Por um ERP
Implantar sistemas de planejamento de recursos empresariais
é uma tarefa bastante complexa. Mas pode funcionar, no prazo
e dentro do orçamento
Por Scott Buckhout, Edward Frey e Joseph Nemec Jr.
TECNOLOGIA
ERP (Enterprise Resource Planning, da sigla em inglês) é mais do que uma
sigla que vem sendo muito comentada no meio empresarial. Trata-se de
um software de planejamento dos recursos empresariais, que integra as
diferentes funções da empresa para criar operações mais eficientes em
áreas como montagem ou entrega de produtos. No entanto, embora esteja
“na moda”, sua implementação tem sido considerada problemática em
todo o mundo: leva muito tempo, é cara e aparentemente não traz os
benefícios de competitividade e redução de custos que promete.
Isso é motivo para descartar o sistema logo de saída? Não, afirmam os três
autores deste artigo, ocupantes de cargos de cúpula da firma de
consultoria Booz-Allen. Segundo eles, se feitos os ajustes, o ERP pode
melhorar significativamente a vida corporativa. O primeiro passo,
portanto, é identificar por que a implementação é tão difícil. Há duas
razões principais, dizem os especialistas: a empresa não faz antes as
escolhas estratégicas necessárias para configurar os sistemas e os
processos; o processo de implementação escapa ao controle da empresa.
Este artigo sugere ainda, com base em estudos e casos reais, um modo
prático de resolver o problema, levantando duas questões que toda
empresa deve enfrentar antes da implementação, e três iniciativas que
cabem exclusivamente ao presidente (o CEO) para que esse processo
funcione. O quadro da página 34 mostra esquematicamente que decisões
fundamentais devem ser tomadas antes do ERP.
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Scott Buckhout é sócio da Booz-Allen & Hamilton de São Francisco, Califórnia, EUA, especializado
em ajudar empresas a desenvolver estratégias empresariais e aumentar sua capacidade de produção.
Edward Frey é vice-presidente da Booz-Allen de São Francisco, especializado em melhorar as
capacidades de inovação e produção de clientes que fabricam produtos aeroespaciais e outros
produtos sofisticados.
Joseph Nemec Jr. é vice-presidente sênior da Booz-Allen e líder do grupo internacional de
tecnologia da informação. Durante seus 29 anos na Booz-Allen, ele ajuda multinacionais a desenvolver
estratégias e administrar mudanças nas áreas de organização, processos, cultura e sistemas.
Revisão de termos técnicos: Heinar Maracy
HSM Management 16 setembro-outubro 1999
A implementação de sistemas de
planejamento dos recursos empresariais –ERP (Enterprise Resource
Planning, da sigla em inglês), um
conjunto de programas de computador que integra as diferentes
funções da empresa para criar
operações mais eficientes em áreas
como montagem ou entrega de
produtos– é problemática em todo
o mundo. Leva muito tempo, é cara
e não traz os benefícios de competitividade e redução de custos que
promete. As estatísticas mostram
que em mais de 70% dos casos não
se atingem as metas corporativas
estabelecidas.
O Standish Group, empresa de
pesquisa de mercado especializada
em software e comércio eletrônico,
analisou a implementação do ERP
em empresas com faturamento
acima de US$ 500 milhões. O
estudo revelou que, quando comparados às expectativas originais,
os custos foram em média 178%
mais altos; os cronogramas de
implementação sofreram atrasos
de 230%; e a queda média em
melhorias funcionais atingiu um
déficit de 59%.
Mas o ERP funcionou em algumas empresas. Por exemplo: o
uso de um desses sistemas ajudou
a Chevron Corporation a reduzir
seus custos de compras em 15%
e promete mais 10% no futuro
escapa ao controle da empresa
naturalmente. Isso é inerente ao
processo de implementação do ERP.
eficaz
Image Bank/Michel Tcherevkoff
Questão número 1: Como fazer as
escolhas estratégicas
próximo. A International Business
Machines Storage Products reduziu
o tempo necessário para atualizar
seus cálculos de preços, que chegava a vários dias, para apenas cinco
minutos. Só em reduções de
estoque a Autodesk Inc. economizou o suficiente para pagar toda a
implementação de seu sistema.
