TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Cartilha do
Gerente de Projeto do PJERJ
06/12/2013
ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Presidente
Desembargadora Leila Maria Carrilo Cavalcante Ribeiro Mariano
Corregedor-Geral de Justiça
Desembargador Valmir de Oliveira Silva
1º Vice-Presidente
Nascimento Antonio Póvoas Vaz
2º Vice-Presidente
Sérgio Lúcio de Oliveira e Cruz
3º Vice-Presidente
Nilza Bitar
Elaboração de Conteúdo
Diretoria-Geral de Desenvolvimento Institucional
Com o apoio metodológico da Par Consult
Diretoria-Geral de Comunicação Institucional
Diagramação: Norma Massa | Flavia Cunha
Revisão: Shirley Lima S. Braz
ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
Sumário
1. Apresentação5
4
3. Fluxo de Informações e Controles Básicos de Projetos
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9
13
4. Regras básicas dos Projetos no PJERJ
11
17
5. Informações Metodológicas
12
23
18
27
2. Integração dos esforços estratégicos e operacionais no PJERJ
6. Fase de Iniciação do Projeto
21
31
24
35
7. Fase de Planejamento do Projeto
8. Fase de Execução e Controle
27
39
29
43
9. Controle de Alterações do Projeto
10. Fase de Encerramento do Projeto
Anexo 1 — Definições
Anexo 2 — Dicas de Comunicação em Projetos:
Anexo 3 — Dicas para Melhorar o Sucesso em Reuniões
Anexo 4 — Fluxograma para Iniciação do Projeto
Anexo 5 — Termo de Abertura do Projeto (TAP) Anexo 6 — Exemplo de EAP — Estrutura Analítica de Projeto
Anexo 7 — Fluxograma da Fase de Planejamento
Anexo 8 — Imagem do Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP)
Anexo 9 — Imagem de Planilha de Cronograma Genérico
Anexo 10 — Fluxograma da Fase de Execução e Controle Anexo 11 — Imagem do Registro de Alteração do Projeto (RAP)
Anexo 12 — Fluxograma de Encerramento do Projeto
Anexo 13 — Imagem do Termo de Encerramento do Projeto (TEP)
Anexo 14 — Registro de Projeto de Inovação da Gestão Operacional Anexo 15 — Base Conceitual da Metodologia de Projetos do PJERJ
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ATENÇÃO:
ATENÇÃO: A
A cópia
cópia impressa
impressa aa partir
partir da
da intranet
intranet éé cópia
cópia não
não controlada.
controlada.
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Apresentação
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Cartilha do Gerente de Projeto do PJERJ
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
sta Cartilha tem por finalidade orientar o Gerente de Projeto do PJERJ a desenvolver seus respectivos projetos. A Cartilha provê as informações práticas essenciais tanto para obter os resultados planejados quanto para realizar a respectiva
documentação, de forma simples, completa e eficaz.
No Anexo 1, são registradas as definições mais usuais e indispensáveis ao Gerente
de Projeto, de modo que ele tenha a compreensão mais precisa do que cada termo ou
expressão significa no contexto de projetos. Sempre que a palavra estiver definida nesta
Cartilha, sua primeira ocorrência no texto estará em negrito, com a marca “*”, logo
após o termo ou expressão.
O PJERJ realiza dois tipos de esforços para cumprir sua missão: vinculados a processos de trabalho* e a projetos*.
Processos de trabalho são atividades continuadas, rotineiras e repetitivas, padronizadas mediante um método de execução, a princípio documentados por uma Rotina
Administrativa. Todos os processos de trabalho necessariamente têm um resultado. O
resultado de um processo de trabalho pode ser material ou tangível (chamado de produto), bem como imaterial ou intangível (chamado de serviço).
Projeto é um esforço temporário, empreendido com o fim de gerar um resultado exclusivo e único, que tanto pode ser um produto quanto um serviço.
Em termos ideais, um processo de trabalho deve ser precedido por um projeto. Por
exemplo, um processo de trabalho “atender balcão” deve ser precedido por um projeto
que define tanto as características do atendimento como os passos operacionais para
fazê-lo. Nesse caso, o projeto do processo “atender balcão” é a Rotina Administrativa
(RAD) que o padroniza. O processo de trabalho e as atividades continuadas de “atender
balcão” serão realizados com base na respectiva RAD.
Os projetos a serem desenvolvidos no âmbito do PJERJ deverão conter como
previsão inicial, vinculada ao objeto, se irá disparar um processo de trabalho ou, alternativamente, se não redundará em processo de trabalho.
O Gerente de Projeto deve atentar não somente para as orientações e os conceitos
básicos disponibilizados nesta Cartilha, base para o entendimento racional do assunto,
como também, especialmente, para os fluxogramas. É consenso que o fluxograma — um
desenho — facilita tanto a visão de conjunto quanto a sequência das atividades planejadas,
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bem como a interligação entre elas. Sempre que necessário, os fluxogramas são enriquecidos com textos explicativos.
Os fluxogramas preveem as grandes etapas aplicáveis a projetos mais complexos;
projetos mais simples também podem adotar esse recurso. Cabe ao Gerente de Projeto fazer as simplificações pertinentes a cada tipo, limitadas àquelas que não acarretam comprometimento à completude e ao rigor de desenvolvimento do projeto
específico considerado.
Caso o Gerente de Projeto deseje consultar informações conceituais sobre o tema,
recomendam-se as seguintes fontes:
•NBR ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos item 7.3 - Projeto e Desenvolvimento;
•Guia PMBOK (*)1 - 5ª Edição ou mais recente (disponível em livrarias);
•Manual de Gestão de Projetos do CNJ - Edição de 2008 ou mais recente (disponível em formato “pdf ” no site do CNJ).
•NBR ISO 21500:2012 - Orientações sobre gerenciamento de projetos.
