ANO II, Nº5| OUT/NOV/DEZ 2009
DISTRIBUIÇÃO DIRIGIDA
Gestão&Saúde
ELE QUER CONQUISTAR O
NORDESTE
Os desafios de João Robério Pereira, CEO da Camed , para expandir a
carteira da operadora na região que mais cresce no país
Diagnóstico | out/nov/dez 2009 |
| Diagnóstico | out/nov/dez 2009
ÍNDICE
geral
Iracema Chequer
06 ENTREVISTA
Fernando Júnior
CEO da Rede Alfa, o executivo revela
os bastidores da negociação com o
Grupo D’Or
09 ARTIGO
Maria Bassi
O desafio da verticalização e os
impactos da fusão da Medial com a
Amil no mercado de saúde
18
10
Fernando Rodrigues Júnior, da
da Rede Alfa
Francisco Fontenele
PRESTADOR REFERÊNCIA
Hospital Aeroporto
Localizado em um dos maiores eixos
de crescimento da Bahia, o Aeroporto
investe em tecnologia
28
12
João Robério Pereira, da
Camed, quer crescer 20%
ao ano e chegar a novos
mercados
Divulgação
CAPA
Camed
A investida da Camed para firmar
posição e expandir a carteira em todo o
Nordeste
16
PRESTADOR REFERÊNCIA
Grupo Meddi
Responsável por bandeiras como
Multimagem, IHEF e IMAC, grupo se
consolida como referência em diagnóstico
20
DIRETO AO PONTO
Estácio Ramos
Dono doTimo, empresário investe no
mercado mundial de pesquisa e revela:
“Fui vítima de um golpe”
21
As empresárias Janete e
Sandra, do Sabin: carro
zero para funcionário
mais antigo e bolsa de
MBA
21
RH
Gestão de Pessoas
A história de quem decidiu investir nos
colaboradores, implantar uma política de
meritocracia e crescer
26
PRESTADOR REFERÊNCIA
Grupo Santa Helena
Maior grupo de medicina do trabalho
da Bahia, Santa Helena chega a
Pernambuco
Diagnóstico | out/nov/dez 2009 |
CARTA AO LEITOR
Um projeto
para o Nordeste
O
Nordeste nunca esteve tanto em evidência. Se o País se tornou o queridinho do mercado mundial, a região que sempre fascinou os brasileiros
agora é alvo de investidores de todas as partes do mundo. Um progresso
visível para quem costuma transitar por algumas das principais cidades nordestinas. Da Bahia ao Maranhão, o que se vê é um imenso canteiro de obras tocado
pela indústria, comércio, serviços, além de uma revolução silenciosa em um mercado de pouca visibilidade, mas de grande importância para a região: a indústria
da saúde. Somente este ano, o Nordeste foi responsável por quase 1/3 da venda
de equipamentos médicos de alta complexidade no País, a exemplo de tomógrafos, aparelhos de ressonância magnética e incubadoras. Um investimento, em
sua esmagadora maioria, proveniente da iniciativa privada. Hospitais e clínicas
com atuação local, mas que não querem perder o bonde da história. Exemplo de
superação, é bom que se diga, para um segmento produtivo que ocupa mais de
sete milhões de vagas (entre empregos diretos e indiretos), representa 6% do PIB
nacional, mas que não tem as mesmas prerrogativas da linha branca nem do setor
automotivo quando o assunto são incentivos fiscais.
Por tudo isso, os bons exemplos do setor precisam ser partilhados. E foi justamente a partir dessa ideia que a Revista Diagnóstico chega a todo o Brasil, depois
de um ensaio baiano de quase um ano e meio. Com uma linha editorial focada
em gestão, a publicação pretende ser um elo de boas práticas de governança entre
o Nordeste e as demais regiões do País. Usando modelos locais, por que não.
Iniciativas como a da Rede Alfa, que acaba de criar um conceito inovador de
gestão hospitalar, desdobramento de um projeto que nasceu ambicioso: formar a
maior rede de hospitais do País, com atuação nacional e investimentos de mais
de R$ 1 bilhão. Assunto para o investidor Fernando Rodrigues Júnior, CEO da
Rede, que falou com exclusividade à Diagnóstico. Outro destaque desta edição é
também um prata da casa, a Camed – operadora de saúde que nasceu como autogestão, mas que inaugurou, de forma pioneira, o ingresso desse tipo de operação
no mercado. Destaque ainda para as empresas de saúde que estão descobrindo as
vantagens de investir na gestão de talentos, com exemplos daqui e de “fora” que
certamente vão servir de inspiração para novas experiências.
Tudo isso em um projeto gráfico caprichoso, texto de primeira e assuntos sempre tratados de forma objetiva, simples e imparcial.
Boa leitura!
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| Diagnóstico | out/nov/dez 2009
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Diagnóstico | out/nov/dez 2009 | 5
ENTREVISTA
fernando júnior
Iracema Chequer
Fernando Júnior, da Rede Alfa:
crise no mercado de capitais
forçou mudanças no modelo de
crescimento do grupo
“O mercado mudou”
O
empresário e investidor Fernando Rodrigues Júnior, 41
anos, se tornou nos últimos
anos uma das figuras mais comentadas
do setor médico-hospitalar do País. Tudo
por conta de um projeto audaz, que pretendia criar a maior rede de hospitais
do Brasil, com 15 unidades espalhadas
de Norte a Sul do Brasil, investimentos
de mais de R$ 1 bilhão em recursos de
grandes investidores. Veio a crise internacional e o projeto teve que ser revisto.
Da projeção inicial, apenas três unidades
foram à frente: os hospitais Alfa, de Per| Diagnóstico | out/nov/dez 2009
nambuco e do Rio de Janeiro, este último
vendido ao grupo Medial, e o Hospital da
Bahia, em Salvador. “Outros players passaram a atuar no mercado mais fortemente. A crise afugentou os investidores e o
mercado mudou”, simplifica o investidor
em um tom típico de quem já se acostumou a lidar com a gangorra do mercado
financeiro. Criado dentro dos negócios
da família, que atua em setores que vão
da pecuária à incorporação imobiliária –
o de maior visibilidade –, Rodrigues fala
do negócio de hospitais com rara transparência. Assume parte da parcela de culpa
pela falta de êxito do projeto e admite:
“Pensaria duas vezes em fazer um hospital do zero, buscando todos os credenciamentos, como o investimento que
fizemos aqui (cerca de R$ 150 milhões,
segundo fontes do mercado)”. À frente
da Rede Alfa, ele acaba de implantar um
novo modelo de gestão para os hospitais,
que incorpora sócios ao projeto, como
um condomínio voltado para prestação
de serviços de saúde de alto nível. E comenta, no mesmo tom de voz com que
fala dos filhos – Fernando, 10 anos, Eduardo, 8, e Maria Antonia, 5. “Quando fo-
ram construídos (os hospitais da Bahia e
de Pernambuco), diziam que não seriam
equipados. Quando foram equipados, que
não iam abrir. Depois que abriram, que
não iam ter convênio. Mais de quinhentas
mil pessoas já compraram e já venderam
a Rede Alfa”, exagera o empresário, com
o humor típico de quem parece esconder
uma carta na manga. Será?
Revista Diagnóstico – Há dois anos, o
senhor deu uma entrevista ao grupo IT
Mídia em que dizia que o mercado de
saúde estava em alta. O que mudou de
lá para cá?
Fernando Rodrigues Júnior – A crise financeira mundial, em setembro do ano
passado. O mercado inteiro sentiu e o setor de saúde não ficou imune. Houve demissões na indústria, no comércio, o que
repercutiu entre as operadoras. Já há uma
recuperação evidente no mercado, é bom
que se diga, mas de forma bastante gradual e lenta.
Diagnóstico – Foi essa mesma crise que
impediu a venda de participação no Hos-
na Bolsa. Um investimento que ainda não
existia no Brasil até então. Barreiras legais
que impedem o capital estrangeiro de entrar no mercado, informalidade e falta de
governança corporativa na área hospitalar
foram alguns dos fatores que acabaram
dificultando a captação de fundos de investimentos. Além disso, o mercado mudou, outros players passaram a atuar com
mais velocidade, precisamente no Sudeste
e depois em Recife. Tivemos uma grande
oportunidade no Rio de Janeiro e vendemos a operação carioca para a Amil. Será
um hospital de alto padrão, o maior do estado, com 400 leitos e que continua sendo
construído pela Fator (braço de incorporação do grupo). Mudamos nossa estratégia,
partimos para consolidar os dois projetos
(Hospital da Bahia, em Salvador, e Hospital Alfa, em Pernambuco).
Diagnóstico – O que mudou na gestão
das duas operações?
Rodrigues Júnior – De seis meses para
cá, montamos um projeto de Sociedade
em Cota de Participação. Uma estrutura
de condomínio, com gestão centralizada,
Rodrigues Júnior – Não é fácil mudar paradigmas, embora gostemos de ser sempre
pioneiros no que fazemos. Preferi concentrar a atenção na Bahia até que todos os
ajustes sejam feitos. Foi o primeiro passo
para que pudéssemos replicar esse modelo
na unidade pernambucana da Rede, cuja
reestruturação foi deflagrada no início
de novembro. Fechamos com o primeiro
grupo para o setor de hemodinâmica. Depois virão laboratório, bioimagem, entre
outros.
Diagnóstico – A operação da Rede Alfa é
lucrativa?
Rodrigues Júnior – Do ponto de vista
do tíquete médio, sim. Temos ainda um
problema de demanda, o que prejudica o
percentual de ocupação dos hospitais versus o custo fixo operacional. Desta forma,
ainda não atingimos um EBITDA positivo. Na capital pernambucana, o Hospital
Alfa teve que se adaptar à realidade de
preços praticados pelos planos de saúde
locais e consequente ajuste da estrutura
com a finalidade de compatibilizá-la com
as peculiaridades do mercado.
“O PRESIDENTE DA REDE D’OR, JORGE MOLL, CHEGOU A VIR À BAHIA
ANUNCIAR A COMPRA AO MERCADO. VEIO A CRISE E O NEGÓCIO RECUOU”
pital da Bahia ao grupo D’Or, em outubro
do ano passado?
Rodrigues Júnior – Sim. Já estávamos
com um pré-contrato definido e due diligence (auditoria interna) concluída. Três
executivos do grupo ficaram durante 30
dias em Salvador avaliando toda a parte
operacional do hospital. O presidente do
grupo, Jorge Moll, chegou a vir à Bahia
para anunciar ao meio médico a concretização da negociação. Uma semana depois, aconteceu a crise. O mercado financeiro recuou e ele também. Mesmo assim,
continuamos a dar sequência ao projeto.
Diagnóstico – O que deu errado na ideia
original da Rede Alfa, que previa a construção de 15 hospitais em todo o Brasil,
entrada na bolsa e captação de investimentos estrangeiros?
