional (BRASIL, 2012), os
projetos estratégicos da MB têm as seguintes estimativas de duração e valor global:
Projetos
Duração
estimada
Valor global
estimado
(em R$ milhões)
Recuperação da Capacidade Operacional
2009-2031
5.372,30
Programa Nuclear da Marinha (PNM)
1979-2031
4.199,00
Construção do Núcleo do Poder Naval
2009-2047
168.020,80
2011-2033
12.016,60
2013-2031
9.141,50
Pessoal
2010-2031
5.015,60
Segurança da Navegação
2013-2031
245,10
Sistema de monitoramento da Amazônia Azul
(SisGAAz)
Complexo Naval da 2ª Esquadra/2ª Força de
Fuzileiros da Esquadra (2ªFFE)
Quadro 1: Estimativa de duração e valor global dos projetos estratégicos prioritários da Marinha.
Fonte: Brasil (2012)
A partir das respostas ao questionário, e considerando o desdobramento das
macrofunções desempenhadas pelos PMO, segundo Silveira (2012), em relação aos
projetos por ela executados, a DGePEM desempenha todas as funções relacionadas
pelo autor, com exceção da função de desenvolver programa de certificação em
metodologia e gerenciamento de projetos.
O MS Project é a ferramenta computacional para apoio ao planejamento e a
execução de um Programa na DGePEM. Está prevista, mas, ainda, não
implementada, a utilização de um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) para o
37
armazenamento, a disseminação e o compartilhamento do conhecimento das
principais atividades e marcos dos Programas.
A OM ainda não estabeleceu indicadores para avaliar o próprio
desempenho, o que ocorrerá com a implementação do Escritório Global de Projetos,
previsto no organograma.
Diante da recente criação, a DGePEM ainda considera prematura a
identificação dos benefícios claros decorrentes de sua implementação. No entanto, a
OM se permite antever que as lições aprendidas ao longo da execução dos
programas estratégicos sejam proveitosas não apenas para a DGePEM, mas,
também, para outras OM da MB, elevando o patamar de excelência da prática de
gestão de projetos, uma vez que serão cumpridas todas as tarefas atribuídas à
Diretoria.
Quanto aos seus próximos passos, considerando um período de doze
meses, a DGePEM está investindo seus esforços no recebimento das propostas
para o atendimento dos requisitos do SisGAAz e no início do processo seletivo da
contratação da Main Contractor, principal empresa que estará envolvida com o
projeto; dedica-se à ampla divulgação dos benefícios do SisGAAz em diferentes
esferas dos Poderes; na obtenção de recursos para a construção dos vinte navios
patrulha NPa de 500 toneladas; no recebimento, por transferência das demais
Diretorias Especializadas, de todos os Programas Estratégicos da Marinha; e no
aumento do efetivo de pessoal qualificado em gerenciamento de projetos e no
aperfeiçoamento profissional do pessoal já existente.
4.3.2 Escritório de Projetos do Exército
O Escritório de Projetos do Exército Brasileiro (EPEx) foi implantado pela
Portaria n° 134-EME, de 10 de setembro de 2012, publicada no Boletim do Exército
n° 37/12, de 14 de setembro de 2012. O escritório foi implantado por transformação
da Assessoria Especial de Gestão de Projetos, implantada em 2010. O processo de
implantação foi conduzido pelo pessoal do Exército e envolveu ações de
benchmarking com outros escritórios de projetos no Brasil e no exterior.
A Missão do EPEx está estabelecida nas Normas para Elaboração,
Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB):
Art. 29. São missões do Escritório de Projetos do Exército:
I – gerenciar o portfólio dos PEE e outros projetos, quando determinado; e
38
II – gerenciar diretamente PEE, quando determinado pelo Cmt Ex e/ou Ch
EME.
Além dessas, a página do EPEx na internet relaciona outras duas:
Desenvolver doutrina referente à gerência de projetos no Exército e prestar
assistência técnica aos demais escritórios de projetos e, quando
determinado, a projetos específicos;
Participar do processo de obtenção de fontes de financiamento dos PEE.
