FAZENDA SANTA IZABEL
A AGRICULTURA EM BUSCA DA EFICIÊNCIA
Claudio Antônio Pinheiro Machado
Eduardo Eugênio Spers
"Acabou o romance : Não existe mais poesia em agricultura".
Roberto Rodrigues
Introdução
Quando o Engenheiro Agrônomo e líder rural Roberto Rodrigues sentenciou o
fim da poesia em agricultura, sobraram motivos para reflexão.
A frase dita naquela manhã de primavera de 1994, após vistoriar os efeitos da
forte geada seguida de seca que atingiu seus canaviais, poderia ser encarada
como um desabafo momentâneo, consequência de adversidades que de
tempos em tempos a natureza impõe aos agricultores. Mas estes fatos não
foram isolados.
A realidade apontava para um cenário mais complexo, que se somavam aos
fatores naturais inerentes à agricultura. O processo de globalização, o plano de
estabilização econômica e a velocidade das mudanças tecnológicas, entre
outros fatores, acabaram por fazer com que Roberto acelerasse as mudanças
em curso nos seus negócios agrícolas, envolvendo a produção de cana-de
açúcar, soja e laranja em Jaboticabal/SP, e investimentos em Balsas/Ma.
Como líder rural de expressão nacional, que em diversas ocasiões apregoava a
necessidade da busca de eficiência no setor agrícola, o desafio estava em
associar o discurso como representante classista à prática como produtor rural,
e o conflito estava em associar a paixão pela atividade agrícola com o
pragmatismo das decisões empresariais.
A sequência deste caso irá descrever como estão sendo encarados tais
desafios e conflitos, apresentando uma evolução da saga desta tradicional
1
família de produtores rurais, culminando com a chegada da terceira geração de
agrônomos na direção dos negócios, através de Paulo Rodrigues, filho de
Roberto.
O relato das atividades dos Rodrigues extrapola, - pela visibilidade à que a
família se expõe dentro do meio rural, - a simples atividade de um produtor.
Torna-se um referencial para discussão da própria agricultura brasileira, e como
consequência, os caminhos que estão norteando seus principais atores.
2. A Trajetória Empresarial da Família Rodrigues
O núcleo principal das propriedades agrícolas da família Rodrigues é composto
de 4 fazendas na região de Jaboticabal, próximas à Usina São Martinho,
segunda maior usina de açúcar e álcool do país. O total das áreas é de 2.498,50
hectares, ocupadas principalmente pelas culturas de cana de açúcar, soja e
laranja. Não poderia haver situação mais privilegiada: áreas de terras
excepcionalmente produtivas, numa região com índices econômicos e sociais
muito superiores à média brasileira, infraestrutura comparável à de países de
primeiro mundo e, se não bastassem todos estes atributos, dentro de um país
com natural vocação para a atividade agrícola.
Além do núcleo paulista, Roberto possui atualmente investimentos em terras na
região de Balsas no Estado do Maranhão, em sociedade com o produtor Ivan
Aidar, com área total de 11.577 hectares (divididos em proporções iguais entre
os dois sócios), com cerca de 5.500 hectares já abertos, especialmente com
soja e arroz (anexo 1).
A Fazenda Santa Izabel, em Jaboticabal, principal propriedade agrícola da
família, foi adquirida em 1947 pelo Eng. Agrônomo Antônio José Rodrigues
Filho, pai de Roberto e então gerente agrícola da Usina São Martinho. As outras
3 fazendas que se somam atualmente ao patrimônio familiar na região são
respectivamente as Fazendas Bela Vista (adquirida em 1967), Morumbi (1973) e
São Vicente (1977). A divisão de áreas e proprietários atualmente é a seguinte:
2
Fazenda Santa Izabel - 1.108,8 hectares.
Fazenda São Vicente - 307,8 hectares
Fazenda Bela Vista - 605,2 hectares
Fazenda Morumbi - 476,7 hectares.
Total núcleo Jaboticabal - 2.498,50 hectares
As Fazendas Santa Izabel, São Vicente e Bela Vista se dividem em partes
iguais entre Roberto Rodrigues e sua irmã, Anita Rodrigues, sendo que as duas
primeiras tem o usufruto do pai, Eng. Agrônomo Antônio Rodrigues. A Fazenda
Morumbi pertence unicamente a Roberto Rodrigues. A sede administrativa e
operacional de todas as propriedades se concentra na Fazenda Santa Izabel. A
composição do faturamento e culturas entre as propriedades do núcleo de
Jaboticabal, no ano de 1995 é apresentada na tabela 1.
Tabela 1 - Núcleo Jaboticabal Faturamento (US$) por Atividade/Fazenda.
S. Izabel
Bela Vista
Morumbi
São Vicente
Total
Cana
972.939,85
524.813,36
515.972,42
-
2.013.725,63
Laranja
-
-
-
355.032,17
355.032,17
Soja
189.809,22
128.696,11
158.653,61
110.311,62
587.470,55
Diversos
37.181,27
53.447,67
16.946,94
5.068,38
112.644,26
Total
1.199.930,34 706.957,13
691.572,96
470.412,18
3.068.872,61
Cultura
Fonte: Fazenda Santa Izabel
As sucessões de comando das fazendas deram-se basicamente a partir do
engajamento de seus membros em várias atividades junto a entidades de classe
e governamentais. O Eng. Antonio Rodrigues se destacou como líder de
expressão nacional, assumindo diversos cargos públicos, entre eles a Prefeitura
de Guariba/SP, por duas vezes a Secretaria da Agricultura de São Paulo em
1964 e 1967, tendo chegado ao cargo de Vice-Governador do Estado de São
Paulo entre 1970-74. Além destes cargos, ocupou a presidência da OCESP
(Organização das Cooperativas do Estado de São Paulo) e OCB (Organização
das Cooperativas do Brasil).
3
Em função destas atribuições de Antônio Rodrigues, o controle integral das
atividades das fazendas foi delegado às mãos do filho Roberto, que até 1985
morava na Fazenda Santa Izabel e comandava o rumo dos negócios da família,
ao mesmo tempo em que também se destacava como uma liderança na região,
tendo sido presidente da Cooperativa dos Plantadores de Cana da Região de
Guariba (COPLANA). A partir de 1985, Roberto passou a assumir diversas
funções que o colocaram como um líder rural à nível nacional, seguindo
trajetória semelhante ao pai.
Entre as posições ocupadas por Roberto, destacaram-se a presidência da
Organização das Cooperativas do Brasil (OCB), a Secretaria da Agricultura do
Estado de São Paulo, a presidência da Sociedade Rural Brasileira e atualmente
a presidência para a América Latina da Aliança Cooperativa Internacional. Neste
período em que Roberto teve seu tempo cada vez mais dedicado a estas
atividades, as fazendas foram gerenciadas por 3 grupos que se formaram entre
os funcionários: O gerente administrativo, gerente operacional e em menor nível,
o administrador da Fazenda Santa Izabel.
A ausência de comando mais direto de um membro da família representou um
processo de formação de grupos isolados entre os gerentes responsáveis,
formando feudos próprios de poder. O processo de informação entre os grupos
e a família foi se tornando crescentemente truncado, representando até certo
ponto a redução do controle por parte dos proprietários, principalmente em
função da descontinuidade causada pela baixa eficiência na comunicação.
No início da década de 90, inicia-se na prática o engajamento da terceira
geração dos Rodrigues nas atividades das fazendas. Paulo Rodrigues, filho
mais velho de Roberto completa seu curso de Engenharia Agronômica em
Piracicaba e retorna à Santa Izabel, inicialmente assumindo posição na área
técnica. A partir de então, algumas mudanças passam a ser introduzidas
gradualmente.
A trajetória de Paulo através dos anos de atividade à frente da gerência técnica
culminou em 1995 com a sua chegada à frente de todas as atribuições
executivas das propriedades. O poder de decisão passa crescentemente às
suas mãos, tanto no que se refere a decisões de caráter técnico como
4
administrativas, incluindo-se investimentos, embora todas as decisões
estratégicas sejam tomadas em conjunto com o pai, Roberto. A maior
autonomia de Paulo foi acompanhada de decisões de impacto, com cortes de
funcionários e redefinição de uso dos fatores de produção (desmobilização de
ativos e eliminação de atividades secundárias exploradas nas propriedades,
como café, figo, gado de leite, equinos e pomares entre outros).
Nas gerações que se sucedem no comando das propriedades pela família
Rodrigues, mantém-se a ênfase em 3 pilares básicos: tecnologia, investimento
em recursos humanos e questão ambiental. Roberto ressalta o processo cíclico
e gradual das transformações na agricultura, e a cultura que se constrói dentro
de uma família de produtores, transferindo-se de geração para geração
princípios e conhecimentos que se acumulam e evoluem.
Na questão tecnológica, destaca-se além do pioneirismo na produção de soja
1
em áreas de renovação de canaviais , a utilização pioneira entre produtores de
cana de defensivos e outros insumos, prática de rotação de culturas, adubação
orgânica, experimentação e seleção de variedades. A busca de inovação,
procurando estar na fronteira do conhecimento técnico tem sido uma constante
na família.
Na área de recursos humanos, é dada ênfase especial na formação educacional
dos funcionários e seus filhos. Foi criado um programa de educação que
permite aos filhos de empregados estudarem até completarem o nível
universitário, independente de área de interesse ou necessidade de vínculo
posterior com a atividade agrícola das fazendas. Permite-se assim a chance real
de escalada social pelos funcionários.
1
A cana é uma planta semi-perene, ou seja, após implantada possibilita sua exploração por alguns anos,
sem a necessidade de novos plantios. Após alguns anos, no entanto, variando em média de 3 a 5 anos ,
ocorre a necessidade de replantio, sendo esta a fase da reforma dos canaviais. A soja é então plantada,
aproveitando-se o espaço entre o último corte do canavial e o novo plantio de cana. Este sistema se difundiu
em São Paulo a partir da iniciativa de Roberto Rodrigues, se generalizando na área de influência da
COPLANA ( Cooperativa dos Plantadores de Cana da Zona de Guariba), denominando-se Sistema
COPLANA ou cultivo mínimo no binômio soja-cana. - ver Atualidades Agronômicas (jul/ago 75), Editora
CQ Ltda.
