Ministério da Defesa
G e r e n c i a n d o P r o j e t o s no S i s t e m a d e
C i ê n c i a , Te c n o l o g i a e I n o v a ç ã o d e
Interesse da Defesa Nacional (SisCTID)
Brasília, 2003
Ministério da Defesa
Secretaria de Logística e Mobilizaçaão
Departamento de Ciência e Tecnologia
Divisão de Apoio à Pesquisa e ao Desenvolvimento
Esplanada dos Ministérios, bloco Q - 3º andar
Cep: 70.049-900 - Brasília/DF
Qualquer parte desta obra poderá ser reproduzida desde que citada a fonte.
Normalização Bibliográfica BIB/SEGAB/GAB
Brasil. Ministério da Defesa. Secretaria de Logística e Mobilização.
Divisão de Apoio à Pesquisa e Desenvolvimento.
Gerenciando projetos no Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação de
interesse da Defesa Nacional / Ministério da Defesa, Divisão de Apoio à
Pesquisa e Desenvolvimento. - Brasília : MD, 2003.
56p.
1. Gerenciamento de Projetos. 2. Ciência e Tecnologia. 3. Inovações
Tecnológicas. 4. Brasil - 5. Defesa. I. Título
CDU 658.511.4:5/6:355.02(8l)
S u m á r i o
Apresentação
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Conceitos Gerais eIniciação dos Projetos
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Planejamento do Projeto
15
Execução e Controle do Projeto
19
Apêndice
21
Anexos
23
Glossário
45
Referências
47
Propósito:
Este documento define a sistemática de elaboração e de acompanhamento de projetos de P&D.
Objetivo:
Descrever princípios e procedimentos aplicáveis aos projetos de P&D, a fim de que seja obtida a excelência de gestão
no Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação de interesse da Defesa Nacional (SisCTID).
Abrangência:
Este documento se aplica a todos os projetos que serão conduzidos sob a responsabilidade do Ministério da Defesa
e/ou apoiados pela Comissão Assessora de Ciência, Tecnologia e Inovação para a Defesa Nacional (COMASSE).
Documentos de referência:
•Norma ABNT-ISO 10.006, "Diretrizes para a Qualidade no Gerenciamento de Projetos"
•Decreto 4553, de 27 de dezembro de 2002, que dispõe sobre a salvaguarda de assuntos sigilosos no âmbito da
Administração Pública Federal.
Versões anteriores:
Não há.
A p r e s e n t a ç ã o
Esta proposta de Manual nasceu da necessidade de se padronizar a metodologia de trabalho e os procedimentos
relativos à condução dos projetos de P&D no âmbito do SisCTID.
Para tanto, tomou-se como base os documentos referenciados, as melhores práticas preconizadas pelas teorias sobre
o gerenciamento de projetos e outros critérios estabelecidos pela Comissão Assessora de Ciência, Tecnologia e Inovação
para a Defesa Nacional (COMASSE).
Diretrizes de Governo – PDN
$
Objetivos / Ações
Estratégicas
Sistemática
de seleção
Gestão Estratégica
Projetos
Comitês
Técnicos
INOVAR
Gestão do Conhecimento
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S
Figura 1 - Concepção do SisCTDI
Este documento, que foi elaborado durante a fase de concepção do SisCTID (Figura 1), poderá ainda sofrer alterações,
à medida em que novas demandas ou atualizações se fizerem necessárias. Espera-se, portanto, que com o amadurecimento
do Sistema, este livro seja robustecido e aperfeiçoado até a sua conversão final em Manual de Gerenciamento de Projetos
do Ministério da Defesa.
I n d i c a d o r e s
G e r a i s
d o
S i s t e m a
O SisCTID possuirá um pequeno número de indicadores, que serão utilizados em seu nível estratégico. Esses
indicadores serão compostos de outros, apurados no nível tático e, estes, por sua vez, compostos por indicadores do nível
operacional (de execução). Os indicadores propostos para a fase inicial de operação do SisCTID são os seguintes:
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Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
1. Percentual do orçamento do MD alocado em C,T&I - composto a partir dos percentuais de cada Força e de recursos
da administração central. Organizações similares, tipicamente, investem em P&D entre 5 e 10% de seu orçamento.
2. Relação Projetos de P&D em carteira/Projetos apoiados - composto pela relação entre os recursos necessários para
atender aos projetos apresentados (expressos em valores monetários) e os recursos efetivamente alocados aos projetos
em andamento. Este índice deve ser constante, ou declinante com o tempo. Tal tendência demonstrará se o Sistema está
conseguindo atender às demandas colocadas no SisCTID.
3. Relação Custos Planejados/Custos Realizados e Prazo Planejado/Prazo Real (ao fim do Projeto) - com a maturidade
do SisCTID, espera-se levantar esses índices ao longo da execução dos projetos. Esses são índices diretamente apurados
no nível operacional e sua consolidação juntamente com os mesmos índices dos demais projetos em carteira permitirá
avaliar a eficiência na execução dos projetos.
4. Relação Aquisições Nacionais/Aquisições Internacionais - este índice indica a efetividade do Sistema. Todas as
ações devem ser no sentido de tornar esse indicador o maior possível, para demonstrar que a indústria nacional participa
majoritariamente no esforço de nacionalização dos meios de defesa. Cuidados devem ser tomados para que a evolução do
índice seja fruto do aumento de competitividade da indústria nacional e não de medidas protecionistas que permitam o
fornecimento de produtos de baixo nível de qualidade. Subsidiariamente, devem ser desenvolvidos outros indicadores que
avaliem o aumento de competitividade da indústria nacional.
5. Relação esforço investido em projetos (Recursos-Humanos, homens-hora)/ efetivo de pesquisadores disponíveis este indicador mostra o percentual do efetivo alocado em projetos. Altos percentuais indicam que a força de trabalho na
área de C&T está colocada na sua atividade-fim. Por vezes, baixos índices são disfarçados pela sobrealocação de recursos
aos projetos em andamento, ocasionando aumento do custo desses projetos. Por outro lado, este indicador apontará para
a falta de recursos humanos alocados em projetos. De qualquer forma se faz necessário desenvolver uma cultura de
apropriação de custos na área de C,T&I.
7
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Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
Conceitos Gerais e
Iniciação dos Projetos
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Programas Mobilizadores e Projetos Inovadores
Um projeto é definido como um processo único, consistindo de um conjunto de atividades interdependentes,
empreendido para alcançar um objetivo predeterminado, de acordo com requisitos específicos, anteriormente acordados
e obedecendo a limitações de tempo, de custos e de recursos empregados.
Na etapa de definição dos Objetivos Estratégicos para o Sistema, foram estabelecidas ações visando a viabilização de
Programas Mobilizadores e de Projetos Inovadores.
Os Programas Mobilizadores são programas nacionais que orientam o esforço do Brasil na busca de excelência em
áreas de interesse estratégico para a Defesa Nacional e que foram definidos em um processo de consulta envolvendo
vários segmentos nacionais, notadamente, o Ministério da Defesa, o Ministério da Ciência e Tecnologia e o Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio. Esse processo não está encerrado, pois buscar-se-á o contínuo aperfeiçoamento
a partir de atividades de prospecção tecnológica e da criação de uma rede de inteligência em C,T&I.
