UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O IMPACTO DOS PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA COM
FOCO NA SAÚDE DO TRABALHADOR JUNTO AO CLIMA
ORGANIZACIONAL
Por: Luciana Nogueira da Cunha
Orientador
Prof. Msc. Adélia Maria Oliveira de Araújo
Rio de Janeiro
2006
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O IMPACTO DOS PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA COM
FOCO NA SAÚDE DO TRABALHADOR JUNTO AO CLIMA
ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à Universidade Cândido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Gestão de Recursos Humanos.
Por: . Luciana Nogueira da Cunha.
3
AGRADECIMENTOS
.... a todos que contribuíram direta ou
indiretamente
trabalho ....
para
realização
deste
4
RESUMO
O estudo apresenta uma reflexão acerca da relação entre os Programas de
Qualidade de Vida com Foco na Saúde do Trabalhador e o Clima Organizacional.
Para subsidiar nossa compreensão, buscamos fundamentar teoricamente o
conceito e a evolução do tripé: Qualidade de Vida, Saúde do Trabalhador e Clima
Organizacional.
Através do estudo de campo em empresa do setor elétrico, pretende-se
demonstrar que estes temas estão interligados e possuem uma relação direta com
os resultados obtidos pela empresa, de modo que influenciam as decisões do
mundo corporativo porque fazem parte da estratégia de Recursos Humanos para
manter a competitividade e sustentabilidade da organização.
5
METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a elaboração da presente monografia foi a pesquisa
bibliográfica, utilizando como fonte de consulta livros, artigos e publicações
eletrônicas que abordam o assunto analisado. Além das fontes bibliográficas, o
trabalho tem como proposta um estudo de campo realizado em uma empresa
privada do setor elétrico do Estado do Rio de Janeiro, que forneceu o material
institucional para objeto de estudo.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
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CAPÍTULO I – Conceitos e Evoluções.
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1.1 - Qualidade de Vida.
1.1.2 - Qualidade de Vida no Trabalho.
1.1.3 - Premissa Básica da Qualidade de Vida: Cooperação entre
Colaborador e Empresa.
1.2 - Saúde do Trabalhador.
1.2.1- Diretrizes para a Proteção e Promoção da Saúde.
1.2.2 – Saúde Corporativa.
CAPÍTULO II – Clima Organizacional.
2.1 – Conceito.
2.2 – A Pesquisa de Clima Organizacional como Ferramenta Estratégica
CAPÍTULO III – O Impacto dos Programas de Qualidade de
Vida com Foco na Saúde do Trabalhador junto ao
Clima Organizacional: um estudo de caso do CLIMALIGHT.
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20
22
3.1- Um Breve Retrato da Light – Serviço de Eletricidade – S.A.
3.2- Programa Energia Vital..
3.3- 3ª Pesquisa CLIMALIGHT – Edição 2006.
27
27
31
36
CONSIDERAÇÕES FINAIS.
47
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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7
INTRODUÇÃO
O presente estudo tem por objetivo analisar a relação entre os Programas de
Qualidade de Vida com foco na Saúde do Trabalhador e o Clima Organizacional.
Esta relação tem sido uma estratégia para manter a competitividade das empresas
junto ao mercado e fomentar o comprometimento dos colaboradores com suas
organizações.
O primeiro capítulo apresenta uma contribuição teórica, onde são abordados
conceitos e evolução dos termos Qualidade de Vida e Saúde do Trabalhador. A
trajetória do termo Qualidade demonstra um processo evolutivo, cujo norte vai da
Qualidade Total à Qualidade de Vida, onde a preocupação do primeiro é com o
cliente externo e do segundo é o cliente interno. Trata-se de um entendimento
onde o cliente interno é o diferencial para que o produto ou serviço final supere as
expectativas do mercado e agregue valor econômico à organização.
A visão Saúde do Trabalhador é oriunda do fato dos colaboradores passarem boa
parte do seu dia no trabalho, cuja rotina e ambiente tem resultados bons ou ruins
para o bem-estar e por conseguinte, para a produtividade destas pessoas. Neste
contexto, temos a Proteção e Promoção da Saúde como diretrizes que, no
ambiente empresarial, norteiam desde campanhas informativas até Programas
com orçamento considerável para tratar de assuntos referentes à Saúde de seus
colaboradores, cujo objetivo principal é reduzir licenças médicas, afastamentos e
internalizar nos mesmos a preocupação com o bem-estar e a qualidade de vida
em geral .
O segundo capítulo tem por objetivo demonstrar como o Clima Organizacional tem
contribuído para a assertividade das ações implementadas pela área de Recursos
Humanos no ambiente empresarial .
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A Pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta que tem reunido cada vez
mais aceitação por parte das empresas e tem como objetivo mensurar o nível de
satisfação dos colaboradores internos. Contudo, não é uma ferramenta fácil de
utilizar, pois requer certo grau de amadurecimento da empresa, que deve ter claro
o que deseja implementar a partir dos resultados obtidos. Esta ferramenta exige
cautela e profundo conhecimento da empresa, pois desde a formulação até a
implementação, deve-se atentar para as expectativas que são geradas pelo
quadro funcional e a importância conferida ao sigilo, a fim de legitimar a Pesquisa
no ambiente empresarial.
O terceiro capítulo busca estabelecer a relação entre os programas de Qualidade
de Vida e o Clima Organizacional, a partir de um estudo de campo da LightServiço de Eletricidade S.A, que é uma empresa do setor elétrico cuja missão e
visão serão sucintamente retratadas.
A Light é uma empresa cujo histórico é repleto de mudanças estruturais que
determinam a direção a ser tomada pela empresa. De certa forma o Programa de
Qualidade de Vida -Energia Vital, tem o desafio de contribuir para melhoria não só
do bem-estar dos colaboradores, mas, sobretudo, do clima organizacional.
Um dos Programas abordados tem como objetivo a Redução da Obesidade, cujo
público alvo é o colaborador interno que é identificado no Banco de Dados pela
Medicina Ocupacional através do Índice de Massa Corporal. Apontaremos as
etapas do Programa a partir de um olhar multidisciplinar, com serviço de
Consultoria especializada no que se refere às questões de reeducação alimentar,
análise comportamental e atividade física.
A Ginástica Laboral tem obtido cada vez mais espaço no ambiente de trabalho. A
partir de contrato específico com o SESI (Serviço Social da Indústria) a Light
desenvolve Ginástica Laboral em quase todas as suas unidades, três vezes por
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semana. A atividade acontece na parte da manhã e tem como objetivo o
aquecimento para o início da jornada de trabalho. Apesar das dúvidas sobre a sua
eficácia em relação à prevenção de LER/DORT, não há questionamento no que se
refere à sua capacidade de integrar e ambientar as pessoas no espaço
organizacional.
O Programa de Prevenção ao Uso Indevido de Álcool e outras Drogas é
fundamental para uma empresa do setor elétrico cujo risco é alto. O objetivo do
programa é sobretudo a prevenção, promovida através de campanhas
informativas. Contudo, para manter o ambiente de trabalho isento dos malefícios
referentes ao uso de drogas, sobretudo, as ilícitas faz-se necessário encaminhar