5
Até a presente data, 12 filhos de empregados possuem diplomas de nível
superior nas áreas de Direito, Medicina, Engenharia Agronômica, Odontologia,
Administração de Empresas, Assistência Social, Biologia, Pedagogia e
Biomédicas, custeados pelas Fazendas, além de 9 profissionais formados em
cursos
técnicos de nível médio. Existem ainda 8 estudantes cursando
faculdades de Jornalismo, Arquitetura, Direito e Engenaria Agronômica, e 3 em
cursos técnicos profissionalizantes.
A questão ambiental também é outra preocupação real existente. Algumas
iniciativas pioneiras entre produtores de cana-de-açúcar foram introduzidas,
como a utilização de torta de mamona como adubo nitrogenado em 1971, e
projeto de recomposição da mata ciliar em curso há 10 anos, coordenado pela
esposa de Roberto, Eloísa, também agrônoma. São plantadas anualmente
15.000 árvores de essências nativas, com mudas desenvolvidas em viveiro
próprio para recomposição das matas, com planejamento baseado em
levantamento florístico da região.
A transição atual dos Rodrigues no comando de suas propriedades, embora não
represente conflitos em termos de objetivos empresariais, ocorre em um
contexto de importantes mudanças estruturais na agricultura em geral. A
exemplo de outros setores da economia, alguns produtores rurais estão
passando a se preocupar com ajustes necessários na busca de eficiência e
competitividade de suas fazendas, conceitos que passaram a se disseminar
principalmente após o processo de abertura econômica iniciada em 1990 e a
estabilização da economia a partir de 1994 (plano real). Com isto, cresce
também em complexidade o gerenciamento de uma propriedade agrícola,
demandando mais tempo e atribuições específicas.
A decisão da sucessão e as medidas tomadas nas propriedades foram
antecipadas, conforme destacou Roberto, pelos fatores extremamente adversos
para a agricultura representadas pela forte geada e seca de 1994, que somadas
à fase delicada que se seguiu à implantação do plano real levou a necessidade
de rápidos ajustes na forma de condução dos negócios agrícolas.
As aplicações financeiras à época de taxas de inflação elevada possibilitavam a
obtenção de retornos que mascaravam o real desempenho da atividade
6
produtiva. Com o plano de estabilização, tal fonte de retorno se esgotou, ao
mesmo tempo em que os preços agrícolas se mantiveram em níveis baixos e os
preços de insumos (fertilizantes, defensivos) e mão-de-obra se elevaram.
A geada de 1994 também representou forte impacto nas fazendas, obrigando a
realização de colheita antecipada da cana, com perda de massa, além de elevar
o custo pela contratação de pessoal. Seguiu-se à geada uma forte seca, e como
resultado, a produção de cana, principal atividade explorada nas fazendas se
reduziu drasticamente. Para se avaliar os impactos, a produtividade dos
canaviais caiu de 90,98 ton/ha para 75,84 ton/ha, no período subsequente (safra
95/96).
3. As principais atividades exploradas (Núcleo Jaboticabal):
Cana, Soja e Laranja
O faturamento total em todas as propriedades do núcleo de Jaboticabal é da
ordem de 3 milhões de dólares/ano (base 1995), conforme mostra o anexo 2A,
que apresentam a divisão do faturamento pelas principais atividades, a partir de
1990. A seguir será apresentado um breve perfil das atividades nas
propriedades.
Cana-de-açúcar
A atividade de cana-de-açúcar representa aproximadamente 2/3 do faturamento
total do núcleo de Jaboticabal.
Tomando-se como referência o ano de 1995, do faturamento de US$ 3,07
milhões, a cultura de cana de açucar representou US$ 2.01 milhões (anexo 2
A).
A distribuição por unidades produtivas em 1995 foi:
Fazenda Santa Izabel
Fazenda Bela Vista
Fazenda Morumbi
Total cana(1995)
-
US$ 973 mil (48,3%)
US$ 525 mil (26,1%)
US$ 516 mil (25,6%)
US$ 2,01 milhões (100,0%)
7
O anexo 3 apresenta a evolução das safras de cana no período 1986-1996 e
ressalta, no período, a evolução do ágio no preço final recebido. O ágio no preço
da cana é o diferencial de qualidade em relação ao padrão estabelecido, em
função dos teores de brix, pureza, redutores e PC (índice de açúcar). É de
fundamental importância, representando uma entrada de receita direta. As
variedades plantadas, tratos culturais, procedimentos de colheita e fatores
climáticos são os fatores-chave na determinação da qualidade final do produto.
A Fazenda realiza a própria colheita, pois assim consegue obter um produto de
qualidade superior, já que pode selecionar os talhões que estão na época ideal
de corte. O ágio obtido pela produção de cana nas propriedades apresentou
uma curva ascendente nos últimos 10 anos, à exceção basicamente do período
recente, como reflexo da seca e geada de 1994, tendo sido superior ao ágio
médio recebido pelos produtores no estado de São Paulo (anexo 3).
Em termos de produtividade, a média das propriedades gira em torno de 90
toneladas/hectare, sendo superior à média da região de Ribeirão Preto (85
2
ton/ha) e do estado de São Paulo (80 ton/ha). Portanto, ganhos expressivos de
produtividade não são esperados, uma vez que o patamar alcançado já é
elevado.
Uma forte tendência para os próximos anos é a mecanização da colheita de
cana. A mecanização possibilita vantagens em termos de rendimento e
diminuição de custos de mão-de-obra, além de aspectos ambientais, por
3
possibilitar o corte de cana crua, evitando-se as queimadas . Por outro lado, a
implantação deste sistema requer maior escala de produção para se tornar
economicamente viável. Estima-se que a produção mínima necessária para
colheita mecanizada gire em torno de 100 mil toneladas/ano (Coplana). A
colheita mecanizada implica também em uma readaptação de todo o sistema de
produção, em termos de novas variedades, épocas de colheita, entre outros
fatores. Com produção anual média acima das 100 mil toneladas/ano, em
termos econômicos as fazendas já alcançam escala para introdução de colheita
mecanizada.
2
Segundo informações da COPLANA.
No processo de colheita tradicional manual, a cana é queimada antes do corte para se ter um aumento do
rendimento, facilitando o trabalho dos cortadores.
3
8
As áreas das Fazendas têm localização privilegiada, bastante próximas às
Usinas São Martinho (segunda maior usina de açúcar e álcool do país) e São
Carlos, que recebem toda a produção, em proporção respectivamente de 70% e
30%. Esta localização permite um baixo custo de transporte na entrega da cana,
que é um dos principais componentes do custo, conforme mostra o anexo 4. Um
comparativo de custos de produção entre a Fazenda Santa Izabel e dos demais
produtores da região é mostrada no anexo 5.
No setor canavieiro como um todo, o perfil do suprimento de cana às usinas se
modificou nas últimas décadas. Atualmente, em média no Brasil, 70% da cana é
proveniente das áreas próprias das usinas ou arrendadas, e apenas 30%
4
provêem de fornecedores . Com isto, as Usinas conseguem maior garantia de
suprimento e redução de custos. O baixo preço pago pela cana de fornecedores
tem feito com que pequenos, médios e até grandes produtores não consigam ter
condições de arcar com os custos da atividade, acabando por arrendar as suas
terras às usinas. No caso específico das áreas da fazenda Santa Izabel, pode
ser feita uma comparação aproximada entre a opção de arrendar ou produzir,
com base em parâmetros atuais, conforme apresentada no anexo 18.
Como tendências gerais do setor, permanece entre todos os envolvidos no
sistema canavieiro a incerteza com relação ao futuro, atrelado fortemente aos
5
próprios aos rumos do Proálcool. e a desregulamentação prevista para 1997.
Os anexos 6A e 6B mostram a evolução dos preços, produção, área plantada e
produtividade da cana no Brasil e Estado de São Paulo.
Soja
A produção de soja representa cerca de 20% do faturamento global do núcleo
de Jaboticabal. Em 1995, o faturamento obtido com o produto foi da ordem de
US$ 587 mil.
4
Segundo informe setorial divulgado pelo BNDES, em 10/95.
Para maiores detalhes sobre as tendências do setor, A Gazeta Mercantil publicou em 24/04/96 um
relatório sobre a indústria do açúcar e álcool, com o sugestivo titulo “Maior produção é a única certeza”,
onde é previsto aumento de 10% na produção de cana no Centro-Sul em 1996, chegando a 226 milhões de
toneladas.
5
9
O plantio de soja nas propriedades se iniciou já na década de 70, com a
utilização de variedades precoces, em áreas de renovação de canaviais,
introduzidas por Roberto. A partir de 1990, crescentemente foram incorporadas
áreas de terceiros. Em 1995, para o total de 1.435,60 ha de áreas plantadas
com soja, 1.059,74 foram em áreas arrendadas junto à usinas da região,
representando cerca de 74% em área (anexo 7). Os anexos 8A e 8B
apresentam a evolução do preço, área, produção e produtividade da soja no
Brasil.
As áreas para plantio de soja são negociadas junto às usinas, de acordo com
programação de reforma dos canaviais. A definição das áreas é feita entre os
meses de julho e agosto, e a partir de setembro se iniciam os trabalhos para o
plantio, sendo que a devolução das terras ocorre até o final de março, quando
as usinas iniciam o plantio da cana. O contrato que tem vigorado com mais
frequência define o pagamento à usina de 20% da produção de soja obtida.