Os projetos vinculados aos Programas Mobilizadores devem obedecer a critérios que serão posteriormente estabelecidos
pelo MD.
Os seguintes parâmetros deverão constituir os critérios de seleção de projetos:
• Alinhamento com os referenciais estratégicos;
• Orientação para a obtenção de resultados tangíveis;
• Participação ativa da indústria nacional desde a concepção do projeto;
• Avaliação quantitativa da relação custo/benefício;
• Tempo máximo de 24 meses para a entrega do produto do projeto;
• Existência de demandas comuns entre as Forças Armadas;
• Cooperação entre as Forças e outros segmentos nacionais de C,T&I;
• Existência da dualidade militar-civil;
• Ampliação da competitividade da indústria nacional;
• Previsão de formação e absorção de recursos humanos;
• Fortalecimento da capacidade de exportação; e
• Promoção da marca "Brasil" no cenário internacional.
Os Projetos Inovadores, de forma diferente aos que estruturam os Programas Mobilizadores, derivam de oportunidades
de negócio identificadas pelos diferentes elementos do Sistema. Para esses projetos, o MD mobilizará esforços para
viabilizá-los através das diversas redes de que participa.
Ciclo de Vida do Produto
O desenvolvimento de um novo produto ocorre através de um ciclo evolutivo e de agregação de valor onde as necessidades
dos clientes, nem sempre explícitas, indicam oportunidades para aplicação de conhecimentos científicos e tecnológicos e vice-
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Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
versa. Essas interações devem ocorrer de forma paralela, de modo a acelerar o processo de geração de novos produtos.
O Ministério da Defesa, em sua área de Ciência, Tecnologia e Inovação propõe, a partir da análise do Modelo Paralelo do
Processo de Inovação, proposto pelo Prof. Isak Kruglianskas; do Modelo de Ciclo de Vida de Material de Emprego Militar do
Exército Brasileiro; e do Ciclo de Vida de Sistemas e Materiais da Aeronáutica, o seguinte ciclo genérico de desenvolvimento de
novos produtos.
Necessidades dos Clientes do Sistema
Manutenção
Indústria
Nacional
SISTEMA DE
C, T & I D
Idéia
Pesquisa
Aplicada
Desenvolvimento
Engenharia
Produção
Competências Científicas e Tecnológicas
Pesquisa
Básica
Novo
Produto
(Sistema
Serviço)
Operação
Alienação
CICLO DE VIDA DE PRODUTOS
Figura 2 - Ciclo de Vida de Produtos
O MD espera, com este documento, uniformizar os processos de gerenciamento de projetos, de modo a permitir a
adoção de procedimentos comuns para apoio e de decisão para sua evolução de uma fase para outra. Cada fase do ciclo
de vida de um produto ou serviço compreende a incorporação de novas competências e de critérios distintos de avaliação.
Limitação Temporal das Iniciativas Apoiadas
A literatura internacional documenta a dificuldade de manter o foco e alcançar sucesso em projetos de longa duração.
Seguindo exemplo de outras organizações, estabeleceu-se que os projetos apresentados devem ter horizontes temporais
máximos de 24 meses. Iniciativas de duração maior do que este limite podem ser apresentadas, porém divididas em fases
e implementadas a partir de definição clara dos critérios de sucesso para evolução para a fase seguinte. Cada fase deve
ser considerada como um projeto específico.
Para apresentação de seus projetos, as Organizações Executoras (OE) deverão desenvolver as etapas definidas no
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Ciclo de Gerenciamento de Projetos, conforme sistemática consolidada no Sistema de Informações Gerenciais (SIG).
Ciclo de Gerenciamento de Projetos
Todo projeto veiculado pelo SisCTID seguirá o seguinte ciclo de gerenciamento:
Demanda
FFAA
Demanda
Indústria
Demanda
Sociedade
SIG
Dados Disponíveis
para usuários
credenciados
Desenvolvimento
SIG
Proposta
Alinhamento
Estratégico
Seleção
Estratégia / Faseamento
Nomeação do Gerente
Critérios de Sucesso
Restrições
Requisitos (Tec/Log/Trein.)
Iniciação do
Projeto
Escopo / Qualidade
Cronograma-Orçamento
Pl. Risco
Pl.Comunicação
Pl. Aquisição
Autorização de Tarefas
Reuniões de Coordenação
Planejamento
Ratifica
Execução
Estudo de
Alternativas
Inspeções / Auditorias
Avaliação de Desempenho
Replanejamento
No
Estudo de
Viabilidade
Controle
Decisão
Avaliação Final
Lições Aprendidas
Carteira de
Projetos
Encerramento
Figura 3 - Ciclo de Gerenciamento de Projetos no âmbito do SisCTID
(Fluxograma detalhado no Apêndice Único)
Apresentação da idéia do projeto à COMASSE
A Organização Executora proporá à COMASSE a idéia do projeto via Sistema de Informações Gerenciais a ser adotado pelo
Ministério da Defesa (SIG/MD), anexando o correspondente Estudo de Viabilidade do Projeto (Anexo A). O Comitê Técnico da
área de interesse correspondente, com o apoio da Secretaria-Executiva da COMASSE, avaliará o mérito, o alinhamento estratégico
e a possibilidade de apoio ao projeto proposto, emitindo um parecer conclusivo quanto à viabilidade de sua execução.
Iniciação do Projeto
Sendo viável a execução do projeto, a Organização Executora confeccionará o Documento de Iniciação do Projeto
(Anexo B), que será apresentado pelo gerente do projeto para aprovação pelo plenário da COMASSE.
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Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
Análise de risco preliminar
A COMASSE deverá incorporar e sistematizar o planejamento de riscos em projetos. Para tanto, na fase de concepção do
projeto, é necessário que sejam identificados os principais eventos (riscos) que poderão influenciar no seu resultado final.
Apesar de um evento de risco poder causar impactos positivos ao projeto, será dada ênfase àqueles que poderão
trazer resultados negativos.
Os riscos são classificados em três categorias:
• Riscos Técnicos - têm origem dentro da equipe técnica que conduz o projeto e afetam sua capacidade de
desenvolver o(s) produto(s) do projeto dentro das especificações desejadas;
• Riscos Gerenciais - originam-se dentro da organização executora e afetam a capacidade do gerente e sua equipe
de integrar as ações necessárias ao desenvolvimento do projeto de modo a que as ações ocorram dentro do que foi
previamente planejado e aprovado; e
• Riscos Externos - redundam do ambiente externo ao projeto. Podem ser oriundos de mudanças das condições
políticas, estratégicas, psicossociais, ambientais, etc.
O gerente poderá prever uma reserva de contingência para fazer frente aos riscos priorizados. Tal procedimento lhe
permitirá destinar fundos para riscos imprevistos, dentro de critérios pré-estabelecidos.
Aprovação pela COMASSE e Planejamento
Caso aprovado o Documento de Iniciação do Projeto (Anexo B) e confirmada a existência de recursos financeiros, terá
início o planejamento detalhado do projeto. Os documentos do projeto serão mantidos na OE e extratos serão incorporados
ao SIG, conforme procedimentos específicos.