Então, qual é o problema com
o sistema ERP? Nossa experiência
mostra que as dificuldades com
o ERP têm origem em duas
questões:
A empresa não fez as escolhas
estratégicas necessárias para configurar os sistemas e os processos.
O processo de implementação
HSM Management 16 setembro-outubro 1999
O sistema ERP integra os dadoschave e a comunicação entre as
áreas de planejamento, programação, compras, previsão e finanças
das empresas entre regiões, produtos, divisões e funções. Também
pode englobar vendas, marketing,
recursos humanos e outras funções.
O sistema é capaz de fornecer
informações detalhadas sobre as
operações da empresa. Por exemplo: o ERP pode informar o nível de
estoque disponível de matériasprimas, quanto custa fabricar cada
produto e a localização exata de
todas as encomendas na fábrica.
Mas deve fazer isso? Olhando o
sistema ERP de fora –e analisando
a informação, a comunicação e as
funções de controle que ele pode
executar–, fica claro que o nível de
controle das operações de uma
empresa que o sistema ERP deve
proporcionar depende do projeto
de fluxo de produtos e serviços nela
existente.
Um fluxo complexo exige um
nível muito alto de controle por
parte do sistema. Uma cadeia de
valor bem elaborada pode embutir
muitos controles e outras funções
nos processos da empresa de forma
muito mais simples e bem mais
barata do que o ERP. Os processos
existentes, que estão sendo substituídos por necessidade, carregam
grande parte dos mecanismos de
comunicação e controle da empresa, e anos de aprendizado tornaram
tais processos bastante eficientes e
eficazes. Na maioria das vezes, a
implementação do ERP não reconhece, e portanto não capta, essa
eficiência organizacional.
Os sistemas de produção enxuta
oferecem baixo custo, custos gerais
indiretos baixos e comunicação e
controle altamente eficazes. Como?
Por exemplo, quando um processo
de produção que utiliza os controles
visuais do kan-ban precisa de mais
matéria-prima de certo fornecedor,
➙
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os trabalhadores da linha de
produção pegam um cartão e o
encaminham ao fornecedor. Sem
necessidade de computadores,
pedidos ou custos gerais indiretos.
A comunicação e o controle foram
embutidos no projeto do processo.
O que pode sair errado? Em uma
empresa, a equipe de implementação instalou o módulo de planejamento detalhado da capacidade do
sistema ERP partindo da suposição
de que precisava compreender e
controlar a capacidade em seus
mínimos detalhes. No ambiente
existente, o planejamento detalhado da capacidade não era uma
opção, porque o sistema era incapaz de executá-lo. Quando necessário, a gerência da fábrica utilizava o
planejamento da capacidade
agregada nas decisões sobre pessoal
e capital, que eram tomadas anual
ou trimestralmente. Depois de
implantados, os processos de
planejamento detalhado da capacidade geraram aumento dos custos
gerais indiretos, e isso para executar
tarefas não necessárias antes.
Era impossível atingir o nível de
detalhamento dos dados –por
exemplo, tempos de preparação e
de funcionamento das máquinas
detalhados e precisos, motivos para
sucateamento, paradas de máquinas– necessário para preparar
estimativas pormenorizadas da
capacidade, tornando inúteis os
perfis de capacidade que foram
criados. Ninguém se deu ao trabalho de perguntar se a empresa
precisava mesmo do planejamento
detalhado da capacidade, e a
diretoria só analisou a decisão
quando já era tarde demais.
A realidade é que o sistema ERP
“aprisiona” os princípios e processos operacionais da empresa.