os casos identificados para uma Consultoria Especializada, que orienta não só o
usuário, mas também a família e a própria empresa. Ressaltamos que os
benefícios do Programa vão desde a redução de acidentes de trabalho até a
recuperação efetiva de muitos colaboradores.
Os Programas de Qualidade de Vida são vistos como investimento por parte da
Empresa, que tem como objetivo aumentar a identificação do empregado com a
organização, fazendo com que o mesmo sinta-se parte dela.
Os Programas são desenvolvidos pela Equipe Multidisciplinar da Gerência de
Segurança e Medicina Ocupacional, que é subordinada respectivamente a
Superintendência e Diretoria de Recursos Humanos, conforme Organograma
exposto neste Capítulo. A Estrutura Organizacional demonstra o funcionamento de
uma empresa, a forma como os setores se relacionam e o grau de autonomia dos
mesmos. Neste sentido, a Gerência (HRM) tem o desafio de contribuir para a
manutenção da unidade organizacional através do investimento no quadro
funcional.
10
Desde 2003 a Light implementa a Pesquisa de Clima para ouvir os empregados,
tanto nos pontos favoráveis quanto nas insatisfações. Na Light existem vários
domínios sendo abordados na Pesquisa, como por exemplo o item Qualidade de
Vida, que consiste no investimento feito por parte da empresa no que se refere ao
bem-estar de seus empregados. É exatamente neste tópico que avaliaremos a
percepção dos empregados em relação aos Programas Implementados, a partir
da edição de 2006, como veremos no capítulo III.
11
CAPÍTULO I – Conceitos e Evoluções.
O presente capítulo trará uma contribuição teórica acerca dos conceitos de
Qualidade de Vida e Saúde do Trabalhador, assim como sua evolução e
desdobramentos no espaço organizacional.
1.1- Qualidade de Vida.
De acordo com a Associação Brasileira de Qualidade de Vida, o assunto
“qualidade de vida” é amplamente discutido, tanto nas empresas como no
ambiente familiar. Os indivíduos tomaram consciência da amplitude do termo –
que engloba diferentes áreas da vida e vêm incorporando esta questão no seu diadia, tanto do ponto de vista individual como coletivo.
O século XXI aponta a importância da construção da qualidade de vida como um
termo que decorrerá da capacidade de reconhecer a verdade sobre nós mesmos,
compreender quem somos, como lidamos com os desafios da vida, como
reagimos às perdas e frustrações e especialmente como lidamos com o sucesso.
Também é preciso adquirir uma boa condição física e manter a saúde sempre em
dia, por meio de exercícios e de uma alimentação equilibrada. Ou seja, cultivar um
estilo de vida saudável faz grande diferença tanto no aspecto pessoal quanto em
relação ao rendimento no mercado de trabalho.
Segundo SHIBUYA,2006 (Presidente da Associação Brasileira de Qualidade de
Vida) cuidar dos aspectos emocionais e psicológicos é fundamental, o que inclui
atenção especial à questão da auto-estima. Reservar tempo para momentos de
lazer e interligar-se com o lado espiritual é essencial para renovar as baterias
12
consumidas pelo estresse do dia-dia. O ideal é saber conciliar o lado profissional
com a vida pessoal, dedicar-se a si mesmos e aos familiares.
“Qualidade de Vida é o equilíbrio entre saúde física, social,
emocional, intelectual e
Consultora RH.com, 2006).
espiritual”.
(BISPO,
Patrícia.
1.1.2 – Qualidade de Vida no Trabalho.
Segundo FERNANDES (1996), O termo Qualidade de Vida no Trabalho envolve
uma multiplicidade de questões que busca a conciliação dos interesses dos
indivíduos e das organizações, demonstrando que há proporcionalidade entre a
satisfação do trabalhador e a produtividade da empresa.
A Qualidade de Vida no Trabalho deve ser pensada como estratégia para
melhorar as relações de trabalho, o que pode ser feito de diversas maneiras, como
por exemplo, a reformulação do desenho de cargo, de modo que atenda não só a
exigência da produtividade, mas que desenvolva em seu executor algum grau de
prazer, autonomia e pertencimento.
A QVT é fruto de um processo de amadurecimento das organizações, onde se
pretende criar um comprometimento dos colaboradores internos, a fim de atender
com excelência a demanda do cliente externo.
“Em termos gerais, conclui-se que a tecnologia QVT referese a esforços no sentido de melhorar ou humanizar a
situação de trabalho, orientados por soluções mais
adequadas que visem à reformulação do desenho de
cargos, tornando-os mais produtivos em termos de
empresa e mais satisfatórios para os executores. Tal
proposta vem ao encontro da visão de que em todo
processo produtivo dois atores são importante para as
metas da qualidade: o consumidor (cliente externo) e o
produtor (cliente interno). Nas estratégias empresariais, o
primeiro é sempre enfatizado, é evidente a preocupação
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com o cliente externo, o rei, não se verificando o mesmo
esforço relativamente à satisfação dos clientes internos, os
empregados, os que produzem”. (FERNANDES, p.45, 1996)
1.1.3 – Premissa Básica da Qualidade de Vida: Cooperação entre
Colaborador e Empresa.
De acordo com a Associação Brasileira de Qualidade de Vida, não há bemestar/qualidade de vida sem cooperação entre empresa e colaborador. Trata-se de
uma relação de interdependência onde as atitudes de um impactam diretamente
no espaço do outro.
O mundo corporativo já tem ciência da importância da qualidade de vida e da
necessidade de criar melhores condições para o bem-estar dos colaboradores. As
empresas que apostaram nesta idéia já começaram a colher bons frutos dessa
cooperação, comprovando que o profissional mostra-se mais produtivo quando se
sente feliz e motivado.
Essa busca por qualidade de vida deve ser uma prática a ser incorporada tanto
pelas empresas quanto pelos próprios colaboradores. Desta forma, para que os
programas de qualidade de vida gerem benefícios efetivos, o que vai se refletir
para toda sociedade, o comprometimento de ver completo: a empresa desenvolve
políticas, ações e programas de estímulo a uma vida saudável e o colaborador,
deve entender que sua participação é essencial para que os objetivos sejam
alcançados e gerem bons resultados para ambas as partes.
A iniciativa de promover projetos visando a satisfação pessoal dos colaboradores
cresce cada vez mais no mercado de trabalho, de microempresas a grandes
corporações multinacionais. Em breve, o diferencial de uma empresa será a
qualidade de vida de seus colaboradores, assim como o clima organizacional.
14
Para que os programas sejam eficazes, devem-se ter alguns cuidados: em
princípio, partir de uma pesquisa sobre o perfil dos colaboradores e suas reais
necessidades, seguida de implantação de ações contínuas de curto, médio e
longo prazo. O envolvimento da alta cúpula é fundamental. Outro ponto importante
consiste em equipe multidisciplinar que saiba lidar com as diferenças internas e
avaliar constantemente os Programas, que devem fazer parte da Política de
Recursos Humanos.
“A importância da QVT reside no fato de que passamos em
ambiente de trabalho mais de 8 horas por dia, durante pelo
menos 35 anos de nossas vidas”. (Revista FAE BUSINESS,
n.7, nov. 2003).
1.2 – Saúde do Trabalhador.
Segundo a ENSP (Escola Nacional de Saúde Púvlica – FIOCRUZ) a relação entre
o trabalho e a saúde/doença tem seu ponto forte na Revolução Industrial, afinal no
trabalho escravo ou servil, não existia preocupação com a saúde dos que eram
