1
UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
THOMAS WARKENTIN
Implementação do 5S em uma empresa de
estamparia como base para melhorias estratégicas
SÃO PAULO
2010
ii
THOMAS WARKENTIN
Implementação do 5S em uma empresa de
estamparia como base para melhorias estratégicas
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial
para a obtenção do título de Graduação
do Curso de Engenharia de Produção
da Universidade Anhembi Morumbi
Orientador: Prof. Dr. José Carlos Jacintho
iii
THOMAS WARKENTIN
Implementação do 5S em uma empresa de
estamparia como base para melhorias estratégicas
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial
para a obtenção do título de Graduação
do Curso de Engenharia de Produção
da Universidade Anhembi Morumbi
Trabalho aprovado em: 06 de dezembro de 2010.
Prof. Dr. José Carlos Jacintho
Nome do Orientador
Prof. Marcos R. Bonfadini
Nome do professor da banca
Comentários:_________________________________________________________
____________________________________________________________________
SÃO PAULO
____________________________________________________________________
Fonte arial tamanho 14
2010
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me abençoar com a maravilhosa família que tenho e que
sempre me apoiou, em especial durante o período de graduação.
Agradeço em especial minha noiva, Paula Leme, que é responsável pelos momentos
mais felizes que já vivi e pela fonte de inspiração para me tornar sempre uma
pessoa melhor.
v
RESUMO
Este estudo de caso busca acompanhar, durante determinado período, o processo
de implantação do conceito 5S em uma empresa de estamparia. O trabalho traz as
mudanças mais significativas ocorridas na empresa, além de constatar que a
introdução desse conceito facilita a implantação de outras melhorias estratégicas. Ao
final do estudo são sugeridas ações para complementar e aprimorar o programa.
Palavras Chave: housekeeping, 5S, qualidade, melhorias estratégicas.
vi
ABSTRACT
This work aims to follow during certain period of time the implementation of the 5S
concept in a stamping company. The work brings the more significant changes that
occur in the company, and also find that the introduction of such concept tend to
facilitate other strategic improvements. In the end of the study further actions are
recommended in order to complement and improve the program.
Key Worlds: 5S, housekeeping, quality, strategic improvements
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1: Reação em cadeia a partir da melhoria da qualidade ............................. 01
Figura 5.1: As cadeias de qualidade sobrepostas à cadeia de suprimentos ............. 09
Figura 5.2: A espiral do melhoramento contínuo ....................................................... 10
Figura 5.3: Conjugação dos ciclos de melhoria que compõem o melhoramento
contínuo, incluindo-se a inovação ...................................................................... 10
Figura 5.4: Custos da má qualidade em função das zonas de controle de qualidade
........................................................................................................................... 12
Figura 5.5: Esquema representando as interações dos cinco sensos ...................... 16
Figura 6.1: Foto aérea da empresa Technostamp Indústria e Comércio .................. 18
Figura 6.2: Imagem da fachada da Technostamp Indústria e Comércio ................... 19
Figura 6.3: Logotipo da empresa Technostamp Indústria e Comércio ...................... 19
Figura 6.4 Representação dos mercados no faturamento da empresa..................... 20
Figura 6.5 Organograma da empresa Technostamp Indústria e Comércio ............... 21
Figura 6.6: Setor de acabamento antes da implantação do programa 5S, destacando
a quantidade da materiais desnecessários ao fundo ......................................... 22
Figura 6.7: Setor de acabamento antes da implantação do programa 5S, destacando
a falta de identificação para posicionamento das caixas ................................... 23
viii
Figura 6.8: Setor de acabamento antes da implantação do programa 5S, destacando
a falta de organização do setor .......................................................................... 23
Figura 6.9: Palestra de apresentação e treinamento do programa 5S. Consultoria
contratada e alta direção conduzem a palestra.................................................. 24
Figura
6.10:
Palestra
de
apresentação
e
treinamento
do
programa
5S.
Colaboradores de todas as áreas revezam-se para participar do treinamento. . 25
Figura 6.11: Quantidade de material descartado após execução do primeiro passo
do programa ....................................................................................................... 25
Figura 6.12: Foto do setor de acabamento com as instruções de trabalho que foram
dispostas nos postos. ......................................................................................... 26
Figura 6.13: Máquina reformada e suporte desenvolvido ......................................... 26
Figura 6.14: Quadro informativo de limpeza fixado no setor de acabamento ........... 27
Figura 6.15: Estação de limpeza confeccionada para o setor de acabamento ......... 27
Figura 6.16: Posto de trabalho fazendo uso das embalagens padronizadas,
conforme instrução de trabalho acessível. ......................................................... 28
Figura 6.17: Decoração instalada no setor de acabamento visando tornar o ambiente
de trabalho mais agradável para os funcionários ............................................... 30
Figura 6.18: Análise estatística da qualificação do investimento por grupos ............ 33
Figura 6.19: Análise estatística do perfil dos funcionários do setor ........................... 35
Figura 6.20: Análise estatística da quantidade de treinamentos efetuados por perfil
de funcionário do setor ....................................................................................... 35
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 5.1 – Diferenças entre housekeeping e 5S.................................................... 14
Tabela 6.1 – Qualificação dos investimentos realizados ........................................... 31
Tabela 6.2 – Análise das despesas realizadas para implementação do programa
entre novembro/2009 e agosto/2010 ................................................................. 32
x
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT
Associação Brasileira de Normas Técnicas
ISO
International Organization for Standardization (Organização
Internacional para Normalização)
xi
SUMÁRIO
p.
1
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 01
2
OBJETIVOS....................................................................................................... 03
2.1
Objetivo Geral ............................................................................................... 03
2.2
Objetivos Específicos .................................................................................. 03
3
MÉTODO DE TRABALHO ................................................................................ 04
3.1
Plano de Trabalho......................................................................................... 05
3.2
Método de Coleta de Dados ......................................................................... 05
4
JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 07
5
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.............................................................................. 08
5.1
Conceito de Qualidade, Qualidade Total e Melhoria Contínua ................. 08
5.2
Conceito do 5S ............................................................................................. 12
5.2.1
5S versus Housekeeping ............................................................................ 14
5.3
Significado de cada “S” ............................................................................... 14
5.4
Cuidados Durante a Implementação ........................................................... 16
6
ESTUDO DE CASO ........................................................................................... 18
6.1
Caracterização da Empresa ......................................................................... 18
6.2
Cronograma de Implantação ....................................................................... 22
6.3
Descrição do Processo de Implantação ..................................................... 24
xii
6.4
Investimento ................................................................................................. 31
6.5
Observações ................................................................................................. 33
7
CONCLUSÕES .................................................................................................. 36
8
RECOMENDAÇÕES.......................................................................................... 38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 40
ANEXO 1................................................................................................................... 43
ANEXO 2................................................................................................................... 44
ANEXO 3................................................................................................................... 45
ANEXO 4................................................................................................................... 46
ANEXO 5................................................................................................................... 48
1
1. INTRODUÇÃO
Durante a Segunda Guerra Mundial, o Japão foi derrotado e sofreu
os horrores da bomba atômica. Em 1945 sua estrutura econômica estava defasada e
apenas na década de 1960 o país começou a mostrar sinais de recuperação. Um
dos problemas mais sérios nessa época era em relação aos produtos de consumo,
considerados de pouca qualidade e baratos (qualidade compatível com seu preço).
Algumas figuras importante dos Estados Unidos como W. Edward Deming e J. M.
Juran tiveram um importante papel ao conscientizar o povo japonês de que o país
somente poderia reverter seu patrimônio líquido negativo se recorresse aos
conceitos de qualidade nas linhas de produção.
“A ajuda dos Estados Unidos ocorreu por ser um dos poucos países
em posição privilegiada, pois possuía o único grande sistema produtivo que não
havia sido afetado pelos bombardeios ou estava obsoleto” (HARRINGTON, 1988,
p.1).
Aos poucos o povo japonês assimilou esses conceitos e percebeu que a
melhor qualidade trazia redução de custos, melhor produtividade, captação de
mercados, manutenção dos negócios e ampliação do mercado de trabalho, em uma
espécie de reação em cadeia conforme Figura 1.1.
Figura. 1.1 – Reação em cadeia a partir da melhoria da qualidade (Fonte: DEMING, 1990, p.2)
Em conjunto com os engenheiros e administradores japoneses, os
conceitos americanos de qualidade na produção foram absorvidos e aperfeiçoados.
