2014
O
ALTO CUSTO
DO BAIXO DESEMPENHO
2014
Pulso da Profissão do PMI: O Alto Custo do Baixo Desempenho
Fevereiro de 2014
RESUMO EXECUTIVO
Nos últimos anos, os relatórios Pulse of the Profession™ do PMI enfatizaram
os benefícios do gerenciamento eficaz de projetos, programas e portfólio.
Mais recentemente, começamos a focar em gerenciamento de iniciativas
estratégicas para fomentar o sucesso da organização através da maior
eficiência.
Embora os executivos saibam o que devem fazer – 88 por cento dizem que
a implementação de estratégia é importante para suas organizações –
61 por cento reconhece que suas firmas frequentemente lutam para cobrir
a lacuna entre a formulação da estratégia e sua implementação no dia a
dia.1 Essa lacuna demonstra a falta de entendimento pelos executivos da
organização de que todas as mudanças estratégicas acontecem através de
projetos e programas. Enquanto alguns projetos melhoram a capacidade de
uma organização de “fazer o negócio funcionar” e não se elevam ao nível
de uma “iniciativa estratégica” todas as iniciativas estratégicas de uma
organização são projetos ou programas, os quais inevitavelmente “mudam
o negócio”. A maioria da alta administração não compreende esta verdade
simples. Poderia ser que mais compreendessem se eles designassem um
executivo da alta administração para supervisionar a implementação
da estratégia, da mesma forma que muitos deles indicam um Diretor
de Estratégia (Chief Strategy Officer - CSO) com responsabilidade pelo
desenvolvimento estratégico. Quando aquela pessoa é apoiada por uma
cultura organizacional de gerenciamento de projetos, inclusive um PMO
de alto desempenho, é aí que veremos as taxas de sucesso dos projetos
subirem.
A pesquisa Pulse deste ano reforça estas conclusões e demonstra as
implicações significativas dessa lacuna:
„„ Muito poucas organizações (9 por cento) avaliam-se como excelentes
em executar iniciativas para fornecer resultados estratégicos.
Consequentemente, apenas 56 por cento das iniciativas
estratégicas atingem os objetivos e as intenções de negócio
originais.
„„ Esse pobre desempenho resulta em organizações que perdem $109
milhões para cada $1 bilhão investido em projetos e programas.
2
©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
Pulso da Profissão do PMI: O Alto Custo do Baixo Desempenho
Fevereiro de 2014
„„ As organizações de alto desempenho concluem com sucesso 89
por cento de seus projetos, enquanto que as de baixo desempenho
concluem apenas 36 por cento com sucesso. Essa diferença
em sucesso faz com que as organizações de alto desempenho
desperdicem quase 12 vezes menos que as de baixo desempenho.
„„ Projetos e programas que estão alinhados com a estratégia de uma
organização são concluídos com sucesso com maior frequência que
projetos que não estão alinhados (48 por cento versus 71 por cento).
A pesquisa anterior do PMI informou que alinhar projetos com
objetivos estratégicos tem o maior potencial de agregar valor a uma
organização.2 Mas na média as organizações informam que três de
cinco projetos não estão alinhados com a estratégia.
„„ Organizações que são extremamente ágeis, ligeiras e capazes de
responder rapidamente à dinâmica do mercado concluem mais de
suas iniciativas estratégicas com sucesso do que as organizações
mais lentas, menos ágeis (69 por cento versus 45 por cento). Mas
apenas 15 por cento das organizações informam ter alta agilidade
organizacional.
Como podem práticas maduras de gerenciamento de projetos levar a uma
vantagem competitiva? Que lições podem ser tiradas das organizações de
alto desempenho e podem ser reproduzidas em organizações de todos os
tipos para melhorar seu valor?
Nossa pesquisa destaca práticas importantes que maximizam o valor
organizacional. Ao amadurecer as capacidades de gerenciamento de
projetos, focar em gerenciamento de talentos e mudanças, e insistir em uma
revisão de realização de benefícios, as organizações de alto desempenho
concluem mais projetos com sucesso. Elas são mais flexíveis e desperdiçam
menos dólares.
As páginas a seguir exploram essas conclusões em maiores detalhes e
fornecem um claro caminho a seguir para que as organizações atinjam o
sucesso através de práticas otimizadas de gerenciamento de projetos.
Façamos grandes coisas juntos.
Mark A. Langley
Presidente e Diretor Executivo
Project Management Institute
©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
3
Pulso da Profissão do PMI: O Alto Custo do Baixo Desempenho
Dollars Lost
A GRANDE LACUNA
$109 milhões
O valor perdido para cada $1 bilhão
de dólares gasto em projetos
Figura 1: As organizações perdem uma média de
$109 milhões de dólares para cada $1 bilhão de
dólares gasto em projetos.
Dólares perdidos é o produto da porcentagem
média de projetos que não atendem os objetivos
multiplicada pela porcentagem média do
orçamento de um projeto que é perdida se o
projeto falhar. A variância ano a ano é causada por
mudanças em cada uma ou em ambas as métricas.
