Faculdade Boa Viagem - FBV
Centro de Pesquisa e Pós-graduação - CPPA
Mestrado em Administração
Alexandre Souto Ferraz
Operação China: estratégia empresarial necessária a
empresas globalizadas
Recife, 2007
Ferraz, Alexandre Souto
Operação China: estratégia empresarial necessária
globalizadas / Alexandre Souto Ferraz. – Recife: O Autor, 2007.
a
empresas
106 folhas
Dissertação (mestrado) – Faculdade Boa Viagem. Administração,
2007.
Inclui bibliografia .
1. China 2. Gestão 3. Negócios 4. Empresas Globalizadas 5.
Estratégias de Internacionalização I. Título.
F381O
CDU 65.012.2
Faculdade Boa Viagem - FBV
Centro de Pesquisa e Pós-graduação - CPPA
Mestrado em Administração
Alexandre Souto Ferraz
Operação China: estratégia empresarial necessária a
empresas globalizadas
Orientador: Prof. Olímpio de Arroxelas Galvão – Ph.D.
Dissertação apresentada como requisito
complementar para obtenção do grau de
Mestre em Administração, Centro de
Pesquisa
e
Pós-graduação
em
Administração da
Faculdade Boa
Viagem.
Recife, 2007
Faculdade Boa Viagem - FBV
Centro de Pesquisa e Pós-graduação - CPPA
Mestrado em Administração
Operação China: estratégia empresarial necessária a empresas globalizadas
Alexandre Souto Ferraz
Dissertação submetida ao corpo docente do Centro de Pesquisa e Pós-graduação – CPPA – da
Faculdade Boa Viagem – FBV – e aprovada em 18 de dezembro de 2007.
Banca Examinadora:
Prof. Olímpio de Arroxelas Galvão - Ph.D. (Orientador)
Dr. Aristides Monteiro Neto (Examinador Externo)
Prof. José Raimundo Oliveira Vergolino– Ph.D. (Examinador Interno)
v
Não importa se o gato é branco ou preto; importa se ele caça os ratos”
Deng Xiaoping
(Ex-Líder Chinês)
vi
À Vida...
Às consciexes co-responsáveis pela realização, à maior, da minha atual proéxis;
À minha companheira Ana Rita, pela Vida a Dois;
Aos meus grandes amigos-pais de sempre, Paulo e Analúcia;
Aos meus queridos avós Antonina, Jabahy, Maria José e Genivaldo.
Aos meus amigos-irmãos Eduardo e Caio, pelo apoio e incentivo para a realização de mais
este desafio.
Ao meu mentor-pai, Paulo Cezar; pelo trabalho incansável de orientação e suporte.
Ao meu orientador, Professor Olímpio de Arroxelas Galvão, pela presença indiscutivelmente
fora-de-série na realização deste trabalho. Sou grato a você, pessoal e academicamente.
Aos Professores Walter Moraes e Sônia Calado, pela excelência do CPPA-FBV.
Aos meus mestres Fernando, Vergolino e Augusto, pela grata experiência de aprender com
ciência.
Aos meus colegas Arnaldo, Carlos, Gilberto, Betânia, Michelle, Myron, Sérgio, Larissa e
Renata. Que felicidade este nosso re-encontro!
Aos Professores Jonas Cabral, Ib Leite e Maurício Souza, pelo profissionalismo e amizade
no suporte aos meus trabalhos acadêmicos.
A Demétrio, Joab e Gilson, pelo exemplo de visão de mercado e empreendedorismo
corporativo, na prática.
A então conscin Waldo Vieira cujos trabalhos de auto e hetero-revezamentos têm trazido
resultados evolutivos de exceção, na vida de muitas consciências, inclusive na minha atual
seriéxis.
À minha futura experiência-seriéxis na China, fator motivacional maior na consecução deste
presente trabalho de pesquisa, tal qual ponte de conexão ao meu auto-revezamento
evolutivo, a frente, configurado para as condições de exceção, em termos evolutivos, do
trabalho consciencial pró-evolutivo no gigante asiático.
A todos meu mais sincero e profundo agradecimento.
vii
Resumo
O mundo empresarial, principalmente o das empresas globalizadas, nos últimos
anos, tem sido palco para as mais variadas práticas estratégicas no sentido da manutenção e
expansão de mercados e de operações empresariais.
Dentre estas, a estratégia de internacionalização tem sido uma das mais
adotadas pelas empresas globalizadas em função de mercados domésticos cada vez mais
competitivos, com margens de lucro reduzidas e condições produtivas cada vez menos
vantajosas.
É neste contexto que se enquadra a China, tal qual principal país emergente e a
economia que, de forma inexorável, mais cresce no globo, há aproximadamente 30 anos
ininterruptos.
Neste trabalho buscou-se aprofundar o estudo sobre o contexto estratégico em
que estas decisões de investimento estrangeiro direto na China acontecem e se embasam,
discutindo e demonstrando, o quão claramente possível, as razões estratégicas que
fundamentam, prioritariamente, o contexto de negócios da China e que estimula, tão
enfaticamente, a captação de investimentos diretos de empresas globalizadas na República
Popular da China.
A conclusão da pesquisa foi a de que existem fatores significativos de atração
de investimentos das empresas globalizadas que, segundo sinalizam os fatos, ainda manter-seão em plena atuação sobre estas empresas durante as próximas décadas assim como indica o
porquê das empresas globalizadas considerarem a China a primeira escolha em termos de
IED.
Palavras-chave:
China – Gestão – Negócios – Empresas Globalizadas – Estratégias de Internacionalização.
viii
Abstract
Business world has been through so many different estrategy practices in order
to expand and keep the companies´ market share mainly to the extent of global companies.
Among these, the internationalization practice has been widely adopted by
global enterprises due to more competitive domestic markets, less profitable and offering less
advantageous productive environments.
It´s in this context that China fits, as the main emerging economy that has been the fast
throughout the world for the last 30 years.
Althrough this work there is a search for studying the strategy context in which
the FDI in China happens to be growing and which can explain it through the analysis of the
business environment that so much deeply influence the choice of global companies to be in
the Popular Republic of China despite of every single obstacle and threats the country has
shown the world to the businesses and companies operating in the country.
The conclusion of this research is that there are important factors of attractivity
of FDI from global companies that will happen to promote FDI growth from these companies
and many others within the next decades in China as well as they indicate the reason why
China has been the first choice for global businesses in terms of FDI.
Key-Words:
China – Business – Management – Global Companies – Strategy of Internationalization.
ix
Sumário
1. A CHINA E A GLOBALIZAÇÃO ................................................................................... 11
1.1 INTRODUÇÃO........................................................................................................... 11
1.2 METODOLOGIA DE PESQUISA ............................................................................. 12
1.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA............................................................................. 12
1.3.1 ETAPA 1: ESTUDO EXPLORATÓRIO SOBRE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
ENVOLVENDO O ESTABELECIMENTO DE OPERAÇÕES NA CHINA, POR
EMPRESAS GLOBALIZADAS......................................................................................... 14
1.3.2 ETAPA 2: LEVANTAMENTO DE DADOS DA(S) EMPRESA(S) E PRINCIPAIS
ASPECTOS ESTRATÉGICOS ENVOLVIDOS NA DECISÃO EMPRESARIAL DE
ESTABELECER OPERAÇÕES NA CHINA..................................................................... 15
1.4 ESTRATÉGIAS DE PESQUISA ................................................................................. 16
1.5 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA .................................................................... 17
1.5.1. A DECISÃO ESTRATÉGICA.................................................................................. 17
1.5.2 A “OPERAÇÃO CHINA”......................................................................................... 19
1.5.3 A CONCLUSÃO SOBRE O PROBLEMA ............................................................... 20
1.6 PERGUNTA DE PESQUISA ...................................................................................... 21
1.7 OBJETIVOS ................................................................................................................ 21
1.7.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................................... 21
1.7.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................... 22
1.7.3 JUSTIFICATIVAS ................................................................................................... 22
1.7.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO .............................................................................. 24
2. CHINA: CENÁRIO FAVORÁVEL AO IED? ................................................................ 26
2.1
2.2
2.3
2.4
INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 26
A MÃO-DE-OBRA NA CHINA ................................................................................. 29
O MERCADO INTERNO CHINÊS ............................................................................ 33
O CASO WAL-MART: UM EXEMPLO RELEVANTE ........................................... 39
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA: O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
DA FIRMA .............................................................................................................................. 42
3.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 42
3.2 MODO DE ENTRADA EM MERCADOS INTERNACIONAIS ............................. 43
3.3 O MODELO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE UPPSALA ............................... 45
3.4 MODOS DE ENTRADA E CUSTOS DE TRANSAÇÃO ........................................ 48
3.5 UMA TEORIA ECLÉTICA DE MODOS DE ENTRADA ....................................... 49
3.6 OUTROS FATORES NA ESCOLHA DO MODO DE ENTRADA ......................... 53
3.6.1 FATORES EXTERNOS ........................................................................................... 53
3.6.2 FATORES INTERNOS............................................................................................. 54
x
4. A ENTRADA DA EMPRESA GLOBALIZADA NO MERCADO CHINÊS .............. 56
4.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 56
4.2 A ENTRADA NO MERCADO CHINÊS ATRAVÉS DE ALIANÇAS ..................... 60
4.3 RAZÕES PARA A BUSCA DE UM PARCEIRO NO MERCADO CHINÊS .......... 62
4.4 FORMAS DE SE ESTABELECER UMA JOINT-VENTURE NA CHINA .............. 63
4.5 DIFICULDADES NO ESTABELECIMENTO DE UMA JOINT-VENTURE NO
MERCADO CHINÊS .......................................................................................................... 64
5. A CHINA COMO OPÇÃO PARA INVESTIMENTOS ESTRANGEIROS ............... 68
5.1
5.2
5.3
5.4
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 68
DESIGUALDADE: FATOR DE ENTRAVE AOS NEGÓCIOS? ............................ 70
A CHINA QUE NÓS OCIDENTAIS VEMOS ........................................................ 72
A CHINA CONTINENTAL: ATRAÇÃO GLOBAL................................................. 75
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A OPERAÇÃO CHINA: PANORAMA DE
NEGÓCIOS NO PAÍS ........................................................................................................... 78
6.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 78
6.2 UM ÓASIS DE CRESCIMENTO... NEM AQUI, NEM NA CHINA ......................... 79
6.3 A CHINA: DESTINO PRIVILEGIADO DO IED ........................................................ 81
6.4 PARCERIA OU CARREIRA SOLO? ......................................................................... 86
6.5 O SISTEMA “HÍBRIDO CHINÊS”: UM PAÍS, DOIS SISTEMAS, UMA
ESTRATÉGIA .................................................................................................................... 89
7. CONCLUSÃO: FATORES ESTRATÉGICOS.............................................................96
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 98
11
1. A CHINA E A GLOBALIZAÇÃO
1.1 INTRODUÇÃO
A globalização tem sido temática bastante divulgada pela mídia nos últimos
anos. Insere-se nesse contexto não só a facilidade de comunicação entre os povos, como
também a necessidade de se estabelecerem negócios internacionais que viabilizem o
crescimento das empresas globalizadas e em processo de globalização (RACY, 2006).
A China vem se tornando, neste contexto, o centro das atenções no que tange ao
panorama internacional dos países emergentes que recebem investimentos estrangeiros
diretos, apresentando taxas de crescimento de aproximadamente 10% ao ano, ao longo dos
últimos 30 anos (TREVISAN, 2006).
Nesse contexto, multiplicam-se os casos de empresas globalizadas ou em
processo de globalização que estabelecem operações na China, buscando lograr êxito num
mercado mundial crescentemente competitivo (FLEURY, 2007).
A indagação
sobre
os reais motivos estratégicos que levam as empresas
Globalizadas a operarem na China adquire mais relevância na medida em que estas empresas,
em suas operações na China, moldam a realidade do comércio internacional, seja pelo volume
de seus negócios ou pelas vantagens que a China oferece (DORNIER, 2000).
12
Mas, como ficam as dificuldades que essas empresas enfrentam? Como
estabelecem suas estratégias empresariais envolvendo a China? A curto, médio ou longo
prazo focam o retorno de seus investimentos (DECKER, 2006)?
A pesquisa, então, buscou ampliar a compreensão do tema, num movimento de
levantamento e identificação das reais estratégias empresariais das empresas globalizadas em
relação ao “fenômeno China” (LAKATOS, 2001).
1.2 METODOLOGIA DE PESQUISA
Esta pesquisa teve por objetivo
investigar
as principais motivações
empresariais que têm determinado ou exercido grande poder de influência sobre a decisão
estratégica, tomada por empresas globalizadas, de estabelecerem operações na China, através
de investimentos diretos, identificando os pressupostos estratégicos em que se baseiam os
principais aspectos de posicionamento estratégico envolvidos nas ações empreendidas por
estas organizações.
1.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA
A investigação sobre os principais aspectos de gestão envolvidos na tomada de
decisão de estabelecer operações na China, pelas empresas globalizadas, foi o foco desta
pesquisa.
É de conhecimento público e notório que grande parte, mais de 80%, das
maiores empresas do mundo estão investindo, diretamente, em operações na China, não
obstante os aspectos mais desafiadores e difíceis de tal empreitada, muitas vezes subestimados
13
e descobertos tão-somente na realização da operação empresarial na China, o que tem levado
muitas empresas globalizadas a um aprendizado dispendioso e a alguns reveses
desnecessários (WELCH, 2005; PETERS, 2004).
Para o levantamento dos dados foi necessária a identificação dos pressupostos
estratégicos assumidos pelas organizações, seja no seu material institucional ou em outras
fontes de informação organizacional. Para isto, foi utilizada uma base de dados relativamente
vasta, na literatura, devidamente identificada e coletada. Algumas fontes são baseadas em
pesquisa bibliográfica enquanto outras, em estudos empíricos permitindo-se, desta forma, a
identificação dos referidos pressupostos estratégicos (DUNNING, 2002).
A pesquisa se concentrou nos aspectos estratégicos relacionados ao
estabelecimento de operações empresariais em território chinês, explorando a literatura que
trata desta questão. São exemplos do material utilizado:
•
Textos de autores ocidentais na questão do crescimento da China e de autores da
Administração e Estratégia.
•
Artigos de renomados consultores internacionais e pesquisadores acadêmicos deste tema.
•
Publicações de diversas revistas especializadas e organismos nacionais e internacionais.
•
Reportagens atuais dos mais renomados jornais, agências e revistas, nacionais e
internacionais.
14
1.3.1 ETAPA 1: ESTUDO EXPLORATÓRIO SOBRE ESTRATÉGIAS
EMPRESARIAIS ENVOLVENDO O ESTABELECIMENTO DE OPERAÇÕES NA
CHINA, POR EMPRESAS GLOBALIZADAS.
Segundo Trivinos (1995), o estudo exploratório permite ao investigador
aumentar sua experiência em torno de um determinado problema. O pesquisador parte de uma
hipótese e aprofunda seu estudo nos limites de uma realidade específica, buscando
antecedentes, maiores conhecimentos para, em seguida, planejar uma pesquisa descritiva ou
experimental (LAKATOS, 2001).
Concentrou-se em duas atividades de pesquisa, no escopo deste trabalho:
Identificação de empresas globalizadas que estão operando na China. Para tanto,
verificou-se, através de pesquisa documental secundária, quais são e que negócio
desenvolvem.
Levantamento de dados, pesquisas e estudos de gestão estratégica relacionados à
tomada de decisão das empresas globalizadas com a finalidade de estabelecer
operações na China.
15
1.3.2 ETAPA 2: LEVANTAMENTO DE DADOS DA(S) EMPRESA(S) E PRINCIPAIS
ASPECTOS ESTRATÉGICOS ENVOLVIDOS NA DECISÃO EMPRESARIAL DE
ESTABELECER OPERAÇÕES NA CHINA
Nesta etapa, foram registrados e organizados os dados empresariais já
coletados relativos às estratégias das empresas globalizadas na China, bem como os resultados
efetivamente mensurados e divulgados pelas empresas em suas operações na China até o
momento e disponível na relativamente vasta literatura disponível e organizada pelo
pesquisador.
A partir deste levantamento, os dados foram tratados no sentido de identificar
as premissas das estratégias empresariais envolvendo a ação de operar na China, por parte
destas empresas, com o efetivo resultado apresentado por elas, num movimento de busca da
compreensão do porquê destas empresas aportarem, prioritariamente e no que diz respeito às
suas ações estratégicas internacionais, capital no país através do IED. A pesquisa se
fundamenta nos resultados atingidos até o momento tendo em vista as principais diretrizes
estratégicas desenvolvidas pelas empresas no sentido de investirem diretamente na China,
inferindo-se, a partir das diretrizes identificadas, as reais motivações estratégicas que
embasam o movimento de estabelecer operações na China (CHUNG, 2005; VALADARES,
2003).
16
1.4
ESTRATÉGIAS DE PESQUISA
As estratégias de pesquisa que foram utilizadas neste estudo são as seguintes:
•
Etapa 1: Nesta etapa foi aplicada a seguinte estratégia:
o
Pesquisa documental secundária, exploratória, visando a identificar as
empresas com as características empresariais formuladas nesta pesquisa.
•
Etapa 2: Aplicação estratégica de:
o
Pesquisa de dados direcionada para as empresas selecionadas, na busca por
dados secundários representativos das operações empresariais na China.
o
Estabelecimento do cruzamento destes dados com as premissas estratégicas das
ações de investimento direto na China, investigando a relação entre as
concepções decisórias de gestão envolvidas nestas operações – estratégias
empresariais – dentro do escopo desta pesquisa.
17
1.5 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA
1.5.1. A DECISÃO ESTRATÉGICA
Esse trabalho de pesquisa buscou responder, dentro do universo de vivência
profissional e acadêmica do pesquisador, o porquê da China ser o principal destino,
atualmente, das mais diversas e maiores empresas globalizadas, no que tange ao
estabelecimento de operações fora de seus países de origem, em virtude de decisões
estratégicas empresariais (TOP 500, 2007).
Segundo declaração de Antônio Barros de Castro, diretor de Planejamento do
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES, (apud RIO, 2005,
p.03)1:
Das 500 maiores multinacionais mais de 400 estão na China e estão caçando oportunidades e fazendo
suas ofertas. E os governos locais (prefeituras e províncias) partem para parcerias. Existe uma
competição política por poder através do crescimento econômico, aprofundando a natureza híbrida do
negócio...
O que aparenta ser simples – a decisão estratégica de estabelecer operações na
China por seu potencial de oportunidades de mercado – de acordo com Castro, trata-se de
uma decisão complexa, pois a natureza da competição no mercado doméstico chinês se
mostra muito acirrada, sendo os competidores locais capazes de grandes resultados a baixos
custos. Na experiência de Castro (apud RIO, 2005) o que há no país é a competição que os
ingleses chamam de “cortar gargantas”. Isso se torna fatídico quando se visita, por exemplo,
1
Antônio Barros de Castro em entrevista concedida a Vera Saavedra Durão do Rio entitulada “O caminho do
meio explica pujança chinesa”, publicada na revista Valor Econômico S.A.
18
algum supermercado na China. São dezenas de marcas para cada tipo de eletrodoméstico,
várias marcas ocidentais já consolidadas no mundo na disputa com várias marcas chinesas que
os ocidentais desconhecem.
Outro aspecto desta competição é que praticamente todos os produtos são
produzidos no país a não ser por determinados materiais intermediários (componentes) e
insumos, sobretudo de eletrônica (WILLIAMSON, 2005).
