GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NO TERCEIRO
SETOR: O CASO DA NOVA IGREJA
Bruno Feder Antonio Döhler
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do título de
Engenheiro.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc
Rio de Janeiro
Maio de 2015
i
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NO TERCEIRO SETOR:
O CASO DA NOVA IGREJA
Bruno Feder Antonio Döhler
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA
A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
________________________________________________
Prof. Maria Alice Ferruccio da Rocha
________________________________________________
Prof. Samuel Jurkiewicz
________________________________________________
Prof. Roberto Ivo da Rocha Lima Filho
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
Maio de 2015
ii
Döhler, Bruno Feder Antonio
Gestão Estratégica de Pessoas no Terceiro Setor: O caso
da NOVA Igreja / Bruno Feder Antonio Döhler – Rio de
Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2015.
XI, 60 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Maria Alice Ferruccio
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso
de Engenharia de Produção, 2015.
Referências Bibliográficas: p. 49-52.
1. Megaigrejas. 2. Estratégia. 3. Recursos Humanos.
I. Ferruccio, Maria Alice II. Universidade Federal do
Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de
Produção. III. Titulo.
iii
AGRADECIMENTO
Em primeiro lugar gostaria agradecer a Deus pois sem Ele nada faria sentido. Ele é tudo
em mim. Este trabalho é dedicado a Ele.
Agradeço aos meus heróis: Marcelo e Mariza Döhler, que jamais pouparam esforços para
me colocar onde estou hoje. Vocês são os meus maiores exemplos. Minha irmã, Thais, que entre
brigas e brincadeiras sempre torceu por mim. Amo vocês.
À Thamy que sempre esteve do meu lado e foi meu porto seguro durante esta etapa.
Colheremos juntos os frutos deste trabalho. Te amo.
Aos meus avôs e avós, tios e tias, primos e primas, agradeço o apoio de vocês durante
todos os anos de faculdade.
À Prof. Maria Alice, que aceitou me orientar neste projeto. Ao Pr. Maurício Fragale,
Mauricinho Fragale, Pr. Jorge Daltro e Timóteo Gomes que de alguma forma me ajudaram
durante o estudo de campo.
Aos meus queridos amigos-irmãos Thiago, Renan, Wash, Keta, Garcia e Leal, obrigado
pelo apoio.
Meus companheiros ritmistas João e Tico, vocês me inspiram todo dia a seguir meu
propósito. Seus conselhos foram preciosos na execução deste trabalho. Obrigado por tudo.
Agradeço aos meus companheiros de Fundão, desde o Básico até os últimos períodos da
Produção, por tornarem minhas semanas mais agradáveis. Sem vocês essa jornada chamada
Universidade teria sido muito mais difícil.
Thanks to Ps. Tim Douglass who helped me start this project. Your leadership ahead of
Hillsong Melbourne is inspiring. To Jeremy, Josh, Nicole and Grace who gave me full support
during my time in Australia.
iv
“So, what do you think? With God on our
side like this, how can we lose? If God didn’t hesitate
to put everything on the line for us, embracing our
condition and exposing himself to the worst by
sending his own Son, is there anything else he
wouldn’t gladly and freely do for us?”
(Romanos 8.31-32 MSG)
v
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Gestão Estratégica de Pessoas no Terceiro Setor: O Caso da Nova Igreja
Bruno Feder Antonio Döhler
Maio/2015
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Curso: Engenharia de Produção
O surgimento de megaigrejas durante as últimas décadas tem criado uma demanda pela
profissionalização do modelo de gestão em vigor nas igrejas. A principal característica das
megaigrejas é a frequência semanal superior a duas mil pessoas (modelo norte-americano). Em
função disso, as atividades regulares da igreja, intensivas em capital humano, se tornam mais
complexas. Por conseguinte, surge no setor a carência por um modelo de gestão estratégica de
recursos humanos – ambos funcionários e voluntários.
Ao longo do trabalho é estudado o caso da NOVA Igreja, uma megaigreja dentro dos
padrões brasileiros, com o objetivo de melhor entender a base de recursos humanos que compões
o corpo funcional da igreja. Ademais, o estudo propõe um modelo de estrutura dos recursos
humanos que auxiliem nos processos de gestão e desenvolvimento de pessoas.
Palavras-chave: Recursos Humanos, Estratégia, Igreja
vi
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer.
Strategic Human Resources Management in the third sector: The case of Nova Church
Bruno Feder Antonio Döhler
May/2015
Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Course: Industrial Engineering
The emergence of mega-churches in recent decades has created a demand for
professionalization on the management model applied in churches. Mega-churches’ main
characteristic is the two thousand plus weekly attendance (US standard). Because of this,
church’s ordinary activities, which are intensive in human capital, have become more complex.
Therefore, a need for strategic human recourses – both employees and volunteers – management
model has risen in the sector.
Throughout the document it is studied the case of NOVA Church, a mega-church
according to the Brazilian standards, in order to better understand the human recourses base that
form the church’s functional body. Moreover, the document presents a human recourses structure
model to help in both processes of managing and developing people.
Keywords: Human Resources, Strategy, Church
vii
LISTA DE SIGLAS
Asbepe – Associação Beneficente Projeto Elikya
CEO – Chief Executive Officer
COO – Chief Operating Officer
GRH – Gestão de Recursos Humanos
RH – Recursos Humanos
Unimelb – The Universityof Melbourne
UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro
viii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Síntese das Hipóteses.................................................................................................... 3 Quadro 2 – Fases da Pesquisa Exploratória..................................................................................... 4 Quadro 3 - Definição de Megaigreja nível Brasil.......................................................................... 24 Quadro 4 – Mapeamento dos funcionários da NOVA Igreja ........................................................ 25 Quadro 5 – Frequência/Voluntários para o culto de 19h30, 28/12/14........................................... 31 Quadro 6 – Frequência/Voluntários para os cultos de 17h30 e 19h30, 28/12/14 .......................... 32 Quadro 7 – Síntese dos resultados obtidos .................................................................................... 48 Quadro 8 – Mapeamento dos voluntários da NOVA Igreja .......................................................... 53 LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Frequência Média 28/09/14 a 28/12/14 ....................................................................... 23 ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Definição de uma megaigreja ......................................................................................... 2 Figura 2 - Interfaces críticas de uma organização sem fins lucrativos ............................................ 6 Figura 3 - Gap salarial entre organizações com fins lucrativos e sem fins lucrativos ..................... 8 Figura 4 - Motivações ao voluntariado ............................................................................................ 9 Figura 5 - Papel do funcionários na posse de uma organização sem fins lucrativos ..................... 10 Figura 6 – Framework analítico de GRH ...................................................................................... 12 Figura 7 - Hillsong Church Australia Hills Campus ..................................................................... 15 Figura 8 - Pr. Brian e Bobbie Houston .......................................................................................... 15 Figura 9 – Ilustração dos efeitos da razão frequência/voluntários ................................................ 19 Figura 10 – Organograma da Regra da Mão Aberta ..................................................................... 20 Figura 12 – Localização NOVA Igreja.......................................................................................... 22 Figura 13 – Frequência Total de 28/09/14 a 28/12/14................................................................... 23 Figura 14 –Relação familiar entre funcionários da NOVA (1/3) .................................................. 26 Figura 15 – Relação familiar entre funcionários da NOVA (2/3) ................................................. 26 Figura 16 – Relação familiar entre funcionários da NOVA (3/3) ................................................. 27 Figura 17 – Percentual de participação por gênero ....................................................................... 28 Figura 18 – Distribuição do número de voluntários x valor estratégico ....................................... 29 Figura 19 – Distribuição das posições de voluntariado preenchidas x valor estratégico x gênero 30 Figura 20 – Valor estratégico médio x gênero .............................................................................. 31 Figura 21 – Cruz de RH para uma megaigreja .............................................................................. 36 Figura 22 - Benefícios de desenvolver um voluntário ................................................................... 38 Figura 23 - Benefícios da participação de consultores .................................................................. 39 Figura 24 – Da esquerda para a direita: Jay-Z, Kevin Durant e Carl Lentz .................................. 41 Figura 25 – Da esquerda para a direita: Kevin Durant, Tysson Chandler (jogador da NBA), Justin
Bieber e Carl Lentz ........................................................................................................................ 41 Figura 26 – Cruz de RH para a NOVA Igreja ............................................................................... 43 Figura 27 – Plano de ação para a NOVA Igreja ............................................................................ 44 x
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 1
1
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 6
1.1
MODELO ANALÍTICO DE RIDDER E MCCANDLESS .............................................. 11
1.1.1 Administrative HRM ......................................................................................................... 13
1.1.2 Motivational HRM ............................................................................................................ 13
1.1.3 Values-driven HRM .......................................................................................................... 13
1.1.4 Strategic HRM .................................................................................................................. 13
1.2
ESTADO DA ARTE EM GESTÃO DE MEGAIGREJAS – O CASO DA HILLSONG
CHURCH ........................................................................................................................... 14
1.2.1 Hillsong ServiceDashboard .............................................................................................. 16
1.2.2 A Regra da Mão Aberta .................................................................................................. 19
2
ESTUDO DE CASO: NOVA IGREJA ........................................................................... 21
2.1
FREQUÊNCIA .................................................................................................................. 22
2.2
MAPEAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS DA NOVA IGREJA ..................................... 25
2.3
MAPEAMENTO DOS VOLUNTÁRIOS DA NOVA IGREJA ....................................... 27
2.3.1 Razão Frequência/Voluntários ....................................................................................... 31
2.4
O CASO DA RC ................................................................................................................ 32
2.5
O CASO DA MP ............................................................................................................... 33
2.6
O CASO DO RL ................................................................................................................ 33
2.7
O CASO DO JG ................................................................................................................. 34
2.8
ANÁLISE DA ESTRUTURA ATUAL ............................................................................ 34
3
A CRUZ DE RH PARA UMA MEGAIGREJA ............................................................ 36
3.1
FUNCIONÁRIOS .............................................................................................................. 36
3.2
VOLUNTÁRIOS ............................................................................................................... 37
3.3
CONSULTORES ............................................................................................................... 38
3.3.1 O caso de Pr. Carl Lentz e Kevin Durant ...................................................................... 39
3.4
A CRUZ DE RH PARA A NOVA IGREJA ..................................................................... 42
3.4.1 Plano de Ação para a Nova igreja .................................................................................. 43
xi
CONCLUSÃO ........................................................................................................................... 46
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 49
APÊNDICE A ............................................................................................................................ 53
1
INTRODUÇÃO
A motivação para o desenvolvimento deste projeto de graduação é fruto da experiência
recente de seu autor na Hillsong Church Melbourne entre o segundo semestre de 2013 e o
primeiro semestre de 2014 quando em intercâmbio acadêmico pelo programa Ciências sem
Fronteiras na The University of Melbourne (Unimelb), Austrália. Soma-se a isso um histórico
familiar de pastores e o envolvimento pessoal do autor em igrejas, que reforçaram o interesse
pelo tema e proporcionaram condições adequadas para um estudo detalhado destas instituições.
A oportunidade de envolvimento na Hillsong Church Melbourne e, principalmente, a
presença no evento Bootcamp realizado pela Hillsong Leadership Network no dia 04 de Julho de
2014 permitiram ao autor comparar a estrutura empregada atualmente nas igrejas no Brasil com o
que considera o Estado da Arte da organização de uma igreja.
Diferentemente do que acontece na Igreja Católica Apostólica Romana, por exemplo,
onde os membros do clérigo devem ser graduados em um seminário (Optatam Totius, 1965), nas
igrejas protestantes brasileiras não existe uma exigência mínima para ordenação aos cargos
pastorais. Uma boa prática realizada em algumas igrejas é exigir-se que seus pastores sejam
formados em, pelo menos, um curso básico de teologia, que, em alguns casos, é disponibilizado
pela própria igreja ou pela convenção em que a igreja está afiliada. Por este motivo, muitos
pastores desconhecem os conceitos básicos de gestão.
Em decorrência disto, o autor questiona: quão eficiente é a estrutura utilizada pelas
megaigrejas no Brasil, sobretudo no tocante à gestão de recursos humanos?
Segundo Goh (2008, p.284), “megaigrejas” são igrejas não-católicas que foram fundadas
recentemente – em geral a partir da década de 1980 – e que tenham frequência semanal superior a
duas mil pessoas (Figura 1). Kroll (2003) ressalta outra característica das megaigrejas ao redor do
mundo que parece fazer alusão ao questionamento acima: a (crescente) semelhança com o mundo
corporativo. O artigo “Jesus, CEO” (2005), publicado pela revista norte-americana The
Economist, afirma que algumas megaigrejas nos Estados Unidos já estão nomeando seus
funcionários sêniores de Chief Executive Officers (CEOs) e Chief Operating Officers (COOs). O
artigo ainda pergunta, em tom de brincadeira, quão longe estaríamos de um “Chief Theological
Officers”.