Rodrigues Júnior – Esse projeto nasceu
em 1997, com a criação de uma rede de
hospitais estruturada e administração centralizada com sede na cidade do Rio de
Janeiro. A proposta era montar um grande
business prevendo a abertura de capital
aval tributário e uma sinergia operacional
que visa fortalecer permanentemente a
imagem da instituição perante o mercado.
Foram meses de estudos e muitas reuniões
com empresas de consultoria na formatação de um modelo ainda inédito no Brasil.
Outro grande desafio foi a escolha dos sócios para cada uma das áreas produtivas.
Buscamos parceiros de diversas regiões
do País, com boa estrutura de capital e expertise em suas áreas de atuação. Fechamos o projeto do Hospital da Bahia, com
todas as unidades compostas por sócios
parceiros, a exemplo da Bioimagem, com
a Biosolution; hemodinâmica (Biocor);
IVA – Instituto Vascular, que tem como
âncora a participação de um renomado
médico belga; centro cirúrgico (ACC);
UTI e Emergência (Intensicare). Soube
recentemente que já existe, inclusive, uma
percepção no mercado de que esse modelo possibilitará a alavancagem de outros
hospitais.
Diagnóstico – Recife já implantou o modelo?
Diagnóstico – O momento mais difícil já
passou?
Rodrigues Júnior – Acredito que sim. Os
primeiros três anos após a inauguração foram desafiadores. Sofremos nas negociações com os planos de saúde – um “jogo”
terrível para um estreante de mercado.
Minha vinda para cá (transferiu residência
do Rio para Salvador) se deu justamente
pela necessidade de estar mais perto do
dia a dia da operação. Mas vamos entrar
em 2010 com o pé direito, numa situação
bem mais confortável e segura.
Diagnóstico – A complexidade do setor
de saúde de alguma forma lhe surpreendeu?
Rodrigues Júnior – De certa forma, sim. O
mercado de saúde é muito volátil. O prestador depende diretamente da operadora,
que tem a prerrogativa de glosar, criticar,
não pagar ou atrasar. Além disso, os recebíveis contra os planos de saúde não têm
liquidez. Não se pode também brigar com
os planos, senão seu hospital é descredenciado e uma fatia de clientes simplesmenDiagnóstico | out/nov/dez 2009 |
ENTREVISTA
fernando júnior
te deixa de poder usufruir do seu negócio.
Infelizmente são as regras de mercado.
Há também o problema da concorrência
desleal dos filantrópicos em relação aos
hospitais que têm tributação convencional. Um percentual muito pequeno da
estrutura destes hospitais é destinado ao
atendimento dos pacientes conveniados
ao SUS. O restante é custeado pela Saúde
Suplementar. Existem ainda questões relacionadas com fornecedores de OPME,
sem falar das estruturas de apoio administrativo como cozinhas, call center, banco
de sangue, laboratórios, etc. É um negócio
bastante complexo.
Diagnóstico – Isso dificulta a entrada do
investidor.
Rodrigues Júnior – Com certeza. Eu pensaria duas ou mais vezes em fazer um
hospital do zero com os investimentos que
fizemos aqui (cerca de R$ 150 milhões,
segundo fontes do mercado). Depois de
abrir, tivemos que buscar todos os credenciamentos com as operadoras de planos de
saúde. É muito difícil entrar num negócio
com esta dependência. Quando os planos
Rodrigues Júnior – Acredito que não, até
porque já fomos donos de hospital antes
mesmo da criação da Rede Alfa. O que
faltou foi a consolidação de capital referente à estratégia na montagem do projeto inicial. Ele foi planejado para que um
fundo de investimento assumisse a parte
da montagem. Como isso não aconteceu,
tivemos que financiar dois hospitais que
nasceram praticamente juntos, com recursos próprios. Foi muito difícil.
Diagnóstico – Como foi a primeira experiência do grupo na área médica?
Rodrigues Júnior – Foi no início da década de 70, com o Hospital João XXIII, na
cidade do Recife. Financiamos a construção para um grupo local, que depois não
pôde arcar com os custos da montagem
do hospital. Assumimos o negócio, depois
vendemos para o grupo Hapvida, do Ceará. Era um empreendimento que deixava
uma margem EBITDA muito atraente. Foi
nossa inspiração para voltar ao mercado,
dessa vez de forma estruturada, planejada
e com governança profissional, quase 18
anos depois.
já fizeram estudos com base na realidade
atual da Rede, sem consenso. Se eu fosse
me basear nestas informações, ou estaria
com as mãos na cabeça, preocupado, ou
gastando por conta. Prefiro ter um prognóstico conservador.
Diagnóstico – O mercado vai continuar
sendo de futuro?
Rodrigues Júnior – É muito interessante
perceber que há poucos anos não existiam
redes consolidadas de hospitais no Brasil.
De repente, começam a surgir negócios no
segmento de saúde e alguns grupos montando estruturas para atrair capital externo, usando algumas brechas na legislação.
Assistimos neste último ano à abertura
de capital na Bolsa de operadoras de planos de saúde, além de aquisições, fusões
e consolidações de empresas neste setor.
Talvez possamos dizer que são sinais animadores para um mercado promissor e em
franca expansão. Isso demonstra que há
um interesse muito grande no mercado de
capitais na área de saúde. Algo positivo.
Diagnóstico – O senhor acredita que há
“Quando os hospitais foram construídos, diziam que não iriam
abrir. nunca gostei de rebater críticas aos nossos negócios”
percebem que o prestador está ficando
sufocado, sem pacientes e bancando um
custo fixo elevadíssimo, é justamente o
momento do aperto nas negociações comerciais. E para reverter esta situação
levam-se alguns anos, o que acaba retardando o retorno dos investimentos. Isso
tudo pesa para que o investidor entre em
um mercado novo.
Diagnóstico – À Rede Alfa só resta então
crescer através de aquisições?
Rodrigues Júnior – Como estratégia de
negócio, diria que sim. Nossa intenção é
crescer nos mercados de Salvador e Recife, com aquisições de unidades de diferentes complexidades, buscando um posicionamento de mercado bem definido. Fizemos algumas alterações societárias que
possibilitarão a captação de novos investimentos. A construção de novas unidades
está descartada no momento.
Diagnóstico – Muitos críticos de mercado dizem que faltou expertise do grupo
para entrar no mercado de saúde...
| Diagnóstico | out/nov/dez 2009
Diagnóstico – Houve também muita especulação sobre o futuro da Rede Alfa.
Isso lhe incomodou?
Rodrigues Júnior – Nunca gostei de rebater qualquer tipo de crítica contra nossos
negócios. Sempre trabalhei calado, fazendo mais do que aparecendo. Escutei
muitas críticas ao projeto. Mesmo antes
de nascer, diziam que os hospitais não
seriam construídos. Quando foram construídos, que não seriam equipados. Quando foram equipados, que não iriam abrir.
Depois que abriram, que não haveria convênios. Mais de quinhentas mil pessoas
já compraram e já venderam a Rede Alfa.
Faz parte.
Diagnóstico – Qual a previsão para retorno do investimento?
Rodrigues Júnior – A conta que eu faço
são dez anos, desde a inauguração (2007).
Um número real, principalmente após
nosso novo reposicionamento no mercado. Sobre esse aspecto, bem verdade, os
números costumam ser bastante divergentes. Várias empresas de consultoria
interesse político em acabar com a restrição ao capital externo no mercado de
saúde do Brasil ?
Rodrigues Júnior – Existem alguns movimentos, em nível de Congresso, para
mudar essa regra, apesar de haver brechas
na legislação que, na prática, torna isso
possível. Mas nada que deixe o investidor
muito confortável. Se quebrássemos esse
tabu, acho que todos sairiam ganhando,
inclusive o governo.
Diagnóstico – Apesar da recomposição
do negócio, a Rede está aberta a outras
possibilidades?
Rodrigues Júnior – Depois de todas estas
mudanças com a implantação do atual
modelo societário, ficaria bem mais difícil
abrir possibilidades de negócios diretamente nas operações, mas somos empresários e empreendedores. Estou sempre
estudando e discutindo propostas. Têm
aparecido vários grupos interessados nos
hospitais, mas nada que tenha sido atrativo. No momento, meu foco é consolidar
nossas operações.
Divulgação
ARTIGO Maria Bassi
Maria Goreti Bassi é médica,
sócia-diretora da Máximo & Bassi
Consultoria e Auditoria.
Verticalização é
para ficar?
D
iante da megafusão entre AMIL e MEDIAL SAÚDE,
um tema ressurge ao debate: a verticalização da saúde
suplementar. Será que é o caminho para as operadoras
de saúde sobreviverem em um cenário de regras tão duras que
cada vez mais exige esforços econômicos com custos de tecnologia da medicina cada vez mais imprevisíveis?
Para obter a resposta, devemos fugir do simplismo.
Passeando pela história da saúde privada, identificamos
de pronto que o tema é tão antigo quanto, como se sabe, as
operadoras de medicina de grupo, que, desde a década de 60,
trabalhavam com estrutura hospitalar dentro da organização.
Entretanto, com as mudanças promovidas no final da década
de 90, a partir do novo marco legal (Lei 9.656/98), e com as
alterações regulatórias promovidas pela Agência Nacional de
Saúde Suplementar, algumas empresas têm buscado na verticalização uma solução de mercado para controlar seus custos,
preservando o equilíbrio da operação.
A primeira controvérsia do tema diz respeito ao impacto desse
movimento sobre a concorrência e, consequentemente, sobre
os consumidores. Por isso, uma das expectativas pós-fusão era
o que a ANS e o CADE teriam a dizer sobre o tema. A primeira
não precisou nem de uma semana para batizar a fusão. E na
literatura sobre o assunto pode-se depreender que não está claro se a verticalização é anticompetitiva por natureza ou se os
possíveis ganhos de eficiência compensam possíveis perdas de
bem-estar derivadas da redução da competição.
Neste quesito a resposta mais sensata é “talvez”. A integração vertical pode ser eficiente na medida em que reduz custos
de transação (entendidos como custo de negociação, especificação e monitoramento dos contratos), mas, por outro lado,
pode promover práticas anticompetitivas. Neste caso, a empresa verticalizada passa a dominar substancialmente o mercado dos insumos de seus concorrentes, podendo estabelecer
preços que elevem os custos dos mesmos, ou então, em uma
situação-limite, pode vir a bloquear a entrada de novos players
no mercado. No caso da fusão, essas certezas ficam nebulosas
quando o volume para o mercado fica em torno de 10% do seu
movimento. Mas o perigo mora na criação de uma nova referência de negociação e custos que o mercado não está praticando e que precisaria de tempo para diluí-los. Por este caminho,
alguns dados nos chamam a atenção: nos últimos dois anos,
o número de hospitais pertencentes às operadoras de planos
de saúde aumentou de 300 para 500. No entanto, diante desta
movimentação, os hospitais identificam um conflito de interesses: onde está a linha divisória entre o resultado econômico e a
qualidade da assistência?