Guia PMBOK — O guia Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK,
apresenta um conjunto de práticas de gerenciamento de projetos. O Guia PMBOK é publicado pela instituição
PMI (Project Management Institute), sendo adotado como normas internacionais de ges­t­ão de projetos por
vários países.
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
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Integração dos
esforços estratégicos
e operacionais
no PJERJ
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Tal como se estabeleceu no Plano Diretor de Gestão do PJERJ, a figura a seguir esquematiza a interação dos esforços estratégicos e operacionais,
promovendo a integração da gestão:
Subconjunto de
atividades
pertinentes aos
Processos
de Trabalho (RAD)
Estratégia
do PJERJ
• Temas (Focos)
• Objetivos
Estratégicos
• Projetos
Subconjunto de
atividades pertinentes
à Gestão dos Projetos
de Inovacão da
Gestão Operacional
Estratégias do CNJ
• Metas de 2013
• Metas do nivelamento
para a Corregedoria
• Indicadores do CNJ
Visão do
PJERJ
SIGA = Plano Estratégico + RAD + Projetos não Estratégicos
Figura 1: Visualização da Gestão Integrada.
A figura abaixo apresenta a interação entre os diferentes Temas Estratégicos com a sustentabilidade, base para o estabelecimento dos Projetos Estratégicos* e dos Projetos de
Inovação da Gestão Operacional (PIGO)*.
EFETIVIDADE
JURISDICIONAL
PRESTAÇÃO DE CONTAS
GESTÃO DIALÓGICA
SUSTENTABILIDADE
(PREMISSA)
TECNOLOGIA EFICAZ
VALORIZAÇÃO DE
MAGISTRADOS E
SERVIDORES
COMUNICAÇÃO
INSTITUCIONAL
INTERNA E EXTERNA
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Figura 2: Interação dos Temas ou Focos Estratégicos com a sustentabilidade.
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Fluxo de Informações
e Controles Básicos
de Projetos
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Diretoria-Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN) tem a responsabilidade de coordenar operacionalmente a Estratégia do PJERJ, prestando
contas à Presidência sobre os resultados da implementação estratégica, com
base no desenvolvimento dos Projetos Estratégicos. Com o fim de suprir a necessidade da Lei de Acesso à Informação, a DGDIN também deverá ter informações
básicas sobre os projetos tipo PIGO.
Desse modo, os Projetos Estratégicos terão controles centralizados pela DGDIN. Já
os Projetos que não se enquadrem como Projetos Estratégicos serão controlados pelas
Unidades a que estão vinculados, com informações básicas encaminhadas à DGDIN.
Em decorrência, são estabelecidos os seguintes fluxos de informações:
•Projetos Estratégicos: os Gerentes dos Projetos, sem demora injustificada,
abastecem os aplicativos de Controle de Gestão e, adicionalmente, encaminham
à DGDIN cópias eletrônicas do Termo de Abertura de Projeto, dos Cronogramas atualizados e do Termo de Encerramento de Projeto, sendo o primeiro e
o último após validação* da Presidente ou pela autoridade por ela indicada.
•Projetos de Inovação da Gestão Operacional (PIGO): os Gerentes dos
Projetos tipo PIGO, sem demora injustificada, elaboram e atualizam seus respectivos Registros de Projeto de Inovação da Gestão Operacional, Anexo
14, e o encaminham à DGDIN.
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Regras básicas
dos Projetos
no PJERJ
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lgumas atividades-chave usuais do ciclo de projetos requerem autorização formal. O quadro abaixo, na forma de uma matriz de responsabilidades, auxilia
o Gerente de Projeto a organizar seu trabalho, indicando “o quê” (atividade-chave), “quem” a autoriza e “como” fazê-la.
4.1. Matriz de responsabilidades no desenvolvimento de projetos
O quê
Quem
Como
Aprovação de
Projetos Estratégicos
Presidente do TJERJ
Aprovação do
Plano Estratégico
Aprovação de Projetos de
Inovação da Gestão
Operacional (PIGO)
Titular de Juízo ou Diretor da unidade
vinculada ao projeto
Informação à DGDIN para
publicação na Intranet
Designação de Gerente de
Projetos Estratégicos
Presidente do TJERJ
Ato da Presidente
Indicação do Gerente de
Projetos PIGO
Titular de Juízo ou Diretor
da unidade
Chancela no Registro de PIGO
Comunicação do progresso de Projetos
Estratégicos
Titular de Juízo ou Diretor
da unidade
Comunicar o progresso à DGDIN
Divulgação da evolução de
Projetos PIGO
Unidade
Ciência da equipe
Divulgação da evolução de
Projetos Estratégicos
DGDIN
Publicação na Intranet
Prover orientação sobre
desenvolvimento de projetos
DGDIN
Mediante solicitação por
e-mail ou telefone
Alcançar o resultado desejado
Gerente do Projeto
Liderança, método e
conhecimento específico
Documentar o desenvolvimento de
projetos
Gerente do Projeto
Orientação à equipe de projeto
e monitoramento dos registros,
com apoio da DGDIN
Providenciar os recursos materiais
Gerente do Projeto
Gestão junto aos respectivos
fornecedores
Sobrestar ou interromper Projeto
Estratégico
Presidente do TJERJ
Informação à DGDIN para
publicação na Intranet
Sobrestar ou interromper projeto PIGO
Titular de Juízo ou Diretor da unidade
Informação à DGDIN para
publicação na Intranet
Equipe de Projetos Estratégicos
Presidente do TJERJ
Chancela na Proposta de Projeto
Encerrar Projetos Estratégicos
Presidente do TJERJ
Chancela no Termo de
Encerramento de Projeto e
informação à DGDIN
Encerrar Projetos de Inovação da Gestão
Operacional
Titular de Juízo ou Diretor
da unidade
Chancela no Registro de PIGO e
informação à DGDIN
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
Os projetos tipo PIGO que implicarem recursos orçamentários não previstos,
apoio de tecnologia ou de obras, bem como projetos que possam ter cunho político,
deverão ser submetidos ao Presidente do TJERJ, tanto para aprovação quanto para interrupção ou encerramento.