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As empresas concentram-se no software
e não nas metas empresariais, supondo
que os benefícios virão. Aí os diretores
acabam delegando muito aos técnicos
Depois de instalado, as probabilidades de a empresa poder –ou estar
disposta a– pagar pelas modificações são quase inexistentes. O
custo, a complexidade, o investimento em tempo e pessoal, as
implicações e as políticas de um
investimento desse tipo são muito
altos. Por isso, é importante que o
sistema ERP seja implementado de
maneira racional e econômica
desde o início.
A diretoria precisa transmitir a
estratégia da empresa e as principais vantagens competitivas futuras
para essa implementação. Com
frequência, isso exige ações nãosistêmicas para desenvolver os
recursos físicos ou ações empresariais para dar apoio às necessidades
mais simples do sistema.
Felizmente, apenas um número
limitado de decisões críticas para
a empresa exige o envolvimento
direto e contínuo da diretoria.
Numa indústria, por exemplo, a
diretoria só precisa se concentrar
em oito áreas para definir que ações
devem estar dentro ou fora do
sistema (veja quadro na página 34).
Questão número 2: Como impedir
que o processo de implementação
escape ao controle
O projeto empresarial para
implementar um sistema ERP é
invariavelmente montado com o
objetivo de reduzir custos e melho-
O que pode sair errado? Os processos de
planejamento detalhado da capacidade
podem gerar aumento dos custos gerais
indiretos, executando tarefas “supérfluas”
HSM Management 16 setembro-outubro 1999
rar as capacidades. As economias
baseiam-se nos custos menores da
tecnologia da informação herdada
e também nos custos mais baixos
da mão-de-obra direta/indireta
e do estoque. O aumento de capacidade geralmente inclui processos
de padrão internacional, controle
rígido e tempo de ciclo menor.
Depois de terminado o projeto,
as empresas concentram-se no
software e não nos objetivos empresariais, com o pressuposto implícito
de que os benefícios virão. Nesse
ponto, os diretores acabam transferindo muita responsabilidade aos
técnicos. Erroneamente, eles
encaram a empreitada como um
projeto de tecnologia da informação e não como um projeto empresarial. Quando a diretoria abdica de
sua responsabilidade pelo controle,
a equipe de trabalho é que toma as
decisões cruciais.
Nesse cenário, não demora muito
para que a implementação comece
a sair dos trilhos. Percebendo que
os orçamentos rapidamente vão
superar as estimativas originais, os
gerentes de projeto procuram
retomar as rédeas eliminando o
redesenho de certos processos
empresariais e físicos. As equipes de
implementação se apressam a
personalizar o novo software para
adaptá-lo às práticas atuais da
empresa. E é raro que isso funcione.
Tendo perdido de vista qualquer
objetivo empresarial, a companhia
implementa um sistema mutilado
ou sobrecarregado de funções
desnecessárias. A empresa tem um
problema para resolver. Acontece
que os processos tanto de upgrading
como de modificação de um sistema
não são só caros; sua implementação pode ser bastante complicada.
Dado o investimento necessário
FOCO NAS DECISÕES EMPRESARIAIS ESSENCIAIS
ABORDAGEM TÍPICA DO ERP
AS DECISÕES FUNDAMENTAIS SOBRE O ERP
QUESTÃO CRUCIAL PARA A EMPRESA
ALTERNATIVA
Como sabemos que peças
Rodar frequentemente o sistema Planejamento dos Recursos de
produzir e quando?
Fabricação (Manufacturing Resource Planning – MRP) para gerar
as ordens de produção planejadas
Atingir várias camadas na Lista de Materiais
Programar com roteadores multietapas detalhados com o número da peça
Dirigir o ERP para avaliar peças básicas
e permanentes
Fazer programação cíclica para peças
opcionais (“option”)
Imprimir as instruções de trabalho toda vez que uma encomenda for
produzida
Como os mecânicos sabem
como produzir cada peça?
Usar instruções de trabalho que alavanquem a
estabilidade do processo em “famílias” de peças
Rodar o módulo Planejamento das Necessidades de Capacidade para
definir a capacidade de cada máquina com base nos respectivos tempos
individuais de preparação e funcionamento
Como são estimadas as
necessidades de capacidade?