equiparados a animais ou ferramentas.
Com a Revolução Industrial e o advento do trabalho “livre”, os trabalhadores
tornaram-se parte de uma engrenagem maior, cujo objetivo principal era a
acumulação de capitais, sem maiores preocupações com os desdobramentos
dessa relação.
Com a evolução histórica e observação de fatores que deteriorava a saúde dos
trabalhadores, como jornadas de trabalho extenuantes, aglomerações e condições
indigna de moradia e higiene, surgiu a Medicina do Trabalho, que tem como cerne
as concepções dominantes sobre a causalidade das doenças e isolamento de
alguns riscos.
15
A junção de outros ramos do conhecimento como a Higiene Industrial, Clínica
Médica, Indicadores Ambientais e Biológicos deram origem ao termo Saúde
Ocupacional, que avança numa proposta interdisciplinar, relacionando ambiente
de trabalho e incorporando a teoria da multicausalidade, na qual um conjunto de
fatores de risco é considerado na produção da doença.
De acordo com MINAYO (1997), o termo Saúde do Trabalhador demonstra um
relativo avanço no campo conceitual, com novo enfoque e novas práticas para
lidar com a relação trabalho-saúde, que é decorrente de uma multiplicidade de
fatores que envolvem desde o estágio de desenvolvimento de uma sociedade e do
que ela espera conquistar até o grau de interferência do Poder Público, no que
tange ao seu papel de intervir no espaço do trabalho.
Contudo, observamos um avanço no ponto de vista conceitual e certa estagnação
nas ações práticas. “As medidas que deveriam assegurar a saúde do trabalhador,
em seu sentido mais amplo, acabam por restringir-se a intervenções pontuais sobre
os riscos mais evidentes. Enfatiza-se a utilização de equipamentos de proteção
individual, em detrimento dos que poderiam significar a proteção coletiva;
normatizam-se formas de trabalhar consideradas seguras, o que, em determinadas
circunstâncias, conforma apenas uma quadro de prevenção simbólica. Assumida
essa perspectiva, são imputados aos trabalhadores os ônus por acidentes e
doenças, concebidos como decorrentes da ignorância e da negligência,
caracterizando uma dupla penalização”. (Machado & Minayo-Gomez, 1995).
No Brasil, apesar das legislações assumindo a intervenção do Estado frente às
questões da saúde do trabalhador, vide a Carta Constitucional de 1988 e
regulamentação da Lei 8080, ainda percebemos a predominância das práticas
antigas, onde o termo saúde do trabalhador é resumido a um conjunto de normas
e especificações que não dão conta da complexidade do tema e da realidade
brasileira.
16
1.2.1 – Diretrizes para Proteção e Promoção da Saúde na
Organização.
As empresas estabelecem diretrizes para nortear as ações implementadas na
área de saúde do trabalhador, buscando não apenas cumprir normas e
legislações, mas, sobretudo, antever riscos à produtividade de sua força de
trabalho, evitando afastamentos e licenças médicas excessivas com prejuízo dos
objetivos organizacional.
O CONSELHO REGIONAL DE MEDICINA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO,
estabelece diretrizes gerais para o exercício da medicina do Trabalho, ora
entendida como: “A Medicina do Trabalho deve ser entendida como a arte de
estudar, prevenir e tratar as doenças que se originam do trabalho, utilizando os
alicerces técnico-cinetíficos da Medicina, em suas aplicações pessoais e coletivas,
tendo como ponto de partida as relações recíprocas que ligam os problemas de
saúde/doença dos trabalhadores ao ambiente físico e social no qual trabalham ou
convivem”. (CREMERJ, P.15, 2006).
Proteção à Saúde.
Objetivo
1 – Cumprir o disposto na política de saúde da empresa e o que determina a
legislação pertinente.
2 – Desenvolver ações de controle médico-sanitário e de medicina do trabalho,
que visam a proteger a saúde dos trabalhadores e as comunidades de trabalho
3 – Identificar os riscos à saúde, de natureza física, química, biológica,
ergonômica e psicológica, associadas ao ambiente e ao próprio trabalho.
4 – Diminuir, neutralizar ou controlar a ocorrência, ou o agravamento de doenças e
acidentes, privilegiando o instrumental clínico-epidemiológico, na abordagem da
relação entre saúde do trabalhador e o seu trabalho.
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5 – Avaliar o potencial de dano à saúde, associado com a exposição aos riscos
identificados no PPRA e decidir sobre as ações necessárias para reduzir ou
controlar seus efeitos no organismo.
6 – Estabelecer as técnicas e parâmetros para medir e quantificar as exposições e
prescrever as medidas apropriadas para controlar e prevenir os riscos à saúde
detectados na empresa e constantes no PCMSO.
7 – Monitorar a saúde onde os riscos não puderem ser reduzidos a níveis
aceitáveis ou controlados convenientemente.
8 – Manter registros adequados do trabalhador, das exposições a que está
submetido e do seu acompanhamento seqüencial, para identificar as tendências
gerais e orientar as ações visando à sua proteção e a evitar contestações
injustificadas
Promoção à Saúde
Objetivo
Dar cumprimento à política de saúde da empresa, através de ações que visam a
instruir e orientar os trabalhadores sobre assuntos referentes à saúde/doença,
utilizando técnicas educacionais adequadas, que despertem e desenvolvam a
motivação dos mesmos, na tomada de medidas acauteladoras para evitar
doenças em geral, acidentes de trabalho e outras condições adversas à saúde,
bem como orientar a prática de técnicas médicas simplificadas e indicadas, face
ao aparecimento de enfermidades e a infortunística.
Condições Gerais
A estrutura existente de medicina do trabalho deverá valer-se de todos os meios
disponíveis, próprios ou de terceiros, para difusão de assuntos destinados a
melhorar e manter a saúde dos trabalhadores.
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Para ir ao encontro desse objetivo, as ações devem ser dirigidas em caráter
permanente para toda a comunidade de trabalho: empresários, trabalhadores,
profissionais técnicos e administrativos.
1.2.2 – Saúde Corporativa.
De acordo com o II Seminário de Saúde Global, investir na saúde e no bem estar
da força de trabalho tem sido fundamental para que as empresas melhorem sua
performance e adquiram vantagens competitivas. Ou seja, cuidar do capital
humano torna-se fator crítico para o sucesso do negócio, e a gestão de pessoas
ganha maior relevância.
Em geral até as empresas de ponta atuam oferecendo aos trabalhadores
equipamentos e ferramentas cada vez mais modernos, o que associado a uma
política definida de treinamentos, tem como objetivo o aumento da produtividade.
Entretanto esquecem ou delegam a segundo plano a importância da saúde ou
bem estar de seus empregados.
Dois pontos representam entraves para as empresas, de acordo com o II
Seminário de Saúde Global;
1. Falta de percepção da saúde como forma de capital – como são percebidos
conhecimentos, habilidades, etc.
2. Falta de investimento na manutenção de saúde e bem estar, como o que é
feito na manutenção do “bem estar” de instalações e equipamentos.
Empresas devem olhar para planos de saúde com estratégias que forneçam
múltiplas abordagens, para todos os empregados, não somente para os de alto
risco. As organizações mais inteligentes estão desenvolvendo planos de
incentivos para os empregados que se mantêm saudáveis.