Caso o Projeto PIGO tenha grande abrangência ou complexidade, recomenda-se utilizar a documentação (Termo de Abertura de Projeto, Plano de Gerenciamento de Projeto,
Termo de Encerramento de Projeto, Registro de Alteração de Projeto etc.) pertinente a
Projeto Estratégico, naquilo que for aplicável e adequado, de modo a manter o controle do
desenvolvimento do projeto.
4.2. Necessidade / oportunidade do projeto
Um projeto decorre de uma necessidade (identificada ou potencial, formal ou
informal) de alguma unidade ou de demanda da sociedade ou jurisdicionado que seja
verificada pelo Poder Judiciário.
O interessado em desenvolver um projeto de sua área elabora uma minuta de
proposta, com o apoio da DGDIN, sempre que necessário, sob a forma de um Termo
de Abertura de Projeto (TAP), Anexo 5, que é submetido ao responsável indicado para
autorizar o desenvolvimento dessa natureza de projeto, de acordo com o previsto nesta
Cartilha.
4.3. Argumentos ou premissas de desenvolvimento de projetos no PJERJ
É vital que todos os envolvidos, especialmente os Gerentes de Projeto, estejam
atentos a três questões básicas, conexas e complementares, de acordo com suas respectivas definições estabelecidas no Anexo 1 desta Cartilha:
•Voz do Cliente do Projeto (VOC)*;
•Voz do Processo de Trabalho ao qual se destina o projeto (VOP)*;
•compromisso da equipe do projeto com sua viabilidade técnica e econômica
(rubricas apostas em Ata da Reunião).
4.4. Documentação, comunicação e reuniões de trabalho
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As reuniões de trabalho internas ou com clientes nas quais houver decisões relevantes,
especialmente quanto a prazos e especificações de projetos, serão necessariamente documentadas por uma ata de reunião, mantida na documentação de Memória do Projeto*.
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
A Memória de Projeto compõe-se da descrição sucinta dos eventos relevantes do Projeto,
iniciado pela data em que o evento ocorreu, e dos demais documentos utilizados. A parte
descritiva da Memória do Projeto pode ser feita em qualquer mídia ou aplicativo, de acordo
com as disponibilidades de recursos do Gerente do Projeto.A Memória do Projeto permitirá
a recuperação futura das informações relevantes pertinentes, ou seja, a história do Projeto.
O Anexo 2 provê dicas para facilitar a comunicação durante o ciclo de vida de projetos.
O Anexo 3 provê dicas para promover sucesso às reuniões.
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Informações
Metodológicas
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5.1. Base conceitual da metodologia de projetos do PJERJ
Caso o Gerente de Projeto necessite complementar o conhecimento conceitual
sobre a metodologia adotada pelo PJERJ, pode consultar o Anexo 15, que resume tanto
a visão PMI/PMBOK quanto a visão da NBR ISO 9001:2008.
5.2. Dinâmica de desenvolvimento de projetos no PJERJ
Os projetos no PJERJ, independentemente de sua natureza ou porte, são desenvolvidos de acordo com a seguinte dinâmica:
Iniciação do Projeto
Planejamento
do Projeto
Execução do
Planejamento
Controle de Execução
Encerramento
do Projeto
Figura 3: Dinâmica de desenvolvimento de projetos.
O Gerente de Projetos determina o nível de abrangência e de profundidade da
documentação, estabelecendo os registros necessários e suficientes tanto para a comprovação quanto para a rastreabilidade dos fatos relevantes do desenvolvimento do projeto,
apropriados a cada circunstância.
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
5.3. Áreas do conhecimento envolvidas em projetos
A literatura propõe a consideração integrada de oito áreas do conhecimento envolvidas no desenvolvimento de projetos, cabendo ao Gerente do Projeto promover,
de forma contínua, os esforços desenvolvidos nessas oito áreas, esquematizadas na figura
abaixo:
Recursos
Humanos
Escopo
Qualidade
Aquisições
Integração
Comunicações
Tempo
Custos
Riscos
Figura 4: Áreas do conhecimento envolvidas em projetos.
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Fase de Iniciação
do Projeto
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6.1. Finalidade: alcançar a aprovação do projeto, mediante endosso de quem
aprova sua natureza na proposta
A ideia inicial deve ser refinada e avaliada por uma equipe que tenha alguma
relação com o objeto do projeto, até que se consiga configurar uma Proposta de Projeto adequada à defesa de sua aprovação, levando em conta, entre outros fatores, os
seguintes:
•identificação e documentação das necessidades do destinatário do projeto;
•concepção básica do projeto;
•análise de viabilidade.
A análise de viabilidade deve ser feita com base em reunião da Equipe de Projeto
(Brainstorming), avaliando pelo menos as seguintes dimensões:
•Técnica: existe tecnologia disponível compatível com o desenvolvimento do Projeto?
•Econômica: há recursos disponíveis suficientes para o Projeto?
•Segurança/Riscos: os riscos envolvidos antes de iniciar o desenvolvimento são administráveis?
•Oportunidade: o tempo requerido para o desenvolvimento é compatível com a aplicação prática do Projeto?
6.2. Fluxograma da Fase de Iniciação
O fluxograma da Fase de Iniciação de Projetos é mostrado no Anexo 4.
6.3. Termo de Abertura do Projeto (TAP)
Ao final da Fase de Iniciação, o Gerente de Projetos deve ter elementos para elaborar uma minuta do Termo de Abertura do Projeto (TAP), cuja imagem é mostrada
no Anexo 5.
