Governança em gerenciamento de projetos e investimentos de Capital: estudo de
caso na Samarco Mineração S/A.
Adriano Smarzaro Siqueira1
Jose Antonio Souza Neto2
Alexandre da Mata Reis3
Resumo
Este artigo tem como objetivo apresentar os resultados de pesquisa realizada em 2011para avaliar a
aplicação de práticas de governança corporativa no gerenciamento de investimentos de capital,
projetos, em uma organização do setor de mineração de ferro brasileiro. São apresentados os
principais conceitos relacionados a projetos e governança corporativa, bem como os impactos da lei
Sabarnes-Oxley, 2002, sob a gestão de projetos. Como estratégia de pesquisa foi utilizada a
metodologia de estudo de caso e aplicado questionário como técnica de coleta de dados. A análise e
tratamento de dados foram realizados através de estatística descritiva. Verificou-se que as quatro
disciplinas centrais de governança de projetos Gestão de Portfólio; Patrocínio de Projetos,
Gerenciamento de Projetos, Prestação de Constas e transparência dos resultados estão presentes no
modelo de gestão da organização além da aplicação dos controles necessários para assegurar a
acurácia das análises financeiras e fluxos de caixa futuros advindos da conclusão bem sucedida dos
projetos de capital. Foi detectada uma discrepância nos recursos e equipes para o gerenciamento de
mega projetos em relação aos pequenos e médios que competem entre si por recursos e estão sendo
concluídos fora dos prazos e custos planejados. Também foi detectada uma deficiência na
priorização dos projetos do portfólio da organização.
Palavras-chave: Governança, Efetividade de Investimentos; Projetos
1
Graduado em Engenharia Metalúrgica pela Universidade Federal de Ouro Preto (UFOP), PMP (PMI-2009),
Engenheiro Especialista da SAMARCO Mineração S/A, Mestrado em Administração pela Faculdade de Estudos
Administrativos, FEAD-BH, PMP-PMI 2009 e-mail: [email protected]
2
PhD em Accounting and Finance pela The University of Birmingham (2001). É professor e pesquisador da Fundação
Pedro Leopoldo e pesquisador da Faculdade de Estudos Administrativos, FEAD-MG; professor associado da FDC-BH
3
Graduado em Engenharia Mecatrônica, PUC-MG, Engenheiro de Especialista da Samarco Mineração S/A. e-mail:
[email protected]
1
Abstract
This paper aims to present the results of research conducted to evaluate the application of corporate
governance practices in managing capital investment projects in a brazilian iron ore mining
organization in 2011. It presents the main concepts related to projects and corporate governance, as
well as the impacts of Sabarnes-Oxley Act, 2002, under the management of projects. As a research
strategy it was used case study methodology and questionnaire used as a technique for data
collection. The analysis and data processing were performed using descriptive statistics. It was
found that the four core disciplines of projects governance Portfolio Management, Project
Sponsorship, Project Management, Disclosure and reporting are present in the model of
management of the organization beyond the application of controls necessary to ensure the accuracy
of financial analysis and future cash flows arising from the successful completion of capital
projects. It was found a discrepancy in resources and staff to manage mega projects in relation to
small and medium that compete for resources and are being completed outside the planned
Schedule and cost. It was also noticed a deficiency in the prioritization of projects under the
organization portfolio.
1. Introdução
São crescentes a importância e o interesse por governança de projetos tanto no meio
acadêmico quanto no meio empresarial. De acordo com Muller (2009), os acionistas e todas as
demais partes interessadas nas atividades das organizações têm demandado cada vez mais
transparência nos resultados de seus investimentos. Essa transparência está em conformidade com
padrões estabelecidos para o desenvolvimento de projetos de capital e assertividade no
monitoramento de sua execução para garantir a efetividade nos investimentos e, consequentemente,
o máximo de retorno possível no capital investido, gerando o valor esperado para a organização.
O tema tem levantado discussões entre estudiosos e profissionais da área, dada sua
relevância na sustentabilidade das organizações, considerando a competitividade do ambiente de
negócios em que as organizações intensivas em capital estão inseridas atualmente.
Para Davis-Muffett e Kerr (2005), a boa governança cria conexões entre todos os níveis da
organização – da estratégia da empresa, impulsionada pelos altos executivos, ao portfólio de
projetos dos executivos de linha e os gerentes de programas e projetos – para obter resultados a
partir de iniciativas concretas no dia-a-dia das empresas.
Assim como problemas de gestão da organização podem causar danos à sua imagem e ao
seu valor de mercado, como aconteceu nos conhecidos casos das empresas Enron, WorldCom e
Societé General, projetos malsucedidos podem colocar a perder todo o esforço estratégico de
crescimento e, consequentemente, aumentar os riscos de as organizações não alcançarem seus
objetivos (TURNER, 2009). Como uma empresa, um projeto pode ser governado para gerar valor e
2
maximizar o retorno aos seus donos ou a todas as partes que nele possuem algum interesse. Para
Turner (2009) e Muller (2009, p. 313), uma condição necessária para que os projetos sejam bemsucedidos é que todos os participantes devem enxergá-lo como uma parceria, na qual seus objetivos
estejam alinhados e que sejam gerenciados para se obter o melhor resultado para todos.
2. Governança corporativa
As práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da empresa,
facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade. Essas práticas podem conduzir à
redução do custo do capital próprio e das taxas de juros dos financiamentos, o que pode aumentar o
valor da empresa perante o mercado de capitais (MELO, 2005).
O interesse em governança tem crescido rapidamente. Escândalos famosos, como os casos já
citados no capítulo 1 desse trabalho, fizeram com que práticas de governança inadequadas e a
proteção dos investidores se tornassem assuntos de interesse público na virada do milênio. Esses
fatos resultaram numa revisão global das leis e políticas de governança existentes, bem como
levaram a novos desenvolvimentos nessa área, como o Sabarnes-Oxley Act (SOX) nos Estados
Unidos e o Higgs Report no Reino Unido, que objetivam prevenir eventos semelhantes. Atenção
especial é dada ao SOX, que objetiva, entre outros importantes fatores, o conhecimento de riscos
financeiros, incluindo aqueles relacionados aos projetos das organizações (MULLER, 2009).
