FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
OS IMPACTOS DO AUMENTO DO NÍVEL DE
ESCOLARIDADE DO TRABALHADOR NA GESTÃO
ORGANIZACIONAL DA CST
DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
ALVARO JOSÉ FERREIRA RIBEIRO
Rio de Janeiro - 2001
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
OS IMPACTOS DO AUMENTO DO NÍVEL DE ESCOLARIDADE DO
TRABALHADOR NA GESTÃO ORGANIZACIONAL DA CST
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR:
ALVARO JOSÉ FERREIRA RIBEIRO
E
.ot
APROVADO EM: 2& .07:>
PELA COMISSÃO EXAMINADORA
- DOUTORA EM ENGENHARIA DA PRODUÇÃO
MA DE OUVEIRA - D
ORA EM EDUCAÇÃO
RTO MOREIRA VASCONCELOS - DOUTOR EM SOCIOLOGIA
11
\
RESUMO
Este trabalho pretende identificar como as mudanças no comportamento do
empregado, influenciadas pelo aumento de sua escolaridade, obtida através de um programa
de complementação educacional realizado na própria empresa, impactam na gestão
organizacional.
Busca mostrar, como essas mudanças interferem no relacionamento chefe subordinado, que é estabelecido pelo estilo gerencial praticado pelo gerente, e no
relacionamento empresa - empregado, que é definido pela política de Recursos Humanos, ao
estabelecer planos de contratação, remuneração, beneficios, capacitação, entre outros.
A confrontação dos modelos teóricos, advindos da pesquisa bibliográfica, e práticos,
resultados da pesquisa de campo, poderão auxiliar de maneira significativa na definição do
estilo gerencial e da política de Recursos Humanos mais adequados a serem praticados no
relacionamento com esse novo tipo de empregado.
III
ABSTRACT
This work intends to identify how changes in the employees behavior, influenced by
the increasing of the educational leveI, gained by a internaI complementary educational
program affect business.
How this changes interfere in chief-employee relationship, established by management
style, and in enterprise-employee relationship which is defined by Human Resource policy,
when establishing employment, payment, profit and capability plans.
Confrontation of theoretical mo deI, resulting from bibliographic research, and
practical, coming from field work, may help in significant way in management style definition
and more appropriate Human Resource policy to be adopted in the relationship with this new
kind of employee.
IV
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO, 1
Contextualização do Problema, 1
Formulação do Problema, 3
Objetivos, 3
Delimitação do Estudo, 4
Relevância do Estudo, 4
Metodologia, 5
Tipo de Pesquisa, 5
Universo, Amostra e Seleção dos Sujeitos, 6
Coleta de Dados, 7
Tratamento de Dados, 7
Limitação do Método, 7
Capítulo 1 - A EDUCAÇÃO COMO FATOR DE TRANSFORMAÇÃO, 9
1.1 - A Relação na evolução do trabalho e da educação, 10
1.2 - Educação e Comportamento, 17
Capítulo 2 - Teorias Organizacionais, 21
2.1 - Racionalidade Instrumental e Substantiva, 21
2.2 - Administração Científica, 23
2.3 - Teoria das Relações Humanas, 24
2.4 - Teoria Comportamental, 26
2.5 - Teoria Estruturalista, 28
2.6 - Da teoria sistêmica a contingenciaI, 30
2.7 - Epistemologia crítica, 34
2.8 - Gestão social e gestão estratégica, 35
2.9 - Conclusão, 37
v
Capítulo 3 - GESTÃO ORGANIZACIONAL - CONCILIANDO INTERESSES, 40
Capítulo 4 - COMPANHIA SIDERÚRGICA DE TUBARÃO - CST, 57
4.1 - Histórico, 57
4.2 - Gestão Organizacional, 58
4.2.1 - Acionistas, 59
4.2.2 - Clientes, 60
4.2.3 - Fornecedores, 60
4.2.4 - Comunidade, 61
4.2.5 - Empregados, 63
4.2.5.1 - Remuneração, 64
4.2.5.2 - Benefícios, 68
4.2.5.3 - Desenvolvimento de pessoal, 69
4.2.5.4 - Recrutamento e Seleção, 72
4.2.5.5 - Serviço social, Segurança e medicina do trabalho, 73
4.2.5.6 - Programas de Reconhecimento, 75
4.2.5.7 - Modelo de Gerenciamento, 76
Capítulo 5. ANÁLISE, 79
5.1 - A Influência da Educação no Comportamento, 79
5.2 - As Mudanças na Empresa, 82
5.3 - A Importância da Função Gerencial, 89
CONCLUSÃO, 93
ANEXO, 95
BIBLIOGRAFIA, 100
INTRODUÇÃO
Contextualização do Problema
A necessidade de crescer ou mesmo de manter o mercado conquistado, faz com que as
empresas procurem constantemente o aprimoramento em suas atividades, de modo a atender
as exigências de seus clientes nos aspectos de custo, qualidade e novos produtos ou serviços.
Como forma de garantir esta participação ou crescimento, as empresas têm investido
fortemente em novos equipamentos e em novas tecnologias, que garantem, além de baixo
custo de produção, uma melhor qualidade do produto e do serviço.
Para dominar a rápida evolução tecnológica, é necessário ter um quadro de pessoal
altamente qualificado, para que seja possível entender, operar, acompanhar e melhorar essas
novas tecnologias disponíveis.
Deste modo, as empresas são levadas a investir em treinamentos específicos, de modo
a manter seus empregados aptos a interagirem com essas novas tecnologias.
A Companhia Siderúrgica de Tubarão - CST - iniciou sua operação em novembro de
1983, tendo como produto Placas de Aço, para suprir a demanda do mercado externo. Com
uma produção de 3,5 milhões de toneladas/ano, foi responsável por 19% do mercado
internacional de placas em 1998.
Seus empregados, em sua maioria oriundos de outras siderúrgicas, tinham uma
formação compatível com o mercado nacional, porém com nível de escolaridade inferior, em
comparação com o das usinas em países como Japão, Suécia e Alemanha, que possuem uma
força de trabalho com a média de 9 a 10 anos de escolaridade completa (Mehedff, 1996).
2
Em 1992, ao ser privatizada, foram definidos investimentos em novas tecnologias de
produção, bem como na automação dos processos, para garantir sua participação competitiva
nesse mercado globalizado.
Se os investimentos em equipamentos com novas tecnologias a estavam tomando
comparável às melhores usinas do mundo, tomaram-se necessários investimentos no seu
quadro de pessoal, para tomá-lo equivalente ao nível dessas empresas.
Para capacitar seu quadro de pessoal a acompanhar essas mudanças tecnológicas, além
dos treinamentos específicos, foi implantado, a partir de 1994, um Programa de Apoio à
Escolarização - PAE -, para aqueles que não tinham concluído o ensino médio, assim como
um Programa de Estímulo ao Auto Desenvolvimento - PEAD -, para aqueles que procuravam
uma formação de nível superior e de especialização, entre outros.
A meta é que, até 2002, todos os empregados da CST tenham no mínimo o ensino
médio completo, alcançando, desta forma, recursos materiais e humanos comparáveis com as
usinas estrangeiras de ponta.
Em outros países, esse nível de escolaridade, alto se comparado com o do Brasil, é
fruto de um processo natural de ensino, diferente da situação atual da CST, onde ele está
sendo obtido através de um programa interno implantado pela própria empresa.
O PAE, além de auxiliar na capacitação dos empregados pela maior facilidade de
absorver os treinamentos específicos necessários, também é responsável por mudanças
pessoais, conseqüência natural de um processo educacional, tais como: expectativa de
crescimento profissional, aumento da remuneração, maior compreensão, questionamento e
participação.
De modo a não gerar frustrações, desmotivações ou mesmo a saída de empregados, a
gestão organizacional deve-se adequar a esse novo perfil de empregados, como forma de
evitar que os benefícios esperados - aumento de produtividade, maior comprometimento,
3
maior compreensão, mais qualidade, maior participação e criatividade - não se transformem
em prejuízos como desmotivação, baixo rendimento ou perda de capital intelectual..
Formulação do Problema
Como o aumento do nível de escolaridade dos empregados influencia na gestão
organizacional da CST?
Objetivos
Objetivo Final
Identificar quais as influências do aumento da escolaridade do trabalhador na gestão
organizacional.
Objetivos Intermediários
Identificar mudanças no relacionamento Empresa-Empregado, em função do aumento
da escolaridade dos empregados.
Identificar as mudanças no relacionamento chefe-subordinado em função do aumento
da escolaridade dos empregados.
Identificar as expectativas do empregado em função do aumento de sua escolaridade.
4
Delimitação do Estudo
o
assunto em questão cria um vasto campo de trabalho, pOIS envolve questões
educacionais, estilos gerenciais, políticas de Recursos Humanos, comportamento humano,
entre outros, em um momento de grandes transformações.
Não se pretende abordar a questão educacional quanto ao aspecto da metodologia de
ensino, mas sim nas alterações de comportamento do empregado participante do "PAE" e suas
implicações no relacionamento com a empresa.
No campo da gestão organizacional, este estudo dará ênfase ao relacionamento
empresa-empregado, quanto à política de Recursos Humanos e no relacionamento chefesubordinado, quanto ao estilo gerencial.
Esse trabalho terá como foco, os 700 empregados, de um efetivo total de 3.300
empregados, que concluíram o Programa de Apoio à Escolarização até 1999.
Relevância do Estudo
É cada vez maior a necessidade de se ter empregados capacitados para executar bem
suas tarefas, assim como empregados que não só executem, mas tenham uma visão mais
ampla, contribuindo com críticas construtivas a respeito do processo produtivo.
Se o aumento de escolaridade provocar alterações de comportamento no ser humano,
com relação a seus valores pessoais e profissionais, a relação empresa-empregado também
será influenciada.
A gestão organizacional deve estar atenta a essas mudanças, de modo a atuar sobre
elas para que sejam forças motivadoras no alcance dos objetivos da empresa.
5
De que adianta um programa que, ao invés de contribuir para o crescimento da
empresa e do empregado, gera conflitos que poderão limitar a melhoria contínua tão
necessária para a sobrevivência da empresa?
Este estudo pretende mostrar que, além de ajustar a empresa às mudanças do ambiente
externo, deve-se monitorar continuamente as mudanças internas, como forma de assegurar um
relacionamento empresa-empregado propício ao alcance das metas empresariais.
Metodologia
Tipo de Pesquisa
Neste estudo, usando os critérios propostos por Vergara (1998), serão utilizados os
seguintes tipos de pesquisa:
a. quanto aos fins:
- descritiva ao pretender identificar elementos de mudança do comportamento dos
empregados participantes do Programa de Apoio à Escolarização (P AE).
- explicativa ao propor investigar de que forma esses elementos afetam a gestão
organizacional, mostrando a dependência entre essas duas variáveis.
b. quanto aos meios:
- pesquisa documental ao utilizar documentação interna da CST, tais como: relatórios,
pesquisas, manuais e padrões não disponíveis para consulta pública.
6
- pesquisa bibliográfica ao levantar contribuições teóricas através de livros, artigos,
teses e redes eletrônicas; que auxiliam o estudo.
Universo, Amostra e Seleção dos Sujeitos
o universo da pesquisa são os empregados da Companhia Siderúrgica de Tubarão.
Nas pesquisas realizadas pela revista Exame, com o apoio técnico da Great Place to
Work Institute e Hewitt Associates, que tiveram como objetivo identificar as melhores
empresas para se trabalhar, foram utilizadas amostragens simples onde "cada elemento da
população tem uma chance determinada de ser selecionado" (Vergara, 1998:49), para a
entrega dos formulários aos empregados participantes. Foram também co1etadas informações
diretamente com a área de RH, no que diz respeito às práticas e políticas de recursos humanos
praticadas pelas empresas.
Além disso, após uma pré-seleção das empresas, foram realizadas visitas as empresas
de modo a fazer uma auditoria nos resultados obtidos.
As tabulações das respostas, referentes às pesquisas realizadas em 1997, 1998, 1999 e
2000, dos formulários enviados aos empregados da CST, encontram-se no Anexo 1.
O Instituto Futura realizou pesquisa qualitativa, por meio de metodologia de grupos de
discussão, com o objetivo de investigar junto aos operadores, supervisores e gerentes da CST,
os efeitos do Programa de Apoio a Escolarização. Foi utilizada amostragem por tipicidade
"constituída pela seleção de elementos que o pesquisador considere representativos da
população-alvo" (Vergara, 1998 :49).
Para seleção dos sujeitos, foram formados grupos distintos de operadores, que
concluíram até 1999 o ensino médio, seus respectivos supervisores e gerentes.
7
Foram definidas quatro tunnas de operadores, sendo três com empregados que
trabalham no horário de turno e uma com os que trabalham no horário administrativo,
respeitando a mesma proporção existente no programa de apoio à escolarização.
Coleta de Dados
Os dados serão coletados através de:
a.
Pesquisa Bibliográfica em livros, dicionários, artigos, teses, dissertações,
revistas especializadas, redes eletrônicas e jornais com dados pertinentes ao assunto.
b.
Pesquisa Documental nos estudos, relatórios e documentos internos,
pertinentes ao Programa de Apoio à Escolarização da CST, como também, os
resultados das pesquisas realizadas de 1997 a 2000.
Tratamento dos Dados
Os dados levantados - quantitativos e qualitativos - terão um tratamento indutivo, a
partir da definição de utilizar uma amostra para inferir a toda população.
Limitações do Método
A análise documental das pesquisas apresenta uma limitação em virtude das perguntas
formuladas terem sido definidas para alcance de objetivos diferentes do estudo em questão.
9
CAPÍTULO 1 - A EDUCAÇÃO COMO FATOR DE TRANSFORMAÇÃO.
Neste capítulo será abordado o processo que envolve a mudança comportamental
através da educação. A educação como forma de se adquirir conhecimento e como
conseqüente fator de transformação do homem.
Segundo o novo dicionário Aurélio da Língua Portuguesa, a educação é o "Processo de
desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral da criança e do ser humano em
geral, visando a sua melhor integração individual e social... Aperfeiçoamento integral de
todas as faculdades humanas ... Conhecimento e prática dos usos de sociedade; civilidade,
delicadeza, polidez, cortesia"(Ferreira, 1986: 619).
Da mesma forma, comportamento é o "Conjunto de atitudes e reações do indivíduo em
face do meio social"(op. cit., 441), e atitude é o "Modo de proceder ou agir; ... Reação ou
maneira de ser, em relação a determinada(s) pessoa(s), objeto(s), situações, etc"(op. cit., 193).
É senso comum que a educação formal modifica o comportamento do homem. De
fato, ao ser observado os papéis que o homem desempenha na sociedade, como: cidadão, pai,
mãe, cônjuge, trabalhador e com a comunidade, nota-se que de acordo com o seu nível de
escolaridade é esperado um certo modelo de comportamento.
Juracy Cunegatto Marques, em seu livro Administração Participativa, relata uma
entrevista com alunos da 80 série do 10 Grau onde fica claro o significado da escola para o
indivíduo como sendo a preparação profissional, o pensamento crítico, a busca de
independência e a auto-realização.
É próprio do homem utilizar-se das instituições de aprendizado para a troca de
conhecimentos, mas centralizar somente nas instituições de ensino essa função é um erro, pois
não só de forma científica o conhecimento é transmitido, há o conhecimento empírico como
base de todo tipo de saber.
10
"O pensar de modo crítico é uma aquisição possível através da Escola, embora outras
agências de socialização possam, igualmente, oferecer situações que o desenvolvam"
(Marques, 1987:18).
O desenvolvimento da sociedade caminha lado a lado com o aumento do nível de
escolaridade da população. Difícil é estabelecer se o crescimento da educação é que
desenvolve a sociedade ou se as mudanças na sociedade são que desenvolvem a educação.
"O homem, educado pela sociedade, modifica esta mesma sociedade como resultado
da própria educação que tem recebido dela" (Pinto, 1997:40).
1.1 - A Relação na Evolução do Trabalho e da Educação
Voltando-se alguns anos na história da humanidade, observa-se como o trabalho e a
educação mantêm um vínculo ao se transfonnarem ao longo do tempo.
Sendo o trabalho uma fonna de expressão da sociedade e a educação fonnadora de
indivíduos capazes de mudar a si mesmos e a sociedade, retoma-se a questão de quem
transfonna quem, agora no trinômio trabalho-sociedade-educação.
Ao separar a economia e conseqüentemente o trabalho em três fases predominantes,
agrícola, industrial e conhecimento, verifica-se que a importância da educação se modifica de
fonna significativa em cada uma delas, como será exposto a seguir.
Antes do início da Revolução Industrial, quando a economia era baseada quase que
exclusivamente na agricultura, e no comércio, a educação fonnal era restrita as classes
privilegiadas que detinham a terra, elemento gerador da riqueza.
Os trabalhadores não necessitavam de grandes conhecimentos para desenvolverem
suas atividades. Desta fonna, era mais produtivo trabalhar do que ir a escola. As atividades
industriais se resumiam à manufatura de riquezas minerais e tecelagem e em processos
artesanais, onde o artífice era o responsável pela transmissão do conhecimento pela prática.
11
Em virtude do tipo de atividade desenvolvida, árdua por falta de recursos e tecnologia,
a expectativa de vida do trabalhador era pequena, sendo necessário que os filhos iniciassem as
atividades produtivas tão logo pudessem.
"... o trabalho agrícola envelhece rapidamente as pessoas, especialmente o trabalho
agrícola .. , antes da eletricidade e maquinaria moderna ... O agricultor, e especialmente sua
esposa, tendiam a estar envelhecidos e incapacitados quando seus filhos atingiam a
adolescência" (Drucker, 1976: 318).
As atividades que necessitavam de conhecimento por meio de ensino formal, médicos,
escriturários, advogados e etc, eram desenvolvidas por pequena parcela da população que
tinha acesso a educação.
A França no século XVIII, por exemplo, possuía uma população de 25 milhões de
habitantes, sendo 22 milhões de camponeses, 2,5 milhões de artesãos vivendo em pequenas
aldeias e o restante formava a burguesia, que contemplava as classes abastadas e educadas.
"Eram os escritores, os doutores, os professores, os advogados, os juízes, os
funcionários - as classes educadas; eram os mercadores, os fabricantes, os banqueiros - as
classes abastadas ... " (Huberman, 1986:149).
Com o surgimento da máquina a vapor e o desenvolvimento de máquinas que
executavam atividades agrícolas, há uma migração de pessoas do campo para a cidade a
procura de trabalho. "Um dos efeitos mais importantes da Revolução Industrial foi a
concentração populacional nos centros urbanos" (Park, 1997: 8).
Com o crescimento da população urbana, começa a aumentar a necessidade de
serviços para atender a esta população. O comércio necessita de maior volume na produção de
bens de consumo, de modo a atender a nova demanda. A produção de bens de consumo não
acompanha o ritmo da demanda, o que faz com que os comerciantes procurem outras formas
de produção que não seja a artesanal.
12
Surgem as primeiras máquinas industriais movidas a vapor e, com isso, as primeiras
unidades fabris, o que faz com que se consiga o aumento na produção dos bens de consumo,
dando início à produção industrializada. "O aparecimento da máquina movida a vapor foi o
nascimento do sistema fabril em grande escala" (Huberman, 1986:172).
Nesta época, as atividades industriais não exigiam educação formal, sendo os
operários não-qualificados considerados como parte do processo produtivo, ou melhor, como
parte da máquina que produz "Esse grupo de trabalhadores possuía as origens mais distintas:
eram camponeses expulsos do campo, mendigos, soldados dispensados, desempregados em
geral... Mulheres e crianças constituíam boa parte da mão-de-obra dessas primeiras fábricas"
(Park, 1997: 6).
O mundo passa por uma das fases de maior mudança da economia. Cada vez mais
consolida-se a transferência do poder agrícola para o poder industrial, pois passa a ser o maior
gerador de renda.
"Entre 1850 e 1870 o centro de gravidade econômico passou das industrias da
"Revolução Industrial", do carvão e vapor, dos têxteis e dos instrumentos mecânicos para
indústrias novas e diferentes: aço e eletricidade, produtos químico-orgânicos e o motor de
combustão interna" (Drucker, 1976, 23).
As novas descobertas, avanços da medicina, da química, e outros, levam o homem a
aumentar sua expectativa de vida, levando a um aumento da população e conseqüentemente a
um aumento na demanda por produtos e serviços.
Os trabalhadores melhoram suas condições de trabalho, ao mesmo tempo em que a
administração científica ganha peso nas fábricas. O processo de produção toma-se cada vez
mais dividido entre quem pensa e quem faz.
Nestas novas fábricas, "os operadores de máquinas, semiqualificados, os homens da
linha de montagem, ... " (op. cit, 297) não necessitavam de uma educação formal, pois seu
13
desempenho dependia mais de sua adaptabilidade ao treinamento recebido do que do seu
conhecimento adquirido. "Em 1900 o aço era a medida econômica - e sua indústria baseavase inteiramente na habilidade, e não no conhecimento" (op. cit, 299).
Nesta época, "mesmo o homem educado só poderia ganhar a vida pelo conhecimento
de umas poucas 'profissões' estreitamente circunscritas: clérigo, médico, advogado e
professor e, ainda - a mais nova - servidor público (os engenheiros apareceram só no fim do
século passado)"l(op. cit, 308).
As guerras mundiais trouxeram mudanças significativas para o mercado de trabalho: a
efetiva participação da mulher, a necessidade do aumento da produção, o desenvolvimento de
novos materiais, o desenvolvimento de novas tecnologias, entre outras.
Com o crescente aumento da população - pela diminuição da mortalidade infantil,
como também, pela elevação da expectativa de vida do homem - cresce a demanda por
produtos e serviços fazendo com que as indústrias invistam cada vez mais no aumento de sua
produção, seja através de novas indústrias, seja por melhorias no processo produtivo (novas
tecnologias).
