CENTRO DE CIENCIAS SOCIAIS APLICADAS
FORMULAÇÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS
ELZA DE LARA BEZERRA
ABSENTEÍSMO INJUSTIFICADO NA
ENFERMAGEM HOSPITALAR
LONDRINA - PR
2008
ELZA DE LARA BEZERRA
ABSENTEÍSMO INJUSTIFICADO NA
ENFERMAGEM HOSPITALAR
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Universidade Estadual de
Londrina-UEL: Requisito essencial para
obtenção do título de Especialista em
Formulação de Políticas Públicas.
Orientador:
Melatti
Londrina - PR
2008
Profº.
Gerson
Antonio
ELZA DE LARA BEZERRA
ABSENTEÍSMO INJUSTIFICADO NA
ENFERMAGEM HOSPITALAR
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado á
Universidade Estadual de Londrina-UEL CENTRO DE CIENCIAS SOCIAIS APLICADAS;
requisito essencial para obtenção do titulo de
especialista em Formulação de Políticas Públicas,
com nota final igual a _______ conferida pela
Banca Examinadora formada pelos professores:
Professor
Professor
Professor
Londrina, 10 de abril de 2008
“A caridade é sofredora, é
benigna: a caridade de não é
invejosa: a caridade não trata
com
leviandade,
não
se
ensoberbece”.
Não se importa com indecência,
não se irrita. Não suspeita mal;
Não folga com a injustiça, mas,
folga com a verdade;
Tudo sofre, tudo crê,
espera, tudo suporta”.
tudo
CORÍNTIOS 13, 4-7
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter me concedido, forças, saúde e sabedoria para concretizar mais esta
etapa da minha vida profissional.
Ao meu filho Guilherme, que em detrimento da minha ausência sofre calado, mas,
certo de que se fazia necessário.
Aos mestres professores o meu mais afetuoso apreço, pela confiança.
Ao meu orientador Gerson, pelo auxílio, pela cobrança e por acreditar que seria
possível.
Á todos os profissionais colegas de turma que estiveram comigo nesta jornada
árdua, Leia, Rosangela, Bonezi, Altair o meu sincero abraço e obrigada por
existirem.
A minha irmã Eva que mesmo quando ausente se faz presente nas minhas
atividades.
Aos diretores da Associação Norte Paranaense de Combate ao Câncer e do Roberto
Frederico Kock e Ricardo Akira Yaedu, do Hospital Eulalino Ignácio de Andrade;
Orides Lopes Pinheiro e Juranda Maia Miranda, por acreditarem que eu seria capaz.
Ao grande amor da minha vida, por estar comigo em oração.
“A capacidade definitiva de um homem
não está nos momentos de conforto e
convivência,
mas
nos
períodos
de
desafios e controvérsias”.
(Martin Luther King).
BEZERRA, E.L. Absenteísmo injustificado na enfermagem hospitalar. Trabalho
de conclusão de curso (Formulação em Políticas Públicas). Universidade Estadual
de Londrina - Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Londrina-Pr. 2008.
RESUMO
Considerando a importância da presença efetiva e diária dos profissionais de
enfermagem frente às atividades do cuidar e assistir dos pacientes, no ambiente
hospitalar em qualquer nível de atenção, a proposta do estudo foi identificar o grau
de percepção dos profissionais que lideram a equipe de enfermagem frente ao
absenteísmo injustificado. A ausência no trabalho do profissional de enfermagem,
seja qual for o motivo, representa um indicador sério frente á qualidade da
assistência prestada aos clientes, diminuição de produtividade dos profissionais que
permanecem na ativa, bem como, nos custos operacionais da instituição. O método
utilizado para desenvolver a pesquisa foi qualiquantitativo, explorativo e descritivo,
sendo utilizado o questionário como forma de obtenção da coleta de dados. A
análise do estudo nos revelou que em 39.2% dos entrevistados, listam como
característica principal do absenteísmo injustificado a irresponsabilidade do
profissional, seguida de falta de compromisso com colegas em 35% dos casos;
quanto aos indicadores prováveis das causas que levam á falta injustificada, em
53.6% dos casos são por falta de compromisso, seguidas dos baixos salários,
caracterizados por 42.8% dos entrevistados, as demais causas caracterizadas pela
falta de motivação, desinteresse profissional, dupla jornada de trabalho, sobrecarga
de atividades e o desconhecimento das implicações legais deste ato; existindo um
consenso junto aos entrevistados frente a caracterização dos profissionais faltosos e
as causas prováveis do absenteísmo. Quando da prevenção do absenteísmo 32.1%
acreditam que as orientações sobre as implicações legais devam ser realizadas,
21% dos entrevistados enfatizam que a valorização profissional é fator importante,
3,57% não faz nada apesar de achar necessário. Valorizar, conscientizar, orientar e
punir são ações administrativas que devam ser incorporadas no serviço de Recursos
Humanos, tendo como meta prevenir, controlar e diminuir os índices de absenteísmo
hospitalar.
Palavras chaves: Absenteísmo, enfermagem, assistência, paciente/cliente.
BEZERRA, E. L.. Hospitalar nursing injustified absenteeism. Comparative study,
2008. Leaves. Work of completion of course lato sensu (Wording in Public Policy).
State University of Londrina. 2008.
ABSTRACT
Considering the importance of effective and daily presence of Nurses forward to the
activities of care and assist patients in the hospital at any level of care, the proposal
of the study is to assess and detect the degree of perception of professionals who
lead the team nursing opposite unjustified absenteeism. The absence in the work of
professional nursing, whatever the reason, is an indicator will face serious quality of
care provided to clients, decreased productivity of the professionals who remain in
active, as well as in operating costs of the institution. The analysis of the study
showed that in 39.2% of respondents, list as a main characteristic of unjustified
absenteeism the irresponsibility of training, followed by lack of commitment to
colleagues in 35% of cases; on the indicators of probable causes that lead to lack
unjustified, in 53.6% of cases are due to lack of commitment, followed by low wages,
characterized by 42.8% of respondents, the other causes characterized by a lack of
motivation, lack professional, double day of work, overload of activities and ignorance
of the legal implications of this act ; there is a consensus among the interviewees
before the characterization of professional failings and the probable causes of
absenteeism. When the prevention of absenteeism 32.1% believe that the guidelines
on the legal implications should be carried out, 21% of respondents emphasized that
the recovery is professional important factor, 3.57% does nothing even though you
see fit. Enhancing, awareness, guide and punish are administrative actions that
should be incorporated in the service of Human Resources with a target prevent,
control and reduce the rates of absenteeism hospital.
Key-words: Absenteeism, nursing, care, patient / client.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1:
Total geral de profissionais lotados no departamento de enfermagem
da instituição A, população inclusa e profissionais entrevistados ........
Gráfico 2:
48
Total geral de profissionais lotados no departamento de enfermagem
da instituição B, população inclusa e profissionais entrevistados ........
49
Gráfico 3:
Sexo – Instituição A .............................................................................
50
Gráfico 4:
Sexo – Instituição B..............................................................................
50
Gráfico 5:
Faixa Etária – Instituição A ..................................................................
51
Gráfico 6:
Faixa Etária – Instituição B ..................................................................
52
Gráfico 7:
Grau de Instrução – Instituição A .........................................................
53
Gráfico 8:
Grau de Instrução – Instituição B .........................................................
53
Gráfico 9:
Função que Exerce – Instituição A ......................................................
54
Gráfico 10:
Função que Exerce – Instituição B.....................................................
54
Gráfico 11:
Tempo Formado – Instituição A .........................................................
55
Gráfico 12:
Tempo Formado – Instituição B .........................................................
55
Gráfico 13:
Tempo que exerce função atual – Instituição A .................................
56
Gráfico 14:
Tempo que exerce função atual – Instituição B .................................
57
Gráfico 15:
Em quantas instituições já trabalhou – Instituição A ..........................
58
Gráfico 16:
Em quantas instituições já trabalhou – Instituição B ..........................
58
Gráfico 17:
Está estudando atualmente – Instituição A ........................................
59
Gráfico 18:
Está estudando atualmente – Instituição A ........................................
59
LISTAS DE TABELAS
Tabela 1: Classificação do profissional faltoso: visão do líder........................................... 61
Tabela 2: Indicadores de falta injustificada. ...................................................................... 62
Tabela 3: Efeitos negativos relacionados ao absenteísmo: paciente. ............................... 62
Tabela 4: Efeitos negativos relacionados ao absenteísmo: equipe................................... 63
Tabela 5: Efeitos negativos relacionados ao absenteísmo: instituição.............................. 64
Tabela 6: Efeitos negativos relacionados ao absenteísmo: profissional faltoso................ 65
Tabela 7: O que você faz para diminuir as faltas na sua unidade ..................................... 66
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Inserção do profissional de enfermagem no circuito hospital ............................ 31
Figura 2: Organograma do departamento de enfermagem .............................................. 33
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Definições de Líder x Gestor. Araújo, 2006, pg.335......................................... 39
Quadro 2: Características e habilidades........................................................................... 41
ANEXOS
Anexo 1: Termo de consentimento livre e esclarecido...................................................... 74
Anexo 2: Instrumento de coleta de dados ........................................................................75
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 13
2
JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 17
3
OBJETIVO ................................................................................................................. 18
3.1
4
5
OBJETIVOS ESPECÍFICOS...................................................................................... 18
METODOLOGIA ........................................................................................................ 20
4.1
UNIVERSO DA PESQUISA ................................................................................ 20
4.2
PÚBLICO ALVO .................................................................................................. 21
4.3
MÉTODO............................................................................................................. 21
4.4
QUESTÃO ÉTICA E LEGAL................................................................................21
4.5
COLETA DE DADOS........................................................................................... 21
REFERENCIAL TEÓRICO......................................................................................... 23
5.1
O HOSPITAL ....................................................................................................... 23
5.2
ASPECTOS HISTÓRICOS NA ENFERMAGEM ................................................. 26
5.3
O SERVIÇO DE ENFERMAGEM. ....................................................................... 29
5.4
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HOSPITAL: serviço de
enfermagem ................................................................................................................... 31
5.5
GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE HOSPITALAR.................................... 33
5.6
PROGRAMA DE AMBIENTAÇÃO INTERNO E A GESTÃO DE PESSOAS........ 37
5.7
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS ...................................................... 38
5.8
DIFERENÇAS ENTRE LÍDER DE GESTOR....................................................... 41
6
ABSENTEÍSMO ......................................................................................................... 42
7
ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................................. 50
7.1
PERFIL DO PUBLICO ALVO...............................................................................50
7.2
QUESTÕES TEMÁTICAS ...................................................................................61
8
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 69
9
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA ............................................................................ 71
ANEXOS ........................................................................................................................... 73
13
1 INTRODUÇÃO
A ausência no trabalho na área da saúde tem sido cada vez mais
freqüente nas instituições independente de característica privada ou pública,
principalmente no serviço de enfermagem, fato este observado na vivência
profissional,
onde
causas
multifatoriais
são
observadas.