Em 2012, a pesquisa Pulse informou os dólares
perdidos para aquele ano como sendo $120M para
cada $1B gasto em projetos. Em 2013, aquele valor
foi de $135M para cada $1B. Essa mudança foi
devida ao aumento da percentagem de projetos
que não atingiu os objetivos desde o ano anterior.
Esse dado indica que essa diminuição em projetos
bem-sucedidos foi motivada pelo menor foco em
treinamento e desenvolvimento de gerentes de
projeto – um dos subprodutos da recente recessão
global.
Nossa pesquisa Pulse de 2014 informa que $109M
de dólares para cada $1B são perdidos devido à
diminuição na porcentagem média do orçamento
de um projeto que é irrecuperável se o projeto
falhar. Essa diminuição está relacionada à mudança
nas funções dos PMOs. Embora a percentagem de
organizações com um PMO permaneça estável
desde o último ano, a pesquisa Pulse mostra uma
mudança no sentido de que os PMOs assumam
uma função mais estratégica na organização.
Práticas tais como estabelecer e monitorar métricas
de sucesso e contribuir para o desenvolvimento
de competências fundamentais e maturidade
organizacional do gerenciamento de projetos são
vistas como fatores de um processo mais eficiente
de gerenciamento de projetos, resultando assim em
menos esforços perdidos.
4
Fevereiro de 2014
A pesquisa Pulse of the Profession™ 2014 do PMI mostra que as organizações
encaram uma grande lacuna entre seu estado atual e o estado do sucesso,
principalmente devido à falta de foco em pessoal, processos e resultados.
Como resultado, seus projetos, incluindo aqueles focados nas mais
altas prioridades — iniciativas estratégicas — de uma organização, estão
sofrendo, e as organizações estão perdendo uma média de $109 milhões de
dólares para cada $1 bilhão de dólares investido em projetos (Figura 1).
Essa perda financeira impacta a lucratividade de uma organização.
Conforme relatado pela Unidade de Inteligência do The Economist no
último ano em Por que as Boas Estratégias Falham: Lições para a alta
administração patrocinado pelo PMI3, os executivos da alta administração
reconhecem a importância da implementação de estratégias, mas a maioria
dos executivos admite que suas empresas não chegam lá e que existe uma
ruptura entre formulação e implementação das estratégias. Por fim, apenas
uma minoria dos participantes disse que seus modelos de negócios estão
extremamente bem alinhados com a estratégia e uma média de apenas
56 por cento das iniciativas estratégicas foi bem-sucedida nos últimos três
anos. Não é de surpreender que empresas pouco alinhadas com a estratégia
também informem resultados financeiros mais fracos que suas pares.
Nossa pesquisa Pulse de 2014 revela resultados semelhantes: apenas 42 por
cento das organizações informam ter alto alinhamento dos projetos com a
estratégia organizacional. Além disso, apenas 32 por cento das organizações
informam que seus projetos estão muito mais alinhados comparando-se
com de um ano atrás.
Esses resultados são preocupantes, pois muitas consultorias importantes e
organizações consideradas de liderança, inclusive a IBM, PwC e McKinsey,
vêm alardeando por anos que projetos — bem como programas, portfólios
e iniciativas estratégicas — devem estar alinhados com a estratégia
da organização para obter sucesso. Notadamente, as organizações
que reportam elevado alinhamento de seus projetos com a estratégia
organizacional têm em média 65 por cento de suas iniciativas estratégicas
atendendo os objetivos e intenções do negócio originais, comparado com
apenas 35 por cento das com baixo alinhamento.
©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
Pulso da Profissão do PMI: O Alto Custo do Baixo Desempenho
Essa falta de alinhamento dos projetos com a estratégia
organizacional muito provavelmente contribui para o resultado
surpreendente de que quase metade das iniciativas estratégicas (44
por cento) são informadas como malsucedidas. Essa taxa de sucesso
desconcertante também foi informada no estudo acima mencionado da
Unidade de Inteligência do The Economist, que detalhou as causas:
„„ Os executivos da alta administração raramente estão presentes na
ação.
Fevereiro de 2014
O resultado final é que
uma falta de agilidade
organizacional diminui
significativamente o sucesso
de projetos e iniciativas
estratégicas.
„„ Ao invés de se apegar aos detalhes, os executivos da alta
administração devem identificar e focar nas iniciativas e projetos
principais que sejam estrategicamente relevantes.
„„ A maioria das empresas ou tem falta de habilidades ou falha em
empregar o pessoal necessário para a implementação da estratégia.
Essa falta de alinhamento resulta em menor agilidade organizacional.