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A gestão da saúde e produtividade não deve ser um modismo. Ela é caminho para
o sucesso futuro da empresa, porque é derivada de verdades incontestáveis –
demográficas, econômicas e psicossociais. Quando uma companhia coloca em
seu discurso a frase “nossos empregados são nosso mais importante ativo”
deve demonstrar esse comprometimento investindo na saúde e bem estar de seus
empregados.
“O futuro pertence aos inovadores e aos velozes: empresas
formadas por pessoas de altíssima performance e
investimentos significativos em saúde. O plano de saúde de
maior sucesso é aquele que evita custos e não aquele que o
controla”. (II Global Health Seminar, ABQV).
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CAPÍTULO II – CLIMA ORGANIZACIONAL.
Este capítulo tem por objetivo ressaltar os aspectos mais relevantes ao falarmos
de Clima Organizacional. Embora não haja ampla literatura sobre este tema,
buscamos reunir informações que nos permita maior familiaridade como o
assunto.
A preocupação com o Clima Organizacional tem sua origem no acirramento da
competitividade entre as empresas, advinda sobretudo, do processo de
globalização. Surge como resultado do amadurecimento das organizações, que
em sua maioria passam a perceber o colaborador como o capital mais valioso, ou
seja central para o sucesso e a sobrevivência da própria organização, mensurada
através do alcance de seus objetivos. A partir deste cenário, torna-se fundamental
avaliar o ambiente de trabalho e a percepção dos colaboradores em relação a
uma diversidade de questões, que demonstrará até que ponto os colaboradores
estão comprometidos e engajados com a organização.
O Clima Organizacional dentro da empresa não é algo simples de ser analisado,
pois se mostra difuso, complicado e sem limites bem definidos. Contudo, reunimos
alguns conceitos de diversos estudiosos, a fim adquirirmos maior clareza sobre o
tema.
2.1 – Conceitos.
A partir de pesquisa realizada na rede mundial de informações encontramos:
“Clima Organizacional é um conjunto de valores, atitudes e
padrões de comportamento, formais e informais existentes
em uma organização” (MILIONI, 2006)
21
“Clima Organizacional é uma avaliação de até que ponto as
expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da
organização”. (DAVIS, 2006).
“Clima Organizacional é um conjunto de valores ou atitudes
que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas
com as outras e com a organização”. (BENNIS, 2006).
“Clima Organizacional é a qualidade do ambiente dentro da
organização, e que é percebida pelos membros dessa
organização como sendo boa ou não e que influenciam o
seu comportamento”. (LITWIN, 2006).
Como podemos observar, existe um consenso de que o Clima Organizacional está
relacionado à maneira como o colaborador percebe a empresa com sua cultura,
missão, visão normas e costumes. Também está ligado a como o colaborador
entende tudo isso e como se comporta, positiva ou negativamente a esse
entendimento.
Tendo em vista que cada Organização pode ser considerada um universo com
diferentes interesses e perspectivas, podemos encontrar situações que serão
percebidas de maneiras distintas pelos grupos heterogêneos de colaboradores.
Alguns terão uma percepção positiva e considerarão uma situação agradável ou
motivadora, porque ela atende às suas expectativas. Outros, a partir da mesma
situação ou acontecimento, terão uma percepção negativa porque, de maneira
contrária, ela não atende suas motivações.
Neste contexto, não podemos falar da existência de apenas um único e
homogêneo Clima Organizacional, isto é, o Clima irá modificar-se de acordo com a
situação psicológica e o estágio motivacional em que se encontra cada
colaborador e a maneira como ele interpreta o contexto da empresa, através das
informações recebidas ou percebidas no ambiente interno.
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“Cada empresa possui uma realidade própria onde a cultura
e o clima organizacional sofrem influências de diversos
fatores. Dessa forma, identificamos a necessidade de
implantar ferramentas que nos permitissem, de maneira
apurada e de forma sistemática, avaliar constantemente as
alterações do clima organizacional”. (Dione de Quadros,
Supervisora de Gestão de Pessoas da Intelbras, 2006).
2.2 – A Pesquisa de Clima Organizacional como Ferramenta
Estratégica.
Segundo Flávia Kahale, 2006 (Diretora de Pesquisa do Instituto MVC), torna-se
cada vez mais necessário a área de RH mensurar suas ações através de meios
técnicos que possam respaldar sua atuação junto à Organização. Sendo assim, é
fundamental
desenvolver,
aplicar
e
analisar
uma
Pesquisa
de
Clima
Organizacional, abrangendo a totalidade dos colaboradores da empresa, em todos
os níveis hierárquicos.
Quando uma organização decide implementar uma Pesquisa de Clima
Organizacional, deve-se ter definido quais seus objetivos, o que será feito como o
levantamento obtido e se haverá ações específicas com base nos resultados. Este
tipo de questionamento deve ser feito por toda Organização que tenha por
proposta implementar a Pesquisa de Clima, pois sabemos que esta ferramenta
cria motivação e expectativa no quadro funcional. Ela remete aos colaboradores a
idéia de que a organização está querendo ouvi-los e que suas opiniões são
importantes para ela.
Esta atitude já funciona como um agente motivador. Contudo, se nada for
realizado a partir dos resultados obtidos, a Pesquisa de Clima terá um efeito
desastroso, pois os colaboradores se sentirão desmotivados e passarão a
desconfiar e desacreditar de toda ação implementada pela empresa.
23
Outro ponto importante na aplicação da Pesquisa, consiste na escolha da
metodologia adequada à estratégia da empresa. Há casos de empresas que
planejam e executam a Pesquisa, e outras que contratam os serviços de
consultoria específicos para aplicá-la em seu público, a fim de garantir certa
imparcialidade no processo. Não há dúvida que ambas as maneiras apresentadas,
possuem vantagens e desvantagens. Portanto, o fundamental é que o caráter
sigiloso seja mantido – os respondentes precisam ter certeza que não serão
identificados. Para tanto, os objetivos e resultados da pesquisa deverão ser
divulgados a todos os pesquisados.
De acordo com o INSTITUTO MVC, especialista em Pesquisa de Clima
Organizacional, esta ferramenta é um instrumento voltado para análise do
ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Tem por objetivo
mapear e retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional
dos colaboradores da empresa, através de apuração de seus pontos fortes,
deficiência, expectativas e aspirações.
A INTELBRAS destaca que, frente à necessidade de reter os talentos humanos,
nunca foi tão importante para uma empresa analisar o ambiente através do
conjunto de condições que caracterizam o estado de satisfação dos funcionários.
Nos últimos anos, o mundo corporativo tem observado uma crescente tendência a
realização de Pesquisa de Clima organizacional – PCO. Essa ferramenta, que
vem sendo usada pela área de Recursos Humanos, passou a ser considerada
uma aliada da gestão participativa. Através da sua participação, é possível
acompanhar o nível de comprometimento dos colaboradores.
Os Objetivos da Pesquisa variam conforme as especificidades das organizações e
o que consideram importante apurar. Segundo o Instituto MVC, os objetivos são:
24