Outra opção que Paulo deseja implementar com mais frequência é em termos
de um contrato de risco, tendo sido já realizadas algumas negociações desta
forma. Neste contrato, é calculada a quantidade de soja que cubra os custos.
Acima desta quantidade, metade da soja é dividida com a usina, até um limite.
O que passar deste limite, 15% será destinada à Usina. Outra variável é o
prazo: quanto mais cedo entregarem as terras de volta à Usina, mais recebem,
dentro de uma escala, pois assim a Usina pode realizar o plantio da cana mais
cedo. A cana é plantada na região até 30 de março.
A soja tem para o núcleo de Jaboticabal o papel de cultura subsidiária nas áreas
de produção da cana, representando uma redução em até 50% nos custos de
formação dos canaviais, segundo Paulo, além de diminuir a incidência de
pragas e melhorar a conservação do solo, entre outros benefícios. As
variedades plantadas são precoces, com ciclos curtos, permitindo que a colheita
da soja se dê em tempo para que se possa realizar o plantio de cana, até final
de março. As variedades de soja utilizadas são a IAC Foscarin 31 e a Primavera
Ocepar 3. A produção é vendida para a Cooperativa de Guariba e Cargill.
Em termos de tend6encia do setor, a produção norte-americana é uma das
principais variáveis a serem consideradas na formação dos preços, em
10
contrapartida ao acréscimo no consumo de carnes em países emergentes
(especialmente China). A eventual retirada gradativa de subsídios na agricultura
norte-americana também poderia concorrer para a manutenção dos preços em
patamares relativamente elevados, em relação aos anos recentes.
Laranja
A produção de laranja representa cerca de 12% do faturamento das
propriedades do núcleo de Jaboticabal. Toda a produção está concentrada na
Fazenda São Vicente. O faturamento da produção de laranja representou US$
355 mil em 1995 (anexo 2), tendo sido reduzida a área plantada de 274,84
hectares para 185,87 (anexo 9), embora a produção tenha se elevado, pelo
aumento na produtividade. A fazenda fornece a produção de laranja para a
empresa Cambuhy Citrus, localizada em Matão/SP.
A evolução de preços, produção, área e produtividade da laranja no Brasil é
apresentada nos anexos 10A e 10B.
Em termos gerais do setor, a conjuntura de preços favoráveis dos anos
anteriores não existe mais, potencializando os conflitos de interesse (distribuição
de margens) entre produtores-indústria, após a extinção do contrato padrão
vigente no setor. A resolução do CADE que extinguiu este contrato afasta a
indústria de envolvimento com a colheita. A base da produção citrícola brasileira
é voltada para o mercado de exportação, na forma de suco concentrado,
especialmente o mercado norte-americano. Ocorre que no momento, os
Estados Unidos passam a ser exportadores de suco, após a recomposição de
suas áreas de produção, e no Brasil em anos recentes foram implantados
muitos pomares, pela euforia dos preços elevados. A expectativa para os
próximos anos é portanto da elevação de oferta de suco no mercado mundial, e
baixos preços para o produtor.
4. As mudanças em Curso no Núcleo de Jaboticabal (Santa
Izabel)
O núcleo paulista das propriedades da família vem passando por uma série de
mudanças, especialmente a partir de 1995. A terceirização tem sido uma
11
prioridade para as fazendas em quase todos os setores, administrativo, jurídico
e operacional.
a) Reestruturação Administrativa
A mais importante mudança na área administrativa foi a ascenção de Paulo
Rodrigues ao cargo de diretor executivo das propriedades, e a reordenação de
atribuições nos níveis de gerência e inferiores. As propriedades passaram a ter
dois diretores (Roberto e Paulo). Os anexos 11 A e 11 B apresenta os
organogramas antigo e atual da estrutura organizacional. Tal mudança na
prática representou um maior controle direto das fazendas pela família.
Ocorreu também a eliminação de uma gerência, diminuindo-se o escopo
horizontal da administração. As atribuições passaram a ser definidas não mais
em termos de propriedades, mas de produtos (cana/soja/laranja) e serviços. A
reestruturação ainda está em curso, e prevê-se no futuro a eliminação de um
nível completo do organograma.
Até 1990, cada uma das 4 fazendas tinha os seus próprios encarregados. A
partir de então, passou-se a definir os encarregados por atividade ao invés de
áreas. Assim, passou-se a ter um encarregado técnico para cana e soja e um
encarregado para laranja, possibilitando maior racionalização dos serviços.
b) Desmobilização de Ativos
A partir de 1994, foi feita uma forte desmobilização de máquinas e
equipamentos. A tabela 2 compara a frota existente em dezembro de 92 e a
previsão para dezembro de 96, projetando-se novas desmobilizações que
deverão ocorrer ainda.
Tabela 2 - Núcleo Jaboticabal - Comparativo de Frota
Dez/92
Dez/96 (projeção)
Trator Pneu < 90 HP
30
10
Trator Pneu 90 a 120 HP
02
04
Trator Pneu > 120 HP
00
01
Trator Esteira
04
01
12
Colhedora Cereais
03
03
Caminhões Leves
05
02
Caminhões
20
07
Ônibus
03
00
Utilitários
11
08
Outros
02
00
Total
80 (100%)
36 (45%)
Fonte - Fazenda Santa Izabel
A diminuição e terceirização da frota segue a lógica de que se tratam de ativos
que podem ser facilmente substituídos por serviços de terceiros, especialmente
na entrega de cana e transporte de pessoal (caminhões e ônibus). No caso de
tratores e equipamentos, a utilização de máquinas mais modernas e o uso mais
racional, com a disponibilização para todas as propriedades possibilitou a forte
desmobilização. O total da frota será reduzida de 80 para 36 até dezembro de
96. Diminuiu-se já fortemente o número de tratores de baixa potência, tratores
de esteira, caminhões e utilitários, eliminando-se por completo a frota de ônibus.
No anexo 12, onde são apresentados os resultados financeiros das
propriedades, pode-se observar a forte desmobilização ocorrida em 1994, da
ordem de US$ 181 mil.
d) Corte de Funcionários
O processo de ajuste ao qual foram submetidas as propriedades representou a
diminuição em 32% do número funcionários, passando de 134 para 93 nos mais
diversos níveis e setores dentro das fazendas. A tabela 3 apresenta a
comparação do número de funcionários em dezembro de 94 e abril de 96, para
as diversas categorias. Pode-se observar a forte diminuição no número de
funcionários ligados a serviços gerais e operadores, em função principalmente
da desmobilização das máquinas e do rearranjo organizacional das atividades
das fazendas.
Tabela 3 - Núcleo Jaboticabal - Comparativo do Número de Funcionários
Setores
Dez/94
Abr/96
Diretoria
1
2
13
Gerência
3
2
Chefe de Seção
9
4
Escritório
5
5
Setor Manutenção
9
6
Encarregado turma
2
1
Operadores
31
21
Serviços Gerais
66
44
Segurança
7
7
Assist. Social
1
1
Total
134 (100%)
93 (68%)
Fonte - Fazenda Santa Izabel
e) A Redefinição do Escopo das Atividades Produtivas
Até 1995, além dos carros-chefe representados pelas culturas de cana-deaçucar, soja e em menor escala a laranja, uma série de outras atividades eram
desenvolvidas nas propriedades : criação de gado, equinos, figo, café, búfalos,
arroz, feijão, milho e outros. A partir de 1995, houve uma drástica mudança,
com a eliminação várias atividades, que ficaram reduzidas basicamente à cana,
soja e laranja, possibilitando maior concentração e eficiência.
A tabela 4 apresenta quadro comparativo de atividades de produção
desenvolvidas em 1990 e 1996.
1990
1996
cana - de - açucar
cana - de - açucar
soja
soja
laranja
laranja
milho
milho
reflorestamento
reflorestamento
pecuária de corte/leite
pecuária de corte
arroz
feijão
café
figo
seringueira
14
goiaba
suinocultura
psicultura
equinocultura
Fonte - Fazenda Santa Izabel
Embora todas as atividades desenvolvidas além de cana, soja e laranja, fossem
marginais, com pouca representatividade em relação ao faturamento global das
fazendas, acabavam por representar um grande desgaste em termos
administrativos, desviando tempo e recursos para estas atividades.
f) O Sistema de Informação/Acompanhamento Orçamentário/Financeiro
Um fator que tornou-se um motivo de forte preocupação por parte dos diretores
foi a descontinuidade durante a década de 80 e início de 90, em todo o
processo de informação administrativo/financeiro das propriedades,
especialmente em relação aos planos orçamentários e indicadores financeiros.
Esta descontinuidade se deveu ao gap de informatização, ocorrido em função
das dificuldades na implantação e condução do sistema iniciado em meados da
década de 80. A tentativa de implantação de um sistema de informações
gerenciais informatizado, com assessoria de empresa especializada em
implantação de softwares não foi bem sucedida, e além da sua ineficácia,
perdeu-se o antigo sistema de informação e controle.
Tal fator só não foi, segundo Paulo, mais grave em função da idoneidade dos
envolvidos na administração, e da continuidade no processo de produção, que
não foi diretamente afetado pela precária estrutura de informações gerenciais.
Tal precariedade não permite ainda a apuração de dados financeiros detalhados
e, assim, dadas estas limitações, ficam inviabilizadas análises mais
aprofundadas quanto a índices de desempenho econômico-financeiro das
atividades. O anexo 12 apresenta alguns dados financeiros apurados, com
destaque para as relações entre o resultado operacional e o patrimônio total do
núcleo de Jaboticabal, que chega a US$ 13,62 milhões.
15
A partir de junho de 1995, foi elaborado um plano orçamentário para o ano
agrícola 95/96, que vem sendo corrigido ao longo dos meses. Anteriormente, os
planos elaborados eram basicamente corrigidos ano a ano apenas pela inflação,
o que gerava distorções nos números, transformando-se num instrumento de
baixa utilidade.