De acordo com o Art. 30 da NEGAPEB, São atribuições do EPEx:
I – atuar como multiplicador do conhecimento em projetos, por intermédio
de:
a) padronização de métodos, processos e ferramentas para projetos em
geral no Exército; e
b) propostas de capacitação de pessoal, de acordo com as competências
requeridas para o desempenho das funções do EP e para a disseminação
no EB;
II – monitorar e controlar a execução dos PEE, ficando em condições de
informar ao Chefe do EME a situação dos mesmos;
III – assessorar o Chefe do EME (AP) quanto às necessidades e à
distribuição de recursos críticos aos PEE;
IV – assessorar o Chefe do EME nos processos de iniciação de PEE e
projetos constantes do Plano Estratégico do Exército (PEEx), estes quando
determinado.
V – comunicar os PEE para os públicos interno e externo, em estreita
coordenação com o CCOMSEx, A3 e A4/Gab Cmt Ex e Assessoria Especial
de Orçamento e Finanças (AOFIN)/SEF;
VI – apoiar os PEE quanto à (ao):
a) treinamento, assessoramento, fornecimento de ferramenta de TI
(software), recursos humanos especializados e padronização de
metodologia;
b) elaboração da Declaração de Escopo e do Plano do Projeto;
c) detalhamento, verificação e controle de mudanças do escopo;
d) definição, sequenciamento, estimativa de duração das atividades e
confecção e controle do cronograma do projeto;
e) orçamentação e estimativa de recursos e custos;
f) preparação de contratos;
g) garantia e controle da qualidade do projeto;
h) montagem e capacitação da equipe do projeto;
i) comunicação, distribuição das informações, relato de desempenho e
encerramento administrativo do projeto; e
j) identificação e análise dos riscos do projeto.
Os projetos estratégicos prioritários do Exército têm o objetivo de dotar as
Brigadas do EB com equipamentos, armamentos, meios de transporte e suprimentos
modernos e em quantidade compatível com a demanda, dotando a Força Terrestre
dos meios necessários para que possa enfrentar os desafios do século XXI (Brasil,
2012).
Atualmente, O EPEx é responsável pelo acompanhamento de todos os PEE
e pela execução dos sete projetos estratégicos prioritários, indutores da
transformação do Exército. Considerando apenas estes últimos, o quadro seguinte
39
apresenta estimativas de custos e duração de cada um deles, caracterizando a
importância desses empreendimentos para o EB e para a economia do país.
Projetos
Recuperação da Capacidade
Duração estimada
Valor global estimado
(em R$ milhões)
2009-2031
5.372,30
Defesa cibernética
2010-2023
895,40
Guarani
2011-2034
20.865,70
2011-2023
11.992,00
2012-2031
13.230,60
2010-2023
859,40
2011-2023
1.146,00
Operacional
Sistema integrado de monitoramento
de fronteiras (SISFRON)
Sistema integrado de proteção de
estruturas estratégicas terrestres
(PROTEGER)
Sistema de defesa antiaérea
Sistema de mísseis e foguetes
ASTROS 2020
Quadro 2: Estimativa de duração e valor global dos projetos estratégicos prioritários do Exército.
Fonte: Brasil (2012)
O EPEx é uma organização militar que compõe o Estado-Maior do Exército,
Órgão de Direção Geral da Força, reportando-se ao seu Comandante. Trata-se,
portanto, de uma OM posicionada no nível estratégico do Exército Brasileiro. O que
lhe confere destacada importância no contexto da Força.
O organograma do EPEx apresenta os projetos estratégicos prioritários do
Exército como componentes de sua estrutura organizacional. Cada um dos projetos
tem como Gerente um Oficial General. O organograma consta do Anexo B.
Aproximadamente 70 profissionais compõem o EPEx, considerando as
Seções e as equipes dos PEE. Quanto à qualificação desses profissionais, alguns
oficiais da Seção de Coordenação e Integração (SCI) possuem certificação PMP do
PMI; enquanto que os oficiais das seções e dos PEE possuem especialização em
gerenciamento de projetos. Militares da SCI possuem certificação em gestão de
portfólio de projetos. Praças que compõem as equipes dos PEE são técnicos no
sistema de gerenciamento de projetos do EPEx.