De acordo com a OCDE (2009) a governança corporativa é um dos instrumentos
determinantes do desenvolvimento sustentável, em suas três dimensões – a econômica, a ambiental
e a social. O G8, grupo internacional que reúne os sete países mais industrializados e desenvolvidos
economicamente do mundo, mais a Rússia, considera a governança corporativa um dos mais novos
e importantes pilares da arquitetura econômica global.
2.1 Os valores da Governança Corporativa
Andrade e Rossetti (2007) destacam, ainda, os valores como uma das mais importantes
dimensões da governança corporativa, pois lhe dão sustentação amarrando concepções, práticas e
processos de alta gestão. São eles:
•
Fairness – senso de justiça, equidade no tratamento dos acionistas. Respeito aos direitos dos
minoritários, por participação equânime com a dos majoritários, tanto no aumento da riqueza
corporativa quanto nos resultados das operações, quanto ainda na presença ativa nas
assembléias gerais.
•
Disclosure – transparências das informações, especialmente das de alta relevância, que
impactam os negócios e que envolvem resultados, oportunidades e riscos.
3
•
Accountability – prestação responsável de contas, fundamentada nas melhores práticas
contábeis e de auditoria.
•
Compliance – conformidade no cumprimento de normas reguladoras expressa nos estatutos
sociais, nos regimentos internos e nas instituições legais do país.
Mais do que nos conceitos, esses valores estão expressos nos códigos de boas práticas, que
estabelecem critérios fundamentais na conduta ética que deve estar presente no exercício das
funções e das responsabilidades dos órgãos que exercem a governança das companhias.
3. Governança de Projetos
Para Weaver (2005a), corporações em todo o mundo estão sendo pressionadas por mudanças
legislativas e pelo aumento das expectativas das suas partes interessadas para melhorarem a
previsibilidade de suas previsões financeiras e também melhorarem o retorno aos seus acionistas.
Essas demandas incidem diretamente na necessidade de uma governança corporativa reforçada.
Para cumprir com essas obrigações, as empresas têm sido forçadas a investir fortemente em novos
sistemas e processos projetados para alcançarem efetiva governança corporativa.
Governança efetiva de projetos é uma peça-chave da governança corporativa. De acordo
com Weaver (2007), projetos são tipicamente os catalisadores que geram novas fontes de receita,
mais eficiência e mudanças nos negócios que geram mudanças no desempenho global corporativo.
Essas mudanças são a base para a previsão de receita, despesas e lucratividade futuras que precisam
ser prontamente divulgadas para o mercado.
Weaver (2005b) acrescenta que duas forças paralelas estão orientando as corporações
listadas na maioria das bolsas de valores mundiais a reavaliarem e fortalecerem seus sistemas de
governança corporativa e de projetos. A primeira força é a necessidade de melhorar a
previsibilidade das dotações financeiras oriundas diretamente de requisitos legais que incluem a
Sabarnes-Oxley nos EUA, Corporate Law Economic Reform Program (CLERP 9) 2004 na
Austrália e o New Zeland International Financial Reporting Standard (NZIFRS) na Nova Zelândia.
A segunda e, sem dúvida, mais importante força é o aumento do ativismo dos acionistas e a
necessidade de aumentar os retornos em seus investimentos para que mantenham o valor de suas
ações nos mercados cada vez mais voláteis.
Como consequência da necessidade de transparência entre as partes interessadas nos
projetos de capital, notoriamente proprietário, acionistas e clientes, em relação aos resultados
efetivos da implantação desses projetos, torna-se cada vez mais importante a consolidação das
práticas saudáveis de governança aplicadas à gestão dos projetos.
Para Davis-Muffett e Kerr (2005), a boa governança cria conexões entre todos os níveis da
organização – da estratégia da empresa, impulsionada pelos altos executivos, ao portfólio de
4
projetos dos executivos de linha e os gerentes de programas e projetos – para obter resultados a
partir de iniciativas concretas do dia-a-dia das empresas.
Assim como problemas de gestão da organização podem causar danos à sua imagem e ao
seu valor de mercado, projetos malsucedidos podem colocar a perder todo um esforço estratégico de
crescimento e, consequentemente, aumentar os riscos de as organizações não alcançarem os seus
objetivos (TURNER, 2009).
3.1 Projeto como Organização temporária
Projeto é uma organização temporária e por isso também precisa de uma estrutura de
governança. Turner (2009, p. 312) adaptou a definição de governança corporativa a projetos:
A governança de um projeto envolve um conjunto de relacionamentos entre o
gerenciamento de projetos, os seus patrocinadores (conselho executivo), os donos dos
projetos e outras partes interessadas. A governança de projetos fornece a estrutura
através da qual os objetivos do projeto são selecionados e os meios de alcançá-los e
também como o desempenho será monitorado.
De acordo com a Association for Project Management, APM, governança de projetos referese à parte da governança corporativa que trata especificamente das atividades relacionadas aos
investimentos de capital ou projetos. Governança efetiva de gerenciamento de projetos garante que
o portfólio de investimentos e projetos da organização está devidamente alinhado à sua estratégia e
que este será entregue de forma eficiente e sustentável. Ainda de acordo com a APM, a governança
de gerenciamento de projetos também dá suporte à maneira a partir da qual o conselho de
administração e as demais partes interessadas nos projetos recebem informações relevantes e
confiáveis no momento oportuno.
Dinsmore e Ribeiro (2007) afirmam que enquanto a boa gestão de projetos não pode salvar
uma empresa de uma estratégia mal concebida, a gestão de projetos ineficiente pode prejudicar uma
boa estratégia. Além disso, os autores informam que, uma vez que a implementação efetiva de
combinação certa de projetos certos é imperativo para as organizações sobreviverem e prosperarem,
é fundamental que os CEOs se assegurem de que a governança adequada esteja definida para o
gerenciamento de projetos por toda a organização. No seu nível mais elevado, a governança de
projetos envolve um conjunto de relacionamentos entre a diretoria, acionistas e outros grupos de
interessados.