Os gerentes japoneses forneceram oportunidades aos seus empregados para
2
estudarem as técnicas de qualidade americanas durante suas horas de trabalho,
mostrando sua adesão e preocupação com esses conceitos. Foram desenvolvidos
métodos e ferramentas que visavam eliminar peças defeituosas, objetivando o zero
defeito. Hoje, grande parte das ferramentas de qualidade utilizadas são de origem
japonesa ou aprimoradas por eles, como o método 5S.
A metodologia 5S é uma prática programada que ensina bons
hábitos, organização, eliminação de desperdícios/ perdas e conseqüentemente
aumento de produtividade. É composta por cinco conceitos simples iniciados na
língua japonesa com a letra “S”. Tais conceitos, ao serem traduzidos para o
português, significam: Senso de Utilização, Senso de Ordenação, Senso de
Limpeza, Senso de Asseio e Senso de Autodisciplina.
Na medida em que o desempenho do mercado japonês aumentou,
poucas companhias fora do Japão foram capazes de competir efetivamente naquele
mercado. Visto o aumento considerável em termos de exigência em qualidade e
redução de custos que hoje qualquer mercado exerce nos fabricantes da indústria,
uma cultura de organização, limpeza e que permita a melhoria contínua de seus
processos pode ser um grande diferencial e permitir a permanência da empresa no
mercado.
3
2. OBJETIVOS
O presente trabalho pretende abordar vários aspectos da
ferramenta japonesa 5S, desde a filosofia e elaboração, até os resultados finais.
Através de análise e acompanhamento do processo, pretende-se também propor
outras modificações que possam representar um diferencial no mercado.
2.1 Objetivos Gerais
Acompanhar e documentar a implantação da ferramenta de qualidade
5S no setor de Acabamento da indústria mecânica Technostamp, localizada em São
Paulo. Pretende-se ainda verificar os benefícios que a metodologia trouxe para a
empresa, considerando que atualmente tal metodologia é reconhecida e praticada
por grande parte das empresas de grande porte que objetivam a qualidade total de
seus produtos e processos.
2.2 Objetivos Específicos
Constatar as mudanças mais significativas trazidas no processo de
implantação do 5S dentro do setor em que foi implantada assim como identificar e
destacar as atividades e ações mais relevantes ocorridas no processo de
implantação. Pretende-se verificar se as mudanças e conceitos introduzidos com a
ferramenta facilitam a introdução de outras melhorias, como a certificação em um
sistema de qualidade reconhecido no mercado automotivo.
4
3. MÉTODO DE TRABALHO
A metodologia utilizada para realização deste trabalho foi um estudo
de caso na empresa de estamparia de metais e materiais não ferrosos
Technostamp, que atua no mercado original e de reposição, principalmente nos
segmentos automotivo e eletrodoméstico, fornecendo peças como arruelas,
terminais, travas, anéis entre outros.
O estudo de caso é uma categoria de pesquisa qualitativa que tem
como objeto uma unidade que será profundamente analisada. O objeto de estudo
pode ser uma entidade, uma instituição, um sistema, ou uma pessoa. O estudo pode
buscar o acompanhamento e descrição do objeto de estudo (estudo descritivo), ou
interrogar a situação, problematizar o objeto (estudo analítico) e confrontá-la com
outras conhecidas e com teorias. Pode ainda gerar, ou ajudar a gerar novas teorias
para futura investigação do objeto de estudo (MARTINS,2010). Segundo Robert K.
Yin, autor do livro "Estudo de Caso: Planejamento e Métodos": "O estudo de caso é
uma forma de se fazer pesquisa social empírica ao investigar-se um fenômeno atual
dentro de seu contexto de vida real (...)" (REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO, 1991).
O estudo de caso baseia-se
fortemente no estudo de campo
(observação de fatos e fenômenos). Existem alguns métodos para o recolhimento de
dados, entre eles a observação participante (acompanhamento, análise e descrição
do acontecimento), e a análise de documentos, que consiste em obter cópias dos
documentos disponíveis que descrevem o acontecimento e estudá-los, (PROCÓPIO,
SILVA, 2005).
A estruturação da metodologia descrita a seguir tem como base os
princípios da Metodologia da Pesquisa Científica conforme
SEVERINO, 2002 p.78).
(GIL, 2008 p.137 e
5
3.1
Plano de Trabalho
Foram acompanhadas as atividades programadas para implantação
da ferramenta 5S na empresa Technostamp durante dez meses, de novembro/2009
a agosto/2010, na freqüência de cinco dias por semana, das 07:00 às 17:00,
totalizando 50 horas semanais. Durante esse período doram constantemente
monitorados:
•
O atendimento às datas propostas no cronograma de implantação do 5S;
•
As despesas com a implantação do programa;
•
A adequação das atividades desenvolvidas;
•
A absorção do conceito implementado por parte dos funcionários através de
auditorias de acompanhamento.
Durante o monitoramento e análise, foram diagnosticados os fatos
mais
relevantes
do
processo
de
introdução
da
ferramenta.
Através
do
monitoramento citado, atingiu-se os objetivos gerais e específicos do estudo.
3.2
Método de Coleta de Dados
Os métodos utilizados para o acompanhamento das atividades e
sumarização
das
observações
não
constituem
formulários
específicos
ou
questionamentos, mas sim ferramentas usuais de gestão de projetos, como
cronogramas, relatórios e gráficos indicadores. No caso das auditorias realizadas
para verificação da aderência dos funcionários ao programa, os pontos a serem
auditados foram obtidos através de clientes da empresa estudada que já fazem uso
da ferramenta, e gentilmente cederam suas experiências no intuito de dar suporte à
empresa para o sucesso do programa.
6
Apesar de não ter havido questionamento direto, foi possível
analisar a aderência observando-se as modificações no comportamento e nos
hábitos dos funcionários. Essas modificações são muito visíveis e notáveis quando a
implantação da ferramenta 5S é bem sucedida.
7
4 JUSTIFICATIVA
As empresas devem compreender que na atual conjuntura do
mercado, níveis de exigência cada vez maiores são esperados, e por isso devem
estar sempre atualizadas em relação às possíveis melhorias que possam ser feitas
em seu processo e em seu sistema de qualidade. Tais melhorias devem ser
estrategicamente incorporadas nas empresas na medida em que surge a
necessidade, e essas modificações devem ser feitas de forma comprometida,
visando a eficácia do programa. As melhorias podem agir muito positivamente na
empresa, como na diminuição de tempos de processos, redução de desperdícios de
recursos, certificação em normas de qualidade mais desafiadoras, diminuição de
refugos, etc.
Implementar uma melhoria estratégica, como um novo sistema da
qualidade, por exemplo, pode não ser tão simples se o ambiente para tal
implementação não esteja “pré-configurado” para um ambiente de contínua
melhoria, cooperação, organização, colaboração e limpeza. Com esse objetivo, a
adoção do programa 5S, torna-se alinhada a esse propósito, uma vez que promove
grandes e importantes mudanças conceituais na empresa, sempre visando o
processo de melhoria contínua.
O acompanhamento da implantação das melhorias pode ser muito
significativo, pois são documentadas todas as etapas do programa, inclusive a etapa
final (resultados). É fundamental para a empresa ter documentado os pontos bem
sucedidos do programa, e eventuais pontos negativos, visando ações de melhoria
do processo.
O presente estudo torna-se, portanto, um fator muito válido para o
progresso da empresa.
8
5 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Abaixo são apresentadas idéias e conceitos expostos por vários
autores da literatura técnica e administrativa em relação aos assuntos abordados no
trabalho.
5.1 Conceitos de Qualidade, Qualidade Total e Melhoria Contínua
Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende
perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo as
necessidades do cliente (CAMPOS, 1992, p.2). Visto que o mercado é cada vez
mais competitivo, é natural que produtos e serviços sejam cada vez mais exigidos
em termos de qualidade. Mas como acompanhar essas exigências, cercado de
inúmeros concorrentes, mantendo preços competitivos?