A minuta do TAP consolida a concepção inicial do projeto e deve ter um conteúdo que permita ao responsável pela aprovação formar convencimento para decidir sobre a continuidade do projeto, bem como seu alinhamento com a Estratégia do PJERJ.
Uma das informações indispensáveis do TAP é a definição das entregas, usualmente colocada na forma de Estrutura Analítica de Projeto (EAP), exemplificada no Anexo
6, aplicada a um projeto genérico de treinamento.
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Para os Projetos tipo PIGO, o TAP é substituído pelo Registro de Projeto de
Inovação da Gestão Operacional, Anexo 14, tendo em vista, em princípio, serem projetos mais simples.
Todavia, enfatiza-se que, quando o projeto tipo PIGO mostra-se abrangente e complexo, recomenda-se utilizar os formulários pertinentes a Projetos Estratégicos, sempre
que essa escolha aportar melhores condições de gestão do projeto.
6.4. Dicas para a Fase de Iniciação:
• coletar dados sobre o contexto do projeto;
• conversar com pessoas que venham a se beneficiar ou que sejam impactadas
pelo projeto;
• fazer a descrição o mais concreta possível do objeto do projeto;
• estimar os custos e recursos materiais necessários ao projeto;
• prever alternativas para as soluções e para os gargalos;
• com as informações levantadas, simular a viabilidade do projeto;
• prever um prazo razoável para o ciclo do projeto e elaborar cronogramas preliminares;
• elaborar a lista de benefícios decorrentes do projeto implementado;
• prever a equipe do projeto, fazendo a negociação prévia com cada participante;
• negociar com representantes autorizados de todas as unidades impactadas ou
participantes, “vendendo” o projeto;
• d efender o projeto para um colega antes de apresentá-lo ao responsável pela
aprovação.
6.5. Produto Final da Fase de Iniciação
O registro de conclusão da Fase de Iniciação é o TAP, devidamente chancelado
pela autoridade responsável pelo projeto. O gerente do Projeto encaminha uma cópia
eletrônica do TAP aprovado à DGDIN.
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Fase de
Planejamento
do Projeto
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
7.1. Finalidade
Elaborar o cronograma com as atividades e os recursos necessários.
7.2. Fluxograma da Fase de Planejamento
O fluxograma da Fase de Planejamento é mostrado no Anexo 7.
7.3. Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP)
Com base no Termo de Abertura do Projeto, nas informações adicionais necessárias ao planejamento estruturado do projeto e na orientação provida pela figura
que se segue, o Gerente de Projeto elabora os documentos que compõem o Plano de
Gerenciamento do Projeto (PGP).
Planejamento
do escopo
Sequência de
atividades
Definição de
atividades
Cronograma
Estimativa de
duração de
atividades
Detalhamento
do escopo
Planejamento
de recursos
Orçamento
Estimativa de
custos
Plano de
Gerenciamento
do Projeto (PGP)
Figura 5: Sequência para elaborar o Plano de Gerenciamento do Projeto.
7.4. Conteúdo do Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP)
O PGP, mostrado no Anexo 8, é o documento guia do planejamento, podendo
tanto ser um documento único (quando o projeto for simples) quanto uma coletânea
de documentos.
O PGP é complementado com os cronogramas (papel ou eletrônico), pela Estrutura Analítica do Projeto (EAP), bem como por outros documentos que se mostrarem
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
indispensáveis ao planejamento. A EAP evidencia os marcos de entrega do Projeto
(produtos obrigatórios do Projeto).
Os cronogramas podem ser feitos em aplicativos específicos para gestão de projetos (p. ex.: MS Project), bem como por outros aplicativos, a exemplo do MS Word ou
MS Excel. O Anexo 9 mostra um esquema básico para a elaboração de cronogramas.
A EAP pode ser elaborada sob a forma textual (com itens estruturados) ou gráfica.
A EAP constitui uma importante informação sobre as entregas do projeto a seus respectivos clientes, o que torna a concepção do projeto mais concreta, prevenindo apenas
idealizações. Veja novamente o exemplo de EAP ilustrado no Anexo 6, aplicado a um
projeto genérico de treinamento.
No seu conjunto, o PGP deve prover respostas claras e consistentes para as seguintes questões: “o que” será feito, “quem” deve fazer (responsável), “como” fazer,
“quando” (prazo) e “registro de conclusão”.
7.5. Dicas da fase de planejamento:
•validar previamente a EAP com a Equipe de Projeto, assegurando que haja entendimento comum e claro sobre as entregas (produtos do projeto);
•após a realização da Reunião de Abertura do Projeto, elaborar a versão inicial
do PGP, de modo a incorporar a inserção de novas restrições eventualmente
identificadas no decurso da reunião.
7.6. Produto final da fase de planejamento
O registro de conclusão da Fase de Planejamento é o PGP, devidamente comunicado aos participantes pelo projeto.
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Fase de
de Execução
e Controle
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
8.1. Finalidade
Alcançar os resultados planejados no PGP e em suas versões atualizadas, mediante
liderança do gerente do projeto, monitoramento e controle dos resultados.
8.2. Fluxograma da Fase de Execução e Controle
O fluxograma da Fase de Execução e Controle é mostrado no Anexo 10.
8.3. Reunião de Abertura
Tão logo tenha coletado as informações necessárias, o Gerente de Projeto conduz
a Reunião de Abertura do Projeto.
Após a reunião, documentada mediante uma Ata de Reunião, o Gerente de Projeto consolida a versão delineada do PGP e incorpora as restrições e sugestões apontadas
na Reunião de Abertura, caso elas existam. Tanto a Ata da Reunião quanto o TAP
constituirão parte da documentação do Projeto.