A informatização das atividades das fazendas passou por etapas turbulentas,
com o ineficaz apoio de consultoria em software desenvolvido para as
propriedades e a demissão da programadora da própria Santa Izabel
responsável pela implantação dos sistemas. Desde então, foi tomada a decisão
de oferecer treinamento em cursos de informática para um grupo de
funcionários-chave dentro das fazendas, e a implantação de programas básicos
existentes no mercado, ao invés de programas específicos gerados para as
fazendas.
g) A Reorganização Societária
Entre as importantes mudanças em curso na estrutura das propriedades
agrícolas da família Rodrigues está a reorganização societária. A sociedade,
composta por Roberto Rodrigues, Anita Rodrigues e o pai, Antonio Rodrigues
deverá ser redefinida, a partir de avaliação patrimonial realizada. Com a
ascenção da nova geração ao comando da empresa, tal decisão foi acelerada,
como forma de permitir uma gestão mais eficaz, visando manter a agilidade no
processo de tomada de decisões.
A reorganização societária é encarada como fundamental para a sequência
administrativa, pois a forma atual acaba por gerar alguns problemas que se
refletem em uma maior complexidade contábil e gerencial. Assim, por exemplo,
as compras efetuadas são lançadas apenas para uma propriedade, embora
possam ser utilizadas em todas. A Fazenda Santa Izabel, por exemplo é
fortemente onerada em custos, que na realidade se distribuem por todas as
propriedades.
16
Estes fatores estão sendo tratados de forma a evitar que futuramente se tornem
potenciais focos de conflito, na medida em que novas gerações passam a
assumir o controle dos negócios.
A Definição de Novos Investimentos
A viabilidade de produção de laranja nas propriedades está sendo colocada em
discussão. Não apenas em função da conjuntura desfavorável, em termos do
preço do produto, mas principalmente pelo fato de a atividade citrícola
demandar uma estrutura produtiva específica, que difere bastante em termos de
técnicas de produção em relação às culturas de soja e de cana.
A maior importância proporcional das culturas de cana e soja nas propriedades
em relação à cultura de laranja é expressiva, e esta última acaba desviando a
atenção administrativa e recursos que poderiam estar sendo canalizados para
as duas atividades principais.
Em termos de expansão e novos negócios, algumas alternativas são discutidas
atualmente, a partir de algumas premissas.
Aposta-se alto no know how em termos de produção de cana e soja pelo grupo
familiar. Assim, os Rodrigues rejeitam veementemente a idéia de passarem a
arrendar suas terras para usinas de açúcar da região. Ao contrário, Paulo
acredita que a lógica produtiva seja exatamente o inverso: O "negócio" das
usinas é a produção de açucar e álcool. O "negócio" da Santa Izabel é a
produção de cana. Com esta premissa, Paulo aposta que no médio prazo as
usinas se concentrarão em suas atividades principais, em função da própria
reestruturação que elas estão passando em busca de aumento de
competitividade, abrindo assim espaço para produtores profissionais, sendo
imaginável até que estes passem a arrendar terras das próprias usinas para
plantio, invertendo o processo.
17
Esta percepção de Paulo não é compartilhada de forma generalizada pelos
agentes do setor, que acreditam que a tendência seja do aumento da integração
6
das usinas para trás, aumentando o fornecimento próprio.
Paulo acredita que aumentando sua produção, arrendando novas áreas para
plantio de cana, com o aumento da escala de produção e diluição dos custos,
ele tornaria mais viável e competitiva a sua atividade, aumentando com isto a
eficiência produtiva, inclusive com a introdução da colheita mecânica. A família,
que já vem arrendando terras de usinas e de outros produtores da região para
plantio de soja, acredita estar habilitada a desenvolver este tipo de relação de
parceria, além da perspectiva de atuar na prestação de serviços para terceiros
7
.
Além destas possibilidades, existe a preocupação no sentido de se buscar de
alguma maneira agregar valor aos produtos cana e soja nas propriedades,
explorando algum nicho específico de mercado, suficientemente grande para a
escala do negócio familiar e suficientemente pequeno para não entrar em
concorrência com seus clientes atuais. Estuda-se por exemplo a implantação de
destilaria de bebidas especiais, e a produção de soja-semente e soja para
consumo humano.
Já existe acordo de parceria em desenvolvimento com uma empresa de
sementes de Matão/SP (Semel), para multiplicação de sementes de soja
específicas para áreas de renovação de canaviais. O preço obtido pela sojasemente é em torno de 10%, maior que a soja-grão. Outro acordo sendo
desenvolvido é junto à cooperativa de Guariba, para desenvolvimento de
material e comercialização de soja para consumo humano, visando o mercado
6
A revista Agroanalysis traz em edição especial de março de 95 uma série de depoimentos sobre o setor
sucroalcooleiro e a tendência da diminuição no número de fornecedores de cana para as usinas.
7
Esta discussão pode ser encarada a partir da análise dos custos envolvidos, não só de produção mas
também de transação. Se , por exemplo, as usinas tivessem a garantia de fornecimento da cana nas
especificações desejadas, e com um número grande de produtores fornecedores nestas condições, poderia
ser mais fácil para elas comprarem no mercado, ao invés de produzirem. Ao contrário, se as usinas correrem
o risco de ficar nas mãos de poucos produtores, sem garantia de fornecimento nos padrões desejados, e que
eventualmente poderiam impor preços e condições, a tendência será delas mesmas aumentarem sua
produção prórpria. Com a desregulamentação do setor e o fim dos preços tabelados, estas questões
assumirão maior importância. (Para maior aprofundamento teórico, ver Oliver Williamson - The New
Instituitions of Capitalism, Free Press, 1985).
18
japonês. Todas estas estratégias se referem ao núcleo de fazendas de
Jaboticabal, e estão nas fases de estudos e testes.
Um capítulo a parte nos negócios da família é a expansão das atividades no
rumo da fronteira agrícola, na busca de diversificação.
5. A Expansão dos Negócios: O Rumo da Fronteira Agrícola
A origem dos negócios no Maranhão se deu a partir de investimentos anteriores
dos sócios Roberto e Ivan, em terras no triângulo mineiro, visando a exploração
pecuária. A partir de 1990, os sócios passaram a questionar a viabilidade destes
investimentos, concluindo pela melhor oportunidade que representava a
abertura de novas fronteiras agrícolas na região de Balsas no Maranhão. A
partir de então, as áreas do triângulo foram vendidas. Foram investidos já cerca
de US$ 3 milhões entre aquisições de terras, máquinas, desmatamento, entre
outros (anexo 13).
A sedução por Balsas foi justificada pela sua importante posição estratégica,
viabilizada pela ferrovia Norte-Sul, servindo como corredor de exportação de
commodities através do porto de Itaqui (São Luiz do Maranhão) a custos muito
mais baixos comparados à região Centro-Sul, além da possibilidade de terras
8
baratas , com disponibilidade próxima de insumo básico para a região: o
calcáreo. Estima-se que tais fatores representem um custo de produção 15 %
mais baixo em comparação à região de Ribeirão Preto.
A motivação cresceu pela oportunidade representada pelo início das atividades
profissionais dos filhos de ambos, que passariam a gerenciar o novo negócio.
Neste mesmo período a CAROL (Cooperativa Agrícola de Orlândia) desenvolvia
um programa de prospecção na região, visando a oportunidade de trabalhos
para levar filhos de produtores para regiões de fronteira agrícola.
8
Considerando o valor do investimento com aquisição de terras realizado na região de Balsas (anexo 13), o
valor médio pago foi de aproximadamente US$ 110,00 /ha. Para efeito comparativo, de acordo com
avaliação patrimonial das fazendas de Jaboticabal, o valor médio nestas áreas é de US$ 4.850,00/ha.
(incluindo benfeitorias).
19
Assim, a aquisição de terras na região de Balsas surgiu como alternativa de
diversificação, baseando-se em promessas de investimentos de grandes
empresas e desenvolvimento de infraestrutura básica na região, e com isto a
própria valorização da terra.
Em fevereiro de 1994 foram adquiridos 5.000 hectares, sendo posteriormente
incorporados mais 6.577 hectares, totalizando 11.577 ha. As áreas são
compostas pela Fazenda Serra Vermelha (9.727 ha) e Fazenda Serra dos
Gerais (1.850 ha).
A estrutura gerencial tem com responsável pela área administrativa Fábio Aidar
e como responsável técnico Paulo Rodrigues, que acumula esta função com a
direção executiva das propriedades de São Paulo. O processo de abertura das
áreas prevê um módulo inicial de 5.500 hectares, organizando-se um sistema de
produção para este módulo na busca de ganhos de qualidade e experiência. Os
planos para a continuidade dos investimentos na área contemplam a
possibilidade de exploração pecuária, visando o mercado da orla do Nordeste, e
a implantação de uma empresa comercial importadora/exportadora, permitindo
a compra e exportação de grãos de outros produtores da região.
O plantio na fazenda de Balsas é centralizado na soja. A cultura de soja é
encarada como principal, e não subsidiária como no núcleo de Jaboticabal. O
faturamento obtido da safra 95/96 de soja, com área de 3.111 hectares
alcançou cerca de US$ 1,47 milhões e o de arroz em 1.510 hectares chegou a
cerca de US$ 630 mil (anexo 13). Uma evolução da produção, área e
produtividade do Núcleo de Balsas é apresentada no anexo 14. Dados de
produção, área e produtividade da cultura do arroz são apresentados nos
anexos 15A e 15B.
As Tabelas 5 e 6 apresentam dados sobre o número de funcionários e o número
de máquinas das propriedades de Balsas.