Levantar junto aos colaboradores o grau de satisfação, entendimento,
envolvimento e opiniões sobre aspectos da cultura, políticas, normas,
procedimentos e costumes existentes e praticados na empresa, bem como
as expectativas de progressão, possibilidade de carreira, relacionamento
pessoal e profissional com a chefia;

Analisar e interpretar criticamente esses resultados, informando-os à
direção da empresa e aos próprios participantes, através de relatórios e/ou
outros canais de comunicação.

Sugerir melhorias nos aspectos considerados pelos participantes da
pesquisa como os mais fracos.

Sugerir reforço nos aspectos considerados fortes pelos participantes.
Para INTELBRAS, empresa do ramo de Telefonia, a Pesquisa de Clima pode ter
como objetivo:

Reorientar o foco de investimento, melhorando o desempenho das equipes;

Identificar os pontos críticos e suas tendências;

Proporcionar às lideranças informações que orientam a condução das
equipes;

Encontrar os pontos falhos de comunicação;

Divulgar para os colaboradores a filosofia, as políticas e os valores da
companhia.
A metodologia da Pesquisa de Clima da Intelbras começa com a definição do
instrumento a ser utilizado, a escolha da condução dada à aplicação e a
elaboração das perguntas que serão feitas aos colaboradores. A tarefa da área de
Gestão de Pessoas é propor itens, com base em resultados obtidos através de
pesquisas anteriores e um estudo de metodologia.
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Para o INSTITUTO MVC, a Pesquisa de Clima Organizacional poderá ser
desenvolvida de acordo com as etapas descritas a seguir:
Planejamento e Preparação: preparação dos instrumentos de pesquisa –
Questionários e Entrevistas.
Os questionários permitem análises claras, que facilitam a identificação dos
tópicos relevantes; são rápidos e fáceis de responder, permitindo sua aplicação a
todo o universo da empresa; sua análise quantitativa produz resultados sintéticos
e globalizantes e por fim, se utilizado como instrumento único deve conter pelo
menos uma questão aberta e não deve ser maior que 60 questões.
Quanto às entrevistas permitem maior aproximação com o universo dos
respondentes e dos formadores de opinião, possibilitando a identificação de
características particulares do ambiente organizacional. Possibilitam ainda,
descortinar todos os aspectos, enfoques e variáveis, possibilitando ampliação da
análise dos questionários;
“A utilização conjunta dos dois instrumentos proporciona a
obtenção de informações completas e profundas do
ambiente interno da empresa. Através dos questionários
podemos abranger todo o universo da organização com
relativa facilidade. Seu caráter predominantemente objetivo,
entretanto, dificulta a compreensão dos elementos
subjetivos que verdadeiramente compõem o Clima e a
cultura organizacional: o sentimento do entrevistado, o
porquê de cada resposta, sua motivação, suas crenças e
valores não verbalizados. Este problema é solucionado por
meio da utilização de entrevistas pessoais e individuais. Em
tese, quanto maior o número de entrevistas melhor será
retratado o Clima da empresa. Dois fatores entretanto
inviabilizam sua aplicação à totalidade do quadro funcional
da maioria das organizações – tempo e custo”. (Instituto
MVC, 2006).
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Definição de Logística: reunião de apresentação com a Direção/Lideranças.
Assessoria na comunicação aos colaboradores.
Aplicação dos Instrumentos da Pesquisa: acompanhamento da aplicação de
formulários e entrevistas com o pessoal de liderança.
Tabulação dos Dados: digitação/conferência e emissão os relatórios.
Análise e Interpretação: cruzamento das respostas e destaque de pontos fortes
e fracos.
Apresentação dos Resultados: relatórios e reuniões de apresentação.
27
CAPÍTULO III – O IMPACTO DOS PROGRAMAS DE
QUALIDADE DE VIDA COM FOCO NA SAÚDE DO
TRABALHADOR JUNTO AO CLIMA ORGANIZACIONAL:
UM ESTUDO DE CASO DO CLIMALIGHT.
Este Capítulo tem por finalidade retratar a realidade da empresa, a partir da
contribuição que os Programas de Qualidade de Vida conferem ao Clima
Organizacional. Contudo, consideramos para que esta relação seja apreendida
faz-se necessário conhecermos um pouco da empresa – LIGHT, através de sua
missão, visão e organograma. O material utilizado na elaboração deste capítulo é
institucional e foi cedido através do Código de Ética e por intermédio da
Comunicação Interna da Empresa.
3.1 – Um Breve Retrato da Light:
Segundo AZEVEDO (2001), a Light Serviços de Eletricidade S.A, sociedade por
ações de capital aberto, foi constituída em 09 de julho de 1904, no Canadá, e
recebeu autorização para operar no Rio de Janeiro com o nome de The Rio de
Janeiro Tramway, Light ainda Power Co., em 30 de maio de 1905, quando então
iniciou a construção da Usina Hidroelétrica de Fontes, em Ribeirão das Lajes,
município de Piraí, Estado do Rio de Janeiro, inaugurada em 22 de janeiro de
1908. Outras barragens e usinas hidrelétricas foram construídas a partir daí: Ilha
dos Pombos, em 1924; Fontes Nova, entre 1940 e 1947; Santa Cecília e Vigário,
em 1953; Pereira Passos, em 1962; e, por fim, a motorização da barragem de
Santa Branca, que passou a gerar energia a partir de 1999. Em 1979, a Eletrobrás
adquiriu o controle acionário da Light, que passou para o controle do Estado, onde
permaneceu até 21 de maio de 1996, quando voltou à iniciativa privada, a partir do
consórcio formado pelas empresas Electricité de France (EDF), AES Corporation,
Reliant Energy e Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), que assinaram um
28
contrato de concessão em 04 de julho do mesmo ano, com vencimento previsto
para 2026.
Para retratar a empresa Light – Serviço de Eletricidade S. A não poderíamos
deixar de mencionar sua missão e visão, considerando que ambas constituem a
cultura organizacional e conferem identidade a empresa.
Segundo
SILVA,
JUNIOR
E
CASTRO
(2006),
a
definição
da
Missão
Organizacional, no ambiente externo, torna-se extremamente importante para a
identificação e apresentação da organização no mercado em que atua, permitindo
à mesma, tornar-se visível aos consumidores finais. A missão deve apresentar a
identidade de uma organização.
conhecimento
e
definição
dos
propósitos
“O
organizacionais são fatores que influenciam a obtenção de
sucesso e diferenciam uma organização de outra que não
tenha um entendimento claro de sua razão de
existir”(Aquino, 2003, p.4; Bart, 2001, p.1).
Sendo assim a LIGHT tem como Missão:
“Atuar no mercado de energia elétrica com qualidade,
responsabilidade social e ambiental, gerando valor para
clientes, empregados, acionistas e para a sociedade”.
(LIGHT, 2004, p. 3)
De acordo com PRADO (2006), a visão geral da empresa constitui uma
oportunidade de fazer observações importantes sobre a natureza do negócio e
informar ao público interno e externo qual o ideal da organização.
“Ser reconhecida como uma empresa de excelência no
mercado brasileiro de energia elétrica, pelos serviços
prestados à população, pelo compromisso com o
desenvolvimento sustentável e pela rentabilidade do
negócio”. (LIGHT, 2004, p.3)
29
Organograma Parcial.
Diretoria Executiva da Presidência
EDF
Diretoria Auditoria
Diretoria Executiva
Da Presidência - E
Supticia de
Controles
Especiais
EE
Supticia de
Auditoria EDF
30
Diretoria de Recursos Humanos, Jurídica e Tecnologia de Informação
Diretoria de RH,
Jurídica e Tecnologia
de Informação2- H
Suptcia. de Tecnologia
de Informação – HT
Gerência de Redes
e Telecomunicação
- HTR
Suptcia. de Recursos
Humanos – HR
Suptcia. Jurídica
HJ
Gerência de Planejamento
Controle e Processos HRC
- Segurança
Gerência Jurídica
Contenciosa HJC
Gerência de Tecnologia
e Produção – HTT
Gerência Jurídicotrabalhista, Administração
de Pessoal e de Folha de
Pagamento- HRP
Gerência de Soluções
de Negócios – HTN
