FDG
O ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Darci Prado
Extraído do livro:
Prado, D. “Gerenciamento de Projetos nas Organizações”, Belo Horizonte,
EDG, 2000, 205p
O Escritório de Projetos
O Escritório de Projetos ou Escritório de Gerenciamento de Projetos (PO:
Project Office ou PMO: Project Management Office) é um dos aspectos
organizacionais de gerenciamento de projetos que vêm recebendo muita
atenção ultimamente [1,2,3]. Em alguns segmentos da indústria, como, por
exemplo,, informática, o PMO tem crescido enormemente. O motivo: o PMO
simplifica, facilita e otimiza o gerenciamento de projetos a um custo muito
baixo. Ele tem se mostrado muito útil em empresas que tocam muitos projetos
simultaneamente, aliviando o trabalho dos gerentes de projetos ao compartilhar
a execução das tarefas de planejamento e acompanhamento. Assim, sobra
mais tempo aos gerentes de projeto para “fazer as coisas acontecerem”,
acompanhando o desenvolvimento do produto, interagindo com clientes,
liderando sua equipe, etc.
De uma maneira sucinta, o PMO é um pequeno grupo de pessoas que têm
relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando
consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de
desempenho.
O PMO não é um conceito novo: já existia nos primórdios da gerência de
projetos, na década de sessenta, utilizado por empresas de construção pesada
ou por empresas que estavam executando um único projeto de grande dimensão
e alta complexidade [4]. Era conhecido por Escritório do Projeto. Sua missão
primordial era dar apoio ao gerente do projeto no planejamento e
acompanhamento do projeto por meio de técnicas computacionais. Geralmente
ocupava uma sala grande (war room), onde reuniões semanais eram realizadas
com a presença de executores e a equipe do Escritório do Projeto, esta
constituída de experts em softwares de gerência de projetos e conhecedores de
planejamento e acompanhamento de projetos. Era o tempo da “gerência de
projetos tradicional”, dos computadores mainframe e de uma pequena oferta de
softwares, tais como Projacs e PMS-IV da IBM, Tempo da Unisys e ECPM da
Booz, Allen & Hamilton.
Na década de oitenta, este conceito começou a se expandir para empresas que
tocam diversos projetos simultaneamente. Para estes casos, a posição do PMO
na hierarquia da empresa também sofreu uma adaptação. Sua função foi
expandida para se envolver também com uma metodologia de gerenciamento de
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projetos, com a criação e manutenção de regulamentos, auditoria, garantia da
qualidade dos projetos, gerência à vista, etc.
Ultimamente este conceito tem se multiplicado nas empresas, chegando a
existir um “escritório de projetos” corporativo, outro para obras, outro para
informática, outro para engenharia, etc. Isto ocorreu em virtude de que muitas
empresas tocam simultaneamente seus projetos em áreas tão diversas que
exigem especializações diferentes. Hoje este conceito é muito utilizado por
empresas americanas que têm dependência de projetos para a sua
sobrevivência.
Esta modalidade organizacional é muito conveniente em empresas tradicionais
que utilizam a estrutura hierárquica funcional ou matricial fraca e nas quais o
gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade. Nestes cenários, o
Escritório de Projetos (PMO) e o Comitê (vide capítulo 9) representam um forma
criativa de se obter mais agilidade e qualidade na condução de projetos interdepartamentais. Sua aplicabilidade vai de empresas privadas a governamentais.
A. POSICIONAMENTO DO PMO NO ORGANOGRAMA
O PMO é adequado para qualquer estrutura organizacional apresentada nos
capítulos anteriores e seu posicionamento no organograma da empresa vai
depender de qual estrutura está sendo utilizada para gerenciamento de
projetos. Inúmeras variações têm sido observadas e o que mostramos a seguir
são, apenas, aquelas que nos pareceram as mais dominantes. No entanto,
acreditamos que este assunto receberá constantes melhoramentos vindos de
experiências práticas nas organizações.
Escritório de Projetos Corporativo
Quando uma organização executa um grande número de projetos para uma
finalidade estratégica da presidência, o PMO estar diretamente ligado à alta
administração da empresa (Figura 8.1). Neste caso, o coordenador do PMO
deve ser um profissional com visão empresarial compatível com os
profissionais com os quais estará se relacionando (diretores). Este modelo é
adequado para empresas que executam os projetos oriundos do “planejamento
estratégico corporativo”. É conveniente também para órgãos do governo, nos
quais existem dificuldades em se formalizar a carreira de “gerente de projeto”,
conforme mostrado ao final deste capítulo.