2
Figura 1 - Definição de uma megaigreja
Fonte: Autoria própria
No entanto, como a própria Kroll (2003, p.3) lembra, estas mesmas igrejas, que cada vez
mais se espelham no mundo corporativo, ainda mantém um “exército de não remunerados e leais
voluntários” como base de suas operações. Informação que, em uma primeira análise, sugere a
contradição de um mundo corporativo fundamentado no trabalho voluntário.
Dito isto, foi proposta uma análise da gestão de recursos humanos (GRH) – voluntários e
funcionários – em uma megaigreja no Rio de Janeiro.
O objetivo geral deste estudo é entender e desenhar o perfil dos seus recursos humanos. O
autor acredita os funcionários da igreja possuem características restritas e mantém barreiras que
dificultam (ou até impedem) novos entrantes. Além disso, o autor acredita que o oposto aconteça
com o grupo de voluntários.
Os objetivos específicos residem em, primeiramente, propor um framework que permita
classificar cada recurso humano de acordo com o seu valor estratégico dentro da organização. O
autor acredita que existam três grupos fundamentais de recursos dentro de uma igreja: os
funcionários, topo da pirâmide; os voluntários, base da pirâmide; e um grupo intermediário de
alto valor estratégico, mas mal explorado dentro da instituição.
Em seguida, tem-se por objetivo específico deste projeto de graduação avaliar
quantitativamente e qualitativamente a estrutura atual e, se comprovada sua ineficiência, sugerir
um plano de ação para seu melhoramento.
Portanto, são dados como hipóteses neste documento os itens que se seguem no Quadro 1.
Objetivos Gerais
3
i.
Os funcionários da megaigreja em estudo possuem um perfil bem definido;
ii.
Existem barreiras que dificultam (ou impedem) novos entrantes no corpo de
funcionários da megaigreja em estudo;
iii.
Os voluntários da megaigreja em estudo não possuem características semelhantes;
iv.
Não existem barreiras para novos entrantes no grupo de voluntários da megaigreja
Objetivos Específico
em estudo;
v.
Existe um terceiro grupo de recursos humanos de alto valor estratégico, mas mal
explorado dentro da megaigreja em estudo;
vi.
É possível desenvolver um framework que permita classificar os recursos
humanos de acordo com seu valor estratégico dentro da megaigreja em estudo;
vii.
O modelo atual empregados na megaigreja em estudo é ineficiente.
Quadro 1 – Síntese das Hipóteses
Fonte: Autoria própria
A metodologia adotada para o desenvolvimento deste projeto de graduação foi dividida
em duas fases. Durante a primeira fase o autor adotou uma abordagem de pesquisa bibliográfica
sobre GRH em organizações sem fins lucrativos. Além disso, o autor buscou o Estado da Arte na
área de GRH em megaigrejas. Para tal, o autor se reuniu com Pr. Tim Douglass, lead pastor na
Hillsong Church Melbourne, no dia 27 de Maio de 2014 a fim de aprofundar seu entendimento
em como a megaigreja australiana está estruturada.
A pesquisa bibliográfica limitou-se ao universo das instituições sem fins lucrativos. Além
disso, as informações de cunho teológicas decorrentes da entrevista com o Pr. Tim Douglass
foram consideradas como um pressuposto da Hillsong Church Melbourne e não foram
questionadas ao longo deste documento.
Durante a segunda fase, adotou-se a pesquisa exploratória do tipo estudo de caso
qualitativo na NOVA Igreja da Barra da Tijuca, referida neste documento como NOVA, por meio
de coleta de dados estatísticos, entrevistas e observação direta extensiva. O estudo de caso se
4
limitou a abordagem gerencial da igreja. Toda e qualquer informação de cunho teológico
foiconsiderada como um pressuposto da NOVA e não foi questionada ao longo deste documento.
Ao decorrer do estudo, não foram abordadas questões financeiras e jurídicas.
Esta fase foi dividia nas seguintes etapas exposta no Quadro 2:
i.
Coleta de dados gerais da NOVA para comprovar sua categorização como
Fases
uma megaigreja;
ii.
Mapeamento dos funcionários da NOVA Igreja;
iii.
Mapeamento dos voluntários da NOVA Igreja;
iv.
Análise dos dados obtidos;
v.
Coleta de dados para a avaliação quantitativa do modelo empregado
atualmente;
vi.
Entrevistas com a liderança para avaliação qualitativa do modelo
empregado atualmente;
vii.
Análise dos dados obtidos;
viii.
Sugestão do plano de ação
Quadro 2 – Fases da Pesquisa Exploratória
Fonte: Autoria Própria
Este projeto de graduação contribui cientificamente ao campo de gestão de recursos
humanos ao explorar um ambiente notadamente reconhecido pelo seu afastamento do mundo
científico. Além disso, o estudo contribui como ferramenta de exposição dos conceitos da gestão
de recursos humanos para um grupo sem expertise na área, mas dependente dela. Ou seja, o autor
acredita que está operando nas fronteiras do conhecimento da gestão de recursos humanos e
ajudando a pulverizar o conhecimento científico.
5
No capítulo 1 apresenta-se a fundamentação teórica da gestão de recursos humanos no
mundo sem fins lucrativos. Ainda no mesmo capítulo, dá-se foco ao ambiente das megaigrejas,
através do estudo do caso da Hillsong Church.
No capítulo 2 explora-se a estrutura utilizada no Brasil a partir do estudo de caso na
NOVA Igreja da Barra da Tijuca. No começo do capítulo a igreja é apresentada e discute-se sua
categorização como uma megaigreja. Em seguida, apresenta-se e analisa-se os dados coletados
durante as etapas ii e iii. Depois, é feita uma análise da estrutura atual, baseada nos dados
coletados nas etapas v e vi.
Por fim, no capítulo 3 propõe-se um framework de categorização dos recursos humanos
da NOVA em função do seu valor estratégico para a organização. Em seguida, com base na
aplicação deste framework na igreja, desenha-se um plano de ação.
6
1
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
“O mundo das organizações sem fins lucrativos tem se tornado cada vez mais complexo”
(OSTER, 1995, p. V, tradução do autor). Atualmente, essas organizações não devem apenas
reagir a maior desregulamentação e a maior competição, mas também há um aumento na
demanda pelo provisionamento de serviços de utilidade pública que devem ser atendidos com
cada vez menos apoio financeiro das partes públicas e privadas (CUNNINGHAM, 2001). Por
este motivo, a fim de angariar fundos que viabilizem seu trabalho, necessitam provar dia após dia
sua legitimidade aos olhos das diversas partes interessadas: doadores, clientes, membros e o
próprio governo (RIDDER e MCCANDLESS, 2010). A Figura 2 ilustra estas interfaces críticas.
Com o desafio proposto de se tornarem mais eficazes e eficientes, organizações sem fins
lucrativos têm incorporado práticas do mundo pró-lucro. (PARRY et al, 2005).
Clientes Governo Organização Doadores Membros Figura 2 - Interfaces críticas de uma organização sem fins lucrativos
Fonte: Autoria própria
Neste cenário, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) – onde “recursos humanos” obtém
seu sentido mais abrangente, incluindo funcionários e voluntários – atua de forma crítica no
7
desenvolvimento das boas práticas de gestão (RIDDER e MCCANDLESS, 2010). Segundo Beer
et al (1984), citado por Cuskelly et al (2006), a quem se creditam terem iniciado as discussões a
respeito da valorização do recurso humano, postularam que uma política em favor do empregador
impacta o comprometimento do empregado e a convergência entre os seus interesses particulares
e os objetivos da empresa. Se baseando nisto, Cuskelly et al (2006) sugerem que a GRH pode ser
usada não apenas para aprimorar a eficácia do empregado, mas também para tornar as
organizações mais eficazes e eficientes.
Akingbola (2006) vai mais adiante em dizer que GRH não é apenas uma boa prática para
organizações sem fins lucrativos, mas que a necessidade por um GRH bem estruturado e
estratégico se tornou mais importante que nunca. O autor da Universidade de Toronto justifica
sua afirmação baseando-se em três perspectivas. A primeira é que para organizações deste tipo
não é possível substituir os recursos humanos por investimentos em capital físico. De fato, um
dos marcos dessas instituições é a intensidade o capital humano (OSTER, 1995). Não são poucos
os casos em que os funcionários, ou até mesmo os voluntários, são a personificação do serviço
prestado pela organização (AKINGBOLA, 2006). Um exemplo ilustrativo desta perspectiva são
os Alunos Contadores de Histórias, um grupo de discentes da Universidade Federal do Rio de
Janeiro (UFRJ) que vai aos hospitais entreter crianças em tratamento médico através de livros e
histórias. Neste caso, o voluntário é o próprio entretenimento e sua substituição por um capital
físico, digamos uma televisão, anula a proposta de valor da organização.
A segunda é que, no ambiente sem fins lucrativos, mais que em qualquer outro tipo de
corporação, os recursos humanos são atraídos e se mantém motivados por fatores subjetivos, tais
como acreditar na missão da organização ou pela oportunidade de pôr em prática valores próprios
(AKINGBOLA, 2006).
Segundo a pesquisa feita por Preston (1983), citada em Oster (1995, p. 66, tradução do
autor), sobre as diferenças salariais entre o mundo sem fins lucrativos e o mundo com fins
lucrativos, conclui-se que “empregos sem fins lucrativos não apenas pagam menos para
empregados com características semelhantes (gênero, idade, experiência, educação), mas
oferecem menos benefícios”. Preston (1983) argumenta que essa diferença se dá em parte pelo
desejo dessa mão de obra de “doar” parte de seu salário em favor da causa pela qual a
organização está lutando (Figura 3). Se, somada a essa associação houver valores ideológicos,
estes trabalhadores se tornam mais dispostos a receber menores salários (OSTER, 1995). Um
8
ponto interessante da pesquisa de Preston (1983) é que a diferença salarial entre homens e
mulheres era menor no setor sem fins lucrativo comparado com os demais.
Figura 3 - Gap salarial entre organizações com fins lucrativos e sem fins lucrativos
Fonte: Autoria própria
Weisbrod e Manchik (1987), no entanto, acreditam que as conclusões de Preston não são
válidas para todos aqueles envolvidos no setor. Segundo eles, existem, na verdade, dois tipos de
razões pelas quais pessoas se envolvem em organizações sem fins lucrativos. Algumas são
motivadas pela missão da organização e têm pretensões de ajuda-las a completar seus objetivos.
A estes, Weisbrod e Manchik atribuíram a razão “consumo”, à medida que eles estão apenas
consumindo da oportunidade dada pela organização, como se não esperasse nada além disso. Por
outro lado, outros são motivados por razões de “investimentos”, ou seja, a expectativa de que os
esforços empregados nessas organizações aumentem suas experiências e habilidades de forma
que eles possam “performar” melhor em suas carreiras no segundo setor. De modo geral,
Weisbrod e Manchik (1987) afirmam que os recursos humanos nas organizações sem fins
lucrativos têm as duas razões, sendo uns mais altruístas e menos egoístas e outros mais egoístas e
menos altruístas. A Figura 4 a seguir ilustra o pensamento de Weisbrod e Manchik.
9
Figura 4 - Motivações ao voluntariado
Fonte: Autoria própria
As duas perspectivas até então citadas são cruciais no recrutamento e motivação dos
empregados e voluntários. Já a terceira amplia o entendimento e as responsabilidades dos
recursos humanos no ambiente sem fim lucrativo. Segundo Akingbola (2006), devido a
necessidade pela prestação de serviços, sobre o qual existe uma cobrança cada vez mais
profissional, e as exigências de prestação de contas originadas das mudanças recentes no setor, os
empregados e voluntários se tornaram peças críticas na estratégia de organizações desse gênero.
Oster (1995) lembra que, ao contrário do mundo corporativo, onde existe uma clara definição
sobre a posse do empreendimento, organizações sem fins lucrativos carecem dessa definição. Ao
se considerar uma ONG que presta serviços humanitários, por exemplo, essa entidade é como um
bem comum a sociedade que usufrui de seus serviços. Embora existam diretores e coordenadores,
a figura do acionista, ou sócio, é vaga. Ver Figura 5.
10
Figura 5 - Papel do funcionários na posse de uma organização sem fins lucrativos
Fonte: Autoria própria
Nesse contexto, os voluntários assumem um papel ainda mais estratégico.
Uma vez que organizações sem fins lucrativos não distribuem ou devolvem os
lucros que geram aos acionistas ou diretores, elas são capazes de encaminhar
este excedente da receita para aumentar sua base de recursos. Semelhantemente,
a participação de voluntários cria uma vantagem competitiva de custo no
mercado de trabalho e aumenta a qualidade e diversidade no conjunto de
recursos humanos. (AKINGBOLA, 2012, p. 220, tradução do autor)
Organizações sem fins lucrativos são, em geral, instituições profissionais dirigidas por
especialista na área de atuação e onde os recursos humanos também são ligados à área, ao invés
de profissionais capacitados para gestão (OSTER, 1995). Por exemplo, a ONG Associação
Beneficente Projeto Elikya – Asbepe foi criada em Setembro de 2005 pela missionária evangélica
Andréia Siqueira Paula, que atua até os dias de hoje como presidente da organização (ASBEPE,
2014). A Asbepe tem por principal missão “promover o resgate da cidadania, da ética e da
cultura, através da inclusão Sócio Educacional [...]” (ASBEPE, 2014)1. Uma análise no corpo de
funcionários e voluntários da ONG revela que os envolvidos têm ou expertise na área de
educação (professoras, pedagogas, donos de colégios particulares), ou são pessoas afeitas ao tema
e que se voluntariam nas atividades educacionais da organização. No entanto, não há no corpo de
recursos humanos desta instituição a figura de um engenheiro de produção ou um administrador.