Como as operadoras têm apoio jurídico para fazer a abertura de capital e captar capital estrangeiro, pode-se configurar um privilégio, porque os hospitais independentes não podem ter acesso a estes recursos. Há um tema em discussão
pela ANAHP – Associação Brasileira dos Hospitais Privados:
a provocação de que a sociedade brasileira precisa definir a
abrangência e os limites da verticalização na saúde privada,
bem como quais órgãos farão a regulação, pois chegamos a um
ponto em que esta onda começa a comprometer a sobrevivência das instituições de saúde independentes.
Outra questão que não quer calar: o retorno de uma operação de verticalização se traduz em melhores resultados? Também não teremos resposta simplista. Segundo estudo da Fenasaude, de 602 operadoras da modalidade médico-hospitalar
com base nas demonstrações contábeis de 2007, chegou-se a
duas conclusões a partir do estudo de regressões econométricas: 1) Não existe evidência de que a verticalização reduza a
sinistralidade da operadora; 2) A verticalização apresentou impacto negativo na rentabilidade do patrimônio líquido.
Por contrariarem o senso comum, são conclusões que demandam curiosidade, uma vez que a tese é de que possuir hospitais reduz custos e melhora a rentabilidade. Entretanto, essas
conclusões devem ser observadas com cautela pelo fato de o
próprio corte do estudo ter se limitado a apenas uma observação no tempo. Pode-se argumentar, com razão, que é preciso
uma série de tempo maior até que esses resultados se manifestem nos balanços. Outra variável não menos importante e
que não é mensurável: a competência de cada organização para
assumir novos processos organizacionais com eficiência.
Hospitais respeitados pelo mercado, como o Israelita Albert Einstein, manifestaram-se contrário à verticalização, com
a visão de que, com o capital proveniente do exterior, a saúde perde o compromisso social, pois estaria atrelada somente
ao bom resultado financeiro. Concluem que a verticalização é
pouco efetiva porque acaba criando uma situação em que não
se preza pela qualidade, mas pela sustentabilidade do negócio.
Isso pode desequilibrar a qualidade e o acesso à saúde, acredita
o grupo de manifestantes. Embora haja um aparente consenso
de que é muito complicado para uma operadora de grande porte sobreviver sem a verticalização, esta tem que estar motivada
para apresentar custos inferiores à fase anterior ao processo.
Há especialistas que apontam que, para justificar a sua implantação, as suas propostas devem apresentar pelo menos 40% de
custo inferior ao da rede credenciada, caso seja a meta especificamente financeira. Apostar na verticalização como uma exigência para se manter no mercado de medicina suplementar é
uma aposta ainda artificial. O quadro atual apenas nos permite
afirmar que a verticalização não é garantia de melhor retorno
ou de redução de custos. Dependerá do alinhamento de incentivos e da coordenação das atividades de administração do plano
de saúde e da prestação de serviços médico-hospitalares dentro
de uma mesma estrutura. Porém, registramos a única verdade:
verticalização definitivamente não é solução para operadoras
com dificuldades financeiras.
Diagnóstico | out/nov/dez 2009 |
Fotos: Iracema Chequer
ESTA
PR
æNCIA
ER
RÊÊREF
DO
O empresário Bráulio Brandão,
do Hospital Aeroporto: suporte
permanente para quem mora ou
costuma visitar destinos como Praia
do Forte e o Complexo Costa do
Sauípe
Bahia
Hospital Aeroporto
2009
Guardião
do Litoral Norte
No meio do caminho entre Salvador e uma das regiões que mais
crescem na Bahia, o Hospital Aeroporto investe em tecnologia para
atender a um público cada vez mais exigente
C
om 340 colaboradores diretos, mais de 100
médicos, 6 mil m² de área construída e 69
leitos, o Hospital Aeroporto tornou-se referência na região de Lauro de Freitas e Litoral Norte,
área com população estimada em 450 mil pessoas.
A unidade destina-se a quem precisa de atendimento
médico e, principalmente, de urgência. Com serviços oferecidos em diversas áreas, como emergência
24 horas, ortopedia/traumatologia, cardiologia, oftalmologia, urologia, otorrinolaringologia, cirurgia
geral, tomografia helicoidal, ultrassonografia, gastro
e endoscopia digestiva, dentre outros, a unidade dá
suporte permanente para quem mora ou costuma
visitar alguns dos destinos mais badalados do verão
brasileiro, como Praia do Forte e o Complexo Costa
do Sauípe. Pela proximidade ao Aeroporto Internacional Deputado Luís Eduardo Magalhães, o hospital por várias vezes foi fundamental na prestação de
assistência médica-hospitalar a passageiros de rotas
internacionais em solo baiano. “Pela posição estratégica e grau de complexidade do Hospital Aeroporto, somos a principal referência também para quem
chega a Salvador de avião e precisa de atendimento
10 | Diagnóstico | out/nov/dez 2009
médico”, salienta o médico e sócio-proprietário do Hospital
Aeroporto, Bráulio Brandão Rêgo. Tamanho nível de exigência impõe um grau de profissionalização e investimentos
incomuns para o setor.
INVESTIMENTOS - Em pouco mais de cinco anos de
existência, o Hospital dobrou os investimentos – que já somam mais de R$ 8 milhões – em modernização e ampliação
de serviços. Destaque para a hemodinâmica, capaz de fazer
exames de arteriografia, angioplastia e várias intervenções
endovasculares. “Oferecemos angioplastia primária para infarto agudo do miocárdio, que é o tratamento mais avançado
na área”, explica o professor Roque Aras, mestre e doutor
em cardiologia, responsável pela UTI e hemodinâmica do
Hospital Aeroporto. Segundo ele, já estão previstos no plano
de expansão da unidade investimentos de R$ 800 mil para o
setor de ecocardiografia, monitorização, eletrocardiografia e
cateterismo já para o início do próximo ano. “Pelo seu porte,
o Hospital Aeroporto pode ser comparado a qualquer centro
de grande complexidade”, salienta Aras. “Além disso, trata-se de um Hospital novo e de alta resolutividade”.
Com setores diversificados, o Hospital Aeroporto oferece também o Bahia Olhos – Centro de Oftalmologia conside-
rado de excelência na região, coordenado pelo médico e doutor
em oftalmologia Marcelo Guimarães Brandão Rêgo. A unidade
realiza todos os procedimentos de diagnóstico para glaucoma,
catarata e, recentemente, ampliou os serviços com a aquisição
de um retinógrafo computadorizado. “É um aparelho preciso e
de resolutividade maior”, conta Marcelo. O investimento total
no Bahia Olhos foi superior a R$ 500 mil. “Devemos ampliar
em mais de 2 mil m² a área construída do Hospital, já em 2010”,
antecipa Bráulio Brandão. A ideia é dobrar o número de leitos e
investir em novos equipamentos de bioimagem, com a aquisição
de uma unidade de ressonância magnética.
De acordo com o empresário, a ampliação responde a uma
necessidade da comunidade e à demanda crescente por novos
serviços. “Nosso quadro de colaboradores vai crescer em cerca
de 20% até o final de 2010”, revela Bráulio. Ele explica que o investimento em RH é uma das prioridades, com aportes crescentes em qualificação, relações humanas e valorização dos quadros
funcionais. “Buscamos partilhar o êxito do Hospital com cada
um de nossos colaboradores”. Segundo ele, essa nova fase do
Hospital Aeroporto coincide com o melhor momento da história da unidade, desde a sua fundação, em 2004. Bráulio lembra
que a concepção da unidade foi fruto da visão empresarial dos
outros dois sócios, também médicos, Jaar Andrade Sampaio e
Alcy Mattos Paiva, que enxergaram no empreendimento uma
oportunidade única de serem os primeiros a oferecer este serviço
na região. “Fomos levados pelo feeling”, afirma Bráulio, que se
associou posteriormente à idealização do projeto, formando o
atual quadro societário. Atualmente, o Hospital Aeroporto atende aproximadamente 500 pacientes/dia. Uma demanda que deve
aumentar ainda mais nos próximos anos. “Estamos preparados
para crescer com a região”, garante Bráulio.
Fachada do hospital (alto, acima); o
cardiologista Roque Aras; unidade de UTI e
centro de oftalmologia: tecnologia de ponta
Diagnóstico | out/nov/dez 2009 |11
Foto: Francisco Fontenele
CAPA
mercado
Avançar em
oceano vermelho
Disputa pelo mercado de planos de saúde no Nordeste deve acirrar a
concorrência entre operadoras em um dos filões mais atraentes do País. Planos
locais, como a Camed, se preparam para marcar território e ganhar terreno
DE FORTALEZA
Q
uando a Camed deu o maior
salto de sua história, ao se
tornar um plano de saúde
com braço no mercado, em 1999, o senhor da foto ao lado seguia uma carreira
tranquila e promissora como gerente do
Banco do Nordeste – principal parceiro
da operadora na carteira de autogestão.
Com perfil de gestor e formação em contabilidade, João Robério Pereira mal sabia que anos depois seria escolhido para
ser o protagonista da “segunda onda”
expansionista da Camed, marcada pela
busca de ganho em escala. E os desafios
não são pequenos para esse alagoano de
49 anos, com quase 30 de casa, formação
integral no setor financeiro e principal
executivo da operadora.
Até 2012, o Camed Vida – braço da
operadora voltado para o mercado – pretende ampliar sua participação na carteira de medicina de grupo a um ritmo de
20% ao ano, demarcar território em uma
das regiões que mais atraem investimen| Diagnóstico | out/nov/dez 2009
tos no País e ampliar o faturamento, hoje
em R$ 165 milhões.
Segundo números da ANS, são desse
pedaço do Brasil os menores índices de
cobertura por planos privados de saúde
em relação à população: média de 20%
contra 60% do Sul/Sudeste. Apesar da
vocação nordestina, a Camed mantém
operações apenas nas grandes praças
– Bahia, Pernambuco e Ceará, sede da
instituição. A carteira da holding é composta por 144 mil vidas – 58 mil de
autogestão e outras 85 mil da Camed
Vida, único espaço em que a bandeira
pode crescer sem depender do banco.
De acordo com analistas ouvidos pela
Diagnóstico, a expansão da operadora só
será possível com a chegada em outras
praças, a exemplo de Maranhão, Alagoas, Sergipe e Paraíba – mercados ainda
desprezados por boa parte das grandes
operadoras com atuação nacional. Outro
obstáculo é conseguir ampliar a carteira de planos empresariais, um “oceano
vermelho” onde a Camed ainda busca
consolidação.
“É uma missão desafiadora, mas estamos preparados”, afirma Pereira, que,
segundo fontes do mercado, foi escolhido pela direção do banco justamente
pela capacidade em gerar resultados.