Tabela 5 - Núcleo Balsas/MA
Gerência
2
Encarregado
2
20
Auxiliar campo
2
Escritório
2
Manutenção
5
Operador
19
Serviços Gerais
12
Vigia
2
Total
46
Fonte - Fazenda Serra Vermelha
Tabela 6: Núcleo Balsas/MA - Relação de Máquinas
Trator Esteira
1
Trator > 120 HP
5
Trator 90 a 120 HP
4
Trator < 90 HP
4
Colhedora Cereais
5
Utilitários
4
Caminhões leves
2
Outros
1
Total
24
Fonte - Fazenda Serra Vermelha
A profissionalização da gestão, com a consolidação e melhoria do sistema
técnico e administrativo na propriedade de Balsas é a principal meta a ser
atingida, para posterior ampliação dos negócios na área. Atualmente, o tempo
de dedicação dos responsáveis ( Fábio Aidar e Paulo Rodrigues) com as
fazendas é muito elevado. Com isto, a atividade de Paulo à frente das fazendas
em Jaboticabal e como responsável técnico em Balsas acaba por ser altamente
desgastante e cada vez mais difícil, dado o aumento da complexidade
administrativa, em função da própria dinâmica que está sendo implementada.
6. Desafios
Este caso expõe a saga da família Rodrigues no comando de suas atividades
agrícolas, podendo servir também como pano de fundo para discussão de
aspectos inerentes a agricultura em geral, pela característica particular que
21
envolve não só a atividade do empresário Roberto Rodrigues, mas também do
líder rural Roberto Rodrigues.
O processo pelo qual passa atualmente esta família de produtores é ilustrativo
de uma situação que crescententemente chega ao chamado setor "dentro da
porteira". A necessidade de busca de maior eficiência nas atividades produtivas
é cada vez mais forte, ao mesmo tempo em que ocorre o aumento na
complexidade de gerir estas atividades. As ações em curso nas fazendas já se
tornam irreversíveis, devendo se acentuar ainda ao longo dos próximos anos.
Os desafios básicos passam pelo aprimoramento da estrutura administrativa e
produtiva das propriedades, na correta definição do escopo de atividades e
prospecção de negócios lucrativos e sustentáveis, dentro das competências
existentes ou que possam ser criadas.
A estrutura societária que será revista deverá permitir que o processo
administrativo tenha maior flexibilidade, permitindo explorar algumas vantagens
que unidades empresariais familiares possuem quanto à maior rapidez e
autonomia decisória. Neste contexto se processa a transição de comando nas
fazendas da família, ao mesmo tempo em que ocorre a expansão de atividades
para região de fronteira agrícola.
Propõe-se para discussão aspectos que envolvam as decisões estratégicas que
estão sendo estudadas por Roberto e Paulo Rodrigues. Deve ser destacado que
este caso se realiza exatamente em meio ao processo de tomada de decisões
no âmbito da família, e portanto, as dúvidas e desafios estarão sendo
compartilhados em tempo real com os grupos que discutirão as questões
propostas.
QUESTÕES PROPOSTAS
1) Roberto Rodrigues é constantemente indagado sobre o seguinte ponto:
É mais vantajoso ser produtor em Balsas/Ma ou em Jaboticabal/SP? Ou
seja, dado o preço da terra muito mais barato em regiões de fronteira, com
perspectivas de grande desenvolvimento, não seria interessante
desmobilizar-se de suas terras em São Paulo e investir fortemente no
22
Maranhão? Na posição de Roberto, o que você faria: manteria a estrutura
atual, melhorando a eficiência de produção em São Paulo e investindo
gradualmente no Maranhão ou, alternativamente, se decidiria por seguir
de vez para área de fronteira agrícola ?
2) Roberto e Paulo Rodrigues têm a intuição de que como produtores de
cana especializados na região de Jaboticabal, podem ser tão ou mais
eficientes que as usinas, e de que portanto, no médio prazo seria mais
vantajoso produzir, ao invés de arrendar suas áreas para as usinas da
região, embora possuam poucos parâmetros reais para este tipo de
comparação. Ou seja, para eles a estratégia mais adequada seria buscar
aumentar a escala de produção de cana, arrendando novas áreas para
plantio e diluindo custos.
A alternativa seria arrendar as áreas próprias para as usinas. Qual a sua
percepção a respeito?
3) Baseando-se na premissa de que os Rodrigues possuem expertise na
produção, especialmente de soja e cana na região de Jaboticabal,
dispondo também de equipamentos e pessoal habilitado nas propriedades,
devem partir para algum tipo de empreendimento de prestação de serviços
e consultoria a outros produtores e mesmo usinas de cana da região ?
4) Como estratégias para as atividades do núcleo de Jaboticabal, deve-se
buscar alguma forma de agregar valor aos produtos na propriedade,
visando nichos específicos, como destilarias de produtos especiais, sojasemente e soja para consumo humano? Tal estratégia é factível?
23
Notas técnicas para fins educacionais
Uso do Caso
Em disciplinas que tratam do gerenciamento da atividade agrícola, bem como do
papel do setor no agribusiness.
Conceitos e Teorias Envolvidas
Para a análise as relações entre proprietário e funcionários, conflitos de
interesse e distribuição de margens (p. 4), consultar teoria sobre agency :
Demsetz, H. The Structure of Ownership and the Theory of the Firm.
Journal of Law & Economics, vol XXVI, June 1983.
Demsetz, H. e Lehn, K. The Structure of Corporate Ownership: Causes
and Consequences. Journal of Political Economy, vol 93, n. 6,
1985.
Fama, E. F. and Jensen, M. C. Separation of Ownership and Control.
Journal of Law & Economics, vol XXVI, June 1983.
Com relação a complexidade e tamanho ideal da empresa agrícola (integração
horizontal e vertical), p. 13, consultar a teoria sobre escopo ou tamanho ideal da
firma:
Riordan, M. e Williamson, O. 1985. Asset Specificity and Economic
Organization. International Journal of Industrial Organization, 365378.
Grossman, S. e Hart, O. 1986. The Costs and Benefits of Ownership: A
Theory of Vertical and Lateral Integration. Journal of Political
Economics, August 94: p. 691-719.
Williamson O. The Economic Institution of Capitalism. Economic Press,
1985, p. ?.
Mensuração dos custos e gerenciamentos agrícolas:
Pinazza, Luiz Antonio. PENSA - Estudo de Caso Agrindus, EC-006/1995.
Hoffman, R. et alli. Administração da Empresa Agrícola. Editora Pioneira,
ano ?, p.?.
24
Referências Utilizadas no Texto
AGRIANUAL 96 - Anuário Estatístico da Agricultura Brasileira. FNP Consultoria
& Comércio, 1996, 392pp.
Agroanalysis, Edição especial sobre o setor Sucroalcooleiro, março de 1995, p.
1-24.
BNDES - Informe setorial divulgado em 10/95.
COPLANA - Cooperativa dos Plantadores de Cana da Zona de Guariba.
Departamento Agrícola.
Gazeta Mercantil - 05/10/89 - “Os Produtores rurais estão Excluídos do Debate
Ambiental” - Roberto Rodrigues.
Gazeta Mercantil - 24/04/96 - “Relatório da Gazeta Mercantil - Indústria do
Açúcar e do Álcool”.
Guia Rural - 11/88, 11/89 e 02/90. Artigos assinados por Roberto Rodrigues.
Rodrigues, Roberto. O Sistema Coplana ou Cultivo Mínimo no Binômio SojaCana-de-Açúcar. Atualidades Agronômicas. Editora CQ Ltda, julho/agosto
o
de 75, n . 15, ano III, p. 4-8.
Para saber mais sobre a região de fronteira agrícola de Balsas/MA
Rede Globo - Vídeos do Globo Rural apresentados em 30/06 e 07/07 de 1996.
25
ANEXO 2A:
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996*
1997**
cana
2.072
2.133
2.143
1.996
2.516
2.014
2.300
2.700
Núcleo Jaboticabal : Demonstrativo de faturamento
' em dólares por cultura - 1990 a 1995
(em U$ 1.000)
%
laranja
%
soja
% diversos %
85,8
232
9,6
73,0
3,0 38,3
1,6
88,1
169
7,0
80,0
3,3 39,3
1,6
84,5
239
9,4 132,9
5,2 21,5
0,8
79,9
283
11,3 188,7
7,6 28,9
1,2
76,9
116
3,5 403,3
12,3 234,9
7,2
65,6
355
11,6 587,5
19,1 112,6
3,7
68,7
300
9,0 700,0
20,9 50,0
1,5
71,4
330
8,7 720,0
19,0 30,0
0,8
total
2.415,5
2.421,1
2.536,8
2.496,2
3.270,5
3.068,9
3.350,0
3.780,0
4.000.000,00
3.500.000,00
3.000.000,00
US$
2.500.000,00
2.000.000,00
1.500.000,00
1.000.000,00
500.000,00
0,00
diversos
1990
1991
1992
1993
1994
Anos
1995
1996*
1997**
soja
laranja
cana
Fonte : Fazenda Santa Izabel
* estimativa
** projeção
26
ANEXO 2B: Faturamento da Cana-de-açúcar
1990
1991
1992
1993
1994
1995
Faturamento total
(U$ 1.000)
2.071,96
2.133,15
2.143,27
1.995,70
2.516,29
2.013,73
Produção Produtividade Faturamento
Preço Recebido
(1.000 ton)
(ton/ha)
(US$/ha)
Santa Izabel Média SP*
138,81
87,61
1307,76
14,93
10,56
137,72
91,57
1346,38
15,49
9,59
145,09
90,87
1425,01
14,77
9,49
126,94
83,58
1249,88
15,72
9,49
138,36
89,54
1656,73
18,19
11,72
141,65
90,98
1303,20
14,22
13,00
Fonte : Fazenda Santa Izabel e Agrianual 96*
**Estimativa
27
ANEXO 3 :
Núcleo Jaboticabal : Cana safras 86/87 a 95/96
Safra
Produção
(1.000 ton*)
128,08
135,46
139,92
138,81
137,72
145,09
126,94
138,36
141,65
112,22
1986/1987
1987/1988
1988/1989
1989/1990
1990/1991
1991/1992
1992/1993
1993/1994
1994/1995
1995/1996
Produtividade (ton/ha)*
81,54
98,40
93,59
87,61
91,57
90,87
83,58
89,54
90,98
75,84
Ágio (%)
Santa Izabel*
Estado de SP**
11,44
14,90
17,86
19,34
24,28
25,00
22,22
21,54
27,54
19,53
32,10
25,86
28,76
23,11
26,19
22,44
27,88
26,42
23,29
-
Evolução do ágio - Safra 86/87 a 95/96
35
30
ágio (%)
25
20
15
10
5
19
95
/1
99
6
19
94
/1
99
5
19
93
/1
99
4
19
92
/1
99
3
19
91
/1
99
2
19
90
/1
99
1
19
89
/1
99
0
19
88
/1
98
9
19
87
/1
98
8
19
86
/1
98
7
0
Santa Izabel*
Estado de SP**
Anos
Fonte : Fazenda Santa Izabel*, ORPLANA** e AIAA**(Associação das Ind. do Açúcar e do Álcool)
28
ANEXO 4 : Participação das Operações de Colheita,
no preço da Cana-de-açúcar
KM
( Raio )
1
Corte
%
*15,75
**15,09
15,75
15,09
15,75
15,09
15,75
15,09
15,75
15,09
15,75
15,09
15,75
15,09
1
5
5
10
10
15
15
20
20
25
25
30
30
Carregamento
%
5,21
Transporte
%
4,51
5,21
8,04
5,21
12,20
5,21
16,61
5,21
20,69
5,21
24,91
5,21
29,31
Total % (cana 18 meses)
Total % (demais cortes)
*25,47
**24,81
29,00
28,34
33,16
32,50
37,57
36,91
41,65
40,99
45,87
45,21
50,27
49,61
Relação entre custo e distância média da produção
Custo em porcentagem de tonelada de cana
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
1
5
10
15
20
25
Distância média
custo
30 cana 18 meses
custo demais cortes
Fonte : Coplana (Cooperativa dos Plantadores de Cana de Guariba)
Obs: Porcentagem baseada no preço da cana no campo com transporte.