Este problema, identificado há muito por Sharon Oster, corrobora a importância
estratégica dos voluntários dentro desse setor. A disponibilidade financeira para investir em
1
http://www.projetoelikya.com.br/ acessado em 14/12/2014.
11
funcionários capacitados para os diferentes exercícios da organização agrega uma vantagem
imperativamente competitiva à instituição.
Com isso, o processo de recrutamento de voluntários passa a ser uma atividade chave
dentro da organização. E, talvez mais importante, deixa a posição passiva – de quem espera por
candidatos – e assume uma posição ativa. Wilson e Musick (2007) afirmam que há duas razões
que sustentam esta afirmação. A primeira é que muitas pessoas não se voluntariam se não forem
convidadas a se voluntariar. Estudos realizados no Canadá mostraram que aproximadamente um
terço dos canadenses dizemterem se tornado voluntários a partir do pedido de alguém (HALL et
al., 2001 apud WILSON e MUSICK, 2007).
A segunda razão pela qual o recrutamento de voluntários é chave dentro de organizações
deste tipo é que nenhuma organização, ou indivíduo, está disposto a gastar seu tempo e recursos
tentando recrutar pessoas que não estão dispostas ao serviço. Portanto, faz-se necessário definir
um público alvo para a seleção (WILSON e MUSICK, 2007).
Do trabalho de Wilson e Musick concluiu-seque atrair voluntários demanda esforço. Dos
trabalhos de Oster concluiu-se que há uma carência de profissionais especialistas nas áreas de
gestão. Ou seja, recrutamento e seleção dentro de organizações sem fins lucrativos são atividades
críticas à medida que há escassez de profissionais capacitados em GRH trabalhando no setor.
Estas conclusões corroboram a importância de uma GRH estratégica e bem estruturada proposta
por Akingbola (2006), citada anteriormente.
1.1
MODELO ANALÍTICO DE RIDDER E MCCANDLESS
Ridder e McCandless (2010) propõem um modelo analítico de GRH para organizações
sem fins lucrativos que leva em consideraçãoa deficiência de uma boa base de RH intrínseca ao
setor.
O framework é baseado em três suposições. A primeira enfatiza que a arquitetura da GRH
nestas organizações varia de acordo com sua orientação estratégica e sua base de RH. No que se
refere à orientação estratégica, a arquitetura da GRH é apresentada nas formas de valores, missão
e objetivos traçados pela diretoria. Ou seja, as práticas de RH são escolhidas de forma sinérgica a
visão e aos valores da organização. Em relação a base de RH, a arquitetura da GRH é moldada
12
pelas necessidades e motivações dos recursos humanos em oferta no setor (RIDDER e
MCCANDLESS, 2010).
A segunda suposição de Ridder e McCandless (2010) é que organizações sem fins
lucrativos são caracterizadas pelos diferentes valores, missão e visão, mas também pelas suas
diferenças em relação a base de RH. Como resultado, umas podem ter um foco maior na
arquitetura da GRH que outras, variando em função das conexões entre as estratégias de RH e os
valores e a missão da organização.
A terceira suposição questiona a inter-relação entre a orientação estratégica e a base de
RH dado que ambas são diferenciadas em duas dimensões distintas, podendo variar em altamente
focada ou pouco focada. No caso em que elas fossem mutuamente exclusivas, a organização
focaria única e exclusivamente em uma em detrimento da outra. Os autores,contudo,argumentam
a favor da terceira suposição, afirmando que a relação entre estas duas dimensões pode variar em
intensidade, mas sempre deverá existir (RIDDER e MCCANDLESS, 2010).
Em função da variação entre a intensidade com a qual a orientação estratégica e a base de
RH se relacionam, Ridder e McCandless (2010) distinguiram quatro tipos diferentes de GRH:
administrative, motivational, strategic e values-driven. Estestipos estão distribuídos conforme
mostra a Figura 6 abaixo.
Figura 6 – Framework analítico de GRH
Fonte: RIDDER e MCCANDLESS, 2010, p. 134
13
1.1.1
Administrative HRM
Este tipo de arquitetura de GRH acontece quando o foco em ambas as variáveis,
orientação estratégica e base de RH, é baixo. É caracterizada como administrative HRM as
organizações sem fins lucrativos que carecem de perspectivas futuras e não são capazes ou não
desejam investir no potencial de seus funcionários. Pesquisas citadas por Parry et al. (2005),
indicam que este é o tipo mais bem estabelecido entre as organizações do setor.
1.1.2
Motivational HRM
Este tipo de arquitetura de GRH aparece quando há pouco foco na orientação estratégica,
mas há grande ênfase na base de RH. No motivational HRM as práticas de GRH objetivam
desenvolver e fortalecer as conexões dos recursos humanos com a missão e as características
chaves da organização. Neste cenário, percebe uma maior tendência as iniciativas não-monetárias
e um grande comprometimento do funcionário/voluntário pela causa.
1.1.3 Values-driven HRM
Este tipo de arquitetura de GRH acontece quando o foco em ambas as variáveis,
orientação estratégica e base de RH, é alto. Neste cenário as organizações não são apenas
dirigidas por sua missão, mas também pelas qualidades ímpares de seus recursos humanos.
Se baseando nestas qualidades, organizações sem fins lucrativos conseguem desenvolver
uma estratégia clara e convincente que a coloca em uma posição mais confortável para concorrer
com organizações com fins lucrativos (FRUMKIN e ANDRE-CLARK, 2000 apud RIDDER e
MCCANDLESS, 2010). No values-driven HRM as instituições investem em desenvolver as
capacidades dos funcionários e mantém em foco seus recursos humanos durante o processo de
tomada de decisão como meio de alcançar seus objetivos.
1.1.4
Strategic HRM
Este tipo de arquitetura de GRH é caracterizada por ser altamente focada na orientação
estratégica em detrimento da base de RH. O termo strategic HRM se dá em função da forma com
14
que a organização se apoia nos seus objetivos estratégicos. Estes, derivados de sua missão e seus
valores.
Pesquisas empíricas apontam que organizações que sofram diretamente com as variações
nas demandas de mercado – organizações com alta dependência financeira, por exemplo – em
geral adotam este tipo de GRH (ALARISTA e ARROWSMITH, 2004). Para lidar com essas
pressões financeiras e por demandas de profissionalização, organização comunitárias e religiosas
tendem a reduzir staff, aumentando a carga de trabalho e aumentando a confiança – e
dependência – nos voluntários (ALEXANDER, NANK e STIVERS, 1999).
Este tipo de arquitetura, que segundo Alexander, Nank e Stivers (1999), é o mais comum
em instituições religiosas, de certa forma conclui o que foi exposto neste capítulo. O aumento da
complexidade do mundo sem fins lucrativos, identificado por Oster (1995), aumentou, segundo
Ridder e McCandless (2010), as pressões externas sobre as organizações. Essas, por conseguinte,
voltam suas atenções aos seus objetivos estratégicos e tendem a diminuir a folha de pagamento.
O que gera um aumento da carga de trabalho, da demanda por profissionais mais qualificados e,
portanto, como afirma Cuskelly et al (2006), torna a etapa de seleção altamente estratégica. Ao
mesmo tempo, se faz crucial que haja uma base de voluntários que suportem um staff enxuto.
Como diz Akingbola (2012), essa base possibilita a organização investir em funcionários e ter
uma vantagem estratégica sobre as demais e se sustentar em um meio cada dia mais complexo.
1.2
ESTADO DA ARTE EM GESTÃO DE MEGAIGREJAS – O CASO DA HILLSONG
CHURCH
Até então, foi feita uma revisão bibliográfica sobre o mundo sem fins lucrativos como um
todo. Neste documento, porém, o tema será limitado apenas ao mundo das megaigrejas. Em
função da escassez de material acadêmico sobre este tema, será estudado o caso da Hillsong
Church como Estado da Arte em Gestão de Megaigrejas. A Figura 7 traz a foto da igreja central,
o Hills Campus, e a Figura 8 mostra os pastores sêniores Brian e Bobbie Houston.
15
Figura 7 - Hillsong Church Australia Hills Campus
Fonte: Disponível em <http://www.brazilaustralia.com/wpcontent/uploads/2009/04/14600321_40hillsongchurchnewconventioncentre.jpg>. Acessado em 16/05/2015.
Figura 8 - Pr. Brian e Bobbie Houston
Fonte: Disponível em <http://images.christianpost.com/full/70925/brian-c-houston-and-bobbie-houston-founding-pastors-ofhillsong-church-appear-in-a-photo-shared-on-facebook-in-march-2014.jpg>. Acessado em 16/05/2015
16
Em 1978, os pastores neozelandeses Brian e Bobbie Houston fundaram a igreja Assembly
Of God Sydney Christian Life Centre. Em 1983, com o objetivo de suprir uma necessidade da
região noroeste da cidade, Pr. Brian e Bobbie Houston decidiram começar uma nova igreja em
Liverpool, a qual foi dada o nome de Hills Christian Life Centre (CONNELL, 2005). Hoje, mais
de 30 anos depois, a Hills Christian Life Centre, conhecida como Hillsong Church, coordena 52
cultos semanalmente (HILLSONG LEADERSHIP NETWORK, 2015) com uma frequência
média de 31.400 pessoas (HILLSONG CHURCH, 2013) e está presente em 11 países
(HILLSONG CHURCH, 2015a) – com planos de abrir igrejas na Argentina e Brasil em 2015 e
2016, respectivamente (HILLSONG CHURCH, 2015b). Após 30 anos de existência, a igreja
lançou, em 2014, o projeto “Pioneer again” (em português, “Pioneiros de novo”) cujo objetivo é
manter a posição de referência pelos próximos 30 anos (HILLSONG CHURCH, 2014).
Em 2012, os pastores Tim e Nicolah Douglass foram enviados a cidade de Melbourne,
Victoria, Austrália, com a missão de iniciar um novo campus (HILLSONG CHURCH, 2012). A
igreja em Melbourne, desde então, têm crescido exponencialmente. Em 2013, foram inauguradas
três novas localidades: Hillsong Melbourne East, Hillsong Melbourne West e Hillsong
Melbourne Greater West. Todas sob a supervisão do Pr. Tim Douglass (HILLSONG CHURCH,
2013). Foi na Hillsong Church Melbourne que o autor teve a oportunidade de se reunir com o Pr.
Tim Douglass e se aprofundar no modelo de gestão da megaigreja australiana.
O tamanho da Hillsong e sua complexidade levaram o Lead Pastor da Hillsong Church
Australia, Pr. Joel A’Bell a desenvolver, em 2013, um modelo próprio de gestão: o Hillsong
Service Dashboard (HILLSONG LEADERSHIP NETWORK, 2015).
1.2.1
Hillsong Service Dashboard
Um carro, especialmente quando novo, vem acompanhado de um manual do
proprietário. Este manual, em geral, fica guardado no porta-luvas. Não se espera
que você dirija o seu carro por uma via expressa com o manual aberto no colo.
Porque você irá sofrer um acidente. [...] Você também não olha fixamente para o
painel do carro, ou também irá sofrer um acidente. O painel do carro foi
desenvolvido para ter alguns poucos instrumentos e para que você o veja apenas
de relance (HILLSONG LEADERSHIP NETWORK, 2015, tradução do autor).
17
Esta analogia utilizada Pr. Joel A’Bell, define o conceito por trás dos indicadores
utilizados pela igreja. Ele acredita que é possível resumir e planejar estrategicamente toda a
atividade semanal de uma igreja com base em cinco indicadores. São eles: % Weekend
Attendance, % Green Traffic Lights (Week 1), % Connect Group Weekend Attendance, Giving
Per Person Per Week e Weekend Volunteers Ratio. Estes índices são explicados a seguir.
1.2.1.1 % Weekend Attendance
Este indicador é utilizado para medir o crescimento da igreja em número de pessoas por
final de semana entre um ano e outro. O resultado é obtido pela razão entre a frequência total
daquele final de semana e a frequência total do final de semana equivalente do ano anterior. Com
isso, garante-se que os efeitos das sazonalidades sejam diminuídos. A Hillsong objetiva manter
este indicador em 7%.
