PLANEJAMENTO
INTEGRADO GERDAU
Dez/ 05
Sinopse
Nesta apresentação iremos abordar como a Gerdau realiza,
de forma integrada, o planejamento de operações de suas
usinas, conciliando os interesses das áreas de Vendas,
Produção, Suprimentos e Logística, visando a
otimização do resultado global do negócio.
Serão discutidos aspectos de Previsão de Vendas,
Planejamento da Produção, Políticas de Estoques e Sistemas
de Informações.
Paulo Augusto de Lima Torres
Planejamento Operacional
Gerdau S.A.
Crescimento
Usiba
1989
Cearense
Guaíra
1982
1980
1984
Piratini
1992
Courtice
Canada
1989
1988
Aza
Chile
1992
1992
Co-Steel North-Star
2004
2002
Aço:
16,3 milhões de
toneladas
AmeriSteel
USA
1999
Pains
1994
Barão de
Cocais
1988
Hime
1985
Laisa
Uruguay
1981
Particip.
Açominas
1997
Sipsa
Argentina
1997
MRM
Canada
1995
Laminados:
13 milhões de
toneladas
Partic.
Sipar
Argentina
1998
Açominas
(controle)
2002
1996
2000
2003
2004
Distribuição Geográfica
Capacidade Total
• 16,3 milhões de toneladas de aço
• 13 milhões de toneladas de laminados
Capacidade no Exterior
• 8,7 milhões de
toneladas de aço
Colaboradores:
21.700
• 8,3 milhões de toneladas
de laminados
Usinas Siderúrgicas (26)
Unidades de Transformação (22)
Centro de Serviços de Corte e Dobra de Aço (34)
Capacidades no Brasil
Centro de Serviços de Aços Planos (5)
Filiais da Comercial Gerdau (69)
•7,6 milhões de
toneladas de aço
Unidades de Coleta e Processamento de Sucata (21)
•4,7 milhões de
toneladas de laminados
Áreas de Extração de Minério de Ferro (3)
Unidades de Produção de Ferro-Gusa (2)
Terminal Privativo Portuário (2)
Participações Societárias (2)
Operações de Negócio
Aços Longos para os
mercados do Chile, Uruguai,
Argentina e Colômbia.
Produtos para Construção
Civil, Indústria, Pregos,
Produtos Agropecuários e
Produtos Metalúrgicos
Usinas: Aza (Chile), Laisa
(Uruguai), Sipar (Argentina),
Diaco (Colômbia)
10 Usinas e 3 Trefilarias:
Riograndense, Cosígua,
Açonorte, Usiba, etc.
Longos
Brasil
América
do Sul
América
do Norte
Aços Longos para os
mercados dos Estados
Unidos e Canadá.
15 Usinas e 8 Trefilarias:
Courtice, MRM, Charlotte,
Whitby, etc.
Aços
Especiais
Açominas
Aços Longos
Especiais
voltados,
principalmente,
para a indústria
automotiva.
Usina: Aços Finos
Piratini
Placas, Blocos e Tarugos,
voltados, principalmente, para o
mercado externo;
Perfis pesados e Fio Máquina.
Usina: Açominas (Ouro Branco)
Principais Produtos
Aço para Construção Civil:
 Vergalhões GG-50 e CA-25
 Arames para concreto CA-60
Principais Produtos
AÇO PARA INDÚSTRIA

Barras (redondos, chatos e quadrados)
 Perfis (cantoneiras, T, I, U)
 Fio-máquina
 Tarugos
Principais Produtos
PRODUTOS AGROPECUÁRIOS
 Arames (farpados, ovalados, galvanizados)
 Grampos para cercas
Principais Produtos
PRODUTOS METALÚRGICOS
 Arames ATC e BTC para aplicações industriais
 Arames para solda (MIG,OXI e TIG)
Principais Produtos
PREGOS
 Prego Anelado
 Prego Ardox
 Prego Telheiro
 Prego com Cabeça
 Prego Cabeça Dupla
 Prego sem Cabeça
 Prego Galvanizado
 Prego para Taco
 .....