8.4. Documentação Mínima
Durante todo o desenvolvimento do projeto, o gerente deve enfatizar a documentação mínima e realizar os registros adequados, a fim de assegurar a realização das
anotações documentadas sobre os fatos relevantes do projeto, incluindo a identificação
e o tratamento dos riscos configurados.
Recomenda-se que o Gerente de Projeto mantenha um arquivo com o registro
cronológico dos fatos relevantes do projeto (Memória do Projeto).
O PGP deve ser atualizado sempre que houver alterações relevantes, cabendo ao
Gerente de Projeto providenciar a respectiva atualização dos documentos pertinentes,
bem como providenciar a comunicação a todas as partes envolvidas.
8.5. Reuniões de Análise Crítica do Projeto
O Gerente de Projeto realiza ou providencia as Reuniões de Análise Crítica* do
Projeto, decorrentes tanto dos agendamentos previstos no TAP, no PGP, quanto das intercorrências relevantes, com a participação das pessoas que participaram da Reunião de Abertura.
Assuntos a serem tratados nas reuniões de Análise Crítica:
•grau de conformidade do escopo;
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Cartilha do Gerente de Projeto do PJERJ
ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
•grau de conformidade do prazo;
•grau de conformidade dos custos;
•grau de conformidade dos requisitos da qualidade;
•adequação dos recursos;
•problemas com o cliente, reclamações, sugestões ou elogios recebidos;
•projeção para a próxima etapa.
As Reuniões de Análise Crítica de Projeto, sempre documentadas por atas de reunião, devem ser objetivas, com a menor duração possível, em face da mobilização de
toda a equipe participante.
8.6. Dicas da Fase de Execução e Controle
•Para a Reunião de abertura, convidar, além da equipe de Projeto, representantes
autorizados das unidades que estiverem envolvidas no projeto (clientes, fornecedores etc.).
•Na Reunião de Abertura são tratados os seguintes temas:
»» confirmação do escopo e objeto do projeto;
»» confirmação da equipe de projeto;
»» confirmação de prazos;
»» confirmação de recursos;
»» forma de comunicação;
»» necessidade de realizar os registros (documentados) indispensáveis;
»» como os trabalhos serão desenvolvidos;
»» quais são, como e quando os objetivos deverão ser alcançados;
»» a participação de cada um;
»» como deve ser feito o devido alinhamento do Projeto com a estratégia do
PJERJ.
8.7. Produto Final da Fase de Execução e Controle
A minuta de conclusão da Fase de Execução e Controle é uma proposta do Termo
de Encerramento, devidamente validado pela Equipe do Projeto.
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Controle de
Alterações
do Projeto
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9.1. Alterações relevantes
São consideradas modificações relevantes aquelas que se enquadram em um ou
mais dos seguintes casos:
•alterações expressivas do escopo, do prazo ou dos recursos estabelecidos;
•decorrentes de erros cujos efeitos impactariam a funcionalidade ou a segurança
do projeto;
•outras, incluindo melhorias da concepção inicial, a critério do Gerente de Projeto, desde que tecnicamente justificadas.
9.2. Dinâmica de tratamento das alterações relevantes
Sempre que houver alterações relevantes, cabe ao Gerente de Projeto rever todo o
PGP, de modo a identificar impacto em partes já desenvolvidas e, neste caso, providenciar a comunicação formal ao cliente acerca dos impactos esperados.
Em qualquer caso, é responsabilidade do Gerente de Projeto, se necessário buscando o
apoio de especialistas ou de consultores, assegurar a integridade e a consistência do Projeto.
No caso de qualquer alteração implicar revisão de escopo, prazos ou custos, o Gerente
de Projeto submete previamente a alteração à autoridade que aprovou o TAP. Cabe ao
gerente de Projeto buscar soluções alternativas para solicitação de alterações não aprovadas.
Adicionalmente, o Gerente de Projeto informa à DGDIN as alterações que implicarem modificação nas informações disponibilizadas na Intranet ou na Internet.
9.3. Registro das Alterações Relevantes
As alterações relevantes são necessariamente documentadas pelo Gerente de Projeto:
•no PGP atualizado;
•na Memória do Projeto;
•no Registro de Alterações de Projeto, cuja imagem é mostrada no Anexo 11.
O Gerente de Projeto negocia previamente com a unidade cliente do projeto e com
as unidades impactadas e submete sua proposta de alteração a quem aprova o projeto.
Cabe ao Gerente de Projeto assegurar que todos os participantes, especialmente a unidade cliente e as unidades impactadas, recebam uma cópia do Registro de Alterações aprovado.
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Fase de
Encerramento
do Projeto
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Cartilha do Gerente de Projeto do PJERJ
ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
10.1. Finalidade
Permitir a implementação dos produtos gerados pelo projeto, mediante a formalização do encerramento das atividades e a desmobilização da equipe.
10.2. Fluxograma da Fase de Encerramento do Projeto
O fluxograma da Fase de Encerramento é mostrado no Anexo 12.
10.3. Reunião de encerramento
O encerramento do Projeto é realizado em duas etapas:
•Reunião Preliminar de Encerramento: reunião interna com a Equipe de Projeto, em que são ajustados todos os pontos relevantes;
•Reunião de Encerramento do Projeto: Reunião em que se procede à aceitação
dos produtos do projeto, bem como se estabelece a forma de implementá-los.
Tão logo tenha coletado as informações necessárias, o Gerente de Projeto promove o agendamento e conduz a Reunião Preliminar de Encerramento do Projeto,
planejando-a de acordo com o Termo de Encerramento do Projeto (TEP), cuja imagem é mostrada no Anexo 13.
A Reunião de Encerramento é realizada formalmente, com a apresentação dos resultados concretos do projeto por meios visuais adequados. Participam dessa Reunião,
além de quem aprova o projeto, ou seu representante designado, em tese as mesmas pessoas que participaram da Reunião de Abertura do Projeto.