Gerência de Relações Sindicais
e Remuneração - HRR
Gerência de Gestão
de Clientes – HTC
Gerência de Desenvolvimento,
Captação e Treinamento3– HRT
Gerência de Segurança e
Medicina Ocupacional - HRM
Gerência de Administração
Suptcia.
Patrimônio
- HP
Gerência de Controle
Jurídico - HJJ
31
3.2 – Programa de Qualidade de Vida com Foco na Saúde do
trabalhador. LIGHT - Energia Vital.
O Programa Energia Vital, conforme foi denominado desde sua inauguração em
2003, tem como objetivo promover a saúde dos colaboradores internos através de
atividades diversas, cujos desdobramentos são percebidos sobretudo, na melhoria
do Clima Organizacional. Desta forma, percebemos o programa como uma das
estratégias de Recursos Humanos para fomentar nos colaboradores um
sentimento de pertencimento à empresa, impactando diretamente no nível de
comprometimento dos mesmos para com a organização.
É um Programa que visa a Promoção da Saúde e integração dos empregados e
seus familiares, através de ações internas e externas direcionadas à melhoria da
Qualidade de Vida. As ações do Energia Vital são realizadas com base em
avaliações periódicas e indicadores de saúde.
 Ações Permanentes: Programa de Prevenção ao Uso Indevido de Álcool e
Outras Drogas; Programa Bebê Saúde; Ginástica Laboral; Programa de
Redução de Obesidade e Dança de Salão.
 Ações Eventuais: Semana do Coração; Dia Mundial de Combate a AIDS;
Prevenção ao Câncer de Pele; Dia Internacional da Mulher; Semana da
Vacinação contra a Gripe; Dia Nacional de Combate ao Fumo; Caminhada pela
Qualidade de Vida.
32
Programa de Redução de Obesidade.
Objetivo:
Sensibilizar e motivar o corpo funcional para controlar a alimentação, prevenir a
obesidade e fatores de risco como diabetes, problemas cardiovasculares,
dificuldades respiratórias e combater o sedentarismo.
Ações:
 Reuniões periódicas para avaliação;
 Acompanhamento nutricional;
 Atividades físicas;
 Palestras informativas.
O Programa de Obesidade já está a caminho da segunda edição, com um
histórico de sucesso constatado através de significativa redução de peso dos
colaboradores participantes, assim como diminuição de doenças ligadas ao
excesso de peso, tais como: diabetes, hipertensão arterial, colesterol e outros
agravantes ao bem-estar. Numa análise qualitativa, percebemos uma mudança de
postura dos participantes não só em relação ao aumento da auto-estima, mas,
sobretudo, na melhoria da habilidade de relacionamento interpessoal com a
totalidade da empresa.
33
PROGRAMA DE REDUÇÃO DE OBESIDADE
Periodicidade: 6 meses.
Público-Alvo: Empregados da Light.
Vagas: 30
1ª Identificar os participantes, a partir do Índice de Massa Corporal;
IMC Tipo III ( >/= 30 até 34,9) - 10 participantes;
IMC Tipo II (>/= 35 até 39,9) – 10 participantes;
IMC I (>/= 40) – 10 participantes.
2ª Anamnese Médica.
- Evolução Clínica e Dados Biométricos;
- Encaminhamento Teste Ergométrico.
OBS: A avaliação dos resultados será realizada pela Equipe Médica – HRM.
3ª Teste Ergométrico.
4ª Avaliação da Enfermagem.
- Mensurar: Glicose, Colesterol e Cintura Abdominal.
5º Avaliação do Endócrino.
- Anamnese Metabólica.
6º Avaliação Nutricionista.
- Avaliação Motivacional / Nutricional e Acompanhamento Mensal.
7º Avaliação Psiquiátrica.
-
Anamnese Psicológica para definir o perfil dos participantes.
FASE DE MANUTENÇÃO.
-
Palestras Semanais com a Nutricionista ou Outros Profissionais (Temas Diversos).
Avaliação Mensal no Ambulatório HRM para evidenciar a melhora da condição de
saúde vinculada à redução da obesidade
Reunião de Grupo.
34
Ginástica Laboral
Objetivo:
Incentivar a adoção de um estilo de vida saudável através de exercícios físicos
que geram reflexos positivos tanto na produtividade, integração e bem-estar dos
empregados.
Ações:
 Exercícios físicos durante 15 minutos, três vezes por semana com o propósito
de aquecimento para o início da jornada de trabalho.
Parceria LIGHT/SESI
Compete ao SESI RJ:
 Sensibilizar Diretoria(s), Gerência(s), e /ou Recursos Humanos da empresa;
 Apresentar o “Programa Ginástica na Empresa”;
 Encaminhar a Proposta de Implementação e a Minuta de Contrato para análise
da empresa.
Compete à LIGHT:
 Analisar o Programa de Implementação e a Minuta de Contrato, e sugerir
alterações, caso necessário;
 Aprovar o Programa;
 Divulgar
internamente
participarem.
o
Programa,
estimulando
os
colaboradores
a
35
Programa de Prevenção ao Uso Indevido de Álcool e Outras Drogas.
Objetivo:
Assegurar um ambiente de trabalho isento de álcool e outras drogas, promovendo
a saúde do empregado, sua segurança, da comunidade e do meio-ambiente,
assim como preservar o patrimônio e a imagem da Empresa.
Ações:
 Acompanhamento do Serviço Social e Medicina Ocupacional;
 Tratamento em clínica especializada;
 Campanhas preventivas, seminários e palestras informativas.
O Programa de Prevenção ao Uso Indevido de Álcool e Outras Drogas tem como
premissa o respeito à vida humana em geral. Preocupa-se com um ambiente de
trabalho saudável que deve ser conquistado através do esclarecimento aos
colaboradores do malefício das drogas tanto no aspecto pessoal, quanto no
profissional.
Existe
acompanhamento
uma
Consultoria
dos casos
responsável
encaminhados pela
pelo
empresa,
tratamento
que
e
fornece
atendimento especializado aos colaboradores e familiares, assim como orienta os
profissionais da empresa a lidarem com situações pertinentes ao tema. O
Programa já recuperou inúmeros colaboradores que precisavam de ajuda médica
e hoje retornaram aos seus postos de trabalho apresentando produtividade e até
mesmo perspectiva de carreira.
36
3.3 – 3ª Pesquisa CLIMALIGHT – Edição 2006.
“ Pelo terceiro ano consecutivo, estamos realizando o
Estudo de Clima Organizacional ClimaLight. Os resultados
das pesquisas têm contribuído para implementação de
várias ações nas políticas e recursos humanos e na forma
de gestão da Light.
Aplicar, novamente, a pesquisa demonstra nossa intenção
em dar continuidade a este processo de planejamento de
estratégias e ações, que possibilitarão manter a busca pela
melhoria em todos os aspectos corporativos.
Por este motivo, a sua participação é fundamental, sendo
esta uma oportunidade para expressar o que pensa e sente
sobre o que envolve o ambiente e as relações de trabalho.
Reforço mais uma vez que suas respostas serão mantidas
em
sigilo.
Os
formulários
serão
encaminhados
exclusivamente para a Aguinaldo Néri Consultoria e
Potencialização de Recursos Humanos, que tem
desenvolvido este projeto na Light, desde de o 1º estudo, e
é responsável por agrupar, analisar e consolidar o estudo
do clima organizacional.
Conto novamente com sua participação”.
Março 2006.
Jean-Pierre Bel
Presidente.
Como podemos observar, a Light está trabalhando no sentido de internalizar a
Pesquisa de Clima Organizacional em sua cultura, o que demonstra o
amadurecimento da organização. De acordo com a fala do Presidente (JeanPierre Bel), podemos identificar que a empresa pôde implementar ações de
melhoria a partir dos resultados obtidos nas pesquisas anteriores. A ética com que
a pesquisa é realizada se traduz na garantia do sigilo, que é fundamental para
obter a participação dos empregados e, por conseguinte, para que esta ferramenta
tenha legitimidade no espaço organizacional.
37
Questionário.
O questionário adotado para realizar a 3ª Pesquisa de Clima Organizacional,
através da Aguinaldo Néri Consultoria, consiste em um formulário misto onde
dentre 70 questões, 66 são objetivas e 4 são abertas a colocação do respondente.
Por motivos didáticos, escolheremos uma amostragem menor do que o formulário
original, mas que traduz o objetivo da empresa e quais domínios julga ser
importante apurar.
As questões abaixo serão respondidas de acordo com o seguinte diagrama:
Concordo
Concordo
Nem Concordo
Discordo
Discordo
Totalmente
Parcialmente
Nem Discordo
Parcialmente
Totalmente
1
2
3
4
5
Questões