O aumento de produção industrial, necessário para atender a esta nova demanda, é
maiS fruto de mudanças tecnológicas do que de aumento do número de trabalhadores
industriais. Da mesma forma, a agricultura também utilizando novas tecnologias em materiais
- fertilizantes e agrotóxicos - melhores equipamentos, seja no plantio ou na colheita, e com a
adoção de novos técnicas - previsibilidade das condições climáticas - aumenta a
produtividade e retira cada vez mais a necessidade do trabalhador no campo.
Os trabalhadores que permanecem desenvolvendo atividades industriais e agrícolas
são levados a ter um nível educacional mais alto que dos trabalhadores no início do século,
1
NA: O século passado refere-se ao século XIX
14
como também a estarem preparados para adquirirem novos conhecimentos de modo a
acompanhar os avanços tecnológicos.
"A educação tornou-se a chave das oportunidades e do progresso em todo o mundo
moderno, substituindo o nascimento, a riqueza e talvez até mesmo o talento. A educação
tornou-se a primeira escolha do homem moderno" (op cit, 350).
A concentração demográfica em centros urbanos, as distâncias entre centros
produtores e consumidores, o aumento da vida média do ser humano, a consolidação da
entrada da mulher no mercado de trabalho, fazem crescer as atividades de apoio à produção,
ou seja, os serviços de transporte, armazenamento, comércio, comunicação, ensino, etc., que
fazem com que o "serviço" passe a ser o maior gerador de trabalho e renda.
"Por volta de 1940, o maior grupo era, de longe, o de operários industriais,
especialmente os operadores de máquinas semiqualificados (de fato, essencialmente nãoqualificados). Em 1960, o maior grupo era constituído pelo que o censo denominava de
"pessoal
profissional,
administrativo
e
técnico",
quer
dizer,
empregados
com
conhecimento."(op cit, 298).
Atualmente, existem vários fatores que devem ser observados para garantia da
sobrevivência das empresas. Com a globalização, os avanços tecnológicos, cada vez mais
rápidos, estão acessíveis para serem usados por qualquer país ou empresa.
O mundo está passando por um processo de mudança, no qual a importância do capital
fisico (máquinas e instalações) e do capital financeiro, está se transferindo para o capital
humano, ou seja, o detentor do conhecimento.
Se no início da era industrial a riqueza das empresas podia ser medida somente pelo
capital fisico e financeiro, hoje, observa-se que o capital humano passa também a ser um dos
fatores para medir o valor das empresas.
15
"Nesta nova economia, informação e conhecimento substituem capital
físico e financeiro, tomando-se uma das maiores vantagens
competitivas nos negócios; e a inteligência criadora constitui-se na
riqueza da nova sociedade"(Crawford, 1994: 15).
Hoje, o serviço e não a manufatura é tido como principal gerador de renda tendo o
capital humano o seu principal ativo. Empresas como a Microsoft, por exemplo, tem seu valor
basicamente em cima do capital humano, pois seu capital físico é mínimo se comparado com
o seu valor financeiro.
Mesmo nas empresas de manufatura, nota-se que o capital humano passa a ter um
tratamento e uma importância nunca antes observados. Os investimentos em capacitação, o
incentivo ao auto-desenvolvimento e as mudanças na política de contratação, onde o
conhecimento e habilidades são fatores determinantes, são alguns dos indicativos das
mudanças que tem ocorrido nas empresas.
As tecnologias utilizadas na produção de aço são de conhecimento público. O que
diferencia uma empresa da outra é a capacidade de extrair o melhor rendimento dos
equipamentos, a forma de se relacionar com seus clientes, a capacidade de obter vantagens nas
negociações de compra e venda, de modo a fazer com que a empresa obtenha maior lucro,
sendo que todas estas atividades dependem basicamente da capacidade de seus empregados.
"A crescente importância da formação e qualificação surge da
revolução tecnológica em curso, que requer um trabalhador mais
qualificado e polivalente, se comparado com o demandado no
paradigma taylorista-fordista, e uma formação contínua, dada a
rapidez das mudanças tecnológicas" (Azeredo e Ramos, 1995:97).
Para o empreendedor o lucro continua sendo o resultado esperado. O que tem mudado
é que o lucro está cada vez mais dependente do capital humano.
16
Isto pode ser observado pelo crescente investimento em capacitação, seja educação
formal,
seja
em
treinamento
específico.
Não
só
as
empresas
têm
aumentado
significativamente os investimentos em capacitação de seus empregados, como os governos
estão cientes que o desenvolvimento de uma sociedade está diretamente relacionada com o
nível de educação dos seus cidadãos.
"Em uma economia do conhecimento, o principal investimento de uma sociedade tem
que ser melhorar as habilidades e talento de sua população"(Crawford, 1994: 34).
No Brasil, no período de 1994 a 1998, segundo dados da Pesquisa Mensal de Emprego
(PME-IBGE), o volume de emprego para os trabalhadores com nível de escolaridade entre O e
4 anos de estudo caiu de 37% para 29%, enquanto a parcela de trabalhadores com mais de 9
anos de estudo cresceu de 36% para 44% (Amadeu, 1998). O que demonstra uma procura por
parte das empresas por trabalhadores com maior nível de escolaridade.
O baixo nível de escolaridade do trabalhador brasileiro, média de 6 anos, é o grande
abismo que separa o Brasil dos países do primeiro mundo, como também de alguns países da
América Latina, visto que a Argentina e o Chile já detinham, em 1992, uma média de
escolaridade dos trabalhadores acima de 8 anos (Ministério do Trabalho, 1998).
Como conseqüência, as empresas e o governo do Brasil precisam agir com rapidez, de
modo a eliminar esse diferencial e garantir a participação nesse mercado globalizado.
As empresas já estão providenciando alterações significativas no que diz respeito à
qualificação de seu pessoal, contratando pessoas com maior nível de escolaridade e
proporcionando programas de complementação educacional nas próprias empresas.
"Adicionado à educação formal, os americanos têm recebido de seus empregadores
cada vez mais treinamento no trabalho. As empresas têm um papel fundamental no
investimento em capital humano ... " (Crawford, 1994: 39).
17
Não se pode esquecer da responsabilidade do próprio empregado quanto à sua
qualificação. Os constantes avanços tecnológicos fazem com que seja necessário manter-se
atualizado. O empregado tem que estar preparado para um processo contínuo de aprendizado,
pois isso ajuda a sua empregabilidade.
Alguns conhecimentos adquiridos ontem, já não servem para hoje: linguagem Fortran,
por exemplo. O que se está estudando hoje, poderá não servir para o amanhã. O importante é
manter a capacidade de aprender, pois há necessidade contínua de novos conhecimentos.
Druker (1995:157), afirma que, "Daqui em diante, uma pessoa educada será, cada vez
mais, alguém que aprendeu como aprender e continua aprendendo, especialmente através de
educação formal, por toda sua vida".
Cada vez mais, a capacidade das empresas estará diretamente relacionada com a
capacidade de seus empregados, o que levará as empresas a ter um modelo de gestão
organizacional que permita atrair e manter os empregados mais capacitados.
1.2 - Educação e Comportamento
Dizer que o homem necessita da escola para adquirir conhecimento, é negar o
conhecimento absorvido no convívio social. É, também, negar a forma de transmitir
conhecimento dos índios ou sociedades ou grupos, que não utilizam o sistema escolar como
transmissor de conhecimento.
"Aprendemos que o tempo de escola não é o único espaço de formação, de
aprendizado e de cultura. O fenômeno educativo acontece em outros espaços
e tempos sociais, em outras instituições, nas fábricas, nas igrejas e terreiros,
nas famílias e empresas, na rua e nos tempos de lazer, de celebração e
comemoração, no trabalho" (Frigotto, 1998: 147).
18
A grande diferença que deve existir entre as formas de transmissão de conhecimento é
que a escola tome o educando um elemento de transformação do meio em que vive, deixando
de ser um repetidor de ações para alguém que compreenda, usufrua e transforme a realidade.
"Afinal, a Escola,... quer, sobretudo, formar indivíduos críticos, conscientes,
independentes, capazes de se realizar em sua sociedade, através de uma atividade útil, no
conjunto das ocupações do mundo do trabalho" (Marques, 1987: 17).
As mudanças trazidas pela globalização, como a constante necessidade de atualização
tecnológica, fazem com que as empresas sejam obrigadas a reagir muito rapidamente a essas
mudanças.
Deste modo, não adianta investir somente em treinamento, pois quem não tiver a
capacidade de compreender, utilizar e modificar as situações não previstas, estará fadado ao
fracasso no processo de absorção de tecnologia.
"O trabalho contemporâneo exige, mais do que nunca, visão ampla, percepção do
planeta, conhecimento, preparo, habilitação. E é o sistema escolar que pode oferecer isso"
(Kupstas, 1998: 114).
A citação acima nos mostra a importância de se ter empregados com formação escolar
adequada, pois ela pode garantir que os mesmos possuam conhecimento " ... tal que o sujeito
se transforme, e com isto sej a capaz de transformar a realidade. ... Dessa forma, o
conhecimento contribui para a conquista dos direitos da cidadania, para a continuidade dos
estudos, bem como para a preparação para o trabalho" (Vasconcelos, 1995:34).
Deste modo, deve-se entender a educação como " ... um processo de transformação
graças ao qual o homem se desenvolve, informando-se e reformando-se; informando e
reformando os outros e o meio em que vive"( Furter, 1975:111).
19
Como resultado do processo educacional, observam-se possíveis mudanças no
educando, com relação à família, aos amigos, à sociedade e ao trabalho, ou seja, com todos
com quem se relaciona.
"A educação escolarizada pode não ser a primeira e não será a única
geratriz de aprendizagem; porém ela acrescenta, suprime, retoca e
modifica as aptidões ou destrezas dos homens, o que significa,
conseqüentemente,
preparo
de
recursos
para
o
desenvolvimento"(Britto, 1991: 4).
Uma pessoa sem instrução ao se dirigir a uma pessoa instruída, o faz normalmente de
cabeça baixa, com humildade, aceitando o que lhe é dito como verdade quase incontestável.
Por falta de conhecimento se sente inferior sendo incapaz de questioná-la. O mesmo não
ocorre com uma pessoa que tenha um alto nível de instrução, pois, independente da classe
social ou econômica do seu interlocutor, ela normalmente não se sente inferiorizada.
Uma mudança significativa pode ser observada quanto à expectativa de instrução que os
pais fazem para seus filhos. Normalmente nunca inferior àquela que eles alcançam, ou seja, o
nível de cobrança, como também, a predisposição para sacrifícios, sejam financeiros ou
outros, de forma a proporcionar uma educação equivalente para seus filhos, é diferente
daqueles que possuam um nível mais baixo de instrução.
"As ambições e expectativas de uma criança em relação ao ensino e à carreira são
produtos estruturalmente determinados da experiência educacional e da prática cultural de
seus pais, de seus pares ou do grupo a que pertence" (Patto, 1981,37).
Quando uma pessoa decide seguir uma profissão, decisão esta que deve estar ligada à
afinidade com a atividade a ser desenvolvida, ela estabelece uma expectativa de remuneração
compatível com a profissão escolhida. Da mesma forma, a cada nível educacional alcançado,
20
o homem cria uma expectativa de remuneração condizente com sua nova preparação, com seu
conhecimento.
É comum vermos pessoas frustradas, pOlS não estão sendo remuneradas em
conformidade com o seu grau de conhecimento. Da mesma forma, haverá desmotivação e
frustração se a atividade a ser desenvolvida não requerer um nível de conhecimento igualou
superior ao que o trabalhador possui, mesmo que ele esteja sendo remunerado de acordo com
sua formação.
"Ele (ou ela) espera primeiramente uma espécie de emprego diferente,
um emprego "próprio" para uma pessoa que tenha o ginásio ou o
colegial completo. Esse emprego é, antes de mais nada, um emprego
que pague mais. Mas é também um emprego que ofereça maiores
oportunidades. Um emprego que possibilite a "subsistência" não é
mais suficiente. É necessário que ofereça uma "carreira". Mas o
emprego para quem tenha o ginásio também é um emprego em que
não mais se trabalha com as mãos, mas usando-se a cabeça. É um
emprego baseado no conhecimento"(Drucker, 1976,320).
Possuir um nível educacional que o permita desenvolver novas atividades, ter o
sentimento de liberdade para poder decidir entre fazer esta ou aquela atividade, pode levar o
homem a optar por um trabalho de melhores condições físicas e/ou financeiras.
Quando a educação proporciona alguma melhora na vida do homem, ele reconhece o
valor da educação, permitindo, desta forma, a troca de algumas horas de atividades que geram
renda por atividades educacionais .
• IBLlDTECA MAf:!O hEt\!BiQüE SIMQi;lSEJ
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21
CAPÍTULO 2 - TEORIAS ORGANIZACIONAIS
Percorrendo a história numa seqüência que focaliza o curso dos acontecimentos e a
evolução da sociedade industrial, iniciando com o período clássico, na imagem do homo
economicus até a abordagem contingencialista, buscam-se as origens e os motivos das teorias
organizacionais, onde, identificam-se importantes teorias, no que diz respeito ao modus
operantis das organizações e suas relações.
Não se pode deixar de fora temas como racionalidades substantiva e instrumental, de
modo a ajudar a entender o lamentável dilema do homem dentro das organizações, vivendo
como escravo do mercado e das ganâncias do mundo capitalista, em escalada acelerada no seu
processo de formação de mais capital.
Da mesma forma, deve-se dedicar um espaço ao tratamento crítico às teorias
organizacionais, enfocando temas como epistemologia crítica, gestão social e gestão
estratégica, retratando-as, mesmo que de forma sucinta, para que se possa sonhar com uma
organização social verdadeira e sadia, em que o homem trabalharia de forma mais
participativa, diferente do que ocorre nos dias atuais, em algumas organizações.
2.1 - Racionalidade Instrumental e Substantiva
A sociedade vive em função das organizações, nada mais faz senão penetrar em uma
delas quando precisa de algo: dinheiro-empresa; saúde-hospital; educação-escola; lazerclube; política-partidos; comida-supermercado, nada mais é feito sem que haja uma interação
com as organizações.
Deste modo, a cada instante as pessoas são levadas a seguir os padrões destas
organizações formais, fazendo com que a racionalidade instrumental esteja presente em suas
atitudes, dificultando, assim, a possibilidade da utilização da racionalidade substantiva.
22
Além disso, hoje os valores da sociedade geram a disputa por conquistas materiais e
sociais, fazendo com que a atitude e o pensamento estejam de certo modo direcionados para o
alcance de objetivos pré-determinados, e que, mais uma vez, o comportamento se baseie na
racionalidade instrumental ou funcional.
"A racionalidade funcional diz respeito a qualquer conduta, acontecimento ou objeto,
na medida em que este é reconhecido como sendo apenas um meio de atingir uma
determinada meta" (Ramos, 1989:37).
Mas, e a vontade das pessoas quando pensam e agem imbuídas da sua razão e dos
seus valores, estará interferindo nas organizações em que estão envolvidas? "Diz-se que é
substancialmente racional todo ato intrinsecamente inteligente, que se baseia num
conhecimento lúcido e autônomo de relação entre fatos" (op cit, 37).
Quando um trabalhador, talvez levado por sua consciência ambientalista, começa a
fomentar a possibilidade de eliminar o uso de um material nocivo ao meio ambiente, numa
época em que não há exigência governamental imediata a este respeito e de representar um
custo para sua implantação, estaria este trabalhador utilizando que tipo de racionalidade? E se,
mesmo não tendo que atender a alguma lei, a empresa adote esta proposta como padrão, podese entender aí um exemplo de racionalidade substancial provocando uma racionalidade
instrumental?
Karl Mannheim define racionalidade substancial como "um ato de pensamento que
revela percepções inteligentes das inter-relações de acontecimentos, numa situação
determinada" (op cit.: 6).
"Distinguir entre racionalidade funcional e racionalidade substancial constitui passo
preliminar na pesquisa de uma definição clara de ação administrativa" (Ramos, 1983:37).
23
2.2 - Administração Científica
Na visão da administração científica, o trabalhador é visto como parte do processo de
produção, tal como uma máquina. A partir deste enfoque, os estudos e teorias desenvolvidas
se preocupam em garantir a máxima eficácia do processo produtivo.
Taylor, o pai da administração científica, e seus seguidores defendiam a padronização
de ferramentas e equipamentos, rotinas de programação, estudos de movimentos, bem como
uma seleção de melhores trabalhadores e treinamento específico para cada tarefa, como forma
de garantir a máxima produção.
Ao estabelecer a fragmentação das rotinas de trabalho, a necessidade de trabalhadores
que dominavam todo o processo, artesãos, deixa de existir e, deste modo, as atividades
passam a ser executadas por trabalhadores sem conhecimento, sem experiência e apenas com
treinamento específico.
"Taylor entendia que o trabalhador escolhido para desempenhar uma tarefa deveria ser
o mais apto a realizá-la; este seria então o homem de primeira classe"(Park, 1997: 33).
A definição sobre a forma de executar as tarefas para atingir o objetivo não dependia
dos trabalhadores, mas sua execução dependia do ritmo adotado por cada um.
Partindo da premissa de que a única forma de motivar o trabalhador era a remuneração
e que o modelo até então adotado - pagamento por dia de trabalho - não permitia motivar o
trabalhador, Taylor transforma a remuneração do trabalhador para uma função diretamente
proporcional a quantidade de peça produzida e, indo mais além, estabelece que o valor de
cada peça excedente ao padrão estabelecido seria maior que o valor pago por cada peça
produzida dentro da quantidade padrão.
"Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prêmios
de produção"(Chiavenato, 1993: 71).
24
Segundo Taylor, este modelo de relação entre proprietários-trabalhadores sena
benéfico para ambos, pois os beneficios gerados pelo aumento na produção seriam divididos
entre trabalhadores, aumento salarial e, para os proprietários, lucro. "Taylor acreditava que a
administração e os trabalhadores tinham um interesse comum no aumento da produtividade"
(Stoner, 1985: 25).
O trabalhador toma-se escravo do processo quando sua renda fica atrelada ao volume
produzido, fazendo que dedique mais tempo ao trabalho, de modo a auferir maior rendimento.
Mesmo tendo sido desenvolvida no início do século, nota-se atualmente, guardando as
devidas proporções, que o pagamento por peça ainda é empregado tanto em atividades sem
vínculo empregatício - Avon, Herbalife, Amway - bem como em atividades com vínculo
empregatício, que mesmo tendo um salário base, criam condições de aumento de remuneração
atreladas à produção, a exemplo de algumas atividades na agricultura, bancos, lojas e outros.
A participação nos resultados, tão difundida atualmente, não deixa de atrelar a
remuneração do trabalhador aos índices de produção, porém com um novo componente:
depende do resultado de todos.
Talvez nesta época tenha realmente iniciado a era do conhecimento. O aumento de
produção não foi fruto nem do aumento de trabalhadores, nem do aumento de horas de
trabalho, mas sim resultado da aplicação do conhecimento.
2.3 - Teoria das Relações Humanas
Diferente dos defensores da Administração Científica, os quais possuíam formação em
engenharia, os idealizadores do "Homo Social", criadores da Teoria das Relações Humanas,
são em sua maioria cientistas sociais, e têm em Elton George Mayo (1880 - 1949), médico e
antropólogo, seu principal destaque.
25
Enquanto a Escola de Administração Científica sustenta que as condições fisiológicas
e incentivos financeiros são os únicos motivadores para atingir a máxima produção, a Escola
de Recursos Humanos, ao enfocar o trabalhador como ser humano, defende que se satisfeitas
suas necessidades sociais e psicológicas haverá um aumento nos níveis de produção. "Para
Mayo, o esforço humano era um fator individual por excelência; só o conhecimento desse
fator por parte de gerência poderia modificar a produtividade individual" (Park, 1997: 76).
Através de experiências, como as empreendidas na Western Electric Company em
Hawthorne, distrito de Chicago, Mayo constata que fatores externos ao ambiente do trabalho,
psicológicos, influenciam o nível de produção e conseqüentemente a produtividade "a gênese
dos fatores satisfação, motivação e envolvimento não está na estrutura formal da organização,
mas sim na estrutura social" (op. cit., 76).
Identificou também que há um acréscimo da produtividade, independente de se alterar
as condições ambientais ou a forma de remuneração, quando estavam presentes a união entre
o grupo, o sentimento de importância para a organização e a liberdade na execução das tarefas
por parte dos trabalhadores.
Constatou ainda um aumento de produção após a realização de entrevistas com
operários e supervisores, visto que os operários sentiram-se importantes para a empresa, pois
suas reivindicações / sugestões foram ouvidas e atendidas pelos supervisores, ao alterarem a
sua forma de agir.
A partir das experiências realizadas, foi identificada a existência de grupos informais,
os quais mantinham normas próprias, decidindo o nível de produção a ser realizado pelo
grupo, bem como, a figura do líder informal que influenciava mais que os próprios
supervisores.
26
"Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em
contraposição à organização formal estabelecida pela direção" (Whyte in Chiavenato, 1993:
147).
Outra colaboradora do pensamento que deu origem a Escola de Relações Humanas,
Mary Parker Follett (1868-1933), ao contrário da Administração Científica, afirmava a
existência de conflitos na relação empresa-trabalhador e propunha que a sua eliminação se
desse através da integração - respeito entre as partes buscando soluções que satisfaçam a
todos, ao contrário de soluções conciliatórias em que todos saem insatisfeitos, de modo a
garantir a satisfação do trabalhador e o aumento da produtividade.
Hoje, observam-se empresas que dão ou deram muita importância às relações
humanas, visto o volume de treinamento, difundindo valores como afetividade, auto estima,
empatia e transparência nas relações interpessoais, buscando desenvolver um bom clima
organizacional, acreditando, assim, estar contribuindo para o aumento da produtividade.