Na
análise
do
dimensionamento de recursos humanos o desenvolvimento socioeconômico e
político do país têm influência direta nas instituições, tendo como finalidade atender
as necessidades biopsicoemocional do indivíduo com eficiência e menor custo
possível. Ferreira (1986) define a palavra absenteísmo como: ausência habitual no
emprego. Chiavenato (1994), descreve como sendo uma expressão para designar
“falta do empregado ao trabalho, não sendo a ausência caracterizada por
desemprego, doença prolongada ou licença legal”. Através de leituras e discussões
diárias no inicio deste século sobre esta temática, buscou-se levantar alguns
indicadores que considerassem sobre as causas que desencadeiam o problema,
dentre elas algumas hipóteses foram formuladas; dimensionamento insuficiente de
profissional na área de enfermagem, dupla jornada de trabalho, baixos salários,
desvalorização
profissional,
ingerência
administrativa,
liderança
autoritária,
sobrecarga das atividades profissionais e complementares, falta de motivação
pessoal, baixa auto-estima, irresponsabilidade profissional, falta de compromisso
ético, desamor pela profissão.
O absenteísmo exacerbado no departamento de enfermagem na
área hospitalar vem sendo estudado ao longo de muitos anos, estando estes
vinculados a causas diversas: as legais e já muito discutidos são enumeradas por
atestados médicos de curta, média e longa duração, as licenças maternidade,
14
paternidade, gala, férias, são previsíveis, logo, se bem gerenciadas não devem
atrapalhar o processo de trabalho seja administrativo ou assistencial; existe ainda
aquele que é inevitável administrativamente, como, licença funeral, acidentes de
trabalho, além deste o absenteísmo injustificado, faltar por faltar. Couto (1987)
descreve que o absenteísmo é decorrente de um ou mais fatores, tais como, fatores
sociais, culturais, de personalidades e de doença. O autor relata que não parece
existir uma relação precisa de causa e efeito, mas sim, um conjunto de variáveis que
podem levar ao absenteísmo.
As condições de trabalhos impostas hoje no mercado de trabalho na
área da saúde, através das políticas governamentais e privativas, estão aquém do
que se deseja e espera para melhorias das condições de trabalho do servidor
público e/ou empregado na rede privada, bem como, da eficiência da assistência
prestada aos clientes; aqui se pode citar: jornadas de trabalhos ininterruptas de
segunda á segunda, jornadas com mais de 30hs semanais, solicitações de horas
extras para um único servidor, pressão interna exercida decorrente da sobrecarga
de atividades, devido a alta demanda de pacientes que necessitam de internações, a
alta rotatividade de profissionais que após o período de adaptação e conhecimento
geral sobre a unidade, se despede da instituição em busca de novos horizontes
profissionais e salariais.
Eboli, apud, Kurcgant (2006), descreve sobre, o “resgate do sujeito”
como condição necessária para modernidade, situando o sujeito no centro das
dimensões organizacionais, valorizando o ser humano e suas manifestações de
desejo. A essa condição, inclui iniciativa e a responsabilidade individual, o estimulo á
participação das pessoas no processo da organização, o favorecimento do alcance
de objetivos pessoais, o auto desenvolvimento e a preocupação com a avaliação de
15
resultados, tanto das pessoas quanto da organização. Na prática percebe-se que
embora as instituições saibam das necessidades de se investir no profissional,
muitas ainda, mostram-se indiferentes em estabelecer uma política de valorização
dos recursos humanos. Acredita-se que quando se investe em desenvolvimento de
pessoal, o indicador da qualidade assistência denominado de alta rotatividade, que
em muito compromete a avaliação do cliente externo se mantêm estático dento da
empresa. Ribeiro (2006), relata que saber lidar com o absenteísmo é uma tarefa do
supervisor imediato, que precisa motivar o funcionário para o trabalho, além de
divulgar e aplicar as normas da empresa, de modo a evitar que funcionários não
enquadrados sirvam de exemplo para outros. Ele tem que conscientizar os
empregados para o trabalho em equipe e para a questão da produtividade. O
supervisor acha que a tarefa de controlar os horários e as faltas cabe á área de
Recursos humanos; e vice-versa. Contudo, há que se pensar que este deve ser um
trabalho compartilhado e não restrito a um único departamento. Dentre os novos
desafios frente á gestão de pessoas, o absenteísmo parece que irá permanecer
ativo ainda nesta década, cabendo ao núcleo de gestão de pessoas buscar
mecanismo que facilitem o controle e avaliação no processo de diminuição das
faltas, sejam legais ou injustificadas, Gonçalves (2006), relata que o departamento
de recursos humanos tem papel fundamental neste controle, além, de novos
desafios administrativos, dentre eles: apoiar e assessorar os gerentes de linha;
possuir aprofundado conhecimento da organização e de seus profissionais;
consolidação da imagem da instituição; criação de mecanismos de escuta aos
profissionais; facilitar o espaço intersetorial; desenvolver ações para melhoria do
ambiente de trabalho; desenvolvimento de capacidades e de educação continuada;
enfoque na motivação; gerenciamento por meio de indicadores e parâmetros
16
pactuados; humanização das relações e estruturas internas e a viabilização e
oferecimento de benefícios não financeiros e subjetivos. Com base nestas primícias
muito há que se fazer quando se trata de gerenciamento de recursos humanos.
17
2 JUSTIFICATIVA
Toda pesquisa idealizada traduz num novo conhecimento a ser
vivenciado, neste universo existem formas diferentes de contextualizar e com
resultados distintos numa mesma pesquisa, não significando que possam existir
inúmeras verdades, entendemos, no entanto que um mesmo tema possa ser tratado
sobre olhares e análise diferentes.
Partindo da premissa de que a presença do profissional no processo
de trabalho da equipe de enfermagem e na sistematização da assistência é de
fundamental importância, há que se pensar, que o absenteísmo pode comprometer
em muito a qualidade da assistência e a essência do cuidado dos pacientes. O
presente estudo busca identificar o pensar dos lideres frente á falta do profissional
de enfermagem em hospitais de diferentes características estruturais e propor
medidas que por ventura possam diminuir cada vez mais os índices de absenteísmo
na área de enfermagem no ambiente hospitalar.
18
3 OBJETIVO
Identificar sob o olhar dos lideres de enfermagem, as causas do
absenteísmo injustificado na área hospitalar, analisando a situação em dois hospitais
da região norte do Estado do Paraná.
3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Levantar as causas que levam o profissional de enfermagem a faltar
de forma injustificada.
b) Identificar as conseqüências que o absenteísmo traz para o
profissional, cliente, equipe e instituição, na visão dos líderes de
enfermagem.
c) Sugerir mecanismos de prevenção e propor mudanças gerenciais
nas diretrizes de controle do absenteísmo.
19
4 PROCESSO METODOLÓGICO
4.1 UNIVERSO DA PESQUISA
A pesquisa foi realizada na região norte do Estado Paraná,
abrangendo duas instituições; a primeira caracterizada por ser uma instituição
privada de cunho filantrópico e conveniada ao sistema único de saúde - SUS que
atende a população regional, sendo referência estadual e interestadual, nas
especialidades de cirurgia cardiovascular, neurologia e traumatologia/ ortopédica,
possui na sua estrutura física três unidades de terapia intensiva com 15 leitos cada,
pronto socorro ativo 24hs, e 15 macas; centro cirúrgico composto de nove salas de
operação; duas alas de convênios e particulares contando com 36 apartamentos,
unidade de internação do SUS com 102 leitos, atualmente conta com 190 leitos,
destes 160(76%) são destinados aos pacientes do SUS, atendendo uma população
aproximada de 100.000 habitantes do município de Arapongas, mas todo vale do
Ívai no Estado do Paraná, o seu quadro funcional de recursos humanos compreende
um total de 340 profissionais com vínculos diretos com a instituição, e destes
155(45,58%)
estão
lotados
no
departamento
de
enfermagem
na
qual
denominaremos de hospital A. A segunda instituição trata-se de um hospital público
estatal, caracterizado por hospital secundário, conta com 41 leitos para internação,
destes 15 são para clinica médica, 09 para clinica cirúrgica e 14 para pediatria,
possui um pronto socorro com atendimento 24hs com 10 leitos de observação que
na maioria das vezes estão com pacientes internados. O departamento de recursos
humanos conta com um total de 104 servidores públicos e 98 funcionários do serviço
terceirizados (CISMEPAR 70, POLISERFISE 08, ALTERNATIVA 19) 01 remanejado
20
do ministério da saúde; junto ao departamento de enfermagem 66 (32,67%)
profissional, durante o estudo será identificada como instituição B.
4.2 PÚBLICO ALVO
A amostra será composta por profissionais de nível superior e que
compõe o departamento de enfermagem, o critério de exclusão ocorreu pela não
participação do profissional. Na instituição A dos 23 profissionais existentes, a
amostra foi composta de 20 entrevistados. Na instituição B, dos 09 profissionais, 08
responderam os questionários . Sendo que a exclusão se deu de forma espontânea.
4.3 MÉTODO
A natureza do estudo se traduz por ser qualiquantitativo, explorativo
e descritivo.
O estudo qualiquantitativo, que segundo Dyniewicz, apud, Murta
(2006), enfatiza que a pesquisa quantitativa deve salientar o raciocínio lógico, as
regras da lógica e os atributos mensuráveis da experiência humana, a objetividade
na coleta e análise dos dados numéricos através de procedimentos estatísticos,
sobre a forma de questionários, teste, entrevistas, a pesquisa qualitativa salienta os
aspectos dinâmicos, holístico e individual da experiência humana, requerendo
abertura, flexibilidade, capacidade de observação e de interação com o grupo
participante da pesquisa, analisa ainda as informações de forma estruturada, mas
intuitiva; já Minayo (2000), descreve que a pesquisa deve trabalhar os motivos,
aspirações, valores e atitudes, ao lado dos fenômenos que podem ser quantificados.
Quanto á amplitude do estudo teórico, a forma exploratória busca a familiarização e
21
compreensão de uma situação da vida real, com intuito de aumentar o conhecimento
do pesquisador sobre a situação que deseja investigar posteriormente; já a pesquisa
descritiva apresenta-se, com ou sem hipóteses e características específicas de uma
situação, tem enfoque na exatidão, num planejamento de pesquisa que amplie a
precisão de resultados semelhantes se houver repetição na coleta de dados,
estabelecendo relação entre as variáveis. Cervo e Brevian (1996), definiu a pesquisa
descritiva como aquela que procura descobrir, com a precisão possível, a freqüência
com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com os outros, sua natureza e
características, observando, registrando, analisando e correlacionando fatos sem
manipulação dos mesmos.
4.4 QUESTÃO ÉTICA E LEGAL
Atendendo as normas éticas e legais da pesquisa, adotou-se a
autorização formal das instituições participantes da pesquisa. A pesquisa seguiu
dentro da conformidade da Resolução 196/96, do Conselho Nacional do Comitê de
Ética e Pesquisa em Seres Humanos, a fim de analisar e validar a proposta da
pesquisa e poder divulgar os resultados; os participantes da pesquisa foram
orientados quanto à natureza da pesquisa e seu objetivo, através do termo de livre
consentimento (anexo 01). Para preservar a identidade das instituições e dos
profissionais serão utilizados nomes fantasias sempre que se fizerem necessários.