40
Segundo a perspectiva de Silveira (2012), o EPEx desenvolve todas as cinco
macrofunções elencadas. Ainda que parcialmente, na maioria das vezes, realiza
todas as 22 funções decompostas das macrofunções Negócios, Suporte, Recursos
Humanos, Processos e Tecnologia e Clientes.
O EPEx desenvolveu metodologia para o gerenciamento de projetos no
Exército, a Norma para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos
no Exército Brasileiro (NEGAPEB). Utiliza um sistema de gerenciamento de projetos
(GPEx) desenvolvido pelo Centro de Desenvolvimento de Sistemas do Exército. A
organização utiliza um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos
baseado no método de Darcy Prado, tendo alcançado o nível três dessa escala.
O EPEx relata benefícios com a sua implementação como: padronização na
elaboração e gerenciamento de projetos por meio de metodologia e tecnologia;
eficiência na alocação de recursos destinados à Instituição; eficácia no atingimento
de metas e objetivos estratégicos; transparência no relacionamento com os órgãos
internos e externos de controle; e efetividade na consecução do planejamento
estratégico organizacional.
Como seus próximos passos, nos doze meses seguintes, a organização
pretende investir em recursos humanos, tecnologia de gerenciamento de projetos e
portfólio, adequação de instalações, dentre outros.
4.3.3 Seção de Plano e Gestão Estratégica da Sexta Subchefia do EstadoMaior da Aeronáutica
A Seção de Plano e Gestão Estratégica da Sexta Subchefia do Estado-Maior
da Aeronáutica (6SC2) tem a sua competência definida no art. 12 do Regulamento
do Estado-Maior da Aeronáutica (ROCA 20-5): Art. 12. À 6ª Subchefia compete:
I - Estabelecer a Sistemática de Planejamento de Alto Nível do Comando da
Aeronáutica;
II - elaborar o Plano Estratégico Militar da Aeronáutica e supervisionar o seu
cumprimento;
III - Estudar e avaliar assuntos estratégicos de interesse do COMAER;
IV - Supervisionar as atividades de visita técnica na Aeronáutica; e
V - Manter a Segunda Subchefia informada sobre os assuntos relacionados
à área internacional tramitados na Subchefia.
O Plano Estratégico Militar da Aeronáutica 2010-2031(PEMAER) define os
objetivos estratégicos e projetos estratégicos por meio dos quais pretende atingi-los
41
(MD, 2010). É por meio da 6SC2 que o Estado-Maior da Aeronáutica (EMAER)
exerce a função de supervisão e coordenadoria central dos escritórios de projetos
que cada Órgão de Direção Setorial da Instituição possui para gerenciamento dos
projetos de sua área de responsabilidade.
A Subchefia teve sua implementação concretizada por meio de um grupo de
trabalho que contou com o apoio de consultores externos.
A 6SC2 está sediada em Brasília e não conta com outras organizações a ela
subordinada.
O efetivo de que dispõe a 6SC é de 16 Oficiais, oito destes possuem
certificação em gerenciamento de projetos.
A Subchefia não executa projetos. Ela tem a função de acompanhamento
dos projetos estratégicos que estão sob a responsabilidade de outras Organizações
Militares no nível setorial.
De acordo com o Livro Branco de Defesa Nacional (BRASIL, 2012), os
projetos estratégicos prioritários da Aeronáutica têm as seguintes estimativas de
duração e valor global:
Projetos
Gestão Organizacional e Operacional
Duração estimada
Valor global estimado
(em R$ milhões)
2010-2030
5.689,00
2009-2019
5.546,70
Controle do Espaço Aéreo
2008-2030
938,30
Capacitação Operacional da FAB
2009-2030
55.121,00
2008-2033
49.923,90
2009-2030
11.370,20
2015-2030
A ser determinado
2010-2030
3.229,60
do Comando da Aeronáutica
Recuperação da Capacidade
Operacional
Capacitação Científco-Tecnológica
da Aeronáutica
Fortalecimento da Indústria
Aeroespacial e de Defesa Brasileira
Desenvolvimento e Construção de
Engenhos Aeroespaciais
Apoio aos Militares e Civis do
Comando da Aeronáutica
42
Modernização dos Sistemas de
Formação e Pós-Formação de
2010-2028
352,00
Recursos Humanos
Quadro 3: Estimativa de duração e valor global dos projetos estratégicos prioritários da Força Aérea.