1.2.1.2 % Green Traffic Lights (Week 1)
No sistema atual, a equipe de voluntários se encarrega de pegar os contatos dos visitantes,
alimentar o banco de dados com as informações e, dentro de 7 dias, fazer um novo contato com
este visitante. A este processo se dá o nome de follow-up. Segundo A’BELL (informação
verbal) 2 , se houver sucesso ao contatar este visitante dentro da janela de uma semana, a
probabilidade de ele(a) voltar na semana seguinte é de 47%, contra 25% caso não haja sucesso.
Com isto em mente, a Hillsong desenvolveu uma metodologia de acompanhamento dos
follow-ups. Os casos em que houve sucesso são marcados com um sinal verde. Os casos em que
tentou-se o contato, mas sem sucesso, são marcados de amarelo. E, os casos em que não houve
sequer tentativa de contato são marcados com um sinal vermelho.
A Hillsong espera que 50% do todos os visitantes sejam marcados com sinais verdes ao
final de uma semana.
2
A’BELL, Joel. Hillsong Leadership Network Bootcamp. Hillsong Conference 2015:
Sydney, Austrália, 04 de Julho de 2014.
18
1.2.1.3 % Connect Group Weekend Attendance
Os Connect Groups são grupos de dez pessoas que se reúnem durante a semana fora da
igreja. A’Bell (informação verbal)3 afirma que eles são a estrutura chave da igreja local. Com
base neles, a igreja espera desenvolver os princípios bíblicos de comunhão e comunidade. Um
jargão regularmente utilizado é que a Hillsong “não quer ser uma multidão, mas uma família”.
A’Bell (informação verbal)4 reforça a importância dos Connect Group ao afirmar que a boa
gestão deles impactará diretamente a frequência semanal e a quantidade de voluntários.
Espera-se que a quantidade de Connect Groups seja igual a 10% da frequência semanal.
Ou seja, em uma igreja com 100 pessoas, deverão haver 10 Connect Groups.
1.2.1.4 Giving Per Person Per Week
Este indicador mede os dízimos e ofertas semanais divididos pela frequência. A Hillsong
postulou um objetivo de AUD 20,00 / pessoa-semana.
A’Bell (informação verbal)5, no entanto, afirma que poderá haver uma calibragem neste
número a medida que mais igrejas adotem este modelo.
1.2.1.5 Weekend Volunteers Ratio
Este indicador mede quantas pessoas foram a igreja em um final de semana específico
para cada voluntário em serviço. Estudos realizados pela própria igreja apontaram que,
independente do país ou do tamanho da igreja, a razão entre frequência e número de voluntários
estava sempre contida no intervalo entre 6 e 9. Com isso em mente, a Hillsong definiu um
objetivo de manter a razão em 7/1 (HILLSONG LEADERSHIP NETWORK, 2015).
Este último indicador se torna mais estratégico a medida que se entende o papel dos
voluntários no crescimento da igreja. Pr. Joel A’Bell ilustra esta situação da seguinte forma: uma
igreja de 200 pessoas tem uma meta de crescer para 500 pessoas. Existem, então, duas opções. A
primeira, é encontrar e convencer 300 desconhecidos a se juntar a sua igreja. A segunda,
3
A’BELL, Joel. Hillsong Leadership Network Bootcamp. Hillsong Conference 2015:
Sydney, Austrália, 04 de Julho de 2014.
4
Ibid.
5
Ibid.
19
entendendo a ideia por trás deste indicador, é encontrar e desenvolver 43 voluntários que já
façam parte da sua igreja. Para cada 1 novo voluntário, espera-se que cheguem 7 novas pessoas.
Portanto, com 43 novos voluntários, esperam-se 301 novos integrantes (HILLSONG
LEADERSHIP NETWORK, 2015). A Figura 9 ilustra o exemplo de A’Bell.
Figura 9 – Ilustração dos efeitos da razão frequência/voluntários
Fonte: Autoria própria
Este indicador corrobora a importância estratégica dada aos voluntários por Akingbola
(2012) e a importância do processo de recrutamento de voluntários defendido por Wilson e
Musick (2007).
1.2.2
A Regra da Mão Aberta
Estes voluntários devem ser discipulados e desenvolvidos a fim de que se tornem
multiplicadores (HILLSONG LEADERSHIP NETWORK, 2015). Com isso em mente, Pr. Joel
A’Bell instituiu a “Regra da Mãe Aberta”.
A “Regra da Mão Aberta” diz que um líder deve ser responsável direto por única e
exclusivamente cinco pessoas (DOUGLASS, 2014). De forma que o organograma de uma igreja
Hillsong típica se pareça com a Figura 10 abaixo. Acredita-se que com este modelo o
desenvolvimento do voluntários seja acelerado garantindo o crescimento sustentável.
20
As consequências deste modelo é que para cada voluntário que assume uma posição de
liderança, surgem cinco posições vagas abaixo dele. O que configura, então, um potencial de
crescimento na base de voluntários.
Figura 10 – Organograma da Regra da Mão Aberta
Fonte: Autoria própria
Esta organização fomenta a proximidade entre líder e liderado e, por conseguinte, acelera
o desenvolvimento do voluntário (DOUGLASS, 2014).
Do modelo utilizado pela Hillsong, pode-se perceber que, conforme Alexander, Nank e
Stivers (1999) haviam previsto, a Hillsong é altamente dependente da sua base de voluntários.
21
2
ESTUDO DE CASO: NOVA IGREJA
Figura 11 - Logo NOVA Igreja
Fonte: Disponível em < http://i1.wp.com/novaig.com.br/wp-content/uploads/2015/03/novaigreja-logo.png?resize=165%2C67>.
Acessado em 04/06/2015.
Em 1995, Pr. Maurício e Denise Fragale se mudaram com seus três filhos, Marcelle,
Maurício e Bernardo para a África do Sul, onde assumiriam o cargo de Pastores Sêniores de uma
igreja local. Foi no mesmo ano que ambos ingressaram na Rhema Bible Training College
(FRAGALE, 2015).
Em 1998, Pr. Fragale decidiu voltar ao Brasil com o sonho de montar uma escola
semelhante a Rhema e começar uma igreja no bairro da Barra da Tijuca, Rio de Janeiro. Foi esse
sonho que deu origem a Escola Cristã de Liderança Atos 1 e, alguns anos depois, em 2001, a
Igreja de Nova Vida (INV) da Barra da Tijuca (FRAGALE, 2015).
Nos três anos entre sua volta e o começo da igreja, Pr. Fragale e sua família se
envolveram na INV de Bonsucesso. Foi lá que surgiu a oportunidade de iniciar o sonhado
trabalho na Barra da Tijuca. Durante o primeiro mês, a INV da Barra da Tijuca alugou um salão
na Union Church. Dali, mudaram para uma casa de festas na Av. Sernambetiba, onde ficaram por
três anos (FRAGALE, 2015).
Em 2004, em função do seu crescimento e das limitações físicas da casa de festa, a igreja
se mudou para o prédio em que ocupa até hoje na Av. das Américas 10.300, Barra da Tijuca, Rio
de Janeiro, RJ (Figura 12). Foi em 2011 que a INV Barra da Tijuca decidiu se desligar das Igrejas
de Nova Vida e mudar de nome para NOVA Igreja da Barra da Tijuca (NOVA) (FRAGALE,
2015).
Atualmente, a NOVA tem 11 ministérios diferentes, conta com 19 pastores associados –
alguns ativos e envolvidos nas atividades da igreja, outros inativos – e seus encontros acontecem
às Quintas-Feiras 20h; Sábados 20h e Domingos 09h, 10h30, 17h30 e 19h30.
22
Figura 12 – Localização NOVA Igreja
Fonte: Disponível em: <https://www.google.com/maps/place/Nova+Igreja/@-23.0008591,43.4183626,14z/data=!4m2!3m1!1s0x0:0x4ef202a53be9425f?hl=en-US.>. Acessado em 22/04/2015.
2.1
FREQUÊNCIA
Durante o último semestre de 2014 fez-se a contagem de frequência para todos os cultos
da igreja. Foi utilizada uma metodologia de setorizar a igreja em quatro partes e conta-las
separadamente, sempre após 30 minutos de começada a pregação. Foram contados apenas os
cultos de domingo – os cultos de quinta-feira e sábado não foram contados por restrições do autor
– e a contagem foi limitada a área principal do templo, de forma que as pessoas no prédio anexo,
área dedicada às crianças e à equipe de Produção, não foram consideradas.
O gráfico a seguir (Figura 13) apresenta os resultado obtidos.
23
1.328
1.163
21-dez
14-dez
28-dez
1.057
931
7-dez
30-nov
23-nov
16-nov
9-nov
1.031 1.023 1.040 1.028 989
2-nov
918
26-out
1.030
19-out
1.094
12-out
1.002
5-out
28-set
1.114
Figura 13 – Frequência Total de 28/09/14 a 28/12/14
Fonte: Autoria própria
A Tabela 1 abaixo apresenta as frequências médias observadas por culto e total.
Tabela 1 – Frequência Média 28/09/14 a 28/12/14
Culto
Frequência Média
8h30
107
10h30
305
17h30
268
19h30
373
Total
1.053
Fonte: Autoria própria
Notas importantes:
Dia 26/10/14 – Eleições para Presidente e Governador.
Dia 21/12/14 – Especial de Natal nos cultos da noite.
Dia 28/12/14 – Queda de energia pela manhã e especial de fim de ano nos cultos da noite.
24
É importante diferenciar o contexto no qual a definição de megaigreja é feito para o
contexto brasileiro. Os Estados Unidos, de onde este termo tem origem, é um país que tem sua
origem no império britânico e, por isso, herda a religião cristã protestante como parte de sua
cultura. Em função disso, o tamanho médio de uma igreja norte-americana é de 185 pessoas
(BELL, 2013). Já o Brasil, em função da colonização portuguesa, herdou a cultura católica. Além
disso, sofreu grande influência das religiões africanas durante o período de escravidão. O
tamanho médio de uma igreja brasileira é de 70 pessoas (IEMIF, 2014). Com isso, para este
documento, será definida como megaigreja uma igreja com frequência superior a mil pessoas, a
metade da definição norte-americana. O Quadro 3 abaixo resume o que foi exposto.
Quadro 3 - Definição de Megaigreja nível Brasil
Fonte: Autoria própria
Portanto, dado os valores obtidos com as contagens do cultos, a NOVA Igreja pode ser
enquadrada como megaigreja.
25
2.2
MAPEAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS DA NOVA IGREJA
A igreja tem 18 funcionários. O Quadro 4 consolida o mapeamento dos funcionários da
NOVA igreja. As pessoas serão representadas por suas iniciais. Os nomes foram preservados por
questão de confidencialidade.
Os funcionários WD e VP são part-time. O primeiro faz a interface com a empresa
contratada para operar e fazer a manutenção dos equipamentos de iluminação. Além disso, serve
como co-líder no ministério de jovens, a Vibe. O segundo opera o som para todos os encontros da
igreja e para as aulas da Escola Atos 1.
#
Nome
Departamento
1
MF
Pastor(a) Sênior
2
DF
Pastor(a) Sênior ; Mulheres
3
BG
Pastor(a) ; Casais
4
SG
Pastor(a) ; Casais
5
JD
Pastor(a) ; Administrativo
6
DB
Administrativo
7
MF
Produção ; Vibe
8
SG
Produção ; Música.Vibe
9
AR
Suporte Técnico
10
AR
Produção
11
JC
Produção
12
WD
Iluminação ; Vibe
13
VP
Som
14
L
Manutenção e Limpeza
15
CN
Manutenção e Limpeza
16
L
Manutenção e Limpeza
17
V
Manutenção e Limpeza
18
F
Manutenção e Limpeza
Quadro 4 – Mapeamento dos funcionários da NOVA Igreja
Fonte: Autoria própria
26
É relevante apontar que dentre os 18 funcionários da igreja, 8 têm algum tipo de relação
familiar com outro funcionário. As Figuras 14 a 16 mostram estas relações.
Figura 14 –Relação familiar entre funcionários da NOVA (1/3)
Fonte: Autoria Própria
Neste primeiro caso, os Pastores MF e DF, casados, trabalham na igreja junto ao seu filho,
MF.
Figura 15 – Relação familiar entre funcionários da NOVA (2/3)
Fonte: Autoria própria
27
O caso dos pastores BG e SG, também casados, é semelhante ao anterior. Ambos são
funcionários da igreja ao lado de uma de suas filhas, SG.
Figura 16 – Relação familiar entre funcionários da NOVA (3/3)
Fonte: Autoria própria
Por fim, AR divide sua sala de trabalho na igreja com seu filho, AR.
2.3
MAPEAMENTO DOS VOLUNTÁRIOS DA NOVA IGREJA
A igreja conta com 411 voluntários distribuídos nos 11 departamentos. Durante o
processo de pesquisa exploratória o autor se reuniu com os líderes dos ministérios listados na
pesquisa. Nestas reuniões, foram atribuídos valores estratégicos entre 1 e 5 para cada voluntário.