* Cana de 18 meses
** Demais cortes
29
ANEXO 5 : Comparação entre custos de produção
Implantação do canavial (em US$/ha)
Operações =
Insumos =
Arrendamento =
Total =
Tratos culturais da cana soca (em US$/ha)
Operações =
Insumos =
Arrendamento =
Total =
Custo de colheita de cana
Queima =
(em % sobre valor da ton de cana no campo) Corte =
Carregamento=
Transporte =
Total =
Plantio de soja em área de reforma de canavial Operações =
(em U$/ha)
Insumos =
Total =
Fazenda Santa Izabel*
507,52
573,50
0,00
1.081,02
186,15
105,91
0,00
292,06
2,48 (2)
15,30
3,92
7,51 (3)
29,21
122,13
120,28
242,41
COPLANA**
509,82
509,82
793,45
793,45
0,00
327,36
1.303,27
1.630,63
107,34
107,34
175,55
175,55
0
327,36
282,89
610,25
15,75 (4)
15,75
5,21
5,21
8,04 (5)
12,2
29,00
33,16
(1)
(1)
(4)
(6)
Fonte: Fazenda Santa Izabel */ COPLANA ** - Custo padrão estimado para a região de Guariba.
Obs: Há diferenças na construção da planilha de custo entre a Santa Izabel e a COPLANA.
(1) Total com arrendamento.
(2) Inclui transporte de pessoal.
(3) Distância média de 8 km.
(4) Cana de 18 meses.
(5) Distância média de 5 km.
(6) Distância média de 10 km.
30
ANEXO 6A : Cana-de-açúcar - Preços mensais pagos ao produtor
no Estado de São Paulo 1985-94, US$/ton
ANO
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
Média
Jan
7,45
8,40
7,99
8,23
8,83
11,26
9,36
9,70
8,66
10,16
13,16
9,38
Fev
9,42
7,28
8,25
8,13
8,96
10,58
11,30
9,45
9,16
11,26
13,25
9,73
Mar
9,00
6,82
7,64
7,83
8,96
13,15
10,89
9,19
8,80
11,25
12,49
9,64
Abr
7,96
6,82
6,74
7,63
8,87
11,90
9,93
9,20
8,76
11,26
12,74
9,26
Maio Jun Jul
Ago
7,19 9,16 8,43 7,82
6,82 6,82 6,82 6,82
9,69 9,05 7,93 7,56
8,01 8,80 8,21 8,54
8,62 8,04 7,53 8,34
10,93 9,99 8,56 9,69
9,17 9,15 9,20 9,30
9,42 9,75 10,01 9,99
8,67 9,34 9,62 10,67
10,42 10,92 11,68 12,14
12,91 13,44
9,26 9,50 8,80 9,09
Set
Out
7,65 9,23
6,82 6,77
8,11 8,50
8,58 8,10
9,53 9,35
10,97 10,04
9,62 8,90
10,13 9,73
9,97 9,98
12,62 12,90
9,40
9,35
Nov
8,48
7,41
8,72
8,06
10,09
10,31
8,98
8,45
10,16
12,97
Dez Média Média*
7,59 8,28
11,53
8,56 7,18
9,81
8,49 8,22
10,83
7,98 8,17
10,34
10,63 8,98
10,84
9,37 10,56
12,10
9,33 9,59
10,50
8,82 9,49
10,15
10,14 9,49
9,86
13,08 11,72
11,84
13,00
12,82
9,36 9,40 9,52
10,97
GRÁFICO DOS PREÇOS MÉDIOS ANUAIS DEFLACIONADOS
13,50
13,00
12,50
12,00
11,50
11,00
10,50
10,00
9,50
9,00
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
Fonte : Agrianual 96 (Associação das Indústrias de Açúcar e de Álcool do Estado de São Paulo).
Obs: Preço pago ao produtor na esteira.
*Média anual em dólares deflacionados segundo Índice de Preços no Varejo (CPI-U) / The Economist
31
ANEXO 6B : Cana-de-açúcar - Produção, Área Plantada e Produtividade
1985
produção (t)
Brasil
área plantada (ha)
produtividade (t/ha)
São Paulo
produção (t)
área plantada (ha)
produtividade (t/ha)
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
247.200.489
239.178.319
268.503.707
258.412.865
252.642.628
262.674.150
260.887.893
271.211.395
244.796.961
291.949.838
3.912.065
3.951.842
4.308.675
4.117.375
4.075.839
4.287.625
4.210.954
4.199.415
3.868.325
4.348.894
63
61
62
63
62
61
62
65
63
67
125.872.013
116.280.842
130.420.000
135.399.355
126.024.835
137.835.000
136.200.000
145.500.000
148.647.000
174.100.000
1.666.176
1.680.276
1.727.000
1.785.355
1.703.903
1.811.980
1.852.400
1.889.500
1.895.750
2.173.200
76
69
76
76
74
76
74
77
78
80
Comparativo da Produtividade
85
São Paulo
Produtividade
80
75
70
Brasil
65
60
55
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
Anos
Fonte: Agrianual 96 - dados do IBGE, CONAB, IEA
32
ANEXO 8A : Soja - Preços mensais no Estado de São Paulo
1985-94, US$/saca de 60 kg
ANO
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
Média
Jan
11,29
9,90
9,00
15,08
15,08
12,63
9,19
11,75
12,37
12,77
12,48
9,38
Fev
11,01
9,94
7,74
14,15
14,15
11,04
10,02
10,55
11,07
12,15
12,44
9,73
Mar
10,18
9,33
7,78
13,95
13,95
10,86
10,03
10,19
10,07
11,52
9,65
9,64
Abr
9,82
9,34
7,34
13,89
13,89
9,77
9,95
9,41
9,65
10,58
9,14
9,71
Maio
8,98
9,24
7,84
13,31
13,31
10,55
9,85
9,72
9,80
10,91
9,71
9,26
Jun
8,55
9,24
8,37
10,91
10,91
9,85
9,62
10,28
9,86
11,63
9,53
9,50
Jul
9,39
9,16
8,62
10,49
10,49
9,94
9,12
10,22
12,54
11,49
9,20
8,80
Ago
9,60
9,29
10,26
8,42
8,42
10,10
10,10
11,02
12,81
11,52
Set
9,10
9,32
11,98
9,72
9,72
9,86
11,10
12,45
11,77
11,90
Out
9,68
9,35
11,97
9,91
9,91
9,90
11,98
11,74
11,89
12,39
Nov
10,86
9,45
12,02
10,25
10,25
10,16
10,05
11,86
12,71
12,62
9,09
9,40
9,35
9,36
Dez
10,38
9,57
14,12
11,06
11,06
9,32
9,53
11,79
12,93
12,50
Média Média*
9,90
13,78
9,43
12,88
9,75
12,85
11,76
17,90
11,76
14,20
10,33
11,84
10,05
10,99
10,92
11,68
11,46
11,89
11,83
11,95
10,31
10,17
9,40 9,39
10,97
GRÁFICO DOS PREÇOS MÉDIOS ANUAIS DEFLACIONADOS
19,00
18,00
17,00
16,00
15,00
14,00
13,00
12,00
11,00
10,00
9,00
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
Fonte : Agrianual 96 - dados do IEA (Instituto de Economia Agrícola)
*Média anual em dólares deflacionados segundo Índice de Preços no Varejo (CPI-U) / The Economist
33
ANEXO 8B : Soja - Produção, área plantada e produtividade
1985
Brasil
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
13.241.734
17.027.600
18.127.675
23.905.997
20.179.052
15.308.316
19.354.000
23.139.000
25.011.400
26.194.300
área plantada (ha)
10.102.268
9.250.927
9.163.700
10.681.133
12.245.893
11.533.038
9.749.038
9.581.200
10.793.000
11.486.700
11.678.700
1,80
1,43
1,86
1,70
1,95
1,75
1,57
2,02
2,14
2,18
2,24
produção (t)
963.300
909.200
923.400
1.001.900
1.348.400
969.000
967.500
841.200
1.155.500
1.265.200
1.200.500
área plantada (ha)
494.000
476.000
461.700
512.500
594.000
582.000
500.000
465.500
532.500
575.100
563.600
1,95
1,91
2,00
1,95
2,27
1,66
1,94
1,81
2,17
2,20
2,13
produtividade (t/ha)
Maranhão
1987
18.178.262
produtividade (t/ha)
São Paulo
1986
produção (t)
produção (t)
área plantada (ha)
produtividade (t/ha)
9.000
13.600
8.800
29.200
37.200
6.700
8.300
25.300
91.200
138.200
201.700
10.000
8.700
8.500
16.200
21.900
16.000
4.600
21.100
42.700
62.800
91.700
0,90
1,56
1,04
1,80
1,70
0,42
1,80
1,20
2,14
2,20
2,20
2,50
São Paulo
Produtividade
2,00
Brasil
1,50
1,00
Maranhão
0,50
0,00
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
Anos
Fonte: Agrianual 96 - dados do IBGE, CONAB, IEA e DERAL
34
ANEXO 7: Núcleo Jaboticabal - Evolução da produção,