Fonte: Brasil (2012).
A partir das respostas ao questionário, e considerando o desdobramento das
macrofunções desempenhadas pelos PMO, segundo Silveira (2012), constata-se
que a 6SC executa, ainda que parcialmente, as funções Negócios, Suporte,
Recursos Humanos, Processos e Tecnologias e Clientes. No entanto, não executa
todas as funções do desdobramento descrito pelo autor. Não estão entre as funções
desempenhadas pela Organização Militar (OM): dar suporte às equipes em campo
quanto às necessidades, por meio de consultoria apropriada; selecionar e ou
participar do processo de seleção do gerente de projetos; alocar e compartilhar os
recursos humanos capacitados para o desempenho de atividades em projetos;
desenvolver programa de certificação em metodologia e gerenciamento de projetos;
e fornecer recursos humanos capacitados.
A 6SC2 desenvolveu uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos
padrão para toda a Instituição, utiliza um Sistema de Gerenciamento de Projetos
desenvolvido pelo Comando da Aeronáutica e não utiliza um modelo para avaliação
da maturidade em gerenciamento de projetos.
A OM avalia o próprio desempenho, mas, ainda, de forma incipiente.
Para a Aeronáutica, a melhora na efetividade dos projetos implementados e
o surgimento de uma verdadeira coordenação e execução prioritária dos projetos de
interesse estratégico, foram os benefícios relacionados como decorrentes do
desenvolvimento das atividades da Subchefia.
Quanto aos seus próximos passos, considerando um período de 12 (doze)
meses, não ficou clara a intenção da 6SC2 em relação ao gerenciamento de
projetos.
43
5 DISCUSSÃO À LUZ DO REFERENCIAL TEÓRICO
As OM que gerenciam os projetos estratégicos das Forças Armadas e se
encontram no mais alto nível dessas Instituições são: Diretoria de Gestão de
Programas Estratégicos da Marinha, Escritório de Projetos do Exército e a Seção de
Plano e Gestão Estratégica da Sexta Subchefia do Estado-Maior da Aeronáutica.
A DGePEM, ainda que esteja subordinada a um Órgão de Direção Setorial,
a Diretoria-Geral do Material da Marinha (DGMM), em se tratando de projetos, é o
órgão de mais alto nível na Marinha do Brasil.
A análise dos organogramas da DGePEM e do EPEx, em comparação com
o referencial teórico, indica organizações projetizadas. Os projetos estratégicos da
Marinha e do Exército são elementos organizacionais e contam com equipes
próprias. A 6SC2 é uma Seção da estrutura da Sexta Subchefia do Estado-Maior da
Aeronáutica e não possui organizações subordinadas.
Em um paralelo com o estudo de benchmarking desenvolvido pelo Capítulo
do PMI do Rio de Janeiro (2013), obtêm-se o seguinte:
 44% por cento das organizações que participaram declararam possuir, em
suas estruturas, um PMO corporativo. As OM estudadas são escritórios de projetos
corporativos, um resultado de 100%;
 Na maioria das organizações consultadas, 28%, o PMO se reporta à
presidência, ou seja, ao nível estratégico da instituição. No presente estudo, duas
OM estão subordinadas a órgãos de direção geral, no nível estratégico, portanto.
Isso equivale a 66%, aproximadamente; e
 No PMO Corporativo, 25% das organizações pesquisadas têm apenas um
profissional alocado e 17% têm 10 (dez) ou mais integrantes. Os efetivos da
DGePEM, do EPEx e da 6SC2 são, respectivamente: 52, aproximadamente 70 e 4
profissionais. Estruturas bem maiores que as relatadas pelo estudo do PMI, quando
consideradas a DGePEM e o EPEx.
A partir das cinco macrofunções desempenhadas por escritórios de projetos
relacionadas por Silveira (2012), as respostas ao questionário revelam que as OM
estudadas exercem tais funções, ainda que parcialmente.