Outra virtude é a devoção do executivo
pelo planejamento estratégico. Não por
acaso, uma das primeiras providências
ao assumir a presidência da Camed, em
outubro de 2005, foi contratar o serviço
de uma consultoria que pudesse traçar o
planejamento organizacional da operadora. “Cada passo que damos à frente da
instituição é preciso ser feito com muita
cautela”, pondera Pereira, cujo mandato
vai até 2010, prorrogável por mais quatro anos. “O maior desafio é crescer, mas
sempre mantendo a qualidade e o equilíbrio financeiro do negócio”, explica. Segundo o executivo, a chegada em outras
praças deverá ser feita de forma planejada e atender a uma demanda reprimida
de consumidores que buscam ter um plano de saúde com grande cobertura, bons
serviços e preço competitivo. Algo que a
Camed tem.
João Robério Pereira, da Camed:
previsão de crescimento anual de
20% e expansão das operações para
todo o Nordeste
Diagnóstico | out/nov/dez 2009 |19
CAPA
mercado
Iracema Chequer
“O que mais pesou
na escolha da
Camed foi o sistema
de gerenciamento
de sinistralidade,
que mantém sob
controle os custos
da empresa”
mÁRCIO MAIA, COOrDENADOR DE
BENEFÍCIOS DO GRUPO INSINUANTE
Osvaldo Viana, da Camed Vida:
crescimento de 71% na carteira
empresarial em 2009
BONIFICAÇÃO – Outra vantagem é a
expertise acumulada na venda de planos
individuais, que representam 80% da
Camed Vida. O know how foi adquirido com uma política eficiente de bonificação aos corretores, que chegam a
ganhar prêmios por desempenho, como
notebooks. O treinamento com técnicas
de venda, estratégia de fidelização e até
mesmo relações interpessoais é inteiramente assumido pela operadora. Cada
vendedor é identificado com uma senha,
na qual o desempenho é acompanhado
mês a mês pelos escritórios de negócios – parceiros comerciais que a Camed
Vida mantém em cada praça.“É uma
política de aproximação com a ponta do
processo. Cada vendedor precisa ter o
máximo de informação sobre o plano e
encantar o futuro cliente”, salienta Osvaldo Viana, superintendente de desenvolvimento de negócios.
O fortalecimento da rede também
vem sendo priorizado, com a estreia da
operadora no mercado de prestação de
serviços através da Clinicamed, modelo
usado também pelos concorrentes como
forma de controlar melhor os custos e
oferecer serviços diferenciados. O investimento total em verticalização, cuja
operação vai se restringir a clínicas de
| Diagnóstico | out/nov/dez 2009
multiespecialidades em Fortaleza e Salvador, em um primeiro momento, chega
a R$ 2,8 milhões. “É uma forma de elevar as margens, oferecendo um serviço
de qualidade sem prejudicar a relação de
mercado com os prestadores”, salienta
Pereira. Um segmento em que a Camed
costuma ter bom trânsito.
Apesar de ter uma tabela intermediária, que paga menos do que congêneres
60%
É a proporção que a
Camed Vida pretende
atingir em relação aos
planos individuais.
Hoje, a fatia é de apenas
20% da carteira
R$165 mi
É o faturamento anual
da Camed Vida
do segmento de autogestão, como a Petrobras, ou de mercado, como o Bradesco, a operadora mantém compromissos
em dia, glosa pouco e tem bom giro.
“A Camed é o segundo maior plano,
em volume de pagamentos, para o estado”, revela o presidente da Associação e
Sindicato dos Hospitais do Ceará, Luiz
Aramicy. “É também a operadora com
melhor relacionamento entre os prestadores”.
Outra arma é o investimento maciço
em marketing. Na última campanha, a
Camed usou exemplos reais de segurados que precisaram do plano e apareciam
em horário nobre enaltecendo a presteza e o carinho com que foram atendidos
pela operadora. Segundo a agência responsável pela conta, todos os depoimentos foram voluntários.
CARTEIRA EMPRESARIAL – Para reverter a desvantagem no mercado corporativo, a Camed decidiu ir para o corpo a
corpo, literalmente. “Nossa meta é atingir 60% da carteira com parceiros empresariais”, avalia Pereira. A importância
de crescer no mercado que mais atrai as
operadoras é tamanha que o executivo
faz questão de visitar pessoalmente cada
grande cliente no momento da assinatura do contrato. Foi assim quando a Camed conquistou a carteira da Insinuante
– quarta maior rede varejista do Brasil.
Depois de três horas de viagem, com
escala em Recife, Pereira desembarcou
em Salvador para cumprimentar pessoalmente os dirigentes da empresa.
“O que mais pesou na escolha da Camed foi o sistema de gerenciamento de
sinistralidade, que mantém sob controle
os custos da empresa e colaboradores
com o plano, além da rede de prestado-
vidas – carteira mínima para quem precisa ter ganho em escala –, a Camed não
tem outra alternativa a não ser crescer.
“Assim como em 1999, quando o plano
decidiu atuar também no mercado, a expansão da operadora em outras praças
será fundamental para a sobrevivência
do negócio”, avalia Galvão.
Na época, a decisão exigiu planejamento e esforço político para convencer
sindicatos e funcionários sobre a mudança de rumo. “O que mais temíamos era
a perda da qualidade dos serviços e o
desmantelamento da operadora”, revela
um ex-dirigente da Associação dos Funcionários do BNB (AFBNB) que participou do processo de transição e prefere
o anonimato. “Quase dez anos depois, a
medida acabou se mostrando acertada”.
res”, revela o coordenador de benefícios
do Grupo Insinuante, Márcio Maia. O
esforço segue também em outras frentes,
como a reorganização da estrutura comercial da Camed Vida. A mais radical
delas foi descentralizar a superintendência comercial, antes baseada em Fortaleza, e que desde outubro opera a partir
de Salvador. “Sentimos a necessidade de
mais presença fora de Fortaleza, além
de fortalecer mercados estratégicos”,
comenta o executivo. A decisão já rendeu outros frutos, como a incorporação
de contratos importantes, como a Parvi
e Ferreira Costa, com sedes em Pernambuco. No período de janeiro a outubro
de 2009, a Camed Vida cresceu 71% no
segmento empresarial, atingindo 14 mil
novas vidas.
“O mercado corporativo é o único nicho para quem quer ganhar musculatura
no setor de planos de saúde”, observa o
consultor Aliomar Galvão, da Máximo e
Bassi, de Recife. De acordo com ele, depois de ultrapassar a barreira das 100 mil
DISPUTA ACIRRADA – Pelas regras
da autogestão, o custeio do plano é dividido em cotas equânimes entres colaboradores e empregador. “Para o banco,
a questão era iminente: ou continuáva-
mos assumindo a elevação dos custos,
onerando ambas as partes, ou buscávamos uma solução de mercado”, lembra o
executivo do BNB e um dos mentores da
Camed Vida, Stélio Gama.
De acordo com ele, para quem a
compra da Amil pela Medial deve acirrar ainda mais a disputa no mercado de
operadoras, a estratégia permitiu manter
não somente os níveis de eficiência do
plano, mas reposicionar a Camed como
um importante player do mercado. A
mudança de paradigma criou também
uma referência no segmento de autogestão. Para muitos especialistas, o atual
modelo, quase sempre patrocinado por
empresas estatais – dinheiro público, em
última instância –, criou potências como
a Petrobras Saúde e Cassi, que vem ensaiando seguir os passos da Camed,
mas também distorções, com problemas
grandes de gestão, a exemplo do Geap.
Mais do que nunca, o mercado está
de olho em cada passo dado pelo principal personagem de nossa história.
A gente ja está ficando acostumado...
Bahia Home Care: duas vezes seguidas
premiada pelo Sibrad, mais importante
simpósio de assistência domiciliar do Brasil.
Serviço de atenção domiciliar
2009
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Diagnóstico | out/nov/dez 2009 |
CAPA
Iracema Chequer
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Bahia
Grupo Meddi
2009
O staff do grupo Meddi: José
Antônio Barbosa, diretor
presidente; Gileno Portugal,
diretor executivo (ao fundo),
e Antônio Branco, diretor
superintendente
Tecnologia sem f
Referência em diagnóstico por imagem, o grupo Meddi já é um dos maiore
ritmo de 30% ao ano e pretende continuar sendo pioneiro na interiorização
26 | Diagnóstico | out/nov/dez 2009
fronteiras
es do Norte e Nordeste do País; cresce a um
o da medicina de ponta
“O Grupo MEDDI é o
player que colocou
o interior da Bahia
entre os grandes
centros do país”
marcos vinícius MIRANDA,
radiologista responsável do grupo
meddi
O
Grupo MEDDI, empresa da área médica com nove
unidades situadas nas cidades de Salvador, Camaçari, Feira de Santana, Itabuna, Santo Antônio de
Jesus e Juazeiro, emprega mais de 600 colaboradores e mantém um dos mais avançados centros de medicina diagnóstica
do Brasil. Fruto da união dos médicos José Antônio Barbosa,
hematologista e diretor presidente; Gileno Portugal, hematologista e diretor executivo, e Marcos Vinicius Miranda dos
Santos, radiologista e diretor supervisor das unidades de imagem, o Grupo se caracteriza pela rápida expansão de sua rede,
em pouco mais de sete anos, e objetiva atingir todo o estado da
Bahia e região Nordeste do Brasil. “Certamente, somos hoje
um dos maiores grupos de diagnóstico por imagem do Norte e Nordeste do País”, afirma o diretor presidente do Grupo
MEDDI, José Antônio Barbosa. Presente em seis cidades da
Bahia e em fase de implantação em mais duas, o Grupo possui
14 equipamentos de ressonância magnética, oito tomografias
computadorizadas duas gamacâmaras, além de equipamentos
de ultrassom, mamografia, densitometria óssea e Raios-x.
O MEDDI caracteriza-se pela alta tecnologia de gestão desenvolvida pelo seu CSC - Centro de Serviços Corporativos,
que padroniza todos os processos administrativos de suas unidades, que buscou na parceria com a Deloitte Touche Tohmatsu, consultoria internacional de gestão, a incorporação de uma
rigorosa metodologia de controle de qualidade. “Todo o investimento em gestão realizado pelo Grupo visa desenvolver uma
vantagem estratégica em relação ao mercado, o que fortalece e
consolida o seu crescimento”, salienta José Antônio.
A primeira unidade do Grupo, a Clínica de Imagem do
IHEF, funciona em Feira de Santana desde 2002. As demais
unidades com as marcas Multimagem, IMAC e RMNI foram
implantadas, respectivamente em Salvador, Camaçari e Itabuna, em 2005, e ampliadas em 2008. Em 2009, foram inauguradas novas unidades da Multimagem em Santo Antônio de
Jesus, Juazeiro, Salvador, no bairro do Canela, e Feira de Santana. Novos projetos já estão iniciados e deverão contemplar
as cidades de Irecê e Ilhéus no primeiro semestre de 2010.