A qualidade é algo que precisa ser gerenciado, pois sozinha ela não
acontece. Por ser definida como o atendimento aos requisitos do cliente, a qualidade
deve além de envolver todas as pessoas que compõe a empresa, ultrapassar os
limites de uma única organização e estar presente em toda a cadeia de
fornecimento. A falha ao atender as exigências do cliente (seja interno ou externo)
em qualquer parte da cadeia de suprimentos (ou cadeia da qualidade) tem efeito
multiplicador, uma vez que a falha em uma parte do sistema cria problemas em
outras áreas, levando consequentemente a mais falhas (OAKLAND, 1994, p.19). A
Figura 5.1 mostra, segundo OAKLAND, a cadeia da qualidade que deve existir e
transbordar os limites da organização, atingindo toda a cadeia de suprimentos.
9
Figura 5.1 – As cadeias de qualidade sobrepostas à cadeia de suprimentos. (Fonte: OAKLAND,
1994. p.18)
Está errada a empresa que acredita ser suficiente para resolver
seus problemas de qualidade, as técnicas tradicionais de controle e o modo como
tem sido usadas (OAKLAND, 1994, p.31). O conceito de qualidade total de uma
empresa preza o aumento da eficiência e eficácia de todos os setores que compõe a
organização e inevitavelmente todos os indivíduos neles presentes. Introduzir o
conceito de qualidade total consiste em gerenciar a qualidade através de um
planejamento estratégico pela supervisão. Se todos os funcionários devem participar
do processo em busca da qualidade total, todos devem ser adequadamente
treinados para tal, e compreender que a empresa nunca pode se acomodar em seus
conceitos e procedimentos. Todos devem constantemente buscar a melhoria
contínua. É intuitivo pensar que a melhoria contínua faz parte do programa de
qualidade total, e segundo COLENGHI (2007, p.166), além da melhoria contínua, os
seguintes princípios completam o programa de qualidade total:
•
•
•
•
•
•
Total satisfação dos clientes;
Garantia da qualidade;
Gerência participativa;
Desenvolvimento humano;
Gerência de processos;
Constância de propósitos;
10
• Poder na execução;
• Comunicação e disseminação de informações;
• Busca da perfeição.
A Figura 5.2 representa, de forma clássica, o espiral do
melhoramento contínuo, que segundo OAKLAND (1994, p.43), envolve cinco etapas:
E (Avaliar), P (Planejar), D (Fazer), C (Verificar), A (Aperfeiçoar). Já Figura 5.3
também traz o conceito da melhoria contínua e mostra que um resultado ainda mais
eficiente é conseguido quando se revoluciona um conceito através da inovação.
Figura 5.2 – A espiral do Melhoramento Contínuo. (Fonte: OAKLAND, 1994. p.43)
Figura 5.3 – Conjugação dos Ciclos de Melhoria que compõem o Melhoramento Contínuo,
incluindo-se a Inovação. (Fonte: AGUIAR, 2002. p.16)
11
O programa 5S está completamente alinhado aos objetivos e
preceitos do programa pela qualidade total, especificamente na melhoria contínua.
Kaikaku diz respeito a um choque na cultura da empresa, não se
trata de um processo contínuo e rotineiro, mas de um grande salto, um salto
inovador. Já Kaizen,
que significa "mudança para melhor",
refere-se ao
melhoramento contínuo, gradual, visando promover organização, limpeza e saúde. O
método 5S está diretamente relacionado ao Kaizen.
Segundo
HARRINGTON
(1988,
p.18),
há
dez
requisitos
fundamentais para a melhoria da qualidade, são eles:
1. Aceitação do cliente como a parte mais importante do processo;
2. O compromisso a longo prazo da gerência de tornar o aperfeiçoamento parte
do sistema gerencial;
3. Crença de que existe possibilidade para o aperfeiçoamento;
4. Crença de que prevenir problemas é melhor que remediá-los;
5. Gerenciamento conscientizado, liderança e participação;
6. Desempenho com padrão de erros igual a zero;
7. Participação de
individualmente;
todos
os
empregados,
tanto
em
equipes,
como
8. Aperfeiçoamento focalizado no processo, não nas pessoas;
9. Crença de que os fornecedores trabalharão com você, se conseguirem
entender suas necessidades;
10. Reconhecimento para o sucesso.
Pode-se pensar que um controle mais efetivo da qualidade pode
onerar custos, cujo retorno não tangível num primeiro momento, fazem com que
muitas empresas deixem de considerá-lo. Porém, segundo JURAN (2001, p.17) o
12
investimento na melhoria da qualidade combate desperdícios crônicos na produção,
que ao longo do tempo trazem uma significativa redução de custos para a empresa,
conforme Figura 5.4. Pode-se observar nessa figura que após um investimento no
“melhoramento da qualidade”, uma nova zona de controle é estabelecida.
Geralmente, além da diminuição dos custos da má qualidade, o melhoramento da
qualidade diminui os custos de produção de forma geral.
Figura 5.4: Custos da má qualidade em função das zonas de controle de qualidade. (Fonte:
JURAN, 2001. p.17)
5.2 Conceito do 5S
O motivo da origem do sistema 5S divide opiniões. Segundo
LOURENÇO (1999, p.16), o sistema surgiu com o objetivo de melhorar as condições
de trabalho das pessoas. Já em UMEDA (1997, p.1) a razão de seu surgimento foi
para a eliminação de desperdícios dos locais de trabalho. Em RIBEIRO (1994, p.15)
seu surgimento se dá no núcleo familiar, quando pais ensinavam aos seus filhos
princípios educacionais que os acompanhava até a fase adulta.
O que é consenso, porém, é que se trata de um sistema ou método
de origem japonesa que aprimora o ambiente de trabalho através de cinco regras, e
13
quando corretamente seguidas, tornam o ambiente muito mais limpo, organizado e
produtivo, além de construírem a base para qualquer outra melhoria desejada,
tantas delas almejadas em um sistema produtivo orientado à qualidade total.
O 5S trata de cinco conceitos que, ao serem aplicados, são capazes
de gerar grandes transformações. As cinco regras (ou sensos) que compõe o
sistema são na realidade cinco palavras em japonês, e que significam
respectivamente:
• Seiri: Senso de Utilização ou Organização;
•
Seiton: Senso de Ordenação;
•
Seisou: Senso de Limpeza;
•
Seiketsu: Senso de Asseio ou Saúde e Higiene;
•
Shitsuke: Senso de Disciplina ou Autodisciplina.
Apesar das diferentes traduções que os autores apresentam, todos
convergem no desdobramento de cada senso. Além disso, o mais importante
segundo LOURENÇO (1999, p.17) é desenvolver nas pessoas um senso comum,
capaz de distinguir o certo do errado, e só assim se faz possível colher resultados
positivos no ambiente de trabalho e na organização de forma geral.
É consenso da literatura em geral que a implementação do 5S deve
ser feita antes de qualquer outra inovação ou melhoria na empresa. É comum
constatar na literatura casos de sucesso na melhoria geral das condições de
trabalho ou implementação de sistemas de gestão mais desafiadores após o 5S. A
certificação em um sistema de qualidade reconhecido internacionalmente é exemplo
de melhoria adquirida após o 5S citado por ZACHARIAS (2008, p.30-33), TERRA
(1996, p.84-90) e VANTI (1999, p.333-339), e estão em sintonia com um dos
objetivos desse trabalho, que é de verificar se a metodologia 5S facilita a
implantação de melhorias estratégicas.
14
5.2.1 5S versus Housekeeping
É comum, porém errado, comparar o programa 5S a um simples
programa de ordem e limpeza, conhecido por housekeeping. A Tabela 5.1 lista
segundo RIBEIRO (2010, p.69) as principais diferenças entre esses programas.
Tabela 5.1 – Diferenças entre housekeeping e 5S
!
(Fonte: RIBEIRO, 2010)
5.3 Significado de cada “S”
O primeiro “S” (Seiri) é conhecido por muitas empresas como o dia
“D” ou dia do descarte. Durante sua execução, funcionários se dirigem aos seus
postos de trabalho e realizam uma análise crítica de tudo aquilo que está presente
naquele ambiente em termos de necessidade. Tudo aquilo que for considerado
desnecessário deve ser destinado a outro local apropriado ou descartado de
maneira adequada. Para aqueles recursos classificados como necessários, deve-se
ordená-los, e para isso o próximo “S” entra em vigor.
15
Seiton (Senso de Ordenação) é o segundo passo do programa e
importante para a organização e funcionalidade do ambiente. Devem-se agrupar os
materiais de acordo com a facilidade e frequência de acesso a cada um, ou seja, se
determinado material é muito utilizado, deve permanecer em local de fácil acesso,
enquanto o material pouco utilizado pode ser guardado em outro local.