A partir de mecanismos de governança, uma organização determina não somente seus
objetivos estratégicos e operacionais, mas também cria as condições para assegurar que processos,
5
procedimentos, práticas e estruturas organizacionais adequadas estejam implantadas para alcançar
os objetivos estabelecidos e controlar o seu alcance. A governança de gestão de projetos define
estes relacionamentos e políticas aplicadas à gestão de múltiplos projetos em uma organização.
Além disso, estabelece os processos e procedimentos necessários para assegurar a gestão adequada
de projetos estratégicos.
Ainda de acordo com Dinsmore e Ribeiro (2007), os CEOs estão sendo constantemente
desafiados a transformar estratégias em resultados. No entanto, resultados dependem de efetiva
implementação dos projetos certos. Os CEOs precisam comprovar que sob a governança
corporativa esteja contemplada uma política de governança para a gestão efetiva dos projetos
estratégicos.
Muller e Stawicki (2007) informam que muito tem sido publicado e pesquisado sobre as
práticas que levam ao sucesso no gerenciamento de projetos. Pesquisas recentes mostram que, em
geral, existem três forças que impactam e determinam a qualidade do gerenciamento de qualquer
projeto específico. São elas:
•
Educação: a educação impacta o nível de habilidade e conhecimento de gerenciamento de
projetos do gerente de projeto. Gerentes de projetos mais bem treinados possuem melhor
repertório de métodos, ferramentas e técnicas para gerenciar projetos e seus problemas inerentes
de gestão. Essa força determina o que pode ser feito pelo gerente de projeto.
•
Demandas de gerenciamento: a gestão corporativa determina a medida que as práticas de
gestão de projetos específicos são exigidos, por exemplo, por patrocinadores, steering groups,
gestores de programas ou outras linhas de função que supervisionam os gerentes de projetos.
•
Pressão econômica percebida: a força mais prejudicial de todas. Ela é a percepção dos
gerentes de projetos sobre a sua saúde econômica, por exemplo: desvios de custos e a
consequente pressão que isso exerce sobre o projeto.
3.2 Sistema de Governança de Projetos
De acordo com Weaver (2005a), diretores e gerentes seniores responsáveis pela efetiva
governança de quase todas as organizações estão percebendo a sua carga de trabalho aumentar.
Embora o status financeiro das organizações ainda seja seu principal foco, outros itens estão
ganhando crescente importância como sustentabilidade, responsabilidade social e governança. O
papel que esses gestores desempenham está também crescendo em importância, dado que governos,
acionistas, a mídia e o público em geral buscam responsabilidade pelas falhas.
6
Weaver (2005b) sugere os quatro elementos de um sistema efetivo de governança de projetos, como
se segue:
•
Cultura de abertura e prestação de contas responsável;
•
metodologia efetiva de gerenciamento de projetos;
•
pessoas para fazerem o sistema trabalhar efetivamente;
•
software para rápida assimilação de dados e relatórios
Weaver sumariza os elementos-chave para a obtenção de uma governança efetiva de
projetos:
•
Filosofia corporativa global como sendo a necessidade de internalizar processos de melhores
práticas (exemplo, OPM3, PMI), a necessidade de reconhecer e gerenciar os riscos e as
incertezas inerentes a cada projeto, a partir de uma gestão efetiva de riscos e necessidade de
cultivar a comunicação aberta e honesta.
•
Pessoas habilitadas para planejar e gerenciar portfólios, programas e projetos: O valor do
PMO, a necessidade de reconhecimento de carreira em projetos.
•
Tecnologias de suporte: Sistema de gestão de projetos da empresa; portais Web; integração
com outros sistemas corporativos; emissão de dados de projetos.
Weaver (2005ª) acrescenta que os elementos centrais da governança de projetos são: Gestão de
portfólio; Patrocínio de projetos; Gerenciamento de projetos; Transparência e prestação de contas.
3.3 Guia de boas práticas de governança de projetos
De acordo com Muller (2009), existem quatro grupos de guias para governança de
gerenciamento de projetos:
•
Guias desenvolvidos e negociados por empresas de consultorias;
•
guias desenvolvidos internamente pelas organizações;
•
guias desenvolvidos por organizações profissionais;
•
guias desenvolvidos por organizações governamentais
A principal representante das categorias de guias de governança desenvolvidos por
organizações profissionais e por organizações governamentais é da Association for Project
Management. A APM desenvolveu o guia para governança de projetos, “Directing Change: A
Guide to Governance of Project Management” (APM, 2004). É um dos primeiros, e únicos,
trabalhos sobre esse assunto e foi elaborado com base na definição da OCDE de governança e
define governança de gerenciamento de projetos como sendo a parte da organização em que
governança corporativa e de projetos se sobrepõem. Escrito sob a perspectiva das responsabilidades
7
e atribuições do conselho de administração, os seus objetivos incluem a conformidade com os
requisitos da SOX. Esse guia busca orientar a diretoria das organizações a como tratar os quatro
principais componentes da governança de projetos: portfólio; patrocínio de projetos (sponsorship);
efetividade e eficiência de gerenciamento de projetos; transparência e prestação de contas.
Nesse guia a APM sugere que a boa governança de projetos deve garantir: Claro
relacionamento entre estratégia corporativa e os objetivos dos projetos; Clara liderança e
propriedade da alta administração; Envolvimento com stakeholders; Competência organizacional
para gestão de projetos; Conhecimento e contato estreito com a indústria fornecedora; Avaliação
dos projetos baseada nos valores da organização e não apenas em custo de capital do projeto; Foco
no desdobramento em forma gerenciável de desenvolvimento e implementação de projetos.