Tenho um bom relacionamento com o meu gestor imediato.

Eu tenho as informações que preciso para fazer o meu trabalho.

Eu sinto que o meu potencial é devidamente aproveitado nesta empresa.

Tenho retorno do meu gestor imediato quando dou opiniões ou sugestões.

Tenho autonomia para tomar decisões que contribuam para atingir os
objetivos da minha gerência.

Consigo equilibrar meu trabalho com minha vida familiar e social.

Na minha gerência, as pessoas que realizam bom trabalho são
reconhecidas.

Acredito que a companhia precisará dos meus serviços nos próximos anos.
38

Os canais de comunicação da Light funcionam bem.

Tenho as oportunidades de treinamento necessárias para me desenvolver
profissionalmente.

O sistema de recompensas da Light trata de maneira diferente os que
contribuem e os que não contribuem para os resultados da empresa.

Sou informado (a) sobre oportunidades de crescimento profissional/pessoal
na empresa.

De maneira geral, as pessoas que ocupam cargos de liderança na Light
fazem o que falam.

A Light me dá oportunidade de participar em atividade de ação social.

Estou me preparando para o perfil de profissional que a empresa precisará
no futuro.

Na Light as decisões tomadas levam em conta os efeitos sobre a qualidade
de vida das pessoas.

Considero-me bem informado(a) a respeito do que acontece entre a Light e
os seus principais parceiros, clientes e comunidade (clientes, fornecedores,
acionistas e entidades públicas).

A Light é uma empresa que respeita o meio ambiente.

Sei quais são os objetivos da minha Superintendência.

A Light está cumprindo com integridade os compromissos sociais com a
comunidade e com os clientes.

O pacote de remuneração e benefícios da Light é competitivo em relação
ao mercado.

Na minha gerência, quando alguém precisa de ajuda sempre encontra
apoio e cooperação dos colegas.

Posso falar com meu gestor imediato sempre que preciso.

A Light estimula e valoriza o empregado que cuida da sua segurança no
ambiente de trabalho.
39

Os meus familiares e amigos consideram a Light uma boa empresa para
trabalhar.

Na minha equipe de trabalho as pessoas estão comprometidas com os
objetivos da área.