Sobre a oferta mundial de produtos chineses, com preços, em geral, abaixo dos
concorrentes ocidentais, Castro explica (apud RIO, 2005, p.03):
Quando se vê o produto chegar aqui (Brasil) a preços baratíssimos, é preciso lembrar que ele já
sobreviveu num clima de cortar gargantas. Essa hipercompetição é estrutural devido à gigantesca
capacidade de poupar da China. A poupança está associada a uma taxa de investimento da ordem de
40% do PIB chinês, que é de US$ 1 trilhão ou US$ 1.200 per capita.
Esse potencial chinês repercute pelo mundo num fenômeno sócio-políticoeconômico de dimensão multicontinental. Observe-se o caso, por exemplo, dos impactos que
o “fenômeno China” tem causado no mercado de trabalho mundial, levantados por Fishman
(2006, p.167):
Informa-se que os trabalhadores de uma fábrica da Sony em Nuevo Laredo (México) foram obrigados a
fazer concessões trabalhistas a fim de competir com os salários da China. “A empresa começou a
ameaçar transferir-se para a China ao iniciar reduções de salários e vantagens em 2001”, recorda Nelly
Benitez, ex-funcionária da fábrica. “Os salários semanais caíram de cerca de 800 pesos para 600”, ou
seja, de 70 para 52 dólares. As manchetes dos jornais eram raivosas, como a que dizia: ‘China: Inimigo
a Derrotar’. Mas não há muitas derrotas. Dados do departamento de Comércio dos Estados Unidos
mostram que, de 2002 ao final de 2003, o México perdeu fatias de mercado em 13 das suas vinte
maiores indústrias de exportação, quase sempre para a China.
Para ilustrar este contexto, além do medo que o “dragão chinês” desperta em
muitas empresas, também há esperanças que a dinâmica do crescimento chinês traz para os
19
empresários ao redor do mundo, figura o caso da família Parsons, dona da Excel Foundry and
Machine, uma fábrica que fica num trecho isolado da estrada Wagonseller, em Pekin, Estados
Unidos. A Excel fabrica peças de maquinaria usada em construção pesada e mineração, tais
quais em prensas, pás industriais, caminhões pesados, bombas e esmagadores. O jovem
presidente da Excel, Douglas Parsons, afirma a convicção nas possíveis vantagens das
operações na China e com o país, em declaração transcrita em Fishman (2006, p.168):
O próprio Parsons espera lucrar também com a expansão da China. Acaba de abrir uma nova empresa
que construirá máquinas chamadas “Raptors”, usadas na trituração de rochas para construções, inclusive
para produção de concreto. A nova fábrica está sendo instalada na Zona Empresarial de Pekin (EUA), a
PEZ, com a ajuda de créditos fiscais do Estado. A PEZ de Pekin é pequena em comparação às Zonas
Econômicas Especiais da China, mas mesmo assim ofereceu incentivos suficientes para permitir o
surgimento da nova atividade de Parsons. Ele pretende vender e dar manutenção às suas máquinas,
inicialmente nos Estados Unidos, e afinar o negócio a fim de competir internacionalmente. Até o
despertar da China, seria difícil vender máquinas trituradoras de pedras para construção e esperar
progressos no negócio, mas Parsons acredita que seu novo equipamento poderá ajustar-se facilmente à
frenética expansão das construções na China.
1.5.2 A “OPERAÇÃO CHINA”
Outro fator que motivou o pesquisador a se aprofundar na temática em questão,
“estratégias empresariais envolvendo a China”, deveu-se às experiências do mesmo no
mercado internacional de soja e com a implantação de ERP – Enterprise Resource Planning –
em empresas que trabalham com importação e operações na China. Tais experiências
profissionais suscitaram, sobretudo, a curiosidade e o interesse científico relativo ao tema
devido à grande quantidade de empresas engajadas em ganharem vantagens a partir da
“Operação China” bem como de pensadores e pesquisadores que se debruçam sobre o tema,
haja vista a importância crescente e prioritária do mesmo em termos da uma nova
compreensão da dinâmica do mundo capitalista e sobre o posicionamento estratégico de
empresas globalizadas, em relação a países emergentes como a República Popular da China –
RPC.
20
Atento a esta realidade e unindo-se a isso o fato de haver estudado a cultura
chinesa desde os anos 90, esses fatores motivadores ao estudo em questão convergiram,
principalmente, para a investigação dos seguintes assuntos:
•
Quais os reais motivos que levam investidores e, principalmente, empresas
globalizadas, a se instalarem em território chinês, mesmo com todas as diferenças e
dificuldades culturais, de idioma, ideológicas e geográficas?
•
Como estão sendo trabalhados os riscos de investimento de capital e de
estabelecimento de operações na China, já que as experiências de empresas
globalizadas
no
país
indicam
haver
grandes
dificuldades
para
operar,
empresarialmente, nele?
•
Quais são as principais expectativas das empresas globalizadas em relação aos seus
negócios na China? Não há uma supervalorização do potencial chinês e uma falta de
realismo nas análises empresariais e especulações de mercado sobre o potencial chinês
para a expansão dos negócios?
1.5.3 A CONCLUSÃO SOBRE O PROBLEMA
Em vista do exposto, o que motivou este pesquisador a estudar o “Caso
Chinês” é a existência dos problemas relatados e, principalmente, a oportunidade de:
•
Investigar o grau de importância da China para a estratégia das empresas globalizadas;
•
Entender melhor por que as empresas se internacionalizam para a China;
21
•
Unir a curiosidade científica à satisfação de contribuir, através do presente trabalho,
para a realização de decisões estratégicas em relação à China, no atual cenário
internacional, com maior precisão e chance de êxito empresarial
1.6 PERGUNTA DE PESQUISA
Em vista do exposto, o desenvolvimento deste trabalho objetivou responder à
seguinte pergunta de pesquisa:
•
Como entender a atual preferência das empresas globalizadas ou em processo de
globalização de se internacionalizarem para a China, estrategicamente, mesmo se
conhecendo a realidade do país, que representa um dos mais desafiadores ambientes
de negócios, atualmente, no mundo?
1.7 OBJETIVOS
1.7.1 OBJETIVO GERAL
•
Identificar e analisar os principais elementos da decisão estratégica que levam as
empresas globalizadas a se internacionalizarem para a China.
22
1.7.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
•
Demonstrar os fundamentos da decisão estratégica de empresas globalizadas de se
internacionalizarem para a China.
•
Especificar as formas pelas quais as empresas globalizadas podem estabelecer
operações no país, em suas estratégias de internacionalização.
1.7.3 JUSTIFICATIVAS
O aspecto principal que despertou o interesse do pesquisador aconteceu há 12
anos quando, ao se deparar com um estudo sobre a cultura e base estrutural do pensamento
chinês, observou se tratar de um caso bastante sui generis de “paradoxo de desenvolvimento”
(OLIVEIRA, 2002).
O primeiro desafio aconteceu então ao tentar entender como indicadores tão
altos de crescimento econômico poderiam representar um novo “modelo” de crescimento que
conseguia aliar a ortodoxia do Partido Comunista Chinês – PCC – com uma dinâmica de
mercado cada vez mais agressiva, expansiva (WINTERS e YUSUF, 2007).
Na busca por essa compreensão, nasceu o interesse de estudar melhor o cenário
empresarial chinês, à procura de dados e informações que pudessem esclarecer alguns fatos
tal qual o de que mais de 80% das maiores empresas do mundo terem estabelecido operações
com a China depois da sua abertura econômica, em 1978, e, principalmente, em território
Chinês.
23
Sobre essa “corrida” em direção à China muitos aspectos parecem, ainda,
obscuros. A realidade do mercado empresarial Chinês indica que os assuntos relacionados ao
desenvolvimento de negócios no país não é simples. Ao contrário, apresenta contornos de
complexidade dificilmente encontrados nas operações empresariais realizadas em outras
partes do mundo (HARRISON, 2002).
Alguns fatores, realmente, parecem ser contrários a esse fluxo de investimentos
diretos no país. A falta de regulamentação da proteção aos direitos de propriedade intelectual,
o ambiente hostil à liberdade de expressão e imprensa, os problemas estruturais relacionados
com as disparidades regionais encontradas no país são apenas alguns indicadores de que o
ambiente chinês não oferece tão-somente benefícios aos investidores internacionais, às
empresas globalizadas (OLIVEIRA, 2002; KPMG, 2004).
Apesar dos desafios atuais e futuros, essas mesmas empresas anunciam, como
a Motorola, investimentos crescentes na produção de itens com alto valor tecnológico
agregado. Empresas como a Wal-Mart representam parceiros cada vez mais importantes para
o mercado Chinês e, por outro lado, operações empresariais crescentemente significativas
para países como os Estados Unidos. Este, de forma gradual, desenvolve uma relação cada
vez mais estreita e simbiótica com a China, no intuito de favorecer as relações bilaterais
comerciais (FISHMAN, 2006; BEEBE, 2007).
O empresários brasileiros, por exemplo, também investem na China.
Representantes de empresas como a Embraer afirmam que, apesar de estabelecer operações
em território chinês com aporte de capital crescente, não esperam retorno imediato sobre o
investimento realizado. Estas empresas conhecem o risco de se investir na China mas optam
24
por isso a estarem sujeitos aos problemas decorrentes de não investirem no país, sob pena de
perderam a oportunidade de participar do mercado interno mais promissor do mundo e de
vantagens empresariais tal qual o atual interesse do governo chinês em estimular os
investimentos estrangeiros diretos e vantagens competitivas à exemplo da mão-de-obra barata
ofertada pelo mercado de trabalho chinês, composto, principalmente, por uma massa de
pessoas provindas das regiões mais pobres da China, em que eram os responsáveis pela
produção agropecuária do país (WINTERS, 2007).
Verificar as razões empresariais que motivam e justificam o aporte crescente
de capital estrangeiro em investimentos diretos no país é o ponto de partida considerado pelo
pesquisador na realização deste trabalho.
1.7.4
DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O presente estudo objetivou a melhor compreensão das tendências empresariais
de investimento direto na China, de estabelecimento de operações no território do país, e as
estratégias que fundamentam essa postura e tendência cada vez mais disseminadas em ações
estratégicas das empresas globalizadas.
Verificar quais são os aspectos do mercado chinês que causam tanto poder de
atração a essas empresas a ponto de elas colocarem em segundo plano todas as dificuldades
que o ambiente de negócios chinês oferece e realizarem investimentos diretos no país,
crescentemente, é fundamental para as estratégias das empresas globalizadas (FISHMAN,
2005).
25
Não está no escopo desta pesquisa o estudo da economia ou aspectos sócioambientais da China, de forma profunda. De outro modo, este trabalho objetivou focar a visão
empresarial predominante nas empresas globalizadas, no estabelecimento de grandes
operações no país com a identificação de suas razões estratégicas (WEI, 2003).
Assim, esta pesquisa está limitada no espaço, pela análise se concentrar nas
empresas globalizadas com interesse no mercado chinês, e no tempo, por fundamentar-se em
publicações, em português e inglês, atuais e outras imprescindíveis para a realização da
pesquisa.
26
2. CHINA: CENÁRIO FAVORÁVEL AO IED?
2.1
INTRODUÇÃO
A História chinesa é marcada, principalmente, pelo pensamento paradoxal. A
china, uma das culturas que remontam há mais de quatro mil anos, é bastante complexa e
pouco compreendida no Ocidente principalmente (SPENCE, 2000).
A retomada do crescimento chinês se deve a alguns fatores primordiais,
segundo Fishman (2006, p.77):
Quando Deng Xiaoping surgiu como líder econômico da China, em 1978, e o Partido Comunista agiu
com o intuito de corrigir os erros da ideologia radical do passado, inclusive os de Mao e do “Bando dos
Quatro” maoísta, essas mudanças indicaram uma era de direção mais prática. Deng recuperou o apoio
dos intelectuais chineses, que haviam sido ridicularizados e arruinados durante a Revolução Cultural
que terminara naquele momento, com o objetivo de que o ajudassem a salvar o pais do ponto de vista
social e econômico. Sob a liderança de Deng, a China também reduziu a ênfase sobre a luta de classes e
deixou de estigmatizar as classes superiores, que em breve seriam reformadas. As audaciosas guinadas e
reformas de Deng foram também executadas com boa dose de conservadorismo. Sob sua vigilância, o
partido seguiu de perto as mudanças na economia e os intelectuais foram convocados para apoiar as
reformas.
O mesmo autor ressalta, ainda (FISHMAN, 2006, p.98):
Deng decretou que a reforma não abandonaria o Marxismo. Acima de tudo, não cederia o poder fora do
âmbito do Partido Comunista, que deveria continuar a ser considerado o guardião do futuro. Esse
decreto, com a famosa formulação do “socialismo com características chinesas”, foi claramente
articulado por Deng num discurso feito no Congresso Nacional do Partido Comunista em 1982:
“Na execução de nosso programa de modernização temos de partir da realidade chinesa. Tanto na
revolução quanto na construção precisamos também aprender com os países estrangeiros e utilizar sua
experiência, mas a aplicação mecânica da experiência estrangeira e a cópia de modelos vindos de fora
não nos levarão a parte alguma. Tivemos muitas lições neste particular. Precisamos combinar a verdade
universal do marxismo com as realidades concretas da China, abrir um caminho próprio e construir um
socialismo com características chinesas: essa é a conclusão básica a que chegamos ao rever nossa longa
história”.
27
É nesse clima desenvolvimentista e de estímulo ao enriquecimento que a
China atingiu não só reformas importantes na sua forma de pensar e agir a favor do progresso,
mas também abalou os concorrentes internacionais, principalmente em alguns segmentos, de
acordo com Fishman (2006, p.80):
A manufatura de artigos de couro é um dos negócios em que a China abalou seus competidores em todo
o mundo ao penetrar energicamente num mercado em que possuía pouca presença até pouco tempo
atrás. Atualmente, as fábricas de artigos de couro na China produzem mais material para os sapatos e
roupas de todo o mundo que qualquer outro país. Seis mil empresas do setor de couros produzem por
ano 460 milhões de peles curtidas, cinco bilhões de pares de sapatos e 70 milhões de peças de roupas de
couro.
Sobre os mercados que estão sendo impactados por essa realidade,
complementa (FISHMAN, 2006, p.81):
Os cintos são um subproduto da indústria de calçados e, depois da província de Guangdong, no sul da
China, que produz 175 milhões de pares de sapatos por mês, inclusive calçados para a maioria das
marcas ocidentais mais conhecidas, a região de Wenzhou é a segunda maior produtora de calçados do
país e se especializou em atender à demanda de mercados menos abastados. Sessenta por cento de suas
exportações de sapatos se dirige à Europa Oriental e à antiga União Soviética.
Ainda sobre a competitividade e impactos em outros países, afirma:
É difícil competir com os antigos camponeses e industriais locais. As fábricas de Zhejiang
transformaram o mercado norte americano do setor de meias no mais competitivo em toda a indústria de
vestuário. Em 2001, os fabricantes chineses produziam 1% das meias usadas nos Estados Unidos. Em
apenas dois anos, as importações de meias da China para os Estados Unidos cresceram duzentas vezes e
agora representam 20% do mercado do país. Essa conquista de mercados, no entanto, produziu efeito
desproporcional no nível de emprego norte-americano.
“Não há dúvida de que as importações provocaram a perda de muitos empregos na indústria de meias”,
disse Sid Smith, ex-presidente da Associação de Fabricantes de Meias, à Associated Press. “Serão 75%
de todos os empregos? Quem sabe? Talvez sim.” Em junho de 2004, grupos ligados à indústria têxtil e
ao comércio pediram e obtiveram do governo norte-americano a imposição de quotas para as
importações de meias da China. Essas quotas, porém, nada mais fazem que tornar mais lento o
crescimento da penetração chinesa no mercado. (FISHMAN, 2006, p.81)
28
Este pensamento estratégico de investimentos na China é, ao que os dados
do Banco Mundial (BM) e do China Statistical Yearbook (CSY) indicam, o que vem
mantendo e intensificando a maciça transferência de capital estrangeiro através dos
Investimentos Estrangeiros Diretos (IED), ano após ano, a partir da abertura econômica da
China. No ano de 2006, o volume de IED atingiu a cifra de 63 bilhões de dólares e, a
depender das iniciativas governamentais tal qual a flexibilização das regras para a entrada de
IED é de se supor que este capital estrangeiro continue a fluir para a China Continental. E,
aqui, cabe uma observação: a maior parte destes investimentos ainda acontecem a partir de
chineses que residem no exterior e que, com suas fortunas em países como Malásia, Tailândia,
Indonésia, Taiwan (República da China) aportam volumes crescentes de capital para as suas
operações empresariais na China Continental (Masiero, 2007).
29
2.2
A MÃO-DE-OBRA NA CHINA
George Stalk (FISHMAN, 2005) diretor do Boston Consulting Group, empresa
internacional de consultoria em administração, passou anos trabalhando no Japão e notou uma
mudança clara em meados da década de 1990, ocasião em que, segundo ele, “as grandes
companhias japonesas perceberam que a China era importante e que deveriam transferir a
produção para lá antes que seus concorrentes o fizessem”. Stalk assinala que os grandes
vendedores japoneses, assim como os europeus, consideram a China um mercado no qual
podem ainda crescer, apesar da estagnação em seus próprios países.
A questão do custo da mão de obra barata é amplamente trazida pelas empresas
que se estabelecem na China, como no caso das empresas germânicas que, segundo Fishman
(2005, p.183), “conseguem sucesso ao evitar o peso dos altos custos da força de trabalho e o
caro sistema de serviços sociais de sua própria pátria” (BERNARDI, 2003).
No cenário observado, o custo da mão-de-obra na China em geral e
principalmente para os trabalhos que exigem menor qualificação é rigorosamente inferior ao
existente no mercado de trabalho ocidental (SHENKAR, 2005).
É característica das empresas chinesas, na perspectiva dos gestores ocidentais,
a grande flexibilidade de se adotarem das práticas mais modernas de administração às mais
tradicionais. Não há um único modelo de administração e a diversidade de abordagens de
gestão é fato corriqueiro no país, além de ser bem aceito pelas autoridades políticas chinesas
(XIE, 2002; HEXTER e WOETZEL, 2007).
30
Aliada a isto está uma gestão de pessoas determinada pelas negociações
laborais diretas entre operários e empresários em que não há normas estabelecidas que
obriguem os gestores a praticamente nada. Ou seja, a livre negociação e a exploração do
trabalhador são realidades cotidianas na China o que, de fato, têm preocupado e mobilizado
organismos internacionais a observarem e pressionarem o país a desenvolver uma legislação
trabalhista que ampare as centenas de milhões de trabalhadores.
Além disso, a flexibilidade da legislação trabalhista, na China, incipiente e sem
protecionismos à classe proletária, configura-se vantagem adicional quando da avaliação da
decisão de investir em operações e negócios no país, sob a ótica da redução de custos com
mão-de-obra (TREVISAN, 2006).
Essa realidade de descuido em relação à classe trabalhadora, permite, por
exemplo, a rotina generalizada de trabalho de 12 horas por dia, em média, muitas vezes com o
consentimento explícito dos operários que vêem nessa extensão do horário de trabalho uma
forma de honrar com o investimento feito pela família que vive na área rural, à espera dos
rendimentos enviados pelos filhos, netos e demais descendentes que assumam o papel de
trabalhar nos centros urbanos (PARNELL, HUANG e CARRAHER, 2004).
Principalmente em virtude disto estima-se que foram enviados por esses
migrantes às suas famílias aproximadamente US$ 50 bilhões, no ano 2000, indicando que o
comprometimento dos que laboram nos centros urbanos com seus parentes na zona rural
favorece a manutenção de um mercado de trabalho urbano excedente, impossibilitando, nesta
fase do crescimento chinês, a mobilização dos trabalhadores com a finalidade de se exigirem
melhores condições de trabalho e de remuneração (FISHMAN, 2006).