Muller (2009) afirma que, atualmente, com os modernos regimes de conformidade com
padrões de excelência, os diretores têm o dever de serem capazes de prever os fluxos de caixa
futuros do negócio que comandam. Isso requer que sejam capazes de prever os riscos de ultrapassar
os orçamentos planejados para os projetos bem como os retornos futuros a partir da implantação de
megaprojetos, programas e portfólios.
Para alcançar os objetivos citados, o guia da APM sugere 11 princípios de boa governança
no gerenciamento de projetos, como segue:
1. A diretoria da organização deve assumir a responsabilidade total da governança dos
projetos.
2. Definir claramente papéis, responsabilidades e critérios de desempenho para projetos,
programas e também portfólios.
3. Os critérios de governança, suportados por métodos e controles apropriados, devem ser
aplicados durante todo o ciclo de vida dos projetos.
4. Membros dos comitês de autorização - delegated authorization bodies - devem ter
representação suficiente, autoridade, competência e recursos para tomar decisões pelas quais sejam
responsáveis. Comitês de autorização normalmente incluem Steering Committees de programas ou
projetos, patrocinador-sponsor, proprietário, administrador e gerente de projeto; Comitê de seleção
de portfólio
6. A justificativa econômica do projeto, business case, deve ter o suporte de dados concretos
e realistas para gerar uma base confiável nas tomadas de decisões de autorização dos projetos.
7. Os projetos possuem um plano contendo os pontos de autorização definidos, no qual o
business case será revisado e aprovado. As decisões tomadas nas autorizações são registradas e
comunicadas.
8
8. Indicadores-chave de desempenho (Key Performance Indicators - KPI) devem estar
claramente definidos para relatar adequadamente o progresso do projeto bem como avaliar riscos e
potenciais problemas.
9. A diretoria e seus agentes nos projetos decidem quando auditorias independentes de
projetos são necessárias e as executam conforme demanda.
10. Stakeholders dos projetos estão envolvidos em nível apropriado à sua importância de tal
forma que promovam confiança e cooperação.
11. A organização deve fomentar uma cultura de melhoria contínua que possibilite discussão
franca e divulgação de informações dos projetos.
De acordo com Turner (2009), em função do moderno regime de conformidade, o conselho
e a alta administração das organizações precisam ter mais interesse no gerenciamento dos projetos
do que tradicionalmente tem acontecido e promover relacionamento coerente e sólido entre a
estratégia corporativa e o portfólio de projetos. Muitos dos princípios de governança de projetos
listados no guia da APM são consistentes e amparados pela SOX 2002.
3.4 Instituições responsáveis pela governança de projetos
Muller (2009) afirma que o principal objetivo da governança de projetos é a entrega
previsível e consistente de portfólios, programas e projetos de acordo com as suas contribuições
para a estratégia corporativa e as expectativas dos stakeholders. Esse objetivo é alcançado pela
aplicação coerente e consistente dos papéis e responsabilidades da governança pelos mais variados
níveis gerenciais em toda a organização. Assim, o propósito das estruturas de governança é o
alinhamento dos objetivos dos diferentes níveis de gerenciamento da organização para que o
planejamento e execução dos projetos sejam mais eficientes e efetivos, respeitando os limites da
governança corporativa. Os objetivos da governança de projetos incluem:
•
Fomentar uma cultura organizacional que permita execução bem-sucedida de projetos;
•
priorização de projetos que permita o melhor uso de recursos;
•
identificação de projetos em problemas, resgate, suspensão ou, ainda, término de projetos,
quando apropriado.
Governança, então, define os processos, papéis e responsabilidades dos atores nas diferentes
instituições internas que desempenham a governança corporativa.
3.4.1 Diretoria/ Conselho de Administração
Esse é o nível mais alto de gerenciamento na organização e onde se origina a governança. A
diretoria deve encontrar o equilíbrio entre programas e projetos da organização. A distinção aqui é
9
feita para evidenciar que o projeto é a maneira pela qual organizações executam suas atividades e os
programas abordam os recursos e habilidades necessários aos gerentes para executarem os projetos.
Decisões do conselho de administração sobre a governança de projetos incluem formulação
da estratégia que irá identificar o tipo, a quantidade e o escopo dos vários projetos necessários à
implementação da estratégia. Essas informações são levadas à gestão de portfólio para a tomada de
decisão sobre quais projetos serão aceitos, suspensos, continuados ou terminados. Além disso, é
necessário tomar decisões sobre equipe de gerenciamento de projetos, definição de sponsors de
projetos e programas, gerentes de projetos e programas, funções do PMO, estruturas de
comunicação, como transparência e relatórios de progresso dos projetos.
Muller (2009) destaca que é fundamental que o conselho decida sobre essas questões, bem
como defina claramente a política para gerenciamento de projetos e programas e a disponibilize por
todos os níveis gerenciais da organização.
3.4.2 Gestão de portfólio
De acordo com o PMBOK (2008), portfólio é um conjunto de projetos ou programas e
outros trabalhos para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos
estratégicos de negócios. Os programas e projetos do portfólio podem não ser necessariamente
interdependentes ou diretamente relacionados.
Turner (2009) define portfólio como um conjunto de projetos que compartilham recursos em
comum. Esses recursos podem ser dinheiro ou pessoas e também dados, informações e tecnologias.
E acrescenta que portfólio é um conjunto de projetos em torno de habilidades e recursos necessários
à execução desses projetos. Os projetos não precisam estar relacionados, mas os recursos, sim.
As decisões da governança no nível de portfólio incluem a aeitação de projetos para o
portfólio, baseado na estratégia e capacidades da organização, priorização de projetos, definição de
prazo de duração (início e fim), suspensão e término de projetos, alocação de recursos baseada na
priorização dos projetos, identificação de gargalos de competência, habilidades ou outros recursos
estratégicos que podem colocar em risco a entrega de projetos no portfólio e definição de estratégias
para tratamento e mitigação de quaisquer riscos, problemas e situações conflituosas no portfólio.