“Priorizar um atendimento com cada vez mais qualidade, buscando excelência no dia a dia da instituição, é a meta que todos nós almejamos”, afirma José Antônio Barbosa. “Com isso
fidelizamos os nossos clientes e o exemplo é que não paramos
de avançar, verificando um crescimento no ritmo de 30% ao
ano”, conclui. Para Marcos Vinicius, radiologista responsável
Diagnóstico | out/nov/dez 2009 |
Fotos: Divulgfação
Unidades do Meddi, em Feira
de Santana (alto à esq.) e em
Salvador: reinvestimento
“O acesso aos
serviços de saúde
com tecnologia
de ponta não deve
ser um privilégio
de poucos, mas sim
de todos”
José antônio Barbosa,
diretor presidente do
grupo meddi
pela área de diagnóstico por imagem do Grupo, outro grande
diferencial do MEDDI foi levar a medicina diagnóstica para o
interior. “Conseguimos ganhar a credibilidade dos médicos e
dos pacientes oferecendo um serviço de qualidade e tecnologia
de ponta”, afirma. Com a chegada, em Feira de Santana, de um
dos mais avançados equipamentos de ressonância magnética
do mundo – o Magnetom Avanto de 1,5 Tesla, já podem ser
realizados exames de ressonância de mama com biópsia, ressonância de corpo inteiro para pesquisa de câncer, ressonância
de próstata, ressonância cardíaca, dentre outros.
“A comunidade só tem a ganhar”, diz o radiologista. “O
Grupo MEDDI é o player que colocou o interior da Bahia entre
os grandes centros do País – com serviços de saúde acessíveis
à população e qualidade na obtenção de diagnóstico por imagem”, acrescenta.
CREDIBILIDADE LOCAL - “O espírito de empreendedorismo das pessoas que estão à frente do grupo e a visão sob o ponto de vista de mercado são essenciais”, afirma Antônio Branco,
diretor superintendente e responsável pela gestão corporativa
do Grupo. Em sete anos, o Grupo MEDDI conseguiu definir
um projeto e construir um know-how de gestão no segmento de diagnóstico por imagem. “Filosoficamente, o Grupo tem
sempre o objetivo de agregar parceiros onde se instala, sempre
com o espírito associativo com quem já tem nome, respeitabilidade e credibilidade local”, ressalta Antônio Branco.
“O ponto de sucesso é você ter uma determinação dentro de
um projeto e a motivação de investir 100% do resultado em novos projetos”, declara Gileno Portugal. “É possível encontrar,
em estados como São Paulo, cidades do interior com menos
| Diagnóstico | out/nov/dez 2009
de 100 mil habitantes com polos de saúde muito bem estruturados. Uma realidade diferente do que ainda encontramos no
interior da Bahia e que, para nós, é um sinal de oportunidade”,
comenta Gileno. De acordo com o executivo, não por acaso, a
chegada do Grupo altera o contexto de saúde nos municípios
do interior do Estado, levando conforto ao paciente e permitindo que a população tenha acesso ao atendimento sem se deslocar para outras cidades. “É fantástico perceber que pessoas que
tinham dificuldade em obter um diagnóstico agora têm acesso
a uma tecnologia de ponta”, relata. “Uma conquista que acaba
tendo relação direta com a resolutividade”, explica.
O MEDDI também interfere nas questões econômicas dos
municípios, já que prioriza a empregabilidade a funcionários
da região, estimulando os trabalhadores e oferecendo perspectivas de crescimento profissional. Ao pregar que o Grupo MEDDI tem por objetivo disponibilizar saúde a todos, parcerias
são feitas com o governo e prefeituras para que exames de alta
complexidade em diagnóstico por imagem cheguem aos locais
mais necessitados.
“O acesso aos serviços de saúde com tecnologia de ponta,
não deve ser um privilégio de poucos, mas sim de todos”, afirma José Antônio Barbosa, Presidente do Grupo MEDDI. Os
gestores do grupo acreditam que o MEDDI segue uma linha de
filosofia bem particular. Por isso o verdadeiro segredo do case
permanece nas entrelinhas e nos pensamentos, como o de Antônio Branco, que brinca: “Somos semelhantes ao que já dizia
Henry Ford – pago um dólar para quem tiver uma boa ideia
e um milhão para quem for capaz de executá-la. E o MEDDI
conseguiu executar essas boas ideias”.
SAÚDE investimento
Tecnologia
Divulgação
Aquisição
Iracema Chequer
Grupo Delfin chega
ao RN
Med Imagem
inaugura serviço
A Med Imagem, de Terezina, acaba de
ampliar seu setor de hemodinâmica, com a
aquisição de dois aparelhos Angix (X Pro)
e OEC – 980 (Toshiba), para realização
de exames detalhados de cateterismos,
angioplastias, angiografias e artereografias
de membros. O investimento – os números
não foram revelados – posicionam o
serviço, que funciona em parceria com o
Hospital Prontomed, como um dos mais
modernos do Piauí.
O grupo Delfin, com sede na Bahia,
comprou o Hospital PAPI, uma das referências em maternidade e emergência 24
horas de Natal, no Rio Grande do Norte.
A aquisição, a primeira do grupo fora da
Bahia, vai viabilizar a reestruturação da
unidade hospitalar, que conta com 450
colaboradores diretos e 120 leitos. A junção oficial dos dois grupos – os números
não foram revelados – ocorreu em dezembro. Somente na área de bioimagem,
o Delfin está investindo R$ 4,6 milhões,
além da contratação de 43 colaboradores
diretos.
Segundo analistas de mercado, a
capital potiguar possui bons índices de
crescimento e espaço para novos empreendimentos no setor médico hospitalar.
Considerado um dos principais players
do Brasil no segmento de diagnóstico
por imagem, o Grupo Delfin fatura cerca
de R$ 75 milhões/ano.
RH
Novos rumos
A administradora Cristine Câmara, 31 anos, é a nova gestora
hospitalar da Clinicamed (leia-se
Camed), que será inaugurada em
Salvador, em fevereiro de 2010.
Formada em gestão hospitalar,
Cristiane foi coordenadora administrativa do Hospital São Rafael
(BA). Outra contratação da operadora cearesense é Rogério Cunha
Lima, 37, que possui MBA pela
FCAP, de Pernambuco, e também
ex-São Rafael.
Os principais convênios
do Brasil escolheram a Alclin.
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cuidar de quem nos escolhe todos os dias.
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Diagnóstico | out/nov/dez
2009 |25
Iracema Chequer
DIRETO AO PONTO
“O Timo foi vítima
de um golpe”
O empresário Estácio Ramos sentiu na pele os estragos da
quebra da Previna. Uma das mais importantes operadoras
de planos de saúde do Nordeste, o grupo, que chegou a
ter 60 mil vidas, unidades de atendimento e rede próprias
na Bahia, fechou as portas em 2003. Levou consigo prestadores como o Laboratório Timo, fundado pelo próprio
Estácio, e que durante 23 anos foi considerado um ícone no
diagnóstico de ponta no País e um dos pioneiros no exame
de DNA na América do Sul. Médico Ph.D, pesquisador e
atual diretor do Banco de Sangue do Hospital Português,
na Bahia, ele decidiu ingressar no mercado internacional
de pesquisa. Aos 52 anos, negocia com multinacionais de
origem americana dois testes que deverão revolucionar a
rotina de bancos de sangue em todo o mundo. É dele também a exclusividade no Brasil da tecnologia para o diagnóstico da fibromialgia.
Qual A sua análise sobre o
atual mercado de saúde?
É muito regulamentado. Nos Estados
Unidos, por exemplo, a remuneração por
procedimento é quase que totalmente feita por pacotes, e a formação dos preços
leva em conta fatores como área geográfica e população atendida. A medicina na
maior potência do planeta, contudo, não é
mais um bom negócio. Lá, como aqui, o
médico é quem menos ganha.
Mesmo assim o senhor continua empreendendo no
mercado de saúde...
Aproveitei a vivência no setor de banco
de sangue para pesquisar e ganhar com
isso. Já tenho, inclusive, pré-patentes requeridas nos Estados Unidos. Uma dessas
invenções é um teste de compatibilidade
transfusional, que poderá ser aplicado
à beira do leito, em aproximadamente
cinco minutos – hoje isso é feito em três
horas. Outra ideia foi criar um kit multiteste rápido, que concentra os vários exames necessários ao doador de sangue, de
hepatite a Aids, em um único recipiente.
Um invento perfeito para situações conflagradas ou flageladas (guerras e terre| Diagnóstico | out/nov/dez 2009
motos, por exemplo), em que a triagem
rápida do sangue para transfusões em
massa é questão de vida ou morte.Tudo
isso com menores custos finais, maior rapidez e eficiência. O Exército Americano
já demonstrou interesse no invento.
Quanto renderia A venda
desses inventos?
Talvez alguns milhões de dólares.
Por que o Timo faliu?
O Timo não faliu. Ele foi vítima de um
golpe aplicado pelos últimos gestores da
Previna, até então um plano de saúde bem
estruturado e que passava por um processo de expansão. Somente conosco, a operadora deu um calote de R$ 2,5 milhões.
No mercado, esse valor atingiu mais de
R$ 11 milhões. Um rombo que afetou não
apenas o meu laboratório, mas toda a cadeia do setor de saúde na Bahia.
Houve má avaliação dos
riscos?
Fui assessorado por consultores de mercado e advogados, logo após sermos procurados pelo Previlabor, que, por problemas de gestão e aumento da demanda da
O empresário Estácio
Ramos: entrada no
mercado de pesquisa
operadora, já não supria as carências de
um plano que chegou a ter 60 mil vidas.
Fazíamos cerca de 40 mil exames/mês
e, com a parceria, esse número mais do
que dobrou. Eles chegaram a investir em
equipamentos e infraestrutura do Timo,
mas apenas o suficiente para não parar
a máquina. Havia atrasos deliberados
de pagamento. Recebiam dos segurados
e não repassavam à rede prestadora. A
inadimplência chegou há seis meses.
E quanto à reparação da
justiça?
Não consegui reaver nada. Os ex-sócios
da Previna quebraram e os últimos “gestores” sumiram. Simplesmente não havia
bens em seus nomes. É justamente por
isso que achamos que o golpe foi premeditado.
Pode voltar a ser dono de
laboratório?
Acho pouco provável. Já fui sondado por
empresários de um grande laboratório do
estado de Indiana, nos EUA, que querem
investir no Brasil. Tenho know how em
diagnóstico e serviços médicos. Não vou
deixar esse conhecimento parado.
RH
gestão de pessoas
Divulgação
Sandra e Janete,
do Sabin: entre
as 150 melhores
empresas para se
trabalhar do Brasil
Valorizando talentos
O exemplo de empresas de saúde que decidiram deixar a teoria de lado e
investir em uma política sólida de meritocracia e valorização de RH
O
mercado de saúde no Brasil, que
emprega mais de 2 milhões de
trabalhadores diretos em quase
330 profissões, nunca foi movido por
tantas máquinas e dependeu tanto do
empenho de pessoas. Segundo dados do
CNES – Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde – existem mais de
100 mil unidades de negócios atuando no
País, entre clínicas, hospitais e serviços
afins, em um mercado que representa 6%
do PIB nacional e gera outros 5 milhões
de empregos indiretos. Uma relevância
que vem estimulando iniciativas bemsucedidas de gestão de talentos.