31
Fishman (2006) reporta uma carta pública escrita ao governo chinês, em 2001,
tendo por co-autores o ex-gerente geral de uma empresa siderúrgica chinesa e um ex-alto
funcionário do sindicato trabalhista da China, dirigido pelo Governo, A Federação de
Sindicatos de Toda a China. Nela, critica-se o cenário do mercado de trabalho na China,
atualmente, pela forma antidemocrática e desumana com que são tratados os trabalhadores.
Considera-se vantajoso estabelecer operações na China em virtude de alguns
fatores, reflexos do ambiente Chinês, interna e externamente (PRAHALAD, 2006).
No seu livro Vantagem Competitiva, Michael E. Porter (1989) traz à tona a
criação de vantagem competitiva em função da redução de custos, caracterizando esta
vantagem como sendo a da empresa que consegue que seu custo cumulativo de todas as
atividades de valor seja mais baixo do que os custos de seus concorrentes.
Esta vantagem estratégica é baseada na sua sustentabilidade e está relacionada,
diretamente, com a dificuldade de se imitar ou replicar as fontes da vantagem de custo de
determinada empresa (MILLER, LEE e ADLER, 2006).
Porter (1989) trata a questão de como se conseguir a vantagem de custo
sob dois diferentes enfoques, a saber:
•
Controlar condutores de custos. Uma empresa pode obter uma vantagem com
respeito aos condutores dos custos de atividades de valor, representando uma
proporção significativa dos custos totais.
32
•
Reconfigurar a cadeia de valores. Uma empresa pode adotar uma forma diferente
e mais eficiente de projetar, produzir, distribuir ou comercializar o produto.
É precisamente sobre essas maneiras de obter a vantagem de custo, uma
estratégia competitiva, que se estabelece uma relação direta com a abordagem estratégica das
empresas globalizadas de se “enraízarem” em solo chinês (MARIOTTO, 2007;
MAXIMIANO, 2005).
Outra vantagem aparente do sistema produtivo chinês pode ser encontrada na
questão tecnológica, pois o conhecimento está disponível a um custo muito baixo. Os
números de P&D na China ficam atrás somente dos Estados Unidos e Japão, com o seguinte
detalhe: a China possui mais pesquisadores. Quando se coloca que os Estados Unidos estão à
frente neste item não se é considerado que o salário pago aos pesquisadores chineses
corresponde, aproximadamente, a 1/6 da remuneração dos norte-americanos e a China
investe, em valores monetários, 1/3 dos investimentos realizados nos Estados Unidos
(FISHMAN, 2006).
Prahalad (2006), em sua obra A riqueza na Base da Pirâmide, pondera sobre
o caráter transformacional necessário às empresas globalizadas que objetivam o atendimento
ao mercado consumidor estabelecido na Base da Pirâmide (BP) – caso da China, dentre outros
países – defendendo que para atingir este fim as empresas terão de rever não só a questão da
terceirização oportuna para localidades de maior custo/eficiência, como China, Formosa
(Taiwan), Tailândia, Filipinas e Índia, mas também e sobretudo terão de se dedicar a observar
suas práticas e adotar as que tragam melhores resultados para a expansão da participação no
mercado crescente da BP. Faz-se mister uma análise mais precisa e pragmática que mostre
33
que um reprodutor de CD de US$ 50,00 não é apenas questão de níveis salariais, mas é
resultado de uma maneira radicalmente diferente de se abordar o processo de fabricação.
Haja vista o exposto pode-se depreender que a capacidade de ofertar mão-deobra barata e com relações de trabalho bem mais flexíveis e interessantes aos empresários que
possuem negócios na China, é crescente e, talvez, configure-se como um dos principais
fatores favoráveis à decisão de estabelecer operações na China, no intuito de se ganhar
vantagem competitiva de mercado através da redução dos custos laborais (PORTER, 2004).
2.3
O MERCADO INTERNO CHINÊS
A
China,
atualmente,
possui
a
maior
população
do
globo.
São,
aproximadamente, 1.300.000.000 chineses. Alguns estudiosos ponderam que esse número é
subestimado, podendo chegar a 1.500.000.000 de pessoas, na realidade. Isso se deveria ao fato
de o governo adotar políticas de controle da natalidade que, além de rígidas, são bastante
onerosas aos chineses que têm mais de um filho. Dessa forma, a população optaria por ocultar
seus filhos, para evitar sanções e multas decorrentes do número de filhos além do limite
estabelecido pelo governo (XINRAN, 2005).
Isto é, per se, uma importante condição chinesa no que diz respeito à captação
de investimentos estrangeiros, além de fator de alavancagem no desenvolvimento das
empresas domésticas que, gradualmente, também buscam em mercados não-domésticos
fatores de atratividade para a expansão internacional de seus negócios, na compensação ou até
mesmo superação das extremas condições de concorrência que o país apresenta. (OHMAE,
2006)
34
De posse do mercado mais promissor do mundo (em torno de 900 milhões de
consumidores nos próximos anos), a China demonstra grande vigor em atrair os
investimentos diretos das principais empresas globalizadas, ao que parece, em busca de
ousadas fatias do mercado local (PRAHALAD, 2006; KUKALIS e JUNGEMAN, 1995).
Prahalad (2006, p.23) ressalta, em relação à economia chinesa:
Com uma população de 1,2 bilhão de habitantes e PNB per capita de US$ 1000, é hoje uma economia
de US$ 1,2 trilhão. A paridade com o dólar norte-americano não constitui boa medida da demanda de
bens e serviços produzidos na China. Convertendo os dados do PNB per capita para a sua paridade de
poder de compra (PPC), a China já é, na verdade, uma economia de US$ 5 trilhões, o que torna a
segunda maior, depois dos EUA, em termos de PPC.
Comenta, ainda (PRAHALAD, 2006, p.59):
Considerem-se as oportunidades de crescimento da China. O país é hoje o maior produtor de aço do
mundo. O crescimento dos mercados de eletrodomésticos, construção e automotivos criou um apetite
insaciável por aço. A capacidade de produção de aço da China é estimada em 220 milhões de toneladas,
em comparação com 110 milhões de toneladas do Japão e 90 milhões de toneladas dos Estados Unidos.
A China também tem uma base instalada de 250 milhões de telefones celulares. Isso é maior do que a
base instalada nos Estados Unidos. A China também tem um dos maiores mercados para televisores,
eletrodomésticos e automóveis. A explosão de crescimento da China não tem paralelo.
De acordo com Prahalad (2006), a Base da Pirâmide (BP) está no centro das
atenções das empresas globalizadas, em virtude da necessidade de crescimento e expansão
dos seus negócios. Parte deste foco na BP é devido à própria proporção deste mercado: China,
Índia, Brasil, México, Rússia, Indonésia, Turquia, África do Sul e Tailândia possuem, em
conjunto, cerca de 70% da população do mundo em desenvolvimento – 3 bilhões de pessoas.
O PNB desse grupo é de US$ 12,5 trilhões, ou 90% do mundo em desenvolvimento. Isso
representa um PNB maior do que o do Japão, Alemanha, França, Reino Unido e Itália, juntos.
35
É nesse mercado altamente competitivo e de proporções historicamente
inéditas que as multinacionais investem grande parte de seus recursos de P&D além do foco
de seus negócios atuais. As experiências são comumente aplicáveis ao conjunto de países que
possuem a maior parcela de participação na BP, segundo Prahalad (2006, p.61):
As lições aprendidas na Índia não foram perdidas na Unilever. Em busca da proteção de mercados da
BP em países como Brasil, Indonésia e China, levou as lições do desenvolvimento do Wheel
(detergente) na Índia – da formulação, processo de fabricação, embalagem, precificação, distribuição e
propaganda e promoção – para o Brasil. Introduziu um produto similar, orientado para a BP, chamado
Ala, que foi um grande sucesso. O produto estava disponível em duas mil pequenas lojas de bairro em
menos de três meses. A equipe do detergente, que desenvolveu o novo modelo de negócios para a BP na
Índia, também esteve no Brasil e na China para ajudar a criar sistemas de distribuição que foram
cruciais para o sucesso do negócio. Hoje, a Índia é vista na Unilever como um laboratório para
mercados similares do “tipo indiano”. Idéias e conceitos de produtos são testados na Índia, com o
mercado global da BP em mente. A idéia de embalagens individuais tornou-se um fenômeno global nos
mercados da BP. O crescimento dos negócios de bens de consumo de alto giro em Bangladesh, no
Nepal, no Paquistão e na China foi estimulado por exigências similares.
Estima-se que o número de consumidores no mercado interno chinês chegará à
cifra de 900 milhões de pessoas, em 2025. Confirmando-se essas projeções, o mercado
consumidor torna-se ainda mais atraente para os investidores capitalistas no que se refere às
análises estratégicas que envolvam a atratividade do mercado em relação à participação das
empresas. Essa idéia é especificamente aplicável às empresas globalizadas que buscam a
expansão de sua participação de mercado em regiões com demanda de mercado crescente para
a sua grade de produtos atual e para os produtos e serviços a serem lançados no futuro (apud
RIO, 2005; MONTGOMERY e PORTER, 1998).
Atualmente, essas projeções já estão se confirmando. A informação é de que
pelo menos 1% dos chineses, nos dias atuais, tem um nível de rendimentos mais elevado que
os melhores padrões ocidentais. Isso corresponde a aproximadamente quatro milhões de
36
famílias que demandam o que há de mais sofisticado e caro no mundo capitalista (KPMG,
2006).
Castro afirma (apud RIO, 2005, p.03):
É uma coisa extraordinária. Veja o horizonte que os investidores capitalistas têm à sua frente. Um
empresário me falou que é muito difícil ganhar dinheiro na China, mas vale a pena. "Nós temos muitas
dores de cabeça aqui, mas o que não temos é o pesadelo de não estar aqui”.
No seu livro O Século da China, Oded Shenkar (2005) ressalta que o mercado
interno chinês, em relação à indústria de aviação, já é o maior para os aviões da Boeing,
apresentando a mesma situação projetada para o automobilístico. Sobre isso, a China já é o
maior mercado externo para a Volkswagen, maior que o mercado dos Estados Unidos.
Neste sentido
a China parece possuir, em relação a outras economias
emergentes, dentre elas a da Índia, Rússia e Brasil, uma situação privilegiada. Seu poder de
barganha em relação à atração de investimentos diretos da empresas globalizadas é maior do
que o do Japão e da Coréia em virtude de seu mercado interno (PERRY, 1993; PARNELL e
HUANG, 2004).
É, provavelmente, devido à estratégia de expansão e participação neste imenso
mercado que muitas empresas globais que investem na China fazem grandes concessões no
que diz respeito à transferência de tecnologia, aceitando a imposição desta – através,
principalmente, das operações de joint-ventures como condição para estabelecer operações no
país – apesar das pressões internacionais no sentido de a China desenvolver mecanismos
jurídicos mais transparentes e efetivos em relação aos casos de transferência indevida de
tecnologia, além de apoio ao combate à pirataria e contrabando e na flexibilização das formas
37
de investimentos diretos realizados por empresas estrangeiras permitidas e toleradas pelo
governo (SHENKAR, 2005; PLAFKER, 2007).
Em relação ao grau de abertura e corrente de comércio da economia chinesa no
período 1978-2003, observa-se um dos seus diferenciais: sua receptividade crescente em
relação ao grupo dos BRICs – Brasil, Rússia, Índia e China (KPMG, 2005).
O mercado interno apresenta concorrência crescente, gerando uma série
de reações dos empresários locais na China em relação aos estrangeiros que aportam capital
ou estabelecem operações no país. O texto de Roberts (2006) ilustra esta realidade ao
enfatizar os esforços governamentais no combate aos monopólios que poderiam prejudicar
empresas internacionais com alto market share – participação de mercado. Neste sentido
também está investindo esforços na mudança do limite de participação estrangeira em vários
setores da atividade industrial, no sentido de contê-los e regulá-los. Isso também diz respeito
aos setores estratégicos da economia contemplados no plano qüinqüenal chinês (WINTERS e
YUSUF, 2007).
Beijing – a capital do país – está oferecendo empréstimos a taxas
mais
baixas para os produtores de carros locais, na intenção de estimular o crescimento das marcas
locais. É um movimento regulador e desestimulador à tendência, exponencialmente crescente,
de tornar a China tão-somente a “fábrica do mundo”, a partir de uma política de incentivos
mais equânime no que diz respeito a empresas locais e às multinacionais em operação no país
e às que planejam realizar investimentos diretos em breve (KPMG, 2006).
38
Ao que os fatos indicam, a origem desta iniciativa pode ser o grande número
de incentivos às empresas globalizadas, com investimentos diretos no país, terem se tornado
excessivos. Empresas estrangeiras como a General Motors (GM), Coca-cola (KO), Michelin e
Nokia (NOK) têm se beneficiado por políticas que as consideram como negócios
preferenciais, chegando a pagar a metade do valor dos impostos se comparados às empresas
locais (EGBU, 2006; LU, 2004).
Nas relações com os consumidores chineses, a empresa estrangeira, numa
aliança estratégica com uma empresa doméstica chinesa, utiliza-se de toda a sua tecnologia e
capacidade de inovação para agregar o máximo valor aos seus produtos e serviços. De
maneira diversa, a empresa local, objetivando a maximização do lucro e a vitória imediatista
sobre uma concorrência acirrada e voraz, não se mobiliza nem se compromete com padrões de
qualidade que, num momento posterior, podem causar a insatisfação de clientes e dificuldades
nas exportações. Isso demanda grande capacidade de adaptação da empresa estrangeira em
sua parceria com a empresa doméstica, no sentido de oferecer a qualidade demandada e
compatível com os mercados domésticos e externos, respectivamente (ZHENGZHENG,
2007).
Ainda sobre os conflitos de interesses entre o parceiro doméstico e o
estrangeiro, na joint-venture, um fator relevante de sucesso é a definição dos preços que serão
praticados no mercado doméstico e no internacional. Este controle sobre os preços, em grande
parte dos exemplos de joint-ventures que produzem para o mercado doméstico e o externo, na
China, observa-se que os sucessos nas operações estão intimamente relacionados com a
autonomia do parceiro estrangeiro na determinação de preços para o mercado internacional e
39
de sua força na determinação dos preços praticados no mercado internacional.
(MARTINSONS e TSENG, 1995; ZHAO, 2007)
Não obstante os esforços para regular e diminuir a proteção às empresas
estrangeiras, a China ainda continua a abrir seus mercados e é considerada mais receptiva e
hospitaleira aos investimentos estrangeiros diretos se comparada a outros países asiáticos
(RAN, 2007; ZHIMING, 2007).
2.4
O CASO WAL-MART: UM EXEMPLO RELEVANTE
Uma empresa que parece ter sido visionária no que tange ao escopo deste
trabalho – a decisão estratégica de estabelecer negócios na China – é a Wal-Mart, maior rede
varejista do mundo, com aproximadamente 1,4 milhão de colaboradores, vendas anuais de
260 bilhões de dólares (2003) e uma clientela de 14 milhões de fregueses por dia. Fishman
comenta a relação entre o crescimento da rede e a expansão da China, argumentando que o
crescimento acelerado desta rede está intimamente relacionado à ascensão da China ao
patamar de grande potência manufatureira (QUINT, 2005; HEXTER e WOETZEL, 2007).
Em relação a isso a Wal-Mart é a empresa que mais apostou em se relacionar
comercialmente com a China. Daí porque esta empresa tem muito a oferecer de subsídio para
a análise crítica da estratégia de se estabelecer operações na e com a China e as implicações
desta para o Planejamento Estratégico envolvendo a expansão empresarial de empresas
globalizadas e o cenário do país asiático (FU, 2007; BERGSTEN et al., 2007).
40
Neste contexto, a Wal-Mart tem sido, dentre as empresas globalizadas, a que
mais tem catalisado os negócios internacionais no que diz respeito à transferência de
indústrias norte-americanas, européias e japonesas para a China devido, principalmente, ao
seu poder de barganha em relação aos seus fornecedores que, no intuito de melhorar e manter
a relação de fornecimento com esta grande rede varejista, terminam por seguir suas diretrizes
estratégicas. (BALLOU, 1993; CATIN, 2005; CHOPRA, 2004)
O volume de negócios que a rede mantém com a China faz com que o país seja
a maior fonte de suprimentos e de crescimento mais rápido para a Wal-Mart. Só em 2003
foram aproximadamente 15 bilhões de dólares que a rede comprou de fornecedores chineses e
de todo volume que é exportado pelo país para os Estados Unidos, de 10 a 13% , tem por
destino as prateleiras de suas lojas.
Além disso, e para deixar mais claro o que isso representa em termos de
estratégia empresarial relacionada à China, mais de 80% das aproximadamente 6000 fábricas
que são fornecedores da rede ficam na China. Isso resulta em um dado não menos impactante:
se a Wal-Mart fosse um país seria o quinto maior mercado importador da China, à frente da
Alemanha e da Grã-Bretanha. Este comércio com este único varejista representa 1,5% do PIB
da China, aproximadamente. (DORNIER et al., 2000; FISHMAN, 2006)
Ao que os fatos indicam, portanto, é possível que, além do interesse de
estabelecer negócios na China, decisão estratégica com muitas implicações empresariais, as
empresas multinacionais, também estrategicamente, procuram haurir, ao máximo, vantagens
através do desenvolvimento de negócios com a China. Fishman (2006, p.176) pontua:
41
Assim, praticamente todos os consumidores de Pekin (EUA) economizarão seu dinheiro fazendo suas
compras na Wal-Mart, o que significa que se beneficiarão do relacionamento entre essa empresa e a
China. É claro que esse mesmo relacionamento também a ajudará a expulsar da região outros
comerciantes. Se o panorama do varejo local se modificar, com mais lojas de artigos de segunda mão,
livros usados e cafés, será porque a Wal-Mart terá feito em Pekin o que já fez em outros lugares: obrigar
os comerciantes locais a ajustar-se a ela. Ou então, fechar as portas. Em resumo, Pekin, no Illinois, não
é muito diferente de outras cidades pequenas dos Estados Unidos. A China está bem perto delas
42
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA: O PROCESSO DE
INTERNACIONALIZAÇÃO DA FIRMA
3.1 INTRODUÇÃO
Nesta seção de fundamentação teórica, há de se distinguir dois momentos
distintos e prioritários ao correto encadeamento lógico entre as seções 3, 4 e 5.
O foco do trabalho é desenvolver uma visão fundamentada que explique e
melhor caracterize os pressupostos estratégicos dos investimentos diretos realizados na China,
pelas empresas globalizadas.
Faz-se mister, portanto, delinear-se dois panoramas teóricos para a seção 3:
1. Estratégia de Internacionalização: serão tratadas as questões teóricas relativas ao
processo de internacionalização, num formato de resenha. Buscou-se não uma revisão
de literatura exaustiva e rebuscada sobre o tema. Ao contrário, realizou-se a descrição
sintética das principais contribuições teóricas de alguns autores fortemente
relacionados com o processo de internacionalização de empresas para a China.
2. Modos de Entrada: ainda nesta seção, serão abordadas as principais formas de entrada
das empresas em seus mercados de destino, no seu processo de internacionalização.
Foram priorizadas as teorias, previamente selecionadas através de estudo exploratório,
43
que melhor sirvam à compreensão do processo de entrada das empresas estrangeiras
na China.
Em seguida, na seção 4, será desenvolvida a base teórica para as estratégias de
desenvolvimento de alianças estratégicas, sob a forma de joint-ventures, para a entrada de
operações de empresas globalizadas em território chinês.
A seção 5 tem por objetivo o aprofundamento sobre os fatores de análise para
as ações de internacionalização de empresas globalizadas para a China, fundamentando-se
cada fator e sua relevância neste contexto de decisão estratégica.