A Secretaria-Executiva acompanhará e reorientará, caso seja necessário, a inclusão de dados do projeto no SIG.
Execução e Controle
No caso de recursos provenientes do MD, as parcelas somente serão liberadas se houver o cumprimento das metas
previamente planejadas e explicitadas por marcos de controle inicialmente acordados. O avanço físico do projeto deverá ser
relatado mensalmente no SIG e desvios superiores a 20% (em prazo ou custo) deverão ser formalmente justificados.
Encerramento
Ao final do projeto, o gerente apresentará à COMASSE o relatório de conclusão com as lições aprendidas durante a
sua execução.
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Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
Planejamento do Projeto
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Definição do Escopo do Projeto
Após a aprovação do projeto pela COMASSE, será iniciada a fase de planejamento (Figura 3). O objetivo é definir o escopo
do projeto e consolidar o cronograma e o orçamento de forma integrada, contemplado, ainda, o planejamento de risco do projeto.
O início do processo de planejamento de um projeto se faz pela definição precisa de seu escopo. Entende-se por
escopo o conjunto de características e funcionalidades dos produtos a serem gerados pelo projeto. Tal conjunto só poderá
ser bem definido a partir da correta identificação dos clientes e da avaliação de suas necessidades.
Utilizando procedimento próprio da OE, o Gerente do Projeto deverá identificar os diversos interessados no projeto e
documentar as suas expectativas, que deverão ser transformadas em requisitos dos produtos. Sugere-se a metodologia de
"Desdobramento da Função Qualidade" para empreender tal processo. Os produtos e seus requisitos deverão ser registrados
conforme o modelo do Anexo C.
Analisadas as expectativas dos interessados e as especificações dos produtos do projeto, o gerente do projeto, com
sua equipe, formalmente nomeados, deverá desenvolver a estratégia para a condução do projeto, o planejamento de
riscos e definir o faseamento do projeto dentro do prazo máximo de 24 meses. Nesta fase é editada a Declaração de
Escopo do Projeto, conforme o modelo do Anexo D.
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) (Anexo E) é um organograma hierarquizado orientado ao trabalho que será
realizado durante a execução do projeto. A EAP deve decompor os objetivos gerais do projeto até o nível de detalhamento
necessário à efetiva ação gerencial de controle. O elemento de maior detalhamento da EAP é denominado Pacote de
Trabalho (PT). E é nesse nível que deve ser feita toda a alocação de recursos do projeto.
Para cada PT (Anexo F) devem ser atribuídos:
• Código da EAP do Projeto
• Responsável pelo Pacote
• Planejamento das Tarefas a executar no Pacote (Anexo G)
• Rede de Precedência das Tarefas do Pacote
• Interdependência com outros Pacotes
• Recursos Necessários (financeiros, materiais e pessoais)
• Datas de Início e Término
• Código do centro de resultados relacionado
• Código do organograma da organização relacionado
• Outros códigos relacionados (PPA, Plano de Contas, ...)
Análise de Riscos
Com base na EAP do projeto, no banco de dados históricos do MD e no da Organização Executora, a equipe do projeto
deve elaborar uma relação de eventos de risco com as respectivas severidades do impacto e probabilidades de ocorrência
(ponderadas pela capacidade de controle das conseqüências).
Essa lista deve ser avaliada com a finalidade de priorizar os eventos que serão eliminados, transferidos ou mitigados
e aqueles que serão aceitos de forma ativa (Planos de Contingência) ou passiva (cobertos pela reserva gerencial).
16
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
Esse processo deve ser formalmente documentado. (Anexo H)
Os eventos de riscos são caracterizados por cinco atributos:
• Definição do evento;
• Alerta de ocorrência;
• Probabilidade de ocorrência;
• Impacto sobre o projeto (preferencialmente expresso em prazo/custo); e
• Capacidade de absorção das conseqüências.
Rede de Precedência do Projeto
O MD acompanhará os projetos através de um Diagrama de Marcos (conforme estabelecido no campo próprio do
Anexo B) e nos índices de desempenho de custos e cronograma agregados para o projeto. No entanto, cada projeto deve
ter seu cronograma definido por algum Método de Rede de Precedência, ao nível de Pacote de Trabalho. As Técnicas de
Avaliação e Verificação de Programas (PERT) e da Cadeia Crítica (Critical Chain) são aceitas para esse fim. Vale observar
que a Linha de Base do Projeto deve ser documentada e utilizada para aplicação da técnica de Gerenciamento de Valor
Agregado. Qualquer alteração de Linha de Base deve ser formalmente aprovada.
As seguintes ferramentas automáticas são conhecidas e adequadas para o desenvolvimento dos trabalhos: MS
Project 2002 (MICROSOFT); Open Plan (Welcom); e Primavera Project Planner (PRIMAVERA).
Estimativas de Custos
As estimativas de custos devem ser baseadas nas estimativas realizadas ao nível do Pacote de Trabalho (anexar
memorial de cálculo ao modelo do Anexo G). Além desses recursos devem existir provisões para ajustes oriundos de
flutuações cambiais e inflacionárias. Recursos específicos devem ser alocados aos Planos de Contingência. Em função do
risco do projeto, um percentual dos custos apropriados do projeto pode ser alocado a título de Reserva Gerencial.
Procedimentos específicos devem ser aprovados, projeto a projeto, para que a previsão desses recursos seja autorizada.
A estimativa de custo do projeto deve ser integrada à perspectiva geral do projeto (escopo e prazos) por meio da
técnica de Gerenciamento do Valor Agregado.
Consolidação do Planejamento
Sugere-se que o gerente do projeto possua os seguintes documentos básicos formalmente definidos:
Documento
- Documento de Iniciação do Projeto
- Descrição d e Produto s
- Declaração de Escopo do Projeto
- Normas de Qualidade aplicáveis
- Estrutura Analítica do Projeto
- Planejamento dos Pacotes de Trabalho
- Plano de Contingência s do Projeto
- Rede de Precedência do Projeto
- Linha de Base aprovada
- Plano de Comunicações
- Plano de Aquisições
- Relatório de Andamento
- Relatório de Avaliação Final e Lições aprendidas
Anexo
Anexo B (*)
Anexo C (*)
Anexo D (*)
Anexo E (*)
Anexo F
Anexo H
Anexo I
Anexo J
(*) Documentos Obrigatórios
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Linha de Base e Valor Agregado ao Projeto
A LINHA DE BASE do projeto corresponde à curva cumulativa dos custos planejados (VALOR PLANEJADO), associados aos
pacotes de trabalho, alocados no tempo em que esses custos devem ser incorridos de acordo com o planejamento aprovado.
O andamento físico do projeto, em lugar de ser avaliado em percentuais de progresso, pode ser mais convenientemente
medido em unidade monetária. Essa representação é preferível por permitir a homogeneização das grandezas tratadas,
facilitando a integração dos dados de andamento do projeto. Observe-se que 30% de progresso na construção de um
prédio, não poderia ser facilmente comparado com 50% de progresso no desenvolvimento de um protótipo ou no teste de
um equipamento. Quando se emprega o correspondente valor monetário essas comparação se torna possível.