A identificação da importância dos grupos informais, a desvinculação da motivação do
trabalhador de aspectos puramente financeiros, e a concentração do foco no homem, foram,
sem dúvida, importantes contribuições da Escola de Relações Humanas.
2.4 - Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental da administração ou Behaviorismo tem seu enfoque no
comportamento do homem na organização. Embora afinados com a Escola de Relações
Humanas, os behavioristas não aceitavam que a satisfação do trabalhador fosse a única
responsável pela eficiência organizacional, como também rejeitavam que o único agente
motivador do trabalhador fosse o incentivo financeiro, como defendiam os fundadores da
Escola de Administração Científica.
27
"A oposição à Escola Clássica sustentada pela de Relações Humanas evolui
para um segundo estágio, a que podemos chamar behaviorismo que, embora
compartilhasse da maioria das idéias de Relações Humanas, não aceitava sua
concepção ingênua de que a satisfação do trabalhador gerava por si só a
eficiência"(Wahrlich in Motta, 1994:36).
No entender dos behavoristas, para que o trabalhador possa desenvolver-se na sua
plenitude, é necessário que esteja satisfeito. Para isso, analisa o homem para saber o que ele
necessita para tomar-se motivado e atingir essa satisfação.
O desenvolvimento dos trabalhos da Teoria Comportamental divide-se em duas áreas:
na motivação do indivíduo e na forma de administrar.
A motivação, segundo Abraham H. Maslow (1908-1970) tem cinco níveis: fisiológico,
segurança, social, estima, e auto-realização, enquanto que Fraderick Herzberg, psicólogo e
consultor, utiliza dois fatores - higiênicos (fisiológico e segurança), que estabelecem o nível
de insatisfação e motivacionais (social, estima e auto-realização) que definem a satisfação.
De acordo com Herzberg, a insatisfação pode ser eliminada através de uma
remuneração justa. Entretanto, para manter a satisfação são necessárias tanto uma
remuneração justa, como atitudes administrativas adequadas.
"Segundo Herzberg o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente
desejáveis, como aumento da motivação, aumento da produtividade, redução
do absenteísmo(faltas e atrasos no serviço) e redução da rotatividade do
pessoal (demissões de empregados)" (Chiavenato, 1993: 546).
Quanto à forma de administração, McGregor define como Teoria X, um estilo de
administração duro, rígido e autocrático, onde os indivíduos são meios de produção, estilo
utilizado pela Escola Clássica. Já a Teoria Y, moderna concepção sem preconceito em relação
à natureza humana, defende uma maior integração entre organização e indivíduo.
28
Vendo a organização como sistema social cooperativo, ou seja, interação de duas ou
mais pessoas com desejo e disposição de cooperar e atingir objetivos comuns, os objetivos
organizacionais e pessoais devem contribuir para que ambos sejam alcançados. Porém, os
behavioristas, ao darem tamanha importância ao trabalhador, limitam os objetivos
organizacionais às limitações do trabalhador "O homem administrativo procura apenas a
maneira satisfatória e não a melhor maneua ("the bast way") de fazer o trabalho. O
comportamento administrativo é satisfaciente ("satisficer") e não otimizante, pois o homem
administrativo toma decisões, sem poder procurar todas as alternativas possíveis: não procura
o máximo lucro, mas o lucro adequado; não o preço ótimo, mas o preço razoável" (op. cit.,
575)
Mesmo não sendo aplicada na íntegra, essa teoria tem influenciado na forma de
administrar de muitas empresas, e pode ser visto tanto pela preocupação das empresas com os
fatores higiênicos, através dos programas de apoio para atender as necessidades básicas dos
empregados - plano de financiamento habitacional, assistência médica, auxílio alimentação,
seguro de vida em grupo, etc.-, como também com os fatores motivacionais, através de
programas que possibilitem maior participação do empregado nas definições sobre o trabalho,
treinamentos sobre relacionamentos, defesa de valores como transparência, empatia,
afetividade e auto-estima, todos visando garantir um bom clima na organização.
2.5 - Teoria Estruturalista
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é um conjunto de
organizações, onde cada organização é uma unidade social, dentro da qual as pessoas
alcançam relações estáveis entre si, no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de
objetivos ou metas. "A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizações,
29
principalmente na sua estrutura interna e na sua interação com outras organizações" (Op. cit.,
476).
Sendo uma organização formal, um grupo de indivíduos com uma meta comum,
reunidos por um conjunto de relacionamentos de autoridade e responsabilidade, os
estruturalistas dizem que a estrutura organizacional serve como instrumento para atingir seus
objetivos, toma previsível o comportamento de seus membros e define as relações de mando e
subordinação existentes na organização.
O
indivíduo,
homem
organizacional,
participa
de
várias
organizações
simultaneamente, empresa, clube, igreja, associação de classe, etc. Em cada uma delas assume
diferentes tipos de papéis, definidos pelas organizações, conformando-se aos padrões das
organizações, surgindo daí a necessidade de uma postura cooperativa e coletivista.
"O conflito de interesses entre as necessidades organizacionais e as individuais requer
atitude cooperativista, sendo isto impossível em uma abordagem weberiana" (Kwasnicka,
1995: 110).
Como forma de evitar conflitos entre a vontade do indivíduo e as necessidades da
organização, os estruturalistas entendem que o indivíduo, Homem Organizacional, necessita
de flexibilidade, face às constantes mudanças, tolerância a frustração, para evitar desgastes
no confronto das necessidades organizacionais com as individuais, capacidade de adiar as
recompensas, compensar o trabalho rotineiro frente as suas preferências e permanente
desejo de realização, para garantir conformidade e cooperação com as normas que asseguram
o acesso às posições de carreira, proporcionando, desta forma, recompensas.
A Teoria Estruturalista reconhece a existência dos conflitos e dilemas organizacionais
e defende que as suas resoluções conduzem a organização à mudança e ao desenvolvimento, e
ainda, se forem sufocados, se apresentarão mais tarde, de forma mais violenta, prejudicando
30
tanto a organização como o trabalhador "É o conflito o grande elemento propulsor do
desenvolvimento, embora isto nem sempre ocorra"(Motta, 1994: 62).
Ao enfocar as organizações, os estruturalistas dão a mesma importância para os grupos
formais e informais, diferente das Teorias Clássica e de Relações Humanas, sem que com isto
venha a prejudicar os interesses econômicos da organização, conforme pode ser observado na
Teoria Comportamental. Da mesma forma, acreditam que as motivações devam ser
financeiras e sociais, porém observam que as mesmas têm significados diferentes para cada
trabalhador, pois devem ser compartilhadas e reconhecidas pelos colegas, amigos e família.
A Teoria Estruturalista é eminentemente crítica, mas deu uma grande contribuição ao
estudo da administração, quando inicia uma abordagem mais abrangente, ao observar a
relação entre as organizações, abandonando, assim, o confinamento das teorias até então
existentes.
"O estruturalista, portanto, preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes
na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é
maior do que a simples soma das partes são características básicas do estruturalismo"
(Chiavenato, 1993: 471).
2.6 - Da Teoria Sistêmica a Contingencial
Diferente das teorias anteriores, onde a visão das organizações se restringe
normalmente à própria organização ou a elementos internos a mesma, a abordagem sistêmica,
ao se fundamentar na Teoria Geral dos Sistemas para análise das organizações, altera
totalmente o enfoque, passando a uma visão mais abrangente da organização.
Ao considerar todos os possíveis tipos de relacionamento existentes num sistema,
passa a entender as organizações como um sistema aberto, composto de subsistemas, como
também sendo um subsistema de algum ou alguns sistemas maiores ou mais abrangentes.
31
"De acordo com a abordagem sistêmica, a organização é vista em termos de
comportamentos inter-relacionados" (Motta, 1994: 85).
A identificação das organizações como sistemas abertos, contribuiu de maneIra
significativa para a mudança na forma dos administradores entenderem, ou melhor, estudarem
as organizações. Com isso, passou-se a ver as organizações como um modelo mais dinâmico e
com as mesmas características dos sistemas abertos.
O comportamento das organizações passou então a ser visto como probabilístico, não
previsível, e isto pode ser constatado pelo simples fato de que o trabalhador é um subsistema
da sua área de trabalho, que, por sua vez, é em subsistema da organização. Logo, ao aceitar
que o homem tem comportamento nem sempre previsível, aceita-se que todos os sistemas que
o tem como subsistema não poderão ter um comportamento previsível.
Pela mesma linha de raciocínio, verificou-se a grande interdependência entre os
sistemas (organizações), seus subsistemas (procedimento, empregados e equipamentos) e os
demais sistemas com quem interage (clientes, concorrentes, sociedade, etc).
A adaptabilidade talvez venha a ser a principal característica das organizações, pois ao
se deparar com as constantes mutações, seja de seus insumos (matéria-prima, material
humano, tecnologia), seja nas necessidades dos clientes, ou mesmo, nas exigências
governamentais, as organizações preCIsam manter-se em equilíbrio para atingir os seus
objetivos.
Por ser um sistema aberto, não existe uma única maneira de se atingir este estado
estável "A eqüifinidade do sistema significa que um certo estado final pode ser atingido de
muitas maneiras e de vários pontos de partida diferentes" (Park, 1997: 148).
Administrar com essa variedade de possibilidades passa a ser o grande desafio das
organizações, já que tendo várias maneiras de atingir o resultado desejável, deve-se identificar
qual(quais) é(são) o(s) mais adequado(s).
32
o
homem funcional desempenha papéis, entendendo papel como um conjunto de
atividades associadas a um ponto específico do espaço organizacional, interrelacionando-se e
mantendo expectativas para com os demais papéis. As necessidades organizacionais,
interpessoais e de personalidades devem ser atendidas.
Embora alguns autores digam que a Teoria da Contingência é uma continuação da
Teoria Sistêmica, seria melhor usar a palavra evolução, pois enquanto a Sistêmica identifica
as organizações como sistemas abertos, a da Contingência verifica que as organizações são
influenciadas por agentes externos, mostrando que as mudanças nas organizações ocorrem de
acordo com as mudanças ambientais.
"As Abordagens Sistêmica e Contingencial na Administração podem ser
analisadas como sendo a segunda uma extensão da primeira. Na realidade, a
Abordagem Contigencial considera mais enfaticamente as variáveis do meio
ambiente e suas influências sobre a organização" (op. cit., 178).
Os administradores para poder atender a estas mudanças externas segmentam, adaptam
e modificam sua organização, de modo a adequá-la a lidar com a nova realidade externa.
"As alterações contínuas nas ligações da empresa com seu ambiente afetavam
mais os comportamentos administrativos do que as imposições da autoridade
interna. Assim, a estrutura organizacional ganhou uma perspectiva de maior
relatividade e mais próxima de um sistema aberto e contingencial" (Motta,
1999: 87).
Os principais estudos, conforme descrito em Park (1997: 181), que deram fundamento
a abordagem contingencialista, demonstram a influência do ambiente nas organizações. Joan
Woodward comprova a relação entre sistemas de produção, tamanho e tecnologia com o
sistema organizacional. Os estudos de Burns & Stalker mostram que os sistemas
organizacionais se adaptam aos períodos de estabilidade e turbulência. Lawrence & Lorsch
mostram que as relações entre indivíduos e grupos, ambiente e organização são as principais
33
responsáveis pelo nível de produtividade organizacional. E, finalmente, o Grupo de Aston ao
identificar o grau de dependência de uma organização em relação à outra.
Observando-se algumas mudanças organizacionais sofridas nos últimos anos,
identifica-se que estão relacionadas com as alterações ocorridas no ambiente.
Os clientes, seja por novos mercados ou novos produtos, influenciaram alterações nas
áreas de assistência técnica, vendas e produção. Da mesma forma, exigências ambientais,
acarretaram alterações como mais investimentos, mudanças na estrutura funcional com a
criação de áreas e profissionais específicos deste assunto.
A introdução de novas tecnologias ocasionou aumento do nível de treinamento
interno e maior exigência no recrutamento dos novos trabalhadores. A utilização de
computador para elaboração de projetos provocou uma alteração do perfil profissional do
projetista e basicamente determinou a eliminação da função do desenhista. Pelo mesmo
motivo, o uso de correio eletrônico foi responsável pela eliminação de postos de trabalho e
mudança das atribuições da função de secretária.
A implantação de um novo projeto, com a necessidade de se criar um grupo não
funcional, multidisciplinar, totalmente deslocado da estrutura formal da organização, com
objetivo específico e com tempo de existência definido, perturba todos os demais subsistemas
da organização, pois além de eventuais cedentes de mão-de-obra para este novo grupo, ainda
terão que se ajustar a possíveis apoios técnicos e administrativos durante o desenvolvimento
dos trabalhos.
"Dentro de um aspecto mais amplo, a abordagem contingencial salienta que
não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo
modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja melhor
para organizar no sentido de se alcançar os objetivos altamente variados das
organizações dentro de um ambiente também altamente variado"(Chiavenato,
1993: 791).
34
2.7 - Epistemologia Crítica
A teoria do conhecimento ou epistemologia é a "interpretação filosófica do
conhecimento humano" (Hessen, 1987:25). O conhecimento humano é o conhecimento e o
discernimento do certo e do errado. Assim, a epistemologia é "o estudo metódico e reflexivo
do saber, de sua organização, de sua formação, de seu conhecimento, do seu funcionamento e
de seus produtos intelectuais" (Japiassu, 1979:16).
Se a epistemologia é o estudo metódico e inesgotável de um objeto, a administração é
um objeto de estudo do conhecimento epistemológico. Nesta linha de pensamento, Japiassu
divide a epistemologia em três categorias: global, particular e específica. Assim, ao se estudar
a gênese das teorias administrativas, verifica-se que elas foram estudadas de "modo detalhado
e técnico, mostrando sua organização e seu funcionamento", (op. cit.,17) enquadrando-se,
como afirma Japiassu, na categoria específica.
Entre as tarefas do administrador, encontra-se os processos decisórios, dos quais as
conseqüências são expressas em sua maioria em números e, deste modo, quando comparadas
com os resultados esperados, são ditas acertadas ou não, tomando-se, assim, responsáveis
pelos resultados alcançados.
Do mesmo modo, modelos administrativos utilizados com sucesso em certas
organizações, em certos momentos, em certas culturas, para resolverem certos problemas,
tendem a se tomar um modelo a ser seguido por todos.
Porém, tanto as decisões administrativas como a adoção de tais modelos, tidos como
salvadores, mesmo embasados cientificamente, carecem de uma análise crítica, pois suas
conseqüências nem sempre são previstas antes de sua aplicação, trazendo, na verdade,
problemas por vezes mais sérios que os anteriormente existentes.
Os administradores ao decidirem um programa a ser implantado, ou uma decisão
administrativa, devem fazer uma análise com base na epistemologia crítica, que "tem por
35
objetivo essencial interrogar-se sobre a responsabilidade social dos cientistas e dos técnicos"
(op. cit., 138), de modo a identificar possíveis problemas sociais oriundos da adoção dessas
decisões.
Certos administradores, com base em resultados operaCIOnaIS, assumem ações
administrativas que trazem bons resultados para a organização, mas, às vezes, o mesmo não se
pode dizer com relação aos indivíduos afetados por estas ações. Percebe-se, então, um vazio
na análise e na adoção de soluções, quando estas estão baseadas somente em dados científicos,
sem a preocupação das conseqüências que poderão dela advir. "Os pesquisadores devem
responsabilizar-se pelas conseqüências que suas descobertas poderão ter sobre a sociedade"
(op. cit, 138).
Enfocando outro tema já estudado, racionalidade instrumental - " diz respeito a
qualquer conduta, acontecimento ou objeto, na medida em que este é reconhecido como sendo
apenas um meio de atingir uma determinada meta" (Ramos, 1989: 6) - versus racionalidade
substantiva, - " sustenta que o lugar adequado a razão é a psique humana"(op. cit.: 23) identificamos que não podemos mais decidir com base somente na racionalidade instrumental
e, da mesma forma, é fato que não temos organizações com base puramente na racionalidade
substantiva, ou seja, devemos encontrar um meio termo onde este conflito deixe de existir, de
modo a podermos assegurar que o resultado de uma ação administrativa atenda as
organizações enquanto organizações e os indivíduos enquanto indivíduos.
2.8 - Gestão Social e Gestão Estratégica
Gestão estratégica pode ser definida como o realinhamento entre a organização e o
ambiente que influi na realização dos objetivos organizacionais, permitindo a empresa
capacitar-se para sobreviver.
36
Muitos são os gestores que ainda permanecem traçando suas ações estratégicas através
de conceitos baseados na tradicional "Teoria X", esquecidos e resistentes às mudanças, que a
partir dos anos 90 têm sido contínuas e muito rápidas, evidenciando uma crise do sistema
capitalista a nível mundial.
O atual desafio das organizações tem sido o de incorporar à antiga, embora presente,
gestão estratégica, a gestão social, relacionando-as de modo a obter ganhos, desenvolvendo e
sendo desenvolvida por seus empregados.
Tarefa árdua, visto que, por um lado, a gestão estratégica visa definir e alcançar os
objetivos organizacionais, implementando sua missão, "sob o imperativo categórico da razão
funcional implementada através de ações orientadas para o futuro ... voltada para o êxito
(Tenório, 1998:9), e por outro, a gestão social visa alcançar o mesmo objetivo, porém,
baseada no entendimento/consenso, através de um "gerenciamento mais participativo,
dialógico, no qual o processo decisório é exercido por meio de diferentes sujeitos sociais" (op.
cit., 11).
O que equivale dizer que, enquanto na gestão estratégica a organização não considera
os interesses dos grupos que exercem poder sobre ela, combinando "competência técnica com
atribuição hierárquica ... ", produzindo "a substância do comportamento tecnocrático" (op.
cit.,10), na gestão social, busca-se o acordo, a dialogicidade, através da argumentação, ou seja,
na gestão social "o conceito de justificação discursiva elimina o abismo entre as questões
teóricas e as questões normativas" (Habermas, 1980: 18).
Isto implica só admitir "ao discurso aqueles participantes, que como atores, ajam de
acordo com normas que lhes pareçam justificáveis e não movidos por coação ... , nem
mentindo intencionalmente, nem inconscientemente"(op. cit, 137); sem esquecer, entretanto,
de que paira neste tipo de ação uma constante ameaça de que o consenso possa resultar
ilusório e, assim, não se validar, pois para que tal seja válido, faz-se necessário "uma forma de
37
interação ... caracterizada pela eliminação de todas as formas de coação externa e interna ... "
(op. cit, 137).
Interação pressupõe dialogar/discutir, na busca constante da participação efetiva e do
entendimento mútuo dos grupos envolvidos nos processos. Assim sendo, a gestão estratégica
configura-se como a antítese da gestão social, visto ser monológica, o que a caracteriza como
autoritária e influenciadora, limitando, portanto, o poder da empresa ao ambiente mutável que
vivenciamos nos dias de hoje.
É claro que não podemos nos deixar levar pela ingenuidade de acreditar que a gestão
social, orientada pela ação comunicativa, desvendará todos os mistérios dos processos
decisórios, sendo um novo e único modelo.
É óbvio que caminhando ao lado da argumentação comunicativa deve vir a ação
estratégica, unificando os dois conceitos com vistas a reconstrução do conhecimento e ao
envolvimento da cidadania, tanto na área pública quanto na área privada.
2.9 - Conclusão
A idéia de limitação, passada pela Administração Científica, princípio presente nas
organizações de hierarquia rígida, deixou de dar resposta no ambiente globalizado que ora
vivenciamos. Se antes a estabilidade de uma empresa era determinada pelo nível de rigidez
dos seus preceitos; hoje sabemos que somente a união dos conceitos de uma gestão mais
participativa (social) com os da gestão estratégica impulsionará o processo de
desenvolvimento das empresas.
A bem dos fatos, com a evolução técnico-científica da globalização, as teorias
tradicionais foram sendo esquecidas quase em sua totalidade, permitindo que novos princípios
se fundamentassem, apresentando-se como paradigmas das gestões organizacionais modernas.
38
Nota-se que não existe um único caminho a seguir, uma fórmula mágica que resolva
todos os problemas, teorias certas ou erradas, o que se deve fazer é uma análise crítica
precedendo a cada ação administrativa, de modo a aplicar o conhecimento mais adequado para
cada situação específica, visando alcançar os resultados esperados, conscientes de suas
conseqüências.
Algo que dá certo em uma organização não é garantia de sucesso em outra, como
também, dentro de uma mesma organização identificam-se várias formas de trabalho, várias
formas de comportamento, várias teorias sendo aplicadas simultaneamente.
A velocidade de acesso à informação passa a ser um grande aliado para a tomada de
decisões, que além de mais rápidas, tomam-se mais precisas. Neste sentido, tomadas de
decisão mais rápidas exigem uma variedade maior de conhecimento, que possibilite, ao
trabalhador, a análise deste grande volume de informação disponível. Em outras palavras, é
solicitado a este trabalhador um conhecimento generalizado, abdicando do tradicional modelo
de trabalhador especializado.
"O conhecimento não só determina, em um grau sem precedentes, a inovação técnica e
o crescimento econômico, mas está se tomando rapidamente a atividade-chave da economia e
a principal determinante da mudança ocupacional" (Kumar , 1997: 23).
Seguindo a mesma linha de pensamento, o trabalhador de chão-de-fábrica, com a
simplificação de suas atividades e conseqüente aumento de sua disponibilidade, deverá estar
preparado para executar outras tarefas, que exigirão dele diferentes qualificações, como
também maior grau de conhecimento, ou seja, sendo ele responsável por um subsistema, deve
preocupar-se em participar/executar todas as atividades deste subsistema, tais como
arrumação, limpeza, segurança, qualidade, insumos, produto, planejamento, controle, meio
ambiente e outros.