A seção 6 trata da construção de um cenário plausível, atual e futuro, para a
China em termos da manutenção de sua atratividade à captação de investimentos estrangeiros
diretos realizados pelas empresas globalizadas, bem como indica as principais premissas
estratégicas destas empresas na decisão de se estabelecerem em território chinês. Na seção 7,
conclui-se a pesquisa com os fatores estratégicos para a internacionalização à China.
3.2
MODO DE ENTRADA EM MERCADOS INTERNACIONAIS
Em se tratando de processo de internacionalização, algumas situações podem
ser analisadas sob o enfoque de diferentes processos teóricos. Por exemplo, ao se adotar o
processo de internacionalização dividido em fases, podem-se considerar cinco momentos
distintos, (ROOT, 2004):
44
a) Escolha do mercado-alvo
b) Os objetivos e as metas da empresa no mercado-alvo
c) A escolha de um modo de entrada nesse mercado
d) O plano de marketing para penetrar o mercado-alvo
e) O sistema de controle estabelecido para controlar o desempenho da empresa no
mercado alvo
O estabelecimento de uma seqüência lógica, etapa por etapa, deve ser encarada
como uma referência para o processo de decisão estratégia de internacionalização da empresa
e não como um conceito inflexível que não preveja a concomitância de suas etapas. Pelo
contrário, na dinâmica do processo de decisão há grande dinamismo e interdependência entre
estas etapas o que sugere a importância de uma visão integrada do processo, pelos gestores
responsáveis pela decisão (MARIOTTO, 2007).
Tratando-se dos diferentes modos de entrada em mercados internacionais,
Root (1994) ressalta esta análise dentre o conteúdo das decisões que envolvem o assunto.
Dentro desta perspectiva, os diferentes modos de entrada em mercados internacionais são os
arranjos institucionais que viabilizam a entrada de uma empresa com seus respectivos
produtos, tecnologia, colaboradores ou quaisquer outros recursos num país estrangeiro.
No
escopo das explicações sobre a escolha do modo de entrada no mercado
internacional, não-doméstico, estão algumas teorias tais quais a representada pelo modelo de
Johanson e Vahlne – conhecido como o modelo de Uppsala; a teoria dos custos de transação
e, enfim, uma abordagem eclética sobre a decisão acerca do modo de entrada num mercado
internacional. Ainda se apresenta o modelo do próprio Root (1994) em que os fatores externos
45
e internos à tomada da decisão do modo de entrada são analisados em relação às motivações
subjacentes às decisões consideradas (DATASUL, 2006).
3.3 O MODELO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE UPPSALA
O então conhecido modelo de Uppsala tem por principais referências:
Teoria comportamental da firma (CYERT e MARCH, 1963; AHARONI, 1966).
Teoria de crescimento da firma de Penrose (1959).
Houve dois momentos principais em que este modelo foi apresentado: em
1977, tendo por base um estudo de caso envolvendo quatro empresas suecas e em 1990, pelos
mesmos Johanson e Vahlne, trabalhando sobre outras variáveis da internacionalização das
empresas, mas com a mesma abordagem fundamentada no incrementalismo deste processo, a
partir do conhecimento do mercado-alvo e mecanismos crescentes de comprometimento da
firma com estes mercados.
É neste sentido que o modelo aborda os chamados principais aspectos
concernentes à decisão de internacionalização:
Aspectos de Estado: relacionam-se ao comprometimento com o mercado e são percebidos
pelo comprometimento de recursos com o mercado estrangeiro e, também, guardam forte
relação com o conhecimento de mercado, abrangendo a experiência – conhecimento empírico
– e o conhecimento formal do mercado – conhecimento objetivo – bem como sobre os
negócios da empresa per se.
46
Aspectos de Mudança: englobam as diretrizes e objetivos estratégicos relacionados ao
comprometimento de recursos com o mercado internacional bem como às atividades de
negócios desenvolvidas atualmente.
Em relação ao aspecto da aprendizagem organizacional no processo de
internacionalização da empresa, é possível explorar dois tipos de conhecimento abordados no
modelo de Johanson e Vahlne. São o conhecimento geral (conhecimento das operações) e o
conhecimento específico (conhecimento do mercado) que, por se tratar de experiência
acumulada dentro de um determinado mercado, configura-se tal força básica no processo de
internacionalização da firma, determinando o caráter gradual de envolvimento internacional
da firma. Este envolvimento diz respeito à:
1. Alocação de recursos ao mercado estrangeiro nas áreas de marketing, organização,
pessoal etc.
a. Neste quesito se indica a entrada gradual e progressiva da firma.
2. Nível de comprometimento com o mercado-destino apresentado sob a forma mais
direcionada dos investimentos e recursos da firma em relação ao mercado específico.
a. Neste aspecto, torna-se relevante à análise da distância psíquica que,
conceitualmente, compreende a questão da linguagem, background cultural,
estrutura e dinâmica da legislação vigente, estrutura política, o padrão dos
negócios e comércio, o desenvolvimento da indústria e da educação
(BERLITZ, 1988; MARTINEZ e AIPING, 2005).
47
Alguns estágios foram identificados através de estudos de casos, em relação
aos momentos de envolvimento crescente da empresa, internacionalmente. O primeiro se
refere à freqüência ainda instável das atividades de exportação. O segundo, a representação
das atividades de exportação, no país-destino comercial. O estágio seguinte, ao
estabelecimento de atividade de vendas, através de uma subsidiária. O quarto e último
momento se refere à alocação direta de recursos produtivos, organizados em unidades de
operações, numa fase posterior às exportações. É neste estágio em que acontece a
internacionalização para a China (GAO, 2006; ROCHA, 2002).
Para Johanson e Vahlne (1990) uma visão estática sobre uma provável
otimização dos recursos da empresa através de suas ações de internacionalização é
inadequada. Ao contrário, eles defendem que este movimento de internacionalização seja
mais um desdobramento provocado por mudanças empresariais gradativas e derivadas do
ambiente de negócios do que uma ação pontual e intencionalmente provocada no sentido de
promover de forma maximizada os ganhos e operações da empresa.
Não obstante a flexibilidade e dinamismo do modelo de Uppsala há críticas que
apontam ser aplicáveis, com elevado nível de especificidade, às fases mais iniciais do
processo de internacionalização, de importância relativa, não sendo imprescindíveis
(ALMEIDA, 2007; FLEURY, 2007).
48
3.3
MODOS DE ENTRADA E CUSTOS DE TRANSAÇÃO
Anderson e Gatignon (1986) utilizaram diversas hipóteses sobre os modos de
entrada fundamentados na teoria dos custos de transação, enfatizando o principal objetivo da
escolha do modo de entrada – o quociente do retorno sobre o investimento realizado. Um
segundo aspecto de suma importância para a escolha do modo de entrada da empresa é a
questão do controle, definido como a condição de conduzir, com sucesso, sistemas, métodos e
decisões. O controle, nesta abordagem teórica, é o fator mais importante que determina o risco
e a taxa de retorno em relação ao investimento realizado.
Esta teoria – a dos custos de transação – apresenta conceitos de aspectos
relacionados à incerteza e complexidade – variáveis do ambiente – e do comportamento
humano – racionalidade limitada e oportunismo. Os conflitos na negociações entre empresas
se originam da existência destes aspectos, interatuantes. As duas formas pelas quais as
empresas organizam suas atividades são os mercados – realização de contrato externo de
atividades – e as hierarquias – utilização de estrutura e operações próprias para o
desenvolvimento de suas ações. A decisão do modo de entrada da empresa nos mercados
internacionais, entre a escolha por mercados ou hierarquias, dar-se-á mediante a definição da
opção que incorra em menor custo de transação.
Objetivando, a longo prazo, o aumento dos lucros, alguns aspectos devem ser
analisados: ativos de especificidade transacional, incerteza externa, incerteza interna e
potencial para oportunismo. A análise deve considerar a condição hipotética de que a
prioridade é se estabelecer um baixo nível de controle até o momento que se decida, pela
força dos fatos, por um grau maior de propriedade (OLIVEIRA, 2005; DATASUL, 2006).
49
Com base nesta análise, os autores formularam nove proposições relativas às
idéias anteriormente apresentadas, o grau de controle que deve ser almejado pela empresa e o
modo de entrada a ser escolhido, buscando uma metodologia de auxílio ao processo de
decisão do modo de entrada da empresa nas etapas de internacionalização que ela apresenta.
As proposições consideram o modo de entrada, no que tange ao maior ou menor grau de
controle exigido e a eficiência e maturidade da empresa, em processos de internacionalização,
à classe do produto, ao risco país, à distância cultural, à comunidade estrangeira de negócios
já em operação no país e ao valor da marca.
3.5
UMA TEORIA ECLÉTICA DE MODOS DE ENTRADA
No que diz respeito à natureza estratégica do modo de entrada no país
estrangeiro, pelas empresas multinacionais, a abordagem de Anderson e Gatignon (1986) é
bastante criticada por não contemplar a verdadeira dimensão estratégica destas decisões,
tratando-as, inadequadamente, de forma isolada, ao invés de buscar um modelo integrado de
análise dos principais fatores relacionados à internacionalização das empresas (FLEURY,
2007).
Hill, Hwang e Kim (1990) oferecem, em contraposição, uma abordagem em
que esta escolha é um subproduto das relações estratégicas percebidas pela empresa, a
depender do país-destino de suas operações. Conhecida como a Teoria Eclética do Modo de
Entrada ela considera que as diferenças entre os diferentes modos de entrada são resultados da
atuação de variáveis diferentes. Estas duas dimensões (variáveis e modos de entrada) podem
ser resolvidas, de acordo com esta teoria, através da aceitação de trade-offs, dentre três dos
modos de entrada mais importantes: licenciamento, joint-venture e subsidiária de controle
50
integral. Afirma, ainda, serem estes modos de entradas consistentes, a depender da ocorrência
de diferentes graus de controle, comprometimento de recursos e disseminação de riscos.
Nesta abordagem, vale salientar os seguintes aspectos:
Controle corresponde à autoridade em relação à tomada de decisão, operacional e
estrategicamente.
Comprometimento de recursos é definido em relação aos ativos dedicados que só
podem ser destinados para outros fins com a ocorrência de custos.
Disseminação de risco é a expectativa sobre, numa joint-venture ou num contrato
de licenciamento, a transferência indevida de know-how e tecnologia.
Os autores identificaram três grupos de variáveis, relacionadas a
cada um dos construtos. São elas:
A. Controle: variáveis estratégicas
Extensão das diferenças nacionais
Extensão das economias de escala
Concentração global
A.1
Proposições relacionadas
Empresas que seguem uma estratégia multi-doméstica darão preferência a
modos de entrada com baixo controle.
Empresas que seguem uma estratégia global, darão preferência a modos
51
de entrada com alto controle.
Quando a necessidade por coordenação estratégica global for alta (indústria
global oligopolizada), as empresas multinacionais darão preferência a modos de
entrada com alto controle.
B. Comprometimento de Recursos: variáveis ambientais
Risco país
Grau de familiaridade local
Condições de demanda
Volatilidade da competição
B.1 Proposições relacionadas
Quando o risco país for alto, as empresas multinacionais darão preferência a
modos de entrada que envolvam um grau de comprometimento de recursos
relativamente baixo
Quando a distância (psíquica) percebida for grande, as empresas multinacionais
darão preferência a modos de entrada que envolvam um grau de comprometimento
de recursos relativamente baixo.
Quando a demanda for incerta (como em situações de mercados embrionários
ou em declínio), as empresas multinacionais darão preferência a modos de entrada
com baixo grau de comprometimento de recursos.
Quanto maior for a volatilidade da competição no mercado hospedeiro, mais
as empresas multinacionais darão preferência a modos de entrada que requeiram
baixos graus de comprometimento de recursos.
52
C. Disseminação de Riscos: variáveis transacionais
Valor do know-how
Natureza tácita das vantagens da empresa
C.1
Proposições relacionadas
Quanto maior for o potencial de renda que possa ser gerado pelo know-how
proprietário de uma empresa multinacional, maior será a probabilidade de
que esta empresa dê preferência a um modo de entrada que minimize a
disseminação de risco.
Quanto maior for o componente tácito do know-how específico da empresa,
maior será a probabilidade de que a empresa multinacional dê preferência a
modos de entrada com alto controle.
As proposições sugeridas pelos autores têm aplicação condicionada à
manutenção de todas as outras condições existentes no contexto de negócio – ceteris paribus
– sendo necessário que se leve em consideração, após sua determinação, as influências
recíprocas entre a diferentes variáveis. A melhor decisão, então, será para a multinacional –
empresa globalizada – aquela que aumente em níveis máximos o valor a longo prazo da
empresa, sendo a análise prévia de todos os fatores relevantes indispensável para o êxito do
processo, de forma integrada. Isto é especialmente aplicável à China no que diz respeito aos
fatores de risco e de oportunidade que o país apresenta, sendo a análise dos investimentos
mais complexa e dinâmica, devido à existência, ainda, de alta mutabilidade do ambiente de
negócios, em plena expansão.
53
3.6
OUTROS FATORES NA ESCOLHA DO MODO DE ENTRADA
No estudo dos fatores que influenciam a decisão estratégica da escolha de um
modo de entrada específico em um mercado externo, há de se considerar os vários elementos
conflitantes que resultam na decisão. Nesta idéia proposta por Root (1994), encontram-se os
fatores externos e internos à empresa, sendo os primeiros os de natureza independente das
decisões empresariais tomadas pelos executivos e gestores da empresa e, o segundo, fatores
que dizem respeito, direta e intrinsicamente, ao funcionamento interno da empresa, tendo a
sua estrutura de gestão poder direto sobre eles.
3.6.1
FATORES EXTERNOS
As quatro principais dimensões dos fatores externos podem ser assim
agrupadas:
o Fatores de Mercado do País-destino
o Fatores de Produção do País-destino
o Fatores do Ambiente de Negócios do País-destino
•
Políticas públicas para o comércio exterior
•
Distância Geográfica
•
Fatores econômicos internos e externos
•
Distância Cultural
o Fatores do país de origem
54
3.6.2
FATORES INTERNOS
Existem
duas
categorias principais para os fatores que são diretamente
determinados pela gestão da empresa. São os fatores de produto e fatores de
comprometimento de recursos da empresa, respectivamente. Para uma melhor compreensão
deles, faz-se mister realizar o detalhamento destes fatores, a seguir:
o Fatores de Produto
•
Grau de diferenciação
•
Demanda por serviços pré e pós-compras
•
Grau de intensidade tecnológica dos produtos
•
Grau de adaptação dos produtos ao mercado internacional
o Fatores de comprometimento de recursos da empresa.
•
Recursos de capital
•
Recursos administrativos
•
Recursos de tecnologia
•
Know-how de produção
•
Know-how de marketing
As decisões quanto ao modo de entrada tendem a se modificar com o tempo e a
aquisição de experiências tácita e explícita da empresa, em relação aos seus mercados
internacionais. Root (1994) afirma que, assim, a empresa adquire um maior nível de controle
e também maior capacidade e confiança de se planejar para assumir maiores riscos,
conquistando agilidade e eficiência em seus processos de internacionalização.
55
Isto sugere que, desde a abertura econômica da China, em 1978, com Deng
Xiaoping, o processo de decisão e de investimentos diretos na China tem mudado em virtude
do ambiente de negócios chinês, mais receptivo às empresas globalizadas, e das próprias
empresas que possuem, além de um conhecimento explícito (técnico) maior sobre como
operar na China, um maior know-how de como realizar estes investimentos, contemplando o
conhecimento tácito de suas próprias operações no país em composição com as experiências
das milhares de empresas que têm operado em território chinês, nas últimas três décadas
(OHMAE, 2006).
56
4. A ENTRADA DA EMPRESA GLOBALIZADA NO
MERCADO CHINÊS
4.1 INTRODUÇÃO
Nesta seção serão abordadas as principais contribuições teórico-práticas sobre
a entrada no mercado chinês, pelas empresas globalizadas. O desenvolvimento desta seção
tem por pressuposto a estratégia de internacionalização das empresas globalizadas, estudada
na seção anterior, evoluindo para a compreensão teórico-prática do porquê destas empresas
optarem por um tipo de aliança estratégica específico, a joint-venture, na entrada da operação
empresarial no mercado chinês.
Exploram-se diferentes facetas deste movimento de entrada na China através
da parceria com uma empresa doméstica chinesa e se estabelecem as principais mudanças por
que passa o contexto em que esta estratégia de entrada na China acontece, no atual cenário
empresarial do país, compreendendo, também, a dimensão analítica político-econômicosocial.
Ainda de acordo com Root (1994) e sua definição para os modos de entrada em
mercados externos – arranjos institucionais que possibilitam a uma empresa entrar no
mercado de um país estrangeiro com seus produtos, recursos humanos, tecnologia ou outros
recursos – há duas perspectivas para a classificação dos diferentes modos de entrada – a do
economista e a gerencial ou operacional. A primeira diz respeito à exportação de produtos
domésticos com destinação internacional ou à transferência da produção para suprir o destino
57
em questão com os produtos a serem comercializados. A segunda, mais relacionada com o
foco deste trabalho – a decisão de estratégica de operar, diretamente, na China – diz respeito
a derivações das duas primeiras formas relacionadas com a perspectiva econômica. São estas
derivações:
Modos de entrada baseados em exportação
Modos de entrada contratuais
Modos de entrada baseados em investimento
Modos de entrada baseados em alianças estratégicas
Sobre os dois primeiros modos de entrada, há de se analisar vários aspectos
constantes das relações de fornecimento estabelecidas, principalmente quando este
fornecimento aconteça a partir de bases de produção localizadas na RPC. É neste contexto
que, desde agosto deste ano, o assunto “fornecedores chineses” tem estado em pauta nos
principais meios de comunicação bem como nas mesas de negócios das empresas
globalizadas que possuem fornecedores chineses. Isto fala a favor de um movimento contrário
à confiança e formação de parcerias mais sólidas com empresas chinesas. O exemplo da
Mattel, fabricante de brinquedos com forte operação de fornecimento de produtos
provenientes da China, esteve presente na mídia pela quantidade de brinquedos de fabricação
chinesa comercializados nos Estados Unidos. A suspeita era de que, devido a processos de
produção de baixa qualidade, estes produtos tenham se tornado uma ameaça ao seu público de
destino, as crianças. Casos de morte por ingestão de pequenas partes destes e também de
intoxicação pela baixa qualidade da tinta utilizada na produção foram apontados como fatores
cruciais para a realização dos recalls (CHINESE, 2007; CHINA´S, 2007).
58
Casos no Brasil, por exemplo, demonstraram que o medo das pessoas em
relação à uma baixa qualidade dos produtos chineses é de fácil disseminação, talvez pelo
passado recente da alta concentração dos chineses na produção de artigos de baixa qualidade e
em grandes volumes. Mas até neste item, em específico, os chineses são capazes de algumas
articulações, talvez, e de superar o ocorrido. Coincidência ou não, semanas depois a própria
Mattel anunciou um pedido de desculpas formal aos chineses pois constatou, após um grande
volume de recalls realizados, que a principal razão para os acidentes envolvendo crianças
norte-americanas e os brinquedos de fabricação chinesa se deveram não à falta de qualidade
deles e sim a falhas na concepção dos produtos, causadas pelos próprios designers da Mattel,
nos Estados Unidos (CHINA´S, 2007).
Por exemplo e para ilustrar melhor a relação entre as empresas estrangeiras e
seus fornecedores locais chineses temos a operação do Wal-Mart na China. Recentemente
tendo comprado uma grande rede varejista na China, o Wal-Mart, há mais de 20 anos tem se
utilizado do ambiente produtivo chinês para atingir sua condição de oferecer preços cada vez
mais baixos aos seus clientes finais. Esta estratégia passa por uma rigorosa seleção dos
fornecedores chineses, operações conjuntas de produção sob sua supervisão e controle e a
adequação dos processos produtivos aos padrões exigidos pela empresa, em negociações que
objetivam, principalmente, a manutenção de padrões de fornecimento internacionais, com
foco em qualidade e preço (QUINT e SHORTEN, 2005).