O último guia As 150 Melhores Empresas para se Trabalhar, da Você S/A
(Editora Abril), em setembro deste ano,
mostra que a participação de empresas
do setor de saúde nunca foi tão expressiva. Do total pesquisado, 8% representa
a chamada turma do “jaleco” – quase o
dobro da participação média da última
década. Mais de duas mil empresas participaram da aferição – a inscrição é espontânea e sem nenhum custo ao longo do
processo –, sob responsabilidade da Fundação Instituto de Administração (FIA),
da USP. O dado negativo é a ausência
do Nordeste na amostragem: a região
não possui nenhum representante entre
as melhores do País. “O setor de saúde
transpira o odor de pessoas”, salienta o
consultor Paulo Lopes, da Organiza Consultoria, de Salvador. “Mais cedo ou mais
tarde, o mercado de RH da saúde vai se
profissionalizar. É uma questão de sobrevivência”, prevê.
Apesar da timidez do setor como um
todo – a indústria sozinha ocupou 70%
do ranking da Abril –, bons exemplos já
começam a servir de referência para a ca-
deia produtiva do setor médico-hospitalar. Com sede em Brasília, o Laboratório
Sabin integra a lista de As 150 Melhores
pela quinta vez consecutiva. O grupo,
que emprega mais de 800 funcionários,
abriu no final do ano sua primeira unidade no Nordeste, em Barreiras, região
oeste da Bahia.
“O colaborador, junto com o cliente, é
nosso principal parceiro. Precisamos valorizá-lo”, sentencia a biomédica Sandra
Costa, uma das proprietárias do Sabin. E
põe valorização nisso. A lista inclui mimos como um carro zero quilômetro ao
funcionário que completa 20 anos de empresa, computador para os que chegam
aos dez, além de um programa de incentivo a progressão na carreira com a oferta
de bolsas de estudos que variam de 50%
a 80% em cursos de graduação e MBA.
Previdência Privada, PPR, auxílio babá
Diagnóstico | out/nov/dez 2009 |
RH
gestão de pessoas
para filhos de funcionários com até 1 ano
de idade e até o patrocínio do “dia da noiva” em um SPA, além do pagamento de
um salário mínimo antes de subir ao altar,
completam a lista de incentivos.
“Acordo todos os dias feliz e vou para
o trabalho com a disposição em fazer o
melhor”, afirma a supervisora de unidade
Rajane Silva. Com 16 anos de laboratório – começou a carreira no Sabin como
atendente –, ela conta que, graças à ajuda
da empresa, conseguiu adquirir a sonhada casa própria através de um programa
de financiamento imobiliário mantido
pelo laboratório. A ascensão na carreira – hoje comanda uma equipe de sete
pessoas – ganhou um empurrãozinho
após a extensão em Gestão Empresarial,
subsidiada pelo Sabin. “O cuidado com
o funcionário tem ligação direta com a
precisão dos resultados e a qualidade do
atendimento aos clientes”, acredita a diretora executiva e sócia-proprietária do
Sabin, Janete Vaz. Considerada como o
maior laboratório de análises clínicas da
Região Centro Oeste, com 57 unidades e
um giro de mais de 800 mil exames/mês,
a empresa investiu, somente em 2008,
aproximadamente R$ 3,5 milhões em
programas de benefícios e capacitação
de colaboradores.
Além da participação na Você S/A, o
Sabin integrou a lista 2009 das 100 maiores empresas para se trabalhar da América Latina, de acordo com o instituto Great Place to Work (GPTW), em parceria
com a revista Época, da editora Globo.
De acordo com Sandra Costa, a perpetuação do modelo de gestão de talento do
laboratório já vem sendo posta em prática com uma política interna de formação
de novos líderes. Uma geração de jovens
executivos, arregimentados em sua maioria dentro da própria empresa, e que tem
a missão de difundir a filosofia de RH do
Sabin em todas as filiais da rede.
DIÁLOGO – “Mantemos uma linha
de diálogo permanente entre os funcionários e a cúpula da empresa”, destaca
o superintendente de recursos humanos
do Hospital AC Camargo, de São Paulo,
Maurício Silva. A unidade, antigo Hospital do Câncer, foi a única no segmento
hospitalar a integrar a lista da Você S/A.
Com 1.700 funcionários, o AC Camargo
deu início ao processo de profissionalização da gestão de RH em 2005, com uma
pesquisa de clima organizacional que
| Diagnóstico | out/nov/dez 2009
tabulou as principais deficiências da empresa. “Faltava comunicação e o acesso a
quem decidia era muito restrito”, pontua
Silva. Entre as ações, a criação de canais
específicos de comunicação, com murais
e intranet, edição da revista Cá entre
Nós, que possui foco interno e edição
mensal, além da criação de programas
como Café com CEO. Com a iniciativa,
uma vez por mês, 12 funcionários da empresa são escolhidos para um bate-papo
informal com o presidente. Foi em um
titivas valiosas em um mercado sedento
por mão de obra qualificada. Algo que,
de acordo com o consultor, pode ser aplicado em qualquer empresa, independentemente do tamanho ou faturamento.
CAFÉ DA MANHÃ – “Em mais de
30 anos de atuação, só tivemos duas causas trabalhistas e mesmo assim com desfecho favorável à empresa”, contabiliza
Roque Andrade, diretor médico e sócio
proprietário da Clínica Onco, com sede
Jorge Andrade e Núbia
Mendonça, da Onco:
salão de beleza para os
funcionários
desses encontros que um colaborador
decidiu se queixar sobre os uniformes do
AC Camargo, desconfortáveis e quentes,
diretamente com quem decidia. “Resolvemos trocar todas as peças, dessa vez
ouvindo a opinião dos colaboradores”,
revela Silva. “Transformamos uma cultura de punição em um ambiente de colaboração”, acrescenta.
No ano passado, cinco colaboradores
do hospital, escolhidos com a participação dos próprios colegas, ganharam uma
viagem com estada e direito a acompanhante para a Argentina. “Cada real
investido no desenvolvimento de talentos representa um ganho financeiro significativo para a empresa e um retorno
institucional que não se mede com números”, avalia o consultor de RH Luis
Comin. Segundo ele, a implantação de
uma política sólida de valorização de talentos, além de reduzir turnover, cria um
ambiente favorável para o crescimento
orgânico do negócio e vantagens compe-
em Salvador. Um dado que, acredita ele,
reflete um ambiente de respeito ao colaborador e valorização constante do quadro funcional. Com ações simples, é bom
que se diga. Diariamente, todos os 50
funcionários da clínica, uma das pioneiras do Nordeste em oncopediatria, têm
direito a um café da manhã completo.
Acomodações limpas e arejadas, ginástica laboral e banco de horas flexível, além
de salários acima do mercado, ajudam a
“Transformamos
uma cultura
de punição em
um ambiente de
colaboração”
maurício silva, superintendente
de RH do hospital Ac camargo, de
são paulo
manter bons índices de fidelização – média de 12 anos. “Sempre que preciso uso
a estrutura de relaxamento oferecida pela
empresa”, salienta a recepcionista Maria
Nazaré Moreira, que elegeu o chuveiro
elétrico como o maior investimento da
clínica para os trabalhadores. “A gente
fica mais disposto. O dia rende mais”,
justifica.
ASCENSÃO NA CARREIRA – Outro
investimento – inusitado – é o salão de
beleza montado pela clínica e que funciona nas dependências da Onco. Um
espaço em que o funcionário pode cuidar da aparência, trocar ideias, mas que
acabou se tornando também um parâmetro da autoestima do colaborador. “Elas
sempre vão ao salão, fazem as unhas e
cuidam do cabelo. Sempre em clima de
descontração”, avalia a médica e sócia da
Onco Núbia Mendonça. “Um sinal, para
nós, de que há uma motivação natural
de nossos colaboradores em demonstrar
felicidade”, acrescenta a empresária, que
faz questão de cumprimentar todos os
funcionários, pelo nome, durante a rotina diária de quimioterapia e consultas
da clínica. “Nunca me senti transparente”, salienta a ex-faxineira e hoje técnica
em enfermagem Maria Claudia Oliveira.
Apesar de ter exercido uma função em
que o trabalhador é pouco percebido, ela
conta que sempre foi valorizada, tanto
pelos diretores quanto pelos donos. A
oportunidade de ascensão na carreira é
outro ponto positivo da Onco, que sempre privilegia atuais colaboradores no
preenchimento de novas vagas. Um respeito que começa antes mesmo da contratação. “Quando precisamos preencher
quadros fora da empresa, sempre ligamos
também para os não selecionados”, conta a superintendente de RH da clínica,
Luciene Sacramento. “É uma forma de
agradecer pela participação. E deixar as
portas abertas”. Uma prova de cuidado e
sensibilidade que, segundo os donos, tem
ligação direta com a alma do negócio.
“Lidar com paciente de câncer é conviver
diariamente com a finitude e tirar lições
profundas dessa realidade”, filosofa Roque Andrade. “A maior recompensa que
um colaborador pode me dar é amar meus
pacientes. Isso sim, não tem preço”. Ele
revela que a empresa já tem planos de um
dia poder abrir cotas da sociedade para
os funcionários mais antigos, alguns com
quase 30 anos de casa. “É uma forma de
fazer justiça”, justifica Andrade.
Iracema Chequer
O headhunter
Paulo Lopes: RH no
centro das decisões
“O setor de saúde
transpira o odor de
pessoas”
O
Consultor Empresarial Paulo Augusto Lopes conhece
o caminho das pedras para
uma boa gestão de pessoas. Headhunter
de grandes corporações, ele defende a
tese de que o RH, no modelo gerencial
baseado na burocracia e controle de
custos, morreu. “A gerência de recursos
humanos tem que influenciar as práticas de governança de uma organização
e está subordinada apenas ao presidente da empresa”, ensina Lopes, sempre
em tom professoral, fruto dos 40 anos
de docência na Universidade Federal
da Bahia (Ufba). CEO da Organiza,
empresa fundada por ele na década de
70 para atender à demanda do maior
Polo Petroquímico do Hemisfério Sul,
em Camaçari, Bahia, Lopes é também
um entusiasta da cadeia produtiva da
saúde, grande empregadora e onde se
“respira o odor de pessoas”. Aos 65
anos, decidiu contar no Segredos de um
Headhunter (Egba, 2ª edição) parte da
experiência de outras quatro décadas no
mercado de RH. “Salário não é tudo. Já
perdi a conta de profissionais que largaram boas remunerações em troca de desafio e reconhecimento”, faz questão de
adiantar.
Revista Diagnóstico – O senhor é um
crítico da função do controller, que vem
sendo utilizado no setor médico-hospitalar como alguém de RH com foco nos
custos. Por quê?