Identificações padronizadas e formas de organização intuitivas já começam a
proporcionar ao setor, um ambiente mais agradável e produtivo.
Eliminar a sujeira atacando suas fontes. O terceiro senso do 5S,
Seisou (senso de limpeza), reconhece essa etapa como uma oportunidade de
reconhecimento e inspeção do ambiente. Após devidamente organizado, as pessoas
devem adquirir o hábito de manter o ambiente sempre limpo e em ótimo estado de
conservação. O grande objetivo é despertar nas pessoas o senso de como realizar
seu de trabalho de forma limpa e organizada, afinal, o que não fica sujo nem
desorganizado, não precisa ser posteriormente limpo ou arrumado.
Humanizar o ambiente promovendo a saúde de quem o compõe. O
quarto “S” (Seiketsu) é aquele onde se conserva a higiene, tomando todos os
cuidados para que as três etapas anteriores não retrocedam. Neste momento devem
ser observados esforços para se evitar acidentes de trabalho e tornar o ambiente
agradável, inclusive nas interações interpessoais.
Por fim, o quinto senso, Shitsuke (Autodisciplina), é aquele em que
se consolidam todos os sensos anteriores e constrói-se a melhoria contínua na
forma de agir e sentir. É um sinal de respeito, ao seguir rigorosamente tudo aquilo
que foi estabelecido anteriormente.
A Figura 5.5 ilustra de forma esquemática a interação dos cinco
sensos do programa 5S.
16
Figura 5.5: Esquema representando as interações dos cinco sensos.
(Fonte: O autor)
A figura acima reforça que o programa é contínuo, ou seja, mesmo
após a introdução do quinto senso, sempre se deve analisar o ambiente e forma de
trabalho revisitando os conceitos dos quatros sensos anteriores.
5.4 Cuidados durante a implementação
É possível observar em PATTEN (2008, p.10-13) que muitas
empresas têm interpretado de forma errônea o 5S e subestimado a ferramenta,
acreditando se tratar apenas de “limpar o chão da fábrica” e não de uma nova forma
como se pensa no ambiente de trabalho, além de promover uma base para todas as
demais melhorias pretendidas. O programa 5S, além de promover a mudança no
ambiente, promove uma verdadeira revolução no modo de pensar e agir, dessa
forma, é possível manter as modificações realizadas se o programa tiver êxito na
implantação e manutenção.
17
Na mesma idéia CHAPMAN (2005, p.34-37) cita empresas que
utilizam apenas alguns dos conceitos do 5S e de forma totalmente inapropriada,
vendendo ainda a idéia que possuem o sistema implantado: “Eles limpam e
organizam somente antes de receberem visitas ou durante a limpeza anual. Eles
nunca percebem os benefícios diários do 5S: menor tempo gasto com procura de
materiais, diminuição de movimentos dos operadores, menor gasto de tempo, menor
risco de acidentes, fluxo melhorado, menos erros e melhor utilização do espaço”.
Cuidados à parte, uma implementação bem feita é nitidamente
notada. Quando os sensos são rigorosamente seguidos pela organização, as
pessoas envolvidas tendem a querer introduzir seus conceitos em suas próprias
vidas. Segundo CASTRO (2004, p.46-48) o 5S deveria ser programa nacional. Para
o autor, a extrapolação do conceito do 5S para a comunidade, promoveria uma
cultura forte, capaz de superar dificuldades e evoluir para a obtenção de melhorias
surpreendentes.
18
6 ESTUDO DE CASO
Para dar suporte a implantação do 5S, a empresa pesquisada
contratou uma consultoria especializada, que prestou serviços desde novembro de
2009 e continuava até agosto de 2010 (prazo final do acompanhamento do estudo
de caso). Até o mês de maio de 2010 o consultor visitava e acompanhava os
trabalhos uma vez por semana. Após essa data, a frequência diminuiu para uma vez
ao mês.
6.1 Caracterização da empresa
A Technostamp Indústria e Comércio LTDA localiza-se na Rua Dr.
Rubens Gomes Bueno, 660 - São Paulo - SP, 04730-000 (Figura 6.1). As Figuras
6.2 e 6.3 mostram respectivamente a fachada da empresa e seu logotipo. A empresa
surgiu a partir da cisão de uma sociedade fundada em 1966, em São Paulo, que
fabricava arruelas para o mercado de revenda e algumas peças especiais para a
indústria. A partir de dezembro de 1994, já com essa razão social, especializou-se
na fabricação de arruelas (lisas, onduladas, abauladas, cônicas e dentadas) e outras
peças congêneres de estampagem leve especiais, visando atender às exigências
cada vez maiores da indústria em geral.
Figura 6.1: Foto aérea da empresa Technostamp Indústria e Comércio. (Fonte: Google Maps,
2010 – Adaptado)
19
Figura 6.2 - Imagem da fachada da Technostamp Indústria e Comércio. (Fonte: Google, 2010)
Figura 6.3 - Logotipo da empresa Technostamp Indústria e Comércio. (Fonte: TECHNOSTAMP,
2010)
Em julho de 2000, a empresa certificou-se pela norma ABNT NBR
ISO 9001 e continua aperfeiçoando e melhorando continuamente os processos
produtivos de produtos já fabricados, paralelamente ao desenvolvimento de novos
produtos para atender cada vez melhor aos clientes e conquistar continuamente
novos parceiros comerciais.
Atualmente os principais mercados atendidos pela Technostamp
são os mercados de autopeças, eletrodomésticos, parafusos entre outros, conforme
Figura 6.4. Analisando a participação do mercado automotivo no faturamento da
empresa, que é um dos mais exigentes mercados em termos de qualidade, percebe-
20
se o alinhamento da empresa em investir no programa 5S e outras melhorias
estratégicas posteriormente.
Figura 6.4 – Representação dos mercados no faturamento da empresa. (Fonte:
TECHNOSTAMP, 2010)
A empresa conta atualmente com 20 funcionários diretos e dois
prestadores
de
serviço
exclusivos.
Seu
faturamento
médio
anual
é
de
aproximadamente R$6.000.000 dos quais 5% são reservados anualmente para
novos investimentos, como a compra de novas máquinas e equipamentos,
investimentos em funcionários e melhorias na planta. Com uma área útil de 1.000 m2
a Technostamp possui capacidade instalada para produção de 200 milhões de
peças por ano, período no qual geralmente são emitidas 2.000 ordens de produção.
A participação societária da empresa é divida por três membros, da
seguinte forma:
1° Sócio (49% de quotas);
2º Sócio (33% de quotas);
21
3° Sócio (18% de quotas).
Apenas o 1º sócio (Diretor Geral) atua efetivamente na empresa,
sendo o mesmo o responsável pela administração. A empresa, de capital fechado, é
dividida em sete setores, sendo eles:
• Administração;
•
Comercial (Vendas/ Compras);
•
Qualidade;
•
Produção;
•
Acabamento;
•
Ferramentaria;
•
PCP (Planejamento e Controle da Produção) / Expedição.
A Figura 6.5 ilustra o organograma da Technostamp.
Figura 6.5 - Organograma da empresa Technostamp Indústria e Comércio. (Fonte:
TECHNOSTAMP, 2010)
22
6.2 Cronograma de Implantação
Até agosto de 2010 a empresa estudada já havia implantado por
completo a ferramenta em um dos sete setores que a compõe, o setor de
acabamento. Esse setor é aquele onde são executadas operações que fazem o uso
de fluidos desengraxantes, óleos diversos, granalhas e farelos de secagem. O fluxo
de produção de uma peça qualquer pode ser observado no fluxograma geral de
processo (Anexo 1), que destaca as atividades realizadas no setor de acabamento.
O setor de acabamento sempre foi caracterizado como aquele com
pior aspecto de limpeza e organização. As Figuras 6.6, 6.7 e 6.8 abaixo ilustram o
setor antes do programa 5S.