A cada Pacote de Trabalho pode ser associado um valor monetário correspondente ao seu andamento físico (0% não
iniciado, 100% quando concluído). Assim, define-se como seu VALOR AGREGADO em uma determinada data, ao produto do seu
valor monetário planejado até esta data, pelo percentual real de execução. O valor agregado ao projeto seria obtido pela soma
de todos os valores agregados relacionados aos pacotes de trabalho que deveriam ser executados até a data de análise.
A comparação do valor agregado com o valor planejado (oriundo da linha de base), em um dado momento, nos
informa a variação sofrida no andamento do projeto com relação ao tempo (VARIÂNCIA DE TEMPO). Por sua vez, quando
comparamos o valor agregado aos valores efetivamente gastos (CUSTO REAL) para executar esses mesmos pacotes de
trabalho, obtemos a variação de custos incorrida no orçamento previsto para o projeto (VARIÂNCIA DE CUSTOS).
Dessas definições obtemos os dois índices fundamentais que serão empregados para determinar a eficiência do
processo de gerenciamento do projeto:
Índice de Desempenho de Tempo
IDT = Valor Agregado / Valor Planejado
Índice de Desempenho de Custos
IDC = Valor Agregado / Custo Real
Esses índices correspondem à relação entre os valores planejados e os obtidos até uma determinada data de análise. Um
projeto que apure um dado índice de 0,5 só está conseguindo realizar metade, em custo, ou em tempo, do que foi previsto. Logo,
seu custo, ou prazo, deverá ser superado em 100%, caso as circunstâncias se mantenham como até o momento dessa avaliação.
Ao final do projeto se apurará o índice global de eficiência que será dado por:
Índice Global de Tempo
IGT = Tempo de Execução / Prazo Previsto
Índice Global de Custo
IGC = Valor ao Término / Orçamento Autorizado
Deve-se, oportunamente, estabelecer procedimentos para alteração da linha de base, e para apropriação dos custos
relativos aos planos contingentes e reserva gerencial.
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Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
Execução e Controle do Projeto
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As atividades de execução do projeto são executadas pelo Gerente do Projeto, obedecendo às normas da OE, sempre
que possível de forma harmonizada com as sugestões do presente documento. A DIAPD acompanhará as informações
atualizadas mensalmente pelo gerente no SIG e, eventualmente, realizará auditorias.
O controle do projeto será realizado pelo acompanhamento dos índices de desempenho de cronograma e de custos.
Caso o projeto apresente índices com desvios superiores a 20%, imediato relatório deve ser preparado pelo Gerente do
Projeto, sob pena de ter o projeto suspenso.
Ao final do projeto o gerente deverá apresentar ao MD um relatório crítico do projeto - com base nos termos definidos de
seu documento de criação - contendo a avaliação de seus produtos pelos clientes e apresentando as principais Lições
Aprendidas. Eventualmente o gerente poderá ser convidado a realizar a apresentação do projeto para o plenário da COMASSE.
O MD, caso não seja o detentor da gestão dos recursos empregados no projeto, e de acordo com o especificado nos
acordos assinados, poderá fazer gestões junto aos órgãos financiadores no sentido de acelerar, ajustar, ou mesmo cancelar
o financiamento para os diversos projetos.
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Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
Apêndice
21
Apêndice
Fluxograma do Ciclo de Gerenciamento de Projeto no SisCTID
Cliente
Apresentação da Proposta
(SGPE/MD e Anexo A)
A
Organização
Executora
Alimentação de dados
no SGPE/MD
Secretaria- Executiva
Comitê Técnico
e
Secretaria-Executiva
Acompanhamento do
Detalhamento do Projeto
N
Avaliação do Mérito,
Alinhamento Estratégico
e Apoio
Secretaria- Executiva
S
Acompanhamento da Execução do
Projeto
Gerente apresenta o Anexo B
à COMASSE
Secretaria- Executiva
Organização
Executora
COMASSE
Projeto aprovado ?
Consolidação de
documentos
N
Lições
aprendidas
S
Elaboração do Planejamento
Reunião
de avaliação
Reunião de avaliação
Equipe do
Projeto
Escopo
do Projeto
Cronograma
físico e
financeiro
Consolidação do
Planejamento
Planos Auxiliares
COMASSE
Cliente
Repositório
de Projetos
A
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Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
Anexos
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Anexo A
(Sigilo)
MINISTÉRIO DA DEFESA
DOCUMENTO
ESTUDO DE VIABILIDADE DO PROJETO
Preparado:
PROJETO:
Código:
Data:
Aprovado:
A organização proponente deverá preencher este documento onde os itens abaixo devem ser objetivamente analisados.
O documento preenchido deve ser aprovado e assinado pelo titular da organização, que o classificará de acordo com seu
julgamento, seguindo o prescrito no Decreto 4.553 de 27 de dezembro de 2002.
1 - Viabilidade Técnica
1.1 - Projetos anteriormente concluídos pela organização proponente
A organização proponente deve citar projetos concluídos (nome, período de execução, responsáveis e resultados) que
demonstrem sua competência técnica-gerencial para conduzir o projeto proposto.
• A - Há projeto(s) bem sucedido(s) concluído(s) em área correlata, nos últimos 2 anos (Para marcar este quadro a
documentação do(s) projeto(s) deve(m) estar disponível(is) para eventual avaliação).
• A- Há projeto(s) concluído(s) em área correlata
• C - Não há registro de projeto concluído nessa área
1.2 - Existência de infra-estrutura laboratorial para desenvolvimento do projeto
A organização proponente deve identificar a infra-estrutura pré-existente (física, metodológica, e de competências),
que a qualifica para conduzir o projeto proposto. Essa infra-estrutura pode ser de propriedade de outras instituições/
empresas parceiras do empreendimento.
• A - A organização proponente e/ou parceiros possuem infra-estrutura adequada
• B - Parte dos recursos do projeto será empregada para adequar a infra-estrutura
• C - Não há necessidade de infra-estrutura específica para desenvolvimento do projeto
1.3 - Estimativa da vida útil do(s) produto(s) do projeto
A organização proponente deve estimar previamente à etapa de desenvolvimento do projeto, qual será a vida do(s)
24
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
produto(s), respondendo às seguintes perguntas:
- Qual a estimativa de tempo para a obsolescência da tecnologia incorporada?
- Qual a estimativa de tempo de uso dos produtos?
Devem ser citados, ainda, óbices e "gargalos tecnológicos" que serão eliminados com as tecnologias incorporadas e
possíveis iniciativas que serão necessárias para extensão de suas respectivas vidas úteis.
1.4 - Estimativa de Riscos Técnicos
A organização proponente deverá identificar quais os riscos técnicos que poderão ser enfrentados durante
a execução do projeto, e.g., carência de competências específicas, inexistência de capacitação da indústria,
etc.