39
"Este movimento de desespecialização dos operários profissionais e qualificados, para
transformá-los em trabalhadores multifuncionais, é de fato um movimento de racionalização
do trabalho no sentido clássico do termo" (Coriat, 1994: 53).
Se no chão-de-fábrica ainda percebe-se uma forte influência dos princípios da
administração científica, em equipes de especialistas, que estão voltados ao apoio operacional,
identifica-se uma grande necessidade de interação com as demais áreas internas. Da mesma
forma, encontramos especialistas que interagem mais com o meio externo que com o interno,
como é o caso de vendas, assistência técnica, e outros, o que exige um novo tipo de
comportamento, porém, a multifuncionalidade tem sido uma exigência em todos os níveis
organizacionais, o que leva a uma necessidade constante de aprimoramento por parte do
trabalhador.
Homens diferentes, características diferentes, necessidades diferentes, devem receber
tratamentos diferenciados, cabendo ao administrador lidar com esta complexidade, agindo de
forma diferenciada porém coerente, tendo uma postura de facilitador, buscando o que cada
indivíduo tem de melhor, para que cada um possa desenvolver todo seu potencial, garantindo
o equilíbrio entre os objetivos organizacionais e as necessidades dos indivíduos.
Compreender o homem como um sistema aberto, atendendo suas necessidades e
aceitando seus resultados, pode permitir um equilíbrio entre o indivíduo e o ambiente
organizacional.
Nessa luta para encontrar uma saída dialógica e equilibrada que contemple o
entendimento entre a natureza humana e a força coerciva da razão instrumental, espera-se que
a racionalidade comunicativa, defendida por Habermas, seja de fato uma realidade vivenciada
em todas as organizações.
40
CAPÍTULO 3 - GESTÃO ORGANIZACIONAL - CONCILIANDO INTERESSES
Conciliar os interesses dos clientes, fornecedores, sociedade, empregados e acionistas,
passa a ser o principal desafio da gestão organizacional.
A gestão organizacional deve ter em mente a missão, a visão e os valores da empresa.
Neles estão os princípios que nortearão empresa, empregados, sociedade, fornecedores e
clientes a entenderem como deverão ser estabelecidas suas relações. Para a empresa serão os
fatores que a diferenciará das demais empresas.
A sobrevivência das empresas, mantendo o mercado conquistado ou conquistando
novos mercados, tem estado diretamente relacionada com sua capacidade de se ajustar para
atender as exigências cada vez mais mutantes de seus clientes.
Preço, qualidade e prazo são condições importantes a serem atendidas. Porém, novos e
diferentes requisitos exigidos pelos consumidores deverão também ser atendidos pelas
empresas, caso queiram manter e/ou conquistar os novos clientes.
Os avanços tecnológicos,
rápidos
como nunca
visto,
têm de
ser
acompanhados ou mesmo previstos para assegurar a sobrevivência das
empresas. Mas isso não é suficiente, há de se fazer mais, " ... a transação
empresa - cliente, deixará de ser meramente econômica, centrada no produto,
para ser uma relação mais ampla, sensível e estratégica" (Motta, 1999:29).
O aumento da identidade entre cliente-empresa será fator estratégico para as
organizações, ou seja, todas as relações que a empresa mantém com a sociedade,
fornecedores, empregados e acionistas, estão sendo observadas e avaliadas como fatores
determinantes na relação cliente--empresa.
Como exemplos, verifica-se que a exploração de mão-de-obra de menores ou o
subemprego podem ser fatores impeditivos para se conquistar um mercado; assim como a
preocupação com o meio ambiente pode garantir o acesso a um novo mercado. A participação
41
em programas filantrópicos, adotados como política da empresa, toma-se hoje um fator
diferencial e, às vezes, fundamental para uma parcela de consumidores.
Retomando a Motta (1999:31) " ... valores como produtividade e qualidade
não mais serão tratados a qualquer preço. Não se inovará um sistema
produtivo desconsiderando injustiças sociais, esgotabilidade de recursos
naturais ou em desatenção ao desenvolvimento individual ou a espiritualidade
humana. Seria construir um sistema tão injusto quanto vulnerável".
Os fornecedores de materiais ou serviços não podem mais ser vistos unicamente como
fonte de redução de custo, mas sim como parceiros nessa luta constante pela alta qualidade,
baixo custo e menor prazo. Deste modo, devem ser incentivados ao aprimoramento, através
do compartilhamento dos ganhos, fazendo com que aumente sua margem de lucro,
possibilitando novos investimentos em tecnologias e capacitação.
As empresas, ao contratarem fornecedores de serviços ou matérias-primas, devem ter o
cuidado de garantir que os mesmos valores defendidos por elas estej am presentes em seus
parceiros. De nada vai adiantar ter o menor custo, se estiver compartilhando com uma
empresa que não tem uma postura humana, justa e consciente de sua importância para o
desenvolvimento da sociedade, ou seja, uma empresa que explora o homem, agrida o meio
ambiente e não contribua para o desenvolvimento de uma sociedade mais justa.
A sociedade, na qual está inserida a empresa, tem que ter ganhos sociais além daqueles
oriundos dos impostos recolhidos. Deste modo, a empresa é responsável por se preocupar com
os impactos ambientais, que devem ser evitados, e com os recursos naturais, que devem ser
preservados. Ou seja, deve se preocupar em participar de atividades sociais que melhorem ou
mantenham o status quo pré-existente a sua entrada nessa sociedade.
Ao assumir seu papel social, a empresa, além de trazer orgulho para seus empregados,
passa a ter um diferencial importante com relação a seus concorrentes, pois hoje este também
é um dos fatores observados pelos clientes.
42
Ao implantar uma política ambiental atuante, propIcIar oportunidade para o
desenvolvimento das indústrias e prestadores de serviços locais e executar ou ajudar no
desenvolvimento de atividades tipicamente governamentais, nas áreas da educação, saúde,
infra-estrutura e outras, a empresa estará demonstrando seu compromisso social.
Em matéria publicada no jornal Gazeta Mercantil, de 27/10/1999, intitulada "O
adesivo da 3M na ação social de funcionários - Empresa premia aqueles que atuam em
trabalhos comunitários e, com isso, conquista admiração dentro e fora dos seus portões",
observa-se que uma ação social da empresa, através do empregado, junto à comunidade, gera
beneficios para a sociedade, assim como, fortifica a imagem da empresa e motiva seus
empregados.
Outro exemplo, na mesma matéria, cita o depoimento de um aposentado: "Foram 41
anos de trabalho, não dá para esquecer da noite para o dia. O programa de voluntários me
mantém ligado à empresa". Ao incentivar e propiciar condições para a continuidade da
atividade produtiva, remunerada ou não, desses ex-empregados altamente treinados e
reconhecidamente capazes de realizar bons serviços, a empresa está criando mais um
diferencial a seu favor.
Ter empregados e ex-empregados integrados e satisfeitos, gera tranqüilidade para os
empregados da ativa, como também passa a ser mais uma vantagem para conquistar novos
empregados.
A gestão organizacional, ao definir sua política de recursos humanos, deve procurar
garantir modelos de seleção, avaliação, capacitação, remuneração e beneficios que atendam
aos anseios dos empregados e garantam um bom relacionamento empresa-empregado.
A importância desse novo modelo de relacionamento empresa-empregado reside no
fato que o empregado, além da importância do seu papel na empresa, pode ser o agente
43
catalisador no aperfeiçoamento das relações com os organismos com os quais as empresas
devem interagir, como foi observado no exemplo da 3M.
Kuenzer (1995:74) relata depoimento do Departamento de Relações Industriais de uma
empresa multinacional, com filial no Brasil, realizado em 1982, onde se constata a preferência
por se contratar pessoas sem experiência, por serem mais maleáveis e não trazerem altas
expectativas de chefia e de poder de mobilização.
Atualmente, no mundo globalizado, onde o conhecimento é fator diferenciador, a
afirmação acima seria impossível para uma empresa que queira sobreviver. A gestão
organizacional não pode ficar atrelada a conceitos defendidos pelo Taylorismo, pois, do
mesmo modo que a tecnologia sofre mutações, a gestão tem que se adaptar aos novos tempos.
Bem, se o conhecimento é fator diferencial e esse pertence ao ser humano, caberá a
empresa a tarefa de manter esse conhecimento a seu serviço.
"... motivar trabalhadores do conhecimento altamente especializados e
planejar inovação e novos empreendimentos dominará de forma crescente a
teoria da administração de empresas e substituirá a teoria de administração
industrial com ênfase em administração, gerenciamento fmanceiro e
controle"(Crawford, 1994, 131).
No recrutamento e seleção de novos empregados, através de um processo transparente,
os valores defendidos pela empresa devem nortear o processo de seleção. Priorizar o
recrutamento interno, propiciando condições de evolução de seus empregados, gera um
ambiente favorável ao autodesenvolvimento, da mesma forma que é mais um fator para atrair
novos empregados, ao visualizarem a possibilidade de crescimento na empresa.
O recrutamento externo deve ser utilizado quando houver necessidade da empresa
adquirir rapidamente conhecimentos e habilidades até então não dominados por seus
empregados, pois neste caso, não estaria afetando negativamente sua motivação.
44
Da mesma forma uma política de estágios e programas de recrutamento e seleção de
"Trainees", tanto para funções de nível técnico como superior, pode facilitar a empresa a ter
no seu quadro de pessoal empregados que compartilhem com seus valores e que ao mesmo
tempo possibilitem a entrada de novos talentos.
O que a empresa espera dos empregados deve ser colocado de forma clara e objetiva,
de modo a não gerar dúvidas nos processos de capacitação e avaliação. Se isto acontecer, os
empregados têm condições de se desenvolverem, através de capacitação para novas atividades
e/ou treinamentos específicos, de modo a atenderem os anseios da empresa e com isso estarem
aptos a serem avaliados de acordo com valores previamente estabelecidos.
Os treinamentos devem estar "ligados aos novos comportamentos e competências que
a organização deseja desenvolver e sincronizados para apoiá-los" (Flannery, 1997: 232).
Para que os processos de capacitação e avaliação funcionem, é necessário que a
empresa estabeleça um modelo de avaliação que permita ao empregado planejar seu
desenvolvimento, conhecendo de forma clara o que se espera dele.
Sem retirar a presença do gerente no processo de avaliação, pode-se, de acordo com os
tipos de atividades desenvolvidas pelos empregados, incluir novos avaliadores para cada tipo
de atividade.
Se certa atividade é realizada em grupo, gerando como resultado um produto ou
serviço único, cada participante deve ser avaliado pelo grupo. Quando uma atividade,
realizada individualmente, for de apoio à outra área da empresa, esta área de alguma forma
deve participar da avaliação, pois é seu verdadeiro cliente. Da mesma forma, quando alguém
realiza uma atividade diretamente para outras organizações, deve também ter parte de sua
avaliação, feitas por estas organizações.
45
"Este tipo de avaliação freqüentemente inclui não apenas os supervisores, mas também
os subordinados, os próprios funcionários e os clientes internos e externos ... " (Flannery,
1997: 234), este procedimento não é simples de ser implantado, visto a dificuldade de
estabelecer conceitos uniformes de avaliação para esta vasta gama de pessoas.
De forma conjunta com a avaliação, a empresa deve estabelecer um modelo de
planejamento e incentivo ao desenvolvimento do empregado, visando dotá-lo dos
conhecimentos necessários para a realização de suas atividades, como também, permitir um
crescimento pessoal, através de seu auto-desenvolvimento.
A remuneração que o empregado irá receber em troca do seu trabalho continua sendo
uma das principais formas de atrair e manter aquele trabalhador que a empresa necessita.
A remuneração recebida pelo trabalhador não deve ser considerada como a única fonte
motivadora, pois, se acreditarmos nisso, não haveria motivação para trabalhos filantrópicos.
Por outro lado, uma remuneração que não atenda aos anseios do trabalhador, o leva à
desmotivação, pois o trabalhador identifica no processo de troca entre empresa e empregado,
que a parcela cedida à empresa - seu trabalho - não está sendo avaliada a contento.
As organizações precisam estar equilibradas na balança receita / despesa. Desta forma,
o valor designado para a remuneração dos empregados deve estar contemplado dentro de um
planejamento global de cada empresa.
O plano de remuneração deve atingir os objetivos definidos pela empresa, tais como:
motivação e comprometimento do empregado, controle dos custos, cumprimento da legislação
e tratamento justo aos empregados.
O modelo mais prático seria aquele que o salário contemplasse todas as despesas
necessárias ao trabalhador - aí incluídas alimentação, assistência médica, plano de
previdência, transporte, lazer, educação, entre outras.
46
"Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é a
remuneração básica, ... . O segundo componente da remuneração total são os incentivos
salariais, ... . O terceiro componente da remuneração total são os beneficios, quase sempre
denominados remuneração indireta" (Chiavenato, 1999: 221).
A remuneração básica vem a ser o salário fixo, pago mensalmente ou por hora aos
empregados. Os incentivos salariais são pagamentos efetuados em função do bom
desempenho da empresa, de parte da empresa onde o empregado está lotado, ou do próprio
empregado, sendo o critério definido pela política de remuneração de cada empresa. Já os
beneficios são vantagens oferecidas pela empresa a todos os empregados, tais como:
transporte, refeição, seguro de vida e outros beneficios que não devem ser esquecidos, pois
podem representar um significativo ganho para o empregado.
Vale lembrar que se o trabalhador pode usufruir totalmente do salário e do incentivo
financeiro, o mesmo não se pode dizer com relação aos beneficios, que são oferecidos e pagos
pela empresa, mas às vezes não são usufruídos por todos os empregados da mesma forma.
Na definição da remuneração básica, salário, alguns aspectos devem ser observados de
modo a garantir que esse plano esteja de acordo com o tipo de empresa no qual será
implantado. Preocupação com o equilíbrio interno e externo dos salários, pautar as evoluções
salariais no desempenho e/ou no tempo de casa, praticar salários abaixo ou acima do mercado
e planejar a remuneração nos cargos ou nas pessoas são algumas das metodologias adotadas
pelas empresas na definição de sua política salarial.
A participação dos gerentes na definição da política de remuneração a ser adotada pela
empresa está cada vez mais presente. Porém, a operacionalização desta política, através de
pesquisas e estudos específicos, deve ser atividade desenvolvida por um órgão central,
principalmente quando se tratar de grandes empresas.
47
"No golfe e no trabalho, as metas são um grande componente de motivação".
William H. Mobley
O reconhecimento pelo bom desempenho é sempre bem vindo, mas, infelizmente, as
pessoas têm mais facilidade de identificar e criticar aqueles que atuam de forma abaixo do
esperado do que aqueles que executam uma atividade acima da média.
Quando as empresas definem os recursos a serem destinados para a remuneração do
seu quadro de pessoal, estão sendo contempladas todas as receitas e despesas previstas para
uma determinada situação operacional. Deste modo, um aumento do volume gasto com
remuneração de pessoal, sem um correspondente aumento das receitas, acarretará em
desequilíbrio financeiro para a empresa.
"Ao permitir que pelo menos uma parcela da remuneração subisse e caísse junto com a
sorte da organização, a questão de custos fixos, se não eliminada, foi ao menos suavizada,
bem como a necessidade de continuamente cortar ou acrescentar pessoal" (Flannery, 1997:
120).
Como forma de permitir aumento nas despesas vinculado a aumento nas receitas,
objetivando não comprometer seu custo fixo, as empresas estão utilizando certos tipos de
incentivos para os empregados, sendo eles normalmente calculados em função dos resultados
financeiros alcançados, ou mesmo ao atingir metas pré-definidas. Desta forma, garantem que
só haverá aumento de despesa com remuneração, caso haja aumento na receita, ou redução no
custo.
São utilizadas várias formas de incentivos, tais como: distribuição ou opção por
compra de ações, que não é bem aceito pelo nível operacional; participação nos lucros,
participação nos resultados, incentivos financeiros por melhorias sugeridas por empregado ou
grupo de empregados, viagens; participação em eventos e outros, vinculados ao alcance de
48
metas empresariais, que vão desde redução de custo, passando por segurança do trabalho,
meio ambiente e outros.
Cuidados especiais devem ser tomados para que esses tipos de incentivos não percam
o objetivo principal, que é motivar os empregados a ter em mente um processo contínuo de
melhoria e que, ao conseguirem melhores resultados para a empresa, eles também tenham
reconhecidos seus esforços, levando-os a se sentirem um aliado e um parceiro nos negócios da
empresa.
Deste modo, deve-se procurar a participação dos empregados no processo de definição
das metas e na avaliação dos resultados, de forma a ter um processo o mais transparente
possível; além de poder direcionar os esforços para atingir os resultados esperados, que podem
ser o aumento de qualidade, de vendas, de produção, de segurança, entre outros.
Para que se mantenha o espírito de equipe, essas metas podem ser compartilhadas
entre as várias áreas da empresa, ou seja, que essas metas contemplem metas empresariais,
departamentais, setoriais e até mesmo pessoais.
Para cada tipo de desafio a ser vencido - meta a ser alcançada - deve-se escolher o
incentivo mais adequado, que pode ser, ou não, monetário; como também deve-se garantir o
perfeito entendimento de todos os empregados quanto às regras que nortearão a participação
no programa de incentivo e mantê-los informados sobre o andamento dos resultados.
"As recompensas variáveis devem ser ajustadas às culturas de trabalho e aos valores
específicos tanto da organização como de seus funcionários" (Flannery, 1997: 121).
Da mesma forma que os outros tipos de remuneração, os beneficios oferecidos pelas
empresas visam criar condições favoráveis aos empregados, de modo a poderem desenvolver
suas atividades da melhor forma possível.
Entendendo os beneficios como recompensas que os empregados têm por pertencer a
determinada empresa e que podem ser utilizados como atrativos para mantê-los ou mesmo
49
recrutá-los, deve-se observar que o retomo dos gastos neste tipo de remuneração deve
realmente garantir à empresa o alcance desses objetivos.
Normalmente, os beneficios são definidos pelas empresas de acordo com o perfil de
seus empregados, exigências sindicais e características da própria empresa. Para cada
beneficio oferecido pela empresa é esperado algum tipo de retomo, seja ele pela satisfação do
empregado ou mesmo financeiro.
Em função disto, é importante que esses beneficios sejam amplamente divulgados e
explicados aos empregados. Pois, além de representar uma significativa parcela nos custos das
empresas, normalmente os empregados não se dão conta deste valor, como também não
conseguem perceber quanto de economia e tranqüilidade isto representa.
" ... os beneficios não podiam ser vistos apenas como um brinde concedido por uma
organização benevolente, mas sim considerados uma parte valiosa e onerosa de seu pacote de
remuneração - um 'segundo' contracheque, ou contracheque 'oculto"'(Op. cit. 162).
Atualmente, algumas empresas têm adotado a prática de compartilhamento dos custos
de alguns dos beneficios oferecidos com seus empregados, conseguindo, com isso, uma maior
conscientização e mesmo sua melhor utilização, evitando desperdício no uso dos mesmos.
Como forma de conseguir o maior retomo do valor gasto com os beneficios, algumas
empresas estão mudando de um plano fixo, onde todos os empregados têm os mesmos
beneficios, para um plano flexível, onde cada empregado pode escolher, dentro de um valor
predeterminado e de uma gama de beneficios predefinidos, quais os beneficios que ele vai
utilizar.
"As organizações não apenas estão oferecendo uma gama mais ampla de beneficios
mas, em muitos casos, também estão permitindo que seus funcionários escolham os beneficios
que desejam"(op.cit. 169).
50
Vale lembrar que este modelo exige um maior controle e supervisão por parte da
empresa, de modo a manter os custos dentro do previsto. Por outro lado, aumenta a motivação
do empregado, pois ele vê suas necessidades atendidas, aumentando assim a importância dada
por ele aos beneficios oferecidos pela empresa.
O texto a seguir retrata a importância do gerente na relação empresa com o empregado.
"O empregado de talento pode entrar para uma empresa por causa do carisma
de seus líderes, da generosidade de beneficios e dos programas de
treinamento de nível mundial, mas o tempo que esse empregado permanecerá
na empresa e que grau de produtividade terá enquanto lá permanecer será
determinado pelo relacionamento que tiver com seu supervisor imediato"
(Buckinghan, 1999: 16).
A função do operador é produzir o máximo possível com a melhor qualidade, no
menor prazo e no menor custo. Já para um especialista, pode ser desenvolver um novo
produto ou absorver uma nova tecnologia. Cada trabalhador dentro da organização tem sua
função. E a do gerente?
Criar um ambiente ou condições favoráveis para que os trabalhadores desenvolvam da
melhor maneira possível seu trabalho, pode ser uma das atribuições do gerente, talvez a maior
e mais importante delas.
O papel do gerente não é fazer, no sentido de produzir, sua função é "organizar o
esforço humano a serviço dos objetivos econômicos da empresa" (McGregor, 1992, 15). Se
estiver ocupado em fazer algo, não terá tempo para antever, planejar, orientar, avaliar sua
equipe para o atingimento das metas organizacionais.
Se na administração científica o trabalhador era visto como parte do processo
produtivo e a ele tinha que se adequar, de modo a que produção atingisse o maior volume
possível, a teoria das relações humanas mostrou que existiam outros fatores que devem ser
51
levados em consideração a respeito dos trabalhadores se o objetivo for melhorar a qualidade e
a produtividade.
McGregor, ao apresentar suas teorias a respeito do trabalhador, com duas concepções
distintas do ser humano, estabelece duas formas de gerenciamento, cada uma correspondendo
a um dos modelos de concepção humana, conhecidos como Teoria X e Teoria Y.
Na teoria X, a concepção é tradicional, de direção e controle, onde a visão de que o
homem é preguiçoso, tem aversão ao trabalho, precisa ser vigiado e punido para que possa
agir e realizar aquilo que é pedido, mesmo assim, sem tanto envolvimento, pois ele evita
assumir responsabilidades.