Paulo Lopes – A função do controller
é cuidar do sistema de informação gerencial (contabilidade geral, custos, TI,
áreas fiscais e de tributos), com perfil
de redução de custos e otimização. Algo
conflitante com as atribuições do RH,
que precisa, antes de mais nada, se dedicar à gestão de talentos. Outro erro é
separar as estratégias de negócios da empresa da gerência de recursos humanos,
que não costuma ser ouvida nos processos decisórios. Um contra-senso, já que
todas as mudanças de uma empresa impactam RH, seja fusão, incorporação,
abertura de mercado, estratégia competitiva, desmobilização de mão de obra,
Diagnóstico | out/nov/dez 2009 |
RH
gestão de pessoas
etc. Por isso o RH deve estar ligado à
presidência. Suas atribuições não podem
estar subordinadas ao setor financeiro,
muito menos atreladas ao controle de
custos.
Diagnóstico – É o fim do “setor de pessoal”, como conhecemos?
Lopes – Eu preconizo a mudança do
nome de gerência de RH para gerência
de eficácia organizacional, cuja incumbência é cuidar de mecanismos e práticas
de gestão capazes de divulgar a imagem
da empresa. Por isso é tão importante o
RH influenciar as práticas de governança
dessa organização. Imagine um hospital
ou qualquer outro serviço de saúde que é
sempre associado a fraudes e glosas reincidentes, e que pratica caixa dois. Como
o RH vai atrair ou mesmo manter talentos? Se no primeiro momento de crise
essa mesma instituição demite sumariamente, em vez de investir em pessoas?
Que cultura é essa? Tudo isso passa pelo
DNA da empresa de saúde. São ações interligadas.
Diagnóstico – Qual o posicionamento
do mercado de saúde nesse contexto?
Lopes – Enxergo a área de saúde, seja
prestador ou operador, como um grande
mercado de oportunidades para profissionais de RH. Afinal, 98% do setor é
formado por pessoas. Usa-se tecnologia,
maquinário, mas depende-se necessariamente de gente. São organizações que
transpiram o odor de pessoas. É também
o setor que mais deveria investir em recursos humanos com uma gestão estratégica e menos operacional.
Diagnóstico – O RH precisa ser visto
também como um negócio?
Lopes – Sim. Ele precisa ter produtos,
clientes internos, serviços e indicadores
de avaliação. Em um ano de RH, meu
gerente reduziu o meu tournover em
quanto? Aumentou a minha produtividade em quanto? E o clima da organização,
melhorou? O gestor de RH precisa extrapolar o tecnicismo da carreira, ser um
profissional de mudança, do desenvolvimento organizacional. Por isso ele deve
estar ao lado do número 1 (CEO ou dono
do negócio). Caso contrário, vai ser sem
“
pre visto como burocrata – um rótulo
presente em mais de 85% das empresas.
Diagnóstico – Qual o grande desafio
desse executivo?
Lopes – Criar uma fábrica de líderes. Os
diretores médicos, enfermeiras-chefes
e demais cargos precisam estar permanentemente capacitados, serem também
líderes. Para isso, não pode haver nível
de importância entre essas funções. O
gerente de RH precisa também conhecer
a fundo o negócio, ter credibilidade e
coragem. Ele deve instrumentalizar, sistematizar as políticas e práticas de recursos humanos. Ser como um juiz que apitou um grande jogo e que não jogou. Não
pode ser vaidoso. Mas dever ser, antes de
mais nada, um agente de mudanças, um
grande catalisador. Caso contrário, se
tornará um profissional sem história para
contar. Passou pelo hospital, clínica ou
plano de saúde e fez folha de pagamento,
demitiu, admitiu. Isso todo mundo faz.
Diagnóstico – Muitos executivos do setor apontam a escassez de mão de obra
como entrave. Como lidar com isso?
Lopes – Esse é o grande desafio das empresas no século XXI. Falta mão de obra
qualificada e sobra insatisfação – talvez
um problema até maior. Entrevisto executivos que me confessam estar desmotivados, doidos para completar tempo de
serviço e se aposentar. Muita gente acaba
enxergando o trabalho como um estorvo,
simplesmente porque muitas empresas
simbolizam ambientes ruins, de muita
cobrança e pouco reconhecimento. E não
estou falando somente de dinheiro.
Diagnóstico – Por isso alguns profissionais trocam de emprego para ganhar
menos?
Lopes – Salário não segura ninguém. Um
bom projeto, desafio e, principalmente,
respeito e valorização, sim. É impressionante a falta de respeito e dignidade
humana em algumas organizações.
Diagnóstico – E qual o impacto mais
perverso disso?
Lopes – Baixa produtividade e comando
fragilizado. Quando a liderança é fraca,
o resultado é pobre. Todo resultado fi-
nanceiro não advém de estoque (vendeu
mais ou vendeu menos) nem de equipamento moderno e eficiente, no caso do
setor médico. Mas de algo que você não
consegue pegar. No varejo, é comum a
pergunta: por que os meus vendedores
não estão vendendo? Porque o meu chefe
de vendas está se atendo apenas a metas.
Vendeu 20 sapatos em um dia. Vai continuar vendendo? É uma visão míope, de
imediatismo, de curto prazo. Posso lhe
garantir que, em 40 anos de carreira em
gestão de RH, se eu fosse selecionar um
executivo de um hospital, diria que ele
precisa de três anos para poder dar resultados consistentes. É o tempo médio
para se construir uma cultura, valores,
DNA e poder enxergar algo lá na frente.
Felizmente, o mercado mudou e os profissionais também mudaram.
Diagnóstico – Qual a melhor política de
salários?
Lopes – A meritocracia. Fui professor
durante 40 anos na Ufba (Universidade
Federal da Bahia) e quem enrolava na
sala de aula recebia igualzinho a quem
se dedicava, pesquisava e procurava
dar o melhor para o aluno. Mas o mundo mudou. Quem hoje ganha R$ 10 mil
deve ganhar R$ 8 mil. A diferença virá
com resultados. Não por acaso, o setor
público é um exemplo de pouca eficiência, principalmente pela falta completa
de incentivos. Não há planos de carreira
e os recursos humanos não são valorizados, por isso a acomodação. Basta transpor o entendimento ao setor de saúde
para explicar boa parte do fracasso dos
hospitais públicos. Meu sonho é ver o
governo oferecer remuneração variável.
Algo bem simples: quem produz e gera
resultados positivos ganha mais.
Diagnóstico – O assédio é natural?
Lopes – Isso é normal. Eu assedio todos
os executivos que estão empregados. A
única prudência é que esses contatos se
deem fora do horário de expediente e,
de preferência, em um ambiente neutro.
Outra dica, dessa vez para o candidato, é
que ele não se desligue da empresa sem
antes fechar o seu ciclo na atual empresa.
Diagnóstico – E quanto aos insatisfeitos?
98% do setor de saúde é formado por pessoas. usa-se
tecnologia, maquinário, mas depende de gente
| Diagnóstico | out/nov/dez 2009
“
Salário não segura ninguém. Um bom projeto, desafio e,
principalmente, respeito e valorização, sim
Lopes – Quem reclama do salário não
merece o que ganha. Infelizmente, a
maioria dos profissionais tem a seguinte
visão: se eu ganho R$ 100, vou trabalhar
somente o equivalente a R$ 100. Aprendi, desde cedo, que, ao fazer o meu trabalho, não devo depender do meu chefe.
Não é ele que vai dar o meu padrão de
trabalho. Quem dá o tom é o profissional. Se você tiver um chefe fraco, incompetente, vai ser um profissional incompetente, porque vai aceitar que o seu
superior não está disposto a ousar, a inovar. Ele, ainda por cima, não quer perder
o status quo e tem medo de ser demitido.
É gozado como esse modelo é patriarcal,
que remonta à época do senhor de engenho. O dirigente, nesse contexto, não
passa de um capataz que dá chicotadas
com o celular ou via e-mail. Do outro
lado, há uma predisposição do empregado em não se libertar, não se tornar independente, proativo. Falta coragem.
valorização. Outro dado relevante é a
queixa constante das equipes da ausência completa de feedback.
Diagnóstico – O que uma empresa de
saúde deve fazer ao saber que um funcionário foi assediado pelo concorrente, mas está disposto a negociar?
Lopes – Liberá-lo de imediato. Se o profissional recebeu uma proposta para ganhar mais, deseje-lhe boa sorte e arque
com todos os ônus de não o ter valorizado. Isso mostra que algo estava errado, que em algum momento a política
de gestão de talentos falhou. Em 85%
das entrevistas que realizei ao longo da
minha carreira, a principal motivação da
saída do colaborador é o relacionamento
com o chefe – em geral era maltratado
–, seguido pela falta de oportunidade e
Diagnóstico – Como uma empresa com
quadro pequeno pode deixar de ser
presa fácil do assédio das grandes?
Lopes – Valorizando seus quadros, bonificando os melhores e premiando quem
dá retorno. Se há meritocracia, há grande
possibilidade de uma política consistente
de valorização se perpetuar. Não precisa
ser gigante para despertar isso em seus
empregados. Na construção desse processo é interessante se questionar sobre
os valores que se pretende implantar no
negócio, bem como suas missões. Em
seguida, é preciso investir fortemente
em reformulação e priorizar o RH como
algo estratégico.
Diagnóstico | out/nov/dez 2009 |29
Fotos: Iracema Chequer
ESTA
PR
æNCIA
ER
RÊÊREF
DO
Bahia
Grupo Santa Helena
2009
O médico e empresário Eládio
Galdino, do Santa Helena; ao lado,
laboratório do grupo (alto à dir.);
centro cirúrgico e instalações da
filial em Pernambuco: expansão
Polo de Saúde tipo
exportação
Grupo Santa Helena,
que acaba de chegar a
Pernambuco, se consolida
como referência em saúde
ocupacional no Nordeste
H
á 20 anos, o médico Eládio Galdino Vilela
recebeu uma inusitada proposta de um amigo. Ele deveria realizar os exames ocupacionais de alguns trabalhadores em sua modesta clínica,
em Dias D’Ávila-BA. Quando um ônibus com mais
de 30 trabalhadores chegou à Clínica Santa Helena, o
médico surpreendeu-se com a quantidade de pacientes e prontamente estruturou a logística e o espaço
físico para receber e atender a todos com o máximo
de agilidade e conforto. Foi a partir deste episódio
que Eládio e sua esposa, Vera Lúcia de Souza, economista, perceberam o potencial da saúde ocupacional
e que especializar-se nesta área exigiria dedicação
e atualização contínua. Esta história é contada por
Galdino, hoje diretor superintendente, e por Vera,
| Diagnóstico | out/nov/dez 2009
diretora administrativa financeira do Grupo Santa Helena,
organização líder no Estado da Bahia no segmento de Saúde
Ocupacional e terceira empresa no Brasil a receber certificação ISO 9001:2000 neste setor. Com uma carteira superior a
mil empresas clientes, o Grupo atende aos principais empreendimentos do Polo Petroquímico de Camaçari, a exemplo
da Braskem, Petrobras, Odebrecht, Caraíba Metais e Complexo Ford.