Os critérios usados foram:
1. Hierarquia dentro do ministérios (Ex: Coordenadores da GN, ministros das
equipes de música, diretores de culto da Recepção);
2. Experiência dentro daquele ministério e dentro da igreja;
3. Experiência profissional;
4. Frequência nas escalas.
28
O Apêndice A apresenta a consolidação do mapeamento dos voluntários da NOVA.
Percebeu-se aproximadamente duas vezes mais participação das mulheres que dos
homens. Dos 411 voluntários, 264 são do sexo feminino e 147 do sexo masculino. A Figura 17 a
seguir ilustra esta relação em números percentuais.
36% Homens Mulheres 64% Figura 17 – Percentual de participação por gênero
Fonte: Autoria própria
Para a análise dos voluntários em termos de valor estratégico, foram repetidos os recursos
que apoiavam mais de uma área. Fez-se isso uma vez que o mesmo voluntário pode ser mais ou
menos importante em um ministério em comparação a outro. Por isso, o universo que dá origem
as análises a seguir não é de 411 voluntários diferentes, mas de 526 posições de voluntariado
preenchidas. A Figura 18 resume a distribuição destes por nota de valor estratégico.
Número de Posições de Voluntariado
Preenchidas
29
300
250
200
150
100
50
0
1
2
3
Valor Estratégico
4
5
Figura 18 – Distribuição do número de voluntários x valor estratégico
Fonte: Autoria própria
A igreja apresentou uma base de 361 vagas ocupadas, aproximadamente 70%, com notas
1 ou 2. Uma possível explicação, sugerida por Fragale (2015), foi o recente boom de
frequentadores que a igreja experimentou. Por isso, existe um grupo restrito de pessoas (30%)
que serviam como voluntários antes do boom e que hoje foram “empurradas” para as posições de
liderança ou são tratadas como pessoas de confiança da mesma.
Olhando os números de vagas ocupadas por gêneros (Figura 19), percebemos que para
ambos os casos há uma curva decrescente a medida que o valor estratégico aumenta.
30
Figura– Distribuição das posições de voluntariado preenchidas x valor estratégico x gênero
Número de Posições de Voluntariado
Preenchidas
180
160
140
120
100
Mulheres
80
Homens
60
40
20
0
1
2
3
Valor Estratégico
4
5
Figura 19 – Distribuição das posições de voluntariado preenchidas x valor estratégico x gênero
Fonte: Autoria própria
Como mostra a Figura 20, ambos os gêneros apresentam aproximadamente o mesmo
valor estratégico médio. Esse comportamento semelhante entro os dois gêneros corrobora as
descobertas de Preston (1983) sobre a diminuição do gap de salários – aqui representados por
posições de liderança – entre homens e mulheres.
31
Valor Estratégico Médio 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Mulheres Homens Gênero Figura 20 – Valor estratégico médio x gênero
Fonte: Autoria própria
2.3.1
Razão Frequência/Voluntários
Uma vez mapeados todos os voluntários da igreja, é interessante colocar estes números
em perspectiva com os números de frequência. A razão arbitrada como ideal pela Hillsong
Leadership Network é de 7/1 – sete pessoas para um voluntário. Quanto menor a razão, melhor.
Analisando apenas o culto de 19h30 do dia 28/12/14, contou-se como mostra o Quadro 5.
Frequência
473
Voluntários
57
Razão
8/1
Quadro 5 – Frequência/Voluntários para o culto de 19h30, 28/12/14
Fonte: Autoria própria
Considerando que os mesmo voluntários de 19h30 serviram no culto de 17h30, o valor
real para frequência deve ser a soma dos dois cultos, como mostra o Quadro 6.
32
Frequência
769
Voluntários
57
Razão
13/1
Quadro 6 – Frequência/Voluntários para os cultos de 17h30 e 19h30, 28/12/14
Fonte: Autoria própria
Tendo em vista o resultado do Quadro 6 é seguro afirma que, embora 411 voluntários seja
um número expressivo em um universo de 1.053 pessoas em média por domingo, esse estoque de
recursos humanos não está sendo bem utilizado.
2.4
O CASO DA RC
RC é membra da NOVA Igreja, porém não se voluntaria nos departamentos em atividade
na igreja. RC tem experiência profissional com produção de megaeventos, como Rock in Rio
Lisboa e Rock in Rio Madrid. Embora RC não atue ativamente no dia a dia da igreja, ela assumiu
papel chave em dois eventos na igreja: o lançamento do CD “Solo da Graça” e a Conferência
Crescendo em Fé.
O CD “Solo da Graça” foi o primeiro álbum na Nova Music, ministério de música da
NOVA. Para o lançamento, foi programado um evento no Teatro Bradesco, com capacidade de
aproximadamente mil pessoas. A igreja nunca havia feito um evento desta magnitude e não havia
ninguém entre os funcionários e voluntários com experiência nesta área. Foi então que RC foi
convidada para apoiar a produção do evento. Ela aceitou e coordenou a produção do evento como
voluntária, ou seja, sem ser remunerada.
Alguns meses depois, entre 20 e 25 de Agosto de 2014, a igreja sediou a Conferência
Crescendo em Fé, evento realizado pela Escola Cristã de Liderança Atos 1. Embora sediar uma
conferência – especificamente esta conferência – não fosse novidade para a igreja, a duração do
evento era inédito para a NOVA. Do dia 18, sábado, ao dia 26, domingo, haveria culto todos os
dias. Para uma instituição altamente dependente de voluntários, uma cenário como este se
mostrou desafiador. Mais uma vez, a igreja recorreu a ajuda experiente de RC para apoiar a
coordenação do evento.
33
Estes dois eventos mostram que, embora não apareça no mapeamento de voluntários, RC
é um recurso humano da igreja e, portanto, deveria ser categorizada como tal.
2.5
O CASO DA MP
MP também é membra na NOVA e também não serve como voluntária nas atividades
diárias da igreja. MP é formada em Letras, ex-professora de inglês, que decidiu seguir seu sonho
de sercabelereira, obtendo reconhecimentono seu ramo de atuação. Como diz em seu site, a hair
stylist “ocupa o cargo de Caracterizadora Titular do programa Encontro com Fátima Bernardes.”
(MELISSA PALADINO, 2015)6, onde é responsável por “embelezar” a apresentadora e seus
convidados. MP também ministra cursos, palestras e workshops sobre o assunto.
Assim como RC, MP participou ativamente no lançamento do CD “Solo da Graça”. Ela
foi responsável por “embelezar” os músicos e toda equipe que serviria na recepção do evento. Da
mesma forma, MP serviu no especial de Natal maquiando os cantores, a banda e o coral. Também
é uma das principais apoiadoras da Cia. do Invisível, ministério de teatro da NOVA. Em todos os
espetáculos – frequência anual – MP é responsável pela caracterização dos atores.
Nos moldes em que a igreja funciona atualmente, nem sequer haveria espaço para que MP
servisse como voluntária exercendo o que faz de melhor. Mesmo assim, é seguro afirmar que MP
seja um recurso humano da igreja.
2.6
O CASO DO RL
Assim como as duas antes dele, RL também é membro na NOVA. Formado em Business
TV e Cinema pela Fundação Getúlio Vargas e Produção Audiovisual na New York Film
Academy, Estados Unidos, RL trabalha com edição e produção de fotos e vídeo e é sócio de um
estúdio de fotografia e filmagem chamado XHB. Além disso, RL faz alguns projetos como
roteirista, produtor e editor freelancer para o canal OFF.
No ano de 2015, a igreja decidiu realizar um especial durante a Páscoa. A ideia era ter
encontros de Quinta-Feira a Domingo para esclarecer o que foi chamado de “O Verdadeiro
Significado”. Para cada dia foi planejado um vídeo de abertura.
6
http://www.melissapaladino.com.br/melissa-paladino/ acessado em 22/04/2015.
34
Chegando próximo ao evento, a equipe de Produção da igreja chegou a conclusão que não
seria capaz de produzir e editar todos os vídeos a tempo. Foi então que RL foi convidado para
ajudar. Ele dedicou três dias da sua semana como voluntário da equipe de Produção e assumiu a
produção e edição dos vídeos da Páscoa.
Por limitações de horário, RL não pode servir como voluntário da igreja. No entanto, ele
deve, sim, ser visto como um recurso humano disponível para apoiar em situações
extraordinárias.
2.7
O CASO DO JG
Por fim, veremos o caso de JG, outro membro na NOVA que não apareceu no
mapeamento dos voluntários. JG trabalhar na Globosat construindo infraestruturas de web para
transmissão de vídeos, live broadcasting e compactação e transmissão de vídeos em plataformas
mobile.
Em 2014, a equipe de Produção decidiu investir no sistema de transmissão dos cultos.
Foram compradas duas câmeras high-definition, uma mesa de corte e um sistema de som
profissionais. Foi quando JG pôde se envolver na igreja.
Em função de seu contrato com a Globosat, JG tem pouca disponibilidade de horário para
se envolver em um ministérios da igreja. Mas, durante os primeiros meses depois da introdução
da nova tecnologia, JG dedicou suas Quintas-Feiras livres para dar suporte técnico a igreja e
treinamento a equipe de voluntários que operaria as novas câmeras e as mesas de corte e som.
Ainda que com diversas restrições de horário, JG é, sim, um recurso humano altamente
estratégico dentro de uma igreja que quer investir cada vez mais em melhorar a transmissão ao
vivo de seus encontros.
2.8
ANÁLISE DA ESTRUTURA ATUAL
A igreja apresenta um corpo de funcionários enxuto: apenas 18 funcionários. Pode ser
percebida uma tendência ao nepotismo: 44% dos funcionários tem algum tipo de ligação familiar
com outro funcionário. Isto aponta para uma barreira em potencial que pode dificultar novos
entrantes. Além disso, todos os funcionários foram contratados de dentro da comunidade da
igreja. Outro ponto que sugere uma barreira em potencial para novos entrantes.
35
Foram contados 411 voluntários nos 11 ministérios oferecidos pela igreja. Percebeu-se
uma participação feminina próxima a dois terços do total de voluntários. Apesar disso, não há
evidências de discriminação em termos de valor estratégico por gênero. Ambos apresentaram
valor estratégico médio semelhantes: 2,1 para as mulheres e 2,2 para os homens. Não se percebeu
nada que pudesse sugerir uma barreira para novos entrantes. Pelo contrário, em um universo de
mais de 1.000 pessoas por domingo, 39% serve como voluntário em algum departamento. Este
número sugere, na verdade, um incentivo ao voluntariado.
A razão voluntário/funcionário é 23/1, ou seja, para cada funcionário a igreja conta com o
apoio de 23 voluntários. A discrepância significativa entres estes dois números corrobora a
afirmação de Alexander, Nank e Stivers (1999) sobre o strategic HRM de Ridder e McCandless
(2010): organizações religiosas tendem a reduzir staff e compensar esta diminuição se
alavancando com o aumentona base de voluntários.
Existe um terceiro grupo que parece surgir ao olhar os caso de RC, MP, RL e JG. É um
grupo que ocupa uma área cinzenta. Não se encaixa na definição de um voluntário e, muito
menos, na de um funcionário. São pessoas de atuação pontual em momentos críticos ou situações
que demandem conhecimento e experiência específicos. Em um paralelo com o mundo
corporativo, é como se estes fossem consultores da igreja. São chamados para ocupar um cargo
de alta especialização, exercendo uma atividade pré-acordada por um tempo pré-definido.
Em uma igreja com frequência superior a 1.000 pessoas por final de semana este grupo
certamente apresentará um mix de recursos que podem apoiar em atividades pontuais da igreja,
como a produção e lançamento de um CD, a produção de uma conferência, a construção e
mudança para um novo espaço, aumentar a zona de influência a grupos mais fechados (artistas,
empresários, atletas, etc) e outros. Em outras palavras, se devidamente gerido, este grupo
apresentará um valor estratégico inestimável para igreja.
Qualitativamente, o modelo atual parece estar funcionando sem problemas. Durante as
reuniões com o líderes de cada ministério, não houveram críticas ao formato utilizado atualmente.
A principal preocupação levantada por eles foram: assiduidade às escalas e pontualidade.
Quantitativamente, o modelo apresenta oportunidades para melhorias. Embora haja uma
oferta grande de voluntários, a razão frequência/voluntários esta muito acima – 13/1 – do target
definido pela Hillsong Leadership Network de 7/1.
No capítulo 3 será proposto um plano de ação para a NOVA Igreja.
36
3
A CRUZ DE RHPARA UMA MEGAIGREJA
Tendo em vista a análise feita anteriormente, proponho o framework (Figura 21) a seguir:
Figura 21 – Cruz de RH para uma megaigreja
Fonte: Autoria própria
3.1
FUNCIONÁRIOS
Os funcionários são os recursos mais estratégicos dentro da igreja. Em função das
incertezas da receita – a instituição depende do dinheiro que entra via dízimos e ofertas – é
necessário manter os custos com folha salarial controlados. Como discutido anteriormente, estas
incertezas são o motivo pelo qual organizações religiosas tendem a utilizar uma arquitetura de
GRH do tipo strategic (ALARISTA e ARROWSMITH, 2004), ou seja, uma arquitetura cujo foco
está mais em sua orientação estratégica que em desenvolver suas base de RH (RIDDER e
MCCANDLESS, 2010). Portanto, quanto menor a equipe, melhor.