Figura 6.6 – Setor de acabamento antes da implantação do programa 5S, destacando a
quantidade de materiais desnecessários ao fundo. (Fonte: TECHNOSTAMP, 2006)
23
Figura 6.7 – Setor de acabamento antes da implantação do programa 5S, destacando a falta de
identificação para posicionamento das caixas. (Fonte: TECHNOSTAMP, 2006)
Figura 6.8 – Setor de acabamento antes da implantação do programa 5S, destacando a falta de
organização do setor. (Fonte: TECHNOSTAMP, 2006)
Justamente por ser caracterizado como o setor de pior aspecto, o
mesmo foi escolhido pela alta direção como piloto no programa. Haverá posterior
desdobramento nos setores seguintes, conforme cronograma de implantação (Anexo
2). Nota-se, através das fotos do setor de acabamento, além do mau aspecto em
termos de organização e limpeza, a falta de padrões. As fotos 6.6, 6.7 e 6.8
destacam a falta de padronização é visível tanto no manejo dos materiais (visto a
variedade de posições que os operadores realizam para executar a mesma
atividade), como nas embalagens de circulação interna (visto a variedade de tipos,
tamanhos e formas dos recipientes que armazenam os materiais).
24
6.3 Descrição do processo de implantação
Como citado, em novembro de 2009, após pesquisar diversas
empresas de consultoria, a Technostamp selecionou uma delas para auxiliar na
condução do trabalho de conscientização dos funcionários e implantação do 5S.
Antes de qualquer outra ação, decidiu-se organizar uma palestra de
conscientização e treinamento dos funcionários, onde a alta direção e a empresa
contratada expuseram o motivo, os objetivos e a forma proposta para implantar o
programa.
Na mesma ocasião, logo após terem sido instruídos e informados
sobre o novo programa que entraria em vigor, todos os colaboradores foram
convidados a dirigirem-se para seu local de trabalho, analisar criticamente e separar
tudo aquilo que estava presente em seu setor como útil ou não útil.
O dia 05 de dezembro de 2009 ficou conhecido como o dia “D” e o
dia do início do programa 5S. Ao fazerem a análise critica dos objetos presentes
nos locais de trabalho, todo o material inadequado foi descartado ou dado um
destino mais adequado. Esse foi o primeiro passo do programa 5S, ou seja, foi o
primeiro “S” (Seiri). As Figuras 6.9 e 6.10 mostram os funcionários sendo
conscientizados e treinados sobre os conceitos do programa. A Figura 6.11, mostra
a quantidade de material que foi descartado após o primeiro S (Seiri) ter sido
aplicado.
Figura 6.9 – Palestra de apresentação e treinamento do programa 5S. Consultoria contratada e
alta direção conduzem a palestra. (Fonte: TECHNOSTAMP, 2009)
25
Figura 6.10 – Palestra de apresentação e treinamento do programa 5S. Colaboradores de todas
as áreas revezam-se para participar do treinamento. (Fonte: TECHNOSTAMP, 2009)
Figura 6.11 – Quantidade de material descartado após execução do primeiro passo do
programa (Fonte: TECHNOSTAMP, 2009)
Por ter sido escolhido como piloto para implantação do programa, o
setor de acabamento teve suas primeiras atividades realizadas em Janeiro de 2010.
O trabalho iniciou-se com o mapeamento das atividades realizadas naquele setor.
Depois de levantadas, um grupo multidisciplinar (incluindo operadores e chefes) foi
formado para se definir qual a forma mais eficiente para a realização daquelas
atividades, economizando tempo, de forma limpa e minimizando os desperdícios.
Esses métodos de trabalho foram documentados em forma de instruções de
trabalho, e afixados em cada posto de operação, tornando-se o padrão para
realização das atividades.
Tomou-se um cuidado especial na elaboração das instruções de
trabalho para não ultrapassarem uma página por instrução, possuir linguagem
26
simples e objetiva, e recorrer a recursos gráficos (fotos e figuras) para auxiliar na
compreensão da mensagem ( Figura 6.12).
Figura 6.12 – Foto do setor de acabamento com as instruções de trabalho que foram dispostas
nos postos. (Fonte: TECHNOSTAMP, 2010)
Ao mesmo tempo em que as instruções de fabricação nos postos
foram implementadas, foram providenciadas a pintura das máquinas do setor e a
confecção de suportes de caixas em alturas e formatos padronizados, visando
melhorar a ergonomia e criar um padrão visual (cor e tipo) para as máquinas e
acessórios do setor. A Figura 6.13 mostra uma das máquinas com seu respectivo
suporte, após essa etapa.
Figura 6.13 – Máquina reformada e suporte desenvolvido. (Fonte: TECHNOSTAMP, 2010)
27
Apesar das instruções de trabalho terem sido escritas com o
objetivo de padronizar um trabalho limpo e organizado, uma limpeza periódica para
eliminar resíduos de óleo e pó que se acumulam naturalmente nas máquinas e no
próprio setor, fazia-se necessária. Pensando nisso, o grupo multidisciplinar elaborou
um grande quadro que foi afixado em um local à vista de todos os postos de
trabalho, que define com que periodicidade e quais os tipos de limpeza devem
ocorrer. Como ferramenta para permitir uma limpeza rápida e eficiente, foi elaborada
e confeccionada uma chamada “estação de limpeza”. Trata-se de um acessório, que
concentra de forma organizada todos os materiais necessários para efetuar as
limpezas destacadas pelo quadro informativo. As Figuras 6.14 e 6.15 ilustram
respectivamente o quadro informativo de limpeza e a estação de limpeza.
Figura 6.14 – Quadro informativo de limpeza fixado no setor de acabamento. (Fonte:
TECHNOSTAMP, 2010)
Figura 6.15 – Estação de limpeza confeccionada para o setor de acabamento. (Fonte:
TECHNOSTAMP, 2010)
28
Um dos sérios problemas do setor antes do início do programa era
a falta de padrão de embalagens. Para sanar esse problema, foram compradas
caixas de tamanhos e cores adequados, e criada uma instrução de trabalho
(também afixada em todos os postos operacionais) que orientava quando e como
deveria ser usada cada uma das opções de embalagens. A Figura 6.16 ilustra um
posto de trabalho fazendo uso das embalagens de movimentação padronizadas.
Figura 6.16 – Posto de trabalho fazendo uso das embalagens padronizadas, conforme
instrução de trabalho acessível. (Fonte: TECHNOSTAMP, 2010)
Aproveitou-se a boa aderência dos funcionários em relação à
obediência das instruções de trabalho e criou-se um cronograma de manutenções
preventivas a serem realizadas pelo próprio operador da máquina. Para elaboração
desse cronograma, a mesma equipe multidisciplinar recorreu ao boletim de
manutenções corretivas e ao manual de cada equipamento, sumarizando uma rotina
de atividades preventivas que tendem a minimizar significativamente a parada de
máquinas por quebras inesperadas.
O cronograma de manutenções preventivas (exemplo conforme
anexo 3) também foi disponibilizado em conjunto com as instruções de operação do
equipamento e uso das embalagens de movimentação interna, formando uma
relação de documentos que são constantemente acompanhados e conferidos pelos
operadores do setor.
29
É interessante observar que mesmo não tendo sido o objetivo
principal da implantação do 5S, outras melhorias, como as manutenções realizadas
pelo próprio operador da máquina, começam a surgir de forma espontânea quando
as pessoas começam a pensar de forma a melhorar continuamente. Percebe-se que
o programa 5S é sentido pelos participantes.
Nesse momento do programa, o setor de acabamento já possuía os
três primeiros sensos implantados. Primeiro foi feito uma seleção e descarte dos
materiais (Seiri), e posteriormente foram organizados as máquinas, equipamentos e
dispositivos para que ferramentas constantemente usadas para execução do
trabalho estivessem facilmente acessíveis. Foram também padronizadas as caixas
de armazenamento e acessórios com cores e tamanhos específicos. Tudo ficou
registrado nas instruções disponibilizadas por todo o setor (Seiton). Quando o grupo
multifuncional discutiu a maneira de se realizar as tarefas do setor, ficou padronizada
a forma mais eficiente e limpa de se trabalhar. Todos perceberam que quando se
trabalha de forma limpa e organizada, não se gasta tempo para limpar o que ficou
sujo (Seisou).
O quarto “S”, que preza pela humanização do ambiente de trabalho,
consistiu em promover um ambiente mais agradável para os funcionários e
incentivar práticas saudáveis dentro e fora da empresa. Palestras sobre motivação e
qualidade de vida foram instituídas através de consultorias especializadas, e o setor
ganhou uma nova decoração, conforme Figura 6.17.