2 - Viabilidade Econômica
Projetos estratégicos não devem ser priorizados levando em consideração critérios meramente econômicos. No
entanto, devido à dificuldade de obtenção de recursos orçamentários para lastrear empreendimentos estratégicos, buscase conseguir um aporte adicional de recursos para projetos que possuem uso duplo. Exemplos de projetos de uso duplo
são: financiamento de satélites de uso dual, desenvolvimento de combustíveis nucleares avançados e serviços relacionados
para uso em centrais nucleares comerciais, implantação de bancadas de testes e facilidades metrológicas, etc, para os
quais recursos significativos podem ser conseguidos.
2.1 - Estimativa de custos do projeto (ordem de grandeza)
A organização proponente deve estimar os custos do projeto pela decomposição do projeto em objetivos gerais a
serem atingidos. Deve ser realçado em que medida a infra-estrutura já existente será utilizada, qual o percentual do projeto
que será gasto com investimentos, e quais as vantagens dos investimentos planejados.
Esse item deve indicar os custos do projeto por grandes agrupamentos de objetivos (infra-estrutura; pagamento de
recursos humanos, equipamentos, serviços técnicos, etc.). A unidade deve ser monetária dentro de uma precisão de
+75%, - 25%.
2.2 - Estimativa quantitativa dos benefícios do projeto
A organização proponente deve estimar previamente à etapa de desenvolvimento do projeto quais serão os benefícios
auferidos, e.g.: ampliação da Infra-estrutura e capacitação dos envolvidos; recebimento de royalties devido à exploração
comercial dos produtos; geração de divisas pela exportação de produtos; etc.
A participação efetiva de empresas nacionais e/ou universidades no desenvolvimento do projeto é um fator que será
levado em conta na valoração deste quesito. Essa estimativa deve ser, sempre que possível, realizada por empresa parceira
no empreendimento.
25
3 - Viabilidade Política
3.1 - Pré-existência de diplomas legais que sustentem a proposta do projeto e de alinhamento
com as políticas de governo em vigor
A organização proponente deve analisar os documentos normativos e as diretrizes do governo, particularmente as
contidas nos planejamentos dos Ministérios, das agências de fomento de P&D e dos governos estaduais.
3.2 - Levantamento de interesses antagonistas ao projeto
A organização proponente deve indicar a eventual existência de interesses contrários à execução do projeto.
3.3 - Levantamento de Projetos Similares
A organização proponente deve proceder a levantamento bibliográfico e indicar a eventual existência de projetos
equivalentes sendo desenvolvidos, particularmente àqueles desenvolvidos no país, apresentando razões que justifiquem
a duplicação de esforços ou o desenvolvimento de atividades de forma não colaborativa.
4 - Viabilidade Gerencial
4.1 - Pré-existência de arranjos formais entre os parceiros
A organização proponente deve demonstrar a pré-existência de arranjos formais entre parceiros que deverão trabalhar
de forma coordenada para obter os resultados almejados. Muitas vezes, no passado, projetos combinados não atingiram
resultados desejados pelo abandono ou falta de comprometimento dos participantes. Deve ser indicada a forma que se
espera manter coesas as parcerias necessárias ao projeto.
4.2 - Priorização do projeto dentro da estrutura da organização proponente
A organização proponente deve indicar a priorização que o projeto proposto tem dentro de seu planejamento estratégico.
Projetos com alta prioridade dentro de uma instituição tendem a ser preservados, enquanto que projetos não abrangidos
pelos planejamentos corporativos tendem a se manter pelo esforço isolado dos executores, usualmente, obtendo resultados
modestos e sem continuidade.
Relatar este quesito transcrevendo um extrato do processo de priorização da organização proponente que mostre a
posição relativa do projeto em seu planejamento ou linha de trabalho consolidada.
4.3 - Indicação de parceria empresarial formalmente interessada
A organização proponente deve indicar o interesse formal de empresa nacional interessada nos produtos do projeto. Parceria
se entende por compartilhamento de riscos e esforços em prol do objetivo. Empresas que vendem serviços ou equipamentos para
o projeto, embora sejam participantes muito importantes para o sucesso do projeto, não são consideradas como parceiras.
26
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
5 - Análise Preliminar de Riscos
Esta análise deve ser o resultado de um processo de discussão e consenso da equipe básica do projeto com relação
à pontuação aplicada a cada quesito. O índice de oportunidade (que varia de 1 a 16) se obtém pela divisão dos pontos,
arredondando-se sem casas decimais.
5.1 - Placar de Ameaças
Improvável - Quase Certo
Pequeno - Muito Grande
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1
Categoria de
Probabilidade
Risco
Relação cliente Qual a probabilidade do cliente desejar
com a equipe de alterar os critérios de sucesso durante a
execução do projeto?
projeto
2
Força do
patrocínio
Ítem
3
4
5
6
7
Qual a probabilidade do patrocinador
perder interesse pela continuação do
projeto?
Compreensão dos Qual a probabilidade do patrocinador
problemas
desconhecer
as complexidades
envolvidas no projeto?
Limitações
Considerando exigências
inusuais
inusuais
impostas pelo cliente / patrocinador, qual
a probabilidade delas interferirem no
projeto?
Cláusulas de
Considerando
os
compromissos
multa / sanções
assumidos, qual a probabilidade da
organização ser alcançada por sanções
ou multas?
Cláusulas de
Considerando os
compromissos
garantia
assumidos, qual a probabilidade de
problemas após o encerramento do
projeto causar custos adicionais para a
organização?
Tempo para
Considerando as limitações impostas
planejamento
qual a probabilidade de não haver tempo
suficiente para realizar adequadamente
uma coleta de dados e o planejamento?
P
1-5
Impacto
I
1-5
PxI
Se ocorrer alguma
alteração durante a
execução, qual seria
o possível impacto
no sucesso do projeto?
Qual o impacto do
enfraquecimento do
patrocínio?
Qual o impacto no
projeto
desse
desconhecimento?
Qual o
impacto
dessas exigências na
execução do projeto?
Qual o impacto nos
resultados do projeto
dessas sanções ou
multas?
Qual o impacto na
organização
das
garantias dadas?
Qual o impacto no
sucesso do projeto
de realizar-se um
planejamento
superficial?
27
8
9
Realismo das
metas
Qual a probabilidade de que surjam
problemas devido à definição de prazos
exíguos para o projeto?
Conhecimento
Qual a probabilidade de ocorrer problemas
prévio do assunto ocasionados pelo pouco conhecimento do
assunto pela equipe que desenvolve o
projeto?
Qual o impacto no
sucesso do projeto
caso o prazo não
seja cumprido?
Qual o impacto da
falta de maturidade
da equipe nos
resultados do projeto?
10
11
Maturidade das
tecnologias
empregadas
Confiabilidade de
parceiros e/ou
fornecedores
Maturidade
gerencial
Qual a probabilidade de ocorrer problemas
ocasionados pela falta de procedimentos e
de experiência gerencial da organização
executora?
12
012
Qual a probabilidade de ocorrer problemas
ocasionados
pela
novidade /
desconhecimento
dos
processos,
tecnologias, materiais ou equipamentos
empregados no projeto?
Qual a probabilidade de ocorrer problemas
ocasionados pela falta de confiabilidade dos
parceiros, e/ou fornecedores?
050
100
150
200
Qual o impacto da
relativa novidade
desses fatores no
projeto?