37
Também é importante salientar que por ser uma equipe enxuta, funcionários não podem
ser entendidos como commodities. Ou seja, geralmente são pessoas escolhidas de dentro da
própria comunidade e aumentar o giro de folha pode comprometer a imagem da igreja para os
demais membros.
3.2
VOLUNTÁRIOS
Como argumentam Alexander, Nank e Stivers (1999), a redução do staff implica em a
igreja se alavancar com uma base expressivamente maior de voluntários. Kroll (2003) os define
como um leal e não remunerado exército. A máxima é: quanto mais, melhor.
Apesar de ter muita oferta, os voluntários não devem ser entendidos como “substituíveis”.
Ainda que não tenha o mesmo valor estratégico para a organização, um voluntário pode ser
desenvolvidos e capacitados para ocupar as partes de cima do framework ou até se tornar um
funcionário no médio/longo prazo.
A medida que eles “sobem”, deixam espaço nas partes mais baixas para novos
voluntários. Se considerarmos que este voluntários que “sobe” irá ocupar uma posição de
liderança, pela Regra da Mão Aberta, este tem o potencial de criar cinco novas vagas na base do
framework. Da Weekend Volunteers Ratio sabe-se que com o acréscimo de um voluntário é
possível aumentar a frequência semanal em aproximadamente 7 pessoas. Portanto, no limite, cada
voluntário que “sobe” em valor estratégico têm a capacidade de adicionar 35 pessoas a igreja. A
Figura 22 ilustra os benefícios de se desenvolver um voluntários.
38
Figura 22 - Benefícios de desenvolver um voluntário
Fonte: Autoria própria
3.3
CONSULTORES
São definidos como consultores aquele recursos que não se encaixam nas definições de
funcionário ou voluntário, mas que dão apoio pontual às atividades da igreja. Este grupo se
destaca por alto conhecimento e experiência técnica ou influência em “nichos de mercado” de
interesse da igreja. Em geral, apresentam restrições para servir. A disponibilidade de tempo sendo
o mais frequente dentre eles.
A importância deste é permitir que a igreja aumente sua alavancagem na relação
voluntários/funcionários. No limite em que exauriu-se todos os perfis capazes de se voluntariar
em todos os ministérios possíveis, os consultores permitem que a igreja aumente sua base de
voluntários por um período de tempo t qualquer.
Além disso, se recorrente – como no caso da MP – a igreja pode se beneficiar com esse
consultor tal qual se beneficia com um voluntário. Ou seja, da Weekend Volunteers Ratio, assim
como o acréscimo de um voluntário cria um potencial de aumento da frequência semanal em 7
39
pessoas, a utilização frequente do mesmo consultor tem a capacidade de criar um potencial
proporcional. A Figura 23 ilustra os benefícios da participação dos consultores.
Figura 23 - Benefícios da participação de consultores
Fonte: Autoria própria
3.3.1
O caso de Pr. Carl Lentz e Kevin Durant
Pr. Carl Lentz é o lead pastor da Hillsong New York. Fundada em 2010, a igreja yankee
cresceu, em três anos, de algumas poucas famílias para mais de cinco mil pessoas (CHAFKIN,
2014). Chamado de Joel Osteen hipster7 (ESQUIRE, 2014), o “ministro de trinta e poucos anos,
fã de hip-hop e tatuado” (CHAFKIN, 2014) tem atraído a atenção da mídia por sua influência
entre as celebridades. Justin Bieber, Vanessa Hudges e o jogador da NBA, Kevin Durant, são
apenas alguns exemplos (FRIEDMAN, 2014). Em 2014, foi listado pelo site ESQUIRE (2014)
como umas das 37 pessoas com menos de 35 anos que estão mudando o mundo.
7
Referência a Joel Osteen, pastor sênior da Lakewood Church, em Houston, Texas.
Considerada a maior igreja dos Estados Unidos pela Outreach Magazine (2013) com 43.500
membros, Joel Osteen ganhou notoriedade quando, em 2005, a igreja se mudou para o antigo
estádio do time de basquete profissional Houston Rockets, o Compaq Center (NBC NEWS,
2005)
40
Aos 27 anos, Kevin Durant está na lista dos melhores jogadores de basquete da história.
Jogador do Oklahoma City Thunder desde 2007, quando foi “draftado” para a liga profissional
norte-americana, foi nomeado o jogador mais valioso (MVP – Most Valuable Player) da
temporada 2013-2014 (NBA, 2015). Conheceu Lentz quando foi jogar contra o New York
Knicks em 2013 (ZWERLING, 2015).
Durant não tem a disponibilidade para servir na Hillsong NYC como voluntário. Em
primeiro lugar, mora em Oklahoma. Em segundo, a agenda de jogos da NBA não permite que se
comprometa como voluntário. Durant também não pode ser contratado como funcionário, uma
vez que tem contrato com a franquia dos Thunders. Mesmo assim, como mostra ZWERLING
(2015), Durant apoia as atividades da Hillsong NYC de, pelo menos, três formas:
I.
Durant atua como uma ponte entre Lentz e outros jogadores da NBA. Dessa
forma, Durant ajuda a Hillsong NYC a entrar em um nicho onde poucas igrejas
tem acesso;
II.
Durant atua como propaganda da Hillsong NYC para outras celebridades. As
Figuras 24 e 25 mostram a dupla Lentz e Durant com o rapper Jay-Z e o cantor
Justin Bieber, respectivamente. Mais uma vez, o jogador ajuda a igreja a expandir
suas atividades para um “oceano azul”.
41
Figura 24 – Da esquerda para a direita: Jay-Z, Kevin Durant e Carl Lentz
Fonte: Disponível em: <http://images.christianpost.com/full/61652/jay-z-kevin-durant-pastor-carl-lentz.jpg>. Acessado em:
23/04/2015.
Figura 25 – Da esquerda para a direita: Kevin Durant, Tysson Chandler (jogador da NBA), Justin Bieber e Carl Lentz
Fonte: Disponível em: <http://images.christianpost.com/full/65198/justin-bieber-shared-a-photo-on-instagram-of-him-chillingwith-tyson-candler-kevin-durant-and-carl-lentz.jpg>. Acessado em: 23/04/2015.
42
III.
Durant ajuda nos trabalhos sociais da igreja.
Toda vez que ele [Lentz] vai orar por alguém no hospital, Durant sempre –
mesmo quando ele está prestes a entrar na quadra – manda uma mensagem de
texto dizendo: “Hey, cara, aqui é o Kevin Durant. Carl me disse que você está
passando por uma situação difícil. Mantenha sua cabeça erguida. Com amor”
(ZWERLING, 2015, p. 16, tradução do autor).
Com isso, pode-se argumentar que Durant seja um recurso humano da Hillsong NYC.
Não podendo ser enquadrado nas categorias tradicionais – voluntários e funcionários – Kevin
Durant é um exemplo de alguém que ocupa a área cinzenta de Consultores. Além disso,
corrobora o potencial estratégico que este grupo pode ter para a organização.
3.4
A CRUZ DE RH PARA A NOVA IGREJA
Com os dados obtidos no mapeamento (capítulo 2) é possível montar a Cruz de RH para a
NOVA Igreja. Esta está ilustrada na Figura 26.
43
Figura 26 – Cruz de RH para a NOVA Igreja
Fonte: Autoria própria
3.4.1
Plano de Ação para a Nova igreja
Na análise da estrutura atual, foi identificado um oportunidade de melhor o índice de
frequência/voluntário. Utilizaremos o framework proposto anteriormente para propor um plano
de ação para a NOVA a fim de que eles otimizem a utilização dos recursos disponíveis na igreja e
acelere seu crescimento. A Figura 27 resume o plano, que passará por 6 passos.
44
Passo 1:
Revisão
das
escalas
Passo 2:
Definição de
um "plano de
carreira" para o
voluntários
chaves
Passo 3:
Expansão da
base de
voluntários
Passo 4:
Mapeamento
de potenciais
consultores
Passo 5:
Desenvolvimento de
uma estratégia para
utilização dos
consultores
mapeados
Passo 6:
Avaliação
360º
Figura 27 – Plano de ação para a NOVA Igreja
Fonte: Autoria própria
3.4.1.1 Passo 1: Revisão das escalas
A NOVA conta com uma base expressiva de voluntários. Ainda sim, apresenta uma razão
frequência/voluntário 6 pontos acima do benchmark. Como uma medida de curto prazo, sugerese revisar as escalas dos ministérios de forma a aumentar a quantidade de voluntários servindo
por domingo e poder diminuir este índice de 13/1 para, pelo menos, 7/1.
3.4.1.2 Passo 2: Definição de um “plano de carreira” para o voluntários chaves
Como discutido na seção 3.2, o desenvolvimento de um voluntário garante a igreja um
potencial de crescimento de em aproximadamente 35 pessoas (dada uma razão de 1 voluntários
para 7 pessoas).
Neste momento, propõe-se focar nos voluntários que apresentaram maiores notas de valor
estratégico na etapa do mapeamento e escrever, em conjunto com a liderança, um plano de
desenvolvimento de curto, médio e longo prazo.
Espera-se com isso aumentar a sensação do funcionário de estar recebendo algo em troca
da igreja. Na terminologia adotada por Weisbrod e Manchik (1987), o objetivo é investir n a
razão “investimento” e, com isso, criar uma situação de ganha-ganha onde o voluntário se sente
mais motivado e a igreja criar potencial de crescimento.
45
3.4.1.3 Passo 3: Expansão da base de voluntários
Com a revisão das escalas, é possível que haja um aumento na carga de trabalho para os
voluntários atuais. Para compensar este aumento, deverá haver um investimento em aumentar a
base total de voluntários.
Para este passo, propõe-se utilizar a estratégia apontada por Wilson e Musick (2007):
1. Definir um público alvo
2. Convidar pessoas que se encaixem no perfil pré-definido
Ao mesmo tempo, sugere-se buscar novas oportunidades de voluntariado na igreja. Seja
aos domingos ou não. Aumentar os limites da área de atuação como voluntário dará mais margem
a igreja para procurar novos entrantes.
3.4.1.4 Passo 4: Mapeamento de potenciais consultores
Como foi apontado neste documento, os consultores são um grupo de inestimável valor
estratégico. Sugere-se então criar um bando de dados com os perfis de potenciais consultores,
divididos em suas respectivas áreas de atuação. A medida que novas pessoas forem sendo
adicionadas a comunidade, este banco deverá ser atualizado.
Fazendo isto, a igreja poderá otimizar a gestão de todos os seus recursos humanos.
3.4.1.5 Passo 5: Desenvolvimento de uma estratégia para os consultores mapeados
Dado o mapeamento acima, cabe a liderança da igreja desenvolver estratégias para
utilização destes recursos, como: criação de novos ministérios, desenvolvimentos de novas
frentes de trabalho, investimentos em capital (broadcasting, som, estrutura), etc.
3.4.1.6 Passo 6: Avaliação 360º
Por fim, é proposta uma avaliação do tipo 360º. Ou seja, não apenas os voluntários e
consultores serão avaliados, mas as lideranças – pastores inclusos – deverão ser avaliados. Com
isso, espera-se avaliar as mudanças feitas e criar possibilidade para desenvolvimento futuro.
46
CONCLUSÃO
O universo das organizações sem fins lucrativos está se tornando cada dia mais complexo.
Como tal, a Igreja se vê em uma posição onde há uma constante pressão por profissionalização. É
cada vez mais latente a cobrança da sociedade por prestação de contas, em especial no que diz
respeito a finanças. Foi com base neste contexto que realizou-se o presente estudo.
A Hillsong Church se destaca como referencia neste setor. Em especial através da
Hillsong Leadership Network. O Hillsong Service Dashboard e a Regra da Mão aberta são o que
há de estado da arte sobre gestão de igrejas. Focando apenas na GRH, a razão
frequência/voluntários é um indicador altamente estratégico e que pode ser melhor explorado
dentro das igrejas.
A NOVA Igreja apresentou uma estrutura de GRH sólida. Das 1.053 pessoas que
frequentam a igreja semanalmente, 411 são voluntárias em alguma área. Ou seja, existe o
aproveitamento de 39% deste “estoque” de recursos humanos. Além disso, a igreja opera com
uma folha enxuta, apenas 18 funcionários. De forma que para cada CLTista a igreja conta com 23
voluntários. A essa razão demos o nome de alavancagem.
Apesar da igreja ter apresentado uma boa base de RH, a estrutura mostrou-se subutilizada.
A razão frequência/voluntários da NOVA Igreja é uma dia qualquer foi de 13/1 (considerando
que a mesma equipe servisse em dois cultos diferentes) comparado com a meta de 7/1. A fim de
reverter isso, foi proposto um plano de ação para a NOVA Igreja no capítulo 4 do projeto de
graduação.