30
Figura 6.17 – Decoração instalada no setor de acabamento visando tornar o ambiente de
trabalho mais agradável para os funcionários. (Fonte: TECHNOSTAMP, 2010)
O quinto e último senso implementado no setor foi a autodisciplina,
e tal senso foi construído com o trabalho contínuo e próximo aos funcionários do
setor. Através de auditorias semanais, os operadores eram vistoriados em relação a
diversos requisitos: se as caixas estavam sendo corretamente utilizadas, existência
de material fora do local especificado, se as manutenções preventivas programadas
foram seguidas, se a limpeza estava de acordo com as instruções do quadro,
interpretação correta das instruções, entre outras. O formulário desenvolvido e
utilizado nas auditorias semanais encontra-se em anexo (Anexo 4).
O resultado dessas auditorias é semanalmente plotado no indicador
de auditorias 5S (Anexo 5) e disponibilizado para toda empresa nos quadros
informativos. Apesar de até o momento apenas o setor de acabamento ter tido os
cinco sensos implantados, o indicador foi projetado de forma a gerar um comparativo
entre os setores e motivar os funcionários a competirem de forma saudável,
buscando elevar seu setor em relação aos demais.
31
Sistematicamente, após toda auditoria semanal (realizada pelo
consultor contratado, ou pela equipe de qualidade da empresa), todos os integrantes
do setor são reunidos e o auditor aponta para o grupo as eventuais nãoconformidades detectadas durante a auditoria. Um plano de ação sempre é aberto
para sanar as não-conformidades, sendo que no caso estudado, o reforço de
treinamento para os funcionários foi a ação mais aplicada nos planos.
6.4 Investimento
Para realização do programa (de novembro de 2009 até agosto de
2010) foram destinados recursos financeiros que podem ser divididos em quatro
grupos, conforme Tabela 6.1:
Tabela 6.1 – Qualificação dos investimentos realizados
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(Fonte: RIBEIRO, 2010)
As despesas do “Grupo 1” são compostas pela somatória dos
valores das notas fiscais de serviço emitidas pela consultoria contratada, de
novembro de 2009 até agosto de 2010. As despesas com horas-extras são aquelas
em que os funcionários tiveram que comparecer à empresa em um dia não útil, para
realização de treinamento e atividades relacionadas ao programa. No “Grupo 3”
foram somadas todas as despesas realizadas com serralheria e marcenaria, para
padronização de suportes, confecção de armários e prateleiras, além da confecção e
compra de caixas e dispositivos de forma geral. Por fim, chamou-se de “despesas
com manutenção do prédio” todos os gastos realizados com alvenaria, pintura e
32
reforma de piso e ambientes visando tornar o local mais seguro e permitir melhores
condições de organização e sua manutenção.
É importante ressaltar que apesar do estudo ter focado o setor de
acabamento, por ser até o momento o único a implantar as cinco etapas, os gastos
aqui contabilizados representam investimentos que, simultaneamente ao setor de
acabamento, ocorreram também nas outras áreas da empresa.
A Tabela 6.2 abaixo, relaciona os valores investidos, subdivididos
nos grupos acima citados.
Tabela 6.2 – Despesas realizadas para implementação do programa entre novembro/2009 e
agosto/2010
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(Fonte: O autor)
Analisando estatisticamente os valores gastos no período apurado
para implantação do programa 5S, constata-se que o maior gasto despendido foi
com o serviço de consultoria (63,55% do total gasto), seguidos pelo “Grupo 3”, com
18,86%, manutenção do prédio (13,09%) e por fim, 4,50% com horas-extras. A
Figura 6.18 representa graficamente essa distribuição.
33
Figura 6.18 – Análise estatística da qualificação do investimento por grupos
(Fonte: O autor)
6.5 Observações
Durante o estudo de caso, observou-se que tanto o cronograma
geral do programa quanto o cronograma específico tiveram suas datas originais de
planejamento postergadas (vide Anexo 2). A explicação para essa alteração se deve
ao aumento do volume de produção ao longo do ano de 2010 que fez com que a
disponibilidade para treinamentos e ações por parte dos funcionários diminuísse. Na
maioria dos setores onde está prevista a mudança de leiaute de máquinas e
equipamentos, o que necessita a parada das mesmas e se tornou inviável no
período de acompanhamento do estudo. Além disso, também contribuíram para os
atrasos as confecções de dispositivos e serviços de alvenaria que demoraram mais
que o planejado.
Muito interessante é observar que a criação de uma cultura de boas
práticas, zelo e melhoria contínua trouxeram à empresa diversas outras melhorias e
oportunidades em um período relativamente curto de tempo. Entre as mudanças
geradas pelo programa, mas não objetivadas a princípio, pode-se destacar:
34
• Criação de um sistema de manutenções preventivas realizadas pelo operador
da máquina/ equipamento;
•
Criação de um indicador financeiro de refugos por processo de produção;
•
Adoção de um manual de fornecedores com as exigências e expectativas da
empresa;
•
Elaboração de indicadores de eficiência e eficácia para todos os processos
da empresa;
•
Elaboração de um sistema de sugestões de melhorias que premia o
funcionário que tiver idéias aplicáveis e de encontro com a melhoria contínua;
•
Evolução e amadurecimento de toda documentação relacionada ao sistema
de gestão de qualidade.
Outra constatação feita durante o acompanhamento da implantação
do programa foi a maior dificuldade apresentada pelos funcionários mais antigos em
absorver e aderir ao programa. Apesar de ser uma constatação previsível, até o mês
de agosto de 2010 os funcionários mais antigos tiveram de ser treinados de duas a
três vezes mais que os funcionários mais novos. Foram considerados funcionários
mais novos aqueles com cinco anos ou menos de tempo de casa. As Figuras 6.19 e
6.20 mostram estatisticamente esse levantamento.
35
Figura 6.19 – Análise estatística do perfil dos funcionários do setor de acabamento
(Fonte: O autor)
Figura 6.20 – Análise estatística da quantidade de treinamentos efetuados por perfil de
funcionário do setor de acabamento. (Fonte: O autor)
Nota-se que metade dos funcionários que trabalham no setor
possuem mais de cinco anos de casa, e justamente esses tiveram que ser treinados
duas ou três vezes , enquanto aqueles com apenas cinco anos ou menos de casa
tiveram um único treinamento.
36
7 CONCLUSÕES
Após os nove primeiros meses de programa 5S na empresa
estudada, foi possível perceber a força dessa ferramenta no que se refere a
transformação do ambiente e principalmente a transformação das pessoas.
Foi fundamental a preocupação da alta direção na disponibilização
de recursos e acompanhamento do cronograma, assim como na participação ativa,
dialogando com os funcionários e principalmente dando o exemplo. Nesse sentido,
pode-se citar o local de trabalho do diretor geral e do gerente geral da empresa que
foi transformado e mantido em um ambiente limpo e com demarcações de
posicionamento dos objetos do escritório sobre a mesa. Dessa forma os funcionários
que entravam naquele ambiente percebiam a extensão do programa e grau de
comprometimento da alta direção.
Apesar de ainda não ter completado a implantação dos cinco
sensos nos demais setores da empresa, foi possível perceber em todos os
colaboradores um esforço para execução de seu trabalho de forma mais limpa e
organizada, pensando sempre em formas de se melhorar continuamente. A partir do
setor de acabamento, piloto do programa e local anteriormente com mal aspecto
dentro da empresa, todos perceberam que a mudança no ambiente a na forma de
trabalho são perfeitamente possíveis e positivas, pois além de tornar o ambiente
mais agradável, facilita a limpeza, reduz o tempo de procura por dispositivos e
ferramentas, diminui a movimentação, melhora a ergonomia, facilita a identificação e
posicionamento de objetos, reduz esforços, reduz o desperdício, entre outras
vantagens.
Pode-se considerar bem sucedida a implantação do programa,
quando se percebe que uma cultura de trabalho foi estabelecida, e não apenas
limpou-se e padronizou-se o ambiente de trabalho. Conclui-se que daqui por diante,
qualquer melhoria estratégica, seja a certificação em um sistema de gestão da
qualidade mais rígido, seja a certificação em outros sistemas de gestão (ambiental,
37
de segurança do trabalho) ou a implementação de qualquer outra ferramenta que
almeje um sistema de manufatura orientado à qualidade total, passa a ter seus
esforços de implantação significativamente reduzidos, facilitando esse processo.