Qual o impacto de
problemas
ocasionados pelos
parceiros,
ou
fornecedores do
projeto?
Qual o impacto da
falta de maturidade
gerencial no sucesso
do projeto?
250
300
O somatório dos produtos apurados em cada item fornece a pontuação de ameaças.
28
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
5.2 - PLACAR DE OPORTUNIDADES
Improvavél - Quase Certo
Pequeno - Muito Grande
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Item
1
Categoria de
Oportunidade
Alinhamento com a
estratégia da
Organização
Executora
Preparação para o
futuro
2
3
4
Utilização de
recursos
Aprendizado de
novas tecnologias
Fortalecimento de
relacionamentos
5
Visibilidade
6
Sustentabilidade
7
8
Confiança no
Sucesso
Qual a probabilidade do
projeto ao seu término
contribuir para
o
atingimento da estratégia
da organização?
Qual a probabilidade dos
resultados do projeto
redundarem em novas
oportunidades nos 24
meses que se seguirem?
Qual a probabilidade do
projeto utilizar recursos
ociosos ou subutilizados na
organização?
Qual a probabilidade do
projeto introduzir novos
conhecimentos
na
organização?
Qual a probabilidade do
sucesso do projeto ampliar
as relações entre os
clientes / parceiros e a
organização executora?
Qual a probabilidade do
projeto propiciar uma
cobertura positiva da
imprensa?
Qual a probabilidade do
projeto gerar receitas além
das necessárias para cobrir
os custos do projeto?
Qual a probabilidade de
atingir
as
metas
estabelecidas para o
projeto?
200
150
16
012
P
1- 5
Probabilidade
Impacto
Em que medida novos
projetos relacionados a
a
este interessa
Organização?
Qual o impacto no custeio
da organização da força
de trabalho empregada no
projeto?
Qual o impacto desses
conhecimentos em prol
da organização
nos
próximos 4 anos?
Qual o impacto dos
clientes / parceiros nas
atividades da organização
executora?
Em que medida o impacto
positivo na mídia pode
influenciar a imagem da
organização executora?
Qual o nível de geração
de receitas do projeto,
considerando o nível geral
de
dispêndios
da
organização?
Com que facilidade, na
opinião da equipe, as
metas serão atingidas?
100
100
150
PxI
Em que medida o sucesso
do projeto colaborará com
os objetivos estratégicos
da organização?
050
008
0
Índice de Oportunidade = Ptos Oportunidade / Ptos de Ameaça
050
I
1- 5
200
250
300
29
Anexo B
(Sigilo)
MINISTÉRIO DA DEFESA
DOCUMENTO
DOCUMENTO DE INICIAÇÃO DO PROJETO
Preparado:
PROJETO:
Versão:
Data:
Necessidade Geradora do Projeto
Comentários
Objetivos do Projeto
Comentários
Fases do Projeto e Resultados a serem obtidos
Comentários
Marcos do Projeto (Evento, Entrega e Data alvo)
Comentários
Suposições para efeito de planejamento
Comentários
Riscos identificados mais relevantes
Comentários
Requisitos de recursos-chave
Comentários
Restrições
Comentários
30
Aprovado:
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
Projetos inter-relacionados e outras interdependências
Comentários
Critérios objetivos de aceitação/sucesso do projeto
Comentários
Equipe Básica do Projeto
Nome
Função
Endereço eletrônico
Gerente do Projeto
Coordenador de configuração
Especialista em
Responsávelpela logísitica
Comunicação no projeto
Comentários
Comissão de Controle de Alterações (CCA)
Nome
Função
Endereço eletrônico
Representante do cliente
Representante da equipe do projeto
Especialista em
Especialista em
Comentários
Resumo do EVP
Comentários
Aprovações
(local/data)
NOME DO GERENTE DESIGNADO PARA O PROJETO:
Organização Patrocinadora
Organização Executora
/
/
Secretário -Executivo da COMASSE
31
Anexo C
(Sigilo)
MINISTÉRIO DA DEFESA
DOCUMENTO
DESCRIÇÃO DE PRODUTO
Preparado:
PROJETO:
Versão:
Data:
Aprovado:
Produto:
Fase do Projeto onde será entregue:
Gerente do Projeto:
Responsável Técnico pelo Produto:
Finalidade:
Componentes:
Desenhos e documentos em anexo:
Requisitos de Qualidade (e valores-alvo a serem atingidos):
Normas aplicáveis:
Testes aplicáveis:
Critérios de aceitação:
Aprovações
(local/data)
NOME DO GERENTE DESIGNADO PARA O PROJETO:
Organização Patrocinadora
32
Organização Executora
/
Secretário -Executivo da COMASSE
/
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
Anexo D
(Sigilo)
MINISTÉRIO DA DEFESA
DOCUMENTO
DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO
Preparado:
PROJETO:
Data:
Versão:
Aprovado:
1. Organização Executora
2. Gerente do Projeto
3. Equipe Básica do Projeto
4. Necessidade Geradora
5. Objetivos Gerais do Projeto
6. Metas e Marcos de Controle
Diagrama de Marcos do Projeto por Fase
7. Produtos do Projeto
Descrição dos Produtos (modelo do Anexo C)
8. Expectativas dos Clientes
9. Fatores Críticos de Sucesso
10. Premissas, Exclusões, e Restrições
Orçamento e Duração do Projeto, etc.
11. Estratégia de Implementação e Faseamento do Projeto
Descrição de cada Fase)
12. Necessidades de Recursos Específicos
13. Plano de Qualidade para o Projeto
Relação de Normas e Procedimentos Aplicáveis
Responsabilidades e Autoridade
Requisitos de Treinamento
Procedimentos de Garantia da Qualidade
Sistemática de Tratamento de Anomalias e de Lições Aprendidas
Aprovações
(local/data)
Gerente do Projeto:
Organização Patrocinadora
Organização Executora
/
/
Secretário -Executivo da COMASSE
33
Anexo E
(Sigilo)
MINISTÉRIO DA DEFESA
DOCUMENTO
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
Preparado:
PROJETO:
Data:
Versão:
Aprovado:
A Estrutura Analítica do Projeto - EAP é um organograma hierarquizado que representa o trabalho que será executado
ao longo do projeto e define seu escopo total. Cada nível representa o projeto em nível crescente de detalhamento. O nível
mais baixo da EAP é denominado de PACOTE DE TRABALHO, onde as tarefas necessárias a sua execução devem estar
associadas. Toda alocação de recursos, estimativas de tempo deve ser feita nesse nível. A duração dos pacotes de
trabalho deve ser da ordem de grandeza do nível de controle que se deseja para o projeto. Os níveis intermediários são
denominados de Elementos Resumo e devem apenas agregar informações dos níveis inferiores.
O que estiver previsto na EAP representa atividades que serão feitas ao longo do projeto, o que for omitido não será
executado.
Projeto
Gerenciamento
...
Sistema A
Reserva Gerencial
Reserva de Contingência
Garantia de Qualidade
Prov. Ajuste Inflação
Sistema N
...
Subsistema A1
Subsistema N1
...
...
Subsistema NN
Subsistema AN
Componente AN1
...