Durante o trabalho fez-se o mapeamento de todos os recursos humanos da igreja. O
mapeamento dos funcionários não apontou um padrão de perfil bem definido, além de que todos
são membros da igreja. Notou-se uma leve tendência ao nepotismo. Dentre os 18 funcionários
mapeados, 44% tem algum tipo de ligação familiar com outro funcionário. Estas duas
características apenas sugerem uma barreira para novos entrantes, uma vez não tenha sido
observado durante o estudo ou tenha chegado ao conhecimento do autor a utilização delas na
escolha de um candidato em detrimento de outro.
O mapeamento dos voluntários foi feito em parceria com os líderes dos ministérios. As
equipes apontaram a participação maior das mulheres. Cerca de duas vezes mais que os homens.
Ao mesmo tempo, como já havia apontado Preston (1983) em sua pesquisa sobreo gap de
salários no terceiro setor, percebeu-se plane paridade entre homens e mulheres quanto ao valor
47
estratégico do voluntário. Ao contrário do que aconteceu no mapeamento dos funcionários, não
se percebeu nada que sugerisse barreiras contra novos entrantes. Pelo contrário, as evidências
sugerem que há incentivos para que o máximo de pessoas sirva como voluntário.
Os objetivos gerais foram em parte atingidos. A primeira hipótese que assumia existir um
perfil bem definido para os funcionários foi provada falsa. Para a segunda hipótese, não há
evidências que sustentem a existência clara de barreiras que dificultam (ou impedem) novos
entrantes. Por isso, esta hipótese também foi considerada falsa. As hipóteses 3 e 4, que dizem
respeito ao corpo de voluntários foram provadas verdadeiras: os perfis de voluntários são
heterogêneos e não há barreiras contra novos entrantes.
A partir do mapeamento, identificou-se um terceiro grupo de pessoas que não se
encaixavam nos perfis de voluntários ou funcionários. A este foi dado o nome de Consultores.
São recursos com baixa disponibilidade para servir nos moldes convencionais, mas que podem
apoiar pontualmente nas atividades da igreja em função do conhecimento técnico sobre a
atividade ou experiência na área. Através de pequenos estudos de casos, percebeu-se o alto valor
estratégico deste grupo e como ele pode ser utilizado dentro da estrutura atual.
Com base nos três grandes grupos: funcionários, voluntários e consultores, foi proposto
um framework que possibilitasse a classificação de todos os recursos humanos e funcionasse
como ferramenta de apoio da liderança na gestão deste recursos. Foi a partir deste framework que
foi desenhado um plano de ação de 5 estágios para a NOVA Igreja, visando o curto, médio e
longo prazo.
O entendimento deste grupo apontou um gap na estrutura atual. Embora este modelo seja
o mais comum entre as igrejas, não é o mais eficiente. A gestão estratégica dos voluntários e,
sobretudo, a gestão dos consultores permitirão a igreja se alavancar cada vez mais. O crescimento
da base de voluntários e a atuação dos consultores terão impactos diretos nos números de
frequência.
Da mesma forma, com base no conceito por trás da razão frequência/voluntários e o
modelo de liderança aplicado com a Regra da Mão Aberta, o desenvolvimento de um voluntário,
ou seja, leva-lo da base do framework – baixo valor estratégico – para posições de liderança –
alto valor estratégico – criam um potencial de aumento de 35 pessoas na frequência. Nesta
dimensão, a estrutura atual se apresentou ineficaz.
48
Os objetivos específicos foram todos atingidos: existe um terceiro grupo de recursos
humanos de alto valor estratégico e mal explorado, é possível desenvolver um framework e o
modelo atual empregado em megaigrejas se mostrou ineficiente.
O quadro 7 abaixo resume os resultados obtidos durante a pesquisa.
I.
Os funcionários da megaigreja em estudo possuem um perfil
Falso
Objetivos Gerais
bem definido;
II.
Existem barreiras que dificultam (ou impedem) novos
Falso
entrantes no corpo de funcionários da megaigreja em estudo;
III.
Os voluntários da megaigreja em estudo não possuem
Verdadeiro
características semelhantes;
IV.
Não existem barreiras para novos entrantes no grupo de
Verdadeiro
voluntários da megaigreja em estudo;
Objetivos Específicos
V.
Existe um terceiro grupo de recursos humanos de alto valor
Verdadeiro
estratégico, mas mal explorado dentro da megaigreja em
estudo;
VI.
É possível desenvolver um framework que permita
Verdadeiro
classificar os recursos humanos de acordo com seu valor
estratégico dentro da megaigreja em estudo;
VII.
O modelo atual empregado na megaigreja em estudo é
Verdadeiro
ineficiente.
Quadro 7 – Síntese dos resultados obtidos
Fonte: Autoria própria
Este estudo se limitou ao ambiente de uma megaigreja. Para futuras pesquisas, sugere-se
aumentar os limites da discussão a todo o mundo sem fins lucrativos ou até ao mundo
corporativo. Sugere-se explorar a aplicação do framework aqui proposto em outras situações,
sejam outras igrejas ou empresas, a fim de que seja criticado e aperfeiçoado.
Por fim, espera-se que o conteúdo apresentado neste projeto de graduação ajude igrejas a
otimizar a GRH, desenvolver seus voluntários, permitir que todos, independente de suas
restrições, tenham espaço e chance de servir e criar potencial para crescimento.
49
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52
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53
APÊNDICE A
O Quadro 8 a seguir apresenta a consolidação do mapeamento dos voluntários da NOVA
Igreja. Alguns voluntários aparecem mais de uma vez.
Nome
AF
AF
AM
AF
AR
AR
AS
A
AR
AR
AP
AE
AE
AE
AF
AF
AR
AL
AM
AV
A
AV
AC
AR
AS
AA
AS
AS
AB
AB
AB
AC
Gênero
M
M
M
F
M
M
M
F
F
F
F
F
F
F
M
M
M
F
F
M
F
F
F
M
M
F
F
F
F
F
F
F
Ministério
GN.Hlera
Recepção
Recepção
Recepção
Broadcasting
Música.Igreja
Recepção
GN.PassosFirmes
GN.Berçario
Recepção
Recepção
Cia do Invisível
GN.Epa
GN.Hlera
Broadcasting
Vibe.Ambiente
Broadcasting
Recepção
GN.PassosFirmes
Recepção
GN.Berçario
Cia do Invisível
GN.Berçario
Broadcasting
Vibe.Comunicação
GN.Berçario
GN.Berçario
Vibe.Comunicação
Projetos Sociais
GN.Sementinha
Recepção
Música.Igreja
Valor Estratégico
3
1
1
1
3
1
4
1
3
1
1
5
4
2
1
5
2
1
5
1
2
4
1
1
5
1
1
5
3
2
4
1
Quadro 8 – Mapeamento dos voluntários da NOVA Igreja
Fonte: Autoria própria
54
Nome
AC
AC
AJ
AL
AL
AR
AV
AA
AM
AM
AM
AS
AS
AS
AS
AR
AB
AC
AF
AF
AA
AB
AB
B
BC
BC
BC
BM
B
BF
BF
BH
BS
BL
BL
BG
BG
BG
Gênero
F
F
F
F
F
F
M
M
M
M
M
M
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
M
M
F
F
M
M
F
F
F
Ministério
Música.GN
GN.PassosFirmes
GN.Sementinha
GN.Amigos
GN.QuintaFeira
GN.Berçario
Recepção
Recepção
Música.GN
Música.Igreja
Música.Vibe
Música.GN
GN.QuintaFeira
Recepção
GN.Berçario
Recepção
GN.Sementinha
Recepção.Vibe
GN.Sementinha
Recepção
Cia do Invisível
GN.Berçario
Recepção
GN.Sementinha
Música.GN
Música.Igreja
Recepção.Vibe
Recepção
GN.Berçario
Música.Igreja
Música.Vibe
Recepção
GN.Sementinha
Música.Igreja
Música.Vibe
Música.GN
Música.Igreja
Música.Vibe
Valor Estratégico
1
1
1
3
5
2
1
1
2
2
3
1
3
4
5
2
2
1
2
2
5
1
1
1
4
2
2
1
1
4
5
1
1
2
1
4
2
3
Quadro 8 – Mapeamento dos voluntários da NOVA Igreja (cont.)
Fonte: Autoria própria
55
Nome
BG
BM
BM
BD
BD
BO
B
CV
CV
CV
CV
CM
CK
CK
CB
CB
CB
CC
CF
CF
CL
CV
CF
CL
CL
CL
CZ
CB
CP
CT
CT
CA
CZ
CO
CM
CM
CB
CV
Gênero
F
F
F
M
M
F
F
M
M
M
M
M
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
M
M
M
M
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
Ministério
Recepção.Vibe
Música.Igreja
GN.Berçario
GN.Zoe
Vibe.Pregação
Recepção
GN.Hlera
Cia do Invisível
Música.GN
Música.Vibe
Recepção.Vibe
Broadcasting
Música.Igreja
Música.Vibe
GN.Sementinha
Recepção
GN.TribodoLeão
Recepção
Cia do Invisível
Música.Igreja
GN.Amigos
GN.Sementinha
GN.Sementinha
Música.Igreja
NovaMente
Pastor(a)
Recepção
GN.PassosFirmes
GN.PassosFirmes
GN.CentroOperacional
Recepção
Recepção
Música.Igreja
Recepção
GN.PassosFirmes
Vibe.Ambiente
GN.Hlera
Recepção
Valor Estratégico
4
1
1
2
5
1
1
3
3
1
5
1
3
4
1
1
5
3
1
1
3
2
1
1
5
5
5
1
1
4
3
1
5
1
1
5
1
1
Quadro 8 – Mapeamento dos voluntários da NOVA Igreja (cont.)
Fonte: Autoria própria
56
Nome
CM
CC
CG
CL
DB
DG
DM
DP
DA
DS
DL
DP
DR
DM
DM
DM
DL
DL
DB
DN
DN
DM
DP
DB
EF
EA
EC
ER
EB
EM
ÉP
EC
EM
ER
ER
EZ
EZ
ÉC
Gênero
F
M
F
F
F
M
M
M
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
M
F
F
F
F
F
M
M
M
F
F
F
F
F
F
M
M
M
M
M
Ministério
GN.Sementinha
Broadcasting
GN.PassosFirmes
GN.Berçario
GN.Sementinha
Cia do Invisível
GN.Zoe
GN.Epa
GN.TribodoLeão
Cia do Invisível
Música.Vibe
GN.Sementinha
GN.Berçario
GN.CentroOperacional
GN.Sementinha
Recepção
GN.Epa
GN.QuintaFeira
Fotografia
Música.GN
Música.Igreja
GN.Berçario
GN.Berçario
GN.PassosFirmes
GN.TribodoLeão
Música.Igreja
Recepção
Música.Igreja
Recepção
GN.Sementinha
Música.Igreja
GN.Sementinha
GN.CentroOperacional
Música.Vibe
Recepção.Vibe
Broadcasting
Música.Igreja
GN.Zoe
Valor Estratégico
3
1
3
1
1
1
1
2
4
2
1
1
2
3
1
1
2
2
5
1
1
2
2
1
2
5
1
1
1
1
1
2
3
2
1
2
1
1
Quadro 8 – Mapeamento dos voluntários da NOVA Igreja (cont.)
Fonte: Autoria própria
57
Nome
ÉC
EC
EM
ER
ÉS
EF
FP
FA
F
FV
FS
FV
FF
FR
FG
FB
FB
FB
FB
FB
FS
GK
GK
GK
GM
GM
GM
GN
GR
GX
GM
GB
GC
GD
GF
GG
GA
GR
Gênero
M
M
F
M
F
F
F
M
M
F
F
F
M
M
F
F
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
F
M
F
F
F
F
F
M
M
Ministério
Recepção
Música.Igreja
GN.Berçario
GN.TribodoLeão
Música.Igreja
Recepção
GN.Berçario
Recepção
GN.Hlera
Recepção
Recepção.Vibe
Música.Igreja
Recepção
Recepção
Recepção.Vibe
GN.Berçario
GN.CentroOperacional
Música.Vibe
Música.Igreja
Música.GN
Recepção
Música.GN
Música.Igreja
Música.Vibe
Música.GN
Música.Igreja
Música.Vibe
Música.GN
Broadcasting
Recepção
GN.Hlera
Fotografia
GN.Berçario
GN.CentroOperacional
GN.Amigos
GN.Hlera
Recepção.Vibe
GN.Zoe
Valor Estratégico
2
1
1
2
3
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
4
1
1
2
1
4
3
3
1
3
4
4
3
1
2
2
3
5
2
5
1
2
Quadro 8 – Mapeamento dos voluntários da NOVA Igreja (cont.)