3.4.3 Sponsor e Steering Groups
De acordo com o PMBOK (2008), sponsor ou patrocinador é a pessoa ou grupo que fornece
os recursos financeiros, em dinheiro ou espécie, para os projetos. Informa também que quando o
projeto é concebido pela primeira vez, o sponsor (patrocinador) o defende e serve de porta-voz para
os níveis gerenciais mais elevados, buscando obter o apoio de toda a organização e promover os
benefícios que o projeto trará.
10
Para Muller (2009), sponsor é um gerente para quem a organização provê financiamento
para que o projeto seja desenvolvido. Sendo a organização a principal beneficiária dos resultados
dos projetos, o sponsor é, portanto, a pessoa mais interessada no sucesso do projeto.
Ainda de acordo com Muller, Steering Groups, Steering Committees ou, ainda, Project
Boards são comitês formados para implementar a governança de projetos. Tipicamente esses
comitês são presididos pelos sponsors. O PRINCE2 sugere que esse comitê seja formado,
minimamente, pelo sponsor e pelo gerente do projeto. Mas normalmente também fazem parte dele
os gerentes que representam os usuários dos resultados dos projetos, os principais stakeholders, a
alta administração da empresa, além de outros membros sob demanda. Projetos patrocinados são
selecionados para execução. Na maioria dos projetos industriais o sponsor é o presidente do
steering group, devido ao sponsor estar mais diretamente ligado aos estudos de viabilidade do
projeto.
Por isso, de acordo com Muller, o steering group é, em última análise, o responsável pelo
sucesso do projeto e se constitui a instância de governança mais próxima da execução dos projetos.
Eles indicam o gerente de projetos, selecionam os parâmetros de orçamento, prazo, critérios de
sucesso (por exemplo, níveis de qualidade) e definem as metas a serem atingidas dentro desses
limites. O sponsor ou o steering group, então, executam a governança, provendo recursos,
controlando os projetos pelo uso dos planos definidos, milestones de projeto (marcos), controle de
mudanças e das entregas e, finalmente, pela aceitação do projeto ao seu final. Além disso, eles
também oferecem aconselhamento e orientação aos gerentes de projetos. Durante o ciclo de vida do
projeto os gerentes de projetos se reportam aos steering groups.
3.4.4 Project Management Office (PMO)
De acordo com o PMBOK (2008), PMO ou escritório de projetos é um corpo ou entidade
organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado dos projetos sob seu domínio. Pode ser responsável por funções de apoio ao
gerenciamento de projetos e também diretamente pelo gerenciamento do projeto. O PMO pode
oferecer, mas não se limita a: serviços de suporte administrativo como políticas, modelos e
metodologias; treinamento, aconselhamento e orientação de gerentes de projetos; suporte,
orientação e treinamento em relação a como gerenciar projetos e como utilizar as ferramentas;
alinhamento dos recursos humanos dos projetos e/ou comunicação centralizada entre gerentes de
projetos, sponsors, gerentes funcionais e outras partes interessadas.
De acordo com Muller, pode-se ter PMO tático e estratégico. O objetivo do PMO estratégico
é estabelecer as metas a serem alcançadas nos resultados de gerenciamento de projetos. Os
objetivos principais do PMO estratégico são medições de Balanced Scorecard corporativo como
11
número de projetos em perigo ou receita em risco devido a projetos com problemas. A classificação
de projetos por cores normalmente segue o seguinte padrão:
•
Verde: status geral do projeto – correto;
•
amarelo: desvio de planos, projeto necessita de atenção;
•
vermelho: desvio sério dos planos, projeto em perigo de falha.
Já o PMO tático é o responsável por prover os meios pelos quais os projetos alcançarão seus
objetivos. O PMO tático trabalha com os gerentes para garantir que os projetos utilizem
amplamente as ferramentas, processos, técnicas e outras funções de gerenciamento. Embora seja
tático, esse PMO normalmente também oferece treinamento e serviços de consultorias para os
gerentes de projeto (ENGLUD; MULLER, 2005). Embora o PMO tático não esteja presente em
todas as organizações, ele é importante instância de governança para a qualidade da execução dos
projetos. Eles têm ótima visão sobre os projetos, suas forças e fraquezas durante a execução que os
capacitam a realizar treinamentos ou outras melhorias que geram bom retorno nos investimentos.
3. Delineamento da Pesquisa
3.1. Caracterização da pesquisa
A definição dos objetivos apresentados na introdução levou à decisão por um estudo
qualitativo-quantitativo a ser desenvolvido por meio de um estudo de caso baseado nos resultados
alcançados na gestão de projetos de capital na empresa descrita. Quanto aos fins, a pesquisa teve
caráter descritivo e procurou compreender o fenômeno como um todo, valorizando o contato direto
do pesquisador com o ambiente no qual a situação será estudada. Já quanto aos meios, a pesquisa se
caracterizou como um estudo de caso.
Além disso, a pesquisa a realizada também teve abordagem quantitativa que, de acordo com
Collins e Russey (2005), constitui um tipo de pesquisa que envolve coletar e analisar dados
numéricos e aplicar testes estatísticos. A metodologia quantitativa considera que os dados podem
ser quantificáveis o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e
analisá-las. Esse tipo de pesquisa requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem,
média, moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente de correlação, análise de regressão, análise
multivariada, entre outros) (MINAYO, 2007).
3.2. Unidade de análise e população pesquisada.
A unidade de análise é a Samarco Mineração S/A uma empresa do ramo de mineração de
ferro no Brasil, situada em Minas Gerais, que, na ocasião da pesquisa, contava com cerca de 2.060
empregados distribuídos pelas suas unidades industriais. Além disso, a Samarco foi escolhida como
12
unidade de pesquisa por possuir um sistema de gestão de projetos que possibilita a análise à luz da
literatura verificada.