Ninguém discute que a taxa de mudança no ambiente do mercado atual
está sempre crescendo. Como resultado, as organizações devem tornar-se
mais ágeis para responder bem às mudanças. A agilidade organizacional
é a capacidade de uma organização manter uma vantagem competitiva
respondendo mais rápido às mutantes condições do mercado enquanto
melhora a eficiência organizacional e a satisfação dos clientes.4
Nossa pesquisa Pulse de 2014 revela que as organizações com alto
alinhamento dos projetos à estratégia da organização são significativamente
mais prováveis de serem altamente ágeis (23 por cento versus 5 por cento).
Além disso, as organizações com elevada agilidade organizacional informam
não apenas mais projetos bem-sucedidos, mas também mais iniciativas
estratégicas bem-sucedidas (69 por cento comparado com 45 por cento
entre organizações com baixa agilidade organizacional).
Apesar disso, apenas 15 por cento informam elevados níveis de agilidade
organizacional, sugerindo que as organizações não estão preparadas
para adaptar-se a mudanças no complexo ambiente de mercado atual e
mudanças nas demandas e expectativas dos consumidores.
A lacuna causada pela falta de agilidade e alinhamento estratégico deixa
as organizações incapazes de tirar vantagem do crescimento econômico
moderado esperado, de reagir a mudanças estratégicas em expectativas e
demandas dos clientes e de mitigar dólares perdidos do projeto.
©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
5
Pulso da Profissão do PMI: O Alto Custo do Baixo Desempenho
Fevereiro de 2014
O IMPERATIVO DO
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
As organizações precisam focar em melhorar sua agilidade e alinhamento
estratégico. Existe um claro imperativo para tomar atitudes agora, devido a:
„„ Previsão modesta de crescimento econômico; e
„„ Mudanças no cenário dos clientes.
PREVISÃO MODESTA DE CRESCIMENTO ECONÔMICO
Enquanto o crescimento do PIB global tem sido lento nos últimos anos,
existem sinais de um cauteloso otimismo, como resultado, as organizações
devem se reagrupar e avaliar como estão desempenhando — e como
podem desempenhar melhor.
Em 2013, o PIB global cresceu modestos 2,9 por cento,5 mas olhando para
a frente, os executivos têm no geral uma perspectiva econômica positiva:
47 por cento espera que a economia de seus países melhore nos próximos
seis meses, e 55 por cento dizem o mesmo para a economia global, uma
clara melhora em relação aos anos passados.6 Além disso, a Unidade de
Inteligência do The Economist prevê que a economia global cresça 3,6 por
cento em 2014, o maior crescimento desde 2011 (Figura 2).7
Uma Previsão de Crescimento Modesto, mas Ainda Crescimento
5.2%
5.0%
3.8%
3.6%
2.9%
2.9%
2012
2013
2.5%
3.8%
3.9%
3.9%
4.0%
–0.8%
2007
2008
2009
2010
2011
2014
2015
Fonte: EIU – Dezembro de 2013.
2014 – 2018 são previsões
Figura 2: Economistas preveem crescimento modesto do PIB.
6
©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
2016
2017
2018
Pulso da Profissão do PMI: O Alto Custo do Baixo Desempenho
Fevereiro de 2014
Esse modesto crescimento do PIB global é evidente em organizações
reiniciando projetos que haviam anteriormente sido suspensos.
Especificamente, a Pesquisa Econômica Instantânea do PMI revela que o
percentual de organizações iniciando projetos que foram anteriormente
cancelados ou atrasados devido às condições econômicas aumentou
significativamente, de 14 por cento no quarto trimestre de 2012 para 23 por
cento no quarto trimestre de 2013.
A economia global está à beira do crescimento. Estes sinais de otimismo
indicam que agora é a hora para as organizações se reagruparem, avaliarem
e se posicionarem para tirar toda a vantagem do crescimento econômico.
MUDANÇAS NO CENÁRIO DOS CLIENTES
Em 2013, conforme informado no Estudo A Empresa Ativada pelo Cliente:
Insights do Estudo da Alta Administração Global,8 a IBM falou para mais de
4.000 executivos da alta administração de todo o mundo, e descobriu
que os líderes organizacionais estão mudando a forma como moldam a
estratégia organizacional. Um crescente número de Diretores Executivos
acredita que a influência do cliente não deve ser confinada a atividades
nas quais os clientes tenham tradicionalmente participado, tais como
desenvolver novos produtos ou serviços. Pelo contrário, os Diretores
Executivos estão prontos para abdicar do controle absoluto do que é
considerado tipicamente seu domínio — desenvolver estratégia do negócio.
No ano que vem, a influência e impacto dos clientes — e seu papel em
moldar a estratégia do negócio — vão aumentar. Cada uma das mudanças
mencionadas abaixo são fatores significativos de como as organizações
ganharão uma vantagem sobre seus concorrentes, se a concorrência ainda
não tiver começado a se alinhar a estas mudanças previstas.
„„ Uma mudança no tratamento das demandas dos clientes
Virginia M. Rometty, Presidente do Conselho, Presidente e Diretora
Executiva da IBM, recentemente declarou que “… em 2004, os
Diretores Executivos avaliaram seus próprios clientes como em sexto
lugar na lista de todos os fatores de mercado que eles acreditavam
que influenciariam a maioria das mudanças em suas organizações.