Atualmente, o Grupo Santa Helena está presente em praticamente toda a região metropolitana de Salvador, contando com unidades de atendimento nas cidades de Camaçari,
Candeias, Dias D’Ávila e Salvador. Em outubro deste ano,
alcançando reconhecida maturidade empresarial, o Grupo
expandiu sua expertise para fora do estado através da SH
Brasil, uma empresa do Grupo Santa Helena instalada no
Cabo de Santo Agostinho, em Pernambuco. A unidade chega
ao estado com a missão de contribuir com a profissionalização da medicina do trabalho, favorecendo o desenvolvimento do Complexo Industrial e Portuário Suape, atualmente um
dos principais polos de investimento industrial do País.
INTEGRAÇÃO - A empresa apresenta-se como Sistema
Integrado de Saúde por disponibilizar serviços nos segmentos de hospital, clínicas e laboratório próprios. As Clínicas
a sh brasil, empresa
do grupo santa
helena, chega
a pernambuco
com a missão de
contribuir com a
profissionalização
da medicina do
trabalho em suape
Santa Helena disponibilizam uma extensa rede de atendimento à população da Região Metropolitana de Salvador (RMS),
oferecendo mais de 30 especialidades médicas e diversos tipos
de exames por imagem e diagnóstico. O corpo clínico é gerido
pelo modelo de “liderança por especialidade”, havendo um médico responsável por cada segmento, de onde resulta uma metodologia de relacionamento com a equipe médica uniforme e
padronizada. “Através de uma estreita relação e constante compromisso com a comunidade, a Santa Helena tornou-se a principal opção na rede privada de saúde em Camaçari”, destaca o
Gestor Mauro Adan. “Nossa estrutura tem a capacidade para
atender cerca de mil pacientes por dia através do credenciamento aos principais convênios nacionais e regionais, ou através do
atendimento particular, caso o cliente prefira”, salienta.
Sediado no coração industrial do Nordeste, em Camaçari,
o Hospital Santa Helena oferece atendimento 24 horas, atuando como o maior e mais equipado pronto-socorro particular da
região. É referência nas áreas de clínica médica, cirurgia geral,
ortopedia-traumatologia, pediatria e obstetrícia, e está capacitado para a realização de cirurgias complexas nas áreas de ortopedia, neurocirurgia, urologia, cirurgias geral e vascular. Em
2009, inaugurou novo centro cirúrgico, nova emergência pediátrica e está em fase final da construção da UTI Santa Helena,
primeira unidade privada de Camaçari e que promete ser uma
das melhores e mais equipadas do Brasil.
Para completar o sistema de saúde, o Grupo conta com laboratório próprio, já consolidado como um dos maiores do estado
em volume de exames – cerca de 7 mil exames/dia, entregues
predominantemente no prazo de 24 horas. Os postos de coleta
estão localizados dentro de cada uma das unidades Santa Helena, além de contar com duas unidades de diagnóstico exclusivas
em Camaçari. Assim como a Saúde Ocupacional, o Laboratório
Santa Helena também é certificado pela ISO 9001:2000 e possui Classificação Ouro pelo Programa Nacional do Controle de
Qualidade (PNCQ).
FIBRA ÓTICA - O Grupo Santa Helena coloca à disposição
de seus clientes toda a infraestrutura do seu sistema de saúde
(hospital, laboratório e clínicas) atuando de forma conjunta com
a Saúde Ocupacional. “Esta integração resulta em uma assistência médica altamente resolutiva, aliada às particularidades e
desdobramentos específicos da medicina do trabalho”, analisa o
gestor técnico Raimundo Pinheiro. Acompanhando o crescente
nível de qualidade exigido para atender às indústrias de ponta do
Brasil, o Grupo Santa Helena investiu na aquisição de suportes
tecnológicos de primeira linha.
As unidades de atendimento Santa Helena são interligadas
através de link de dados e fibra ótica e respondem a um sistema
de gestão integrada, o que proporciona agilidade no processamento dos resultados, disponibilizando-os virtualmente para os
clientes e médicos pela internet através da Unidade Virtual Santa
Helena. Para auxiliar os médicos na identificação do diagnóstico, os resultados dos exames ficam arquivados em um banco de
dados com informações que possibilitam ações de prevenção e
promoção da saúde. “Num cenário em que a legislação trabalhista adota uma fiscalização rigorosa quanto a procedimentos
não realizados ou mal executados, gerando multas e indenizações, estes dados possibilitam que as empresas possam traçar estratégias resolutivas de prevenção e promoção da saúde de seus
colaboradores, garantindo a preservação da saúde do trabalhador
e, consequentemente, mais produtividade”, explica Pinheiro, autor do livro O Médico, o Paciente e o Direito.
Diagnóstico | out/nov/dez 2009 |
Informe Publicitário
Tecnologia com
humanização
Pioneiro em Camaçari, o Semed aposta na humanização dos servicos como
grande diferencial de atendimento. A unidade possui parque tecnológico
atualizado e hotelaria de alto padrão
Fotos: Iracema Chequer
O empresário e médico Luiz
Pedroza, responsável pela
primeira cirurgia realizada em
Camaçari, e Herika Pedroza,
do Semed: vanguarda e bom
atendimento
S
e este texto contasse a saga de
uma conquista que prometia prosperidade, desafio, sacrifícios e
trabalho de sobra, certamente os sócios
proprietários do Semed, em Camaçari,
seriam verdadeiros desbravadores. Afinal, a história de um dos mais importantes hospitais da Região Metropolitana de
Salvador começa em uma “cidade acampamento”, nos idos de 1974 – início da
construção do maior Polo Petroquímico
da América do Sul. Camaçari tinha pouco mais de 10 mil habitantes. E o local
| Diagnóstico | out/nov/dez 2009
do futuro hospital – o primeiro da região
– era um antigo sítio.
“Fomos os primeiros a chegar e
acompanhamos a ascensão da cidade”,
revela o empresário Luiz Pedroza, que,
entre tantos legados, se orgulha de ter
realizado o primeiro procedimento cirúrgico da localidade. “Sabíamos que o começo seria difícil e o desafio, enorme”,
pontua.
Mais de 35 anos depois, a pequena
unidade, de pouco mais de 100 metros
quadrados, cresceu com a cidade e se
tornou uma potência em medicina de pequena, média e alta complexidades. Com
mais de 3 mil m² de área construída, instalações primorosas e equipamentos de
ponta na área de bio-imagem, o Semed
é também um modelo de qualidade e
bom atendimento na região. “Ao longo
de mais de 35 anos de existência, construímos uma história que envolve muita
seriedade, ética e dedicação”, salienta
Pedroza.
Somente na região de Camaçari e
entorno, a unidade presta assistência
médica a uma população estimada em
mais de trezentas mil pessoas. Uma estrutura que não para de crescer. Apenas
em 2009, o Semed investiu mais de R$
3 milhões na ampliação da estrutura física da unidade, com a construção de
um novo anexo, voltado para a área de
bioimagem e novas acomodações para
internamento.
Outros aportes foram feitos para o
aparelhamento do hospital, que passou
a contar com equipamento de ressonância magnética de alto campo (1,5 tesla
de última geração – capaz de produzir
imagens de qualidade avançada, com
rapidez e precisão), tomógrafo e densitometria óssea, além de ultrassonografia,
mamografia, RX. Até o final de 2011, o
Semed vai entregar à comunidade uma
UTI Neonatal com dez leitos – única na
região – e uma UTI geral com 20 leitos,
aparelhada com equipamentos de medicina intensiva de alto padrão.
AMPLIAÇÃO – O investimento contempla ainda a ampliação do quadro de
colaboradores, com a contratação de
uma equipe multidisciplinar. Um andar
inteiro de internamento vai ser erguido,
com novos leitos – elevando o total para
65. Para 2010, está prevista a ampliação do Centro Cirúrgico, que passará a
contar com quatro salas. “Seremos referência também em grande complexidade
cirúrgica”, prevê Pedroza. Os planos de
ampliação vão além, com a concretização da compra do último grande terreno
na região do entorno do hospital. Uma
área de 2 mil m², reservada para futuras
ampliações, que garante o crescimento
futuro do hospital, e que em um primeiro
momento servirá de estacionamento privativo para pacientes e colaboradores.
“Nossa vocação é crescer sempre,
investindo em tecnologia, ampliando os
serviços prestados à população e de olho
no futuro”, salienta o diretor médico e
sócio do Semed, Edvaldo Barros. Obstetra de formação, assim como Pedroza,
“Queremos que
nosso paciente se
sinta como se fosse
único. Esse é nosso
desafio diário
Hérika Pedroza, Diretora
Administrativa e gestora do semed
“Ao longo de
mais de 30 anos
de existência,
construímos
uma história que
envolve muita
seriedade, ética e
dedicação”.
Luiz Pedroza, mÉdico obstetra e
sócio-fundador do Semed
“Nossa vocação é
crescer sempre,
investindo em
tecnologia,
ampliando os
serviços prestados
à população e de
olho no futuro”.
Edvaldo Barros, diretor médico e
sócio do Semed
Unidade de tomografia do
Semed, mobiliário do hospital e
central de enfermagem: foco no
paciente
ele conta que, apesar de tanta evolução,
os conceitos fundamentais da medicina,
baseados principalmente na atenção, carinho e respeito à vida humana, estão
presentes até hoje no Semed.
Humanização – “Cada detalhe
do hospital é pensado para proporcionar
bem-estar e conforto ao paciente”, ratifica a diretora administrativa do Semed
e gestora do hospital, Hérika Pedroza.
“Tudo em nossa unidade gira em torno
da humanização do atendimento, nosso maior diferencial”, faz questão de
enfatizar. Não por acaso, o conceito de
hospitalidade está presente em cada detalhe do Semed. Ambientes que lembram
confortáveis hotéis ou uma casa bem decorada podem ser vistos nas novas alas.
Apartamentos com tevê, ar-condicionado, banheiro privativo, além de acomodação para acompanhantes e visitantes,
reforçam o conceito de bem-estar e acolhimento. “Ter equipamentos de ponta e
médicos capacitados para nós é algo natural, quase obrigatório em um mercado
pautado pela tecnologia”, salienta a executiva. “Queremos que nosso paciente se
sinta como se fosse único. Esse é nosso
desafio diário”, pontua. De acordo com
ela, todos os investimentos que vêm sendo feitos pelo Semed vão propiciar, em
um futuro breve, um atendimento médico e hospitalar integral, evitando que
o paciente precise se locomover de sua
cidade em busca de atendimento. “Iniciativas como essa ajudam a consolidar
ainda mais a posição de Camaçari como
polo de saúde em toda a região”, avalia
a executiva, que, além das funções no
hospital, acumula a vice-presidência da
Ahseb de Camaçari.
Diagnóstico | out/nov/dez 2009 |
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| Diagnóstico | out/nov/dez 2009
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Diagnóstico | out/nov/dez 2009 |
| Diagnóstico | out/nov/dez 2009