PRESIDÊNCIA
PMO
DIRETORIA A
DIRETORIA C
DIRETORIA B
DIRETORIA D
Figura 8.1: Escritório de Projetos Corporativo
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Outra missão apropriada a um PMO corporativo pode ser a de disseminação
do conhecimento de gerenciamento de projetos ou gerenciamento por projetos
em toda a organização. Para esta missão, quando ele se torna um centro de
excelência, suas funções principais são de assessoramento aos outros setores
da organização no uso destes conhecimentos.
Escritório de Projetos Setorial
O PMO pode se localizar em uma diretoria ou departamento de uma empresa,
no qual são tocados muitos projetos. Um exemplo: diretoria de informática.
Estrutura Matricial
Na estrutura matricial, o PMO se localiza logo abaixo do gerente da área (veja
Figura 8.2) e um pouco acima dos gerentes de projeto.
DIRETORIA
PMO
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente do
Projeto A
Projeto A
Gerente do
Projeto B
Projeto B
Gerente do
Projeto C
Projeto C
Figura 8.2: O Escritório de Projetos na Estrutura Matricial
Estrutura por Projeto
Na estrutura “por projeto”, o PMO se localiza logo abaixo do gerente do projeto
(veja Figura 8.3). Neste caso, geralmente o gerente do projeto está tocando um
único projeto, grande e complexo. A função do PMO aqui é assessorar este
gerente de projeto.
Gerente do
Projeto
PMO
Gerente
Área A
Gerente
Área B
Gerente
Área C
Gerente
Área D
Figura 8.3: O Escritório de Projetos na Estrutura “Por Projeto”
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B – MEMBROS DO PMO (FUNÇÕES)
Abaixo mostramos as funções exercidas pelos membros do PMO. Dependendo
do porte da PMO, cada uma das funções abaixo podem ser exercidas por uma
única ou por diversas pessoas.
Coordenador do PMO (Controller)
É o gerente do escritório e pode, ainda, presidir as reuniões do Comitê (veja
capítulo 9). Preferencialmente deve ser uma pessoa experiente, com fácil
trânsito nas áreas com as quais se relaciona. Deve se relacionar tanto com a
alta administração, fornecendo-lhe informações sobre todos os projetos sob
sua responsabilidade, como com gerentes de projetos e com gerentes de
departamentos ou de diretorias, nas quais os projetos são executados. Deve
participar da formulação estratégica da empresa e do desenvolvimento do
Plano Estratégico Anual. Sua autoridade deve ser compatível com o nível de
pessoas com que ele se relacionará. Esta autoridade deve ser explicitada, pela
alta administração, no ato de criação do PMO. Profissionais nesta posição têm
muita visibilidade dentro da organização e, sendo bem-sucedidos, são sérios
candidatos a desafios maiores na organização.
Especialista no Negócio e na Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Este profissional tem a missão de acompanhar e avaliar a execução dos
projetos, emitir relatórios, criar regulamentos (padronização), avaliar propostas,
efetuar a garantia da qualidade dos projetos, gerência à vista, etc.
Preferencialmente deve ser um profissional sênior, pois deve interagir com
gerentes de projetos de igual para igual. Deve ser um conhecedor dos negócio
da empresa (construção de barragens, desenvolvimento de produtos,
montagem de equipamentos, manutenção de aeronaves, etc). Deve conhecer a
metodologia de gerenciamento de projetos e os softwares utilizados.
Especialista em Software
A missão do “especialista em software de gerenciamento de projetos” é prestar
consultoria, assessoria e treinamento a toda a empresa e também aos outros
membros do PMO. Deve ser um profundo conhecedor das ferramentas de
informática, tais como software de gerenciamento de projetos, banco de dados,
linguagem de programação, etc. É muito comum surgir a necessidade de
desenvolvimento de novos aplicativos como interface entre o software de
gerenciamento de projetos e os outros aplicativos da empresa. Ainda que esta
tarefa seja executada pelo departamento de informática da empresa, ele deve
se envolver com ela.
Outros
Com o crescimento da equipe do PMO, é possível agregar pessoas que sejam
especialistas em assuntos complementares, tais como outras metodologias,
comunicações, engenharia de software, organização & métodos, etc.
Certamente, um grande escritório necessitará também de funções
administrativas, como uma secretária.