Hoje em dia, os clientes emancipados e empoderados digitalmente
lideram a agenda para toda profissão de Diretor”.9
„„ Uma mudança em moldar a estratégia
O mesmo estudo também enfatizou o papel que os clientes
desempenharão em moldar a estratégia do negócio:
©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
7
Pulso da Profissão do PMI: O Alto Custo do Baixo Desempenho
Fevereiro de 2014
ƒƒ A pesquisa da IBM revela que nos próximos três a quatro anos
um número crescente de Diretores Executivos espera incluir
os clientes em todas as partes de seus negócios, e 40 por
cento mais Diretores Executivos planejam incluir os clientes no
desenvolvimento da estratégia de negócio de suas organizações
comparado com hoje em dia.
ƒƒ Colaborar extensivamente com clientes é uma ambição
universal: nove de dez executivos de alta administração
pesquisados prevêem fazer isso nos próximos três a cinco anos,
comparado com apenas 46 por cento fazendo isso hoje.
Essas conclusões sugerem que uma melhor agilidade
organizacional é essencial para adaptar-se efetivamente a essa
mudança na definição da estratégia.
„„ Uma mudança nas expectativas dos clientes
A 16ª Pesquisa Anual da PwC com Diretores Executivos enfatiza
o imperativo de construir uma organização centrada nos clientes.
Ela afirma claramente que tomar atitudes agora para tornar as
perspectivas dos clientes o núcleo de sua estratégia é crucial para
o crescimento e crucial para destacar uma organização dos seus
concorrentes.10
Este chamado à ação e as novas iniciativas estratégicas que as organizações
formulam e executam como consequência serão cada vez mais visíveis
aos clientes. Por outro lado, os clientes não apenas irão gostar disso, mas
também esperam isso.
Além da perspectiva econômica estar otimista e das mudanças no cenário
dos clientes, o ambiente do mercado global permanece complexo. Como
resultado, as organizações devem considerar uma multiplicidade de
fatores para permanecerem competitivas e melhorar sua lucratividade.
Nossa pesquisa mostra que focar na execução bem-sucedida de iniciativas
estratégicas, através de projetos e programas mitiga a perda de dólares e
possibilita respostas eficazes às mudanças previstas no ambiente complexo
atual.
8
©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
Pulso da Profissão do PMI: O Alto Custo do Baixo Desempenho
Fevereiro de 2014
FOMENTANDO O SUCESSO
ORGANIZACIONAL
Organizações de Alto
Desempenho são Três
Vezes Mais Propensas a ter
Agilidade Organizacional
O sucesso de uma organização é dependente de entender o alto
desempenho dos projetos — projetos concluídos no prazo, dentro do
orçamento e atingindo os objetivos originais. Nossa pesquisa Pulse mostra
que organizações de alto desempenho11 têm maior probabilidade
que suas concorrentes de baixo desempenho12 de focar em agilidade
(Figura 3) e alinhamento estratégico (Figura 4), minimizando assim a
grande lacuna que as organizações enfrentam hoje em dia.13 Como
resultado, o maior sucesso de suas iniciativas estratégicas é substancial;
as organizações de alto desempenho têm em média o dobro de iniciativas
estratégicas bem-sucedidas que as de baixo desempenho (Figura 5).
% das de alto
desempenho
com alta
agilidade
organizacional
O foco de uma organização em agilidade e alinhamento estratégico impacta
não apenas o sucesso de suas iniciativas de mais alta prioridade, ele leva
também a melhor desempenho nos projetos em geral; 89 por cento dos
projetos em organizações de alto desempenho atendem os objetivos e
intenção do negócio originais, comparado com apenas 36 por cento em
organizações de baixo desempenho. E as organizações de alto desempenho
perdem 12 vezes menos dinheiro que as de baixo desempenho ($20 milhões
de dólares versus $230 milhões de dólares para cada $1 bilhão de dólares
gasto em projetos).
Entender quais práticas — tanto estratégicas quanto táticas — as
organizações de alto desempenho implementaram é crucial para melhorar
o sucesso de uma organização. Juntamente com o elevado alinhamento de
seus projetos com a estratégia organizacional e agilidade organizacional, as
organizações de alto desempenho são bem-sucedidas através de um foco
estratégico em pessoas, processos e resultados.
 PESSOAS
As organizações devem não apenas focar no desenvolvimento de
seus talentos e nas práticas pelas quais elas fazem isso, elas também
precisam focar em gerenciar seu pessoal através das rápidas mudanças
organizacionais que se originam de novas iniciativas estratégicas. E mais, as
organizações precisam assegurar que os executivos patrocinadores estejam
lá para ajudar a fomentar as mudanças organizacionais.