Durante essa Reunião, caso se identifiquem pendências, cabe ao Gerente de Projeto equacioná-las e, após solução apropriada, dar ciência do fato a quem aprova o projeto.
O formato final dos produtos é registrado no Termo de Encerramento do Projeto,
que é submetido à chancela de quem aprova o projeto.
Cabe ao Gerente do Projeto reunir a Equipe de Projeto, agradecer a participação
de todos e formalizar, mediante e-mail enviado ao Titular de Unidade ou Diretor, a
desmobilização da Equipe.
Como atividade final, o Gerente de Projeto promove a divulgação apropriada do
Termo de Encerramento do Projeto, de modo a iniciar a fase de implementação dos
produtos do projeto (comissionamento).
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
10.4. Dicas da Fase de Encerramento do Projeto:
•completeza e integridade da documentação que guarda toda a memória da versão final do projeto (entregue ao cliente); se necessário, cruzar as informações
de contrato e entrega de produtos;
•análise crítica do processo de gerenciamento do projeto, de modo a se certificar
de que não há pendências;
•documentação satisfatória das “Lições Aprendidas” ao longo do projeto;
•avaliação final dos prazos e custos, de modo a comparar com as estimativas iniciais e aprendizado para o futuro;
•informação ou treinamento, se for o caso, dos futuros usuários para o uso dos
produtos obtidos no projeto;
•liberação formal da equipe dos encargos do projeto que se encerra.
10.5. Produto Final da Fase de Encerramento
O registro de conclusão da Fase de Encerramento do Projeto é o Termo de Encerramento, devidamente chancelado pelo responsável pela aprovação do projeto, mostrado no Anexo 13.
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
Anexo 1 — Definições
Termo/sigla
Descrição
Análise crítica
Atividade realizada para determinar a pertinência, a adequação e a eficácia
do que está sendo examinado, a fim de alcançar os objetivos estabelecidos
(NBR ISO 9000:2005).
Fase de Encerramento
Conjunto que inclui a conclusão formal das atividades de um projeto e, se for
o caso, treinamento do pessoal operacional, comissionamento e liberação da
equipe de projeto para outras atividades.
Fase de Execução e Controle
Conjunto de atividades caracterizado pelo cumprimento criterioso do planejamento estabelecido, avaliação da execução, aprendizado contínuo, especialmente com as não conformidades, eliminação dessas não conformidades e
determinação da investigação das causas dos desvios estruturais ou relevantes.
Fase de Iniciação
Conjunto de atividades anteriores à formalização do contrato que pode incluir,
entre outras atividades preliminares: concepção, identificação de necessidades,
estabelecimento de viabilidade, procura de alternativas, desenvolvimento
de orçamentos e cronogramas preliminares, nomeação de equipe e preparação
de proposta.
Fase de Planejamento
Conjunto de atividades posteriores à formalização do contrato que, entre outras,
pode incluir as seguintes atividades: designação e programação de equipe, previsão e programação dos demais recursos (serviços, financeiros, materiais etc.),
detalhamento do projeto e aprovação do planejamento.
Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Estrutura Analítica de Projeto — forma hierárquica para a divisão de projetos
em atividades mensuráveis e controláveis, utilizada como base para executar o
faturamento dos serviços (entregas). O mesmo que Work Breakdown Structure
(WBS).
Memória do Projeto
Conjunto de documentos gerados durante o Projeto, incluindo o arquivo
do registro cronológico dos eventos relevantes, capazes de recuperar
a história do Projeto.
Processo
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam
insumos (entradas) em produtos (saídas). (Definição da NBR ISO 9000:2005)
Projeto
Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo.
Projetos Estratégicos
Projetos cujo custo, abrangência ou complexidade têm impactos estruturais no
PJERJ, por razões técnicas, econômicas, políticas ou outras.
Projetos de Inovação da Gestão
Operacional (PIGO)
Projetos cujo custo, abrangência ou complexidade têm impactos apenas
localizados em unidades do PJERJ.
Validação
Comprovação, mediante o fornecimento de evidência objetiva, de que
os requisitos para uma aplicação ou uso específico pretendido foram atendidos.
(NBR ISO 9000:2005).
Voz do Cliente do Projeto
Realimentação do cliente, positiva ou negativa, incluindo manifestações de
satisfação ou de insatisfação, problemas e sugestões.
Voz do Processo de Trabalho
Dados estatísticos que constituem o feedback (retorno) à equipe do projeto para
a tomada de decisões acerca da estabilidade do processo e/ou sua capacidade,
como ferramentas de aperfeiçoamento contínuo.
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
Anexo 2 — Dicas de Comunicação em Projetos:
•a comunicação é sempre uma atividade extremamente complexa e surpreendente. Nunca é demais comunicar, comunicar e...comunicar;
•na atividade de projetos, é sempre recomendado prover tratamento formal
e documentado ao registro dos fatos relevantes;
•a Resolução nº 14 do Conselho Nacional de Arquivos (CONARQ) determina que a documentação pertinente a projetos tenha tempo de guarda
permanente, em face de eventuais consequências das soluções;
•documentar todas as comunicações que envolvam especificações (dimensionamento, cálculos, prazos etc.);
•manter, nas atualizações do PGP e de seus documentos anexos, a informação adequada sobre os requisitos dos clientes, especialmente quanto aos
produtos do projeto e às suas respectivas datas de entrega;
•documentar conversas informais ou ligações telefônicas que envolvam especificações ou parâmetros de projeto, das quais podem decorrer alterações
do projeto.
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
Anexo 3 — Dicas para Melhorar o Sucesso em Reuniões
1. A
gende e planeje a reunião, definindo com clareza pauta, horário, duração e
participantes. Faça previsão de início, andamento, revisão do que foi deliberado
e do encerramento.
2. P
ontualidade! Comece e termine na hora marcada. Resuma o objetivo da reunião (aonde se pretende chegar).