Em
relação a joint-ventures na China, há vários
requisitos a serem
considerados, da mesma forma. Num estudo realizado por Martinsons e Tseng (1995), tendo
por área geográfica-foco a Grande Shanguai, identificaram-se cinco elementos principais que
59
atuam sobre o sucesso no estabelecimento de uma joint-venture nesta região,
majoritariamente:
A seleção de um parceiro adequado
Ultrapassar as diferenças culturais
Desenvolver o relacionamento antes de assinar o contrato
Facilitar a transferência de tecnologia
Institucionalizar a qualidade
No primeiro elemento, foca-se a necessidade de uma eficiente identificação do
parceiro chinês, ponderando-se sobre a complementariedade das competências de cada
parceiro capaz de gerar a sinergia empresarial. No segundo, aborda-se a vantagem haurida
pelo investidor estrangeiro ao conhecer, tácita e explicitamente, o background cultural chinês
bem como o sistema de negócios do país. Em seguida, sobre o terceiro elemento, discorre-se
sobre a premência do desenvolvimento de um relacionamento empresarial transparente para a
melhor definição das contribuições e atribuições de cada parceiro. O quarto elemento trata dos
parâmetros bilaterais para a transferência de tecnologia necessária para o bom andamento do
negócio, com ênfase nas responsabilidades do parceiro estrangeiro no treinamento da empresa
doméstica chinesa. E, em relação ao quinto elemento principal no que tange ao sucesso no
estabelecimento de uma joint-venture na China, há forte indicação da necessidade de se
implantarem procedimentos-padrão de qualidade, à exemplo da ISO 9000 (PENROSE, 1966;
PRAHALAD, 2004).
60
4.2
A ENTRADA NO MERCADO CHINÊS ATRAVÉS DE ALIANÇAS
Fato já abordado neste trabalho, a atratividade que o mercado chinês vem
gerando para os investimentos estrangeiros continua se intensificando...e se transformando. A
operação China – movimentação das operações empresariais para o país, pelas empresas
globalizadas – tem se transformado numa estratégia mais comum e previsível para empresas
com os mais diversos escopos de atuação e, a partir de 1998 a qualidade destes investimentos
diretos tem mudado. Ou seja, analisando-se o volume de IED na China constata-se que, nos
últimos 10 anos, não houve alteração substancial. Mas, de outra forma, ao se analisar a
composição deste mesmo IED, verifica-se que os investimentos estrangeiros diretos
realizados neste último período têm deixado de se configurar tal qual investimentos em
atividades intensivas de mão-de-obra para tornarem-se intensivos em tecnologia, ou seja,
investimentos relacionados a atividades que exijam alta tecnologia (HAMEL e PRAHALAD,
2005; WEI, 2003).
Dentre os principais motivos de se objetivar a China para este movimento de
internacionalização estão, hipoteticamente:
O mercado interno chinês
Redução de custos de produção
Base para exportações
Múltiplos objetivos
61
As maneiras pelas quais as empresas podem estabelecer operações no mercado
chinês têm se diversificado. Primeiramente, logo após a abertura de 1978, com Deng
Xiaoping, havia um sem-número de restrições para todos os setores da atividade empresarial.
No entanto, gradativamente, o governo tem se disponibilizado a uma abertura, de fato, ao IED
e ao processo de internacionalização das empresas em direção à China. Esta abertura foi
bastante otimizada com a entrada do país na Organização Mundial do Comércio, em 2001
(FELSBERG, 2005; MARTI, 2007).
Apesar dos grandes avanços neste sentido, parece ser precipitado afirmar que já
é possível, de forma generalizada, estabelecer empresas com capital totalmente estrangeiro,
em todos os setores e para todos os destinos geográficos na China, com êxito empresarial. A
experiência de entrada na China, pelas empresas globalizadas, ainda possui várias restrições e
estas devem estar cônscias disto para aproveitarem ao máximo a experiência de operarem,
diretamente, no país (PORTER, 1989).
Algumas mudanças gradativas que dizem respeito à liberalização da legislação
têm tido grande efeito na estrutura societária dos negócios no país. Isso se torna mais
declarado quanto à participação do governo e de investidores estrangeiros nestes negócios
bem como pelo forte crescimento nos seus níveis produtivos, observados no período pósDeng (YUSUF, 2006; MILLER, LEE e ADLER, 2006).
62
4.3
RAZÕES PARA A BUSCA DE UM PARCEIRO NO MERCADO
CHINÊS
Há que se considerar, principalmente, que a forma de entrada na China com um
negócio composto 100% por capital estrangeiro pode não resistir a uma primeira análise de
viabilidade e ser mais desvantajosa se comparada a formas que demandem alianças
estratégicas, como no caso do estabelecimento de uma joint-venture. Isso vale, pelo menos,
para as primeiras fases do processo de internacionalização da empresa (ROOT, 1994;
FLEURY, 2007; LI, 2004).
Algumas características do mercado chinês que corroboram as idéias de Root
(1994):
Grande distância geográfica em relação a muitos outros mercados
Diferenças fundamentais de cultura (oriental x ocidental)
Falta de conhecimento tácito das empresas globalizadas
Outro elemento que pode servir de estímulo à formação de alianças estratégicas
quando da entrada no mercado chinês, com parceiros domésticos, é o conhecimento e rede de
contatos destes na China. Para os sinólogos, esta realidade está conectada ao conceito de
guanxi o qual expressa o elemento de trocas recíprocas e de vantagem mútua estabelecido há
muito na sociedade chinesa, desde os seus primórdios. A China, como sociedade mais
coletivista do que individualista preza pela reputação social de seus autóctones em suas
relações humanas, destinando boa parte da honra e importância social das pessoas à sua
capacidade de estabelecer relações vantajosas, reciprocamente, em sociedade (CHUNG, 2005;
HARRISON, 2002).
63
4.4
FORMAS DE SE ESTABELECER UMA JOINT-VENTURE NA
CHINA
Ao que os fatos indicam, em virtude das exigências do governo chinês e dos
aspectos dificultadores atualmente existentes próprios do mercado chinês, anteriormente
citados, principalmente para o início ou chegada das empresas globalizadas em seus processos
de internacionalização, a forma de entrada mais adotada é a joint-venture, sendo a escolha do
parceiro chinês um fator crítico de sucesso para este tipo de aliança (LIANG e ZHIXIAN,
2004).
Na busca por um parceiro efetivo para o sucesso do negócio, há ajuda tanto
governamental e privada, sob a forma de entidades de apoio ao estabelecimento destas
parcerias com empresas chinesas locais. Dentre estas organizações estão o China Council for
the Promotion of International Trade (CCPIT) e a entidade China International Trust and
Investment Corporation (CITIC). Neste trabalho de encontrar o melhor parceiro local para os
negócios na China, há de se destacar as contribuições da empresa globalizada e de sua
parceira chinesa. A primeira, em geral, cuida de cooperar com o know-how técnico e
gerencial, o capital e o possível acesso ao mercado internacional enquanto a segunda, das
instalações físicas, mão-de-obra adequada ao trabalho, a base física da empresa – terreno – e o
conhecimento do mercado local, principalmente dos canais de distribuição e comercialização
e o guanxi necessário às operações da empresa (MARTINSONS e TSENG, 1995; PETER e
CERTO, 2005).
64
4.5
DIFICULDADES NO ESTABELECIMENTO DE UMA JOINTVENTURE NO MERCADO CHINÊS
Não obstante a estratégia de entrar no mercado chinês através de alianças,
especificamente joint-ventures, ser considerada a melhor dentre as disponíveis, alguns dados
indicam grande nível de insatisfação por parte das joint-ventures formadas na entrada das
empresas no mercado chinês, totalizando 70% delas sendo, em grande parte, resultado de
conflitos mal admistrados no que diz respeito aos objetivos das empresas entrantes e das
domésticas ou, ainda, de elementos empresariais desfavoráveis existentes no ambiente de
negócios chinês. (MARTINSONS e TSENG, 1995
Alguns temas que podem levar a dificuldades nas negociações entre empresa
entrante e parceiro doméstico chinês, de acordo com Martinsons e Tseng (1995), podem ser
de diversas ordens, tais quais: preços dos produtos, salários e pacote de benefícios de gestores
e trabalhadores expatriados, responsabilidades sobre a tomada de decisão, natureza e divisão
da governança corporativa, investimento de capital e processo de participação societária,
natureza e extensão da acessibilidade à tecnologia transferida, mecanismos de arbitragem de
contratos e procedência e padrão de qualidade exigido dos materiais básicos para a produção.
Fato corriqueiro para os que operam no mercado chinês, a lentidão do governo
nos trâmites legais e burocráticos tende a tornar a aprovação de assuntos financeiros e
técnicos, além de licenças utilizadas e necessárias às operações de joint-ventures entre
empresas globalizadas e as empresas do mercado doméstico chinês, mais complexas, lentas e
difíceis nas operações de entrada de tais empresas (DUNNING, 2002).
65
Alguns
esforços foram realizados pelo governo chinês no sentido da
diminuição do excesso de burocracia além do aumento da atratividade de captação de IED a
partir do aprimoramento do ambiente de negócio chinês, sob o ponto-de-vista de legislação e
procedimentos formais exigidos. Apesar de não ser um fator único e sim uma multiplicidade
de fatores que atuam para o desestímulo dos investidores estrangeiros que desejam estabelecer
operações empresariais no país, iniciativas as mais diversas têm sido tomadas pelo governo,
como a recente declaração – uma mensagem direta – às empresas de alta tecnologia que
decidam por operar na China, que serão muito bem vindas, ou seja, serão oferecidas todas as
vantagens possíveis, legais e políticas para as suas operações.
Ainda na contramão dos esforços e iniciativas das empresas globalizadas de
estabelecerem operações no país estão alguns fatores críticos encontrados, atualmente, na
China. Apesar das modificações por que estes fatores vêm passando, são passíveis de se
tornarem verdadeiros empecilhos e ameaças aos entrantes no mercado chinês.
No que tange à mão-de-obra, há forte indicação de que os trabalhadores na
China, além de possuírem produtividade inferior aos padrões ocidentais, não estão tão bem
qualificados e abertos a mudanças em práticas de recursos humanos. Os padrões de
excelência, dinâmica interpessoal e culturais dentre outros podem se constituir em
dificuldades difíceis de superar e cuja gestão é por demais complexa. A queda da
“estabilidade” vitalícia no emprego, disseminada desde a abertura econômica do país pelo
governo, configura-se tal qual fator de alavancagem da motivação e engajamento dos
funcionários aos novos “patrões internacionais”. Além disso, salários mais atrativos, planos
de carreira e demais tecnologias organizacionais adotadas no ocidente estão cada vez mais
66
presentes no mercado de trabalho chinês, chamando a atenção dos chineses (MARTI, 2007;
ARAÚJO, 2004).
Ainda em relação às operações de joint-venture na China o
fator
qualidade de operações e as questões de caráter financeiro são importantes e, aos que os fatos
indicam, devem ser objeto de criteriosa avaliação. Produção por cotas e o nível de higiene e
limpeza, de forma geral, parecem ser os principais empecilhos às operações. O primeiro fator
diz respeito a uma questão de ordem cultural. Por um longo período, mesmo depois do início
da abertura econômica da China, em 1978, o caráter quantitativo da produção foi a prioridade,
pois o governo, controlador das operações de produção no país, precisava das estatísticas para
gerar certo controle sobre as empresas chinesas. As TVEs, State Owned Enterprises, e demais
categorias de empresas mantidas, permitidas e controladas pelo governo chinês demandavam
grande foco nos seus indicadores e não nos seus resultados reais, expediente de controle
adotado pela RPC à época (MASIERO, 2007).
No que diz respeito à limpeza e higiene, o padrão chinês se diferencia, em
muitos aspectos, dos ocidentais. E são estes mesmos ocidentais que contribuem, cada vez
mais, para uma mudança de mentalidade e práticas operacionais de limpeza e higiene no
ambiente de trabalho, trazendo uma notável influência benéfica que, gradualmente, é
absorvida pelos parceiros chineses (ARAÚJO, 2004).
67
Um fator a ser observado, com relativa importância, é o nível do capital de giro
da empresa. Isto por que o capital de giro é diretamente influenciado pelo endividamento da
empresa além da inadimplência de seus consumidores. Para tal, faz-se mister examinar,
detidamente, a condição de crédito do parceiro doméstico chinês e ponderar sobre a diferença,
no que tange às empresas chinesas, entre ter liquidez no papel e tê-la na prática, com a
finalidade de gerar operações conjuntas, mais seguras, com os parceiros domésticos chineses
(ROCHA, 2002).
68
5. A CHINA COMO OPÇÃO PARA INVESTIMENTOS
ESTRANGEIROS
5.1
INTRODUÇÃO
Nesta seção, trata-se, a partir dos dados sócio-político-econômicos e de
mercado sobre a China, de como acontece o fenômeno da preferência mundial das
multinacionais pelo país, no que diz respeito a ser o principal destino de suas operações
estratégicas globais.
Mostra-se, desta forma que, quando a análise empresarial une a expertise de
mercado ao conhecimento mais amplo sobre a realidade chinesa, pode-se perceber as
dificuldades inerentes ao cenário de negócios do país bem como de suas limitadas mas
inigualáveis oportunidades de negócio, quando comparado com alguns dos principais destinos
mundiais de IED.
É neste cenário que a decisão estratégica de estabelecer operações na China, ao
que os fatos sugerem, representa, atualmente, uma necessidade competitiva das empresas que
atuam no mercado global, disputando mercados emergentes e já consolidados, internos e
externos à China (CHUNG, 2005).
De acordo com Fishman (2005) a China tem demonstrado vigor e estabilidade
em seu modelo misto, abrangendo a centralização do Planejamento do Partido Comunista
Chinês com a dinâmica capitalista, num crescendo de abertura econômica.
69
Na observação de Castro sobre um modelo “híbrido” chinês (apud RIO, 2005)
ele defende a inexistência de um modelo capaz de explicar a realidade macroeconômica
chinesa, atualmente. Isso por que não há paralelos na História Econômica Mundial à dinâmica
da China, pois está baseada numa combinação de liberdade de gestão das empresas no país
com um poder total de ingerência do Estado (PCC) no estabelecimento de diretrizes gerais
para a Economia. Isso cria o “híbrido chinês”, que seria o cerne da solução chinesa para o seu
crescimento, sem precedentes históricos.
Não obstante o crescimento contínuo a elevadas taxas há quase três décadas, a
China apresenta paradoxos que mobilizam estudiosos da área a argumentar tanto a favor
quanto contra a capacidade chinesa de manutenção de sua sustentabilidade econômica devido
à existência, ainda, de problemas estruturais críticos do país (BERGER, 2002; BROWN,
2005).
De acordo com o prêmio Nobel de economia em 2001, o americano Michael
Spence, o crescimento econômico da China deverá permanecer a elevadas taxas durante anos.
Essa afirmação foi feita em Xangai pelo jornal oficial “Shanghai Daily” de 29 de maio de
2007. Para ele, são dois os principais fatores que justificam a manutenção das altas taxas de
crescimento do país: o imenso mercado doméstico chinês e o forte investimento no povo.
Sobre as dificuldades que desafiam este cenário favorável ao crescimento acelerado da China,
ele destaca a existência de grande desigualdade entre ricos e pobres, a poluição do meioambiente e o fluxo em massa de imigrantes do campo à cidade. Afirma, ainda, que o mito que
se construiu sobre a China e seu crescimento acelerado se deve ao fato, principalmente, de
que os ocidentais ignoraram o país por muitos anos e desconhecem a sua realidade.
70
5.2 DESIGUALDADE: FATOR DE ENTRAVE AOS NEGÓCIOS?
Um dos mais severos entraves a esta sustentabilidade parece ser a desigualdade
existente entre as regiões industriais e de produção agrícola. Hoje, aproximadamente, 780
milhões de pessoas compõem o mercado de trabalho chinês, das quais metade está nos
campos de produção agrícola (NETO, 2005; MCGREGOR, 2006).
Apesar disto, as exportações, importações, saldo comercial e respectivas taxas
de crescimento na China no período 1978-2003 demonstraram intensidade e vigor, sugerindo,
cada vez mais, uma China integrada ao mundo capitalista. E cumprindo um importante papel.
Não obstante, a disparidade de desenvolvimento entre as regiões urbanas e as
rurais tem aumentado. Neste cenário, cria-se uma perspectiva que parece ser uma ameaça à
sustentabilidade da manutenção do crescimento urbano chinês: a capacidade de assimilação
de mão-de-obra dos grandes centros é limitada e o crescimento dos altos investimentos e a
necessidade de poupança sugerem um aumento ainda maior do hiato entre o rural e o urbano.
Ações específicas à exemplo da redução das barreiras à mobilidade da força de trabalho, a
diminuição de subsídios para indústrias e investimento e o encorajamento ao desenvolvimento
da indústria de serviços podem resultar em:
•
Crescimento mais atrelado ao desenvolvimento;
•
Aumento do mercado de trabalho nas regiões urbanas e
•
Diminuição importante da diferença de renda entre os chineses na
região rural em relação aos da zona urbana.
71
Numa perspectiva macroeconômica, o resultado do crescimento econômico
chinês parece ter sido viabilizado pela consolidação do Estado Nacional. Isso diz respeito,
principalmente, às taxas de crescimento econômicas registradas a partir da atuação
centralizada no PCC no desenvolvimento do planejamento de crescimento do país, realizado a
cada cinco anos (MARTI, 2007; HINTON, 1966).
Não obstante este feito e apesar dos consideráveis gastos de investimento
em várias regiões mais pobres e marginais da China, o que se tem observado é um
crescimento cujas disparidades desafiam não só o PCC e sua cúpula bem como toda a
credibilidade e sustentabilidade da experiência chinesa em todo o mundo capitalista,
principalmente depois da entrada da China na OMC – em 2001 (NETO, 2005).
Em virtude disto, uma parcela crescente de trabalhadores rurais buscam migrar
para as regiões industriais, em busca de perspectiva de crescimento próprio e para a família
que, geralmente, financia esse fluxo migratório na esperança de haurir lucros e ascensão
social com o trabalho de seus descendentes, mais novos, motivados e preparados para um
acirrado mercado de trabalho cujas remunerações variam entre US$ 40 e US$ 70/mês para a
grande massa de chineses que saem da zona agrícola em busca de oportunidade na indústria e
serviço dos centros urbanos (FISHMAN, 2006; KPMG, 2004).
Esse êxodo rural, logicamente, gera um grande número de excedentes que
ocuparão os concorridos postos de trabalho nas principais cidades. Apesar da taxa de
crescimento econômico por ano se apresentar estabilizada em aproximadamente 10%, a perda
de postos de trabalho está estimada em 1% ao ano, o que já denota uma redução dos postos de
72
trabalho, crescente, em relação às taxas de crescimento verificadas (KUIJIS, 2005; HIGACHI,
2000).
5.3
A CHINA QUE NÓS OCIDENTAIS VEMOS
O país, ao que todas as características geofísicas apresentam, também se
destaca no cenário internacional. No quesito extensão territorial, a China ocupa a 3ª posição
mundial, atrás de Rússia e Canadá. Sob o ponto de vista de população, corresponde,
aproximadamente, a 1,3 bilhão de pessoas. Não obstante, possui tão-somente o equivalente a
7% de área agriculturável do mundo, o que implica um déficit estrutural na sua capacidade de
se auto-sustentar, também em relação à produção de alimentos (FEHMERS, 2005;
COUTINHO, 2005).