C – ATRIBUIÇÕES DO PMO
As atribuições do PMO são as seguintes:
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Assessoria à Alta Administração
Conforme vimos anteriormente, as informações sobre o andamento dos
projetos são fornecidas à alta administração (presidência, diretoria, gerente,
etc) pelo Coordenador do PMO. Assim, as atividades são:
• Assessorar a alta administração relativamente aos projetos.
• Assistir na contratação/escolha de gerentes de projeto.
• Assistir na contratação de fornecedores externos.
• Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos.
• Auxiliar no estabelecimento de políticas salariais para gerentes de projetos.
• Auxiliar no estabelecimento da carreira do gerente de projeto.
• Participar, junto com a alta administração, de reuniões com os principais
acionistas ou com stakeholders (interessados ou envolvidos com o projeto).
• Fornecer informações resumidas à alta administração sobre o andamento
dos projetos.
Assessoria aos gerentes de projeto
A interação do PMO com os gerentes de projeto é intensa. Aqui temos:
• Assessorar o gerente do projeto.
• Participar dos eventos de lançamento (kickoff) dos novos projetos.
• Participar, junto com o gerente do projeto, das reuniões de avaliação inicial de
risco e dos fatores críticos de sucesso, bem como do acompanhamento
destes itens.
• Participar, junto com o gerente do projeto, das avaliações de desempenho do
projeto.
• Participar, junto com o gerente do projeto, do encerramento do projeto
(elaboração de documentação do histórico do projeto, etc).
Auditoria
• Efetuar fiscalização e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de
projetos;
• Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas, etc).
Envolvimento com Outros Setores da Organização
O PMO pode se envolver com outros setores da organização, tanto para obter
serviços (por exemplo, com o setor de informática, ao solicitar o
desenvolvimento ou aquisição de aplicativos para gerenciamento de projetos)
como para influenciar no sentido de agilizar ou resolver conflitos que afetam os
projetos (por exemplo, com o setor de suprimentos, para agilizar a compra de
equipamentos, para um determinado projeto).
Coordenação do Comitê Diretivo (Câmara ou Steering Committee)
O coordenador do PMO pode ser o líder das reuniões do comitê diretivo.
Padronização (ou regulamentação)
A padronização de processos de gerenciamento de projetos pode ser realizada
pelo PMO. Neste sentido, temos (veja também o capítulo “Padronização”):
• Padronizar (regulamentar) procedimentos e documentos.
• Escolher ferramentas.
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•
Escolher os softwares (pode ser feito junto com o Departamento de
Informática).
Treinamento
O PMO deve proporcionar treinamento a toda a empresa tanto no uso de
recursos de informática como no uso da metodologia. O treinamento pode ser
ministrado por elementos do PMO ou por profissionais externos. O PMO deve,
também, auxiliar na escolha de fornecedores externos que estejam alinhados
com os padrões e metodologia utilizados na empresa.
Garantia da Qualidade do Projeto (Quality Assurance)
Esta atribuição é exercida pelo “especialista no negócio e na metodologia”. Os
planos de ação de cada projeto devem ser analisados para verificar se foram
confeccionados conforme os padrões estabelecidos e também:
• Se existe ligação clara entre a meta e o escopo do projeto.
• Se existe ligação clara entre as tarefas do cronograma e o escopo do
projeto.
• Se as revisões estão sendo realizadas conforme planejado.
• Se outros aspectos (análise de risco, auditoria, análise de fatores críticos de
sucesso) estão sendo contemplados e acompanhados.
O exercício da garantia da qualidade do projeto é permanente. Em cada
reunião do representante do PMO com o gerente do projeto, são estabelecidas
atividades a serem cumpridas em um determinado prazo. Ao final da reunião é
determinada a data da reunião seguinte. Uma importante função de garantia da
qualidade é exercida na elaboração de propostas para clientes externos,
conforme mostrado abaixo.
Suporte na Elaboração de Propostas
Para empresas que executam projetos para clientes externos, a elaboração de
uma boa proposta tem ligação direta com vitória em uma licitação, com a
garantia do lucro, com a imagem da empresa, minimização de riscos, etc.
Assim, o PMO participa como assessor (criando regulamentos) e como auditor
na documentação final.
Guardião das “Melhores Práticas” (Best Practices)
O envolvimento do PMO com todos os projetos sob sua responsabilidade
permite-lhe criar uma coleção das melhores práticas de gerenciamento de
projetos na empresa. Estas práticas podem alterar os regulamentos e padrões
da empresa e podem ser utilizadas para influenciar o planejamento e controle
de futuros projetos.