38
8 RECOMENDAÇÕES
Recomenda-se
à
empresa
estudada,
a
continuidade
e
desdobramento do programa nos setores restantes que a compõe. Apesar de não
ter sido feito no setor de acabamento, é interessante a realização de cronoanálise
nos tempos de processos antes e depois da implementação do 5S.
A análise dos indicadores de refugo antes e após a introdução do
5S forma em conjunto com a cronoanálise, uma importante ferramenta para
quantificar as melhorias trazidas pelo programa, e pode-se comparar com os
investimentos realizados, a fim de projetar seu retorno. É claro que além desses
aspectos mensuráveis, existem uma série de outros fatores intangíveis, mas que
contribuem muito para a empresa, como a melhoria nas relações interpessoais,
melhores condições de trabalho e aumento da motivação dos funcionários.
Uma vez que o ambiente para implementação de outras melhorias
estratégicas encontra-se, a partir desse programa, melhor configurado para tal,
sugere-se que um novo programa de melhoria seja iniciado.
Tendo em vista que a empresa possui grande participação no
mercado automotivo, a certificação na norma ABNT NBR ISO TS16949 torna-se
uma interessante opção para esta empresa. Essa norma, conhecida como norma
para fornecimento à montadoras de veículos, é aquela que sumariza exigências
específicas das montadoras de forma a complementar a norma ABNT NBR ISO
9001 com seus requisitos.
Atualmente já se fala na evolução do programa 5S. Trata-se do
programa 10S. Além dos cinco sensos contemplados no programa 5S, o programa
10S traz outros cinco:
1. Senso de Determinação e União (Shikari Yaro);
2. Senso de Treinamento (Shido);
39
3. Senso de Economia e Combate aos Desperdícios (Setsuyaku);
4. Senso dos Princípios Morais e Éticos (Shisei Rinri);
5. Senso de Responsabilidade Social (Sekinin Shakai).
Após ter concluído o processo de implantação dos cinco sensos nos
setores restantes, sugere-se que a empresa verifique a aplicabilidade e possibilidade
de acrescentar os novos sensos trazidos pelo programa 10S.
40
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41
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43
ANEXO 1
Fluxograma geral de Processos
44
ANEXO 2
Cronogramas de Implantação do Programa 5S na Empresa Technostamp
Plano de Ações de Projetos
Projeto Nº
1
Coordenador:
Thomas
Implantação dos 5S´s
Ação Proposta / Melhoria
Ação Nº
Responsável
Prazo
12/03/2010
1
Implementar 5S´s na área de Acabamento
Thomas
2
Implementar 5S´s na área de Expedição / Recebimento
Thomas
3
Implementar 5S´s na área de manutenção
Thomas
4
Implementar 5S´s na área de Ferramentaria
Thomas
5
Implementar 5S´s na área de Cozinha / Refeitório / Vestiário
Thomas
6
Implementar 5S´s na área de Produção
Thomas
7
Implementar 5S´s na área de Escritório
Thomas
30/09/2010
8
Padronizações Diversas
Thomas
30/09/2010
9
Escrever Cartilhas e Procedimentos para 5S´s
Thomas
30/09/2010
10
Implementar 5S´s na área de Controle de Qualidade
Thomas
7/8/2010
11/11/2010
Atualização:
Sitação:
P - Plan (Planejar)
D - Do (Fazer)
C - Check (Verificar)
Situação
1/8/2010
15/09/2010
1/9/2010
09/10/2010
7/10/2010
09/11/2010
7/10/2010
07/11/2010
30/12/2010
30/01/2011
A - Action (Agir)
26/08/2010
Desdobramento de Ações de Projetos
Projeto Nº
1
Implantação dos 5S´s
Ação Nº
1
Implementar 5S´s na área de Acabamento
Ação Proposta / Melhoria
Atividades
Responsável
Prazo
1.1
Elaborar estudo de lay-out
Thomas
10/01/2010
1.2
Projetar suportes para caixas das máquinas de secagem e peneiras (substituir suportes de madeira)
Thomas
10/01/2010
1.3
Fabricar suportes e substituir os existentes
Thomas
10/01/2010
1.4
Projetar suporte e padronizar embalagens dos insumos do setor de acabamento
Thomas
10/01/2010
1.5
Fabricar suportes, comprar embalagens
Thomas
10/01/2010
1.6
Elaborar instrução de uso, treinar operadores e introduzir na seção
Thomas
10/01/2010
1.7
Mudar lay-out
Thomas
10/01/2010
1.8
Pintar faixas no piso (pintar corredores)
José Antonio
26/1/2010
12/02/2010
1.9
Projetar suporte porta vassouras, rodo, pá e material de limpeza
Thomas
10/01/2010
1.10
Fabricar suporte porta vassouras
Thomas
22/01/2010
1.11
Elaborar instrução de uso, treinar operadores e introduzir na seção
Flavio
22/1/2010
12/02/2010
1.12
Fazer e fixar suporte porta documentos nas máquinas da seção
Flavio
29/1/2010
12/02/2010
1.13
Elaborar instruções de trabalho para as máquinas
Flavio
12/02/2010
1.14
Elaborar instruções de Inspeção, Lubrificação e Limpeza para as Máquinas
1.15
Treinar Colaboradores
1.16
1.17
Flavio
12/02/2010
Ernesto
19/02/2010
Elaborar cronograma de auditoria dos 5S´s na seção
Flavio
02/03/2010
Fazer auditorias
Flavio
12/03/2010
1.18
Atualizado em:
19/03/2010
Sitação:
P - Plan (Planejar)
D - Do (Fazer)
C - Check (Verificar)
A - Action (Agir)
Situação
Observação:
Semestral
Semestral
ITENS DE MANUTENÇÃO
Cabos Elétricos (checar)
Entrada e saída de Solução (checar)
2
4
Janeiro
3
Legendas:
1
SEMANA:
5
6
8
9
Fevereiro
7
Abril
Elaboração:
Flavio Rodrigues
Março
Junho
Aprovação:
Thomas / Dietrich
Maio
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
ANO:2010
CRONOGRAMA
Diário
Semanal
Mensal
Trimestral
Semestral
Anual
C - Cancelado / A - Atrasado / RP - Reprogramado / OK - Item concluído (Necessária assinatura do responsável)
Op. da Máquina
Op. da Máquina
Op. da Máquina
---
Responsável
MINI 30
TAMBOREAMENTO
ACABAMENTO
ASSINATURA DO RESPONSÁVEL
Semestral
---
Peridiocidade/
Freqüência
PLANO
ITENS DE LUBRIFICAÇÃO
Motor vibrador
(N.A.)
ITENS DE LIMPEZA
Itens a serem
verificados
Código do Equipamento:
Equipamento / Máquina:
Setor:
PLANO E CRONOGRAMA DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA
45
ANEXO 3
Exemplo de Cronograma de Manutenção Preventiva Realizada pelo Operador da
Máquina no Setor de Acabamento
1
2
2
1
2
2
7
2
2
4
4
4
0
4
8
1
1
1
3
4
2
2
8
1
1
2
2
0
2
2
6
4
4
4
4
4
20
4
4
4
4
4
0
20
N.FINAL
95% _ 100% - EXCELENTE /// 85% _ 94% - BOM // / 51% _ 84% - REGULAR /// 0% _ 50% - RUIM
GRAU DE SATISFAÇÃO
Valdelino com dificuldades na manutenção preventiva
Local destinado ao material de limpeza fora de ordem, com panos sujos dentro da caixa de material de limpeza.
Bancada do valdelino desorganizada
Bancada do valdelino desorganizada
Bancada do valdelino desorganizada
Eixo do abaulador sobre a máquina
EVIDÊNCIAS
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO (NOTA) ==> E - NÃO SE APLICA O ÍTEM /// 0 - NÃO ATENDEU O ÍTEM /// 1 - ATENDEU PARCIALMENTE O ÍTEM /// 2 - ATENDEU PLENAMENTE O ÍTEM
A AUDITORIA DEVE SER ACOMPANHADA POR UM COLABORADOR DA ÁREA QUE ESTIVER SENDO AUDITADA.
20,00
80,00%
1
GRAU DE SATISFAÇÃO
1
2
1
2
1
1
2
NOTA DOS ITENS INSATISFATÓRIOS
TEM CONHECIMENTO DOS CONCEITOS DE 5S?