4.5 COLETA DE DADOS
A técnica utilizada para coleta de dados, foi realizada sobre a forma
de questionário com perguntas semi - estruturadas, objetivas e abertas (anexo 02).
22
Primeiramente foi apresentado o projeto em reunião de serviço, explanado os
objetivos da pesquisa e seu grau de relevância para comunidade em geral; orientado
sobre o termo de livre consentimento, apresentado o instrumento da coleta de dados
e entregue a cada um dos participantes, a devolução ficou sob a responsabilidade
do pesquisador em realizar a busca ativa.
23
5 REFERENCIAL TEÓRICO
5.1 O HOSPITAL
A história dos hospitais remonta as obras de caridades vivenciadas
desde o século XV em Portugal, o que através deste surgiram no Brasil as
Irmandades de Santa Casas. A palavra hospital é derivada do latin hosptiu, que quer
dizer local onde se hospeda pessoal, Gonçalves (2006), retrata que: um modo de
entender o hospital é vê-lo como uma organização de características próprias que o
diferenciam de outras organizações ou instituições. “O hospital é uma organização
humanitária, sendo até certo ponto burocrática e autoritária, com extensa divisão de
trabalho
especializado,
coordenado
hierarquicamente
segundo
princípios
e
métodos”. Segundo Ministério da Saúde, apud, Mozachi (2005), hospital é definido
como: “estabelecimento destinado a prestar assistência sanitária em regime de
internação a uma determinada clientela”. Com advento de novas tecnologias
introduzidas na saúde a equipe de enfermagem começa a ser vista com novo olhar
pelos administradores modernos, o conhecimento cada vez mais adquirido pela
comunidade sobre o binômio saúde x doença tem aberto novos campos de atuação,
fazendo com que a enfermagem conquiste novos espaços e passe a ter autonomia
inclusive com diagnóstico e terapias próprios.
A relação da equipe de enfermagem com paciente e família deve ser
de forma integral, ou seja, é preciso tratar o individuo com um todo, não apenas os
órgãos ou tecido lesado. Com isso as instituições, assim como, seus profissionais
devem buscar indicadores que os qualifiquem para um funcionamento adequado e
que os identifiquem na excelência e no grau de exigência do seu cliente alvo. Dentro
dos limites de recursos humanos hoje nacionalmente falando, a equipe de
24
enfermagem na área de saúde seja pública ou privada é a que mais esta exposta
aos riscos sejam administrativos ou assistenciais. Administrativos atuando nas áreas
de recursos humanos, educação permanente, elaboração de protocolo e regimentos,
gerenciamento de conflitos, aspectos estes que se mal gerenciados podem levar ao
comprometimento na assistência prestada ao cliente além do prejuízo á saúde do
próprio profissional, uma vez que suas atividades são desenvolvidas sob um alto
nível de pressão e com sobre carga de atividades decorrente da falta de outros
profissionais e da desvalorização, uma vez que no panorama da assistência á saúde
a relação paciente-enfermagem ainda esta muito atrelada a preconceito onde o
pseudo feudalismo estigmatizado por outras áreas da saúde ainda muito presente
neste século e que durante décadas o profissional de enfermagem ficou subordinado
á outros profissionais e sem valorização adequada. Uma instituição de saúde deve
estar preparada para assistir seus clientes em todas as suas necessidades sejam
elas biopsicoespiritual, em comum acordo com suas especificidades. Muitas vezes
as instituições pagam um ônus financeiro muito grande na tentativa de aprimorar
cada vez mais sua tecnologia, no entanto, acompanhar o desenvolvimento
tecnológico implica em investir em recursos humanos adequados e cada vez mais
capacitados, educação e investimento demandam de uma administração segura de
seus objetivos e metas a serem alcançadas, pois sabe-se que não se investe em
saúde sem investir em profissionais.
A descentralização das ações de saúde em andamento no Brasil, faz
com que as instituições de saúde sejam públicas ou privadas busquem novas
possibilidades de gerenciamentos e desafios que devem ser vivenciados por todos
de forma a se adequarem dentro das novas diretrizes.
25
Desde á década de 70, século XX, o Brasil vem sofrendo mudanças
em toda sua estrutura, onde vários institutos foram se formando na tentativa de
universalizar as ações integradas á saúde, dentre muitos, INAMPS (Instituto
Nacional de Assistência Médica da Previdência Social); PIASS (Programa de
Interiorização das Ações de Saúde e Saneamento); PAIS (Programa de Ações
Integradas á Saúde); SUDS (Sistema Único Descentralizado de Saúde); até chegar
no que temos hoje SUS (Sistema Único de Saúde), cujo objetivos são:
universalidade no atendimento; eqüidade de acesso, integralização dos serviços e a
descentralizações das ações em saúde.
O hospital do século XXI é visto como uma empresa que necessita
ter lucros para poder investir na alta resolutividade e no processo do atendimento do
individuo adoentado. A busca de recursos financeiros é uma constante diária, onde
muitas vezes o investimento na área humana se perde principalmente na área de
enfermagem, pois quando há a necessidade de cortes de verbas é o primeiro setor a
ser atingindo.
Historicamente todo esforço de incentivo na educação permanente
na saúde depende de financiamento, até a metade do século XX a internação, antes
de mais nada, dependia da família ou responsável legal. A partir da constituição de
1988 com as diretrizes vinculadas pelos programas de investimentos do estado
federal que preconiza que: a saúde é direito de todos e dever do estado, na qual,
avalia-se como verídica esta afirmação, pois, muito tem se feito para que todos
possam ter acesso de forma igualitária e justa, com isso, o perfil de atendimento e
de clientes que buscam o atendimento via SUS (Sistema Único de Saúde), tem
mudado, as exigências de profissionais cada vez mais capacitados também é uma
realidade, independente do grau de complexidade da assistência á saúde do
26
individuo, cabendo as instituições o compromisso de investimento em profissionais
habilitados e comprometidos com instituição e cliente.
A educação permanente na área da saúde é um determinante
essencial, prevenir e atenuar desnível de informações são fundamentais não apenas
entre profissionais que atuam na área, mas também, entre equipe, paciente e
família. Atividades de ensino, como treinamentos, capacitações, reciclagem,
aperfeiçoamentos, lacto sensu e strito sensu devem ser incentivadas, para
promoção no desenvolvimento do profissional e instituição. Necessita-se cada vez
mais de profissionais capacitados nas diversas áreas, cabendo aos diretores
institucionais criar mecanismo que possibilitem as ações de educação permanente.
A OMS (Organização Mundial da Saúde) conceitua “educação continuada”, como o
“processo que inclui as experiências posteriores ao adestramento inicial, que ajudam
o pessoal a apreender competências importantes para o seu trabalho”, Kurcgant,
(1991). Neste ínterim em quase 100% das instituições está evidenciado o enfermeiro
como líder deste departamento.
5.2 ASPECTOS HISTÓRICOS NA ENFERMAGEM
Muitos foram os precursores que influenciaram na construção do
serviço de enfermagem, desde o cristianismo quando Verônica enxugou a fase de
Cristo no caminho do calvário Segundo Oquisso (2005), as primeiras “damas da
lâmpada” foram visitadoras domiciliares, verdadeiras precursoras da enfermagem de
saúde pública, que surgiram no primeiro século do cristianismo... Essas mulheres
incorporaram em seu cuidado a ação de abrigar os necessitados, argumenta o autor,
dando-lhes calor e hospitalidade. No século IV e V surge em Roma surge um grupo
27
de mulheres denominadas de “matronas”, que abdicaram de sua própria vida para
se dedicarem ao cuidado de pobres e doentes em seus próprios palácios, que
serviam como abrigos Oquisso (2005). O tempo passa e a arte de cuidar vai se
firmando século XIX Florence Nigthingale abre novo caminho para as mulheres,
liberdade social e econômica, uma profissão de fato, tornando-se assim a
percussora mais importante no desenvolvimento e crescimento da enfermagem a
nível mundial. Surgem escolas com objetivos de treinar enfermeiras e multiplicar
conhecimentos, o curso de enfermagem tinha duração de um ano e com número
mínimo de quinze alunas apenas.
No Brasil a enfermagem surge por volta de 1894 em São Paulo no
Hospital Samaritano, através de uma comunidade de homens e mulheres
evangélicos, no entanto o primeiro curso de enfermagem só se concretizou em
1923. A primeira escola é fundada em 1933, com o nome de Escola de Enfermagem
Carlos Chagas, em Belo Horizonte, Minas Gerais, tendo como diretora a Lays Netto
dos Reis, porém, esta escola só foi aprovada em 06/08/1949, através da Lei Nº. 775;
Oquisso (2005). Atualmente centenas de escolas técnica e de nível superior se
espalham por todo continente brasileiro. As atividades de enfermagem na área
hospitalar são ininterruptas, ou seja, 24hs, de segunda a segunda, carga horária
acima de 36hs na maioria das instituições brasileiras o que vem ocasionado sérios
problemas físicos e psicoemocionais do trabalhador de enfermagem, por se tratar de
atividades que demanda ações de necessidades básicas para com indivíduo até a
alta complexidade, embora, seja uma profissão de suma importância no contesto
nacional, é pouco reconhecida e muito pouco valorizada, principalmente em termos
financeiros. Gonçalves, apud, Borba (2006), relata que “todo o trabalho direto de
assistência ao doente comporta inúmeras funções manuais e são essas as primeiras
28
a se separarem subordinadamente do trabalho médico, constituindo assim o serviço
de enfermagem”. Este fato se consolidou com bases claras oriundas de Florence
Nigthingale que sempre pregou a importância técnica do assistir com qualidade, sem
perder a visão humanística do cuidar do ser humano. Com bases nos dizeres de
Gonçalves, na visão do hospital moderno a separação hierárquica se fez necessário,
pois, um serviço eficaz e eficiente com dimensões que atendam o indivíduo de forma
integral, mantém a qualidade da assistência prestada.
5.3 O SERVIÇO DE ENFERMAGEM
O serviço de enfermagem na área hospitalar é composto por
enfermeiros, técnicos e auxiliares de enfermagem, além dos agentes saneantes,
assim definidos através da legislação Decreto 94406 de 08/ 06/1987, além dos
profissionais de apoio que auxiliam no controle e limpeza das unidades e materiais
antes de serem encaminhados ao centro de material e esterilização. Algumas
instituições ainda possuem em seu organograma as funções de auxiliares
administrativos, conhecidos também como secretários de enfermagem, perfazendo
assim um total de 60% dos funcionários de uma instituição de saúde.
Quanto á inserção no organograma institucional, o departamento de
enfermagem deve estar ligado diretamente á diretoria geral da instituição, como
nota-se na (figura 02). O sistema hierárquico dos profissionais deve obedecer a uma
escala de dimensionamento, sendo esta composta por no mínimo uma gerente de
enfermagem, supervisor de departamento e enfermeiro assistencial, técnicos e
auxiliares de enfermagem; além de contar com apoio logístico dos serviços da área
médica, fisioterapia, nutrição, fonoaudiológia, serviço social, profissionais estes que
29
também prestam assistência direta ou indireta aos pacientes e toda área
administrativa.