Estimar as necessidades de capacidade de
produção com base na demanda agregada
na “máquina-gargalo”
Considerar cada operação “completa” no sistema para todas as
encomendas que transitam entre as máquinas, indicando a localização
exata de cada encomenda
Como sabemos a localização de
cada encomenda na fábrica?
Colocar as máquinas em células de produção,
reduzir o trabalho em andamento, monitorar
as encomendas por controles visuais
Rodar o sistema MRP para gerar o tempo de início de todas as
operações em todas as encomendas
Procurar na fila de cada máquina qual o próximo serviço
“mais urgente”
Como cada mecânico sabe que
encomenda atender a seguir?
Atender às encomendas na base da “primeira
a chegar, primeira a ser atendida”; não há
necessidade de informações do sistema
Inserir as encomendas no sistema, o que gera a localização específica
de todas as encomendas recebidas no depósito
Usar o sistema para distribuir as matérias-primas para pedidos de
produção específicos e “debitá-las” no estoque disponível
Como sabemos onde armazenar
as matérias-primas e a
quantidade total disponível?
Armazenar o estoque em um local “estático”
exclusivo
Reabastecer o estoque quando o nível atingir
a marca visual “renovação de pedido”
(com base no tempo de fabricação necessário)
Rodar o MRP para gerar pedidos de compra com base nos
tempos de fabricação dos itens de estoque que estejam no ponto
de renovação de pedido
Emitir pedidos de compra individuais para todas as datas em que
as matérias-primas serão necessárias
Encerrar todos os pedidos de compra recebidos e pagar contra entrega
Como sabemos quando
fazer um novo pedido de
matéria-prima?
Emitir pedidos de compra com várias datas
de entrega
Basear as entregas em programações cíclicas
ou taxas de produção
Basear os pagamentos nas taxas de produção
(incluir cláusula para exceções)
Usar o sistema para calcular o custo total de cada encomenda
1 Tempo de preparação e de funcionamento das máquinas para
cada operação necessária
2 Consumo real de matéria-prima com base nas distribuições
de estoque para cada ordem de produção
Como calculamos os custos
do produto?
Calcular periodicamente os custos com base
na produção agregada (por “família” de peças)
e nos recursos agregados consumidos
Predefine uma solução mais complexa, trocando o just-in-time
pelo “just-in-case“ (“só por precaução...”)
Concentra-se nas necessidades
da empresa
Cria alternativas mais simples
Fonte: Booz-Allen & Hamilton
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para implementar o sistema ERP,
por que a direção da empresa não
se envolve mais no processo? Nossa
experiência indica que o CEO e
os diretores simplesmente não
têm certeza do papel que devem
desempenhar. Diretores prestam
atenção em objetivos, enquanto
especialistas em sistemas se concentram em processos. Nenhum dos
lados consegue fazer as perguntas
certas para o outro.
O envolvimento do CEO em
um pequeno conjunto de questões
aumenta bastante a probabilidade
de que a implementação seja feita
dentro do orçamento e do cronograma e com êxito. O CEO deve se
envolver de três maneiras:
resumindo claramente as prioridades estratégicas da organização;
envolvendo a organização no
nível adequado;
vinculando os controles e os
incentivos para os executivos ao
sucesso do projeto.
Ação número 1 do CEO: Resumir
as prioridades estratégicas
O CEO precisa assumir o comando da etapa de planejamento do
sistema ERP. É a mais importante
–e a mais negligenciada. Sem uma
conexão estratégica, o sistema
executa o que os técnicos acham que
deve executar, não necessariamente
o que é melhor para a empresa.
O segredo é traduzir a visão da
HSM Management 16 setembro-outubro 1999
empresa e sua estratégia para as
pessoas e depois definir exatamente
como o ERP ajudará a empresa a
cumprir algumas de suas prioridades. Quais são? Como se enquadram na evolução do setor? Como
resolvem as questões competitivas?