Na teoria Y, há integração entre os objetivos individuais e organizacionais, colocando
o homem de uma forma mais coerente com o conhecimento que as ciências sociais expressão.
A teoria X oferece à gerência uma desculpa fácil para o desempenho organizacional
ineficiente, a natureza dos recursos humanos com os quais tem que trabalhar, enquanto que a
Teoria Y, sugere que as causas se encontram nos métodos de organização e controle utilizados
pela gerência.
Será que existe um modelo correto de gerenciamento? Na verdade, é dificil afirmar
que este ou aquele modelo gerencial é o melhor, no máximo, pode-se dizer que é o mais
adequado.
Voltando à função gerencial de cnar ambiente e garantir condições para que o
trabalhador desenvolva seu trabalho, da melhor forma possível, este ambiente e condições
serão em grande parte determinados pelo próprio trabalhador e devem ou podem ser diferentes
entre dois ou mais trabalhadores.
"Qualquer decisão administrativa tem conseqüências comportamentais. O sucesso de
uma administração depende - não exclusivamente, mas em grande parte - da capacidade de
prever e controlar o comportamento humano" (op. cit, 15).
52
Existe o trabalhador que gosta de liberdade para executar suas atividades, gosta de
pouca supervisão, mas também existe aquele que prefere trabalhar, ou se sente mais seguro,
com uma supervisão mais próxima, mais atuante. Com este simples exemplo, nota-se que a
atitude do gerente não pode ser única, mas deve se adaptar a cada tipo de trabalhador.
Da mesma forma, existem trabalhos mais rotineiros, como operar um equipamento, e
trabalhos mais criativos, como suporte técnico a diversas áreas da empresa. Tem-se aqui,
também, pessoas executando atividades totalmente diferentes.
O próprio tipo de organização vai estabelecer alguns princípios que nortearão e
poderão exigir estilos e ambientes de trabalhos completamente diferentes.Uma empresa de
manufatura, voltada mais para a produção, com um grande número de atividades rotineiras,
terá maior foco no controle de custo e na estabilidade operacional. Já em uma empresa, ou
uma área da empresa, que trabalha no desenvolvimento de novos produtos ou serviços estará
mais aberta aos erros, já que os mesmos fazem parte do processo criativo, não rotineiro.
Ao se observar a sociedade atual, pode-se identificar uma grande mudança nas
relações pai-filho, esposa-esposo, aluno-professor com relação ao praticado no início do
século, onde a autoridade e a obediência cega pautavam esses relacionamentos, como também
no relacionamento chefe-subordinado.
Se nas formas de relacionamento acima descritas houve mudança, a autoridade vem
sendo substituída pelo diálogo e pela compreensão. Não é de se estranhar que no
relacionamento chefe-subordinado também haja mudança no comportamento, "pois já foi
adquirido, com os pais e professores, no processo de socialização anterior a vida profissional"
(Motta, 1999: 149).
Com a globalização e os avanços tecnológicos cada vez mais rápidos, acompanhar o
desenvolvimento tecnológico ficou quase impossível para aqueles que estão desempenhando o
papel de gerente.O gerente cada vez mais deixa de ser especialista para se tomar generalista,
53
em virtude da dificuldade de absorver todo o conhecimento necessário, como também se
atualizar, de forma contínua, para conhecer em detalhe cada desenvolvimento tecnológico que
surge.
Cresce, desta forma, a interdependência entre chefe-subordinado, pois o chefe precisa
do empregado para atingir os objetivos organizacionais e os empregados precisam do chefe
para continuar absorvendo e aplicando o conhecimento adquirido, que a empresa necessita.
Toma-se fácil, agora, entender que as mudanças pelas quais a sociedade tem passado,
tecnológica e de relacionamento, influenciam significativamente nos estilos gerenciais
adotados pelos chefes e nos anseios dos trabalhadores, na relação chefe-subordinado.
E para os trabalhadores? O que esperam de um chefe? Esperam que ele confie,
acredite e incentive quem trabalha com ele. Que mostre o que está certo e o que está errado e
que dê espaço e liberdade para que os outros possam desenvolver seu potencial. É igualmente
importante que aceite críticas e, principalmente, que não fique melindrado e procure melhorar.
Qualquer que seja o tipo de empresa, os gerentes são cobrados pelo alcance das metas
organizacionais. Da mesma forma, independente do estilo gerencial, do tipo de trabalhador e
do tipo de atividade desenvolvida, existem condições que devem ser atendidas e valores que
devem pautar as atitudes dos gerentes.
Um ambiente limpo, seguro e agradável; atividades que possam de alguma forma
propiciar aos trabalhadores participação nos processos de criação; planejamento e controle de
suas próprias tarefas, de modo a permitir uma autonomia maior do trabalhador na definição de
como realizar suas próprias atividades; um salário justo, que dê condições aos trabalhadores
de atender suas necessidades básicas - moradia, alimentação, vestuário, educação e lazer, são
condições mínimas de responsabilidade da empresa.
Ao mesmo tempo, identifica-se que alguns valores devem pautar as atitudes dos
gerentes, no relacionamento com os empregados, pares e superiores.
54
•
Verdade: Só com ela é que se adquire confiança, boa ou ruim a verdade deve
ser dita. Seja para elogiar, seja para mostrar algo que precisa ser corrigido.
•
Acesso: Permitir o acesso faz com que as pessoas se sintam livres, com decisão
sobre as próprias vidas. Acesso, não se limita à empresa, deve ser incentivado
dentro e fora da empresa. Acesso ao conhecimento, a informação, a nova
ocupação, aos deveres e aos direitos, ao gerente, não só como gerente, mas
também como pessoa.
•
Disciplina: Com as necessidades da empresa, com suas normas, disciplina ao
delegar, de acordo com o talento de cada trabalhador. Delegar autoridade,
nunca responsabilidade, pois essa é sempre do gerente.
•
Responsabilidade:
responsabilidades
Organizacional
.
.
.
organIzacIOnaIS
e
pessoal.
Ter
sem esquecer das
em
mente
as
responsabilidades
pessoais, através de tratamento justo, humano, educado e empático.
• Estimulo às pessoas: Para que se sintam apoiadas nas suas decisões, a
crescerem como profissionais e como pessoa, para contribuírem com o
crescimento da organização. Para isso, é necessário conhecer cada um como
ser humano, suas necessidades, seus desejos.
•
Autenticidade: Ser autêntico, coerente, transparente e verdadeiro, de modo a
cultivar a confiança e não a desconfiança o que prejudica a todos, trabalhador e
organização.
• Justiça: Como construir uma relação quando há injustiça, seja na avaliação, na
distribuição de tarefas, seja na remuneração, na contratação, seja no
relacionamento com a comunidade ou fornecedores. Ser justo, coerente em
qualquer situação, contribuirá para um ambiente saudável de trabalho e de
convívio.
55
•
Respeito: Respeito aos limites individuais, às preferências, aos costumes e às
tradições de cada um. Respeito na maneira de falar, respeito não por motivos
hierárquicos, mas por motivos humanos.
•
Coerência: Nas ações, nas decisões, com os objetivos, nas solicitações, no
tratamento, com os valores.
•
Simplicidade: Na atitude, ao comunicar, ao pedir, não deixando o poder da
função guiar as ações gerenciais.
•
Fidelidade a Missão, Visão e Valores: Se não concordar com elas, lute para
mudá-las, mas haja de acordo com elas para ter coerência, transparência,
verdade e disciplina, nos seus atos.
Talvez um dos fatores mais importantes da gestão organizacional vem a ser como
assegurar que os gerentes, no relacionamento chefe-subordinado, utilizem um estilo gerencial
adequado aos valores dos trabalhadores que compõem seu quadro de pessoal.
"Os gerentes terão que aprender as diferenças entre serviço e
manufatura - e aprender como motivar os trabalhadores com
conhecimento
especializados;
como
liberar
o
potencial
dos
empregados, aumentando sua participação no processo gerencial;
como ser um instrutor e facilitador e como pensar como um
empreendedor, mesmo quando estiver trabalhando numa grande
organização" (Crawford, 1994: 131).
Se no início do século XX apenas a remuneração era considerada como fator
motivador para o empregado, ao entrarmos no século XXI o enriquecimento das tarefas, a
maior participação, a oportunidade de crescimento pessoal e funcional e o reconhecimento,
são os agentes que motivam o trabalhador a optar por esta ou aquela empresa, como também o
auxiliarão a desenvolver todo o potencial do seu conhecimento.
56
"A motivação dos funcionários, especialmente dos funcionários de
conhecimento, é a mesma dos trabalhadores voluntários. Como é
sabido, os voluntários ganham mais satisfação com seu trabalho do
que os funcionários pagos, precisamente pelo fato de não receberem
salário. Eles precisam sobretudo de um desafio. Precisam conhecer a
missão da organização e acreditar nela. Precisam de treinamento
contínuo. Precisam ver resultados" (Drucker, 1999:44).
Esta é a responsabilidade do gerente, ele é o elo de ligação do empregado com a
empresa, cabendo a ele o papel de escutar, entender e atuar, de forma a reter ou atrair o capital
humano para a empresa. Da mesma forma, é ele quem consegue dar condições para que o
empregado desenvolva todo seu potencial em prol da empresa.
Devido a essa importância da função gerencial, cabe à gestão organizacional definir
um modelo de avaliação dos gerentes, abrangendo as metas de produção, e também o
ambiente onde ele desempenha suas atividades, seja com sua própria equipe; com as áreas que
mantém relacionamento constante e seus gerentes, pois mesmo alcançando os resultados de
produção, pode estar ocorrendo perdas muito maiores para a organização, seja na perda de
capital humano, seja na perda de oportunidades não aproveitadas.
De fato, todas as organizações que interagem com a empresa têm que ter suas
necessidades atendidas. Trabalhadores, fornecedores, sociedade e clientes, influenciam cada
vez mais nas organizações. A gestão organizacional, ao atender suas necessidades conciliando
os interesses, estará caminhando de forma bastante consciente e segura para atingir as
necessidades e os interesses dos acionistas.
57
CAPÍTULO 4 - COMPANHIA SIDERÚRGICA DE TUBARÃO - CST.
Neste capítulo estão registradas as informações sobre a CST, contendo um breve
histórico e sua gestão organizacional, com maior ênfase na política de RH e no seu modelo de
gerenciamento. Estas informações foram retiradas de documentos oficiais da empresa
relacionados na bibliografia.
4.1 - Histórico
A Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST) é uma siderúrgica integrada, com sede no
Espírito Santo, que foi criada em 1976 como uma joint-venturi de controle estatal, com
participação minoritária dos grupos Kawasaki do Japão e Ilva da Itália. A empresa teve seu
"start-up" em 1983, com um custo de implantação de aproximadamente 3,1 bilhões de
dólares.
Privatizada em 1992, foi adquirida pelos grupos Bozano, Simonsen, Unibanco e Cia
Vale do Rio Doce (CVRD).
Em 1996 os Bancos Bozano, Simonsen e Unibanco venderam as respectivas
participações acionárias para a Acesita e um grupo de empresas japonesas que, juntamente
com a CVRD e Califomia Steel Industries- CSI dos EUA, passaram a formar o bloco de
controle da empresa até maio/98, quando o grupo Francês Usinor adquiriu parte das ações que
controlam a Acesita e CST, ficando seu controle acionário conforme quadro abaixo:
58
Após a privatização, a CST passou por uma grande reestruturação administrativa e
processual, colocando a empresa em uma posição privilegiada no cenário mundial em termos
de competitividade.
Com os investimentos na ordem de US$ 1,5 bilhão, realizados para enobrecimento,
ampliação e diversificação da produção, a CST atinge, hoje, a capacidade de produção de 4,7
milhões de toneladas de placas de aço por ano e, no início de 2002, iniciará a produção de
laminados a quente, com capacidade de 2 milhões de toneladas/ano, visando principalmente o
atendimento do mercado interno.
Atualmente, a CST detém as seguintes marcas:
•
Maior abastecedora de placas do mercado mundial, detendo 22% do mesmo,
através da exportação de 95% de sua produção (4,5 Mtla).
• 53 maior empresa brasileira exportadora em 1999, atualmente com faturamento
anual acima de US$ 1 bilhão.
• A empresa que possui um dos mais baixos custos de aço líquido do mundo operação muito eficiente e localização estratégica.
4.2 - Gestão Organizacional
De modo a garantir uma busca constante pela qualidade e satisfação dos empregados,
acionistas, clientes, fornecedores e comunidade, a CST define como OBJETNO a
perpetuação da empresa, e como VISÃO, ser referência mundial na produção e
comercialização de aço, buscando resultados que proporcione lucro, com qualidade e menor
custo.
Na CST a gestão é descentralizada e participativa, onde os gerentes têm autonomia
quanto ao gerenciamento do processo sob sua responsabilidade. Anualmente, através do plano
59
empresarial, as diretrizes são emanadas da diretoria e são desdobradas em metas e projetos em
todos os níveis da estrutura.
Nas tomadas de decisões também se faz presente o estilo participativo, com atuação de
gerentes e empregados na resolução de problemas e busca de melhorias.
A estrutura e o efetivo sofreram grandes modificações, de forma a dar maIOr
mobilidade e dinamismo à empresa, conforme mostrado a seguir:
•
Até 1992 - 184 chefias e 5931 empregados
•
Após 1992 - 99 chefias e 4219 empregados
•
Atualmente - 80 chefias e 3330 empregados
Quanto à estrutura, até a privatização, em 1992, existiam 9 níveis gerenCIais.
Atualmente a estrutura contempla 4 níveis gerenciais - Presidente, Diretor, Gerente de
Departamento e Gerente de Divisão - exceto para as áreas operacionais que possuem mais 2
níveis - Gerente de Seção e Supervisores.
A seguir, serão descritos as principais diretrizes definidas pela eST, que estabelecem
seu modelo de relacionamento com os acionistas, clientes, fornecedores, comunidades e
empregados.
4.2.1 - Acionistas
Nesta relação, a grande preocupação da eST é garantir um custo de produção o mais
baixo possível, de modo a assegurar um retomo adequado para os acionistas, independente
das variações de preço praticadas pelo mercado para os produtos produzidos pela eST.
E com isso, remunerá-los com um dividendo compatível com os valores praticados
pelo mercado, de modo a contribuir para uma estabilidade na composição do grupo de
acionistas, que permitirá o desenvolvimento de projetos de longo prazo.
60
A confiança dos acionistas na empresa é demonstrada quando se observa, no quadro a
seguir, o volume de investimento realizado pela CST nos últimos anos.
Quadro 02
4.2.2 - Clientes
Garantir qualidade e prazo, aSSIm como uma assistência técnica pós venda que
assegure aos clientes confiança na utilização dos produtos fabricados pela CST. Deste modo,
desenvolve-se um relacionamento de parceria, tomando a CST o fornecedor preferencial do
cliente.
A CST procura desenvolver clientes que a entenda como parte de sua linha de
produção, e isto ela tem conseguido com empresas tais como: CSI - Califórnia Steel Industrie
- e a Dongkuk - Cia. Siderúrgica Coreana - que juntas já adquiriram 7,5Mt, o que permite a
CST um planejamento de sua produção mais estável, representando menores custos, maior
qualidade e maior confiabilidade, conforme pode ser visto no quadro a seguir.
Quadro 03
4.2.3 - Fornecedores
De forma semelhante ao modelo praticado com os clientes, a CST procura
desenvolver parcerias com os seus principais fornecedores, estabelecendo contratos mais
longos, de modo a assegurar um padrão para seus insumos, o que ajuda a garantir uma
estabilidade operacional e custos mais adequados para seu processo de produção.
61
Com os fornecedores que atuam dentro da área industrial, a CST desenvolve a política
de proporcionar aos empregados destas empresas condições adequadas para a realização de
suas atividades.
Exames médicos - admissional, periódico e demissional - transporte, uniforme,
refeitório da CST, treinamentos (segurança e meio ambiente) e escola de ensino fundamental e
médio, são algumas das exigências e facilidades estabelecidas pela CST junto às empresas
prestadoras de serviço na área industrial.
Uma política de contratação transparente e justa, praticada pela CST, auxilia a
estabelecer um relacionamento de confiança e a desenvolver parcerias com os fornecedores.
4.2.4 - Comunidade
A CST tem uma vasta gama de projetos voltados para atender a comunidade, dentre os
quais se destacam:
•
Programa Solidariedade Total- Sopão
Iniciado em Agosto de 1993, este programa constitui na distribuição de sopa
pronta, 20 mil litros/mês, para as comunidades carentes da Grande Vitória,
atendendo a 40.000 pessoas/mês.
Conta com a participação de 40 voluntários, esposas e parentes de empregados,
mais uma pessoa contratada pela CST.
•
Programa de Capacitação Profissional e Social do Adolescente Aprendiz CIEE
Iniciado em 1980, este programa tem como objetivo capacitar o adolescente
carente, faixa etária dos 14 aos 18 anos e renda familiar até dois salários mínimos,
no âmbito social, profissional e pessoal, para inseri-lo posteriormente no mercado
de trabalho.
62
Já foram contemplados neste programa 2840 adolescentes, que recebem
orientações
sobre
os
seguintes
assuntos:
Informática,
Comportamental ,
Sexualidade, Prevenção a AIDS, Dependência Química, Higienização, Valores
Pessoais e Familiares e Postura Profissional "Eu Cidadão", como também,
formação profissional em instalação elétrica predial.
Além de bolsa educacional no valor de 75% do salário mínimo, os adolescentes
têm custeados pela CST o transporte, a alimentação e assistência médica,
laboratorial e hospitalar.
•
Oficina de Iniciação Profissional- Parceria ACES / UFES
• Conservação de Parques Municipais - CST / Prefeituras
• Convênios com Hospitais da Rede Pública
•
Universidade para Todos CST / UFES - Pré-vestibular para alunos da
rede pública.
• Doação de escória do Alto Forno para pavimentação viária
•
Reforma da Casa do Menino
• Participação na Ação Global- Rede Gazeta / SESI
Outro ponto relevante na relação CST com a comunidade é o controle de qualidade do
meio ambiente, através do desenvolvimento de um sistema de gestão ambiental inovador,
buscando melhoria contínua em seu processo, de forma a diminuir a utilização de recursos
naturais e os impactos adversos ao meio ambiente.
Desde sua construção, a CST já investiu aproximadamente US$ 400 milhões em
equipamentos de proteção ambiental.
Além do monitoramento contínuo dos parâmetros ambientais, a CST investe na
formação de uma consciência ecologia por meio de programas de treinamento junto aos
63
empregados próprios e terceiros, assim como com escolas e comunidades circunvizinhas,
além de apoiar campanhas institucionais.
Como principais projetos, podemos destacar:
•
Programa Interagir de Educação Ambiental- Tem como objetivo despertar
e promover mudança de comportamento ambiental nos empregados, visando
antever e minimizar os impactos gerados no processo produtivo. Implantado
em Junho de 1996, já capacitou 5.228 empregados e parceiros, alcançando
30.038 horas de treinamento em Educação Ambiental.
•
Encontro de Educação Ambiental - Desde 1998, são realizados esses
encontros, onde são apresentadas as melhorias realizadas pelos empregados nas
áreas operacionais, teatros, momentos de conscientização ambiental e trabalhos
das escolas conveniadas.
•
Programa de Comunicação Ambiental CST I Escolas - Iniciado em 1997
junto às escolas da rede pública e particular da Grande Vitória, tem como
objetivo fortalecer o canal de comunicação com a sociedade, através de
intercambio técnico-pedagógico, já tendo atendido a 1.141 professores, 27.134
alunos de 24 escolas.
4.2.5 - Empregados
A CST considera cada empregado o principal elemento na consecução de sua
finalidade e missão empresarial. Uma de suas diretrizes básicas é a valorização do homem,
assegurando a produtividade em níveis crescentes, mantendo um ambiente de trabalho que
valorize a competência e estimule o auto-desenvolvimento, atendendo os anseios do
empregado quanto a satisfação pessoal, crescimento profissional, segurança e a preservação da
saúde em ambiente de trabalho.
64
A CST investe maciçamente no treinamento e formação de cada empregado. O
programa de apoio à escolarização é um exemplo: A Unidade Educacional SESIICST,
localizada dentro da empresa, tem capacidade para atender mais de mil alunos, beneficiando
empregados, esposas de empregados e empregados de contratadas.
Pontos de honra para a empresa são a saúde e a qualidade de vida de seus empregados.
Essa filosofia permitiu a formação de uma sólida cultura prevencionista na empresa. É política
da CST estimular a prática de Gestão da Qualidade com efeitos sobre os padrões de melhorias
dos processos e capacitação tecnológica. É premissa permanente na CST a prática de uma
política de remuneração avançada e competitiva, dentro dos melhores padrões do mercado.
A seguir, serão mostrados os sistemas que compõem a Política de Recursos Humanos
da CST: Remuneração; Beneficios; Desenvolvimento de Pessoal; Recrutamento e Seleção;
Medicina, Segurança do Trabalho e Serviço Social; Programas de Reconhecimento; e o
Modelo de Gerenciamento.
4.2.5.1 - Remuneração
O objetivo da CST com sua política de Remuneração Global é atrair e reter, em seu
quadro, os Recursos Humanos adequados às suas necessidades, que possibilitem o permanente
aumento de produtividade. A CST tem tomado sua Remuneração Global cada vez mais
competitiva, buscando promover a motivação, a adequada recompensa pelo trabalho
produzido e o bem estar dos seus empregados e familiares. Sua política tem acompanhado as
tendências modernas do mercado, sendo destaque a Remuneração por Competência,
Participação nos Resultados e "Stock Option".
65
Quadro 04
•
Remuneração por Competência
Face à grande diversidade de ocupações existentes dentro de uma usina siderúrgica, a
CST desenvolveu seu plano de cargos e salários com o objetivo de garantir um equilíbrio
entre as ocupações que requerem graus de conhecimento e responsabilidade similares,
dividindo-as em quatro principais grupos:
nível superior, técnico, operacional e
administrativo.