Fonte: Autoria própria
58
Nome
GR
GC
HF
HB
HS
HR
HS
IG
IG
IS
IS
IS
IP
IJ
IC
IC
IG
IC
IX
IG
JD
JD
JX
JM
JM
JC
JM
J
JB
JB
JC
JD
JE
JE
JE
JE
JF
JF
Gênero
M
M
M
F
F
F
M
M
M
M
M
M
F
F
M
M
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
Ministério
Recepção
Nova Criativa
Música.Igreja
GN.Sementinha
Cia do Invisível
Música.Igreja
Música.Igreja
Música.GN
Música.Igreja
GN.Epa
Música.GN
Recepção
Recepção
Recepção
Música.Igreja
Música.Vibe
Recepção
Recepção.Vibe
Recepção.Vibe
GN.Berçario
GN.Epa
GN.CentroOperacional
Recepção
Música.GN
Recepção
GN.Berçario
Música.Igreja
GN.TribodoLeão
Recepção
Recepção
Música.Igreja
Homens
Música.GN
Música.Igreja
Música.Vibe
Vibe.Pregação
Música.Igreja
Música.Vibe
Valor Estratégico
4
5
1
2
1
1
1
1
1
2
1
1
1
2
4
4
1
1
1
2
3
3
1
5
2
1
1
1
1
1
2
5
5
4
5
5
2
2
Quadro 8 – Mapeamento dos voluntários da NOVA Igreja (cont.)
Fonte: Autoria própria
59
Nome
JK
JK
JM
JR
JS
JG
JF
JH
JM
JM
JM
JM
JF
JF
JP
JP
JM
JK
J
JB
JB
JL
JM
JM
JO
JR
JL
JS
JS
JD
JS
JS
KB
KB
KA
KC
KM
KL
Gênero
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
F
F
F
M
M
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
M
M
F
F
F
F
F
F
F
F
F
Ministério
Música.Igreja
Música.Vibe
Recepção
GN.TribodoLeão
Música.Igreja
Recepção
Broadcasting
Recepção
GN.PassosFirmes
Pastor(a)
Recepção
GN.Zoe
Cia do Invisível
Música.Igreja
GN.Amigos
Música.Igreja
Recepção
Recepção.Vibe
GN.Amigos
Broadcasting
Música.Vibe
GN.CentroOperacional
GN.TribodoLeão
GN.PassosFirmes
Recepção
Recepção.Vibe
Recepção
Música.Igreja
Música.Vibe
Recepção
GN.Berçario
Recepção
Cia do Invisível
GN.Epa
Recepção
GN.Berçario
GN.Hlera
GN.Berçario
Valor Estratégico
3
2
1
1
1
1
3
1
1
5
5
1
1
1
4
1
1
1
5
3
1
3
1
2
1
1
1
1
1
1
1
2
2
5
1
1
4
1
Quadro 8 – Mapeamento dos voluntários da NOVA Igreja (cont.)
Fonte: Autoria própria
60
Nome
KM
KB
KL
KC
LG
LM
LR
LR
Ld
LP
LS
LS
L
LJ
LR
LM
LB
LF
LF
LF
LF
LF
LM
LT
LT
LV
LR
LS
LL
LL
LS
LS
LV
LV
LS
LF
LA
LS
Gênero
F
F
F
F
F
M
M
M
M
M
M
F
F
F
F
F
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
F
F
F
F
F
F
F
F
M
F
F
Ministério
Recepção
Música.Igreja
GN.Amigos
Música.Igreja
Recepção.Vibe
Jovens+
Música.Igreja
Vibe.Comunicação
GN.Zoe
Recepção
Recepção
Música.GN
GN.PassosFirmes
GN.Sementinha
Recepção.Vibe
Recepção
Música.GN
Música.GN
Recepção.Vibe
GN.Amigos
Cia do Invisível
Recepção.Vibe
Música.Igreja
Música.Igreja
Música.Vibe
Música.GN
Recepção.Vibe
Recepção
NovaMente
Pastor(a)
GN.QuintaFeira
Recepção
Recepção
Recepção
GN.CentroOperacional
Recepção
Recepção.Vibe
Recepção
Valor Estratégico
1
1
1
1
1
5
2
3
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
2
2
4
1
1
1
1
1
2
5
5
2
2
1
1
3
2
1
1
Quadro 8 – Mapeamento dos voluntários da NOVA Igreja (cont.)
Fonte: Autoria própria
61
Nome
LR
MB
MX
MA
MA
ME
ML
MM
MF
MF
MB
MQ
MQ
MR
MS
MC
MV
ML
MS
MS
MS
ML
MH
MV
MB
MS
MS
MS
MM
MP
MS
MV
MF
MG
MF
MB
MK
MS
Gênero
F
M
F
M
M
F
F
F
F
F
M
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M
M
M
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M
M
M
M
M
M
M
M
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
Ministério
GN.TribodoLeão
Recepção.Vibe
Recepção
Música.Igreja
Pastor(a)
GN.Amigos
Música.GN
GN.Berçario
GN.Berçario
Música.Igreja
Música.Igreja
Música.Igreja
Música.Igreja
Recepção
Música.Igreja
Pastor(a)
GN.CentroOperacional
Recepção
Recepção
Recepção
GN.Zoe
Música.Igreja
Recepção
Recepção
Recepção
Cia do Invisível
Música.GN
Música.Igreja
GN.CentroOperacional
Cia do Invisível
GN.Berçario
Recepção
Cia do Invisível
Recepção.Vibe
GN.Berçario
GN.PassosFirmes
Cia do Invisível
GN.Berçario
Valor Estratégico
1
1
1
1
5
1
1
1
2
1
1
1
1
1
3
5
4
1
1
4
5
1
1
4
1
1
1
2
3
1
1
1
3
1
1
1
1
2
Quadro 8 – Mapeamento dos voluntários da NOVA Igreja (cont.)
Fonte: Autoria própria
62
Nome
MS
MR
MA
MA
MA
MG
MG
MM
MM
MM
MM
MM
MP
MB
MF
MF
MF
MV
MC
MG
MS
MS
MB
MM
MM
ML
MC
MC
MT
NR
NR
NP
NP
N
NF
NK
NM
NK
Gênero
M
F
F
F
F
M
M
M
M
M
M
M
M
F
F
F
F
F
F
F
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F
F
F
F
M
M
M
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
Ministério
Recepção
GN.Berçario
GN.PassosFirmes
Projetos Sociais
GN.QuintaFeira
GN.TribodoLeão
Recepção.Vibe
Música.Igreja
Música.Vibe
Música.GN
Música.GN
Música.Vibe
Recepção.Vibe
Recepção
Música.Igreja
Música.Vibe
Vibe
Recepção.Vibe
GN.Epa
GN.TribodoLeão
Recepção
Música.Igreja
GN.Berçario
Jovens+
Música.Igreja
Música.Vibe
GN.Amigos
Música.Igreja
GN.Berçario
GN.Hlera
Recepção
GN.Amigos
Música.Igreja
GN.Sementinha
Recepção.Vibe
GN
Recepção
GN.Zoe
Valor Estratégico
1
2
4
5
3
4
4
2
2
2
2
1
1
2
2
4
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1
1
5
2
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2
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1
3
1
1
2
5
4
1
1
1
1
5
2
5
Quadro 8 – Mapeamento dos voluntários da NOVA Igreja (cont.)
Fonte: Autoria própria
63
Nome
NM
NS
OC
PB
PF
PF
PF
PG
PG
PI
PM
PM
PS
PD
PD
PC
PC
PP
PS
PA
PC
PR
PG
PQ
PQ
PS
PL
RB
RF
RJ
RJ
RL
RM
RP
RB
RR
RR
R
Gênero
F
F
M
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F
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F
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F
M
M
M
M
M
M
M
F
M
M
M
M
M
M
M
F
F
F
F
Ministério
GN.CentroOperacional
GN.Berçario
Recepção
GN.Berçario
Recepção.Vibe
GN.QuintaFeira
Recepção
GN.Amigos
Recepção
Música.Igreja
GN.TribodoLeão
Música.Igreja
GN.Sementinha
Música.Igreja
Música.Vibe
GN.PassosFirmes
GN.Berçario
Música.Igreja
Recepção
Recepção
GN.Zoe
Pastor(a)
Música.Igreja
Música.GN
Música.Vibe
Música.Vibe
GN.PassosFirmes
Broadcasting
Recepção.Vibe
Recepção.Vibe
Broadcasting
GN.Epa
Recepção.Vibe
Música.Vibe
GN.TribodoLeão
GN.Zoe
Recepção.Vibe
GN.Berçario
Valor Estratégico
3
1
4
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
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1
2
1
2
1
3
1
1
2
1
1
1
1
3
4
4
Quadro 8 – Mapeamento dos voluntários da NOVA Igreja (cont.)
Fonte: Autoria própria
64
Nome
RC
RR
RR
RM
RM
RS
RS
RG
RG
RA
R
R
RG
RG
RC
R
RM
RQ
RR
RS
RG
RB
RK
RM
RM
R
RF
RN
RP
RP
RG
RS
RS
RS
RS
RR
RC
RD
Gênero
F
F
F
M
M
F
F
F
F
F
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F
F
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
F
F
F
F
F
F
M
M
M
M
F
F
F
Ministério
Recepção
Broadcasting
Recepção.Vibe
Música.Igreja
Música.Vibe
Recepção
Recepção
GN.Hlera
GN.QuintaFeira
Recepção
GN.CentroOperacional
GN.Sementinha
Recepção
Recepção
GN.Sementinha
GN.QuintaFeira
Música.Igreja
Recepção
Recepção
Música.Igreja
Música.Igreja
Recepção.Vibe
Música.GN
Espaço Transformação
Recepção
GN.Berçario
Recepção
Música.Igreja
Recepção
GN.PassosFirmes
Recepção
Recepção
Música.GN
Música.Igreja
Vibe.Comunicação
Recepção
GN.Zoe
Recepção
Valor Estratégico
3
2
2
3
4
1
1
4
4
1
3
3
1
1
1
1
3
2
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1
1
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1
1
1
2
4
1
2
1
2
1
1
1
Quadro 8 – Mapeamento dos voluntários da NOVA Igreja (cont.)
Fonte: Autoria própria
65
Nome
SL
SO
SR
S
SC
SL
SS
SS
SM
S
SV
SS
SS
SS
SS
SF
SL
SS
SF
SS
SS
SP
SG
SZ
SN
SP
SP
SS
TA
TV
TC
TB
TB
TM
TS
TM
TL
TM
Gênero
F
F
F
F
F
F
F
F
F
M
M
F
F
M
M
M
F
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F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
Ministério
GN.Sementinha
Recepção
Recepção
GN.QuintaFeira
Recepção
Recepção
Recepção
GN.CentroOperacional
GN.TribodoLeão
GN.Sementinha
Recepção
Recepção
GN.Zoe
Música.Igreja
Música.Vibe
Recepção
GN.Berçario
Recepção
GN.Sementinha
GN.Hlera
Recepção
Recepção
Recepção.Vibe
GN.PassosFirmes
GN.Berçario
GN.PassosFirmes
GN.PassosFirmes
GN.Amigos
Cia do Invisível
GN.PassosFirmes
GN.Sementinha
GN.CentroOperacional
GN.QuintaFeira
Música.Igreja
Música.Igreja
GN.Hlera
GN.PassosFirmes
Recepção
Valor Estratégico
1
1
1
1
2
2
1
3
1
1
1
4
5
3
3
1
5
2
2
2
2
3
2
1
1
1
1
1
1
1
5
5
4
1
1
1
1
1
Quadro 8 – Mapeamento dos voluntários da NOVA Igreja (cont.)
Fonte: Autoria própria
66
Nome
TP
TP
TE
TR
TR
TR
TR
TG
TG
TG
TB
ÚM
VS
VO
VO
VL
VN
VV
VS
VB
VP
VP
VP
VR
VM
VM
VA
VH
VH
VH
WG
WF
WG
Y
YS
ZP
ZP
ZM
Gênero
F
F
M
M
M
M
M
M
M
M
M
F
M
F
F
F
F
F
M
F
M
M
M
M
F
F
F
F
F
F
M
M
M
F
F
F
F
F
Ministério
GN.PassosFirmes
Vibe.Pregação
GN.Amigos
Música.GN
Música.Igreja
Música.Vibe
Recepção.Vibe
Broadcasting
GN.Zoe
Música.Igreja
Recepção
GN.Amigos
Música.Igreja
GN.CentroOperacional
Música.Igreja
GN.Amigos
GN.Berçario
Recepção
Música.Igreja
GN.CentroOperacional
Cia do Invisível
GN.Epa
Vibe.Comunicação
Música.GN
Recepção.Vibe
Recepção
GN.Amigos
Música.Igreja
Música.Vibe
Vibe
Música.Igreja
Broadcasting
Recepção
GN.Berçario
Música.GN
Recepção
GN.PassosFirmes
Recepção
Valor Estratégico
4
5
1
3
2
3
2
5
3
3
4
2
4
4
1
3
4
4
1
3
3
4
5
1
1
1
1
5
5
5
1
5
4
2
1
4
5
2
Quadro 8 – Mapeamento dos voluntários da NOVA Igreja (cont.)
Fonte: Autoria própria