Área e Produtividade da Soja - Safras 91/92 a 95/96
Safra ano
91/92
92/93
93/94
94/95
95/96
Área (ha)
Produção (sc 60kg)
Produtividade (sc 60kg/ha)
Produtividade (ton/ha)
Área (ha)
Produção (sc 60kg)
Produtividade (sc 60kg/ha)
Produtividade (ton/ha)
Área (ha)
Produção (sc 60kg)
Produtividade (sc 60kg/ha)
Produtividade (ton/ha)
Área (ha)
Produção (sc 60kg)
Produtividade (sc 60kg/ha)
Produtividade (ton/ha)
Área (ha)
Produção (sc 60kg)
Produtividade (sc 60kg/ha)
Produtividade (ton/ha)
Próprias
184
5.913
32
1,92
301
9.726
32
1,94
296
13.436
45
2,72
238
9.308
39
2,35
376
15.289
41
2,44
Arrendadas Total Geral
318
502
7.062
12.974
22
26
1,33
1,55
422
723
11.824
21.551
28
30
1,68
1,79
661
958
27.963
41.399
42
43
2,54
2,59
989
1.226
36.754
46.061
37
38
2,23
2,25
1.060
1.436
40.490
55.779
38
39
2,29
2,33
Evolução Plantio de Soja
1.600,00
1.400,00
1.200,00
Áreas (ha)
1.000,00
800,00
600,00
400,00
200,00
0,00
Arrendada (ha)
91/92
92/93
93/94
94/95
95/96
Próprias (ha)
Fonte : Fazenda Santa Izabel
35
ANEXO 9 : Núcleo Jaboticabal - Produção de Laranja São Vicente
Cx /Plantas / Safra 91/92 a 95/96
Safra
91/92
92/93
93/94
94/95
95/96
Plantas
59.223
59.223
59.223
59.223
46.018
Produção (cx)
126.340,00
123.342,40
125.241,20
94.643,50
165.705,80
Área (ha)
274,84
274,84
274,84
274,84
185,87
Caixas/Planta
2,13
2,08
2,11
1,60
3,60
Produção (cx) por safras
170.000,00
160.000,00
150.000,00
Produção
140.000,00
130.000,00
120.000,00
110.000,00
100.000,00
90.000,00
80.000,00
91/92
92/93
93/94
94/95
95/96
Safras
Fonte : Fazenda Santa Izabel
Comentário: O aumento expressivo da produção na safra se deu pela reforma parcial dos pomares, com
eliminação de plantas improdutivas, elevando assim a produtividade.
36
ANEXO 10 A : Laranja - Preços para Indústria (preço na árvore)
1985-95, US$/cx. 40,8 kg
ANO
1985/86
1986/87
1987/88
1988/89
1989/90
1990/91
1991/92
1992/93
1993/94
Exportações
ton.
Suco Concentrado
803.068
754.968
663.600
730.114
954.888
973.436
918.216
1.174.513
1.146.717
US$/Caixa
Preço Corrigido*
3,56
1,08
2,12
3,74
3,53
1,11
2,13
0,34
0,70
4,86
1,42
2,68
4,52
4,04
1,21
2,28
0,35
0,71
Preços corrigidos por ano
6,00
5,00
Preço Corrigido
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
1985/86
1986/87
1987/88
1988/89
1989/90
1990/91
1991/92
1992/93
1993/94
Ano
Fonte : Associtrus.
*Valores em dólares deflacionados segundo Índice de Preços no Varejo (CPI-U) / The Economist
37
ANEXO 10 B : Laranja - Produção, Área Plantada e Produtividade
1985
produção (t)
Brasil
área plantada (ha)
produtividade (t/ha)
São Paulo
produção (t)
área plantada (ha)
produtividade (t/ha)
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
11.726.802
11.033.916
12.138.855
12.468.258
14.687.671
14.452.070
15.670.970
16.221.721
14.831.740
14.393.055
663.063
707.822
725.560
805.632
882.632
912.996
983.407
988.974
796.801
896.075
17,69
15,59
16,73
15,48
16,64
15,83
15,94
16,40
18,61
16,06
9.680.652
8.861.666
10.004.779
10.262.175
12.233.100
11.933.630
13.038.720
13.979.020
11.999.630
11.389.125
503.656
541.855
562.948
640.350
698.580
722.850
789.329
783.674
584.627
668.461
19,22
16,35
17,77
16,03
17,51
16,51
16,52
17,84
20,53
17,04
Comparativo de Produtividade
21,00
São Paulo
Produtividade
20,00
19,00
18,00
Brasil
17,00
16,00
15,00
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
Anos
Fonte: Agrianual 96 - dados do IBGE, CONAB, IEA e DERAL
38
ANEXO 12 :
Núcleo Jaboticabal - Fluxo de Caixa
Fazendas Santa Izabel, Bela Vista, Morumbi e São Vicente
Período : 1990 a 1995 (em US$ 1000)
Item
1- Receitas Operacionais
2- Despesas Operacionais
3- Resultado Operacional
4- Resultado Financeiro *
5- Resultado do Exercício
6- Investimentos
7- Desmobilizações
8- Investimentos Líquidos
9- Saldo Final
10- Retorno Operacional
sobre Patrimônio**
11- Resultado Operacional
sobre Receita Operacional
1990
2.410
1.731
679
1.495
2.173
28
5
23
1991
2.421
2.167
254
1.177
1.431
110
110
1992
2.522
2.098
424
2.677
3.101
279
15
265
1993
2.483
1.894
588
3.006
3.594
122
14
109
1994
3.089
2.350
739
2.372
3.111
189
181
8
1995
3.013
2.598
415
1.240
1.655
91
56
35
2.150
1.321
2.836
3.486
3.103
1.620
4,98%
1,87%
3,11%
4,32%
5,42%
3,04%
28,16%
10,50%
16,80%
23,69%
23,92%
13,76%
* Como o Resultado Financeiro inclui correção monetária, as variações ao longo dos anos não
representam ganho ou perda de eficiência. Está sendo utilizado como parâmetro para medição de
eficiência o Resultado Operacional.
** Está sendo considerado o valor patrimonial de 1995 para todos os anos.
Patrimônio Total - Núcleo Jaboticabal
Item
1- Terras/Benfeitorias***
2- Máquinas/Equipamentos
3- Recursos Disponíveis
Valor
(US$1000)
12.110
700
810
4- Total
13.620
Fonte: Avaliação Patrimonial - data-base para 31/12/95
*** O valor das culturas não está incluído.
39
ANEXO 13: Núcleo Balsas - Investimentos, Custeio e Faturamento Bruto
(em U$)
INVESTIMENTOS
TERRAS
DESMATAMENTO
TOPOGRAFIA
CALAGEM
MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
BENFEITORIAS (acampamento provisório)
TOTAL INVESTIMENTOS
CUSTEIO
MÃO-DE-OBRA
OUTROS
TOTAL/ha
TOTAL ha
TOTAL
SOJA (ha)
Safra 94/95
INSUMOS
OUTROS
TOTAL/ha
TOTAL
ARROZ (ha)
INSUMOS
OUTROS
TOTAL/ha
TOTAL
TOTAL CUSTEIO
FATURAMENTO BRUTO
SOJA (ha)
PRODUTIVIDADE (saco 60kg/ha)
PREÇO (saco 60kg)
TOTAL/ha
TOTAL
ARROZ (ha)
PRODUTIVIDADE (saco 60kg/ha)
PREÇO (saco 60kg)
TOTAL/ha
TOTAL
TOTAL FATURAMENTO
RESULTADO
RECEITA OPERACIONAL
DESPESA OPERACIONAL
RESULTADO OPERACIONAL
RETORNO OPERACIONAL SOBRE PATRIMÔNIO*
RESULTADO OPER. SOBRE RECEITA OPER.
89,37
143,77
233,13
2.998,00
698.923,74
1.875,00
150,43
26,12
176,55
331.031,25
1.123,00
84,73
16,63
101,35
113.816,05
1.143.771,04
safra 94/95
1.875,00
36,00
10,67
384,12
720.225,00
1.123,00
29,17
11,70
341,29
383.268,67
1.103.493,67
safra 94/95
1.103.493,67
1.143.771,04
(40.277)
-1,26%
-3,65%
1.270.000,00
214.800,00
43.379,00
674.252,50
972.000,00
12.000,00
3.186.431,50
Safra 95/96
86,74
98,90
185,64
4.621,00
857.842,44
3.111,00
186,93
30,04
196,98
612.804,78
1.510,00
102,03
36,37
132,40
199.924,00
1.670.571,22
safra 95/96
3.111,00
34,83
13,54
471,64
1.467.272,04
1.510,00
35,33
11,81
417,21
629.987,10
2.097.259,14
safra 95/96
2.097.259,14
1.670.571,22
426.687,92
13,39%
20,35%
Fonte : Fazenda Serra Vermelha
* O valor total dos investimentos foi considerado como o patrimonio da fazenda para as duas safras.