Que aspectos do desempenho
operacional a empresa espera
melhorar e em que prazo?
Esse processo inicial consome
muito tempo e, em certos aspectos,
é irritante para muitos executivos
que querem dar andamento à
implementação. Mas, sem ele,
nenhum sistema ERP funciona.
Em uma bem-sucedida implementação do ERP, por exemplo,
a Bay Networks formulou quatro
Image Bank/Michel Tcherevkoff
objetivos estratégicos:
Crescimento. O crescimento
futuro da empresa não será prejudicado pela capacidade do sistema
de informação.
Administração globalizada de
encomendas. Processar as encomendas de clientes de qualquer lugar
em um sistema; definir as datas de
embarque de produtos em estoque
em tempo real; programar as datas
dos embarques futuros para os
produtos fora de estoque; e controlar o andamento das encomendas.
Relatório financeiro. Ter capacidade para emitir relatórios de
lucros e perdas a qualquer momento, em qualquer dia.
Redesenho de processos. Concentrar os esforços de reengenharia nos
processos que garantem a vantagem
competitiva da Bay. O segredo é
manter o foco nas prioridades.
Em outras duas muito bemsucedidas implementações –na
Owens Corning e na Compaq
Computer–, os diretores tomaram a
decisão de modificar o software
básico do ERP para adequá-lo a suas
metas estratégicas. As duas empresas dedicaram tempo e dinheiro
para embutir no software as capacidades-chave que lhes davam vantagem competitiva.
Ação número 2 do CEO: Envolver a
organização
Ninguém espera que um CEO
desenvolva telas de entrada de
dados ou que um criador de
software defina como a empresa deve
enfrentar o mercado. Mas, por
estranho que pareça, a abordagem
de muitas empresas ao implementar
o ERP aparentemente exige isso.
As empresas precisam estabelecer
orientações para o envolvimento
dos vários níveis da organização, de
forma que os membros da equipe
compreendam como e em que
áreas suas habilidades serão utilizadas e, mais importante ainda, que
problemas deverão resolver e quais
levarão para um nível gerencial
superior. Em muitos casos, essas
regras não são claramente estabelecidas. Por isso, é comum que
Em duas bem-sucedidas implementações,
os diretores tomaram a decisão de
modificar o software básico do ERP para
adequá-lo a suas metas estratégicas
HSM Management 16 setembro-outubro 1999
importantes decisões estratégicas
sejam tomadas pelos membros da
equipe de implementação, os
menos preparados para isso.
O CEO coordena as inevitáveis
trade-offs (compensações) entre
prioridades estratégicas. A diretoria
de operações é responsável pelas
trade-offs operacionais/táticas. As
equipes de implementação coordenam as trade-offs entre projeto
detalhado e execução.
Em uma empresa com várias
divisões que produziam diferentes
subsistemas para aviões, uma das
estratégias corporativas de crescimento era ampliar a base tradicional de clientes fabricantes de
equipamentos originais para pene-
➙
35
Depois de investir em ERP, a empresa
gasta tempo e esforço consideráveis
para confirmar se a implementação
está funcionando ou não
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trar nos segmentos de serviços e de
manutenção. Isso exigia que as
divisões trabalhassem juntas e de
outras maneiras para que os novos
clientes tivessem uma imagem única
da empresa. O sinal verde para
implementar o ERP seria dado por
uma divisão, mas o CEO achou que
a implementação do ERP por uma
divisão local complicaria o atendimento aos novos mercados. Portanto, decidiu que a implementação
nas divisões de subsistemas para
aviões seria feita juntamente com
a nova estratégia de serviços. Essa
resolução transferiu as decisões
sobre as trade-offs operacionais/
táticas para a diretoria de operações, e as decisões sobre projeto de
telas, estruturas de dados e etapas
de detalhamento para as equipes de
implementação.