10.4
1
4
1
2
2
2
2
2
2
2
2
0
2
2
2
2
6
1
1
1
1
1
3
1
2
2
1
2
1
1
2
1
80,00
SABEM UTILIZAR AS IT´S? (UTILIZAÇÃO, APLICAÇÃO, ETC)
10.3
1
E
6
1
E
NOTA DOS ITENS SATISFATÓRIOS
PLANOS DE MANUTENÇÃO ESTÃO SENDO SEGUIDOS
TEM TREINAMENTO SOBRE AS FUNÇÕES QUE EXECUTAM?
10.1
10.2
OS ACESSOS ESTÃO DESOBSTRUÍDOS?
EQUIPAMENTOS DE SEGURANÇA ( EXTINTOR )
PRÁTICAS DO OPERADOR
9
9.1
ESTÃO SENDO UTILIZADOS OS EPI´S DEFINIDOS PARA A SEÇÃO?
10
ITENS DE SEGURANÇA
8.1
PRODUTOS E UTENSÍLIOS DE LIMPEZA
7
8
AS GAVETAS/PRATELEIRAS ESTÃO ARRUMADAS?
6.3
EXISTE LOCAL DEFINIDO PARA GUARDA DO MATERIAL DE LIMPEZA?
EXISTE ORGANIZAÇÃO NAS MESAS / ARMÁRIOS / BANCADAS?
6.2
EXISTE PLANO DE LIMPEZA?
HÁ CONSERVAÇÃO E LIMPEZA?
6.1
O MATERIAL DE LIMPEZA ESTA CONSERVADO E ORGANIZADO?
MESAS / CADEIRAS / ARMÁRIOS / BANCADAS
6
7.1
ESTÃO LIMPOS E IDENTIFICADOS?
5.3
7.3
EXISTE ORGANIZAÇÃO NESTE LOCAL (ARMÁRIOS / PRATELEIRAS)?
5.2
7.2
FERRAMENTAS / DISPOSIT IVOS / CALIBRADORES
ESTÃO EM LOCAL APROPRIADO ( ARMÁRIO / PRATELEIRAS )?
5
5.1
2
1
2
0
1
0
1
1
2
OS RESÍDUOS ESTÃO NO RECIPIENTE E COM DESTINO DIRECIONADO?
4
2
EXISTE ORGANIZAÇÃO E LIMPEZA DOS RECIPIENTES?
RECIPIENTES E EMBALAGEM
3
2
2
4.1
OS CABOS QUE ALIMENTAM OS EQUIPAMENTO PERMITEM O ACESSO SEM RISCO DE ACIDENTE?
2.5
2
2
2
4.2
DISPOSITIVO DE SEGURANÇA ( FIXAÇÃO, FUNCIONAMENTO, CONSERVAÇÃO )ESTÃO EM ORDEM?
2.4
2
2
2
10
2
2
RECICLAGEM ( INSUMO DE PROCESSOS E RESÍDUOS )
EXISTE IDÊNTIFICAÇÃO NAS MÁQUINAS / EQUIPAMENTOS ( DADOS GERAIS, INVENTÁRIO )?
2.3
4
EXISTE POEIRA E SUJEIRA NOS EQUIPAMENTOS OU AO REDOR DELES?
2.2
A IDÊNTIFICAÇÃO ESTÁ ADEQUADA?
EXISTE ADAPTAÇÕES IMPRÓPRIAS ( ARAMES, FITAS, FIOS , ETC )? (SE POSITIVO = 0)
2.1
2
2
2
CAIXAS COM PRODUTOS ESTÃO SEM CONTAMINAÇÃO? (LUVAS, PANOS, ETC)
MÁQUINA / EQUIPAMENTO / POSTO DE T RABALHO
2
2
2
3.4
O ASPECTO GERAL DO SETOR TRANSMITE ORGANIZAÇÃO E LIMPEZA?
1.6
2
2
3.3
OS PRODUTOS / COMPONENTES ESTÃO IDENTIFICADOS ?
1.5
2
2
VAZIOS - ESTÃO LIMPOS E CONSERVADOS ( CONTÉM RESÍDUOS )?
AS AREAS DEMARCADAS ESTÃO SENDO UTILIZADAS CORRETAMENTE?
1.4
2
2
VAZIOS - ESTÃO EM LOCAL APROPRIADO E DEMARCADO?
AS AREAS DEMARCADAS ESTÃO EM BOM ESTADO DE CONSERVAÇÃO?
1.3
2
0
3.1
EXISTEM FAIXAS DEMARCANDO AS AREAS
1.2
12
PESO
2
NOTA
3.2
EXISTEM OBJETOS DESNECESSÁRIOS PRÓXIMO ÁS MÀQUINA / POSTOS DE TRABALHO? (SE POSITIVO = 0)
1.1
DESCRIÇÃO:
ORGANIZAÇÃO DA ÀREA
1
ITEM
DATA:16/08/2010
HORÁRIO: 14:00
TURNO: ADM
COLABORADOR: Valdelino
SEÇÃO: Acabamento
AUDITOR(ES):Flávio Rodrigues
AUDITORIA DE 5 S - FÁBRICA
IMP-040
REV.00
46
ANEXO 4
Formulário de Auditoria Semanal do Programa 5S Technostamp
1.1
5.3
7.3
PRÁTICAS DO OPERADOR
EQUIPAMENTOS DE SEGURANÇA ( EXTINTOR )
10.4
10.3 Valdelino com dificuldades na manutenção preventiva
10.2
10.1
10
9.1
9
8.1
8
ITENS DE SEGURANÇA
Local destinado ao material de limpeza fora de ordem, com panos sujos dentro da caixa de material de limpeza.
7.2
PRODUTOS E UTENSÍLIOS DE LIMPEZA
7
Bancada do valdelino desorganizada
7.1
6.3
6.2
6.1
6
MESAS / CADEIRAS / ARMÁRIOS
Eixo do abaulador sobre a máquina
5.2
FERRAMENTAS / DISPOSITIVOS / CALIBRADORES
5.1
RECICLAGEM ( INSUMO DE PROCESSOS E RESÍDUOS )
RECIPIENTES E EMBALAGEM
MÁQUINA / EQUIPAMENTO / POSTO DE TRABALHO
EVIDÊNCIAS
5
4.2
4.1
4
3.4
3.3
3.2
3.1
3
2.5
2.4
2.3
2.2
2.1
2
1.6
1.5
1.4
1.3
1.2
ORGANIZAÇÃO DA ÀREA
COLABORADOR: Valdelino
1
TURNO: Adm.
AUDITOR(ES): Flávio
Realizar novo treinamento com o funcionário
Alertar todos do setor.
Alertar funcionário José Raimundo sobre ocorrência
Alertar funcionário José Raimundo sobre ocorrência
AÇÃO CORRETIVA
HORÁRIO: 14:00
DATA: 16/08/2010
AUDITORIA DE 5 S - FÁBRICA /// PLANOS DE AÇÃO
SEÇÃO: Acabamento
Flávio
Flávio
Flávio
Flávio
RESP.
25/08/2010
16/08/2010
16/08/2010
16/08/2010
PRAZO
47
OBESERVAÇÕES:
TOTAL NÃO
CONFORMIDADE
Produção
Ferramentaria
Expedição /
Recebimento
Acabamento
SETOR
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
25/03/10
31/04/10
09/04/10
15/04/10 23/04/10 30/04/10
06/05/10
14/05/10
21/05/10
Produção
27/05/10
Ferramentaria
Expedição / Recebimento
Acabamento
02/06/10
11/06/10
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
18/06/10
25/06/10
Acabamento
01/07/10
15/07/10
23/07/10
29/07/10
Ferramentaria
04/08/10
10/08/10
16/08/10
Expedição /
Recebimento
RESULTADO ÚLTIMA AUDITORIA
*23 +*3 2$3 +(3 *13 +$3 +13 *03 203 2'3 +13 2$3 2,3 2"3 *23 *03 +23 2'3 +*3
17/03/10
HISTÓRICO DE AUDITORIAS
INDICADOR DE PERFORMANCE DO
PROGRAMA 5S NOS SETORES
22/08/10
28/08/10
03/09/10
Produção
TOTAL
48
ANEXO 5
Indicador de auditorias 5S