Emissão de Relatórios
O PMO pode se incumbir de elaborar relatórios e gráficos tais como:
• Desdobramento de metas;
• “Situação de progresso” dos projetos;
• Desempenho de execução dos projetos;
• Projeções e tendências;
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Criação e Manutenção da “Sala do PMO” (War Room)
Nesta sala, onde ficam os membros do PMO e é praticada a “gerência à vista”,
fica também toda a documentação relativa ao gerenciamento de projetos da
empresa: regulamentos, melhores práticas, históricos, etc. Ela deve conter
espaço suficiente para seus ocupantes, além de um espaço, com alguma
privacidade, para reuniões com gerentes de projetos, fornecedores, acionistas
ou controladores, realização de palestras, etc.
Gerência à vista
A gerência à vista é praticada para mostrar graficamente a evolução dos
projetos. Os gráficos, confeccionados conforme padrões pré-estabelecidos, são
exibidos em paredes. Cada gráfico funciona como um placar de um jogo de
futebol para mostrar se se está “ganhando ou perdendo o jogo”. A gerência à
vista deve ser praticada na sala do PMO (war room) e nos setores que tocam
os projetos.
Comunicações
O gerenciamento de comunicações pode ser efetuado pelo PMO. Esta função
permite enviar a todos os interessados as informações adequadas assim como
verificar se as informações distribuídas estão atingindo seu objetivo. Além da
geração e emissão de relatórios e a gerência à vista, já apresentados, ela
envolve a distribuição de atas de reuniões, de memorandos, confecção de
relatórios anuais, “jornalzinho”, etc.
D – COMO MONTAR UM PMO
O PMO deve ser criado por um ato formal da presidência, do qual conste sua
composição, modo de operar, autoridade de seu coordenador, etc. Neste
momento, as questões que normalmente surgem são:
• Onde ele deve se posicionar no organograma da empresa?
• Qual será o seu porte?
• Quais as etapas a serem cumpridas?
O aspecto “organograma” já foi tratado anteriormente. Quanto ao porte, a decisão
geralmente está condicionada aos seguintes aspectos:
• A quantidade de projetos tocados simultaneamente. Em uma empresa de
informática da área governamental, que toca algumas centenas de projetos
simultaneamente, o PMO pode chegar a 10 pessoas, incluindo funções
administrativas (secretária, digitador, etc).
• A complexidade de cada projeto e a necessidade de apoio que ele
demandará. Se uma empresa toca 10 projetos bastante complexos, talvez
necessite de um profissional de apoio para cada projeto.
• Um único projeto bastante complexo (exemplo: construção de uma usina
hidrelétrica) pode demandar um escritório com dez profissionais.
• A localização geográfica dos projetos: a necessidade de efetuar viagens
podem implicar um aumento da equipe.
O menor escritório do projeto é formado por duas pessoas: um especialista em
software de gerenciamento de projetos e um especialista no negócio e no uso
de uma metodologia para gerenciamento de projetos. Quando a empresa é de
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pequeno porte, este escritório pode ser “virtual” e ter seus profissionais
emprestados, em tempo parcial, de outros departamentos.
Etapas
A idéia do PMO deve ser “comprada” pela alta administração, o que não é
difícil, pois as vantagens de um PMO são enormes para uma empresa que tem
forte dependência de seus projetos para sua sobrevivência e progresso. O
custo de um PMO pode ser facilmente pago pelos resultados vindos de
projetos bem-sucedidos. A partir de um levantamento de dados será possível
efetuar um estudo de viabilidade da existência de um PMO. Este estudo
definirá seu porte e áreas de atuação. Um documento deve consolidar este
estudo. A seguir é montada a equipe. O PMO deve começar exercendo suas
funções em projetos pilotos, até atingir um nível de maturidade adequado para,
então, se expandir a todos os projetos.
É também conveniente que palestras sejam realizadas naqueles setores que
serão impactados por sua atuação. Isto contribuirá para minimizar expectativas
negativas. Gerentes de projeto são receosos da função de “auditor” do PMO,
ou de que ele diminuirá sua importância dentro da empresa na tomada de
decisões. Muitos poderão achar que o PMO será apenas mais um órgão
burocrático dentro da empresa, a exigir-lhes relatórios inúteis. Todos terão
algum receio de ser “controlados” pelo PMO.