Esses escritórios de projetos se encontram em diferentes estágios de
implementação. O EPEx e a 6SC2 se encontram plenamente implementados, o que
não ocorre com a DGePEM, ainda vivendo esse processo.
44
Para Carneiro (2010), o processo de implementação do escritório de projetos
deve ser conduzido por pessoas experientes em projetos e a partir de um plano de
projeto para o estabelecimento do escritório. Das três OM, duas tiveram o processo
de implementação conduzido por pessoal interno, não contaram com consultoria
contratada, apenas a 6SC2 contou com esse recurso externo. O EPEx possui em
seu efetivo militares com certificações PMP e com especialização em gerenciamento
de projetos, para a sua implementação, procurou conhecer outros escritórios no
Brasil e no exterior. A 6SC2 conta com quatro oficiais especializados em
gerenciamento de projetos. A DGePEM não conta com esses recursos.
No tocante à implementação, os dados coletados no questionário não
permitem constatar outros aspectos pontuados no referencial teórico.
Há vários tipos de escritórios de projetos referidos na literatura pesquisada,
no entanto, não há uma tipologia abrangente o suficiente para abrigar todas as
configurações de escritórios de projetos e ela tem apenas caráter didático, uma vez
que eles podem ser implementados de várias formas a fim de se adequar a uma
organização e seu contexto (CARNEIRO, 2010; PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE, 2008). Esse fato foi constatado no estudo dos escritórios pesquisados,
no entanto, as três OM estudadas atendem a toda corporação e têm foco em
questões estratégicas e não funcionais, características que permitem classificá-las,
de acordo com Kerzner (2006), como escritórios corporativos.
Dinsmore (2010) aponta que é condição indispensável uma base, uma
instalação física, para os gerentes de projetos e para o gerenciamento de projetos,
de modo que as organizações possam avançar do estágio de realizar um bom
trabalho ao gerenciar projetos isoladamente para o de criar sistemas organizacionais
de gerenciamento de projetos que agreguem valor de forma integrada e repetida. A
DGePEM, o EPEx e a 6SC2 possuem essa base.
O EPEx já percebe os benefícios apontados na literatura, tais como:
padronização na elaboração e gerenciamento de projetos por meio de
metodologia desenvolvida com base no PMBOK e no sistema de
gerenciamento desenvolvido, a pedido do escritório, no próprio Exército;
eficiência na alocação de recursos destinados à Instituição; eficácia no
alcance de metas/objetivos estratégicos; transparência junto aos órgãos de
controle (internos e externos); efetividade na consecução do planejamento
estratégico organizacional (EPEx – resposta ao questionário).
45
A 6SC2 também relata benefícios: “melhora na efetividade dos projetos
implementados e o surgimento de uma verdadeira coordenação e execução
prioritária dos projetos de interesse estratégico para a FAB”. A DGePEM, por
encontrar-se em momento diferente de seu processo de implementação, ainda não
percebe esses benefícios, mas relata expectativas positivas quanto a isso.
46
6 CONCLUSÃO
As Forças Armadas Brasileiras conduzem portfólios de programas e projetos
cujas estimativas de custos alcançam a cifra de bilhões de reais e as estimativas de
duração chegam a ultrapassar 20 (vinte) anos. Esses projetos, em consonância com
a PND e com a END, têm o propósito de dotar a Marinha do Brasil, o Exército
Brasileiro e a Força Aérea Brasileira de recursos adequados aos desafios do Século
XXI, à medida que o Brasil passa a assumir um papel protagonista no ambiente
internacional.
Diante dessa realidade, as Forças Armadas implementaram Organizações
Militares dedicadas ao gerenciamento centralizado de seus projetos estratégicos.
Atualmente, na Marinha do Brasil, essa missão cabe à Diretoria de Gestão de
Programas Estratégicos da Marinha; no Exército Brasileiro, cabe ao Escritório de
Projetos do Exército; e, na Aeronáutica, cabe à Seção de Plano e Gestão
Estratégica da Sexta Subchefia do Estado-Maior da Aeronáutica. À luz da literatura,
as OM da Marinha e da Força Aérea também exercem papeis de escritórios de
projetos.