Em nossa abordagem, vários
níveis da organização participam
de uma série de diálogos, e isso
ajuda a levar o processo adiante ao
mesmo tempo que o harmoniza
com as prioridades estratégicas e
operacionais da empresa. A série de
discussões precisa começar no topo
da pirâmide, com o CEO e a diretoria. As conversas devem se concentrar nas questões de implementação
que afetam o cumprimento das
metas estratégicas. O CEO garante
que a equipe de diretores compreenda as prioridades estratégicas
de maneira bem concreta. Eles
discutem o impacto de todas as
trocas em curto e longo prazos e
monitoram continuamente como
cada uma delas afeta a maneira pela
qual a empresa cumpre suas prioridades. Essas discussões incluem
apenas questões críticas.
Com uma compreensão melhor
da visão da empresa, a diretoria de
operações toma decisões táticas e
operacionais que harmonizem os
processos e o sistema ERP com as
metas. Da mesma maneira que
mantém um diálogo permanente
com o CEO, a diretoria de operações
conduz discussões com as equipes
de implementação sobre as alternativas operacionais e táticas, com o
objetivo de regular tanto os processos físicos e empresariais como os
papéis do sistema. Em geral, dessas
discussões surge a decisão sobre
como posicionar um novo processo
ou controle, dentro ou fora do
sistema. Por exemplo, o controle do
estoque de matérias-primas pode
estar nos processos ou no sistema.
Os prós e contras de cada alternativa precisam ser avaliados em
relação às prioridades da empresa, e
os diretores são as pessoas mais bem
preparadas para fazer essas trocas.
Eles compreendem tanto os detalhes operacionais de determinada
unidade de negócios como as
prioridades estratégicas da empresa
como um todo. Por exemplo, se
minimizar o estoque de matériaprima for uma prioridade estratégica, talvez o controle detalhado
compense o custo mais alto. A troca
custo/benefício deve ser feita
especificamente pelas pessoas mais
qualificadas para tomar essa decisão, não por implementadores de
sistemas.
Então, munidos dessa estrutura
abrangente, as equipes de implementação e os técnicos definem os
detalhes do projeto.
Ação número 3 do CEO: Vincular os
controles e os incentivos ao sucesso
do projeto
O CEO pode controlar a implementação vinculando de forma
clara os sistemas-chave de controle,
as medições de desempenho e os
HSM Management 16 setembro-outubro 1999
incentivos às prioridades estratégicas. Desse modo, a empresa:
evita as falsas declarações de
sucesso (os critérios específicos são
estabelecidos com antecedência);
ajuda as equipes de implementação a resistir à “marcha lenta do
escopo” e a se concentrar na
obtenção de resultados;
equilibra os sistemas em relação
aos processos empresariais e físicos,
o que ajuda a empresa a otimizar
seu desempenho global.
Na bem-sucedida implementação
do ERP da Autodesk, por exemplo,
10% das gratificações aos diretores
e 20% do salário dos integrantes da
equipe de implementação estavam
vinculados ao sucesso do projeto.
Como saber se sua empresa está
no caminho certo
Depois de se comprometer com
o investimento no ERP, a empresa
gasta tempo e esforço consideráveis
para confirmar se a implementação
está funcionando ou não.
As questões abaixo poderão lhe
dar uma boa indicação do sucesso ou
insucesso de uma implementação:
A diretoria compreende suficientemente bem a conexão entre
implementação do sistema e realização de metas estratégicas?
Consegue descrever as prioridades
do sistema estrategicamente?
O plano de implementação é
coerente, abrangente e está vinculado a objetivos corporativos e
capacidades não relacionadas
com o sistema?
O processo inclui o diálogo e a
discussão sobre as difíceis escolhas
que precisam ser feitas entre sistemas e outras fontes de controle?
Os comentários via “radiopeão”
indicam que a organização está
entendendo, e aceitando, a vinculação entre estratégia e implementação do sistema?
Esses indicadores-chave o ajudarão a avaliar se o ERP conseguirá
criar um sistema que funcione
como um maravilhoso sonho
ou como um terrível pesadelo
em sua empresa. ◆
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