Os sujeitos de pesquisa são empregados da Samarco: diretor presidente, diretor financeiro,
diretor comercial, gerentes gerais, gerentes, representantes dos acionistas da empresa,
representantes do PMO, gestores de projetos de capital, engenheiros de projeto e especialistas
qualificados para responderem a questões relativas às necessidades do estudo.
Logo, a constituição do grupo de sujeitos baseia-se na identificação da população-alvo de
profissionais da Samarco que têm a experiência e o conhecimento necessários para responder às
questões de interesse do estudo. Optou-se por realizar o censo da população-alvo devido à
facilidade de acesso aos profissionais e ao tamanho relativamente reduzido da população.
3.3. Instrumento e procedimento de coleta de dados
Para esta pesquisa, foi utilizado, inicialmente, o levantamento de documentos, que se refere
à observação indireta (CASTRO, 2006) realizada a partir da coleta de documentos internos, anuais,
sistemas e outros documentos que abordam questões relativas à gestão de projetos e governança
corporativa na empresa que doravante será chamada de Samarco.
Para a análise quantitativa, foi realizado levantamento de dados com uso de um instrumento
de coleta, que é o questionário enviado aos profissionais de diferentes áreas relacionadas à gestão de
projetos mencionados.
O objetivo do questionário foi capturar o nível de adesão da gestão de projetos da empresa
estudada às práticas de governança preconizadas pela APM, descrito em capítulo específico deste
trabalho. Além disso, foi também utilizado para obter de gerentes gerais, gerentes e coordenadores
de projetos informações sobre o processo de gestão de projetos na empresa, sua percepção da
intenção da alta administração e sua experiência com a maturidade do processo e seus resultados.
5. Conclusão
5.1 Perfil dos profissionais da pesquisa
O perfil dos profissionais quanto à posição na empresa e características pessoais é
apresentado a seguir. Para evitar grupos com quantidade muito reduzida, o que poderia
comprometer a confidencialidade das respostas individuais, agruparam-se algumas categorias para
uso nas estratificações das respostas. A TAB. 2 apresenta os cargos da empresa que participam de
projetos de capital, com mais participação de engenheiros especialistas, gerentes gerais e
engenheiros de processo.
13
TABELA 2 - Distribuição dos profissionais por cargo
Número de
Porcentagem (%)
Profissionais
Engenheiro Especialista
12
20,3
Gerente Geral
12
20,3
Engenheiro de Processos
10
16,9
Analista
7
11,9
Coordenador
6
10,2
Gerente
5
8,5
Engenheiro de Projetos
3
5,1
Engenheiro de Manutenção
2
3,4
Projetista
2
3,4
A TAB. 3 mostra que a área de atuação mais presente, que abrange praticamente 50% dos
profissionais, é a área de projetos. O escritório de projetos (PMO) participa com cinco profissionais
e os demais atuam em oito áreas distintas, com representantes de grande parte das áreas funcionais
da empresa.
TABELA 3 - Distribuição dos profissionais por área
Número de
Profissionais
Projetos
29
Engenharia
6
PMO
5
Financeiro
4
Operação
4
Suprimentos
4
Manutenção
3
RH
2
Gestão
1
Riscos
1
Porcentagem (%)
49,2
10,2
8,5
6,8
6,8
6,8
5,1
3,4
1,7
1,7
Na TAB. 4 tem-se o resumo do tempo de experiência dos profissionais em projetos de
capital. O tempo de experiência foi bastante variável, com mínimo de menos de um ano e o máximo
de 37 anos. Em média, o tempo foi de 6,8 anos, com desvio-padrão de 6,5 anos.
TABELA 4 - Tempo de experiência em projetos de capital (anos)
Até 3 anos
4 a 9 anos
Acima de 9 anos
Mínimo: 0 anos
Máximo: 37 anos
Número de
Profissionais
21
23
15
Porcentagem (%)
Porcentagem
Acumulada (%)
35,6
74,6
100,0
35,6
39,0
25,4
Média: 6,8 anos
Desvio-Padrão: 6,5 anos
A maioria dos profissionais (86%) que participaram da pesquisa não possui certificação
PMP, como se pode observar na TAB. 5.
TABELA 5 - Relação dos profissionais que possuem certificação PMP
Não
Sim
Número de
Porcentagem (%)
Profissionais
51
86,4
8
13,6
14
Observou-se também que os profissionais com a certificação PMP possuem experiência
média entre cinco e 10 anos. O gênero masculino está muito mais presente na população de
profissionais, representando quase 80% do total. Essa concentração ocorre na empresa como um
todo.
TABELA 6 - Gênero dos profissionais
Masculino
Feminino
Número de
Porcentagem (%)
Profissionais
47
79,7
12
20,3
5.2 Adesão da Samarco às disciplinas de Governança e Projetos
A TAB. 7 e o GRAF. 6 mostram a síntese dos resultados da avaliação das quatro disciplinas
de Governança de Projetos de Capital. Na opinião dos profissionais, todas as disciplinas estão
presentes na empresa em níveis razoáveis, com as melhores práticas de gestão percebidas nas
disciplinas “Transparência e relatórios” e “Portfólio de projetos”. A disciplina “Patrocínio de
projetos” apresentou o nível mais baixo, com desempenho pouco acima da metade da escala de
avaliação utilizada.
TABELA 7 - Percepção global da adesão da Samarco às disciplinas de Governança e
Projetos (em ordem decrescente de escore médio)
GRÁFICO 6 – Avaliação global da adesão da Samarco às disciplinas de Governança e
Projetos
Percepção do Nível de Adesão às Disciplinas
de Governança de Projetos
100
90
80
70
68,6
67,2
59,6
60
54,3
50
40
30
20
10
0
Transparência e
Relatórios
Portfólio de
Projetos
Gerenciamento
de Projetos
Patrocínio de
Projetos
5.3 Percepção acerca da disciplina “Portfólio de projetos”
Essa disciplina obteve escore médio de 67,2. Há dois critérios com bom desempenho na
disciplina Portfólio de Projetos: “os projetos do portfólio estão alinhados aos objetivos estratégicos
estabelecidos pela organização” (escore 81,0) e “a organização aplica planejamento, controles
15
financeiros e processos de revisão dos investimentos ao portfólio de projetos” (escore 75,0). Os
demais critérios têm níveis de adesão razoáveis, com menos desempenho observado para “o
portfólio de projetos é consistente com a capacidade (recursos) da organização” (escore 56,4). A
TAB. 8 apresenta os resultados de cada critério da disciplina “Portfólio de projetos” em ordem
decrescente de desempenho.