Essas OM se encontram em diferentes fases de implementação. O EPEx e a
6SC2 se encontram mais maduros nesse aspecto.
Quanto á tipologia, o EPEX, a DGePEM e a 6SC2 do EMAER possuem
características, atendimento a toda corporação e foco em questões, que permitem
classificá-los como escritórios do tipo corporativo.
As OM pesquisadas exercem, ainda que parcialmente, as funções negócios,
suporte, recursos humanos, processos e tecnologia e clientes relacionadas na
literatura pesquisada.
O EPEx e a 6SC2 percebem benefícios com as suas implementações. A
DGePEM, devido ao curto período de funcionamento, ainda não os percebe
claramente, no entanto, relata expectativas positivas nesse sentido.
Os escritórios de projetos pesquisados não observam um padrão. Ainda que
tenham algumas características semelhantes, são diferentes, o que leva à
confirmação da hipótese da pesquisa.
Dessa forma, a pesquisa atingiu seus objetivos. Os escritórios de projetos
das Forças Armadas, que gerenciam de forma centralizada projetos estratégicos no
mais alto nível organizacional foram identificados, tiveram seus perfis estabelecidos,
47
foram classificados quanto ao tipo e tiveram coletadas as impressões de seus
representantes no que concerne aos benefícios colhidos com suas implementações.
A proposta do trabalho recai sobre o compartilhamento de conhecimentos
entre as Forças Armadas, no campo do gerenciamento de projetos. Os escritórios de
projetos
pesquisados
apresentam
várias
diferenças,
dentre
elas:
níveis
organizacionais em que estão situados; estruturas; funções exercidas; fases de
implementação; metodologias de gerenciamento desenvolvidas; uso de sistemas de
gerenciamento; e nível de maturidade em gerenciamento de projetos. A troca de
experiências, por meio do compartilhamento das lições aprendidas, poderia
favorecer os escritórios de projetos das Forças Armadas. Informações sobre erros,
riscos e práticas bem sucedidas poderiam aumentar as chances de sucesso de
projetos em andamento e futuros. Portanto, propõe-se a realização de eventos que
promovam a troca de conhecimentos entre os escritórios de projetos da Marinha do
Brasil, do Exército Brasileiro e da Aeronáutica.
48
REFERÊNCIAS
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Escritório de Projetos Corporativo. Mundo Project Management, Rio de Janeiro,
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Estratégicos da Marinha (DGePEM) e dá outras providências. Diário Oficial da
União, Brasília, DF, v. 01, n.45, 07 mar. 2013. Seção 1, p. 06. Disponível
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49
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VERZUH, Eric. MBA Completo, Gestão de Projetos. Traduzido por André de L.
Cardoso. Rio de Janeiro: Elsevier.2000.
50
APÊNDICE – QUESTIONÁRIO
IDENTIFICAÇÃO
INSTITUIÇÃO:
OM:
NOME:
FUNÇÃO:
QUESTÕES
1 Em que ano a OM iniciou suas atividades relativas ao gerenciamento de
programas e projetos estratégicos?
2 Qual a missão da OM?
3 A que autoridade a OM se reporta?
4 Qual a sua estrutura organizacional?
5 Quais programas/projetos estratégicos a OM acompanha? Qual a estimativa de
custo e duração de cada um deles?
Projeto
Custo estimado
Início
Encerramento previsto
6 A OM é responsável pela execução de algum desses programas/projetos?
7 Quantos profissionais compõem a OM?
8 Quantos dos profissionais que compõem a OM têm certificação em gerenciamento
de projetos?
9 Como se deu a implementação da OM?
10 Houve a participação de consultores externos para essa implementação?
11 Quais das funções a seguir são desempenhadas pela OM:
Função (Negócios)
Participar no gerenciamento de portfólio para seleção,
priorização e monitoramento de projetos.
Assistir o planejamento estratégico, ajustando os projetos
às necessidades de negócios.
Tomar decisões necessárias que preservem os interesses
da organização.