Todos os salários estão contidos em uma tabela salarial que é administrada por um
órgão central, que tem como preocupação constante mantê-la em equilíbrio com relação às
diferentes ocupações internas e fazer com que reflita os valores praticados no mercado externo
para ocupações similares.
Como parte da política de remuneração, a empresa entende que deve praticar valores
de mercado para os salários base e, com isso, facilitar seu planejamento, deixando para a
parcela variável dos salários e beneficios oferecidos o componente de atratividade para manter
ou mesmo conquistar os trabalhadores que ela necessite.
66
Atualmente, a empresa se propõe a remunerar o salário base do empregado,
considerando o grau de conhecimento e o desempenho apresentado pelo mesmo, no exercício
de sua ocupação.
O grau de conhecimento é aferido a partir do domínio das atividades e tarefas, bem
como da capacitação obtida através de treinamentos estabelecidos para a ocupação.
O desempenho é observado no dia a dia, devendo ser para tanto considerada a
performance do empregado na execução de suas atividades, e sendo mensurado através da
sondagem de sua atuação, tendo em vista uma série de fatores de avaliação pré - definidos por
ocupação.
Assim, pode-se dizer que o salário base do empregado é conseqüência do interesse e
aplicação do mesmo na obtenção de maior domínio sobre as tarefas, na busca de maior
capacitação e na apresentação de melhor desempenho.
Com o objetivo de instrumentalizar o gerente na gestão da evolução salarial, no
direcionamento da carreira e na elaboração de um plano de ação de desenvolvimento para seus
empregados, a CST institucionalizou o PADE -
Programa de Desenvolvimento e
Acompanhamento do Empregado. Maiores detalhes serão mostrados no item que aborda o
modelo de gerenciamento da CST.
•
"Stock Options"
Esta forma de remuneração foi implantada, com os objetivos de atrair e manter pessoal
qualificado e assegurar aos empregados que contribuem para o melhor desempenho da
companhia participar do resultado de sua contribuição.
Este tipo de remuneração é restrita, atualmente, a um pequeno número de empregados,
compostos de gerentes e especialistas.
67
•
Participação nos Resultados - PAR
Sua implantação ocorreu em 1995, com os seguintes objetivos:
•
Estimular e premiar os empregados no alcance de resultados
•
Estimular a cooperação e integração entre os vários órgãos
•
Estimular o trabalho em equipe
Toda a elaboração, adaptação e acompanhamento deste programa é feito por um grupo
de empregados, junto à diretoria, contendo representantes de todas as áreas da usina, sendo
esses representantes eleitos pelos empregados, a cada dois anos.
Até 1999, a distribuição do PAR dependia exclusivamente do resultado global da
empresa, ou seja, mesmo que as metas fossem atingidas só haveria distribuição caso a
empresa tivesse lucro. A partir de 2000, o PAR passou a ser constituído de duas parcelas:
•
Bônus - Depende do alcance de metas, sendo o valor a ser distribuído, em
números de salários base, uma decisão de diretoria. (Para o ano de 2000 foi
definido 10% do valor da remuneração fixa anual).
•
Participação de Resultados - Caso o valor do ROCE - Return on capital
employed - alcance um valor entre 6 e 7%, é distribuído entre os empregados,
em número de salários base, um valor entre 1,8 e 2,2% do EBITDA - Earn
before interest, tax, depreciation and amortization.
* valor estimado
68
4.2.5.2 - Beneficios
A CST oferece a seus empregados um diversificado quadro de beneficios, alguns
extensivos aos familiares e agregados, com a finalidade de contribuir para a melhoria da sua
qualidade de vida, proporcionando maior segurança e tranqüilidade aos mesmos.
Os beneficios abaixo relacionados são financeiros e estão atrelados ao salário ou são
oriundos de atividades desenvolvidas pelo empregado.
•
Gratificação de férias: 2/3 da remuneração das férias
• Adicional de turno: acima do definido por lei
•
Substituição Temporária Remunerada
•
Instrutor Interno
•
Hora Extra: percentual acima do definido por lei
•
Premiação de Melhorias - Programa de implementação de idéias práticas
geradas pelos empregados, que trazem retomo financeiro para a empresa. Após
análise, quantificação e implantação, os responsáveis pela mesma, recebem um
valor de acordo com regra pré-estabelecida.
Diferente das outras formas de remuneração apresentadas, onde cada empregado pode
ter uma diferente remuneração e aplicá-las de acordo com suas necessidades, os beneficios
abaixo relacionados, oferecidos pela CST, são vantagens à disposição de todos empregados.
Estão à disposição os seguintes beneficios para todos os empregados, sendo que para
certos beneficios há a participação financeira do empregado.
•
Previdência Privada - FUNSSEST
• Assistência à Saúde - Médica / Hospitalar / Odontológica / Farmacêutica
69
•
Complemento salarial por afastamento - auxílio doença
•
Seguro de vida em grupo
•
Transporte coletivo
•
Alimentação: refeitórios na usina
•
Assistência à infância: creche
•
Vestuário de trabalho: uniforme
•
Estímulo ao auto-desenvolvimento
•
Associação Esportiva dos Empregados da Siderúrgica de Tubarão - AEST
17.792
18.277
20.065
18.218
11.716
12.788
4.2.5.3 - Desenvolvimento de Pessoal
Tendo como compromisso permanente o desenvolvimento dos seus Recursos
Humanos, o nível de desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados vem sendo
ampliado a cada ano, contribuindo para a melhoria do ambiente de trabalho e da qualidade de
vida, com reflexos altamente positivos sobre a produtividade.
Dentre os principais programas desenvolvidos, incluem-se a oferta de ensmo
fundamental e médio, através de escola na própria empresa, o estímulo ao autodesenvolvimento e a certificação profissional do pessoal de manutenção.
Atualmente, 23% do efetivo já tem nível superior, sendo 8% com pós-graduação,
mediante a conclusão de cursos oferecidos dentro e fora da empresa. Até o final de 2001,
conforme decisão da CST, todo o pessoal próprio terá, no mínimo, o ensino médio completo.
70
o investimento em capacitação dos empregados, em 1999, totalizou cerca de US$ 2,6
milhões, com 317.427Hh, representando 4,74% das horas possíveis de trabalho. A seguir, são
apresentados os principais programas de desenvolvimento dos empregados da CST.
•
PDG - Programa de Desenvolvimento Gerencial - Criado em 1983, tem por
objetivo manter o corpo Gerencial atualizado no que diz respeito às técnicas de
gestão do processo e de pessoas em níveis estratégicos, táticos e operacionais.
•
PEAD - Programa de Estímulo ao Auto-Desenvolvimento - Criado em
Dezembro de 1996, e tem como público alvo todos os empregados. Seu
objetivo é estimular os empregados interessados em empreenderem ações de
auto-desenvolvimento, auxiliando-os através do reembolso financeiro de 50%
do custo total do evento realizado. Contempla cursos regulares de Nível
Superior, Pós-Graduação, Língua Estrangeira e cursos abertos em geral nas
competências requeridas pela CST.
•
CQM - Programa de Certificação de Pessoal de Manutenção - Criado em
Outubro de 1996, tem como público alvo os 450 mecânicos e eletricistas da
Empresa. Seu objetivo é contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços
internos de manutenção, aumentar a produtividade e elevar o nível de
satisfação individual e da equipe, através da capacitação dos empregados das
funções de mecânico e eletricista para a obtenção de certificação profissional
pela ABRAMAN - Associação Brasileira de Manutenção.
71
•
PDS - Programa de Desenvolvimento para Supervisores - Com início em Abril
de 2000, tem por objetivo possibilitar aos Supervisores (em tomo de 160) a
compreensão sistêmica da dinâmica organizacional, bem como o papel de cada
um neste contexto, potencializando as habilidades atitudinais individuais e
coletivas no processo de gestão do processo e das equipes subordinadas.
•
PGE - Programa de Gestão Empresarial - Com início em 1998, consiste em
Pós-Graduação em Gestão Empresarial, e tem por objetivo o desenvolvimento
dos empregados de Nível Superior da CST (em tomo de 550) em competências
de gestão, visão estratégica e global nos Negócios e espírito de liderança. A
meta da CST é ter 50% do efetivo de Nível Superior com Pós-Graduação.
•
QTSG - Qualificação Técnica de Segundo Grau - Com início em Março de
1993, se constitui em um Convênio com a CEFETES - Centro Federal de
Educação Tecnológica do Espírito Santo e UFES - Universidade Federal do
Espírito Santo. Objetiva proporcionar aos empregados com ensino médio
completo e enquadrados em funções nas áreas de mecânica, metalurgia e
eletrotécnica, a obtenção da certificação de qualificação técnica, ou seja, o
"Diploma de Técnico/CST". De 1996 a 1999 foram qualificados 207
empregados.
•
PAE - Programa de Apoio à Escolarização - Criado em Outubro de 1993, tem
por objetivo oferecer ensino fundamental e médio a cerca de 1500 empregados,
através da Unidade Educacional SESI-CST, existente nas dependências da
própria Companhia. Este programa está sendo estendido a empregados de
contratadas e também a esposas de empregados da CST. Até 1999, o número
de aprovações no ensino médio foi de 697 empregados da CST e 109 de
72
contratadas.A evolução da escolaridade dos empregados da CST, é mostrada
no quadro a seguir.
47
O
39
70
14
23
4.1
* valores projetados
4.2.5.4 - Recrutamento e Seleção
A política da CST é a valorização da "prata da casa" através de promoções internas. O
recrutamento interno é feito através de edital, divulgado a todos os empregados, só buscando
externamente, no mercado, quando não se consegue o preenchimento da vaga por meio de
edital interno.
Critérios para o Processo Seletivo: priorização do Potencial e Habilidades do
empregado/candidato.
Anualmente, a CST recruta junto ao mercado, para o programa de trainees,
profissionais formados nas principais Universidades do País, Escolas Técnicas regionais, em
quantidade e especialidades definidas de acordo com a previsão de demanda das diversas
áreas.
Após a admissão, os grupos de profissionais são submetidos a intensivo programa de
treinamento organizacional durante aproximadamente seis meses. Ao final do programa de
desenvolvimento, que lhes possibilita vivência profissional temporária em cada uma das áreas,
os mesmos são enquadrados em suas áreas específicas de atuação.
73
203
97
Trainee
24
30
Avulsos
1
Concurso Interno
55
57
O
10
19
O
9
8
87
30
226
38
39
3
110
68
2
56
3
63
20
Vale observar que a contratação dos 30 profissionais de nível superior ocorreu em
virtude da necessidade de empregados com conhecimento e experiência em uma nova
unidade, Laminador de Tiras a Quente, que está sendo implantada na CST, com previsão de
start up no início de 2002.
4.2.5.5 - Serviço Social, Segurança e Medicina do Trabalho
Serviço Social
Além das atividades rotineiras desenvolvidas, como assistência social aos empregados
e seus familiares, pode-se destacar os seguintes projetos:
•
Repensando a Organização Familiar - 1995
• Prevenção e Acompanhamento de Dependência Química e AIDS - 1988
•
Saúde da Mulher - 1998
• Qualidade de Vida para Jovens - 1995
•
Reorganização do Orçamento Familiar - ROF - 1995
• Programa de Reflexão sobre a Aposentadoria - PRA - 1993
• Projeto Moradia - Em fase de implantação. A CST atua como facilitadora no
processo de aquisição de casa própria por intermédio da ABACH - Associação
Brasileira de Ações Comunitárias para Habitação Popular, que terá como
agente financeiro a Caixa Econômica Federal.
74
Segurança no Trabalho
A CST atua prioritariamente em dois focos para garantir um ambiente seguro para seus
empregados. Na eliminação das condições inseguras identificadas pelos empregados e na
formação de uma consciência prevencionista através de treinamentos relacionados à segurança
do trabalho.
O programa de prevenção de acidentes do trabalho tem gerado constante redução de
ocorrências
prejudiciais
à
integridade
fisica
e
mental
do
empregado.
A CST tem como princípio o aperfeiçoamento do Sistema de Gestão de Segurança, visando a
contínua redução de perdas para o homem (empregados, familiares e comunidade,
equipamentos, materiais e ambiente de trabalho).
Exigência de análise de risco antes do início de cada tarefa, o incentivo à comunicação
de qualquer tipo de acidente, campanhas promocionais visando o alcance de maior número de
horas de trabalho sem acidentes, encontros de segurança, onde são apresentados trabalhos
desenvolvidos pelos empregados, e palestras por especialistas da área, são algumas das ações
da CST com relação à segurança no trabalho.
Hoje, a CST apresenta o menor índice de acidente entre as usinas siderúrgicas do
Brasil, podendo ser comparável com as melhores usinas Japonesas.
75
Serviço Médico
Além de prover assistência médica e a prevenção de doenças do trabalho aos seus
empregados, desenvolve e controla projetos relacionados com as áreas da saúde, tais como:
•
Exame Médico Periódico - Semestral e Anual
•
Programas de Combate a Hipertensão, Tabagismo e Obesidade
•
Campanhas de Vacinação - Tétano e Gripe
•
Programa de Ergonomia
•
Ginástica Laboral
•
Controle da Saúde Ocupacional de Contratadas
•
Projeto "SIM" (Sistema Integrado Médico Familiar)
É um sistema de
medicina preventiva que visa complementar o Plano de Assistência Médica,
no desenvolvimento de medicina preventiva, orientação médica, programas
educativos e o acompanhamento dos fatores de risco de cada paciente. Tratase de um plano pioneiro na iniciativa privada que pretende resgatar o conceito
de "Médico da Família".
4.2.5.6 - Programas de reconhecimento.
A CST proporciona ao empregado a participação em uma série de planos ou
programas de reconhecimento, tais como: Homenagem CST por 5, 10, 15 e 20 anos de
serviço; Encontro Anual da Qualidade Total; Campanha Motivacional de Segurança 5
Estrelas; Prêmio Kawasaki; Prêmio Talento Brasileiro; Prêmio CNI de Incentivo à Qualidade
e Produtividade, dentre outros.
76
•
Ação de Reconhecimento
A Empresa isentou todos os seus empregados do registro de ponto a que se refere o
artigo 74 da CLT, facultada pela Portaria 1.120/95 do Ministério do Trabalho, a partir
de 15/12/1999. As ocorrências de freqüência (horas extras, faltas, atrasos e saídas
antecipadas) são registradas pelo próprio empregado. A CST implantou, em locais
estratégicos da planta física da Empresa "quiosques" multimídia touche screen, com
sistema mecanizado interativo, de forma que o empregado possa registrar suas
ocorrências de freqüência e fazer consultas diversas sobre a área de Recursos
Humanos.
4.2.5.7 - Modelo de Gerenciamento.
A seguir, será mostrado um histórico do Programa de Desenvolvimento Gerencial,
onde pode ser observada, a crescente preocupação da CST com a gerência de pessoas, em
detrimento a gerência de processos.
1982/84 - Definição de uma cultura CST (início da operação, várias culturas internacionais /
acionistas: Itália, Japão e Brasil e culturas nacionais - pessoal vindo de CSN,
USIMINAS, etc).
1983/87 - Divulgação de subsistemas CST - Segmentação por grupos hierárquicos:- Diretores;
Superintendentes e GD; GS; Supervisores. Foco na troca de conhecimentos
técnicos, e desenvolvimento comportamental para formação de mesma cultura e
integração.
1987/90 - Desenvolvimento comportamental focando, principalmente, a integração entre os
diferentes níveis gerenciais e o aperfeiçoamento da visão estratégica do gerente
CST.
77
1991/96 - Modelo de Gerenciamento CST (Rotina, Melhorias e RH): Mesclagem dos
diferentes níveis hierárquicos - foco Visão Sistêmica. Ênfase em Gestão de RH:
filosofia RH como área staf e os Gerentes como gestores de pessoas, responsáveis
pelo processo.
Este modelo, último definido pela empresa, estabelece procedimentos a serem
seguidos no gerenciamento - Rotina, Melhorias e RH - e define o perfil que é esperado, para
aqueles que assumirem as funções gerenciais:
•
Exercer o papel de líder, pela prática de ações que caracterize adesão, confiança e
afetividade dos seus subordinados, além de estimular a estima por si e pela companhia.
•
Gerir pro ativamente sua área. Atuar criativa e inovadoramente, assumindo nscos,
abrindo-se às mudanças tecnológicas e trabalhando o futuro da companhia.
•
Praticar padrões elevados de ética e conduta no exercício da função.
•
Administrar participativamente, ser empreendedor.
•
Rejeitar a ineficiência e a improdutividade, buscando melhorias de forma criativa.
•
Adotar postura de orientador e educador, sendo exemplo, atualizando-se técnica e
culturalmente, estando receptivo às transformações do ambiente.
1994 - Programa Integrado de Comprometimento (PIC): Enfoque no novo papel Gerencial e
formação de novos Gerentes e em valores como transparência, empatia, afetividade e
auto-estima.
1996/98 - Desenvolvimento Comportamental com foco em desenvolvimento de competências
sociais e relacionais para todo o Corpo Gerencial e Diretoria. - Teoria de Papéis
1997 - Implantação do PADE.
O Programa de Acompanhamento e Desenvolvimento do Empregado - PADE - é uma
ferramenta do gerente da CST, que possibilita a avaliação permanente do conhecimento e do
desempenho do empregado, bem como a visualização do resultado de sua avaliação de
78
potencial, permitindo o direcionamento de sua carreira profissional, a elaboração de seu plano
de ação de desenvolvimento e evoluções salariais.
Quadro 12
'jH
.1
Resultados
Direcionamento
de Carreira
Evoluçae.
Salanéis
Este Programa foi desenvolvido pela área de Recursos Humanos, com a participação
do corpo gerencial, e é composto por ferramentas que possibilitam ao gerente proceder a
avaliação de desempenho e a elaboração do plano de ação, com vistas a melhoria da
performance do empregado.
2000 - PDG composto por Ciclo de Palestras seguida de almoço de integração com
renomados consultores externos sobre temas como: "EVA"; "Prevenção de Processos
Trabalhistas"; "Gestão Ambiental e Leis de Riscos Ambientais".
79
CAPÍTULO 5 - ANÁLISE
5.1 - A Influência da Educação no Comportamento
A pesquisa realizada pelo Instituto Futura fornece informações que indicam mudanças
no comportamento do empregado da CST, fruto do aumento de sua escolaridade.
O PAE, implantado pela CST em 1994, inicialmente para aqueles que desejavam
concluir o ensino médio, com o passar do tempo tomou-se obrigatório, a ponto de fazer parte
das metas organizacionais da empresa.
Depoimento de um operador, participante da pesquisa Futura, em consonância com os
demais participantes, inclusive gerentes e supervisores, demonstra a percepção da necessidade
da escolaridade na empresa: "A CST abriu algumas turmas para quem quisesse estudar e
depois passou a cobrar isso como exigência. Tem área onde já exigem até faculdade agora, ou
você estuda para crescer ou está fora".
Com isso, no final de 1999, aproximadamente setecentos empregados tinham
concluído o ensino médio. Até o final de 2002, conforme planejamento da CST, todos os
demais empregados terão que ter concluído o ensino médio.
Vale lembrar que estes empregados formam uma parcela significativa do quadro de
pessoal da CST, principalmente se não considerar as funções gerenciais e as que exigem nível
superior ou formação técnica.
Paulo Motta relata de forma bastante adequada a influência do processo educacional
no indivíduo, corroborando com o ponto de vista de Marques (1987, 17).
"O aumento do nível educacional e cultural detennina grande elevação das
aspirações profissionais. A ampliação do conhecimento reforça o grau de
independência e aguça a capacidade crítica quanto às condições existentes,
gerando novos desejos e o aumento do potencial de frustração. Por outro
80
lado, a educação ajuda a desenvolver a consciência do individuo com relação
ao meio em que vê atua." (Motta, 1999, 149).
De fato, ao se analisar a idéia de Paulo Motta a respeito do aumento do nível
educacional, confrontando com depoimentos de operadores, contidos na pesquisa realizada
pela Futura, pode-se constatar a ocorrência dos pontos levantados:
"grande elevação das aspirações profissionais"
"A gente esperava mudança salarial, é claro. Todo mundo quer ganhar mais e eu não
acho isso errado. A gente estudou querendo crescer na empresa. Estas expectativas não foram
atingidas" .
"A minha principal expectativa é conseguir o que nosso amigo aqui conseguiu, ser
promovido, mudar de função, crescer na empresa".
Nos depoimentos acima, constata-se também o "aumento do potencial de
frustração ", ou mesmo o surgimento de "novos desejos" .
Da mesma forma, o "desenvolvimento da consciência do indivíduo com relação ao
meio que vive e atua", assim como, a "capacidade crítica quanto às condições existentes",
podem ser observados nos depoimentos a seguir.
"Hoje, a gente conversa de igual para igual. A gente conversa com qualquer pessoa.
Você acha que em outros tempos nós falaríamos com você como estamos falando?".
"Eu espero que agora a CST nos proporcione melhores condições de trabalho e nos
apóie para que possamos continuar estudando. Seria ótimo se houvesse igualdade para todos e
eles pagassem 100% da nossa faculdade, como fazem para os supervisores".
Também pode ser observada, nos depoimentos abaixo, a influência que o indivíduo, ao
aumentar seu nível de escolaridade, gera na família e na comunidade na qual está inserido, o
que vem comprovar a afirmação de Furter (1975), quando vê a educação como processo de
transformação que modifica o indivíduo e o meio em que vive.
81
"As relações ficaram mais próximas e como os filhos vêem os pais estudando, se
motivam a estudar também. Até minha esposa voltou a estudar".
"Eu sempre acreditei que como eu não havia podido estudar, meus filhos teriam de
fazê-lo. Agora que estudei, mais do que nunca, sei o quanto é importante que eles estudem
também e me sinto mais digno de cobrar isto deles".