O profissional de enfermagem ocupa hoje um importante papel no
cuidar e assistir do ser humano; seja na área de prevenção, promoção, manutenção
ou na reabilitação da saúde do individuo, devendo ainda proporcionar mecanismos
que façam com que o individuo então doente, volte a se inserir na comunidade.
Além das funções já mencionadas o enfermeiro (a), ocupa hoje um
papel de suma importância, seja na área assistencial ou administrativa de toda
instituição de saúde, sendo hoje o profissional que mais ocupa espaço dentro das
instituições de saúde, sua presença é obrigatória nas maiorias das comissões que
hoje são exigidas pelas leis do Ministério da saúde, a citar algumas: Comitê de
Hemovigilância (RDC Nº. 153 de 14 de junho de 2004), farmacovigilância,
tecnovigilância, Comissão de Infecção Hospitalar, Comissão Intrahospitalar de
Doação de Órgãos e Tecidos (Resolução COFEN 292/2004), além dos demais
serviços que necessitam da avaliação e conhecimento de área de atuação onde
estão envolvidos os procedimentos de enfermagem como: Serviços de Auditorias,
compras, educação permanente, recursos humanos, hotelaria e lavanderia, sem
falar nos cargos administrativos de ordem geral no âmbito da saúde assumindo
cargos de suma relevância na rede pública.
Por se tratar de cuidar de vidas humanas, o indivíduo que atua na
área da saúde deve estar preparado para trabalhar diante de adversidades que a
cultura milenar nos impõe, ou seja, á trajetória histórica, a tarefa de cuidar desde as
mais remotas civilizações sempre foi delegada a mulheres, mesmo durante as
guerras e epidemias a atividade de cuidar e assistir eram das mulheres, fato este
30
que se comprova pela vivência profissional e que perduram até os dias de hoje
(OQUISSO, 2005).
5.4 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HOSPITAL: serviço de
enfermagem
A organização do serviço hospital deve ser constituída por um grupo
de profissionais, imbuídos num mesmo objetivo, Massarollo, apud, Kurcgant (1991),
relata ser necessário estabelecer um acordo sobre a atuação de cada uma e definir
as relações de trabalho que devem existir entre elas. A estrutura hierárquica do
serviço hospitalar esta atrelada obrigatoriamente ao sistema político do país:
Ministério da Saúde/Secretária da Saúde do Estado/Regional de Saúde e Secretária
Municipal da Saúde. No que tange ao sistema organizacional interno o hospital se
divide em diversas áreas; departamentos administrativos (recepção e internação),
serviço médico, serviço de enfermagem, apoio diagnóstico, contas médicas,
faturamento, recursos humanos, auditoria, hotelaria, lavanderia, manutenção,
segurança, arquitetura e engenharia, departamento de internação (unidades de
terapia intensiva, clinica médica e cirúrgica, materno-infantil), unidades de urgência e
emergência (pronto socorro, centro cirúrgico e centro de material e esterilizarão),
devendo ainda esta estrutura estar adaptada ás especificações de cada instituição,
devendo ser considerado ainda, a filosofia e missão da empresa. O sistema
organizacional nos dias de hoje deve ter uma estrutura formalizada, devendo
determinar a todos, quem faz, o que faz e onde faz, evidenciando relações de
autoridade e poder. Alguns aspectos são necessários dentro desta estrutura, dentre
eles a divisão de trabalho, grau de complexidade desenvolvido pelas unidades,
31
autonomia decisória de supervisores, centralização e descentralização das ações a
serem desenvolvidas. O serviço de enfermagem é um departamento de relevância
máxima em qualquer instituição de saúde, atendo a uma filosofia e missão própria
dentro da instituição, com regimento e normas definidas pelo Conselho Federal e
Regional de Enfermagem, regulamentadas através da Lei nº.7498/86 (anexo 01).
Por ser um departamento de importância vital, esta inserido no âmbito da saúde nos
mais diversos departamentos e comissões, como mostra a figura 1.
INSERÇÃO DO PROFISSIONAL DE ENFERMAGEM NO CIRCUITO HOSPITALAR
Alta
complexidade
UTIs
Pronto socorro
Centro cirúrgico
Hemodinãmica
DEPARTAMETO
Recursos humanos
Compras
Hotelaria
Internamento
Educação
permanente
SERVIÇO
SECUDÁRIO
Clinica médica
Cirúrgica
Materno infantil
Traumatologia
Centro de material e
esterelização
Departamento
Enfermagem
SERVIÇOS
Apoio
diagnóstico
Ambulatórios
Auditoria
COMITÊS
Ética
Bioética
Hemovigilãncia
Humanização
COMISSÕES
CCIH
CIHDOTT
Suporte
nutricional
Prontuário
Figura 1: Fonte: Autora
32
ORGANOGRAMA DO DEPARTAMENTO DE ENFERMAGEM
O organograma do serviço de enfermagem vem representado pela
estrutura gráfica (figura 02) adaptado a realidade vivenciada hoje pela pesquisadora,
indicado através de retângulos os diversos departamentos e as linhas indicam as
relações de subordinação. Borba (2006) relata que num organograma devem
aparecer claramente os seguintes componentes:
a. Estrutura hierárquica definida os diversos níveis;
b. Os órgãos componentes da estrutura;
c. Canais de ligações que ligam os órgãos entre si;
d. Os nomes dos ocupantes dos cargos.
O gráfico deve permitir uma visualização concreta da estrutura
organizacional da instituição, devendo estar de forma clara, legível, simples e direta.
Organograma com bases na referência de Borba (2006).
33
Direção geral/técnico
Direção
de enfermagem
Direção administrativa
Direção clinica
Comitê de Ética
em enfermagem
Comissão Intrahospitalar
Doação de Órgãos e tecidos
Departamento
Educação permanente
Comitê de
hemovigilância
Auditiria de enfermagem
Coordenador /supervisor
departamento
Enfermeiro assistencial
Técnico de enfermagem
Auxiliar de enfermagem
Secretaria de enfermagem
Auxiliar administrativo
Serviço de hotelaria e lavanderia
Figura 2: Fonte: Autora BEZERRA, E.L, Londrina. PR. 2008
5.5 GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE HOSPITALAR
TARTHANG TULKU*, “Nosso sucesso ou fracasso – é o sucesso ou
fracasso da empresa para a qual trabalhamos – depende, em última instância, da
nossa disposição para sermos responsáveis como indivíduos”. Este provérbio deixa
* fonte desconhecida
34
claro que o sucesso de tudo em nossa vida depende unicamente de nós, bem com,
o sucesso da instituição na qual trabalhamos necessita do compromisso e da
responsabilidade do profissional. Cherubin (1998), descreve que: os recursos
humanos são os principais componentes do hospital em sua prestação de serviço.
São eles que manifestam a imagem do hospital; esta afirmação retrata que a
instituição deve exercer também, com compromisso no investimento e na
responsabilidade de manter sua equipe em desenvolvimento pessoal e crescimento
profissional. Os profissionais da área de enfermagem sentem falta de serem
valorizados e reconhecidos com pessoas que realmente representam o cartão de
visita de uma instituição de saúde, aquele que eleva o nome da instituição. Para o
hospital do século XXI não basta apenas assistir o indivíduo em sua doença física,
ele deve ir além, é preciso ver o ser humano num processo de cura integral, ou seja,
biopsicoespiritual, para que no assistir e cuidar aconteça de fato o profissional deve
estar em constante processo de motivação para desempenhar bem seu papel, muito
se tem falado em humanizar o paciente, mas e o profissional que lida diretamente
com vida e morte, sobrecarga de atividades, stress do paciente, família e da própria
equipe e porque não citar o caos pela qual vive hoje o Sistema Único da Saúde
(SUS), escassez de investimento adequado nos serviços secundários e terciários da
saúde, falta de leitos disponíveis muitas vezes até para aqueles que trabalham na
área e que há na própria instituição. Acredita-se que a nova era de gerenciar
pessoas tem com bases, três pilares que visam edificar com eficácia, acima de tudo,
com excelência o assistir do indivíduo de forma integral, são eles CONFIABILIDADE
por parte do cliente interno e externo; BIOSSEGURANÇA, essencial na promoção,
prevenção,
restabelecimento
e
reintegração
do
individuo
a
sociedade;
CONHECIMENTO PROFISSIONAL, que fará com que a instituição cresça e se
35
destaque no âmbito da sociedade hospital. Não se pode encarar a empresa como
um local onde apenas se recebe salário no fim do mês. Cabe aos lideres fomentar
meios que levem o profissional a se dedicar e se envolverem por inteiro na arte de
ouvir, sentir e agir para com seus pacientes, de forma harmoniosa, transmitindo
coisas boas e agradáveis, seja através da comunicação verbal ou não verbal,
desenvolvendo ações simples como um toque, atendendo a campainha assim que
seja acionada, auxiliar na refeição e em suas necessidades básicas. Aos lideres do
alto escalão gerencial cabe, não apenas investir financeiramente na equipe, é
preciso ouvir, acreditar, participar, compartilhar e estar junto. Informações
compartilhadas, mudanças interpretadas como algo necessário para todos, é o inicio
de uma instituição que tende a crescer e desenvolver no todo e não na parte,
reinventar formas de gerenciar pessoas através do exercício da escutátoria.
No desenvolvimento de recursos humanos na área de enfermagem
ao
longo
das
décadas
pouco
se
investiu,
ficando
aos
responsabilidade do investimento no crescimento profissional.
profissionais
a
Apesar de ser
indispensável para instituição, este grupo de profissionais sempre é tido como um
profissional onde o investimento fique escalonado na última instância. Ribeiro
(2006), disserta sobre a necessidade dos executivos estarem preparados para fazer:
1. Levantamentos de riscos;
2. Desenvolvimento de lideranças;
3. Planos de comunicação;
4. Alinhamento organizacional;
5. Transferência de conhecimento aos demais;
6. Educação e capacitação.
36
Contextualizando estes dizeres, para o investimento em recursos
humanos de enfermagem, busca-se: prever a alta rotatividade de pessoas, número
insuficiente de profissionais na linha operacional, buscar perfil de lideranças que
estejam aptos a motivar e investir na equipe, desenvolver processo de comunicação
claro, objetivo, transparente e cercando o todo, ou seja, uma comunicação efetiva na
horizontal, vertical, diagonal e transversal; a linha hierárquica precisa e deve ser
obedecida de cima para baixo e vice-versa o duplo mando gera conflitos e
insegurança na equipe, quem seguir; formar, educar, treinar, reciclar e capacitar
deve ser um processo contínuo e não pontual. O hospital moderno que busca
eficiência e excelência nas suas atividades deve estar preparado para desenvolver
estas atribuições no que tange a gestão de pessoas.
Dutra (2002), desenha um modelo de gestão de pessoas, elegendo
a balança (figura 03) como representação do contínuo equilíbrio este que deve ser
perseguido entre empresa e pessoas, ambas têm papeis importantes nesse
equilíbrio onde a razão e emoção estejam em harmonia. Para que este equilíbrio se
estabeleça, o mesmo autor relata ser importante avaliar o papel de cada um neste
circuito.