A Light trata todos os seus clientes de forma igual e respeitosa.
Pergunta Aberta ao Quadro Funcional.
Escreva abaixo pelo menos uma ação desenvolvida no seu ambiente de
trabalho, a partir dos resultados da CLIMALIGHT, que você considera que
tenha contribuído para melhoria do clima e das relações internas de trabalho.
Valores da Light.
Assinale abaixo (de 1 a 5) os valores que você observa que estejam sendo
praticados e percebidos nas ações da maioria dos empregados da Light, em
todos os níveis hierárquicos e em todas as ações relacionadas com o trabalho.
Olhe à sua volta e pense nos últimos meses de sua vida na Light. Você
testemunhou ações de liderança e de empregados que demonstram: (coloque
1 ao lado daquele valor que você considerou presente na maioria das ações de
trabalho na Light, coloque 2 para o segundo lugar e assim por diante, até o
número 5 para o 5º lugar em freqüência):
( ) RESPEITO A PESSOA - Colocamos o respeito à pessoa como essência
de nossa ética. Os direitos da pessoa norteiam nossas relações com o público.
Privilegiamos o diálogo que alicerça a confiança e abre o caminho em direção
a outras culturas.
( ) RESPEITO AO MEIO AMBIENTE – Responsáveis em relação ao nosso
contemporâneo, bem como às gerações futuras, pelo impacto de nossas
40
atividades frente à natureza e ás pessoas, transformamos o respeito ao meio
ambiente no principal critérios de nossas opções industriais. Buscamos
promover as normas internacionais e nacionais de nossa proteção ao ambiente
em primeiro lugar, ao torná-las nossas e ao publicar nossos resultados de
forma transparente.
( ) PERFORMANCE – Colocamos a serviço do cliente o desempenho de cada
um no exercício de sua ocupação, e do grupo, em cada uma de suas
atividades. O valor assim criado, em virtude da cooperação e trabalho em
conjunto, empregados e empresas, contribuirá para o crescimento rentável e
sustentável do grupo. O valor gerado traz benefícios para todos: cliente,
empregado, acionista, parceiro e coletividade.
( ) SOLIDARIEDADE – Como fornecedores de energia indispensáveis ao bem
estar e desenvolvimento, desejamos garantir seu acesso confiável e justo.
Pretendemos contribuir para o desenvolvimento do acesso à eletricidade ou à
energia, para população privada dos mesmos.
( ) INTEGRIDADE - Como empregados de um grupo situado na convergência
de múltiplos interesses, fazemos de integridade nosso estilo de conduta com
todos os interlocutores e parceiros. Tal princípio exclui a corrupção e exige
uma atuação com retidão, honestidade e a busca da transparência.
41
Resultado da 3ª Pesquisa CLIMALIGHT.
“O aumento no índice de participação dos empregados – de
53%
para
75%
-
na
terceira
pesquisa
de
clima
organizacional da Light indica o grande interesse, por parte
de nossos colaboradores, em contribuir direta e ativamente
no desenvolvimento da Empresa.
O resultado deste ano também apresenta outro diferencial.
Pode ser comparado com os resultados das duas últimas
pesquisas, o que nos oferece mais subsídios para reflexão
e análise dos domínios e como estes têm se comparado ao
longo do período.
Dentro da lista de concordâncias, podemos destacar a
maior aceitação do Modelo de Gestão que a Light tem
empregado, confirmando o sucesso do caminho percorrido
e o bom trabalho quer a Light tem desenvolvido a partir dos
resultados do ClimaLight. No entanto, ainda existem pontos
que devem ser discutidos e melhorados.
Nesta publicação, vocês poderão conferir os dados globais
da pesquisa e as mudanças ocorridas. Mais uma vez, cada
gestor será responsável por realizar encontros com suas
equipes, para apresentar e debater os resultados de sua
área. E esta é uma oportunidade importante para que
possam conversar e traçar juntos um plano para melhorar o
que for apontado como necessário.
Queremos uma Light melhor! E para melhor servir ao nosso
cliente é necessário que todos tenham orgulho de atuar
numa companhia coesa e satisfeita, E isto depende de cada
um de nós!”. (Jean-Pierre Bel, 2006)
42
CLIMALIGHT – ÍNDICE DE PARTICIPAÇÃO
LIGHT GERAL
75%
RANKING DOS VALORES DA LIGHT
1º Respeito ao Meio Ambiente
2º Respeito à Pessoa
3º Performance
4º Integridade
5º Solidariedade
As 10 Maiores Concordâncias.
 Eu tenho um bom relacionamento com meus colegas de trabalho.
 A Light é uma empresa que respeita o meio ambiente.
 Pretendo estar trabalhando na Light nos próximos anos.
 Tenho orgulho de integrar a equipe da qual faço parte.
 Quando preciso de ajuda para realizar o meu trabalho, sempre encontro
colaboração.
 Tenho orgulho em dizer que trabalho nesta companhia.
 Tenho todas as informações para cuidar a minha segurança pessoal no
ambiente de trabalho.
 Eu acredito que a companhia vai precisar dos meus serviços nos próximos
anos.
 Eu posso falar com o meu gestor imediato sempre que preciso.
 Estou me preparando para ter o perfil de profissional que a empresa
precisará no futuro.
43
As 10 Maiores Discordâncias.
 Participo das decisões importantes da minha gerência.
 Eu compreendo como funciona o sistema de remuneração da Light.
 Quando aparece uma oportunidade de promoção na minha gerência, os
mais qualificados são aprovados.
 Na minha gerência, as pessoas que realizam um bom trabalho são
reconhecidas.
 De maneira geral, as pessoas que ocupam cargos de liderança na Light
fazem o que falam.
 O sistema de recompensas da Light trata de maneira diferente os que
contribuem e os que não contribuem para os resultados da empresa.
 As decisões na empresa são tomadas no tempo certo.
 O pacote de remuneração e benefícios da Light é competitivo em
relação ao mercado.
 Estou satisfeito (a) com o reconhecimento pelo meu esforço em relação
aos objetivos da minha área.
 Considero-me bem informado (a) a respeito do que acontece entre a
Light e os seus principais parceiros, clientes e comunidade (clientes,
fornecedores, acionistas e entidades públicas).
Ações Previstas para 2006/2007.
 Apresentação dos resultados para a Diretoria.
 Divulgação institucional dos resultados.
 Reunião dos gerentes com suas equipes para apresentação,
discussão e estabelecimento de ações de melhoria.
 Definição, pela Diretoria, das ações prioritárias.
 Implementação e acompanhamento das ações realizadas pelas
áreas.
44
 Reaplicação da pesquisa CLIMALIGHT para confirmação de
melhorias e busca de novas prioridades.
Percebemos que um dos fatores fundamentais para a assertividade da Pesquisa
de Clima Organizacional junto à Light, consiste no apoio da Alta Cúpula da
Empresa, que além de acreditar que os colaboradores têm potencial para
reconhecer boas ações, estimula o destaque dos pontos vulneráveis que precisam
de investimento por parte da empresa.
Ao considerarmos o histórico de mudanças da empresa, o resultado da Pesquisa
demonstra que a Light é uma empresa sólida que mantém uma coesão e
identidade traduzida na cultura organizacional, expressa pela estrutura formal e
informal presentes no ambiente organizacional.
As informações (Programas de Qualidade de Vida e Pesquisa de Clima) contidas neste
capítulo são específicas da Light – Serviço de Eletricidade S. A, cuja autorização foi
fornecida pelo Código de Ética da Empresa e pelo intermédio do Setor de
Comunicação Interna.
45
46
Conforme Gráfico acima (Resultado por Temas), percebemos que houve melhoria
no índice de concordância total no tema Qualidade de Vida no Trabalho, assim
como em outros temas, que certamente contribuíram para conferir a Pesquisa de
Clima Organizacional – CLIMALIGHT um resultado melhor a cada ano.
47
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho propôs aos leitores um entendimento de estudo de campo,
através de uma análise global do tripé, Qualidade de Vida, Saúde do Trabalhador
e Clima Organizacional.
Buscamos através de embasamento teórico e de dados reais provenientes de
material institucional, confirmar a hipótese ora defendida, ou seja, há uma relação
direta entre a implementação de Programas de Qualidade de Vida relacionados à
Saúde do Trabalhador com a melhoria do Clima Organizacional. Tal relação ganha
visibilidade no mundo corporativo e se torna uma das estratégias de Recursos
Humanos
adotadas
para
fomentar
o
engajamento/comprometimento
dos
colaboradores e, por desdobramento, atingir os objetivos organizacionais.
O primeiro capítulo nos trouxe uma evolução dos conceitos de Qualidade de Vida
e Saúde do Trabalhador, assim como seus impactos no ambiente organizacional.
Ressaltamos que a Qualidade de Vida deve ser objetivo de todos e que a empresa
é responsável por garantir condições favoráveis ao bem-estar de seus
colaboradores no ambiente de trabalho.
No que concerne à Saúde do
Trabalhador, verificamos a multiplicidade de questões envolvidas, de modo que a
empresa deve desenvolver ações para a “Promoção e Proteção à Saúde”,
considerando que o trabalhador passa boa parte do seu dia no ambiente de
trabalho, e que este ambiente pode apresentar condições adversas ou favoráveis
à manutenção da saúde, geradas ou relacionadas com o trabalho desenvolvido
pela pessoa.
O
segundo
capítulo
apresentou
uma
pequena
literatura
sobre
Clima
Organizacional, visto que ainda não há no meio acadêmico vasta produção sobre
o tema. Consideramos importante apresentar o escopo teórico sobre a Pesquisa
48
de Clima antes de falarmos da Pesquisa CLIMALIGHT, um dos objetos do estudo
de campo apresentado no terceiro capítulo.
Como algo recente no ambiente corporativo, a chamada PCO (Pesquisa de Clima
Organizacional) ganha centralidade ao mensurar o nível de satisfação dos
colaboradores em relação à organização onde atuam. Trata-se de um
investimento cada vez mais bem cotado entre as empresas, que esperam
aumentar a assertividade das suas ações e dirimir as insatisfações, buscando um
equilíbrio necessário para o desenvolvimento sustentável da organização.
Contudo, levantamos uma série de questões acerca da complexidade envolvida
em uma PCO. Dentre elas, destacamos a expectativa gerada no quadro funcional
em relação às melhorias e mudanças a serem implementadas a partir do resultado
da pesquisa. Outro ponto fundamental, é a garantia de sigilo como condição
central para o gradativo aumento da participação dos colaboradores. Enfim, não
há receita quanto à formulação e implementação da PCO, mas há certeza de que
esta ferramenta deve ser compatível às especificidades da empresa e caminhar
em paralelo à cultura organizacional.
O capítulo terceiro foi resultado de um estudo de campo incentivado pelo interesse
particular de uma colaboradora/autora em conhecer melhor o ambiente onde atua,
a partir de subsídio fornecido pelo curso de Pós-Graduação em Gestão em
Recursos Humanos. Para entendermos melhor a empresa LIGHT – Serviço de
eletricidade S. A. fez-se necessário discutirmos brevemente a missão e a visão
empresarial, que junto com a estrutura informal compõem a cultura da empresa.
O Programa de Qualidade de Vida da LIGHT chama-se Energia Vital e teve início
em 2003, através da implantação da Ginástica Laboral em algumas de suas
unidade. A partir daí, uma série de novas ações surgiram e foram gradativamente
ampliadas as demais unidades, com o objetivo de promover a saúde dos
49
colaboradores e integrá-los com seus pares de trabalho e com seus familiares.
Hoje são mais de 13 ações divididas em ações permanentes e eventuais,
abrangendo aproximadamente 4.000 (quatro mil) colaboradores. O crescimento do
Programa fez com que a Pesquisa de Clima Organizacional, colocasse um
domínio referente ao tema qualidade de vida, demonstrando que as ações do
Energia Vital são consideradas uma estratégia para o aumento da satisfação dos
colaboradores, visto sob o prisma de Recursos Humanos.
A 3ª Pesquisa CLIMALIGHT foi realizada com o suporte da Aguinaldo Néri
Consultoria e Potencialização de Recursos Humanos, que desde o 1º estudo, é
responsável por agrupar, analisar e consolidar o estudo do clima organizacional.
Desde 2003, o resultado da participação do colaborador se apresenta
gradativamente maior, atingindo em 2006, seu índice máximo de 75%. Apesar do
momento de mudança vivenciado pela empresa, os colaboradores parecem estar
continuamente investindo na empresa, talvez por uma infinidade de razões, mas
certamente, pela estrutura sólida de uma empresa que em 2005 completou 100
anos de existência no mercado.
A realização deste estudo foi resultado de esforços canalizados para um
amadurecimento acadêmico e profissional, que conferiu ao autor maior
conhecimento do ambiente de trabalho e das questões que norteiam o mundo
corporativo.
50
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Ensino Superior do Ceará. In: XXVII ENANPAD (2003: Atibaia) Anais Eletrônicos,
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51
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