Outro desafio do governo chinês: gerir um gigantesco território dividido,
politicamente, desta forma:
4 munícipios (sob controle direto estatal) – Beijing, Xangai, Tianjin e Chongqing.
23 províncias – Hebei, Shanxi, Jilin, Heilongjiang, Jiangsu, Zhejiang, Anhui,
Fujian, Jiangxi, Shandong, Henan, Hubei, Hunan, Guangdong, Sichuan, Guizhou,
Yunnan, Gansu, Shaanxi, Qinghai, Liaoning, Hainan e Taiwan.
5 regiões autônomas – Inner Mongólia, Guangxi, Zhuang, Tibete, Ningxia Hui e
Xinjiang Uygur
2 Regiões administrativas especiais – Hong Kong e Macau (CIA FACTBOOK,
2007)
73
A respeito das regiões administrativas especiais de Hong Kong e Macau faz-se
mister uma observação: ambas possuem um sistema político diferenciado em relação a toda
China Continental, sendo consideradas capitalistas. Isso se deve, principalmente, ao
tratamento diferenciado que o governo central atribui às duas pela sua condição de terem sido,
até muito recentemente, colônias do Reino Unido e Portugal, respectivamente. Para a
República Popular da China retomar o controle de ambos teve de assinar um tratado em que
se compromete a manter o seu sistema econômico e demais características administrativas por
cinqüenta anos (SPENCE, 2000).
Este movimento de reintegração de territórios e economias, de acordo com os
analistas internacionais, teve impacto positivo sobre a dinâmica de abertura progressiva do
mercado e do país à economia internacional (OHMAE, 2006).
A partir do início das reformas iniciadas por Deng Xiaoping, em 1978, a
crescente abertura econômica da China tem sido um fator-chave para o governo no que diz
respeito à manutenção de sua estabilidade doméstica que se deve, principalmente, ao ritmo
vigoroso de crescimento demonstrado ao longo dos últimos 30 anos. Por isso, condições de
“corrupção”, falta de transparência legislativa e instabilidade política e social são bastante
temidas pelo Partido Comunista Chinês (PCC) pois podem levar da China as suas preciosas
fatias de Investimento Estrangeiro Direto (IED) e a credibilidade do mercado internacional
em relação à sua sustentabilidade econômica, política e social (MASIERO, 2007; MARTI,
2007).
No que tange ao ritmo de crescimento da China em comparação às economias
dos Estados Unidos, Associação das Nações do Sudeste Asiático (ASEAN), Hong Kong e
74
Cingapura, mesmo estando em crise a economia internacional, pode-se considerar que a
estabilidade apresentada pela China, em seu crescimento, mantem-se praticamente constante,
numa realidade de crescimento econômico bem acima da média mundial. Isto se deve, dentre
outros fatores, ao alto nível de poupança dos chineses (ZHAO, 2007).
Um dos fatos mais importantes em relação à economia chinesa é que apesar de
ter se tornado o centro manufatureiro da Ásia Continental (Story, 2003) a China vem
apresentando uma atuação cada vez mais ampla, abarcando, dentre outras, indústrias como a
aeroespacial até as de base, tão comumente encontradas em países em desenvolvimento
(PORTER, 2004; PRAHALAD, 2006).
Pode-se inferir que o país já conta com uma diversificação expressiva em seu
parque industrial, alocando mão-de-obra da mais qualificada – como em indústrias de
biotecnologia – até a mão-de-obra de baixa qualificação, proveniente, principalmente, das
áreas rurais e que se somam aos milhões de imigrantes dispostos a ganhar a vida com baixos
salários e condições muito precárias de trabalho (KYNGE, 2007).
Não obstante os recentes escândalos dos recalls de brinquedos, baterias de
celulares e de computadores, dentre outros itens fabricados na China, há fortes indicações que
a indústria chinesa, em geral, passa por um profundo processo de reestruturação e reinvenção,
tanto para atingir níveis de qualidade crescentes e de padrão internacional quanto para ganhar
competitividade em relação aos mercados domésticos e os internacionais (BERGSTEN,
2007).
75
5.4
A CHINA CONTINENTAL: ATRAÇÃO GLOBAL
Há informações as mais diversas sobre o mercado efetivo e potencial Chinês
para as próximas décadas. Num estudo recente entitulado “The next four billion” o Banco
Mundial traça cenários para os próximos anos em que a população pobre de todo o mundo,
especialmente da China e Índia, formam um imenso mercado consumidor ativo e ávido por
produtos com preços acessíveis e, ao mesmo tempo, com qualidade diferenciada. Essa
população é chamada por C.K. Prahalad “A base da pirâmide” e oferece, cada vez mais, as
melhores oportunidades de negócios para as empresas globalizadas, em seus movimentos de
internacionalização (PRAHALAD, 2006).
Seguindo este raciocínio muitas empresas globalizadas tais quais Motorola e
Nokia, Coca Cola e Pepsi, Wal Mart e Carrefour, Dell e IBM, Honda e Yamaha, Siemens e
General Eletric, dentre outras anunciam, ano após ano, investimentos crescentes das suas
operações na China, apresentando números e estudos que falam a favor de um mercado ainda
incipiente e indispensável para o crescimento estratégico dessas empresas (AUBERT, 2001;
BERGSTEN, 2007).
E na competição pela atração de IED, a China tem demonstrado vigor e
vantagens se comparada à Índia, outro gigante asiático com uma população estimada de 1
bilhão de habitantes e cujas operações empresariais de empresas globalizadas têm aumentado
(PRAHALAD, 2006).
76
Os indicadores do crescente afluxo à China de IED não são capazes per se de
pontuar as grandes dificuldades que o país apresenta para as operações locais pelas empresas
globalizadas. Pelo contrário, sugere, equivocadamente, para o leitor mais desavisado, que o
ambiente de negócios na China é fácil e simples de operar. Nada tão distante da realidade...
Algumas dificuldades estruturais são trazidas à tona nos mais diversos estudos
sobre a China. Jonathan Story (2003), por exemplo, enfatiza as desigualdades sociais e a
propensão à revolta e instabilidade social como grande dificultador para um ambiente de
negócios estável e confiável.
No sentido de se expandir e tornar sustentável a manutenção de seus altos
níveis de crescimento apresentados desde o inicio de sua reforma econômica um fator que
surge como grande força contrária são as disparidades regionais que a China hoje possui. A
partir da criação das ZEEs (Zonas Econômicas Especiais), nas regiões costeiras do país
(região oriental) essas diferenças se tornaram ainda mais evidentes denotando o grande gap
econômico e social em relação à região costeira, ocidental (BEEBE, 2007; NETO, 2005).
Estabelece-se, assim, outra característica peculiar do mercado chinês: em
algumas indústrias a China ainda possui grandes reservas ou enorme demanda potencial, tal
qual uma “ilha” de expansão num mercado global crescentemente saturado. É o caso da
indústria automobilística que, contrariamente ao restante do globo, encontra no país um
mercado em plena expansão cuja história vem se delineando através das disputas de empresas
globalizadas estabelecidas no país, entre si, e com uma indústria doméstica ainda amparada
por uma falta de regulação e proteção de propriedade intelectual bem como por um enorme
contingente de trabalhadores que chegam a ganhar, em média, 10% de um trabalhador norte-
77
americano ou 50% de um trabalhador mexicano. Não obstante tendo crescido a elevadas taxas
nos últimos anos, o mercado automobilístico chinês, se comparado ao norte-americano,
apresenta-se ínfimo, com 15 carros para cada grupo de 1000 chineses, contra 700 carros para
o mesmo grupo de americanos (FISHMAN, 2005; PLAFKER, 2007).
Na estratégia de pertencer e se abrir, cada vez mais, ao mercado internacional a
China investiu muitos anos de negociação até ser aceita no Organização Mundial do
Comércio (O.M.C.) em 2001. Este passo foi considerado decisivo para demonstrar ao mundo
capitalista ocidental que a sua abertura econômica e gradual integração ao mercado
internacional é um dos pilares da sua renovação econômica e social, tentando apagar o grande
rastro deixado pelo legado de Mao Zedong que, num dos primeiros movimentos rumo a uma
economia socialista alijada do mundo capitalista, deixou de lado o General Agreement on
Tariffs and Trade (G.A.T.T.) e partiu para um isolamento voluntário do que se é considerado,
hoje, uma das mais importantes diretrizes emanadas do PCC: a integração com o mercado
mundial (CATIN, 2005; FACCHINI, 2007).
78
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A OPERAÇÃO
CHINA: PANORAMA DE NEGÓCIOS NO PAÍS
6.1 INTRODUÇÃO
Nesta seção de considerações finais foram construídos os cenários, atual e
futuro, do ambiente de negócios chinês. Foram tratados, também, os principais temas
relacionados à análise de negócio necessária às empresas globalizadas que planejem atuar ou
que estejam em operação no país.
A principal dificuldade foi a de caracterizar o que é realmente importante para
uma análise empresarial consistente no que diz respeito à decisão estratégica de estabelecer
operação de negócios em território chinês. Neste cenário é que as empresas globalizadas,
principalmente através da formação de joint-ventures, operam na China.
A tarefa se tornou possível com a contribuição teórico-prática de renomados
autores internacionais sobre o tema, dos dados secundários provenientes dos mais respeitados
e atualizados organismos internacionais e da análise dos dados do mercado internacional, com
foco na China, coletados ao longo de 2 anos, pelo pesquisador.
Pelo desenvolvimento deste trabalho de dissertação, alguns aspectos dos
investimentos em operações na China, realizados por empresas globalizadas, tornaram-se
muito importantes para não serem citados. Muito embora não-conclusivo no sentido de que
esgotar algum dos assuntos dentre os abordados em sua extensão, este trabalho indica que
79
determinar, com total segurança, um cenário mais definitivo sobre a China, atualmente, ainda
é precipitado. É a partir disto que surge a proposta das próximas páginas: evidenciar alguns
panoramas e conceber um cenário coerente sobre o ambiente de negócios chinês e as
operações de empresas globais no país, atualmente e para os próximos anos, favorecendo o
desenvolvimento de seu melhor processo de decisão estratégica.
6.2 UM ÓASIS DE CRESCIMENTO... NEM AQUI, NEM NA CHINA
É bastante consolidada, no atual estágio dos estudos sobre o país, a
compreensão de que a China enfrenta grandes obstáculos à manutenção de suas altas taxas de
crescimento, nos próximos anos. Mesmo assim, centenas das maiores empresas do mundo
anunciam, ano após ano, investimentos empresariais crescentes na República Popular da
China. Por quê?
O principal atrativo para as empresas multinacionais, no estabelecimento de
operações no território chinês, é a excelente perspectiva de desenvolvimento da participação
no mercado mais promissor do planeta. Muitas delas, inclusive, operam com prejuízo, neste
exato momento. Reservam, desta forma, ao menos, uma participação projetada maior neste
mercado para, num momento oportuno, cobrirem seus prejuízos atuais e receberem sua parte
no grande exército de consumidores que hoje a China representa e representará, nas próximas
décadas.
É precisamente com este intuito que as empresas de aparelhos de telefonia
móvel e de tecnologia de telecomunicação operam em território chinês. Muitas delas vêm
sofrendo perdas financeiras e de mercado na disputa com as empresas domésticas chinesas,
80
muitas delas ainda se utilizando de trabalho humano intensivo ao invés de equipamentos de
alta tecnologia de produção.
Em relação aos custos de mão-de-obra, há de se realizar uma análise mais
profunda sobre este fenômeno da economia e sociedade chinesas. Primeiramente, o enorme
contingente de trabalhadores provenientes da zona rural da China, à procura de empregos nas
regiões costeiras, Zonas Econômicas Especiais – ZEEs – ou demais locais em que haja
produção com mão-de-obra intensiva, ainda se avoluma e se torna, a cada ano, uma situação
difícil para o governo e sociedade chineses. Desta forma, a tendência é que a oferta desta
mão-de-obra barata e abundante se mantenha por anos, sustentando, assim, o reconhecimento
internacional de uma China-fábrica-do-mundo.
Os aspectos menos conhecidos do grande público mundial do “milagre chinês”
é que, apesar de mais de 200 milhões de pessoas já terem saído da linha da pobreza depois dos
primeiros passos da abertura de sua economia, em 1978, é que aproximadamente 700 milhões
de pessoas ainda se aglutinam e lutam por sobrevivência na zona rural. Isso denota uma séria
deficiência estrutural no crescimento econômico chinês que se evidencia nas disparidades
existentes entre o crescimento da zona litorânea e das ZEEs e o do interior do país. O número
de movimentos de revoltas populares, desde as pequenas até as mais sangrentas e violentas,
cresce anualmente, sendo estes dados de difícil acesso aos ocidentais, estimados em 3 milhões
de focos de revolta por ano.
Além deste quadro bastante grave, outro fator que indica certa fragilidade do
poder do PCC em relação à direção do país é o poder que as autoridades distritais e
provinciais possuem. Isto fica mais claro quando se avalia a efetividade das decisões do
81
Partido Comunista Chinês quando consideradas as decisões dos seus representantes
provinciais e distritais, muitas vezes distoantes ou até mesmo contrárias às resoluções do
partido. Este aparente desequilíbrio entre as forças políticas de cúpula na China e de seus
representantes no interior do país e nas suas menores unidades políticas parece ficar pequena
quando assistimos à continuidade de Hu Jintao e demais colegas de partido, qüinqüênio após
qüinqüênio.
A disparidade, bastante severa, entre regiões pobres e ricas da China traz um
grande estímulo a uma massa humana de centenas de trabalhadores rurais, na luta pela
sobrevivência de si e da família, em uma corrida desenfreada aos “centros do emprego”. O
governo chinês tem se esforçado para distribuir seus recursos de forma equânime por todo o
território do país e, para isto, tem privilegiado os investimentos que contemplam as regiões
mais pobres e com maior potencial de desequilíbrio social.
6.3 A CHINA: DESTINO PRIVILEGIADO DO IED
O ambiente de negócios chinês tem sido o centro das atenções no mundo
corporativo, principalmente das empresas globalizadas. Isto se deve, parcialmente, a um
esforço do próprio governo chinês de promover sua abertura econômica, principalmente
através do incentivo para que empresas globalizadas se estabeleçam e operem em seu
território.
Este esforço, no entanto, tem sido, gradualmente, revisto. Há uma grande e
crescente pressão, por parte das empresas domésticas chinesas, de sabotar e desestimular o
governo a apoiar as empresas internacionais que operam em seu território ou que desejam
82
fazê-lo. Por quê? A principal razão para esta mudança na mentalidade e atitude em relação às
empresas globalizadas é decorrente da dinâmica do mercado chinês, altamente competitivo.
Qualquer incentivo ou vantagem que se destine ao competidores globais, na China,
transformam-se em elementos de vantagem competitiva para a disputa acirrada de preços e
participação de mercado.
Não obstante os esforços governamentais de trazer mais empresas estrangeiras
para favorecer a troca de experiência e know-how de gestão e tecnologia, transferindo-os a
um baixíssimo custo às empresas locais, o que tem acontecido é que, na medida em que estas
empresas já possuem condições de conduzirem e desenvolverem com autonomia suas
estratégias competitivas, a presença estrangeira se torna cada vez menos necessária e tolerada.
Ao contrário, a presença de fortes competidores estrangeiros no mercado chinês bem como
dos incentivos do governo ao estabelecimento e operação destas empresas são vistos como
uma afronta, por muitos empresários chineses, ao desenvolvimento do país e de seu parque
industrial doméstico.
Desta forma, configura-se um panorama cada vez mais complexo para o
estabelecimento de operações empresariais na China, por empresas globalizadas, no que tange
às vantagens de competição “patrocinadas” pelo governo, oficialmente. Por outro lado, estas
mesmas empresas já ganharam muita experiência com suas próprias incursões no mercado
chinês e também pela experiência de mercado de outras empresas que já operam ou operaram
no país, facilitando e acelerando o ritmo de estabelecimento de suas novas operações na RPC.
Outro fator recente é uma maior proteção à propriedade privada, gradual. Com o advento das
últimas mudanças de legislação e procedimentos para proteção de investimentos da iniciativa
privada, iniciadas com Deng Xiaoping e conduzidas, atualmente, por Hu Jintao, a China
83
proporciona, cada vez mais, um ambiente de negócios menos desestruturado sob o ponto-devista jurídico.
Esta nova realidade é incipiente, no entanto. Isto se ratifica pelas reiteradas
ocorrências de decisões jurídicas favoráveis a empresas domésticas que, na disputa com seus
concorrentes internacionais em operação no país, ganham proteção jurídica, muitas vezes,
francamente parciais. Isto acontece, principalmente, no que diz respeito à quebra de patentes.
Na indústria automobilística, farmacêutica, de telecomunicação dentre outras, a questão da
propriedade intelectual é assunto dos mais discutidos e uma das mais sérias reivindicações
realizadas pelas empresas globalizadas. Além destas, a OMC tem sido bastante severa na
cobrança de medidas efetivas para a superação deste problema, encabeçada pelos Estados
Unidos, provavelmente o maior interessado em desarticular o esquema de quebra de patentes,
ainda bastante praticado na China.
A tendência é que a China adote, crescentemente, políticas cada vez mais
igualitárias no tratamento político-jurídico-fiscal da empresas domésticas e estrangeiras,
deixando para o seu próprio mercado, em sua dinâmica de concorrência exacerbada, o destino
sobre quem sairá vitorioso ou não em suas operações empresariais.
Um fato curioso que tem acontecido e cuja ocorrência deve aumentar, no
médio e longo prazos, é a mudança no perfil de quem investe no país. O que tem sido
observado, ao longo da primeira década do século XXI, é uma alteração qualitativa de
investimentos. Isto significa que, em volume de capital e de operações, as estatísticas oficiais
não mostram grandes alterações mas, em se tratando de composição deste capital, sim, há
diferenças significativas. Isto guarda forte relação com o cenário econômico chinês. As
84
principais mudanças observadas tratam de uma diminuição de investimentos estrangeiros
diretos cuja destinação seja de, simplesmente, produção em larga escala de itens com baixo
valor agregado e que demandem mão-de-obra intensiva.
Mas como o IED permanece, quantitativamente, estável? A partir do aporte de
capital estrangeiro em investimentos diretos que se utilizam de tecnologia intensiva, gerando
menos empregos e um alto valor agregado. Esta mudança na composição do IED destinado à
China também sugere que, a economia chinesa, antes conhecida como, fundamentalmente,
manufatureira, começa e desenvolver outro perfil, gradualmente, mais maduro. Também
indica uma crescente necessidade da mudança da visão de que as empresas estrangeiras
operam na China, preponderantemente, pela mão-de-obra barata e abundante, utilizando as
bases de operação no país para a produção de itens que serão exportados para outras partes do
mundo. É deste fenômeno que surgiu e se consolidou a imagem da China “fábrica do mundo”.
Os interesses destas empresas têm mais um caráter múltiplo e o fator custo da
mão-de-obra para as atividades intensivas neste recurso tem perdido força junto às
multinacionais que se internacionalizam para a China.
Outro aspecto a se considerar neste novo perfil do IED é o de que, muitas
empresas estrangeiras, ao perceberem a deficiência das TVEs e EEs chinesas, ainda bastante
atreladas à produção de baixa qualidade e com níveis de produtividade e eficiência
deficitários, realizaram investimentos maciços para conquistarem, nos segmentos de baixo
valor agregado e de uso intensivo de mão-de-obra, espaço no mercado chinês, desbancando as
empresas domésticas. Isto aconteceu, principalmente, na década de 80 e início dos anos 90.
Em seguida, com uma política cada vez mais agressiva em relação às empresas domésticas
85
deficitárias e ultrapassadas, o governo diminuiu investimentos e deixou de subsidiá-las em
seus péssimos resultados empresariais.