1. Papel das pessoas: cabem as pessoas a gestão de seu
desenvolvimento, de sua competitividade profissional e de sua
carreira.
2. Papel das empresas: criar espaços, estimular o desenvolvimento
e oferecer o suporte e as condições para uma relação de
alavancagem mútua das expectativas e necessidades.
37
3. Processo de gestão de pessoas: é interação entre as partes com
um objetivo e dentro de sua natureza;
3.1. Movimentação que busca a captação, internalização,
transferências e promoções idealizadas.
3.2. Desenvolvimento:
visa
capacitação,
desempenho
e
carreira.
3.3. Valorização: estabelecer metas de valorização, premiação
e serviços de facilidades.
4. Bases estruturais: estão vinculadas ao conjunto de compromisso
mútuo estabelecidos entre a empresa e as pessoas.
5. Processos
de
apoio:
estão
centrados
na
informação,
comunicação, relação sindical e nas relações com comunidade.
5.6 PROGRAMA DE AMBIENTAÇÃO INTERNO E A GESTÃO DE
PESSOAS.
O ambiente interno de qualquer instituição atrela-se á sua cultura,
onde a equipe, as ações desenvolvidas e as decisões tomadas estejam vinculadas a
cultura organizacional e pessoal de seus lideres maiores. Lacombe (2005), definiu
alguns conceitos sobre cultura organizacional, entre eles cita-se como sendo:
conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, normas de comportamento e
forma de fazer negócios, que são peculiares a cada empresa, que definem um
padrão geral para as atividades, decisões e ações da empresa e descrevem os
38
padrões explícitos e implícitos de comportamento e as emoções que caracteriza a
vida na organização. O mesmo autor retrata que os executivos devem estar
conscientes de que a cultura da organização pode ser administrada, como mudada.
Com isso entende-se que os gestores de pessoas devem estar conscientes da
filosofia e missão da instituição, devendo ainda estar preparada para aderir às
mudanças quando necessário. Para tanto quando a mudança se fizer necessário
seus líderes devem estar envolvidos em sua totalidade, sendo este um processo a
médio e longo prazo, porque se a cultura interna mudou é porque os valores da
sociedade também mudam com tempo e situação política, social e econômica do
país.
Araújo (2006) descreve que o programa de ambientação consiste
em um esforço da organização para transmitir sua história cultura àquelas pessoas
que ali exercerão suas atividades. Tendo como objetivo diminuir a inquietação dos
recém-chegados, diminuir o turnover (rotatividade), facilitar tempo de adaptação da
equipe frente às mudanças, desenvolver expectativas realísticas, para seu
desempenho dentro da instituição, Chiavenato, apud, Araújo (2006) descreve que o
ambiente organizacional engloba aspectos informais, tais como, sentimentos de
pessoas e a maneira com elas interagem entre si, com clientes ou elementos
externos.
5.7 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS
Decenzo (2001) escreve que historicamente na década de 60, o
departamento pessoal nas organizações eram muitas vezes percebidos como a
turma da “saúde e felicidade”. Suas atividades principais envolviam o planejamento
39
de piqueniques da companhia, programação de férias, registro de empregados para
cobertura de seguro saúde e a realização de festas de aposentadoria. No entanto,
percebe-se que ao longo das décadas no século XX e início do século XXI esta
realidade mudou de forma drástica, seu papel atualmente é imprescindível em toda
e qualquer empresa. Na atualidade, o gerente de recursos humanos deve ser um
profissional pro ativo, parceiro ativo na administração estratégicas dos negócios,
além de ser, representante oficial dos direitos e deveres dos empregados. Para
melhor entender a importância do departamento de recursos humanos, atentamos
ao quadro abaixo:
Quadro 1: Definições de Líder x gestor. Araújo, 2006, pg.335.
LÍDER
Liderar
é
conectar
as
GESTOR
pessoas
organização ao seu negocio.
da Gerenciar é colocar para trabalhar as
pessoas
da
organização
no
seu
negócio.
Liderar é obter e manter as pessoas da Gerenciar
é
obter
e
manter
as
organização agindo e trabalhando como pessoas da organização agindo e
proprietários.
trabalhando
como
pessoas
da
organização.
Liderança é a arte de fazer com que os Gerenciar é a arte de fazer com que
outros tenham vontade de fazer algo que os outros façam algo de que você está
você está convencido de que deva ser feito. convencido que deva ser feito.
Liderança é a arte de mobilizar os outros a Gerenciar é a arte de mobilizar os
batalhar por aspirações compartilhadas.
outros a trabalhar.
Liderança é a arte de obter resultados Gerenciar é a arte de obter resultados
desejados, acordados e esperados através desejados, acordados e esperados
de pessoas engajadas.
através de pessoas.
40
5.8 DIFERENÇAS ENTRE LÍDER DE GESTOR.
A prática de liderança em enfermagem não difere das demais áreas,
a essência deve ser a mesma, liderar sob os olhos de Lacombre (2004), é “conduzir
um grupo de pessoas, influenciar seus comportamentos e suas ações, para atingir
objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do
futuro baseada em um conjunto de idéias e princípios”.O primeiro trabalho realizado
é datado
de 1939, onde Lewin, Lippitt e White, mostra que o mesmo grupo
comporta de diferentes formas quando interage com diferentes li deres Kucrgnat
(1991). As características individuais devem ser levadas em conta ao se analisar
este aspecto, os estilos de liderança podem variar de acordo com meio ambiente,
relação do líder com seu liderado.no entanto estas relações podem ser trabalhadas
quando o profissional compreender as diferenças; a aceitação se faz necessário
conforme esta representada na (Quadro 01 e 02).
As mudanças socioeconômicas e políticas do país, associados aos
avanços tecnológicos, no que diz respeito ao sistema de saúde, faz com que os
profissionais que optam por atuar no processo de gerenciar pessoas necessitam
estar cada vez mais se atualizando frente ao mercado de trabalho. Inovar,
reinventar, ousar, partilhar e atuar em equipe se faz necessário, compromisso e
capacidade de interagir com as mudanças é hoje uma das principais qualidades que
se buscar num profissional. A variedade de atividades desenvolvidas no contexto
hospitalar traduz que as relações entre líder e liderado devem estar voltadas para o
desenvolvimento da qualidade da assistência prestada, quando este binômio se
encontrar em harmonia as relações profissionais tem maior chance de se
consolidarem.
41
Quadro 2: Características e habilidades
CARACTERISTICAS
HABILIDADES
Auto liderança
Aceitar pessoas como são, não como gostaria que fosse.
Compartilhamento
Abordar relações e situações problemáticas no presente,
sem analise do passado.
Coragem
Cordialidade com pessoas de contato direto e indireto,
conhecidas ou estranhas.
Capacidade
de Confiar mesmos quando risco parece ser eminente.
mudança
Bom censo
Agir sem aprovação e reconhecimento constante dos
outros.
Compromisso
Interessar-se pelos problemas dos outros.
Fonte: Autora BEZERRA,E.L.; Londrina; PR; 2007
Diante do pressuposto de que precisam ser desenvolvidas
habilidades o quadro 02, revela algumas das especificidades quanto às
características e habilidades que um líder necessita ter ou buscar meios de
desenvolvê-las.
42
6 ABSENTEÍSMO
A experiência de vida ao longo de toda trajetória histórica, o
profissional da área de saúde tem mostrado que o absenteísmo dos profissionais
aumentado significativamente e principalmente no serviço de enfermagem,
independente da classe hierárquica. Em decorrência deste absenteísmo as
conseqüências se tornam inevitáveis, dentre muitas que surgem, as mais freqüentes
são: queda na qualidade da assistência sobrecarga de atividades, falta de motivação
do profissional ativo, risco na saúde do trabalhador comprometido, aumento dos
custos financeiros dependidos com horas extras empresariais. Com isto, há que se
buscar medidas que visem prevenir e amenizar os índices cada vez mais alarmantes
destas conseqüências.
Milkovich e Boudreau (2000) definem absenteísmo como sendo; “a
freqüência e/ou duração do tempo perdido de trabalho, quando os empregados não
vêm trabalhar.Assistência, contrário de absenteísmo, diz respeito a quão
freqüentemente um empregado está disponível para o trabalho”. O mesmo revela
que o absenteísmo é mais comum nas grandes empresas e nas organizações sem
fins lucrativos. Psicólogos estudiosos da temática descobriram que as ausências no
trabalho dependem da motivação do empregado e de fatores intrínsecos e externo
ao próprio trabalho. Os fatores externos a instituição podem estar relacionado com,
problemas familiares, doença do próprio profissional, transporte, etc. Quando
pensamos em indicadores internos estes podem estar relacionado com ausência de
penalidades para faltosos, gerando insatisfação nos demais, falta de compensação
para aqueles que mostram compromisso para instituição e seus clientes, cultura
43
organizacional e mesmo cientes do prejuízo, diretores indiferentes diante da
problemática, valores pessoais, como objetivos do empregado e o mais importante
acreditamos a questão de satisfação pessoal do profissional. Em estudo realizado
pela Commerce Clearing House em 1995 e mostrado por Milkovick e Boudreau
(2000), estimou que o custo por ano por empregado seria de 668 dólares; com base
neste índice a necessidade de redução no número de faltosos é algo de extrema
importância não podendo se tratado como apenas um indicador a mais nas perdas
financeiras da instituição, além de, ser um indicador importante para ser analisado
na alta rotatividade de pessoal, townover. Ruben, apud, Milcovich (2000), diretores
da GM, relacionou benefício com absenteísmo, ou seja, todo empregado recém
contratado que durante os primeiros seis meses de contrato apresenta-se ou
obtivessem mais de 20% de ausência no trabalho deveria ser aconselhado; se nos
seis meses seguintes o índice, os seus benefícios seriam cortados na mesma
proporção; com isso estes índices baixaram em 11% no primeiro ano, 10% no
segundo e 9% nos anos seguintes.
O absenteísmo exacerbado e injustificado no departamento de
enfermagem na área hospitalar vem sendo estudo ao longo de muitos anos, estando
este vinculado a diversas causas: as legais e já muito discutidos são enumeradas
por atestados médicos de curta, média e longa duração, as licenças maternidade,
paternidade, gala, férias são previsíveis, logo, se bem gerenciadas não devem
atrapalhar o processo de trabalho seja administrativo ou assistencial; percebe-se
ainda aquela falta que é inevitável administrativamente, como, licença funeral,
acidentes de trabalho, além deste, o absenteísmo injustificado, faltar por faltar,
sendo este último nosso foco de atenção neste estudo alguns estudos tem mostrado
indicadores como a falta de motivação, baixa da auto-estima, dupla jornada de
44
trabalho, autoritarismo gerencial, sobrecarga de atividade estresse no ambiente de
trabalho, desinteresse profissional, comodismo, falta de conhecimentos das
implicações legais deste ato, entre outros, sejam as causas mais comuns. Couto
(1987), descreve que o absenteísmo é decorrente de um ou mais fatores, tais como,
fatores sociais, culturais, de personalidades e de doença. O mesmo autor relata que
não parece existir uma relação precisa de causa e efeito, mais sim, um conjunto de
variáveis que podem levar ao absenteísmo. Vale lembrar, que a não adaptação no
trabalho, turnos/horários e interesses secundários, como seguro desemprego hoje
liberado pela Constituição Brasileira também devem ser levados em conta.