40
ANEXO 14 : Núcleo Balsas/Maranhão - Evolução da Produção,
Área e Produtividade
Produto
Soja
Arroz
Sorgo
Milho
Feijão
Total
Produção (ton)
Área (ha)
Produtividade (ton/ha)
Produção (ton)
Área (ha)
Produtividade (ton/ha)
Produção (ton)
Área (ha)
Produtividade (ton/ha)
Produção (ton)
Área (ha)
Produtividade (ton/ha)
Produção (ton)
Área (ha)
Produtividade (ton/ha)
Produção (ton)
Área (ha)
94/95
4.057,00
1.875,10
2,16
1963,00*
1.123,00
1,75
3,00
2,00
1,50
6.023,00
3.000,10
95/96
6.499,00
3.110,92
2,09
3.199,00
1.510,00
2,12
159,00**
106,00
1,50
9,00**
8,00
1,12
9.866,00
4.734,92
96/97***
8.400,00
3.500,00
2,40
3.300,00
1.500,00
2,20
720,00
400,00
1,80
240,00
50,00
4,80
75,00
50,00
1,50
12.735,50
5.500,00
Fonte : Fazenda Serra Vermelha
* Valor Bruto (sem descontos de impureza e unidades)
** Estimativa
*** Projeção
41
ANEXO 15 A : Arroz - Preços médios mensais recebidos pelos produtores
no Estado de Goiás, 1985-95, em casca, US$/sc 60 kg
ANO
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
Média
Jan
9,28
10,76
8,06
6,49
8,46
10,96
10,71
8,82
9,35
11,51
13,48
10,35
Fev
Mar Abr
Maio Jun Jul
Ago
10,18 9,61 10,12 9,44 9,00 9,11 9,36
9,83 9,39 8,67 8,67 8,67 8,96 9,03
6,90 6,32 6,40 6,10 6,40 6,01 6,01
5,98 6,46 7,26 8,12 8,74 9,09 8,68
8,00 8,00 8,66 9,36 9,51 7,59 6,69
11,36 8,03 6,77 10,35 10,00 8,90 8,81
10,14 9,77 9,01 8,89 8,21 7,71 9,78
7,52 6,72 6,31 6,61 6,67 8,10 9,34
8,19 8,32 8,09 8,10 8,29 8,76 9,52
9,71 8,79 8,23 7,95 7,98 8,90 10,20
12,86 11,45 9,91 9,38
9,58 8,77 8,43 8,70 8,70 8,79 9,08
Set
8,56
9,03
6,31
8,74
7,11
10,73
10,82
9,93
8,89
11,02
Out
10,35
8,95
6,70
9,11
7,24
11,00
9,82
10,23
9,27
11,89
9,40
9,70
Nov
10,66
8,86
6,70
9,32
7,22
10,23
10,49
10,13
9,55
12,57
Dez Média Média*
10,22 9,66
13,44
8,59 9,12
12,45
6,53 6,54
8,61
9,04 8,09
10,23
9,09 8,08
9,75
9,05 9,68
11,09
8,38 9,48
10,37
9,68 8,34
8,92
10,86 8,93
9,28
12,40 10,10
10,20
11,42
11,26
9,80 9,71 9,25
11,36
GRÁFICO DE PREÇOS MÉDIOS ANUAIS DEFLACIONADOS
14,00
13,00
12,00
11,00
10,00
9,00
8,00
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
Fonte : Agrianual 96 (Conjuntura Agropecuária CONAB/ FGV).
*Média anual em dólares deflacionados segundo Índice de Preços no Varejo (CPI-U) / The Economist
42
ANEXO 15 B : Arroz - Produção, Área Plantada e Produtividade
1986
Brasil
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
9.819.950
10.570.784
11.748.001
11.083.632
7.966.039
9.991.540
10.102.308
9.831.027
10.523.443
11.091.200
área plantada (ha)
5.547.005
6.037.370
5.973.611
5.349.785
4.179.003
4.213.071
4.613.350
4.363.800
4.391.225
4.214.400
produtividade (t/ha)
Maranhão
1987
produção (t)
produção (t)
área plantada (ha)
produtividade (t/ha)
1,77
1,75
1,97
2,07
1,91
2,37
2,19
2,25
2,40
2,63
1.040.400
685.600
1.229.300
1.007.600
414.200
985.600
416.100
534.000
837.900
992.300
867.000
919.000
932.900
933.000
690.400
770.000
730.000
600.000
630.000
661.500
1,20
0,75
1,32
1,08
0,60
1,28
0,57
0,89
1,33
1,50
Comparativo de Produtividade
3,00
Brasil
Produtividade
2,50
2,00
Maranhão
1,50
1,00
0,50
0,00
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
Anos
Fonte: Agrianual 96 - dados de IBGE, CONAB, IEA e DERAL
43
ANEXO 16 : Potencial de redução de custos agrícolas - médio prazo
Melhorias
Manejo de variedades
Utilização de mudas sadias
Planejamento da lavoura
Erradicação de ervas daninhas
Calagem
Aplicação de vinhaça
Rastelo rotativo
Outras técnicas
Fonte: Copersucar.
Potencial de redução de custos (%)
9,8
3,9
3,4
2,1
1,6
1,5
1,5
2,3
ANEXO 17 :
Núcleo Jaboticabal
Comparativo entre arrendamento e produção de cana
Implantação
Ano 1 a 5
Total
Média Anual
Custos*
U$/ha/ano
1081
292
2541
424
Colheita**
U$/ha/ano
Receitas***
Resultado Operacional
Média (U$/ha/ano)
(U$/ha/ano)
-1081
402
1396
702
2012
6980
2427
335
1163
405
* Considerando apenas os custos operacionais.
** O valor das despesas de colheita é o valor médio dos anos 1 a 5 (5 cortes).
*** O valor das receitas é a média de 5 cortes, com base nos resultados dos últimos 5 anos das
propriedades.
Comentários:
O resultados operacional médio (obtido com a produção de cana) é de US$405,00/ha, enquanto
que o valor do arrendamento da região fornecido pela COPLANA é de US$327,00.
Deve ser destacado, no entanto, que não estão sendo considerados custos administrativos e a
remuneração dos fatores de produção. Os custos de produção estão representados apenas pelos
custos operacionais. Assim, o resultado final das atividades de produção de cana é menor que o
valor de US$405,00/ha, e eventuais comparações a partir dos dados obtidos terão uma série de
ressalvas.
44
ANEXO 19A: Preços de lavouras no Brasil, 1985-95
US$/ha (dólares deflacionados por ha)
1985
2º sem
Maranhão
Goiás
São Paulo
1986
1º sem
1987
1988
2º sem
1º sem
2º sem
1º sem
1989
2º sem
1º sem
1990
2º sem
1º sem
1991
2º sem
1º sem
1992
2º sem
1º sem
1993
2º sem
1º sem
1994
2º sem
1º sem
1995
2º sem
1º sem
88
150
202
134
143
101
50
112
80
170
142
131
80
63
60
71
62
69
156
100
691
1.399
2.399
986
639
403
418
1.447
560
1.562
1.006
1.235
529
671
652
1.120
1.088
1.311
2.532
1.300
1.743
3.118
5.735
2.255
2.153
1.648
1.217
3.917
1.462
3.007
2.118
2.458
1.373
1.620
1.445
1.996
1.735
2.597
5.176
3.500
Comparativo de preços de terras de lavouras no Brasil
7000
6000
US$/ha deflacionados
5000
4000
Maranhão
São Paulo
Goiás
3000
2000
1000
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
0
* Valorização Anual Média (% ao ano), apresentada pelos preços em US$ oficial/ha, deflacionados para
dezembro de 1994 pelo CPI-U (Índice de Preços ao Varejo dos EUA), no período de 1985 a 1995.
Fonte: Agrianual 96 - IBRE-FGV e FNP
45
ANEXO 19B: Hectares adquiridos no MA por hectare em SP, 1985-95
1985
2º sem
Maranhão
Goiás
São Paulo
1986
1º sem
1987
1988
2º sem
1º sem
2º sem
1º sem
1989
2º sem
1º sem
1990
2º sem
1º sem
1991
2º sem
1º sem
SP/ GO (em ha)
1º sem
1993
2º sem
1º sem
1994
2º sem
1º sem
1995
2º sem
1º sem
88
150
202
134
143
101
50
112
80
170
142
131
80
63
60
71
62
69
156
100
691
1.399
2.399
986
639
403
418
1.447
560
1.562
1.006
1.235
529
671
652
1.120
1.088
1.311
2.532
1.300
1.743
3.118
5.735
2.255
2.153
1.648
1.217
3.917
1.462
3.007
2.118
2.458
1.373
1.620
1.445
1.996
1.735
2.597
5.176
3.500
20 21 28 17 15 16 24 35 18 18 15
2,5 2,2 2,4 2,3 3,4 4,1 2,9 2,7 2,6 1,9 2,1
SP/ MA (em ha)
1992
2º sem
19 17 26 24 28 28 38
2 2,6 2,4 2,2 1,8 1,6
2
33 35
2 2,7
SP/MA e SP/GO (em ha)
40
35
SP/MA e SP/GO (ha)
30
25
SP/ MA (em ha)
20
SP/ GO (em ha)
15
10
5
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
0
* Valorização Anual Média (% ao ano), apresentada pelos preços em US$ oficial/ha, deflacionados para
dezembro de 1994 pelo CPI-U (Índice de Preços ao Varejo dos EUA), no período de 1985 a 1995.
Fonte: Agrianual 96 - IBRE-FGV e FNP
46