Este movimento causou a necessidade urgente de mudança de atitude e,
principalmente, de resultados destas organizações estatais. Ao invés de serem, praticamente,
sustentadas pelo governo, elas partiram para um processo de auto-sustentabilidade, tendo por
missão conquistarem novos mercados e se estabelecerem tais quais empresas lucrativas e
bem-sucedidas. A partir daí e com maior autonomia, estas empresas puderam renovar-se, sem
as amarras dos protecionismos exagerados em relação aos trabalhadores – no que diz respeito
à estabilidade que outrora eles possuíam, absoluta – e aos seus próprios caixas, sustentados
por um sistema financeiro chinês frágil e, por sua vez, mantido pelas altas taxas de poupança,
de exceção, que o povo chinês possui.
Mais fortalecidas e com melhores resultados estas empresas começaram a
conquistar novas fatias de mercado das empresas estrangeiras instaladas no país. As
multinacionais, ao se verem com uma condição competitiva menos vantajosa, com suas
regalias e tratamento diferenciados em queda e com um mercado interno cuja concorrência é
bastante desleal e acirrada, optaram por investirem um nível acima, tratando de conquistar e
desenvolver mercados de itens e serviços diferenciados e com maior valor agregado, em que
pudessem aliar o fato de serem expertas em determinados segmentos a um mercado doméstico
chinês cada vez maior e menos pobre, valendo-se da experiência já conquistada na produção e
comercialização de itens intensivos em mão-de-obra para a migração ao mercado de itens
intensivos em tecnologia, no movimento recente de mudança de composição do IED.
86
6.4
PARCERIA OU CARREIRA SOLO?
No desenvolvimento da abertura econômica chinesa, o governo optou por uma
gradual liberação de formas de acesso ao seu mercado interno. Desta maneira, as empresas
estrangeiras que quisessem operar no país precisariam, na década de 80, necessariamente, de
pelo menos um sócio chinês. Estas empresas, ávidas pelo incipiente mas promissor mercado
chinês, aceitaram toda espécie de condição imposta pelo governo. O intuito dos dirigentes
políticos chineses era, prioritariamente, desenvolver seu parque industrial a partir da
experiência das empresas estrangeiras, fazendo um “estágio” gratuito e privilegiado nas
grandes empresas ocidentais, principalmente.
Esta política de portas “parcialmente” abertas para as empresas estrangeiras
começou a mudar a partir de meados da década de 90 quando foram constituídas as primeiras
operações de empresas internacionais com 100% de capital próprio, para um número
limitadíssimo de atividades. Fica claro que esta abertura, num primeiro momento, não
significou, necessariamente, uma ruptura para as práticas de parcerias empresariais então
vigentes. Pelo contrário, poucas foram as empresas que deixaram de se submeter à condição
de formação de parcerias com empresas domésticas, apesar das questões de interesses
conflitantes e de transferência indevida de tecnologia de gestão e de produção. Para estas
empresas ter um parceiro na China significava antecipar sua intenção de operar no país com
maior know-how e crescimento no mercado, antecipando etapas de seu processo de
internacionalização. Ainda para elas, encontrar um parceiro chinês compatível e cujos
interesses e práticas pudessem complementar seu leque de competências era de fundamental
importância estratégica.
87
Para a maioria das multinacionais que chegam ao país, a formação de parcerias,
principalmente sob a configuração de joint-ventures, ainda é a primeira opção. As empresas
que optam por operações 100% próprias são as empresas que já operam há algum tempo no
país e que já conhecem as principais características da operação na China, além de contarem,
muitas vezes, com um extenso grupo de apoio político e logístico da China. Um ponto
fundamental na ação destas empresas é a garantia de que possam operar com certa autonomia
e com voz ativa perante os políticos chineses, mesmo num ambiente de negócios cujas regras
ainda não estão bem claras e cujos jogadores – empreendedores – locais estão dispostos a
utilizar seu guanxi – rede de contatos pessoais e profissionais – a favor de seus negócios.
A base política da China é, também, sua base empresarial. Uma parte dos
políticos chineses – na realidade, quase metade deles – também atua no âmbito empresarial,
seja através de TVEs, EEs ou investimentos privados, com ou sem a participação de empresas
estrangeiras. Esta é a principal razão por que os chineses estão bastante preocupados com os
níveis de corrupção no país. Sendo grande o número de políticos que são, também,
empresários e operando num ambiente cujo sistema jurídico é imaturo, a sociedade chinesa
tem percebido os prejuízos, potenciais e efetivos, decorrentes de uma imagem interna e
externa ruim, sob o ponto-de-vista de sua transparência e credibilidade.
Apesar de todos os grandes textos clássicos, formadores da base moral e
espiritual chinesa, provenientes de milênios atrás, de autoria de grande nomes da história
nacional tais quais Confúcio (Kong-Tsé), Lao-Tsé e, mais recentemente, Mao Tse Tung (Mao
Zedong) e Deng Xiaoping lutarem pela permanência de uma sociedade moralmente ajustada
aos seus preceitos clássicos de honestidade e equilíbrio, o que se vê, na prática, são
escândalos e punições exemplares para todo tipo de corrupção, principalmente a que envolva
88
membros e dirigentes políticos. Neste contexto é que algumas ações, à exemplo do Japão, têm
sido realizadas no sentido de melhorar e resolver algumas questões-chave sobre o assunto.
A criação de órgãos específicos para controle, combate e prevenção da
corrupção, a reiterada divulgação de punições públicas em relação a escândalos envolvendo a
corrupção no alto escalão do partido bem como em suas bases distritais e provinciais e uma
postura e discurso impecáveis da cúpula do PCC no sentido de desestimular e garantir a
população de que todas as medidas punitivas e de prevenção da corrupção estão e serão
tomadas não tem resolvido o problema. Muitas vezes, em uma aparente contradição, estas
iniciativas fazem com que o ambiente político-empresarial chinês se torne instável pois
descortinam a ineficácia do partido na resolução desta condição. Isto tem levado as empresas
que investem diretamente na China a pressionar o governo no combate aos corruptos e a
práticas de corrupção que, muitas das vezes, mostram-se desvantajosas ao investidor
estrangeiro na competição com as empresas domésticas.
Portanto, na expansão dos negócios para a China, faz-se mister o advento de
um cuidadoso estudo e ações correspondentes que, ao menos, permitam à empresa estrangeira
atuar com alguma proteção das autoridades chinesas, realizando-se um levantamento de
empresas já estabelecidas em território chinês e verificando-se o histórico das relações
jurídicas e político-institucionais que elas conseguiram desenvolver e o impacto sobre suas
operações de mercado.
89
6.5 O SISTEMA “HÍBRIDO CHINÊS”: UM PAÍS, DOIS SISTEMAS,
UMA ESTRATÉGIA
Bastante curioso, o sistema político chinês é comunista, de acordo com o
PCC. Na prática o que se percebe é um movimento, cada vez maior, de abertura política,
rumo a uma democracia ao estilo chinês. O mais complexo deste fenômeno é notar que, se por
um lado o PCC controla e define a direção de crescimento econômico por outro a abertura
econômica traz, efetivamente, uma demanda crescente por liberdade política e de expressão.
Experiências à exemplo do site de buscas Google que, em 2006 acatou uma
determinação do governo chinês para que algumas palavras ligadas à democracia e massacre
– em alusão ao incidente na praça do Tianamen, em 1989 – fossem retiradas de sua base de
busca, tendem a ser fortemente criticadas pela imprensa internacional. Organizações
internacionais tais quais a OIT – Organização Internacional do Trabalho, OMS – Organização
Internacional da Saúde e OMC – Organização Internacional do Comércio – têm se unido no
combate a algumas das maiores preocupações chinesas, sócio-econômico- empresariais, tais
quais:
Ecologia: 16 das 20 cidades mais poluídas do mundo estão na China, fazendo que,
dentre outras, o país busque, o mais rápido possível, recuperar seu fôlego
ecológico. Uma destas ações é a criação de uma cidade-modelo ecológica que,
dentre outras características, é auto-sustentável, em todos os aspectos. O projeto de
construção e desenvolvimento de Dongtang, a cidade ecológica, será copiado,
inclusive, por outros países europeus que viram na iniciativa, uma chance de
propagarem e mostrarem ao mundo suas ações ecológicas. Nesta cidade, a água
90
será dividida em potável e não-potável, não haverá transporte automotor
individual, a energia utilizada em suas atividades será proveniente de fontes
naturais renováveis tal qual a energia solar além de ser auto-suficiente na produção
de alimentos, que não sofrerão a ação de agrotóxicos e substâncias nocivas ao
organismo humano. As áreas verdes serão privilegiadas e seus moradores residirão
em pontos estratégicos da cidade em que o acesso ao transporte público será
facilitado, ficando, no máximo, a sete minutos de caminhada a partir da casa de
cada morador. Esta iniciativa, ecologicamente correta, apesar de eminentemente
política, demonstra uma reação à pressão internacional, principalmente, por
melhores condições de limpeza atmosférica e uso de tecnologias limpas pelas
empresas instaladas na China.
Qualificação profissional: a China muda seu perfil, aos poucos, de um país
completamente manufatureiro para uma nação em que mão-de-obra qualificada se
faz necessária para o crescimento do setor de serviços e de produção de bens de
maior valor agregado, intensivos em tecnologia. Para isso, algumas mudanças na
estrutura educacional chinesa são importantes e já têm sido realizadas. O Banco
Mundial, por exemplo, através de seu estudo sobre o aumento da competitividade
e produtividade chinesa a partir da educação continuada de sua população deixa
claro que os esforços para o aumento dos indicadores em educação serão
fundamentais para que o país atinja sua maturidade produtiva pois, no cenário em
que hoje se encontra, falta mão-de-obra mais especializada e qualificada e sobra a
mão-de-obra itinerante proveniente da zona rural mas que já não é adequada para
segmentos cada vez mais sofisticados de sua atividade e crescimento econômicos.
91
Corrupção: um dos principais problemas segundo o FMI – Fundo Monetário
Internacional – e para a OMC – Organização Mundial do Comércio – é a falta de
credibilidade política existente no país. O rótulo de “Socialismo de Mercado”,
difundido por Deng Xiaoping, funciona no papel mas é inexistente na prática. A
centralização política da China, em contraste com a sua abertura econômica, tem
sido um dos aspectos mais combatidos por países ocidentais. A frente deste
combate estão os Estados Unidos que vêem, neste item, um ponto de confronto
aberto pois, além de contrário à ordem internacional cuja tônica vem sendo
democrática, ainda dificulta a relação dos dois países quando o quesito é liberdade
de expressão e maturidade política. Vários sinais já foram dados pelas autoridades
chinesas sobre a tendência de mudanças políticas, inclusive pelo seu líder Hu
Jintao que, recentemente, afirmou ser necessária uma atitude mais democrática na
base do PCC – Partido Comunista Chinês. Estas ações e declarações buscam
estabelecer um contato ainda maior com o mundo ocidental, principalmente,
criando laços mais legítimos de compartilhamento da experiência política chinesa
com países democráticos. Por quanto tempo isso evoluirá para uma situação
formal de democracia? Muito provavelmente o tempo necessário para a
manutenção das bases políticas chinesas numa transição bem planejada para o
modus operandi democrático.
Sistema financeiro: um dos principais gargalos à manutenção das elevadas e
necessárias taxas de crescimento da economia chinesa é a fragilidade do seu
sistema financeiro, que sobrevive com verdadeiras “acrobacias” para não sucumbir
a um Estado que, até a década passada, sustentava os vultosos prejuízos de suas
empresas estatais e das Township and Village Enterprises, além dos custos sociais
92
de uma sociedade em que o desemprego e a fome assolam seu meio rural,
notadamente. Para tal, a China tem realizado mudanças em seu sistema financeiro.
A cultura do emprestar dinheiro sem garantias de retorno, ou seja, empréstimos
podres, tem, aos poucos, mudado e as condições para se conseguir empréstimos,
ainda que flexíveis, têm se tornado mais rigorosas, ao passo que o país, de alguns
anos para cá, vem abrindo seu sistema financeiro para receber instituições
financeiras internacionais que competirão com as domésticas. Esta iniciativa tem
proporcionado um novo estímulo e, certamente, ações de saneamento e práticas
financeiras mais controladas e equilibradas por parte dos bancos domésticos. Um
aspecto que ainda é centro de discussões, principalmente com os Estados Unidos,
concentra-se na valorização da moeda nacional em relação ao dólar pois, mantida
sua desvalorização, como acontece atualmente, a tendência é a de que a balança
comercial entre Estados Unidos e China continue em desequilíbrio, levando a
China a superávits sucessivos no comércio bilateral com o país, muito discutido
pela OMC e comunidade internacional.
Auto-suficiência energética e de matéria-prima: a China precisará, para manter
suas elevadas taxas de crescimento, de muita matéria-prima e energia. Atualmente,
ela não possui esta estrutura e nem tem alianças suficientes, internacionalmente,
que garantam esta cadeia de suprimentos. Alvo de críticas e análises contrárias à
sua capacidade de manutenção do crescimento – mantida há, aproximadamente, 30
anos, em um patamar altíssimo, bem acima do mundial – correntes de estudiosos
evocam outras experiências de crescimento para argumentar que os problemas por
que passa a China serão decisivos na sua derrocada, principalmente, daqui a uma
década. É necessário e importante lembrar que estas previsões de cenários
93
catastróficos e até mesmo, extremamente bem fundamentados, teoricamente, não
foram capazes, até a presente data, de explicar, integralmente, o grande período de
crescimento chinês, tendo sucumbido a uma China flexível sob o ponto-de-vista
econômico e estratégico, aberta ao mundo e disposta a crescer, talvez, a qualquer
custo, principalmente sobre o custo dos recursos naturais e de qualidade de vida de
grande parte de seu contingente de trabalhadores provenientes da zona rural. Dois
são os principais fatores para que as análises sobre a China não consigam surtir o
efeito desejado, ou seja, o de prever, efetivamente, o potencial de crescimento
chinês, ao longo do espaço e do tempo:
1. O mundo desconhece outra experiência como a da China: quando comparada ao
Japão, Rússia, Tiny Tigers, a China possui discrepâncias notáveis, a começar pelo
tamanho de sua população. Até mesmo na comparação com a Índia, outro país
emergente que surpreende o mundo, a China consegue se destacar pois conquistou
um patamar de crescimento fora-de-série com uma população relativamente coesa
– mais de 90% da população chinesa pertence a uma única etnia – e voltada ao
crescimento. As experiências de fome e morte de vários milhões de chineses, no
século passado, contrastam com 200 milhões de chineses, aproximadamente, que
saíram da linha da pobreza nas duas últimas décadas de crescimento do país e que
formarão, dentro dos próximos anos, a maior massa humana concentrada sobre o
globo a consumir produtos e serviços de todo o mundo. Conclui-se, então, que os
atuais modelos teóricos que permitiram as previsões mais acertadas sobre o
desenvolvimento ou não de países não se aplicam, com efetividade, ao caso chinês,
pelas peculiaridades que ele apresenta. Faz-se mister, desta forma, desenvolver
novos modelos ou adaptar os já existentes à realidade chinesa, considerando as
94
peculiaridades do país, passando-se, necessariamente, por uma reeducação nossa,
ocidentais, em relação à China e aos países orientais de forma geral, formação esta
que não fez parte e ainda não faz, de nossas grades curriculares, altamente
centradas em tudo o que diz respeito ao ocidente e desconsiderando a orientalidade
do mundo, corporativo ou não.
2. “O novo palco da economia global”: tomando por minhas as palavras de Kenichi
Ohmae, renomado estrategista e autor de obras seminais sobre a dinâmica
econômica mundial e à respeito do fenômeno da globalização, em sua obra O novo
palco da economia global (p.31): “A economia global interconectada e interativa é
uma realidade. Frequentemente é confusa e incerta: desafia tanto a maneira pela
qual vemos como a pela qual realizamos negócios”. A globalização, antes teórica,
hoje se faz gradualmente onipresente e permite a países, indivíduos e grupos
empresariais, a retomada, a expansão e a manutenção de seus níveis de
crescimento...ou não. Então neste novo cenário, em que despontam países como a
China, Rússia, Índia e Brasil (BRICs) a crescerem e se tornarem destino para
grande parte dos investimentos internacionais, faz-se necessária a utilização de
parâmetros de crescimento em que se incluem desde os países já consolidados e
ricos até, principalmente, a relação entre estes e os países em desenvolvimento e os
ainda numa fase prévia a ele. É nestas relações que podemos perceber de forma
mais clara e razoável as razões estratégicas para o aporte crescente de capital das
multinacionais para países de baixa renda e de grande população. A China, além
de base de produção para muitas empresas globalizadas torna-se, cada vez mais,
base de pesquisa para estas empresas e meio de experiências de mercado que
visam, principalmente, ao atendimento das necessidades desta população pobre
95
mas volumosa que corresponde a um mercado de mais de 12 trilhões de dólares,
crescente. Empresas multinacionais têm se concentrado em propiciar a estas
populações, a custos decrescentes, produtos e serviços com qualidade crescente, na
expectativa de conquistar e expandir suas fatias de mercado, cada vez mais difíceis
de serem recuperadas quando se trata dos mercados ocidentais já saturados.
96
7. CONCLUSÃO: FATORES ESTRATÉGICOS
Os principais fatores estratégicos determinantes do investimento estrangeiro
direto realizado na China pelas empresas globalizadas, identificados no desenvolvimento
deste trabalho, foram:
•
O mercado consumidor chinês pela sua quantidade de consumidores e por
seu poder aquisitivo crescente, configurando-se como a principal estratégia
de crescimento no mercado mundial de empresas globalizadas
•
A competição pelas melhores posições de mercado na China, nesta fase de
seu
crescimento
econômico,
funcionando
como
uma
estratégica
competitiva das empresas globalizadas para evitar o crescimento de
participação de mercado de seus concorrentes, domésticos e nãodomésticos
•
A oportunidade de vantagem competitiva da China no quesito mão-de-obra
de baixo custo, devido ao excessivo número de trabalhadores disponíveis
no país, para as atividades empresariais intensivas em mão-de-obra.
•
As políticas do governo de incentivo ao IED, para áreas cada vez mais
específicas da economia chinesa, adotadas pelo PCC, contribuindo para a
atração de negócios que mais agreguem valor ao parque industrial e de
serviços do país.
97
•
O crescimento de exceção da economia chinesa, nos últimos 30 anos,
despertando o interesse das empresas globalizadas para a participação nele,
oferecendo à China produtos e serviços necessários à construção do país,
por exemplo, no campo da construção civil.
•
A flexibilidade do PCC em relação às relações diplomáticas com empresas
e nações do mundo inteiro, principalmente quando estas parcerias são
estratégicas ao crescimento do país. O governo chinês já demonstrou,
exaustivamente, que, independentemente de divergências políticas, o que
traz crescimento econômico ao país é bem recebido, como a relação com os
Estados Unidos e com as empresas globalizadas. Isso pode ser visto, por
exemplo, na diversificação das formas de entrada de empresas estrangeiras,
sendo permitido, em vários setores, operar com capital 100% próprio.
•
A proteção crescente aos investimentos de caráter privado, em território
chinês, incluindo-se as operações na China das empresas estrangeiras.
Tendo em vista os fatores de atratividade que o ambiente de negócios chinês
oferece às empresas globalizadas, pode-se concluir que haverá a manutenção das elevadas
taxas de IED no país, nos próximos anos. As estratégias de crescimento das empresas
globalizadas, necessariamente, levarão em consideração, de forma prioritária, a China em seus
processos de internacionalização, com o objetivo de expandirem seus mercados de consumo,
de otimizarem seus custos e de aproveitarem a oportunidade de atuarem no país com a melhor
perspectiva de negócio da atualidade, numa nova dinâmica econômica mundial, mais chinesa,
mais paradoxal.