Ribeiro (2006) descreve que a ausência no trabalho seja qual for o
motivo, deve ser combatida, pois representa um fator importante nos custos e
diminuição da produtividade, para combater o absenteísmo com eficiência a
empresa pode aumentar as horas trabalhadas e com isso, a produtividade do seu
colaborador. O mesmo autor, ainda, relata que a maior parte das faltas compreende
a uma minoria da força de trabalho, e que vêm seguidas de folgas, fins de semana e
feriado. As faltas estão definidas como legais e voluntárias/ injustificadas:
Legais: licença maternidade/paternidade, licença gala (casamento),
licença óbito (cônjuge, pai, mãe, filho, irmão e aqueles que comprovadamente estão
sobre sua responsabilidade), doação de sangue, alistamento militar.
Voluntárias/injustificadas: alegar doença sem atestado médico,
problemas de transporte, alcoolismo, problemas domésticos e aquelas que
simplesmente não comunicam e/ou não justificam.
As condições de trabalho impostas hoje no mercado de trabalho na
área da saúde, através das políticas governamentais e privativas, estão aquém, do
que se deseja e espera para melhorias das condições de trabalho do servidor, bem
45
como, da eficiência da assistência prestada aos nossos clientes; aqui podemos citar:
jornadas de trabalhos ininterruptas de segunda á segunda, jornadas com mais de
36hs semanais, solicitações de horas extras para um único servidor.
O absenteísmo exacerbado no departamento de enfermagem na
área hospitalar está vinculado as mais diversas causas, dentre elas podemos citar:
desvalorização profissional, baixos salários, alta rotatividade de profissional, dupla
jornada de trabalho, acúmulo de horas extras, autoritarismo, stress no ambiente de
trabalho, descontrole administrativo, critérios de avaliação inadequada pela
supervisão, irresponsabilidade profissional, número insuficiente de profissionais,
redução da mão de obra de enfermagem em situação de crise financeira
institucional, falta de motivação pelo trabalho, desamor pela profissão, falta de
exigência administrativa, entre outras. De acordo com estes indicadores, muitos
efeitos evoluem em cascatas negativas: sobrecarga de atividades, aumento de
problemas na saúde do trabalhador, queda da produtividade e qualidade na
assistência de enfermagem, riscos de iatrogênias provocada pelo excesso de
atividades dos profissionais em exercício, marketing negativo dos profissionais e
instituição, insatisfação geral por parte dos profissionais comprometidos levando-os
a um baixo rendimento devido a falta de motivação e consequentemente as faltas
injustificadas. Todos estes efeitos causam transtornos gerais ao departamento de
enfermagem sejam eles, aumento do custo operacional financeiro, técnico e
humano, comprometendo assim a qualidade da assistência prestada.
Ribeiro (2006) relata que a tarefa de lidar e prevenir o absenteísmo é
tarefa do supervisor imediato, que precisa motivar o funcionário para o trabalho,
além de divulgar e aplicar as normas da empresa, de modo a evitar que funcionários
não enquadrados sirvam de exemplo para os outros; a conscientização dos
46
profissionais para o trabalho em equipe e para questão da produtividade. Cabe ao
chefe imediato a investigação do motivo pela qual seu colaborador esta faltando.
Fatores que podem diminuir os índices de absenteísmo sob o olhar
de (RIBEIRO, 2006).
1. Políticas empresariais.
Abonar o atraso de quinze minutos pode vir a ser mais produtivo do
que a falta do dia inteiro.
2. Interação da chefia imediata com recursos humanos.
A responsabilidade legal no controle e orientação das sanções é do
gerente de recursos humanos, mas, manter o profissional motivado, comprometido e
orientado é tarefa que deve ser desenvolvida pelo chefe imediato e juntos orientar
claramente quanto á assiduidade e aos riscos de implicação legais ao profissional.
3. Aplicação de sanções legais.
Embora de racionalidade difícil, pode pra quem as aplica inibir as
atitudes parecidas de outros profissionais, porém, nem sempre esta atitude é efetiva,
acredita-se que cada caso é um caso e deve ser analisados.
4. Premiação aos profissionais comprometidos.
5. Criação de bancos de horas, quando estes necessitarem
ausentar-se por faltas sem justificativas legais.
6. Preferência na escolha de mês de férias.
7. Porcentagem salarial como forma de prêmio assiduidade durante
todo ano.
Cabe aos gerentes/coordenadores e chefias imediatas prover e
prever qualiquantitativamente recursos humanos necessários ao cumprimento dos
objetivos da instituição quanto empresa, bem como, da qualidade de assistência
47
prestada, a ausência de um membro ou mais num mesmo turno ou dia poderá
comprometer não somente os custos financeiros, mas também a imagem da
instituição. Bittar, apud Parra, (2003); relata que
o absenteísmo é um dos problemas administrativos mais onerosos
para qualquer instituição. Tratando-se de prestação de serviço na
área da saúde, torna-se além de oneroso, de difícil solução devido à
complexidade dos variados fatores que o desencadeiam e da tomada
de decisão da chefia, que pode estar voltada ou não para evitar o
problema. Pode ser considerado um custo evitável e ser corrigido ou
prevenido administrativamente, com significante mudança na prática
operacional.
O absenteísmo na área de enfermagem tem sido estudado
cientificamente, dentro das temáticas relacionadas á saúde ocupacional do
trabalhador.
Chiavenato (1992), considera o absenteísmo a soma dos períodos
em que os empregados se ausentam do trabalho, seja por falta ou atraso. O cálculo
deve refletir a percentagem do tempo não trabalhado em decorrência das ausências
em relação ao volume de atividade esperada ou planejada. A equação proposta leva
em conta os homens/dia de ausência em relação aos homens/dias de trabalho.
Índice de absenteísmo =
(nº. de homens/dia perdidos por ausência ao trabalho) × 100
efetivo médio de empregados × número de dias trabalhado
Observação: recomenda-se a substituição de dias por horas para a inclusão de
número de horas:
Índice de absenteísmo =
(nº. de homens/horas perdidas) × 100
total de homens/horas trabalhadas
48
Bittar (1996) revela que os indicadores e índice de desempenho
devem ser detalhados e monitorados periodicamente, onde o termo absenteísmo é
definido com a seguinte fórmula:
Índice de absenteísmo =
=
(nº. de homens - hora perdidos por faltas num determinado período) × 100
o produto do nº. médio de empregados na folha pelo nº. de hora - trabalho durante mesmo período
O Conselho Regional de Enfermagem - PR com base no Parecer
Técnico Nº.1/99 prevê que com base no número total de profissionais lotado no
departamento e de comum acordo com a especificidade de cada unidade deve ser
acrescido de 30%, no número total da unidade, no entanto, este índice ainda é muito
discutido, pois cada instituição possui características próprias e que devem ser
levadas em conta.
Relação entre o número de homens-hora por faltas num determinado
período (dividindo) e o produto do número médio de empregados na folha
pelo número de horas-trabalho, durante o mesmo período (divisor). O
resultado, em percentagem, é obtido multiplicando-se o quociente por 100.
Entende-se por faltas o não comparecimento de um empregado ao
trabalho, durante uma ou mais jornadas completas. Este indicador não inclui
as horas perdidas por atrasos e, em geral é calculado mensal, semestral ou
anualmente. Levantamentos por subgrupos de empregados (departamento,
sexo, cargo, tempo de serviço, etc), São mais esclarecidos que os totais
gerais”. (Resolução COFEN 293/2004).
49
7 ANÁLISE DOS DADOS
A compilação dos dados obtidos está representada por gráficos e/ou
tabelas. A análise tem ênfase na realidade vivenciada e contextualização pelo
pesquisador, referenciada quando possível através de bibliográfica existente.
Quanto aos dados numéricos esta disposta sobre número absoluto e percentil.
Algumas das questões temáticas efetivadas junto ao público terão um ou mais
indicadores em suas respostas, o que poderá fazer diferença no número total de
entrevistados quando da apresentação das tabelas.
7.1 ANÁLISE QUANTITATIVA
Instituição A
11%
13%
76%
Total
C/ Graduação
Entrevistados
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
Gráfico 1: Total geral de profissionais lotados no departamento de
enfermagem
da
instituição
profissional entrevistados.
A,
população
inclusa
e
50
Instituição B
10%
10%
80%
Total
C/ Graduação
Entrevistados
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
Gráfico 2: Total geral de profissionais lotados no departamento de
enfermagem da instituição B, população inclusa e
profissional entrevistados.
Os gráficos acima demonstram as diferenças existentes entre as
duas instituições, onde na instituição A 16,78% dos profissionais exercem de alguma
forma a profissão de lideres e deste 14,59% participaram da pesquisa. Já na
instituição B, 12,69% sendo que destes 100% responderam o questionário. De
acordo com as normas do COREN/COFEN ambas as instituições estão com déficit
de enfermeiros, estando preconizada as distribuições de profissional de acordo com
a especificidade de cada instituição.
51
1. SEXO
15%
85%
Feminino
Masculino
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
Gráfico 3: Instituição A.
Neste podemos observar que a maioria absoluta dos profissionais
lideres na instituição A. corresponde ao sexo feminino, ou seja, 85% dos
profissionais.
25%
75%
Feminino
Masculino
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
Gráfico 4: Instituição B
52
O gráfico acima também demonstra que na instituição B. 75% dos
profissionais de enfermagem que exercem algum tipo liderança são do sexo
feminino.
Na verificação sobre a questão de gênero, observou-se que em
ambas instituições a maioria absoluta de lideres são do sexo feminino, este
fenômeno pode ser explicado analisando-se toda a história da enfermagem, uma
vez que se trata, desde, os primórdios, como uma profissão composta por mulheres,
tal afirmação encontra respaldado em Oquisso (2005), e nos dados através da
pesquisa.
2. FAIXA ETÁRIA
15%
5% 5%
75%
20 - 30 anos
31 - 40 anos
acima de 41
não respondeu
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
Gráfico 5: Instituição A
53
40%
53%
7%
20 - 30 anos
31 - 40 anos
acima de 41
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
Gráfico 6: instituição B
Na questão que buscou levantar qual a faixa etária predominante
entre os profissionais de enfermagem, constatou-se que no hospital A 75% possuem
menos de 40 anos, enquanto no hospital B 40% estão acima de 40 na faixa etária
caracterizada por excelência no auge produtivo, entre 20 e 40 anos; esta inversão
pode ser analisadas pelas diferenças estruturais, organizacionais das instituições,
uma pública-estadual e outra privada-filantrópica, técnica de seleção de candidatos
aos cargos, filosofia e missão dos hospitais.