TABELA 8 - Percepção da adesão à disciplina “Portfólio de projetos”
Respostas
Válidas
Escore
Médio
Mínimo
Máximo
DesvioPadrão
57
67,2
22
97
16,6
Os projetos do portfólio estão alinhados aos objetivos
estratégicos estabelecidos pela organização.
58
81,0
25
100
18,3
A organização aplica planejamento, controles
financeiros e processos de revisão dos investimentos
ao portifólio de projetos.
59
75,0
25
100
18,6
O envolvimento da organização com clientes e
mercados motiva o portfólio de projetos.
58
70,3
25
100
23,6
A organização separa corretamente atividades que
devem ser tratadas como atividades de projetos das
atividades de operação.
59
64,8
0
100
27,9
A organização garante que os impactos da implantação
dos projetos são conhecidos, aprovados e bem aceitos
pelas operações.
59
64,8
0
100
23,7
O portfólio de projetos é priorizado, revisado, mantido e
avaliado de forma que o mix de projetos suporte a
estratégia e considere questões externas.
58
63,8
0
100
23,5
A organização avalia e trata os riscos associados ao
portfólio de projetos, inclusive o risco de falência
corporativa.
58
62,9
0
100
27,4
O portfólio de projetos é consistente com a capacidade
(recursos) da organização.
59
56,4
0
100
32,7
Disciplina Portfólio de Projetos
5.4 Percepção da disciplina “Patrocínio de projetos”
A disciplina “Patrocínio de projetos” apresentou o mais baixo nível de adesão às melhores
práticas de governança de projetos de capital, obtendo escore de 54,3. Os resultados de cada critério
que compõe essa disciplina são apresentados na TAB. 9, em ordem decrescente de desempenho. Há
um critério com bom desempenho: “Todos os grandes projetos (tipo D - acima de R$ 100 milhões)
têm sponsors dedicados (com participação efetiva)” (escore 78,0), 11 critérios com desempenho
razoável (escore entre 50,0 e 75,0) e quatro com desempenho ruim (escore abaixo de 50,0).
Considerando que as principais métricas dessa disciplina de governança de projetos estão
relacionadas aos indicadores de desempenho dos projetos custo, prazo e escopo, percebe-se que
essa disciplina foi fortemente impactada pelo mau desempenho desses critérios. Um aspecto que se
destaca é o contraste entre as práticas adotadas para os grandes projetos (tipo D - acima de R$ 100
16
milhões) e os projetos B e C (abaixo de R$ 100 milhões, especialmente em relação à participação
efetiva dos sponsors).
TABELA 9 - Percepção da adesão à disciplina “Patrocínio de projetos”
Respostas
Válidas
Escore
Médio
Mínimo
Máximo
DesvioPadrão
56
59,6
17
88
16,1
A maturidade dos projetos é avaliada como critério de
aprovação nos portões internos.
59
78,0
25
100
20,8
Os projetos tipo D possuem estrutura e equipe
apropriadas para o seu desenvolvimento.
58
76,3
0
100
29,4
A organização dispõe de metodologia eficiente
sistematizada para avaliação do nível de maturidade
dos projetos.
59
68,6
25
100
23,9
As contingências dos projetos são estimadas e
controladas por pessoal competente.
59
66,5
0
100
25,7
O PMO promove capacitação efetiva aos gestores de
projeto garantindo disseminação do conhecimento
sobre gestão de projetos.
59
64,4
0
100
25,5
Os gerentes/gestores dos projetos são motivados a
desenvolver oportunidades para melhorar os resultados
dos projetos.
59
63,6
0
100
23,8
As práticas de gerenciamento de riscos e gestão de
mudanças implantadas para projetos estão em linha
com as políticas da organização.
59
63,1
0
100
25,2
A autoridade em projetos é delegada no nível
adequado, equilibrando eficiência e controle.
58
58,2
0
100
25,0
A diretoria da organização garante que as pessoas
responsáveis pela entrega dos projetos, especialmente
os gerentes de projetos, são claramente definidos,
possuem a competência necessária e tem capacidade
para gerar os resultados esperados.
59
58,1
0
100
23,4
Todos os projetos possuem indicadores de
desempenho definidos e esses são utilizados no
processo de tomada de decisão e na correção dos
desvios em relação ao planejamento original.
59
56,4
0
100
21,1
A área de suprimentos de projetos tem capacidade
suficiente para prover os recursos e serviços
demandados pelos projetos.
59
56,4
0
100
27,7
Os papéis e responsabilidades-chave do PMO estão
claramente definidos e difundidos por toda
organização.
59
55,5
0
100
25,9
A filosofia de controle de projetos está claramente
internalizada na organização.
59
54,7
0
100
24,8
O PMO garante estrutura, processos e ferramentas
apropriados para o desenvolvimento (planejamento,
gerenciamento e execução) de projetos B e C.
58
53,9
0
100
26,4
Os projetos tipo B e C possuem estrutura e equipe
apropriadas para o seu desenvolvimento.
58
36,2
0
100
24,0
Disciplina Gerenciamento de Projetos
5.5 Percepção acerca da disciplina “Gerenciamento de projetos”
A disciplina “Gerenciamento de projetos” apresentou o segundo mais baixo nível de adesão
às melhores práticas de governança de projetos de capital. Há dois critérios com bom desempenho
17
(escore acima de 75,0), 12 com desempenho razoável (escore entre 50,0 e 75,0) e um com
desempenho ruim (abaixo de 50,0).