3. Disponha as cadeiras de modo que todos se vejam.
4. Mantenha-se atento. Não se alheie ao grupo ao preparar sua intervenção. Espere,
tranquilamente, sua vez de falar. Ouça (ouvir é uma arte!).
5. N
ão fale com o companheiro do lado durante a reunião; isso é uma agressão ao
grupo. Quando chegar sua vez, dirija-se a todos.
6. T
odas as contribuições merecem sua atenção, principalmente aquelas emitidas
pelos mais tímidos.
7. Se a reunião vai mal, proponha uma parada para examinar o que está atrapalhando. Não deixe para criticar depois da reunião. Isso é deslealdade. As decisões
tomadas na reunião devem ser respeitadas e não mais discutidas.
8. Quem não conhece o assunto pode ser extremamente útil ao Grupo, porque
faz perguntas. Talvez seja quem mais ajude a criar novas ideias.
9. C
onclua suas intervenções com uma pergunta. Deixe o assunto em aberto. Provoque dúvidas para que as pessoas reflitam. Não se coloque como “dono da verdade”.
10. Permita que todos falem. Estimule os mais tímidos. Bloqueie, delicada mas firmemente, os dominadores. Seja breve e tente não fugir do assunto; o discurso é chato.
11. A
ntes de argumentar, ouça calado uma crítica. Tente não se alterar. A emoção
provoca a perda da lucidez. Nunca ataque pessoas. Deixe claro que discorda de
suas ideias, mas que respeita a pessoa e seus pontos de vista.
12. P
onha-se no lugar da outra pessoa para entender bem o que ela quer dizer.
Normalmente, quando fazemos isso, conseguimos perceber outros aspectos da
questão sobre os quais não tínhamos pensado.
13. Ao final, avalie a reunião com os participantes e atribua uma nota.
L EMBR E-S E:
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O grupo não deve anular as pessoas, mas fazê-las desenvolver-se pela sua participação.
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
Anexo 4 — Fluxograma para Iniciação do Projeto
Necessidade/
Oportunidade
Avaliar a necessidade/
oportunidade
Não
Adequada?
Sim
Delinear/revisar
o projeto
Elaborar minuta do
Termo de Abertura (TAP)
Defender minuta do
TAP junto ao aprovador
Aprovado?
Sim
Elaborar TAP formal
Orientação para
refinar o projeto
Recebe
orientação para
refinar o projeto
Não
Orientação para
cancelar o projeto
Arquiva a
minuta
Coletar (no TAP)
a chancela do
responsável
Projeto cancelado
Encaminhar à DGDIN
cópia do TAP aprovado
Inicialização concluída
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
Anexo 5 — Termo de Abertura do Projeto (TAP)
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
Anexo 5 — Termo de Abertura do Projeto (TAP)
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
Anexo 6 — Exemplo de EAP — Estrutura Analítica de Projeto
EAP pertinente a um projeto de treinamento
no “Tema X” sob forma textual:
1. Projeto de Treinamento (genérico)
1.1. Preparação do treinamento (Fase Iniciação – TAP e PGP)
1.1.1. Concepção geral do treinamento
1.1.2. Elaboração da EAP
1.1.3. Previsão orçamentária
1.1.4. Contratação de local e de meios e do instrutor
1.1.5. Agenda/cronogramas
1.1.6. Elaboração e preparação do material didático
1.1.7. Elaboração de questionários de avaliação
1.2. Realização do treinamento (Fase Execução e Controle — PGP)
1.2.1. Convocação da turma
1.2.2. Monitoramento das aulas (frequência, avaliação do professor etc.)
1.2.3. Monitoramento do coffee-break
1.2.4. Avaliação dos alunos (provas)
1.3. Encerramento das atividades de treinamento (Termo de Encerramento do Projeto)
1.3.1. Processamento de avaliação e feedback
1.3.2. Quitação das obrigações (instrutor, instalações etc.)
1.3.3. Relatório Final (com lições aprendidas)
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
Anexo 6 — Exemplo de EAP — Estrutura Analítica de Projeto (cont.)
EAP pertinente a um projeto genérico de treinamento sob forma gráfica
Treinamento em
Gestão de Projetos
Preparação do
treinamento
(Fase Iniciação — TAP e PGP)
Concepção Geral do
treinamento
Realização do
treinamento
(Fase de Execução e Controle)
Monitoramento
das aulas
Elaboração da EAP
Previsão orçamentária
Contratação de local,
dos meios e de instrutor
Encerramento das
atividades
(Fase de Encerramento)
Processamento das
avaliações e
Quitação das obrigações
Prova de avaliação
do conhecimento
Relatório final e lições
aprendidas (TEP)
Agenda/cronogramas
Elaboração e preparação
do material didático
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
Anexo 7 — Fluxograma da Fase de Planejamento
Termo de Abertura
Reunir a Equipe de
Projeto e obter compromissos
Confirmar e pormenorizar
as unidades envolvidas
Alinhar as informações
com todos os envolvidos
Confirmar escopo e
estabelecer a estratégia
do projeto
Negociar as necessidades
de provimento dos
recursos
Confirmar e refinar os
recursos necessários
Estabelecer padrões
de qualidade
Avaliar e incorporar
riscos ao planejamento
Elaborar a EAP
Elaborar o cronograma
Consolidar o PGP
PGP é
Consistente?
Não
Sim
Planejamento inicial
concluído
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
Anexo 8 — Imagem do Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP)
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
Anexo 9 — Imagem de Planilha de Cronograma Genérico
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
Anexo 10 — Fluxograma da Fase de Execução e Controle
Planejamento Inicial
Elaborar a Ata da Reunião de
Abertura e coletar a rubrica
dos participantes
Agendar a reunião de
abertura do projeto
Requer
alterar o
PGP?