31%
9%
% das de baixo
desempenho
com alta
agilidade
organizacional
Figura 3
Organizações de Alto
Desempenho são Duas Vezes
Mais Propensas a ter Elevado
Alinhamento dos Projetos à
Estratégia Organizacional
% das de alto
desempenho
com elevado
alinhamento
dos projetos à
estratégia
organizacional
57%
28%
% das de baixo
desempenho
com elevado
alinhamento
dos projetos à
estratégia
organizacional
Figura 4
Organizações de Alto
Desempenho têm o Dobro
de Iniciativas Estratégicas
Bem-sucedidas
% de iniciativas
estratégicas de
organizações de
alto
desempenho que
atingem os
objetivos e as
intenções de
negócio originais
76%
38%
% de iniciativas
estratégicas de
organizações de
baixo desempenho
que atingem os
objetivos e as
intenções de
negócio originais
Figura 5
©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
9
Pulso da Profissão do PMI: O Alto Custo do Baixo Desempenho
Fevereiro de 2014
Gerenciamento de Talentos
Nossa pesquisa mostra que as organizações precisam focar no
desenvolvimento e treinamento de seus talentos para poder conseguir
desempenho superior dos projetos, iniciativas estratégicas bem-sucedidas
e tornarem-se de alto desempenho. As organizações estão enfrentando
atualmente desafios únicos: poucas organizações estão focando em
transferência de conhecimento e isso pode ser dificultado pelo fato de
que quase dois terços das organizações informam estar usando gerentes
de projeto terceirizados ou sob contrato. Além do mais, 26 por cento das
organizações planejam aumentar o percentual de gerentes de projeto que
são terceirizados ou trabalham sob contrato em 2014, comparado com
apenas 20 por cento em 2013.
Entretanto, existe uma correlação direta entre gerenciamento eficaz
de talentos e melhor desempenho dos projetos. O Relatório Detalhado
Pulse of the Profession™: A Vantagem Competitiva do Gerenciamento
Eficaz de Talentos14 do PMI mostrou que as organizações que alinham seu
gerenciamento de talentos com a estratégia têm mais projetos bemsucedidos e desperdiçam menos dólares dos projetos. Nossa pesquisa
revelou que as organizações de alto desempenho têm mais que o dobro
da probabilidade que suas concorrentes de baixo desempenho de alinhar
o gerenciamento de talentos com a estratégia da organização — uma
vantagem competitiva significativa.
A Figura 6 mostra as práticas de gerenciamento de talentos identificadas na
pesquisa Pulse que um número significativamente maior de organizações de
alto desempenho possuem estabelecidas.
Gerenciamento de Talentos
77%
Treinamento contínuo
de gerentes de projeto
68%
Processo formal para desenvolver
competências de gerente de projetos
36%
66%
Processo formal para amadurecer
práticas de gerenciamento de projetos
35%
66%
Processo formal de
transferência de conhecimento
33%
62%
Plano de carreira definido
Processo eficaz de
transferência de conhecimento
26%
51%
32%
29%
5%
24%
32%
31%
33%
30%
% das de alto desempenho
% das de baixo desempenho
Figura 6: O gerenciamento eficaz de talentos predomina mais em organizações de alto
desempenho.
10
©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
Pulso da Profissão do PMI: O Alto Custo do Baixo Desempenho
Fevereiro de 2014
Mais importante, quando essas práticas estão estabelecidas, as organizações
relatam significativamente mais iniciativas estratégicas bem-sucedidas
(Figura 7).
O Gerenciamento de Talentos Leva ao Sucesso
70%
Média
do Estudo
56%
60%
62%
63%
63%
63%
48%
50%
49%
49%
50%
Treinamento
contínuo
de gerentes
de projeto
Processo
formal para
desenvolver
competências
de gerente
de projetos
Processo
Processo
formal para
formal de
amadurecer
transferência
práticas de
de conhecimento
gerenciamento
de projetos
Plano de
carreira
definido
45%
Processo
eficaz de
transferência
de conhecimento
% de iniciativas estratégicas bem-sucedidas com cada uma estabelecida
% de iniciativas estratégicas bem-sucedidas sem cada uma estabelecida
Figura 7: O gerenciamento eficaz de talentos leva a mais iniciativas estratégicas bem-sucedidas.
©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
11
Pulso da Profissão do PMI: O Alto Custo do Baixo Desempenho
Fevereiro de 2014
Gerenciamento de Mudanças
Patrocinadores engajados
ativamente são novamente
o principal fomentador do
sucesso dos projetos.
Nossa pesquisa Pulse mostra que a mudança organizacional — conseguida
através de projetos e programas — continua a ser um desafio para a maioria
das organizações. Duas de cada cinco organizações (40 por cento) informam
que sua efetividade no gerenciamento da mudança organizacional é maior
se comparada há um ano. Apesar disso, apenas uma em cinco organizações
informa fazer gerenciamento de mudanças altamente eficaz.