Prov. Ajuste Cambial
Pacote de
Trabalho
Aprovações
(local/data)
Gerente do projeto:
Organização Patrocinadora
34
Organização Executora
/
/
Secretário-Executivo da COMASSE
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
Anexo F
(Sigilo)
MINISTÉRIO DA DEFESA
DOCUMENTO
PACOTE DE TRABALHO
Preparado:
PROJETO:
Data:
Número do Pacote:
Aprovado:
TÍTULO
PRODUTO DO PACOTE
PREVISÃO
Início
Duração (dias)
TAREFAS PLANEJADAS
Tarefa
Duração
Líder
Programado
Executado
ESTIMATIVA DE RECURSOS ESPECIAIS (ver no planejamento das tarefas)
ESTIMATIVA DE RECURSOS FINANCEIROS (agregado das tarefas)
ED/ND
Valor (R$ 1000)
Fonte Recursos
CÓDIGOS RELACIONADOS
Código
#
Aprovações
(local/data)
GERENTE DO PROJETO:
Organização Patrocinadora
Organização Executora
/
/
Gerente da DIAPD
35
Anexo G
(Sigilo)
MINISTÉRIO DA DEFESA
DOCUMENTO
PLANEJAMENTO DE TAREFA
PROJETO:
Nº. PACOTE
Nº. TAREFA
Preparado:
Aprovado:
TÍTULO
ESCOPO
Produtos da Tarefa:
PREVISÃO
Início
Duração (dias)
ESTIMATIVAS DE RH
Recurso
Horas
Executor/
Revisor/Líder
Programado
Horas
Programado
Executado
ESTIMATIVA DE RECURSOS ESPECIAIS
Recurso
Executado
ESTIMATIVA DE RECURSOS FINANCEIROS
ED/ND
Valor (R$ 1000)
Fonte Recursos
Elaborado (Líder): ________________
Encerrado em: ___ / ___ / ___
36
Aprovado (Gerente do Projeto): ___ Data: ___ / ___ / ___
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
Anexo H
(Sigilo)
MINISTÉRIO DA DEFESA
DOCUMENTO
PLANO DE CONTIGÊNCIA DO PROJETO
Preparado:
PROJETO:
Data:
Versão:
Aprovado:
1. Lista de Riscos Priorizada
#EAP
Alerta
Evento de Risco
P(%)
Impacto
# Evento /
Prioridade
1/1
OBS:
1- Deve-se convencionar os limites de cada categoria (Probabilidade / Impacto) e das regiões de risco.
PR O BA BI L I D A D E D E O C O R R Ê NC I A
Baixa
MB
M édia
MA
A lta
2- Os eventos que se situarem dentro da região vermelha deverão ser eliminados ou transferidos. Caso seja necessário
aceitá-los, deverão ser elaborados os respectivos planos contingentes.
PREFERÊNCIA
ELIMINAR
PREFERÊNCIA
ACEITAR
Baixa
MB
Média
MA
Alta
SEVERIDADE DO IMPACTO
37
2. Planos de Contingência
# EVENTO
Período de
latência*
Responsável
Custo Relacionado
Ação a empreender
* Após a data final do "período de latência" os recursos são liberados para outra destinação
3. Critérios de Alocação da Reserva de Contingência e Reserva Gerencial
Aprovações
(local/data)
Gerente do Projeto:
Organização Patrocinadora
38
Organização Executora
/
Secretário -Executivo da COMASSE
/
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
Anexo I
(Sigilo)
MINISTÉRIO DA DEFESA
DOCUMENTO
PLANO DE COMUNICAÇÃO (Exemplo)
Preparado:
PROJETO:
Versão:
Data:
Aprovado:
Sistema de Comunicações do Projeto
As comunicações formais do projeto serão realizadas através dos seguintes canais:
• Área colaborativa para o Projeto na Intranet da Organização (senha distribuída pelo Gerente do Projeto)
• Formulários anexos a este plano
• Reuniões Sistemáticas
Coordenação (Gerente e Equipe)
Comitê de Acompanhamento (Patrocinadores e Gerente)
Comissão de Avaliação de Alterações
•Reuniões Extraordinárias (agendadas pelo gerente do projeto)
Programações de Reuniões
• As reuniões de coordenação interna ocorrerão sempre nas xx-feiras das xx:xx às xx:xx.
• As reuniões de acompanhamento com os patrocinadores / cliente ocorrerão na última xx-feira de cada mês das
xx:xx às xx:xx.
• As reuniões da Comissão de Avaliação de Alterações (CAA) ocorrerão nas xx-feiras das xx:xx às xx:xx.
• Todas as reuniões deverão ter ata lavrada e publicada em setor próprio da área colaborativa.
Relatório de Andamento
Mensalmente, o Gerente do Projeto deve atualizar os dados de seu projeto, via Internet, no Sistema de
Informações Gerenciais (SIG).
Classificação dos Documentos
Indicar
39
Responsabilidade dos Participantes
Indicar
Sigilo nas Comunicações
Indicar
Controle da Documentação
Indicar
Aprovações
(local/data)
Gerente do Projeto:
Organização Patrocinadora
40
Organização Executora
Gerente da DIAPD
/
/
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
Anexo J
(Sigilo)
MINISTÉRIO DA DEFESA
DOCUMENTO
PLANO DE AQUISIÇÕES (Exemplo)
Preparado:
PROJETO:
Data:
Versão:
Aprovado:
Política de Aquisições para o Projeto
"Deve-se observar os estrito cumprimento da lei 8.666, incorporando os prazos decorrentes nas estimativas de
duração dos processos de aquisição do projeto."
• O Gerente do Projeto deve durante o processo de planejamento ajustar com a área jurídica da Organização
Executora, e com o patrocinador, os contratos padrão que serão utilizados para aquisição de bens de capital, prestação de
serviços de engenharia, de manutenção, de aluguel de máquinas e de treinamento.
• Toda compra cujo valor estimado for superior a R$ ______.000,00 deve ser informada ao setor de aquisições com
antecedência mínima de_______dias úteis, acompanhando a respectiva especificação de qualidade a ser observada no
recebimento.
• Os pedidos relacionados ao projeto, e previamente planejados, só serão processados após liberação pelo Sr.
____________, responsável pela logística do projeto, que deverá providenciar o devido enquadramento do gasto no
pacote de trabalho da EAP do projeto, no centro de resultados, e no plano de metas da organização, conforme seja o caso.
• Pedidos não planejados só poderão ser processados após análise da CAA e aprovação do Gerente do Projeto, e
outros procedimentos que se imponham.