D – EVOLUÇÃO DO PMO
Em empresas que possuem esta estrutura há mais de um ano, tem se notado
que o PMO passa por um processo de amadurecimento no qual evolui para um
estágio de excelência em gerenciamento de projetos. Este amadurecimento
também se reflete nas pessoas da empresa que tocam projetos e interagem
com o PMO. Assim, o PMO torna-se um centro de excelência em
gerenciamento de projetos e sua equipe passa a ser vista e respeitada como
formada por especialistas de alto nível. O relacionamento direto com a diretoria
e com as metas da empresa passa a ser rotineiro. Por conta desta
constatação, é importante que, desde o momento da criação do PMO, se tenha
em mente a escolha de pessoas que sejam adequadas ao esperado
crescimento de suas responsabilidades. Um plano agressivo de treinamento
para a equipe do PMO deve ser executado.
Um outro aspecto do amadurecimento diz respeito às transformações em suas
funções. Logo após sua criação, a dedicação do PMO se prende mais a
atividades de assessoria e treinamento na metodologia e no uso do software,
mas, com o tempo, estas tarefas tendem a diminuir conforme a empresa vai se
tornando auto-suficiente. Outras funções começam a se consolidar:
assessoramento à alta diretoria e auditoria nos projetos.
Após pouco tempo de existência do PMO, os resultados aparecem. O sucesso
dos projetos passa a ter íntima ligação com a atuação deste órgão. A
organização se beneficia dele, por um permanente amadurecimento conjunto
em gerenciamento de projetos, podendo atingir um patamar de excelência. É
comum ser reconhecido, pela diretoria, como um dos “pontos fortes” da
empresa.
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E – PMO EM ÓRGÃOS DE GOVERNO
Um grave dilema no gerenciamento de projetos em órgãos do governo reside
na sua estrutura hierárquica, na qual os diretores ou chefes de departamento
não aceitam compartilhar sua autoridade com gerentes de projeto. No máximo,
admitem um “coordenador de projeto” que trabalhe diretamente sob sua
orientação. Esta orientação é adequada para projetos integralmente
pertencentes ao setor, mas é ineficiente para a gestão de projetos
interdepartamentais. Nestes casos, a chance de atraso é muito grande e a
desculpa usual é “a culpa é do outro”.
O PMO pode contribuir para solucionar o impasse quando um órgão
governamental deve executar uma série de projetos, sendo diversos deles
multi-departamentais, e não se deseja criar uma “diretoria de projetos”. A
sugestão abaixo imagina um órgão governamental composto de uma diretoria e
diversos departamentos.
• O diretor do órgão governamental deve deixar clara sua vontade de que os
projetos sejam bem-sucedidos.
• Deve-se utilizar uma estrutura matricial fraca, com gerentes de projeto
diretamente ligados ao diretor e com menos autoridade que respectivos
chefes de departamento, aos quais se subordinam. Esta tática permite
evitar conflitos de poder entre gerentes de projeto e chefes de
departamento.
• Os gerentes de projetos a serem escolhidos devem ser originários dos
departamentos que têm maior responsabilidade ou envolvimento com o
projeto. Deve ficar bem claro que o projeto “pertence” àquele departamento
ou diretoria.
• Criação de um PMO corporativo, acima dos chefes de departamento.
• Criação de um comitê (presidido pelo coordenador do PMO) para a
resolução de problemas comuns.
O PMO terá atuação forte no planejamento e acompanhamento dos projetos.
Conflitos comuns são resolvidos no comitê. A sinergia positiva surgirá da
ligação do PMO à alta administração. Por relatar a evolução dos projetos ao
diretor, será criada uma competição saudável entre chefes de departamentos,
pois nenhum deles gostará de ver os projetos que estão sob sua
responsabilidade com má visibilidade. Assim, eles farão de tudo para que os
“seus projetos” sejam bem-sucedidos.
Para situações que envolvem projetos de grande envergadura, o mais
adequado é a criação de uma “diretoria de projetos” (pode receber outro
nome), de existência temporária. Neste caso, os gerentes de projeto
pertenceriam a esta diretoria, e o PMO teria a missão de coordenar a execução
de todos os projetos.
Referências
1. Miller, J., “Project Office – One of the Fastest Growing Segments in Information Systems”,
th
Proceedings of the 29 Annual Project Management Institute 1998 Seminars &
Symposium”, PMI, USA.
th
2. Haldane, D. “Megatrends in Project Management”, Proceedings of the 29 Annual Project
Management Institute 1998 Seminars & Symposium”, PMI, USA.
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3. Dinsmore, P.C., “Transformando Estratégias Empresariais em Resultados Através da
Gerência por Projetos”, QualityMark, Rio de Janeiro, 1999, p.75-94.
4. Archibald, R. D., “Managing High-Tecnology Programs and Projects”, John Wiley, USA,
1976, p.111-134.
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