Nossa pesquisa Pulse revela que organizações que são altamente eficazes
em gerenciamento de mudanças têm probabilidade quatro vezes maior
de usar práticas de gerenciamento de mudanças com maior frequência
(94 por cento comparado com apenas 24 por cento entre as organizações
minimamente eficazes). Entretanto, as tendências mostram que o uso
frequente de práticas de gerenciamento de mudanças tem caído ao longo
dos últimos quatro anos (71 por cento em 2011 para 65 por cento em 2014).
Vital para a mudança organizacional efetiva é o executivo patrocinador — a
pessoa dentro da organização que defende as mudanças. O Gerenciando
Mudanças nas Organizações: Um Guia da Prática15 do PMI descreve a
importância de executivos patrocinadores em projetos e programas que
fomentam a mudança organizacional. E nossa última pesquisa Pulse
confirma que patrocinadores engajados ativamente são novamente o
principal fomentador do sucesso dos projetos. Entretanto, o percentual
médio de projetos com patrocinadores ativos permaneceu inalterado: nos
últimos três anos, as organizações informaram que menos de dois em três
projetos tinham patrocinadores engajados ativamente (Figura 8).
Projetos com Patrocinadores Ativos
Apesar de ser o principal motivador do sucesso do projeto, menos de dois em três
projetos tem patrocinadores engajados ativamente.
80%
60%
63%
63%
63%
2012
2013
2014
40%
% de projetos com patrocinadores ativos
Figura 8: Nos últimos três anos, as organizações informaram que menos de dois em três
projetos tinham patrocinadores engajados ativamente.
12
©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
Pulso da Profissão do PMI: O Alto Custo do Baixo Desempenho
Fevereiro de 2014
Nossa pesquisa Pulse mostra que organizações de alto desempenho são
mais eficazes em gerenciamento de mudanças organizacionais comparadas
com organizações de baixo desempenho. Isso provavelmente é alimentado
pelo apoio significativamente maior recebido dos executivos patrocinadores
em organizações de alto desempenho (Figura 9).
Gerenciamento de Mudanças
81%
Percentual de projetos
com patrocinadores ativos
45%
Gerenciamento
de mudanças eficaz
42%
10%
32%
36%
% das de alto desempenho
% das de baixo desempenho
Figura 9: O gerenciamento eficaz de mudanças predomina mais em organizações de alto
desempenho.
E amadurecer essas duas práticas tem um grande impacto no sucesso das
O Gerenciamento de Mudanças Leva ao Sucesso
66%
69%
Média
do Estudo
56%
% de iniciativas estratégicas bem-sucedidas com cada uma estabelecida
% de iniciativas estratégicas bem-sucedidas sem cada uma estabelecida
41%
41%
Percentual de
projetos com
patrocinadores
ativos
Gerenciamento
de mudanças
eficaz
Figura 10: O gerenciamento eficaz de mudanças leva a mais iniciativas estratégicas
bem-sucedidas.
iniciativas estratégicas (Figura 10).
O PMI irá explorar o gerenciamento de mudanças e seu impacto nas
organizações em um relatório detalhado com lançamento em março de
2014.
©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
13
Pulso da Profissão do PMI: O Alto Custo do Baixo Desempenho
Fevereiro de 2014
 PROCESSOS
Nos últimos anos, nossa pesquisa Pulse confirmou que as organizações
podem beneficiar-se claramente de amadurecer seus processos de
gerenciamento de projetos, programas e portfólio. Os dados da Pulse
demonstram que a maturidade do processo leva ao sucesso. Apesar disso, as
últimas constatações da Pulse revelam que muitas organizações não estão
tomando atitudes suficientes para amadurecer seus processos — conforme
evidenciado pelas tendências do valor percebido do gerenciamento de
projetos, do crescimento do número de escritórios de projeto (PMOs),
pelo uso de práticas padronizadas de gerenciamento de projetos pelas
organizações, e pelos níveis de maturidade do gerenciamento de projetos,
programas e portfólio.
„„ Semelhante a 2013,16 quase metade (46 por cento) das organizações
informa não entender completamente o valor do gerenciamento de
projetos. Estas organizações enfrentam um risco real para seu sucesso
— significativamente mais iniciativas estratégicas são bem-sucedidas
quando as organizações entendem completamente o valor do
gerenciamento de projetos (63 por cento versus 47 por cento).
„„ O percentual de organizações que informam ter um PMO permanece
inalterado em 69 por cento. Além do mais, existe uma falta de
crescimento na presença de PMOs de empresa: apenas metade (47
por cento) das organizações informam ter um EPMO; esse número
foi de 46 por cento em 2011. Como mostrado no Relatório Detalhado
Pulse of the Profession™: O Impacto dos PMOs na Implementação da
Estratégia,17 do PMI, os PMOs de alto desempenho fomentam valor
criando uma cultura organizacional de gerenciamento de projetos,
avaliando continuamente o desempenho do PMO e evoluindo
e melhorando através do gerenciamento de conhecimento e de
mudanças.
„„ Conforme mencionado anteriormente, o uso de práticas padronizadas
de gerenciamento de projetos em toda a organização está inalterado;
atualmente, apenas um quarto das organizações informa usá-las em
toda a organização.