Similar à disciplina “Patrocínio de projetos”, percebe-se grande contraste entre a prática
adotada para os grandes projetos (tipo D - acima de R$ 100 milhões) e os projetos B e C (abaixo de
R$ 100 milhões), com destaque para diferença de percepção em relação à estrutura e equipe
apropriadas ao seu desenvolvimento.
TABELA 10 - Percepção da adesão à disciplina “Gerenciamento de projetos”
Disciplina Gerenciamento de Projetos
56
59,6
17
88
16,1
A maturidade dos projetos é avaliada como critério de
aprovação nos portões internos.
59
78,0
25
100
20,8
Os projetos tipo D possuem estrutura e equipe
apropriadas para o seu desenvolvimento.
58
76,3
0
100
29,4
A organização dispõe de metodologia eficiente
sistematizada para avaliação do nível de maturidade
dos projetos.
59
68,6
25
100
23,9
As contingências dos projetos são estimadas e
controladas por pessoal competente.
59
66,5
0
100
25,7
O PMO promove capacitação efetiva aos gestores de
projeto garantindo disseminação do conhecimento
sobre gestão de projetos.
59
64,4
0
100
25,5
Os gerentes/gestores dos projetos são motivados a
desenvolver oportunidades para melhorar os resultados
dos projetos.
59
63,6
0
100
23,8
As práticas de gerenciamento de riscos e gestão de
mudanças implantadas para projetos estão em linha
com as políticas da organização.
59
63,1
0
100
25,2
A autoridade em projetos é delegada no nível
adequado, equilibrando eficiência e controle.
58
58,2
0
100
25,0
A diretoria da organização garante que as pessoas
responsáveis pela entrega dos projetos, especialmente
os gerentes de projetos, são claramente definidos,
possuem a competência necessária e têm capacidade
para gerar os resultados esperados.
59
58,1
0
100
23,4
Todos os projetos possuem indicadores de
desempenho definidos e esses são utilizados no
processo de tomada de decisão e na correção dos
desvios em relação ao planejamento original.
59
56,4
0
100
21,1
A área de suprimentos de projetos tem capacidade
suficiente para prover os recursos e serviços
demandados pelos projetos.
59
56,4
0
100
27,7
Os papéis e responsabilidades-chave do PMO estão
claramente definidos e difundidos por toda
organização.
59
55,5
0
100
25,9
A filosofia de controle de projetos está claramente
internalizada na organização.
59
54,7
0
100
24,8
O PMO garante estrutura, processos e ferramentas
apropriados para o desenvolvimento (planejamento,
gerenciamento e execução) de projetos B e C.
58
53,9
0
100
26,4
Os projetos tipo B e C possuem estrutura e equipe
apropriadas para o seu desenvolvimento.
58
36,2
0
100
24,0
5.6 Percepção da disciplina “Transparência e relatórios”
18
Essa disciplina apresentou o melhor nível de adesão às melhores práticas de governança de
projetos de capital, obtendo escore de 68,6. Há dois critérios com bom desempenho (escore acima
de 75,0) e os demais apresentaram desempenho razoável (escore entre 57,8 e 75,0). As práticas com
melhor desempenho referem-se ao papel da diretoria de informar adequadamente os acionistas
sobre o status do projeto/ portfólio e verificar as informações reportadas quando apropriado. Além
disso, a empresa aplica os controles financeiros aos projetos em todos os níveis. Um critério
fundamental para a boa avaliação dessa disciplina é o fato de serem os líderes da empresa os
responsáveis pela validação das avaliações financeiras e econômicas dos projetos, pois estes
participam ativamente da avaliação de maturidade dos projetos nos portões de aprovação internos
para submissão aos comitês de governança junto aos acionistas.
TABELA 11 - Percepção da adesão à disciplina “Transparência e relatórios”
Respostas
Válidas
Escore
Médio
Mínimo
Máximo
DesvioPadrão
59
68,6
18
100
16,5
A diretoria informa adequadamente os stakeholders chave (acionistas) sobre o status dos projetos/portfólio.
59
83,5
25
100
19,5
A diretoria verifica as informações reportadas sobre os
projetos/programas e portfólio quando apropriado.
59
76,3
0
100
21,0
Existe uma política eficiente de suporte a autores de
denúncias de comportamentos antiéticos em
ambientes de projetos.
57
70,6
0
100
29,2
A diretoria recebe no tempo certo informações
confiáveis e relevantes sobre as previsões do projeto
(project forecasts ) nos portões de aprovação e durante
sua execução.
59
69,5
25
100
20,8
A cultura da empresa permite que as informações
sobre projetos sejam reportadas de forma aberta e
honesta.
58
67,7
0
100
28,9
Assuntos relevantes como riscos e oportunidades de
projetos são avaliados antes de serem levados ao
conhecimento da diretoria.
59
67,4
25
100
20,4
A empresa contrata Auditoria Independente para seus
projetos.
58
67,2
25
100
24,0
Os relatórios de progresso dos projetos são eficientes e
representam fielmente os resultados.
59
64,8
0
100
22,3
A diretoria tem informações suficientes e significativas
sobre os riscos dos projetos e como estes estão sendo
tratados.
59
64,4
0
100
20,9
A organização utiliza fatores críticos de sucesso e
indicadores de desempenho no controle da execução
de seus projetos.
58
63,8
25
100
21,5
A diretoria é o principal responsável pelas informações
dos projetos.
58
57,8
0
100
27,0
Disciplina Transparência e Relatórios
6. Referências Bibliográficas
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tendências. 3 ed., São Paulo: Atlas, 2007
19
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1-903494-15-X, 2004
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em Administração, USP. São Paulo. 2006.
COLLINS, J.; HUSSEY, R. Pesquisa em administração: um guia prático para alunos de
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organizations, Project Perspectives. 29:1, p.68-71. London, 2007
MELO, P.B. A governança corporativa e a agregação de valor ao preço das ações das
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WEAVER, P. Effective project governance: the tools for success. In: PMI NZ “JAFA”
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20