Sim
Atualizar o PGP
Não
Iniciar a execução do
planejamento inicial
De acordo com o planejamento
das etapas ou identificação
de intercorrências
Apurar os resultados e
indicadores
Inclui as Reuniões de Análise
Crítica do Projeto
Confirmar o
planejamento inicial
Corrigir desvios e
registrar resultados
Não
Conforme?
Sim
Não
Impacta escopo,
prazo ou
custo?
Sim
Sim
Não
Solicitar aprovação
da alteração
Autorização
concedida?
Requer alterar
PGP?
Projeto
concluído?
Não
Sim
Elaborar minuta do
Termo de Encerramento
do Projeto
Não
Conteúdo autoriza
encerramento?
Sim
Atualizar PGP com
as alterações
autorizadas
Não
Sim
Comunicar alterações
Prosseguir com a
execução do
planejamento atualizado
Monitoramento e
controle concluídos
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
Anexo 11 — Imagem do Registro de Alteração do Projeto (RAP)
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
Anexo 12 — Fluxograma de Encerramento do Projeto
Minuta do Termo de
Encerramento
Realizar reunião preliminar
de Encerramento
Pendências
identificadas?
Sim
Corrigir
pendências
Não
Elaborar Termo de
Encerramento
Providenciar agenda para
Reunião de Encerramento
Realizar Reunião de
Encerramento
Pendências
identificadas?
Sim
Corrigir
pendências
Não
Formalizar Termo
de Encerramento
Comunicar solução
das pendências
Coletar aprovação
do Termo de
Encerramento
Providenciar a
comunicação do
Termo de
Encerramento
Projeto
Encerrado
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Anexo 13 — Imagem do Termo de Encerramento do Projeto (TEP)
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
Anexo 13 — Imagem do Termo de Encerramento do Projeto (TEP) (cont.)
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
Anexo 14 — Registro de Projeto de Inovação da Gestão Operacional
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
Anexo 15 — Base Conceitual da Metodologia de Projetos do PJERJ
15.1. Visão do PMI/PMBOK
O Guia PMBOK estabelece que o ciclo de vida de um projeto é composto de cinco fases: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.
A figura abaixo mostra o sequenciamento e a superposição das fases de projeto:
Figura 6 – Superposição esquemática das Fases de desenvolvimento de projetos.
A figura abaixo mostra o relacionamento entre as diferentes fases de um projeto:
Figura 7 – Relacionamento entre os processos de projetos (fonte Projectlab).
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Compondo as cinco fases do ciclo de vida, a figura abaixo mostra a distribuição
temporal dos esforços ou recursos de desenvolvimento de projetos. Mostra que a
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
Recursos | Esforços
aplicação de recursos é crescente ao longo do ciclo de projeto, alcança um pico de
esforço, após o qual a aplicação de recursos decresce rapidamente, até o encerramento
do projeto.
Tempo
Figura 8 – Distribuição temporal das atividades em projetos.
15.2. Visão da NBR ISO 9001 (Requisitos 7.3)
A NBR ISO 9001, especialmente focada na prevenção de falhas, aborda o desenvolvimento de projetos de outra forma, em que o projeto é segmentado em cinco
etapas, mostradas a seguir, com explicações sucintas sobre cada uma delas:
•Planejamento — contempla as definições básicas do projeto, com o fim de
prover consistência ao planejamento:
»»etapas do projeto (partes ou segmentos que compõem o projeto);
»avaliações
»
dos resultados alcançados (análise crítica, verificações ou validações);
»responsabilidade
»
(quem deve fazer o quê) e autoridade (poder de decisão).
•Definição dos requisitos do objeto do projeto (aonde ou a que se quer
chegar) — dados de entrada — Informações e dados já conhecidos
»requisitos
»
de funcionamento e de desempenho;
»requisitos
»
estatutários e regulamentares aplicáveis;
»»onde aplicável, informações originadas de projetos anteriores semelhantes; e
»»quaisquer outros requisitos essenciais para o projeto e o desenvolvimento.
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ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.
•Gestão dos resultados alcançados — confirmação dos resultados em relação
aos requisitos estabelecidos na partida.
•Execução das avaliações previstas no planejamento:
»»análise crítica;
»»verificações;
»»validações.
•Controle das alterações / configuração do projeto
Essa forma de abordagem, que prioriza a importância do planejamento (“Pensar
antes de agir”), pode auxiliar o Gerente de Projetos a prover mais consistência ao cronograma do projeto.
O quadro a seguir mostra os elementos do requisito 7.3 da NBR ISO 9001:2008
a projetos e ilustra sua aplicação prática com algumas recomendações:
Requisitos
Recomendações a serem
observadas nos projetos
Planejamento do projeto (7.3.1)
Pensar antes de agir. Definir escopo ou limites;
etapas, responsabilidades e pontos de controle
(análise crítica, verificação e validação); definir as
respectivas responsabilidades.
Entradas de projeto (7.3.2)
Utilizar as informações sobre as características do projeto, legislação, lições
aprendidas em outros projetos e outras informações disponíveis.
Saídas de projeto (7.3.3)
Verificar se os resultados intermediários ou finais do
desenvolvimento são compatíveis com as respectivas
entradas, diligenciando ações para tratar divergências.
Análise crítica de projeto (7.3.4)
Avaliação da pertinência, adequação, eficácia e eficiência de
etapas importantes.
Verificação de projeto (7.3.5)
Confirmação de características, mediante teste,
ensaio ou qualquer tipo de exame.
Validação de projeto (7.3.6)
Confirmação, com o cliente, de atendimento
das necessidades.
Controle de alterações de projeto
(7.3.7)
Manutenção da integridade do projeto e documentação
das alterações introduzidas, mediante o controle da
configuração dos documentos produzidos.
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w w w.tjrj.ju s.b r
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