„„ Em 2013, a pesquisa Pulse do PMI revelou que as práticas de
gerenciamento de projetos, programas e portfólio em muitas
organizações ainda não estão maduras, isso permanece verdade até
hoje. Menos que uma em cinco organizações informa alta maturidade
de gerenciamento de projetos, programas ou portfólio.
14
©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
Pulso da Profissão do PMI: O Alto Custo do Baixo Desempenho
Fevereiro de 2014
Essa falha em tomar as medidas necessárias para amadurecer seus
processos resulta em menos sucesso. Isso é claro quando se compara
organizações de alto desempenho com organizações de baixo desempenho.
Juntamente com a alta maturidade de gerenciamento de projetos,
programas e portfólio, as organizações de alto desempenho estão
significativamente mais propensas a entender completamente o valor do
gerenciamento de projetos, ter um PMO e usar práticas padronizadas em
toda a organização (Figura 11).
Maturidade de Processo
77%
A organização entende o valor
do gerenciamento de projetos
40%
74%
64%
Tem um PMO
Processos padronizados usados
em toda a organização
Maturidade do gerenciamento
de projetos
Maturidade do gerenciamento
de programas
Maturidade do gerenciamento
de portfólio
45%
35%
32%
5%
31%
6%
10%
30%
15%
8%
37%
27%
27%
25%
% das de alto desempenho
% das de baixo desempenho
Figura 11: A maturidade de processos predomina mais em organizações de alto
desempenho.
©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
15
Pulso da Profissão do PMI: O Alto Custo do Baixo Desempenho
Fevereiro de 2014
A nossa pesquisa Pulse revela que os benefícios da maturidade dos
processos é evidente. A Figura 12 mostra a amplitude do sucesso das
iniciativas estratégicas para cada uma das práticas; as organizações realizam
significativamente mais iniciativas estratégicas bem-sucedidas quando estas
práticas estão estabelecidas.
A Maturidade dos Processos Leva ao Sucesso
63%
Média
do Estudo
56%
47%
70%
72%
72%
44%
45%
46%
Maturidade do
gerenciamento
de programas
Maturidade do
gerenciamento
de portfólio
66%
58%
50%
41%
A organização
Tem um PMO
entende o valor
do gerenciamento
de projetos
Processos
Maturidade do
padronizados gerenciamento
usados em toda
de projetos
a organização
% de iniciativas estratégicas bem-sucedidas com cada uma estabelecida
% de iniciativas estratégicas bem-sucedidas sem cada uma estabelecida
Figura 12: A maturidade dos processos leva a mais iniciativas estratégicas bem-sucedidas.
16
©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
Pulso da Profissão do PMI: O Alto Custo do Baixo Desempenho
Fevereiro de 2014
 RESULTADOS
As organizações bem-sucedidas possuem um foco continuado nos
resultados dos benefícios pretendidos de seus projetos e programas. A
realização de benefícios é a prática de assegurar que o resultado de um
projeto produz os benefícios projetados estabelecidos no caso de negócio.
Isso é obtido pelo estabelecimento, mensuração e comunicação dos
benefícios esperados das iniciativas de uma organização.
A elevada maturidade da realização de benefícios está indissoluvelmente
ligada ao sucesso dos projetos — e iniciativas estratégicas. Apesar disso,
nossa última pesquisa Pulse revela que menos de uma em cinco (17
por cento) organizações informa elevada maturidade na realização de
benefícios. As organizações de alto desempenho são quase oito vezes mais
propensas a serem maduras em seus processos de realização de benefícios
(Figura 13).
Maturidade da Realização de Benefícios
Realização de benefícios madura
39%
5%
34%
% das de alto desempenho
% das de baixo desempenho
Figura 13: A elevada maturidade de realização de benefícios predomina mais em
organizações de alto desempenho.
O retorno das organizações amadurecerem sua realização de benefícios
vale o esforço: as organizações que informam serem altamente maduras
na realização de benefícios veem uma média de 73 por cento de suas
iniciativas estratégicas atendendo os objetivos e intenções do negócio
originais (Figura 14).
A Maturidade da Realização de Benefícios Leva ao Sucesso
73%
% de iniciativas
estratégicas bem-sucedidas
quando estabelecida
Média
do Estudo
56%
% de iniciativas
estratégicas bem-sucedidas
quando não estabelecida
44%
Realização de benefícios madura
Figura 14: Elevada maturidade de realização de benefícios leva a mais iniciativas
estratégicas bem-sucedidas.
©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
17
Pulso da Profissão do PMI: O Alto Custo do Baixo Desempenho
Fevereiro de 2014
CONCLUSÃO
Nos últimos anos, as organizações enfrentaram ventos contrários,
resultando em uma lacuna entre seu estado atual e sua visão de sucesso.