54
3. GRAU DE INSTRUÇÃO
5%
35%
60%
Especialista
Cursando Pós Graduação
Graduado
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
Gráfico 7: Instituição A
9%
18%
73%
Especialista
Cursando Pós Graduação
Graduado
Fonte: autora BEZERRA, de Lara Elza, Lda. Pr. 2007
Gráfico 8: Instituição B
Quanto ao grau de instrução dos entrevistados percebeu-se que, na
instituição A 60% possuem titulo de especialista, enquanto na instituição B os
55
profissionais em curso de especialização atingem 73%, percebeu-se uma diferença
mínima entre as duas instituição, o que revela independente da instituição que
trabalham os profissionais envolvidos com á saúde estão em busca de
aperfeiçoamento e do seu desenvolvimento profissional.
4. FUNÇÃO QUE EXERCE
35%
65%
Supervisor
Assistencial
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
Gráfico 9: Instituição A.
13%
25%
62%
Supervisor
Assistencial
Gerente
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
Gráfico 10: Instituição B
56
O gráfico acima nos mostra que tanto na instituição A, quanto na B,
mais de 62% dos entrevistados são lideres de ponta, ou seja, enfermeiros
assistenciais. O que se pode entender serem estes profissionais de extrema
importância no controle do absenteísmo, necessitando de conhecimentos e
habilidades que possam auxiliá-los neste controle, assim como nas intervenções
necessárias frente à prevenção e correção do absenteísmo.
5. TEMPO DE FORMADO
5% 5%
15%
35%
40%
Menor que 1 ano
3 - 6 anos
acima de 10 anos
01 - 3 anos
06 - 10 anos
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
Gráfico 11: Instituição A
13%
13%
74%
3 - 6 anos
06 - 10 anos
acima de 10 anos
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
Gráfico 12: Instituição B
57
Quando perguntados quanto ao tempo de formação, constatou-se
que 75% do grupo da instituição A possuem menos de três anos de formado, já na
instituição B 74% dos profissionais compreende mais de 10 anos de formados,
proporcionalidade inversa. Chamando a atenção quanto ao serviço publico com
profissionais com mais experiência de vida e que teoricamente quando relacionados
seu grau de habilidade e competência profissional a instituição B estariam em larga
vantagem sobre a instituição A, ao que se acredita ser um indicador de maior
habilidade no controle efetivo do absenteísmo dentro das instituições, no entanto
parece não se perceber tal fato no dia a dia das instituições.
6. TEMPO QUE EXERCE A FUNÇÃO
5% 5%
45%
45%
Menor que 1 ano
03 - 06 anos
01 - 03 anos
maior que 06 anos
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
Gráfico 13: Instituição B
58
13%
13%
0%
74%
01 - 03 anos
03 - 06 anos
maior que 06 anos
não respondeu
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
Gráfico 14: Instituição B
Quanto ao tempo de atividade na função na instituição A. 90%
atuam a menos de 03 anos na função independente da escala hierárquica, na
instituição B, 74% atuam há mais de dez anos. Quando comparado as duas
instituição em se tratando de liderança o controle do absenteísmo torna-se mais
comprometido uma vez que a experiência profissional auxilia em muito esta
atividade, porém, percebe-se que em muitos casos, a liderança neste sentido é algo
mais pessoal, podendo também estar agregado fatores múltiplos, do profissional que
lida diretamente com esta temática dentro das organizações, entre eles, á própria
responsabilidade do chefe imediato, falta de motivação e investimento das
instituições neste profissional, que esta á frente de uma equipe de trabalho.
59
7. EM QUANTAS INSTITUIÇÕES DE SAÚDE JÁ TRABALHOU
5%
10%
85%
Apenas Uma
Duas
Três
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
Gráfico 15: Instituição A
13%
49%
38%
Apenas Uma
Duas
Mais que Três
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
Gráfico 16: Instituição B
Nestes
gráficos
observa-se
que
a
experiência
na
vivência
profissional é baixa na instituição A sendo que do total geral dos entrevistados 85%
não conhecem outra realidade, diferente da instituição B onde 49% destes já
60
experimentaram outras realidades profissionais; esta realidade na instituição A,
apesar de ser um fator importante quanto ao absenteísmo, parece não auxiliar muito
na diminuição dos índices de absenteísmo.
8. ESTA ESTUDANDO ATUALMENTE
35%
65%
Sim
Não
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
Gráfico 17: Instituição A
25%
75%
Sim
Não
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
Gráfico 18: Instituição B
61
Quando questionado sobre seu aperfeiçoamento profissional 65%
dos profissionais enfermeiros da instituição A estão em fase de conclusão de uma
pós-graduação; apenas 25% dos profissionais da instituição B. buscam seu
desenvolvimento profissional no inicio deste século, podendo este fato estar
relacionado com a estabilidade de emprego que o hospital público oferece.
7.2 ANÁLISE QUALITATIVAS
Tabela 1 - Como você classifica o profissional que falta sem justificativa: visão do
líder.
Indicadores
A (n=20)
B (n=8)
N
%
n
%
Irresponsabilidade
7
35
4
50
Falta de Compromisso
7
35
3
37,5
Desrespeito com colegas
4
20
1
12,5
Falta de Cooperativismo
2
10
0
-
Desmotivação
2
10
0
-
Sobrecarga
2
10
1
14,5
Prejuízo p/ empresa
0
-
1
12,5
Devem ser analisados
1
5
0
-
Antiético
0
-
1
12,5
Pode ser Multiprofissional
1
5
0
-
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
Na tabela acima demonstra o grau de percepção dos profissionais
que ocupam cargo de liderança nas instituições, onde um percentual de 35% e 50%
respectivamente dos entrevistados acreditam que o indicador que mais caracteriza a
falta injustificada é a irresponsabilidade profissional, neste questionamento foi
solicitado que descrevesse uma ou mais característica em ordem de prioridade.
Percebe-se na prática profissional, no entanto que muitos dos profissionais faltosos
62
no seu dia a dia se mostram comprometido com a assistência do paciente. Diante
deste fato há que se buscar que leva as prováveis causas do ato faltar por faltar,
uma vez que alguns autores colocam que não existe um único fator. O fator família,
transporte, esgotamento físico, dentre outros tem chamado atenção para esta
ocorrência e necessita ser avaliado pelos gestores e unidades de recursos humanos.
Tabela 2 - Indicadores de falta injustificada.
Causas
A (n=20)
B (n=8)
N
%
n
%
Falta de Compromisso
9
45
6
75
Baixos Salários
8
40
4
50
Falta de Motivação
4
20
5
62,5
Sobrecarga
5
26
4
50
Dupla Jornada
5
25
3
37,5
Desconhece Leis Trabalhistas
3
25
4
50
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
Percebe-se que os principais indicadores levantadas pelos lideres
está associada principalmente á falta de compromisso dos profissionais sendo
definida em 45% dos casos, já no serviço público este indicador é ainda maior 75% ;
no entanto percebem-se também outras causas com índice altos, confirmando assim
o que Couto (1987), definiu com o sendo uma ocorrência multifatorial, ou seja uma
junção de fatos que faz com que o profissional se abstenha de suas atividades
cotidianas sem que muitas das vezes perceba a gravidade desta ação, cabendo á
chefia imediata junto com unidade de recursos humanos buscar definir diagnóstico
para o evento de forma primeiramente individual e posteriormente do grupo, na
tentativa de prevenir recidivas e auxiliar no tratamento das causas.
Tabela 3 - Os efeitos negativos relacionados ao absenteísmo paciente.
63
A (n=20)
B (n=8)
N
%
n
%
Queda na qualidade da assistência
10
50
7
87,5
Demora no atendimento
6
30
3
37,5
Terapia ineficaz
2
10
0
-
Risco aumentado p/ iatrogênias
2
10
1
12,5
Queda no processo de humanização
0
-
2
25
Efeitos Negativos
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
Quando analisarmos estes dados a amostra deixa claro que a queda
da qualidade da assistência é o principal evento frente aos indicadores negativos de
uma instituição, ou seja, nas duas instituições mais de 50% dos lideres tem
consciência que o cuidado prestado ao cliente fica em muito comprometido. Poucas
são ás instituições hospitalares que trabalham hoje com uma escala de
dimensionamento que pessoal que possa suprir os índices cada vezes mais
alarmantes de ausências no trabalho, sejam estes, legais ou ilegais, isto talvez
possa ser atribuído aos encargos sociais decorrente da contratação de pessoal,
escassez de mão de obra em algumas regiões do estado, contenção de despesas
que infelizmente sempre o principal alvo de redução de custos esta centrado na área
de recursos humanos.
Tabela 4 – Equipe
Efeitos
A (n=20)
B (n=8)
N
%
n
%
Sobrecarga de trabalho
14
70
7
87,5
Stress da equipe
5
25
2
25
Descontentamento
2
10
2
25
Não respondeu
1
5
0
-
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
64
Evidencia-se nesta tabela que nas duas instituições mais de 70%
dos lideres, definem a sobrecarga de trabalho como sendo um fator negativo junto
aos demais profissionais, seguida do estresse em que dos 28 entrevistados 25%
colocam o estresse como sendo um forte indicador desencadeante para outros
profissionais aderirem á falta injustificada. Racionalmente analisando espera-se que
um profissional busque desenvolver seu trabalho dentro de uma perspectiva não
espelhada, onde venha seguir exemplos negativos de atitudes muitas vezes
incorretas sob todos os aspectos, legais, morais e éticos. No entanto o efeito
cascata é inevitável quando se trata de seres humanos, sobrecarregados de
atividades profissionais no seu dia a dia, problemas familiares por vezes de difícil
solução, baixos salários e desvalorização profissional. Como motivar um profissional
tão comprometido intrinsicamente e extrisicamente no seu todo. Não há formulas
mágicas que possam auxiliar gestores e lideres direto, há que se fazer um trabalho
de ações constantes caso a caso, ações experimentadas por outras instituições que
deram certa podem ser experimentadas, o trabalho deve ser em equipe num esforço
triplo entre a unidade de recursos humanos, lideres ativo e profissional todos
comprometidos com a questão.
Tabela 5 – Instituição
Efeitos Negativos
A (n=20)
B (n=8)
N
%
n
%
Aumento custo de *HE
8
40
4
50
Queda qualidade
2
10
0
-
Dificuldade de reposição
1
5
0
-
Queda de credibilidade
4
20
3
37,5
Insatisfação do cliente
1
5
1
12,8
Aumento da infecção
1
5
0
-
Não respondeu
3
15
0
-
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
65
Frente aos efetivos negativos que o absenteísmo injustificado
provoca na instituição, 40% dos entrevistados relatam que o custo operacional
despendido para suprir a ausência do profissional aumentou significativamente,
outro indicador de extrema relevância foi elencado pelos entrevistados, este
relacionado com a queda da credibilidade da instituição sendo apontado por 20%
dos profissionais entrevistados. A difícil tarefa de diminuir os índices de
absenteísmo, os custos financeiros com mão de obra qualificada, necessidade de
prover o desenvolvimento profissional do todo na empresa denominada hospital,
sem comprometer a qualidade da assistência prestada ao seu cliente, tem sido o
grande desafio das instituições de saúde desde a constituição de 1988 onde “a
saúde é direto de todos”, seja esta privada ou pública.