Integralmente
Parcialmente
Não desempenha
51
Função (Suporte)
Integralmente
Parcialmente
Não desempenha
Integralmente
Parcialmente
Não desempenha
Integralmente
Parcialmente
Não desempenha
Efetuar auditorias e revisões de qualidade quanto a
objetivos, escopo, custos, por exemplo, assegurando a
entrega dos projetos no que foi estabelecido no contrato,
além de proporcionar uma visibilidade organizacional.
Atuar em projetos críticos ou priorizados segundo
critérios, os quais necessitem de atenção especial.
Armazenar, disseminar e compartilhar o conhecimento de
projetos, lições aprendidas, em ferramenta específica.
Dar suporte às equipes em campo quanto às necessidades
por meio do mentoring ou consultoria apropriada.
Selecionar e ou participar do processo de seleção do
gerente de projetos.
Acompanhar projetos.
Função (Recursos Humanos)
Alocar e compartilhar os recursos humanos capacitados
para o desempenho de atividades em projetos.
Desenvolver programa de certificação em metodologia e
gerenciamento de projetos.
Treinar e capacitar a equipe em conhecimentos técnicos,
humanos e de gerenciamento de projetos.
Desenvolver as competências apropriadas do gerente de
projetos, dos participantes da equipe e de outros membros
relevantes para uma organização profissional.
Cuidar da carreira e das oportunidades dos profissionais
que militam no ambiente de gerenciamento de projetos.
Fornecer recursos humanos capacitados.
Função (Processos e Tecnologia)
Ser o guardião intelectual da metodologia, dos processos e
dos padrões necessários ao desempenho consistente e
repetitivo de projetos usando as melhores práticas.
Proporcionar ferramentas para a utilização pela equipe de
projetos.
Estabelecer indicadores de desempenho.
Coletar e manter as informações estratégicas, usando
ferramenta específica, para melhor controle e
monitoramento de escopo, prazo, custos e riscos dos
projetos no suporte às decisões.
Atuar como um centro de informações estratégicas.
52
Função (Clientes)
Integralmente
Parcialmente
Não desempenha
Monitorar a satisfação dos clientes ao longo do ciclo de
vida.
Determinar os padrões necessários de maturidade para
guiar os esforços na criação, manutenção e avaliação de
uma organização de gerenciamento de projetos
profissional.
12 A organização utiliza, ou pretende utilizar, algum modelo de avaliação de
maturidade em gerenciamento de projetos disponível no mercado?
13 Se já utiliza, qual o nível de maturidade atual?
14 A OM desenvolveu Metodologia de Gerenciamento de Projetos padrão para toda
a Instituição?
15 Quais softwares de gerenciamento de projetos são utilizados pela OM?
16 Há um sistema de gerenciamento de projetos em uso?
17 A OM avalia o próprio desempenho quanto ao gerenciamento de projetos?
18 Que benefícios claros trouxe a implementação da OM?
19 Em que a OM pretende investir nos próximos doze meses, quais serão seus
próximos passos?
53
ANEXO A – ORGANOGRAMA DA DIRETORIA DE GESTÃO DE
PROGRAMAS ESTRATÉGICOS DA MARINHA DO BRASIL
DIRETOR
DGePEM-01
Escritório Global de
Projetos
DGePEM-04
Superintendência de Programas
DGePEM-20
Superintendência de Apoio
DGePEM-10
Escritório de Gestão de
Projetos
DGePEM-20.5
Departamento de
Contratos
DGePEM-11
Departamento de
Planejamento e
Execução
Orçamentária
DGePEM-12
Gerências de Programas
DGePEM-21.X,
ativadas conforme necessário
Departamento de
Administração
DGePEM-13
Legenda da localização das
unidades organizacionais da
OM:
Azul – Brasília
Vermelho – Rio de Janeiro
Fonte: DGePEM
SisGAA
z
NPa 500t
Programas
de
responsabili
dade
da
DGePEM
PRONAe
PRONAn
f
PROSU
PER
Programas de
responsabilidade
outras OM
Cv
BARRO
SO
de
54
ANEXO B – ORGANOGRAMA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS DO
EXÉRCITO
Fonte: EPEx