"Eu passei a ler os livros que sempre tive na minha casa e nunca prestei atenção, como
os de Machado de Assis. Descobri como as histórias dele são fantásticas e hoje não paro de ler
mais".
"A empresa poderia ajudar os funcionários na compra de um computador. Hoje, quem
não tem computador em casa? O problema é que a gente ainda não pode comprar".
Os depoimentos acima, mesmo sendo individuais, expressam a opinião de todos os
operadores que participaram da pesquisa. Deste modo, pode-se inferir que os participantes do
processo educacional alteraram seu comportamento em função do aumento de escolaridade.
Outro trabalho, elaborado em outubro de 1999, pelo coordenador do convênio CSTSESI, denominado "Avaliação Institucional", que contempla a opinião de 268 participantes do
PAE, ao responderem questionários a respeito dos reflexos do programa na família, no
trabalho, na comunidade e em relação a si próprio, reafirma a existência de mudança no
comportamento nos participantes do PAE, conforme depoimentos a seguir:
"Posso ver melhor o mundo, dar minhas opiniões e defender minhas idéias. Hoje, vejo
a vida com mais amplitude".
"Agora posso realizar o meu trabalho com mais qualidade e, até mesmo, obter cargos
melhores na empresa".
"Converso sempre com meus filhos, digo-lhes que nunca devem parar de estudar.
Hoje, eu e a minha esposa estamos estudando".
82
"Pude contribuir com minha comunidade nas reuniões, dando, às vezes, muitas
sugestões. Coisa que antes não fazia".
Estas alterações são observadas na família e na comunidade em que atuam. A mudança
de comportamento dos empregados da CST foi constatada. Mas, a pergunta que precisa ser
respondida é: até que ponto o aumento de escolaridade dos empregados impacta na gestão
organizacional da CST?
5.2 - As Mudanças na Empresa
A seguir, será feita uma análise dos dados contidos no capítulo 4 deste trabalho, onde
foi feita uma descrição da CST, confrontando-os com as pesquisas realizadas pela Exame e
pela Futura.
Quando do início de sua implantação, tendo em vista não haver no Espírito Santo, até
então, tradição no ramo siderúrgico, a grande maioria de seus empregados foi contratada em
outros estados, junto a empresas similares. Ou seja, as contratações foram pautadas nas
experiências de cada trabalhador, e como a maioria foi indicada por empregados recém
contratados oriundos destas mesmas empresas, propiciou o surgimento de grupos informais,
pois compartilhavam de uma mesma cultura, valores oriundos das empresas e das cidades das
quais eles migraram.
A CST, até 1992, era uma empresa estatal e, como tal, sua administração estava
diretamente vinculada à política nacional. Desde o início de sua operação, em 1983, até a sua
privatização, foi administrada por vários diretores e presidentes, sem ter uma continuidade
administrativa, assim como também, basicamente, não investiu em desenvolvimento
tecnológico.
A partir de 1992, com a sua privatização e com o mercado cada vez mais globalizado,
a CST sofre profundas mudanças:
83
•
Diretores oriundos dos próprios empregados
•
Achatamento da estrutura organizacional
•
Investimentos em novas tecnologias e automação
•
Aumento de treinamento
•
Foco no lucro
Como não podia atuar no preço de venda de seus produtos, pois quem o define é o
mercado, a CST deu ênfase na redução dos custos operacionais e na qualidade dos seus
produtos, de forma a garantir o menor custo de produção possível, assegurando sua
sobrevivência mesmo na época em que o mercado estivesse retraído.
Para atingir seu objetivo de redução de custo de produção, foi necessário um grande
investimento tecnológico, conforme visto no capítulo 4 - quadro 02. Como conseqüência desta
decisão, houve necessidade de adequar seu quadro de empregados para absorver estas novas
tecnologias.
A CST vem utilizando, em média, 5% das horas possíveis de trabalho com
treinamentos específicos dos empregados. Porém, o perfil dos mesmos, oriundos de diversas
usinas do Brasil, conforme já citado, e com baixo grau de escolaridade, típico de usinas
siderúrgica nos anos 70/80, devia ser mudado para poder acompanhar melhor os treinamentos
e, conseqüentemente, os avanços tecnológicos cada vez mais velozes.
Com isso, a CST implantou o Programa de Apoio Educacional (P AE), objetivando ter
até 2002 todos os empregados com no mínimo o ensino médio completo e, com isso, espera
ter seu quadro de pessoal formado de 70% de empregados com o ensino médio e 30% com
formação superior.
A decisão da CST mostra sua preocupação com seu quadro de empregados, pois talvez
fosse mais fácil contratar novos empregados e demitir os que não possuíam formação
desejada. O que ocorre é que esta atitude, com certeza, poderia trazer problemas para a
84
comunidade na qual está inserida e para seus clientes, além de gerar um clima interno não
propício para um bom relacionamento empresa-empregado.
Cada vez mais as empresas são influenciadas pelo ambiente externo. Isto também foi
constatado quando da transferência do controle acionário da CST. De acordo com o
depoimento de um dos gerente envolvidos neste processo, a nova controladora, Usinor,
dedicou tanta ou mais importância à gestão ambiental e pessoal quanto à gestão operacional.
Da mesma forma, a importância do relacionamento empresa-empregado pode ser
entendida, pois se a organização não consegue manter um bom relacionamento com seus
empregados, isto pode significar que o prazo de entrega ou a qualidade de seus produtos
podem ser comprometidos, o que a coloca em uma posição de desvantagem perante seus
concorrentes.
Ao avaliar a gestão organizacional da CST, com relação ao meio ambiente, segurança
e medicina do trabalho, programas comunitários, trato com fornecedores e clientes, assim
como, os resultados operacionais obtidos até o momento, pode-se afirmar que a CST é uma
empresa que tem conseguido atingir suas metas de qualidade, produtividade, custos e etc.
O índice de reclamação dos seus produtos, capítulo 4 - quadro 03, mostra a
importância dada aos clientes pela CST. Este baixo índice alcançado é fruto do controle de
qualidade empregado no processo e da atuação da área de assistência técnica junto aos
clientes.
Da mesma forma, a atuação da CST junto à comunidade, é motivo de orgulho de seus
empregados, conforme pesquisas da revista Exame. Vale observar que os projetos
comunitários desenvolvidos são, em sua maioria, resultado de convênios com terceiros, sendo
pouca a participação dos empregados.
Destaque positivo deve ser dado com relação ao cuidado com o meio ambiente, onde a
CST vem investindo tanto em equipamentos de proteção ambiental, como em treinamentos na
85
área ambiental, contribuindo para o crescimento de uma consciência ecológica de seus
empregados, fornecedores e comunidade.
A política de segurança do trabalho procura desenvolver uma consciência
prevencionista junto aos empregados e contratadas, seja através de treinamentos, seja através
de campanhas educativas e promocionais. Com isso, tem conseguido reduzir os índices de
acidentes, tomando a CST um local mais seguro possível para se trabalhar.
O serviço social tem atuado apoiando os gerentes, atendendo de forma corretiva junto
a determinados empregados, ou de forma preventiva, ao identificar e promover campanhas
que auxiliam o desenvolvimento social de todos os empregados.
A participação das esposas dos empregados no PAE foi fruto da identificação de um
problema social que estava começando a aparecer, em virtude da diferença educacional entre
empregado e esposa.
A atuação das áreas de segurança e medicina do trabalho, assim como de assistência
social, tem contribuído para atender as necessidades dos empregados, sendo reconhecida pelos
mesmos, conforme depoimento abaixo, de um operador, retirado da pesquisa Futura.
"Eu fico impressionado com a preocupação que a empresa tem com a segurança de
seus funcionários. A nossa integridade física é super importante para eles e todos os cuidados
são tomados".
No recrutamento e seleção, começam a surgir alterações que estão de alguma forma
atreladas ao aumento de escolaridade dos empregados da CST. O recrutamento interno,
quando de seu início, era uma opção para os gerentes completarem seu quadro de pessoal.
Com a reivindicação dos empregados, agora com ensino médio completo, ou mesmo com
ensino superior, este programa, conforme decisão de diretoria, passou a ser a forma
obrigatória para contratação de pessoal, somente podendo recorrer ao mercado externo se não
for possível recrutar internamente.
86
o plano de remuneração,
que contempla parcela fixa e variável, tem proporcionado
aos seus empregados uma média de 16,5 salários/anos, nos últimos 5 anos, o que situa a eST
entre as melhores empresas do Brasil se comparada com as indicadas pelas pesquisas da
revista Exame.
A parte variável sofreu alteração significativa no ano 2000, de modo a permitir
recompensar os empregados, desvinculando uma parcela da remuneração variável de fatores
que independem de seus esforços: preço, demanda e ,conseqüentemente, lucro.
Stock option é uma forma de remuneração em fase inicial de implantação, estando até
o momento, restrita a poucos empregados da eST.
O plano de beneficio da eST cobre uma grande parcela das necessidades dos
empregados, sendo este o motivo que o leva a ser reconhecido por todos os seus empregados,
como um dos fatores que motivam a permanência na empresa, conforme resultados da
pesquisa Exame.
"Às vezes a gente não se dá conta da empresa que trabalha. A eST é uma empresa de
primeiro mundo, no terceiro mundo. A gente não enxerga o valor da empresa, o que ela nos
oferece, os beneficios, o salário, divisão de lucros duas vezes por ano. Que empresa vocês
conhecem que faz isso?"
"Transferir o auxílio de custeio de 50% dos estudos para os filhos daqueles que não
utilizarem o beneficio".
"Ampliar o auxílio oferecido aos funcionários, custeando 25% da faculdade dos
filhos"
Os depoimentos aCIma dos operadores mostram que mesmo satisfeitos com os
beneficios oferecidos, começam a esperar por uma flexibilidade por parte da empresa na
definição dos mesmos, tendo em vista que até o momento os beneficios oferecidos são
definidos pela empresa, sem a participação dos empregados.
87
A CST tem investido maciçamente no desenvolvimento e capacitação de pessoal,
como pode ser visto no volume financeiro empregado e nas horas dedicadas a treinamento.
Este esforço tem sido plenamente reconhecido pelos seus empregados, conforme pesquisa
Exame e Futura.
O PAE, um programa inicialmente criado para adequar seu quadro de pessoal a
acompanhar as exigências tecnológicas do mercado, passa agora a ter uma maior conotação
social, quando possibilita que a maioria dos participantes (alunos), sejam esposas de
empregados e empregados de outras empresas - cobrindo, a assim, parte da deficiência do
sistema de ensino brasileiro - proporcionando crescimento pessoal e profissional da
comunidade.
Este programa, em conjunto com o programa de auto desenvolvimento, trouxe alguns
problemas até então inexistentes na empresa. Isto pode ser constatado na pesquisa realizada
pela Futura, através de depoimentos de operadores, supervisores e gerentes.
São operadores fazendo faculdade sem primeiro se especializar na sua área de
trabalho, observação esta feita pelos gerentes. Assim como, os operadores reivindicam que a
empresa custeie sua faculdade em 100%, nos mesmos moldes praticados para os supervisores.
Nota-se aqui que não está bem claro para os empregados qual é a política de
desenvolvimento da CST. A empresa custeia 100% para atender as necessidades estabelecidas
para as ocupações. O que é o caso de faculdade para os supervisores e a complementação de
ensino médio para os operadores.
Conforme depoimentos abaixo, contidos na pesqUisa Futura, os gerentes estão
começando a ter problemas com a grande movimentação de pessoal - concursos internos como também defendem que o crescimento educacional sem um planejamento adequado pode
acarretar em insatisfação dos empregados.
88
"Às vezes você tem que pegar um indivíduo que passou super bem no edital, concurso
interno, e segurar ele, não liberar para mudar de área, porque se não você tem que parar o
setor em que ele trabalha. Aí o cara fica revoltado e acha que você está de marcação com ele".
"Há muito conhecimento perdido porque não existem vagas para tantas pessoas com
curso superior. Isto pode gerar frustração, causar insatisfação. Eu fico preocupado".
A política de RH da CST pode ser considerada avançada quando comparada às das
empresas ditas como "melhores empresas para trabalhar", de acordo com as pesquisas
realizadas pela revista Exame. Ao analisar estas pesquisas, observa-se que a CST, desde a
primeira pesquisa, em 1997, oferece uma política de RH que a situa entre as melhores
empresas do Brasil.
Por ser o elo de ligação empresa-empregado, a política de RH, deveria, como de fato
foi, ser a primeira a sentir e a se ajustar às mudanças do comportamento dos empregados. Ao
longo desses últimos anos, algumas mudanças já foram introduzidas em função do novo perfil
de comportamento adquirido pelo empregado da CST, fruto do aumento de sua escolaridade,
conforme pode ser visto a seguir:
• Eliminação da necessidade de registro de ponto
•
Filosofia de recrutamento interno
• Alteração na política de distribuição de resultados
•
Exigência de nível superior para os supervisores
Um fato que chama a atenção e que deve ser estudado é: Por que, mesmo tendo uma
política de RH avançada, a CST não está classificada entre as melhores empresas para se
trabalhar, conforme constatado a partir da pesquisa Exame divulgada em 1999?
89
5.3 - A Importância da Função Gerencial
Ao se analisar as pesquisas da Exame e a realizada pela Futura, junto aos empregados
participantes do PAE, pode-se perceber que de fato os beneficios, a forma de recrutamento, os
programas de desenvolvimento e o sistema de remuneração, mesmo em alguns momentos
sendo criticados - propostas de melhorias dos próprios empregados - são considerados como
excelentes tanto pelos operadores, como pelos supervisores e gerentes.
O quê então pode ter levado a CST a não mais ser classificada como uma das melhores
empresas para trabalhar no Brasil?
Até mesmo por exclusão, sobra como causa o modelo gerencial adotado, e isto pode
ser constatado analisando os tópicos das pesquisas Exame (Anexo 1), nos quais nota-se uma
diminuição de todos os índices com o passar dos anos, de 1997 a 2000, principalmente
naqueles que abordam o relacionamento chefe-subordinado.
Quanto à credibilidade:
Identifica-se baixa credibilidade dos empregados para com os chefes (gerentes e
supervisores), mas não com a empresa. Na visão dos empregados, os chefes não sabem
coordenar; não cumprem o que prometem; não dão autonomia e não conduzem os
negócios com ética e honestidade, entre outros.
Quanto ao Respeito:
Mais uma vez, como ponto positivo, o reconhecimento pelas oportunidades e os
beneficios dados pela empresa. Como negativo, novamente o relacionamento chefeempregado.
Quanto à Justiça:
Não existe uma mudança tão brusca nos índices, como observado nos demais tópicos.
Quanto ao Orgulho:
90
Constata-se que os empregados sentem orgulho de trabalhar na CST, pois mesmo
havendo um decréscimo ao longo dos anos, ainda assim observa-se que quase todos os
resultados são maiores que 75%. Mais uma vez, o item que apresenta menor resultado
está diretamente relacionado com o relacionamento chefe-subordinado.
Quanto a Camaradagem:
Nota-se uma diminuição no espírito de eqUipe, que vem a ser maiS uma
responsabilidade do gerente/supervisor de desenvolvê-lo.
o último item da pesquisa Exame, "Levando-se tudo em conta, eu diria que este é um
lugar excelente para trabalhar", a CST obteve 76% de concordância na última pesquisa. Este
índice deve crescer muito quando aumentarem os índices dos itens referentes ao
relacionamento chefe-subordinado, que apresentaram valores significativamente baixos.
Existem vários estilos gerenciais na CST, conforme pode ser observado nos
depoimentos a seguir, retirados da pesquisa Futura:
"Como os estilos gerenciais são diferentes, alguns estão sofrendo maIS com as
mudanças do que outros. É o desafio do momento: gestão de pessoas, relacionamentos. A
CST devia investir um pouco neste aspecto da formação" (Gerente).
"Cada gerente faz uma administração diferente, de acordo com seu modo de pensar. A
filosofia da empresa se perde no meio de tanta prepotência. Eles determinam o que tem que
ser feito, sem consulta, sem avaliação e você tem que fazer. É o mais puro exemplo de
autoritarismo" (Operador).
"Muita gente não teve apoio, dependia do supervisor, do gerente. Cada área tem uma
política diferente e o apoio variava de acordo com isso. Cada pessoa tem uma cabeça, uma
forma de enxergar as coisas. Se você desse a sorte do seu supervisor ter uma cabeça legal,
ficava muito mais fácil agüentar o esforço" (Operador).
91
Na CST, encontra-se uma variedade de atividades que ora eXIge uma rotina mais
rígida, ora maior criatividade e flexibilidade. Com certeza, todas exigem mais conhecimento,
pois estão em permanente mutação, seja por nova tecnologia, seja pelo desenvolvimento de
novas maneiras de executar uma determinada atividade.
Da mesma forma que o conhecimento é uma necessidade para qualquer tipo de
trabalhador, existem valores que devem ser preservados por qualquer tipo de gerente. Esses
valores ajudam ao gerente, independente do estilo que utilizam e do tipo de trabalhador a ser
gerenciado, a considerar o trabalhador como ser humano e, com isso, conquistar sua confiança
e respeito.
Durante os últimos anos, a CST tem investido no aprimoramento da gestão de pessoal,
conforme observado no seu programa de desenvolvimento gerencial. Hoje, mesmo tendo seu
programa mais centrado no desenvolvimento de pessoal, observa-se na CST que a avaliação
gerencial está focada nos resultados e não na gestão de pessoal.
No período de 1997 a 1999, não houve mudanças significativas de pessoas que
estavam ocupando os cargos de gerentes e supervisores. O que se constata é que a única
mudança significativa que ocorreu na empresa foi o aumento de escolaridade de grande
número de empregados.
O que vem de encontro com o que Paulo Motta afirma com relação ao aumento do
nível educacional.
"Cresce o hiato entre o que o indivíduo conhece e aquilo que faz ou deseja
fazer. Para preenchê-lo e diminuir a frustração, criam-se novas demandas
sobre a organização do trabalho, a fim de propiciar acesso a tarefas mais
complexas e a maior poder de decisão sobre as dimensões que afetam seu
trabalho" (Motta, 1999: 150).
O que leva a inferir que o estilo gerencial não acompanhou a evolução dos
empregados, que agora são maiS críticos; maIS independentes, podendo consegUIr outra
92
colocação internamente ou externamente e não aceitando fórmulas ultrapassadas de
gerenciamento, fazendo com que aflore um nível de insatisfação que, se ainda não está
presente, pode vir a prejudicar a empresa, como constatado pelos depoimentos abaixo,
extraído da pesquisa da Futura.
"Existe um treinamento que é dado aos gerentes e supervisores, onde eles deveriam
aprender a tratar melhor seus operários, mas quando chegam na área, parece que esquecem
tudo. A intenção da empresa é boa ao oferecer esses treinamentos, pena que não adianta de
nada". (Operador)
"O crescimento foi ruim para quem não sabe se comunicar, não é transparente, tem
medo de falar. Como há maior entendimento, você precisa de maior poder de argumentação e
alguns têm dificuldade neste aspecto. Hoje você precisa saber a técnica, mas precisa também
saber argumentar, convencer e se comunicar".(Gerente)
Caracteriza-se aqui o impacto do aumento de escolaridade no relacionamento chefesubordinado e a importância deste relacionamento, foi bem colocada na afirmação da Bernardi
(1999: 1O), quando destaca a importância da atuação do gerente, pois, para o empregado, a
empresa é o seu chefe imediato.
93
CONCLUSÃO
Em virtude de investimentos que ocorreram durante o mesmo período em novos
equipamentos e em treinamentos específicos, não se pode vincular somente ao processo
educacional, o aumento de produtividade, de melhorias nas áreas de segurança e meio
ambiente, alcançados pela empresa.
Porém, conforme resultado da pesquisa Futura e depoimentos de alguns gerentes e
supervisores, constata-se que os procedimentos estão sendo mais facilmente absorvidos pelos
empregados, o que, com certeza, contribui para a melhoria dos itens acima mencionados.
Após a análise realizada, pode-se concluir que o aumento da escolaridade dos
empregados da CST tem contribuído, e deve contribuir ainda mais, para mudanças no
relacionamento empresa-empregado, como também no relacionamento chefe-subordinado.
Na relação empresa-empregado já se percebe esta influência, por meio das mudanças
já realizadas, de modo a se adequar à esta nova situação. Outras mudanças serão necessárias,
mas para isso será necessário estreitar a distância existente entre empregados e alguns
gerentes.
Começam a surgir insatisfações não maIS somente atreladas ao salário, mas,
principalmente, ao tipo de atividade a ser exercida, a forma de realizá-la e o modelo de
gerenciamento praticado por alguns gerentes e supervisores.
As pesquisas utilizadas não tinham como objetivo detectar esse fenômeno, porém, ao
estudá-las em conjunto, constata-se que o motivo principal da variação encontrada na pesquisa
Exame é fruto do processo que está passando a CST, ou seja, o aumento de escolaridade de
grande número de seus empregados.
94
A CST tem procurado desenvolver a habilidade de seus gerentes e supervisores na
gestão de pessoal, assunto que foi reconhecido pelos próprios gerentes como a área onde
precisam de maior desenvolvimento.
Ajustar o modelo de avaliação utilizado com os gerentes, contemplando, além de
metas operacionais, metas ligadas à gestão de pessoal, será fundamental para que se
identifique os desvios existentes e se promova um equilíbrio
entre as necessidades da
empresa e as necessidades dos empregados.
O processo educacional modifica o comportamento humano em todos os seus
relacionamentos: com a família, com sua comunidade e com o trabalho. Neste último
relacionamento, ele espera maior participação, maiores desafios intelectuais, crescimento e
apoio para atingir suas próprias metas.