Tabela 6 – Profissional faltoso
EFEITOS NEGATIVOS
A (n=20)
B (n=8)
N
%
n
%
Implicações éticas e legais
10
50
4
50
Auto desvalorização
1
5
1
12,5
Confiabilidade prejudicada
2
10
1
12,5
Preconceito dos colegas
1
5
1
12,5
Imagem profissional negativa
1
5
1
12,5
Não responderam
4
20
0
-
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
A tabela acima revela-nos que na instituição A e B, 50% dos
entrevistados descrevem como sendo as implicações éticas e legais o principal
efetivo negativo para o profissional, o que pode vir a interferir no seu futuro
profissional. Nesta visão outros adjetivos que desqualificam o ser humano se
agregam de forma natural, comprometendo cada vez mais o indivíduo e o
66
profissional. Os riscos inerentes da profissão por negligência também se associam,
colocando em risco não somente o profissional, mas a própria família deste que irá
sofrer as conseqüências de seus atos, além é claro do próprio cliente que sofre
diretamente.
Tabela 7 – O que você faz para diminuir as faltas na sua unidade?
AÇÕES DESENCADEADAS
A (n=20)
B (n=8)
N
%
n
%
Motivação através da valorização
6
30
0
-
Oriento sobre implicações legais
5
25
4
50
Rodízios de funções
1
5
1
12,5
Reuniões e treinamento
2
10
0
-
Viabilizo trocas
1
5
1
12,5
Favoreço troca de plantões
1
5
0
-
Peço para avisar antecipadamente
1
5
1
12,5
Infelizmente
0
-
1
12,5
Não responderam
3
15
0
-
Fonte: autora BEZERRA, E.L.; Londrina; PR. 2008
Observe-se que muito há que se fazer em termos de se combater o
absenteísmo, 25% acreditam que as orientações sobre as implicações legais devam
ser realizadas, 30% dos entrevistados enfatizam que a valorização profissional, é um
fator importante, 3,57% não faz nada apesar de achar necessário; Milkovick (2000)
descreve que psicólogos á muito vêm estudando o absenteísmo, eles descobriram
que este ato depende da capacidade e da motivação do empregado em ir para o
trabalho e de fatores intrínsecos e externos ao próprio trabalho; nota-se que a
capacidade de ir ao trabalho pode ser reduzida por obstáculos, como doença ou
67
acidentes, responsabilidades familiares e transporte; a motivação para ir ao trabalho
é influenciada por práticas organizacionais (penalidades e recompensas), culturas
organizacionais (se o absenteísmo é aceito ou não), e valores e metas do
empregado.
68
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerando a relevância da temática do absenteísmo injustificado
com enfoque na enfermagem hospitalar, faz necessário entender que a qualidade da
assistência de enfermagem prestada ao individuo doente está intimamente ligado
com a presença do profissional dentro da instituição. É sabido, no entanto, que
muitos fatores podem intervir neste processo, fatores estes desencadeados por
problemas institucionais internos como: desvalorização do profissional, falta de
profissionais habilitados para desencadear o processo de orientação, sobre a
importância do profissional faltoso dentro do contexto geral da empresa chamada
hospital, a sobrecarga de trabalho, ingerências administrativas e baixos salários, no
entanto fatores externos também contribuem para o aumento do índice de
absenteísmo, fatores estes desencadeados por problemas familiares, translado do
profissional de casa para o trabalho e estado de espírito do próprio profissional,
alguns até apresentando situações multifatoriais. O estudo nos possibilitou fazer
uma análise comparativa duas instituições, embora com amostragens diferentes de
público alvo, as lideranças no âmbito geral classificou o absenteísmo injustificado
como sendo falta de responsabilidade e compromisso do profissional junto ao
paciente, equipe e instituição, cabendo a cada líder buscar mecanismo que auxiliem
na diminuição das taxas, dentre as principais causas citadas, a falta de compromisso
profissional, baixos salários e falta de motivação foram destaques na instituição nas
duas instituição A e B. Dentre as principais causas no que se refere ao paciente a
queda na qualidade da assistência ficou em primeiro lugar atingindo um percentil de
mais de 50% nas duas instituição, quanto ao prejuízo á equipe mais de 70% elencou
69
a sobrecarga de atividade para os profissionais que permanece na ativa, para
instituição o custo de horas extras se elevam de forma bastante evidente, em se
pensando no profissional faltoso as implicações legais e éticas sob visão dos
entrevistados é a principal conseqüência. Diante dos objetivos específicos propostos
de prevenção do absenteísmo acreditamos que a forma de melhor condução deve
estar centrada na orientação, sensibilização e conscientização sobre a problemática
junto a todos os profissionais inserindo nestes, a responsabilidade como profissional,
e que o mesmo possa responder pelos seus atos, sobre os pontos de vista ético e
legais, bem como, os riscos pelas quais passam o paciente e toda equipe de
trabalho com esta ausência, uma vez que, esta ausência não pode ser programada.
Quanto a proposta de mudanças é preciso buscar caminhos com objetivos comuns
entre as lideranças, dialogo é a chave de muitos problemas, implementar ações que
motive o funcionário a vir trabalhar, através de oficinas de relaxamento em horários
de trabalhos de curta duração máximo de 30 min., no início ou final de expediente
através da musicoterapia, promovendo assim bem estar físico e emocional do
profissional; implantar eventos culturais que possibilite ao profissional conhecer
outras realidades, exemplificado o programa telas que ensinam, filmes estes
direcionados para avaliação da realidade do século XXI, encontros trimestrais com
chefia de escala hierárquica mais ascendente; implantar o plano de cargos e
salários, de acordo com realidade orçamentária da instituição; palestras de
motivação, com enfoque nos processos de mudanças necessários, proporcionar um
ambiente físico arejado, limpo, amplo, de cores vivas, com música suáveis,
manutenção da escala de atividades complementar e assistencial proporcionada
recursos humanos mínimo com intuito de desenvolver um cuidar e assistir digno e
humano; criar uma ouvidoria não somente aos clientes externos mas também aos
70
internos, onde possa haver compromisso de mudanças de ambas partes, reinventar
uma forma de participação deste profissional nas decisões e projetos desenvolvidos
pela instituição, com isso a instituição tem a chance de favorecer e promover o
desenvolvimento profissional e humano do indivíduo, buscando, com isso, a
melhoria da qualidade da assistência prestada, diminuir os custos operacionalfinanceiros com horas extras e/ou despesas trabalhistas em caso de afastamentos
espontânea ou não.
As
sugestões
e
comentários
aqui
contextualizados
foram
direcionados com base no desenvolvimento da pesquisa e apoiada nos referenciais
teóricos encontrados sobre a temática. As propostas de prevenção e mudanças no
gerenciamento do absenteísmo injustificado, partiram do princípio da experiência
profissional
vivenciada
no
dia-a-dia
pesquisadora,
discussões
com
outros
profissionais da área tendo como complemento o apoio logístico encontrado nos
referenciais teórico.
Diante do exposto encontrado na pesquisa acreditamos que o
resultado obtido deixa evidente todo o prejuízo pela qual paciente, instituição e
equipe vivencia com o absenteísmo injustificado.
71
9 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
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RIBEIRO, A. L. Gestão de Pessoas. 1 ed., Ed. Saraiva:São Paulo. 2006.
ROBAZZI, M. L. C. C. et al. Serviço de enfermagem: estudo sobre absenteísmo.
Rev. Bras. Saúde Ocupacional, v. 18, n. 69, Jan./Fev./Mar. São Paulo. 1990. p.
65-70.
73
ANEXOS
74
Anexo 1
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
TÍTULO DA PESQUISA
Absenteísmo justificado na enfermagem hospitalar.
Ler cuidadosamente este termo é de suma importância e não tema em pedir
explicação em qualquer momento.
Vimos através solicitar sua colaboração com participante ativo desta pesquisa
que tem como meta: Identificar sob o olhar dos lideres de enfermagem, o
absenteísmo na área hospitalar, bem como propor medidas que possam
amenizar os índices de faltas neste segmento.
Ao participante desta pesquisa será garantido: anonimato, acesso ás
informações sempre que necessário, direito de desistir da pesquisa em
qualquer momento, sem prejuízo ou dano á sua pessoa. È assegurado ainda
que os dados obtidos somente sejam usados para fins de pesquisa e em
nenhum momento você e sua instituição serão identificados.
Elza de Lara Bezerra
Rg. 3102056-5
Estou disposto a participar da pesquisa, compreendendo claramente as condições e
orientações proposta pelo pesquisador, voluntariamente concordo em participar
deste estudo.
Assinatura do voluntário
Data_____/_____/ 2007
___________________________________________________________________
Pesquisador e entrevistador
Londrina _____/_____ 2007
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Anexo 2
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA
Centro de Estudos Sociais Aplicado
Escola do Governo do Paraná
Especialização: Formulação de Gestões em Políticas Públicas
Projeto de pesquisa :Trabalho de Conclusão de Curso
Tema: Absenteísmo justificado na enfermagem hospitalar.
Objetivo geral da pesquisa
Identificar sob o olhar dos lideres de enfermagem, o absenteísmo na área
hospitalar, bem como propor medidas que possam amenizar os índices de
faltas neste segmento.
1-Identificação público alvo
1.1-Sexo ( ) masculino ( ) feminino
1.2-Idade_____________________
1.3-Grau de instrução
( ) Enfermeiro assistencial ( ) enfermeiro supervisor ( ) gerente de enfermagem
1.4-Quanto tempo você tem de formado
( ) Menos de 01 ano
( ) Entre 01 e 03 anos
( ) Entre 03 e 06 anos
( ) Entre 06 e 10 anos
( ) Acima de 10 anos.
1.5- A quanto tempo atua na função atual?
( ) Menos de 01 ano
( ) Entre 01 e 03 anos
( ) Entre 03 e 06 anos
( ) Entre 06 e 10 anos
( ) Acima de 10 anos
1.6-Desde que atua na área da saúde em quantas instituições você já trabalhou?
( ) Uma ( ) Duas ( ) três ( ) Mais de três
1.7-Esta estudando atualmente ( ) Sim ( ) Não
Que curso esta fazendo____________________________________________
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2-Questões temáticas
2.1-Como você classifica o profissional que falta sem justificativas?
Resp._______________________________________________________________
___________________________________________________________________
2.2-Que causas podem levar um profissional a faltar sem justificativas legal?
Assinale em ordem de prioridade a que você acredita ser de maior importância.
( ) Falta de compromisso com paciente colegas e instituição.
( ) Desinteresse pela profissão.
( ) Falta de motivação no trabalho.
( ) Desconhecimento das implicações éticas e legais do fato.
( ) Sobrecarga de trabalho.
( ) Baixos salários.
( ) Dupla jornada de trabalho.
Outras cite qual___________________________________________________
2.5- Cite pelo menos dois efeitos negativos relacionado ao absenteísmo
Para:
Paciente____________________________________________________________
___________________________________________________________________
Equipe______________________________________________________________
___________________________________________________________________
Instituição___________________________________________________________
___________________________________________________________________
Profissional__________________________________________________________
___________________________________________________________________
2.6-O que você faz para diminuir as faltas na sua unidade ou departamento
Resp_______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
OBRIGADO !