Aprovações
(local/data)
Gerente do Projeto:
Organização Patrocinadora
Organização Executora
/
/
Gerente da DIAPD
41
Anexo L
(Sigilo)
MINISTÉRIO DA DEFESA
DOCUMENTO
SOLICITAÇÃO DE ALTERAÇÃO
Preparado:
PROJETO:
Data:
Numeração:
Aprovado:
Produto(s) afetado(s)
Elemento(s) da EAP relacionado(s)
Razão da Alteração
Descrição da alteração Proposta
Estimativa de Impacto na Qualidade/Escopo:
Estimativa de Impacto no Cronograma:
Estimativa de Impacto nos Custos Previstos: R$ _______________
ANEXAR A RELAÇÃO DE DOCUMENTOS A SEREM REVISADOS
COMO CONSEQÜÊNCIA DA ALTERAÇÃO SOLICITADA
Resumo do Parecer da CAA
Não Aprovado
ð
Aprovado ð
Assinaturas/Data:
Representante do cliente
42
Coordenador de Configuração
Es pecialista I
Especilista II
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
Anexo M
25 JUL 13:30
Gerenciamento de Projetos
MP
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
Definição da Equipe
Básica
Definição do Escopo
Autorização de
Execução de Tarefas
Controle Integrado de
Alterações
Lições Aprendidas
Desenvolvimento do
Cronograma (integrado
Relatórios de "Status"
Reuniões
Sistemáticas
Consolidação da
Documentação
Auditorias
Controle Integrado de
Desempenho
Avaliação do Projeto
PR
Formalização
à demanda de recursos)
Desenvolvimento de
Planos de
Contingência
Seleção no
MP Planejamento Estratégico
Plano de Comunicações
Legenda
Processos
Compartilhados
Gerente/ECP
Plano de Qualidade do
Projeto
Plano de Aquisições
Consolidação do
Plano do Projeto
Aprovação do
Orçamento
43
44
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
Glossário
45
CCA (Comissão de Controle de Alterações) é o grupo de especialistas, nomeado no Documento de Criação do
Projeto, que tem responsabilidade de avaliar as alterações propostas em um dado projeto. Deve ser composta pelo
menos por representantes do time do projeto, da organização patrocinadora e de especialistas das áreas técnicas
ou de outras organizações relevantes para o projeto.
COMASSE (Comissão Assessora de Ciência e Tecnologia para a Defesa) é o órgão colegiado que orienta as ações
na área de C,T&I de Interesse da Defesa Nacional e procurar coordenar ações entre seus órgãos integrantes:
Ministério da Defesa; Ministério da Ciência e Tecnologia; Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comercio
Exterior; Ministério dos Transportes; Ministério das Comunicações; Ministério do Planejamento Orçamento e
Gestão; e Associação Brasileira das Indústrias de Defesa.
DEPCT (Departamento de Ciência e Tecnologia) é órgão de segundo escalão da estrutura do MD. Seu titular é o
Secretário-Executivo da COMASSE.
DIAPD (Divisão de Apoio à Pesquisa e ao Desenvolvimento) é o órgão de terceiro escalão da estrutura do MD
encarregado de apoiar a COMASSE.
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é um organograma hierarquizado que representa o trabalho que será executado
ao longo do Projeto e define seu escopo total. Cada nível representa o Projeto em nível crescente de detalhamento. O que
estiver previsto na EAP representa atividades que serão feitas ao longo do Projeto, o que for omitido não será executado.
Organização Executora (OE) é a instituição que empreenderá o Projeto, nomeando o gerente e se responsabilizando
pelos resultados do mesmo. Ela pode conduzir o Projeto isoladamente ou em parceria com outras organizações. No
entanto, como norma geral, sempre deverá haver uma empresa nacional envolvida com o desenvolvimento de
modo a se acelerar o ciclo de produção e inovação dos produtos do Projeto.
Pacote de Trabalho é o nível mais baixo de uma EAP, onde as tarefas necessárias a execução do Projeto devem
ser associadas. Toda alocação de recursos, estimativas de tempo deve ser feita nesse nível. A duração dos
Pacotes de Trabalho deve ser da ordem de grandeza do nível de controle que se deseja para o Projeto.
PDN (Política de Defesa Nacional) é o documento normativo de mais alta hierarquia no âmbito do Ministério da Defesa
Produtos do Projeto é o que é especificado nos objetivos do Projeto (incluindo serviços, relatórios, testes, etc) e
entregue ao cliente. Os produtos podem ser atualizados no decorrer do Projeto, desde que documentado e acordado
entre as partes envolvidas.
Programas Mobilizadores são programas nacionais que estruturarão o esforço do Brasil na busca de excelência
em áreas de interesse estratégico para a Defesa Nacional e visam reposicionar o país no plano estratégico quer
militar, quer científico, quer social.
Projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades interdependentes, empreendido para alcançar
objetivos especificados, conforme requisitos técnicos acordados antecipadamente, e obedecendo a restrições de
duração, custos e recursos.
Projetos Inovadores são iniciativas que derivam de oportunidades de negócio identificadas pelos diferentes
elementos do SisCTID que visam incorporar novidades em produtos ou serviços ofertados à sociedade, que aumentem
seu valor econômico.
SELOM (Secretaria de Logística e Mobilização) é órgão de primeiro escalão do MD ao qual se subordina a área
de Ciência e Tecnologia do MD. Seu titular é o presidente da COMASSE.
SIG (Sistema de Informações Gerenciais) - Ferramenta de comunicação e trabalho cooperativo, com acesso
pela Internet que permite o planejamento e desenvolvimento dos projetos apoiados pelo SisCTID.
SisCTID (Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional). É o conjunto de
pessoas, instituições, procedimentos e ferramentas que visa "viabilizar soluções científico-tecnológicas e inovações,
para a satisfação das necessidades do Países atinentes à Defesa e ao Desenvolvimento Nacional."
46
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
Referências
47
BATTELLE MEMORIAL INSTITUTE. Battelle Convenes Experts to Name the Top Ten Innovations in National Security
and Defense by 2012. Disponível em: <http://www.battelle.org/news/03/6-17-03DefenseTop%2010.stm>. Acesso
em: 8 set. 2003.
BATTELLE MEMORIAL INSTITUTE. Disponível em: <http://www.battelle.org/>. Acesso em: 8 set. 2003.
MINISTÉRIO DA DEFESA, MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA (BRASIL): Ciência,Tecnologia e Inovação: Proposta
de Diretrizes Estratégicas para a Defesa Nacional. Brasília : 2002.
DEFENSE ADVANCED RESEARCH PROJECTS AGENCY (DARPA). Disponível em: <http://www.darpa.mil/>. Acesso em:
8 set. 2003.
ESTADOS UNIDOS. DEPARTMENT OF DEFENSE. Militarily Critical Technology List (MCTL). Part II. Disponível em:
<http://www.fas.org/irp/threat/mctl98-2/>. Acesso em: 8 set. 2003.
ESTADOS UNIDOS. DEPARTMENT OF DEFENSE. Militarily Critical Technology List (MCTL). Parts I e III. Disponível em:
<http://www.dtic.mil/mctl/>. Acesso em: 8 set. 2003.
ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA (Brasil). Pensamento Estratégico. Rio de Janeiro : 2002.
PRZEMIENIECKI, J. S. Critical Technologies for National Defense. Washington D.C.: AIAA Education Series, 1991.
TECNOLOGIA, Estratégia para a competitividade. São Paulo : SIEMENS. Editora Nobel, 2001.
WESTERN EUROPEAN ARMAMENTS GROUP (WEAG). European Cooperation for the Long Term in Defense - EUCLID.
Disponível em: <http://www.weu.int/weag/ e http://www.weao.weu.int/>. Acesso em: 8 set. 2003.
48