Permitir a participação dos empregados em assuntos que hoje são definidos pela
própria empresa, mas que o afetam diretamente, seja no seu desenvolvimento profissional,
seja na definição de suas metas e formas de trabalho, ou nos benefícios que a empresa
oferece, contribuirá para atender pelo menos em parte os novos anseios destes, que podem ser
considerados, "novos trabalhadores".
Em função das influências que o aumento de escolaridade pode trazer para dentro da
CST, parece ser adequado que seja feito um estudo mais profundo, tentando identificar para
onde caminha essa nova massa de trabalhadores com nível de conhecimento e capacitação
acima do mercado nacional.
Se hoje já se faz necessário ajustar a política de RH e o modelo gerencial ao perfil do
empregado, em um futuro próximo o ajuste passa para toda a gestão empresarial, pois essas
mudanças se refletirão nos demais relacionamentos da empresa, ou seja, clientes,
comunidades, fornecedores e acionistas.
95
ANEXO 1
Pesquisas da Revista Exame
1997 a 2000
Tabulação das respostas dos empregados da CST
96
ANEXO 1
.
Médias
1997
CIA. SIDERURGICA
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DE TUBARÃO
EXAME
Número de Respostas
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~
101
6603
1 Os ch me mantém informado sobre assuntos importantes e sobre mudanças na empresa
80
63
2 Os Chefes deixam claro o que eles esperam de nosso trabalho
83
77
6
3 Posso fazer qualquer pergunta razoável para os chefes e obter respostas diretas
69
84
-15
4 É fácil se aproximar dos chefes e é também fácil falar com eles
82
88
-6
5 Os chefes são competentes para tocar o negócio
81
70
II
6 Os chefes sabem coordenar pessoas e distribuir tarefas adequadamente
76
63
13
7 Os chefes confiam no bom trabalho das pessoas sem precisar vigiá-las
86
86
O
8 Em geral os chefes aqui dão muita autonomia às pessoas
91
93
-2
9 Os chefes têm uma visão clara para onde estamos indo e como fazer p/ chegar lá
90
75
15
74
54
20
II Os chefes agem de acordo com o que falam
74
61
13
12 Acredito que a empresa só promoveria uma demisão em massa como último recurso
74
76
-2
13 Os chefes são honestos e éticos na condução dos negócios
74
84
-10
10 Os chefes cumprem o que prometem
17
14 A empresa oferece treinament%portunidades de desenvolvmto p/o meu cresc profissional
97
73
24
15 Eu recebo os equipamentos e recursos necessários para realizar o meu trabalho
93
81
12
16 Os chefes mostram reconhecimento pelo bom trabalho e pelo esforço extra
73
58
15
17 Os chefes reconhecem "erros honestos" como necessários para se tocar o negócio
57
54
3
18 Os chefes estão interessados em idéis e sugestões e agem em função delas
80
67
13
19 Os ch envolvem as pessoas em decisões q afetam suas atividades/ambiente de trabalho
20 Este é um lugar psicológica e emocionalmente saudável para trabalhar
69
62
7
75
66
9
21 Este é um lugar fisicamente segura para trabalhar
76
84
-8
22 Nossas instalações contribuem para um bom ambiente de trabalho
95
81
14
23 As pessoas são encorajadas a equilibrar sua vida profissional e pessoal
88
65
23
24 Os chefes mostram interesse sincero por mim como pessoa e não só como empregado
70
65
5
25 Temos benefícios especiais e personalizados aqui
90
68
22
26 As pessoas são pagas adequadamente pelo serviço que fazem
62
56
6
27 Todos aqui tem a oportunidade de receber um reconhecimento especial
67
50
17
28 As pessoas evitam fazer "politicagem" como forma de obter resultados
64
41
23
29 Os chefes evitam o protecionismo
58
53
5
30 As promoções são dadas as pessoas que realmente mais merecem
64
49
15
31 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de cor ou raça
96
90
6
32 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sexo
95
90
5
33 Se eu for tratado injustamente, acredito que serei ouvido e acabarei obtendo justiça
63
62
1
34 Sinto que sou valorizado aqui e que posso fazer a diferença
73
64
9
35 Meu trabalho tem um sentido especial. Para mim, não é só "mais um emprego"
94
87
7
36 Quando vejo o que fazemos por aqui, sinto orgulho
94
80
14
37 As pessoas aqui estão dispostas a dar mais de si para concluir um trabalho
85
72
13
38 Eu me sinto bem com a forma pela qual a empresa contribui para a comunidade
92
81
II
39 As pessoas aqui têm vontade de vir para o trabalho
94
87
7
40 Tenho orgulho de contar a outras pessoas que trabalho aqui
96
87
9
41 Quando se entra nesta empresa, fazem você se sentir bem vindo
91
84
7
42 Qdo as pessoas mudam de função/área, a empresa faz cf q se sintam rapidamente "em casa"
83
72
II
43 Nós sempre comemoramos eventos especiais
93
58
35
44 Este é um lugar agradável para se trabalhar
89
84
5
45 Posso ser eu mesmo por aqui
79
77
2
15
46 Aqui as pessoas se importam umas com as outras
78
63
47 Existe um sentimento de "fanúlia" ou de "equipe" por aqui
77
69
8
48 Sinto que estamos todos "no mesmo barco"
78
69
9
49 Pode-se contar com a colaboração das pessoas por aqui
87
72
15
50 Levando-se tudo em conta, eu diria que este é um excelente lugar para se trabalhar
88
83
5
97
ANEXO 1
1998
CIA.SIDERURGICA
Médias
,..
OI
~
00
DE TUBARÃO
u
EXAME
200
9273
79
85
78
82
3 Posso fazer qualquer pergunta razoável para os chefes e obter respostas diretas
77
83
3
-6
4 É fácil se aproximar dos chefes e é também fácil falar com eles
77
88
-ll
5 Os chefes são competentes para tocar o negócio
6 Os chefes sabem coordenar pessoas e distribuir tarefas adequadamente
84
84
81
76
7 Os chefes confiam no bom trabalho das pessoas sem precisar vigiá-las
87
8 Em geral os chefes aqui dão muita autonomia às pessoas
9 Os chefes têm uma visão clara para onde estamos indo e como fazer p/ chegar lá
92
85
77
86
86
82
76
75
75
78
82
88
87
96
82
87
Número de Respostas
O
""O
ro
""O
.-........
..D
""O
O
I-<
U
...O
.O
o..
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O
~
.-...
ro
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O
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.......
5b
I-<
O
S
O
b.O
ro
""O
ro
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§
U
~
~
-.1
I Os ch me mantém informado sobre assuntos importantes e sobre mudanças na empresa
2 Os Chefes deixam claro o que eles esperam de nosso trabalho
10
II
12
13
14
15
16
17
18
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20
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22
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25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
Os chefes cumprem o que prometem
Os chefes agem de acordo com o que falam
Acredito que a empresa só promoveria uma demisão em massa como último recurso
Os chefes são honestos e éticos na condução dos negócios
A empresa oferece treinament%portunidades de desenvolvrnto p/o meu cresc profissional
Eu recebo os equipamentos e recursos necessários para realizar o meu trabalho
Os chefes mostram reconhecimento pelo bom trabalho e pelo esforço extra
Os chefes reconhecem "erros honestos" como necessários para se tocar o negócio
Os chefes estão interessados em idéis e sugestões e agem em função delas
Os ch envolvem as pessoas em decisões q afetam suas atividades/ambiente de trabalho
Este é um lugar psicológica e emocionalmente saudável para trabalhar
Este é um lugar fisicamente segura para trabalhar
Nossas instalações contribuem para um bom ambiente de trabalho
As pessoas são encorajadas a equilibrar sua vida profissional e pessoal
Os chefes mostram interesse sincero por mim como pessoa e não só como empregado
Temos beneficios especiais e personalizados aqui
As pessoas são pagas adequadamente pelo serviço que fazem
Todos aqui tem a oportunidade de receber um reconhecimento especial
As pessoas evitam fazer "politicagem" como forma de obter resultados
Os chefes evitam o protecionismo
As promoções são dadas as pessoas que realmente mais merecem
As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de cor ou raça
As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sexo
As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sua idade
Sou bem tratado independentemente de minha posição na empresa
Se eu for tratado injustamente, acredito que serei ouvido e acabarei obtendo justiça
Sinto que sou valorizado aqui e que posso fazer a diferença
Meu trabalho tem um sentido especial. Para mim, não é só "mais um emprego"
Pretendo trabalhar aqui ainda por muito tempo
Quando vejo o que fazemos por aqui, sinto orgulho
As pessoas aqui estão dispostas a dar mais de si para concluir um trabalho
Eu me sinto bem com a forma pela qual a empresa contribui para a comunidade
As pessoas aqui têm vontade de vir para o trabalho
Tenho orgulho de contar a outras pessoas que trabalho aqui
Quando se entra nesta empresa, fazem você se sentir bem-vindo
Qdo as pessoas mudam de função/área, a empresa faz c/ q se sintam rapidamente "em casa"
Nós sempre comemoramos eventos especiais
Este é um lugar agradável para se trabalhar
I
97
92
84
94
86
81
90
89
O
5
1
6
3
I
O
-10
-5
14
5
I
-8
-3
-I
-I
-6
I
9
-5
-6
II
6
10
-4
2
2
O
-I
2
13
3
O
18
4
4
7
4
3
5
-2
13
I
-3
92
76
75
68
76
80
83
73
74
78
84
79
90
89
88
89
80
74
79
71
77
77
66
75
71
69
61
63
67
63
61
96
94
93
93
91
92
90
92
95
82
85
91
82
91
95
95
77
85
91
81
94
98
87
94
96
93
48 Este é um lugar divertido para se trabalhar
78
81
49 Posso ser eu mesmo por aqui
86
86
O
50 Aqui as pessoas se importam urnas com as outras
81
75
6
51 Existe um sentimento de "família" ou de "equipe" por aqui
83
83
O
52 Sinto que estamos todos "no mesmo barco"
86
84
2
53 Pode-se contar com a colaboração das pessoas por aqui
88
82
6
54 Levando-se tudo em conta, eu diria que este é um excelente lugar para se trabalhar
95
90
5
98
ANEXO 1
.
Médias
1999
CIA. SIDERURGICA
~
E-o
1I.l
DE TUBARÃO
u
EXAME
Número de Respostas
(I.)
"Cl
ro
..........
-
"Cl
.....
"Cl
.D
(I.)
1-4
U
-
.....O
(I.)
o..
lZl
(I.)
~
ro
.....u..
l Zl
::s
~
-5b
O
....c::
1-4
O
S
(I.)
bl)
ro
ro
~
"Cl
ª
U
~
237
1 Os ch me mantém informado sobre assuntos importantes e sobre mudanças na empresa
64
2 Os Chefes deixam claro o que eles esperam de nosso trabalho
3 Posso fazer qualquer pergunta razoável para os chefes e obter respostas diretas
4 É fácil se aproximar dos chefes e é também fácil falar com eles
73
5 Os chefes são competentes para tocar o negócio
6 Os chefes sabem coordenar pessoas e distribuir tarefas adequadamente
~
~
f;I;l
-14
78
84
-11
64
75
69
82
88
-18
-13
84
61
-15
-14
7 Os chefes confiam no bom trabalho das pessoas sem precisar vigiá-las
75
75
86
8 Em geral os chefes aqui dão muita autonomia às pessoas
60
77
-17
9 Os chefes têm uma visão clara para onde estamos indo e como fazer p/ chegar lá
70
56
82
-12
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
-11
76
-20
Os chefes agem de acordo com o que falam
Acredito que a empresa só promoveria uma demisào em massa como último recurso
54
76
69
-22
-19
Os chefes são honestos e éticos na condução dos negócios
A empresa oferece treinament%portunidades de desenvolvrnto p/o meu cresc profissional
65
87
88
87
Eu recebo os equipamentos e recursos necessários para realizar o meu trabalho
83
88
5
-5
52
73
74
-20
Os chefes cumprem o que prometem
Os chefes mostram reconhecimento pelo bom trabalho e pelo esforço extra
Os chefes reconhecem "erros honestos" como necessários para se tocar o negócio
Os chefes estão interessados em idéis e sugestões e agem em função delas
Os ch envolvem as pessoas em decisões q afetam suas atividades/ambiente de trabalho
Este é um lugar psicologica e emocionalmente saudável para trabalhar
Este é um lugar fisicamente segura para trabalhar
Nossas instalações contribuem para um bom ambiente de trabalho
As pessoas são encorajadas a equilibrar sua vida profissional e pessoal
Os chefes mostram interesse sincero por mim como pessoa e não só como empregado
Temos beneficios especiais e personalizados aqui
As pessoas são pagas adequadamente pelo serviço que fazem
Todos aqui tem a oportunidade de receber um reconhecimento especial
As pessoas evitam fazer "politicagem" como forma de obter resultados
Os chefes evitam o protecionismo
As promoções são dadas as pessoas que realmente mais merecem
As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de cor ou raça
As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sexo
As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sua idade
Sou bem tratado independentemente de minha posição na empresa
Se eu for tratado injustamente, acredito que serei ouvido e acabarei obtendo justiça
Sinto que sou valorizado aqui e que posso fazer a diferença
Meu trabalho tem um sentido especial. Para mim, não é só "mais um emprego"
Pretendo trabalhar aqui ainda por muito tempo
Quando vejo o que fazemos por aqui, sinto orgulho
As pessoas aqui estão dispostas a dar mais de si para concluir um trabalho
Eu me sinto bem com a forma pela qual a empresa contribui para a comunidade
As pessoas aqui têm vontade de vir para o trabalho
Tenho orgulho de contar a outras pessoas que trabalho aqui
Quando se entra nesta empresa, fazem você se sentir bem-vindo
Qdo as pessoas mudam de função/área, a empresa faz c/ q se sintam rapidamente "em casa"
Nós sempre comemoramos eventos especiais
Este é um lugar agradável para se trabalhar
Este é um lugar divertido para se trabalhar
Posso ser eu mesmo por aqui
Aqui as pessoas se importam umas com as outras
Existe um sentimento de "família" ou de "equipe" por aqui
Sinto que estamos todos "no mesmo barco"
Pode-se contar com a colaboração das pessoas por aqui
Levando-se tudo em conta, eu diria que este é um excelente lugar para se trabalhar
54
65
58
82
81
72
-22
-21
-16
-14
53
80
-27
69
-19
81
88
87
72
81
-9
54
77
82
-23
83
48
45
48
48
47
87
66
67
63
66
60
95
88
94
74
92
75
55
89
77
56
80
85
92
90
83
86
78
87
91
81
87
67
85
81
93
77
90
84
73
59
73
50
62
68
65
67
75
75
80
90
79
86
77
83
85
82
90
-6
1
-18
-22
-15
-18
-13
-8
-6
-18
-14
-22
-24
-7
-7
-5
-3
O
-18
-12
-13
-11
-21
-17
-29
-24
-9
-18
-18
-7
-15
99
ANEXO 1
Médias
2000
CIA. SIDERURGICA
..
DE TUBARÃO
u
EXAME
Número de Respostas
Q)
"'O
.-.-.ro
"'O
.D
...
s
~
E-<
00
~
~
240
72
83
1 Os ch me mantém infonnado sobre assuntos importantes e sobre mudanças na empresa
63
2 Os Chefes deixam claro o que eles esperam de nosso trabalho
3 Posso fazer qualquer pergunta razoável para os chefes e obter respostas diretas
72
59
4 É fácil se aproximar dos chefes e é também fácil falar com eles
64
5 Tenho acesso fácil a alta direção da empresa
6 Se precisar falar com alguém da alta direção, sei que serei recebido com facilidade
37
47
7 A alta direção se preocupa em manter contato comigo com frequência
8 Os chefes são competentes para tocar o negócio
9 Os chefes sabem coordenar pessoas e distribuir tarefas adequadamente
42
69
72
82
71
-9
-11
79
-20
85
67
-21
-30
74
61
-27
-19
81
-12
-8
Q)
10 Os chefes confiam no bom trabalho das pessoas sem precisar vigiá-las
64
75
1-0
11 Em geral os chefes aqui dão muita autonomia às pessoas
57
12 Os chefes têm uma visão clara para onde estamos indo e como fazer p/ chegar lá
13 Os chefes cumprem o que prometem
14 Os chefes agem de acordo com o que falam
71
77
-6
61
72
72
-11
"'O
U
15 Acredito que a empresa só promoveria uma demisão em massa como último recurso
59
84
-7
-14
-13
86
-2
-18
12
16 Os chefes são honestos e éticos na condução dos negócios
17 A empresa oferece treinament%portunidades de desenvolvmto p/o meu cresc profissional
66
92
84
80
85
52
85
O
70
-18
-
18 Eu recebo os equipamentos e recursos necessários para realizar o meu trabalho
19 Os chefes mostram reconhecimento pelo bom trabalho e pelo esforço extra
20 Os chefes reconhecem "erros honestos" como necessários para se tocar o negócio
21 Os chefes estão interessados em idéis e sugestões e agem em função delas
22 Os ch envolvem as pessoas em decisões q afetam suas atividades/ambiente de trabalho
45
61
70
75
-25
-14
50
64
-14
Q)
23 Este é um lugar psicológica e emocionalmente saudável para trabalhar
24 Este é um lugar fisicamente segura para trabalhar
59
76
-17
71
86
-15
25 Nossas instalações contribuem para um bom ambiente de trabalho
26 As pessoas são encorajadas a equilibrar sua vida profissional e pessoal
83
86
-3
82
77
5
27 Os chefes mostram interesse sincero por mim como pessoa e não só como empregado
54
72
78
-18
...
.
O
Q)
o..
00
p:::
28 Temos beneficios especiais e personalizados aqui
81
29 As pessoas são pagas adequadamente pelo serviço que fazem
30 Acredito que a quantia que recebo como participação dos lucros da empresa é justa
49
41
62
3
-13
60
-19
48
49
63
60
O-
31 Todos aqui tem a oportunidade de receber um reconhecimento especial
32 As pessoas evitam fazer "politicagem" como forma de obter resultados
33 Os chefes evitam o protecionismo
00
34 As promoções são dadas as pessoas que realmente mais merecem
50
40
61
56
35 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de cor ou raça
36 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sexo
87
94
-7
86
93
-7
37 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sua idade
79
91
-12
38 Sou bem tratado independentemente de minha posição na empresa
73
57
87
-14
-15
-19
-3
-5
.-...
ro
:::s
~
39 Se eu for tratado injustamente, acredito que serei ouvido e acabarei obtendo justiça
40 Sinto que sou valorizado aqui e que posso fazer a diferença
-15
-11
-11
-16
57
72
76
O
41 Meu trabalho tem um sentido especial. Para mim, não é só "mais um emprego"
42 Pretendo trabalhar aqui ainda por muito tempo
88
83
91
88
90
90
1-0
43 Quando vejo o que fazemos por aqui, sinto orgulho
44 As pessoas aqui estão dispostas a dar mais de si para concluir um trabalho
45 Eu me sinto bem com a forma pela qual a empresa contribui para a comunidade
46 As pessoas aqui têm vontade de vir para o trabalho
79
85
79
83
70
88
86
81
-11
91
89
74
73
74
82
77
89
-3
-3
-8
-4
51
66
63
64
69
77
76
77
83
72
77
81
78
89
-5b
..d
O
S
Q)
OJ)
ro
ro
"'O
a
ª
U
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
Tenho orgulho de contar a outras pessoas que trabalho aqui
Quando se entra nesta empresa, fazem você se sentir bem-vindo
Qdo as pessoas mudam de função/área, a empresa faz c/ q se sintam rapidamente "em casa"
Nós sempre comemoramos eventos especiais
Este é um lugar agradável para se trabalhar
Este é um lugar divertido para se trabalhar
Posso ser eu mesmo por aqui
Aqui as pessoas se importam urnas com as outras
Existe um sentimento de "família" ou de "equipe" por aqui
Sinto que estamos todos "no mesmo barco"
Pode-se contar com a colaboração das pessoas por aqui
Levando-se tudo em conta, eu diria que este é um excelente lugar para se trabalhar
O
O
2
-15
-26
-17
-9
-13
-12
-1
-13
100
BIBLIOGRAFIA
AMADEO, Edward. Dez pontos sobre a situação recente do mercado de trabalho. In.
PublicaçõeslNotas sobre o mercado de trabalho. 1998, Disponível: www.mtb.gov.br
[120UT 1999].
AZEREDO,
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Políticas Públicas de Emprego:
Experiências e Desafios. In: PLANEJAMENTO E POLÍTICAS PÚBLICAS n. 12.
1995, p.92 - 114. Disponível: www.ipea.gov.br [12 OUT 1999].
BERNARDI, Maria Amália. O Chefe é a alma da empresa. In: Revista Exame, Edição nO
695. "As Melhores empresas para você trabalhar". São Paulo: Abril, 1999.
BRITTO, Luiz Navarro de. Educação: Reflexões que transcendem tempos e espaços. v.3.
São Paulo: T .A. Queiroz, 1991.
BUCKINGHAN, Marcus, COFFMAN, Curto Primeiro, quebre todas as regras: as melhores
práticas dos melhores executivos. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo:
Makron Books, 1993.
______. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
101
CORIAT, Benjamin. Pensar pelo avesso: o modelo japonês de trabalho e organização. Rio
de Janeiro: Revan, 1994.
CRAWFORD, Richard. Na era do capital humano: o talento, a inteligência e o
conhecimento como forças econômicas. Seu impacto nas empresas e nas decisões de
investimentos. São Paulo: Atlas, 1994.
CST. Modelo de gerenciamento. Documento Interno, 1994
_ _ _ _ _ . Avaliação institucional, unidade educacional SESI-CST. Documento
Interno [OUT 1999]
_ _ _ _ _ . Recursos humanos - políticas e práticas. Documento Interno [ABR 2000]
_ _ _ _ _ . Página oficial da CST na internet. Disponível www.tubarao.com.br [10
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