98
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AAKER, David. A. Administração Estratégica de Mercado. São Paulo: Bookman, 2005.
ALMEIDA, André. Internacionalização de empresas brasileiras: perspectivas e riscos.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
ANDERSON, E.; GATIGNON, H. Modes of foreign entry: a transaction cost analysis
and propositions. Journal of International Business Studies, Washington, v. 17,
n. 3, p. 1-26, Fall 1986.
APPOLINÁRIO, Fábio. Dicionário de Metodologia Científica: um guia para a produção do
conhecimento científico. São Paulo: Atlas, 2004.
ARARIPE, Oscar. China Hoje: o pragmatismo possível. Rio de Janeiro: Artenova, 1974.
ARAÚJO, Marco Antônio de. Gestores, gurus e gênios: suas estratégias administrativas.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
AUBERT. Jean-Eric; DAHLMAN, Carl J. China and the Knowledge Economy:
seizing the 21st century. Washington, D.C.: The International Bank for Reconstruction
and Development / THE WORLD BANK, 2001.
AUDREY, Francis. China: 25 anos, 25 séculos. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1976.
BABBIN, Barry; HAIR, Joseph F.; MONEY, Arthur H.; SAMOUEL, Phillip. Fundamentos
de Metodologia de Pesquisa em Administração. São Paulo: Bookman, 2005.
BALLOU, R. H. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 1993.
BCG/WHARTON. Incorporando os chineses. HSM Management: informação e
conhecimento para Gestão Empresarial, São Paulo, v.06, n.53, p. 120-126, Nov. - Dez.2005.
BEEBE, Alan. Winning in China's mass markets: new business models, new operations
for profitable growth. The Economist: IBM Institute for Business Value. NY, USA, 2007.
BERGER, Peter L.; HUNTINGTON, Samuel P. Muitas Globalizações: Diversidade Cultural
no Mundo Contemporâneo. Rio de Janeiro: Record, 2002.
BERGSTEN, C. Fred; GILL, Bates; LARDY, Nicholas R.; MITCHELL, Derek J. China: the
balance sheet: what the world needs to know about the emerging superpower. United
States: PublicAffairs, 2007.
BERLITZ, Charles. As línguas do mundo. Rio de Janeiro: Editora Nova Fronteira S.A.,
1988.
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de Empreendorismo e gestão: fundamentos,
estratégias e dinâmicas. São Paulo: Ed. Atlas S.A., 2003.
99
BETHLEM, Agrícola. Evolução do pensamento estratégico no Brasil: texto e casos. São
Paulo: Atlas, 2003.
BROWN, John Seely; HAGEL III, John. Aprendendo com os Chineses. HSM Management:
informação e conhecimento para Gestão Empresarial, São Paulo, v.06, n.53, p. 106-118, Nov.
- Dez.2005.
CATIN, Maurice; LUO, Xubei; HUFFEL, Christophe Van. Openness, industrialization and
geographic concentration of activities in China. World Bank Policy Research Working
Paper 3706, September 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Materiais: uma abordagem introdutória.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
_______ Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
_______ Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Saraiva,
2004.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: Fundamentos e
Aplicações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
CHINA´S toxic toymaker. The economist, Hong Kong, 18 ago. 2007. Business, p. 58.
CHINESE toys (a). China Daily. Shangai, 10
<http://www.chinadaily.com>. Acesso em: 10 nov. 2007
nov.
2007.
Disponível
em:
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia,
planejamento e operação. São Paulo: PEARSON Prentice Hall, 2004.
CHUNG, Tom. Negócios com a China: desvendando os Segredos da Cultura e Estratégias da
Mente Chinesa. São Paulo: Novo Século, 2005.
CIA FACTBOOK. Disponível em:
<http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/geos/ch.html>. Acesso em: 10 out. 2007.
COSTA, Ana Paula Paulino. Balanced Scorecard: conceitos e guia de implementação. São
Paulo: Ed. Atlas S.A., 2006.
COSTA, Eliezer Arantes. Gestão Estratégica: da empresa que temos para a empresa que
queremos. São Paulo: Saraiva, 2007.
COUTINHO, André Ribeiro; KALLÁS, David (Org.). Gestão da Estratégia: Experiências e
Lições de Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
DATASUL avalia como entrar na China. Câmara de comércio e indústria Brasil China. 01
set. 2006. Disponível em: <www.ccibc.com.br>. Acesso em: 10.04.2007
DECKER, Aurélio. Made in China: o dragão avança. Rio de Janeiro: Colorgraf, 2006.
100
DEGEN, Ronald. O Empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo:
Makron Books, 1989.
DIAS, Marco Aurélio P. Dias. Administração de Materiais: princípios, conceitos e gestão
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
DORNIER, Philippe-Pierre; ERNST, Ricardo; FENDER, Michel; KOUVELIS, Panos.
Logística e Operações Globais: textos e casos. São Paulo: Atlas, 2000.
DUNNING, John H. Determinants of foreign direct investment: globalization induced
changes and the role of fdi policies. World Investment Prospects , 2002, London 2002.
EGBU, Charles. Knowledge production and capabilities: their importance and challenges
for construction organisations in China. Journal of Technology Management in China Vol. 1
No. 3, 2006, pp. 304-321
FACCHINI, Giovanni; OLARREAGA, Marcelo; SILVA, Peri; WILLMANN, Gerald.
Substitutability and protectionism:Latin America’s trade policy and imports from
China and India. World Bank Policy Research Working Paper 4188, April 2007.
FEHMERS, Bart. China and Japan: a future to bank on. IBM, Building and Edge, May
2005, p. 29.
FELSBERG, Thomas Benes; FURLAN, Fernando de Magalhães. Brasil China: Comércio,
Direito e Economia. São Paulo: Aduaneiras, 2005.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Internacionalização e os países
emergentes. São Paulo: Ed. Atlas S.A., 2007.
FISHMAN, Ted C. China S.A. Rio de Janeiro: Ediouro, 2006.
FISHMAN, Ted C. Entendendo os chineses. HSM Management: informação e
conhecimento para Gestão Empresarial, São Paulo, v.06, n.53, p. 76-84, Nov. - Dez.2005.
FU, Xiaolan. Foreign Direct Investment, Absorptive Capacity and Regional Innovation
Capabilities: evidence from China. UNCTAD. Meeting of Experts on “FDI, Technology
and Competitiveness”. UNCTAD, Palais des Nations, Geneva 8-9 March 2007.
GAO, Gerald Yong. Multinational firms´ sequential entry strategies. 2006. 112 p. Ph.D.
Thesis. The University of Hong Kong, Hong Kong, China.
GERBER, Michael E. O mito do empreendedor. São Paulo: Saraiva, 1996.
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para
obter o controle do seu setor e crier os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005.
101
HAMMOND, Allen L.; KATZ, Robert S.; TRAN, Julia T.; WALKER, Courtland. The next
four billion: market size and business strategy at the base of the pyramid. Washington
D.C.: World Resources Institute, 2007.
HARBIN EMBRAER recebe segunda encomenda de aviões ERJ 145 da China Eastern
Airlines. Câmara de comércio e indústria Brasil China, São Paulo, 26 mar. 2007.
Disponível em: <www.ccibc.com.br>. Acesso em: 10.07.2007
HARRISON, Lawrence E.; HUNTINGTON, Samuel P. A Cultura Importa: os valores que
definem o progresso humano. Rio de Janeiro: Record, 2002.
HELLER, Robert. Guia do gerente completo: tudo o que você precisa saber sobre o
funcionamento dos negócios e da gerência. São Paulo: Futura, 2004.
HEXTER, Jimmy; WOETZEL, Jonathan R. Bringing best practice to China: as the country
merges into the world economy, best practice in China will become best practice globally,
products developed in China will become global products, and industrial processes developed
in China will become global processes. The McKinsey quarterly. Shangai, ano 1, nº 4, set.
2007. Disponível em: < http://www.mckinseyquarterly.com>. Acesso em: 15 set. 2007.
HIGACHI, Clemente. Economia e desenvolvimento regional. São Paulo: Ed. Atlas, 2000.
HINTON, Harold C. A China Comunista na Política Mundial. Rio de Janeiro: O Cruzeiro,
1966.
HILL, C. W.L.; HWANG, P. ; KIM, W. C. An eclectic theory of the choice of entry
mode. Strategic Management Journal, New Jersey, v.11, n.2, p.117-128, 1990.
HISRICH, Robert D. Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2004.
JOHANSON, J. ; VAHLNE, J.E. The internationalization process of the firm: a
model of knowledge development and increasing foreign market commitments.
Journal of International Business Studies, Washington, v. 8, n.1, p. 23-32,
1977.
______. The mechanism of internationalization. International Marketing Review,
v.7, n. 4, p. 11-24, 1990
KPMG. Investment in the People´s Republic of China. Hong Kong, China: KPMG, 2006.
_______Consumer markets companies investing in emerging markets: focus on China,
India and Brazil. Hong Kong, China: KPMG, 2006.
_______Consumer markets in China: the real deal? Hong Kong, China: KPMG, 2004.
KROLL, Mark J.; PARNELL, John; WRIGHT, Peter. Administração estratégica: conceitos.
São Paulo: Ed. Atlas S.A., 2007.
102
KUIJIS, Louis; WANG Tao. China´s pattern of growth: moving to sustainability and
reducing inequality. World Bank Policy Research Working Paper 3767, Nov. 2005.
KUKALIS, S.; JUNGEMANN, M. Strategic planning for joint ventures. Long Range
Planning, Amsterdam, v.28, n. 3, p.46-57, 1995.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do Trabalho
Científico. São Paulo: Atlas, 2001.
LAN, Wang. Individual gold trade this month: a good alternative for investors at a time
of high stock volatility. China Daily, Beijing, Wednesday July 4, 2007, p. 14.
LIANG, P.; ZHIXIAN, S. What entry vehicle will you select in China. Franchising
World, Washington, v.36, n.2, p. 65-66, Mar 2004.
LIEBERTHAL, K. ; LIEBERTHAL, G. A China amanhã. Harvard Business
Review Brasil, São Paulo, v.81, n.10, p. 10-81, out. 2003.
LIJUN, Mao. Bank of Beijing eyes double IPO: simultaneous offering likely in Hong
Kong and Shangai. China Daily, Beijing, Friday June 22, 2007, p. 14
LI, Zhan. Western media corporations’ risk and strategies in post-WTO China. 2004.
221f. Ph.D. Dissertation. School of The Ohio State University, The Ohio State University,
U.S.
LOPES, Jorge. O fazer do trabalho científico em ciências sociais aplicadas.
Editora Universitária, 2006.
Recife:
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento Estratégico e Gestão do Desempenho para
resultados. São Paulo: Ed. Atlas S.A., 2004.
MARIOTTO, Fábio L. Estratégia internacional da empresa. São Paulo: Thomson
Learning, 2007.
MARTI, Michael E.. A China de Deng Xiaoping: o homem que pôs a China na cena do
século XXI. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2007.
MARTINEZ, Ron; AIPING, Yuan. Como dizer tudo em chinês. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005.
MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais e
recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2006.
MARTINSONS, M. G.; TSENG, CHOO-SIN. Successful joint ventures in the heart
of the dragon. Long Range Planning, Amsterdam, v.28, n.5, p. 45-58, 1995.
MASIERO, Gilmar. Negócios com Japão, Coréia do Sul e China: economia, gestão e
relações com o Brasil. São Paulo: Saraiva, 2007.
103
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução
urbana à revolução digital. São Paulo: Ed. Atlas S.A., 2005.
MCGREGOR, Richard. “Economic tightening ‘imminent’ in China”. Financial Times.
Disponível
em:
<http://www.ft.com/cms/s/5cd29304-1263-11db
aecf0000779e2340,
dwp_uuid=9c3370... Acesso em: 15.05.2006
MEDEIROS, João Bosco. Redação Científica: A Prática de Fichamentos, Resumos,
Resenhas. São Paulo: Atlas, 2005.
MELLO, Patrícia Campos. O mundo tem medo da China? Nós também: o maior enigma
da economia mundial. São Paulo: Editora Terceiro Nome: Mostarda Editora, 2005.
MILLER, Paul; LEE, Daniel; ADLER, Mike. China Entry Blueprint for Foreign
Insurance Companies: being there and being tenacious are the top critical success factors.
nd
IBM. Building and Edge, Vol. 7, No. 2, 2 Quarter, 2006, pp. 5-9.
MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. Estratégia: a busca da vantagem
competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998.
NETO, Aristides Monteiro. Disparidades Regionais na China: do planejamento central do
PCC à globalização. Revista Econômica do Nordeste, Fortaleza, v.36, nº4, p. 524-537, Out. Dez. 2005.
OHMAE, Kenichi. O novo palco da economia global: desafios e oportunidades em um
mundo sem fronteiras. Porto Alegre: Bookman, 2006.
OLIVEIRA, Carlos Tavares. O Despertar da China: 1980-2002 Crescimento Acelerado. São
Paulo: Aduaneiras, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração de Processos: conceitos,
metodologia e práticas. São Paulo: Ed. Atlas S.A., 2006.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva:
como estabelecer, implementar e avaliar. São Paulo: Ed. Atlas S.A., 2005.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Manual de Consultoria Empresarial: conceitos,
metodologia e práticas. São Paulo: Ed. Atlas S.A., 2006.
PARNELL, John A.; HUANG, Lan-Ying; CARRAHER, Shawn M. FDI scale and
performance of taiwanese family firms in China: a resource based perspective. National
Changhua University of Education. Changhua, China. 2004.
PENROSE, E. The theory of the growth of the firm. London: Basil Blackwell,
1959.
______ . The theory of the growth of the firm. Oxford: Blackwell, 1966
PERRY, Lee Tom. Estratégia ofensiva: como tornar sua empresa tão competitiva quanto
as japonesas e coreanas. São Paulo: Makron Books, 1993.
104
PETER, J.P.; CERTO, Samuel C. Administração Estratégica: planejamento e implantação
da estratégia. São Paulo: PEARSON Prentice Hall, 2005.
PETERS, Tom. Reimagine: Excelência nos negócios numa era de desordem. São Paulo:
Futura, 2004.
PLAFKER, Ted. Doing business in China: how to profit in the world´s fastest growing
market. NY, United States: Warner Business Books, 2007.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
____________Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio
de Janeiro: Elsevier, 1989.
PRAHALAD, C.K. A Riqueza na Base da Pirâmide: como erradicar a pobreza com o lucro.
São Paulo: Bookman, 2006.
PRAHALAD, C.K.; RAMASWAMY, Venkat. O futuro da competição: como desenvolver
diferenciais inovadores em parceria com os clientes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
QUINT, Mitchell; SHORTEN, Dermot. Comprando dos Chineses. HSM Management:
informação e conhecimento para Gestão Empresarial, São Paulo, v.06, n.53, p. 98-104, Nov. Dez.2005.
RACY, Joaquim Carlos (Org.). Introdução à Gestão de Negócios Internacionais. São
Paulo: Thomson, 2006
RAN, Zhang. China top choice for investors: 48% of global corporate bosses want to put
their money here. China Daily, Shangai, Thursday July 5, 2007, p. 14.
RIES, Al. Foco: uma questão de vida ou morte para a sua empresa. São Paulo: Makron
Books, 1997.
RIO, Vera Saavedra Durão Do. “Caminho do meio” explica pujança chinesa.
Valor Econômico S.A.. Disponível em: <http://www.valoronline.com.br/veconomico/?show=
imprimir&id=3320506.Acesso em: 07 out.2005.
ROBERTS, Dexter. “China: a revolt against foreign takeovers”.BusinessWeek.
Disponível em: <http://www.businessweek.com/print/globalbiz/content/jun2006/gb20060629
_061714.htm Acesso em: 10.07.2005
ROCHA, Ângela da. A internacionalização das empresas brasileiras: estudos de gestão
internacional. Rio de Janeiro: Mauad, 2002.
ROOT, F. R. Entry strategies for international markets. New York: Lexington
Books, 1994.
SHENKAR, Oded. O século da China. Porto Alegre: Bookman, 2005.
105
SPENCE, Jonathan D. Em busca da China Moderna: quatro séculos de história. São Paulo:
Companhia das Letras, 2000.
SPENCE, Jonathan D. Mao. Rio de Janeiro: Objetiva, 1999.
SPENCE, Jonathan D. Treason by the book. New York: Penguin Books, 2002.
STUDAR, Heloneida.China:o nordeste que deu certo.Rio de Janeiro: Nosso Tempo, 1979.
SUBRAMANIAN, Uma; ANDERSON, William P.; LEE, Kihoon. Measuring the Impact of
the Investment Climate on Total Factor Productivity: the Cases of China and Brazil.
World Bank Policy Research Working Paper 3792, December 2005.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2005.
THE ECONOMIST (a). China: intellectual property rights; protecting assets in the
information, communications and entertainment market. Hong Kong, KPMG, 2005.
TOP 500 enterprises 2007 take up 84% of GDP. China Daily. Disponível em:
<http://www.chinadaily.com>. Acesso em: 01 set. 2007
TREVISAN, Cláudia. China: o renascimento do império. São Paulo: Planeta, 2006.
TRIVIÑOS, Augusto Nibaldo Silva. Introdução à pesquisa em Ciências Sociais: a pesquisa
qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1995.
UNCTAD. Rising FDI into China: the facts behind the numbers. UNCTAD Investment
Brief. No. 2, 2007.
US does not fear stronger China. China Daily. Shangai, 09 nov. 2007. Disponível em:
<http://www.chinadaily.com>. Acesso em: 09 nov. 2007
VALADARES, Maurício Castelo Branco. Planejamento Estratégico Empresarial: Foco em
Clientes e Pessoas. Rio de Janeiro: QualityMark, 2003.
VIANA, João José. Administração de Materiais: um enfoque prático. São Paulo: Ed. Atlas
S.A., 2002.
WELCH, Jack; WELCH, Susy. Paixão por vencer. Rio de Janeiro: Ed. Campus-Elsevier,
2005.
WEI,Yingqi. Foreign direct investiment in China. The Department of Economics
Lancaster University Management School. Lancaster, 2003.
WILLIAMSON, Peter; ZENG, Ming. Competindo com os chineses. HSM Management:
informação e conhecimento para Gestão Empresarial, São Paulo, v.06, n.53, p.86-96, Nov. Dez.2005.
WINTERS, L. Alan; YUSUF, Shahid. Dancing with giants: China, India, and the global
economy. Washington D.C.: World Bank, 2007.
106
WORLD BANK. Relatório Anual do Banco Mundial 2005: ano em perspectiva. World
Bank, 2005.
XIE, Wei; WHITE, Steven. From imitation to creation: the critical yet uncertain
transition of Chinese firms. Journal of Technology Management in China Vol. 1 No. 3,
2006, pp. 229-242
XINRAN. As Boas Mulheres da China. São Paulo: Companhia das Letras, 2005.
YA, Fei. Broking firms face new challenge: opening securities industry
will severely test the brokerages. China Daily, Shangai, Friday June 22, 2007, p. 15
YUSUF, Shahid; NABESHIMA, Kaoru. Two Decades of Reform: The Changing
Organization Dynamics of Chinese Industrial Firms. World Bank Policy Research Working
Paper 3806, January 2006.
ZHAO, Min . External Liberalization and the Evolution of China’s Exchange System: an
empirical approach. World Bank China Office Research Paper No. 4, Jan. 2007.
ZHENGZHENG, Gong. Chery to make Chrysler cars: small cars made in China will be
sold in North America and Europe. China Daily, Shangai, Thursday, July 5, 2007, p. 13.
ZHIMING, Xin. Nation’s financial stability ‘improved’. China Daily, Shangai, June 30 July 1, 2007, p. 10.