A elevada agilidade organizacional e o alto alinhamento dos projetos e
programas à estratégia de uma organização tornaram-se essenciais para
navegar em um ambiente de mercado cada vez mais competitivo. As
estratégias estão sendo moldadas pelas expectativas e demandas dos
clientes e pelo modesto crescimento econômico global previsto para 2014.
Este relatório Pulse of the Profession™ de 2014 revela um claro imperativo
para as organizações tomarem atitudes agora para tornarem-se de alto
desempenho e otimizarem suas práticas de gerenciamento de projetos para
mitigar os milhões perdidos em projetos.
Nossa pesquisa destaca três áreas focais que, uma vez desenvolvidas e
aplicadas, levarão a maior sucesso dos projetos e iniciativas estratégicas:
pessoas, processos e resultados. As organizações que desenvolvem essas
competências perdem 12 vezes menos dinheiro e mitigam o alto custo do
baixo desempenho.
18
©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
Pulso da Profissão do PMI: O Alto Custo do Baixo Desempenho
Fevereiro de 2014
SOBRE A PULSE OF THE
PROFESSION™ DO PMI
Realizada desde 2006, a Pulse of the Profession™ do PMI é a pesquisa
anual global de profissionais de gerenciamento de projetos. A Pulse of
the Profession™ traça as principais tendências para o gerenciamento de
projetos agora e no futuro. Ela apresenta pesquisa original de mercado que
relata feedback e insights de gerentes de projetos, programas e portfólio,
juntamente com uma análise de dados de terceiros.
A mais nova edição da Pulse apresenta feedback e insights de mais de
2.500 líderes e profissionais de gerenciamento de projetos pelas regiões da
América do Norte; Ásia Pacífico; Europa, Oriente Médio e África (EMEA);
América Latina e Caribe.
©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
19
Pulso da Profissão do PMI: O Alto Custo do Baixo Desempenho
Fevereiro de 2014
REFERÊNCIAS
1 Unidade de Inteligência do The Economist. Por que as Boas Estratégias Falham:
Lições para a Alta Administração. Julho de 2013.
2 PMI. Relatório Detalhado Pulse of the Profession™: O Impacto dos PMOs na
Implementação da Estratégia. Novembro de 2013.
3 Unidade de Inteligência do The Economist. Por que as Boas Estratégias Falham:
Lições para a Alta Administração. Julho de 2013.
4 PMI. Relatório Detalhado Pulse of the Profession™: Agilidade Organizacional.
2012.
5 Unidade de Inteligência do The Economist. Economia Mundial: Últimas
Premissas da Unidade de Inteligência do The Economist. 16 de dezembro de
2013.
6 Pesquisa Global da McKinsey. Instantâneo das Condições Econômicas.
Dezembro de 2013.
7 Unidade de Inteligência do The Economist. Economia Mundial: Últimas
Premissas da Unidade de Inteligência do The Economist. 16 de dezembro de
2013.
8 IBM. A Empresa Ativada pelo Cliente: Insights do Estudo da Alta Administração
Global. Outubro de 2013.
9 Ib.
10 PwC. 10 Minutos sobre Construir a Organização Centrada nos Clientes, 16ª
Pesquisa Anual Global com Diretores Executivos. Janeiro de 2013.
11 Organizações de alto desempenho são aquelas que executam 80 por cento
ou mais dos projetos no prazo, dentro do orçamento e atingindo os objetivos
originais.
12 Organizações de baixo desempenho são aquelas que executam 60 por cento
ou menos dos projetos no prazo, dentro do orçamento e atingindo os objetivos
originais.
13 Em nossa última pesquisa Pulse, 12 por cento das organizações são
consideradas de alto desempenho comparado com 29 por cento das
organizações consideradas de baixo desempenho.
14 PMI. Relatório Detalhado Pulse of the Profession™: A Vantagem Competitiva do
Gerenciamento Eficaz de Talentos. Março de 2013.
15 PMI. Gerenciando Mudanças nas Organizações: Um Guia da Prática. 2013.
16 PMI. Pulse of the Profession™: O Alto Custo do Baixo Desempenho. 2013.
17 PMI. Relatório Detalhado Pulse of the Profession™: O Impacto dos PMOs na
Implementação da Estratégia. Novembro de 2013.
20
©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
Pulso da Profissão do PMI: O Alto Custo do Baixo Desempenho
©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
Fevereiro de 2014
Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Bombaim | Nova Delhi
Filadélfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Washington, D.C.
PMI.org | [email protected] | #PMIpulse
Project Management Institute
Centro de Operações Globais
14 Campus Blvd
Newtown Square, PA 19073-3299 EUA
Tel: +1 610 356 4600 | Fax: +1 610 356 4647
E-mail: [email protected]
©2014 Project Management Institute. Todos os direitos reservados. “PMI”, o logotipo PMI , “Making
project management indispensable for business results” e "Pulse of the Profession"
são marcas do Project Management Institute, Inc. Para obter uma lista abrangente das marcas do PMI,
contate o Departamento Legal do PMI. BRA-102-2014 (02-14)
Making project management
indispensable for business results.®