Um Tipo de Prego para cada Aplicação
Mais Informações
www.gerdau.com.br
Definição do Problema
• Quais regiões vão ser atendidas por quais usinas;
• Origem / destino das matérias-primas (sucata / gusa);
• Transferências de produtos entre usinas;
• Abastecimento das fábricas;
• Alocação dos pedidos de exportação;
Considerando:
• Custos fixos;
• Custos variáveis (matérias-prima,
custos de transformação, fretes);
• Capacidades de produção;
• Paradas programadas (manutenção);
Objetivo de otimizar resultados globais
Organograma
América
do Sul
Longos
Brasil
VP Operações
América
do Norte
Aços
Especiais
Planejamento
Operacional
Açominas
Dir.
Comercial
Dir.
Industrial
Dir.
Suprimentos
Dir.
Logistica
Processo
PLANEJAMENTO INTEGRADO DE OPERAÇÕES
Suprimentos
Previsão de
Vendas
Planejamento
de Produção
Programação
da Produção
Gestão da
Demanda
Vendas
Produção
Entregas
Processo
Suprim
PV
PTP
Progr Prod
Produção
Entregas
G Dem
Vendas
1. O processo começa com a Previsão de Vendas informada
pelas Áreas de Negócio no nível de Grupos de Produtos;
Vendedor/Representante
Gerente Regional Vendas
Marketing
Previsão estatística
Informações
de campo
Consolidar
(Regional)
Consolidar
(Nacional)
Ajustar
Diretor Comercial
Analisar Plano
Ajustar
Ajustar
Decidir
Processo
Suprim
PV
PTP
Progr Prod
Produção
Entregas
G Dem
Vendas
2. Plano Trimestral de Produção é elaborado considerando:
- Grupos de Produtos;
- Transferências entre usinas;
- Paradas programadas;
- Níveis de estoques de produtos finais e intermediários;
3. O Plano Trimestral de Produção é analisado e discutido
numa reunião de Planejamento Integrado (S&OP);
Processo
Suprim
PV
PTP
Progr Prod
Produção
Entregas
G Dem
Vendas
4. Como produto do Planejamento temos:
• O plano de produção por grupo de produtos;
• Os estoques finais previstos por grupo de produtos;
• As disponibilidades para exportação;
• As necessidades de transferência de produtos;
Processo
Suprim
PV
PTP
Progr Prod
Produção
Entregas
G Dem
Vendas
5. O Plano Trimestral de Produção é a principal ferramenta
de comunicação entre o Planejamento Operacional e as
Unidades Industriais, e serve de base para as programações
de produção;
6. Coordenação das Programações de Produção:
- Compatibilizar as Programações de Produção com o
Plano Trimestral de Produção;
- Compatibilizar as programações entre as Unidades
Industriais;
- Balancear os estoques de produtos;
Processo
DIFICULDADES
1.
2.
3.
4.
5.
Assertividade da Previsão de Vendas
(Incerteza da Demanda)
Cumprimento das Ordens de Produção
Previsibilidade do Ciclo de Produção
Previsibilidade dos Roteiros de Transporte
........
SOLUÇÕES
1.
2.
Reduzir as Variabilidades
Agilidade Operacional - Lean
3. Balancear os Estoques
4.
........
Processo
“Buffers”
Customers
Orders
Capacity
( Fábrica Espera )
( Cliente Espera )
Inventory
( Produto Espera )
Processo
Incerteza da Demanda
Previsão
Boa previsão
de Vendas
Real
Previsto
Má previsão
de Vendas
Real
Processo
Incerteza da Demanda
Previsto
% de NS
desejado
* Nível de Serviço
desejado (NS)
Real
50 % de NS
NS (%) = (100 - limite máximo aceitável de stock-outs)
Processo
Balanceamento dos Estoques
Previsto
toneladas
% de NS
desejado
Real
Estoque de Segurança
Lead-Time
tempo
O estoque de segurança de um item depende dos
seguintes fatores:
• Incerteza da Demanda (Previsto x Realizado)
• Nível de Serviço Desejado
• Lead-Time do Suprimento
Processo
Diretrizes de Atuação
1. Melhores Resultados Globais;
2. Confiabilidade de Informações (clientes internos e externos);
3. Otimização Integrada de Ativos
(utilização do Imobilizado e redução do Capital de Giro)
4. Pessoas Capacitadas;
5. Processos e Tecnologia Atualizados.
Benefícios
1. Aumento da satisfação dos clientes;
2. Redução no nível de estoques ( prontos, intermediários e
matérias-primas);
3. Maior estabilidade na programação de produção:
– Redução no número de trocas nas máquinas;
– Ganhos no % de utilização das máquinas;
– Maior previsibilidade nas compras de insumos/MP
4. Maior integração entre os processos;
Indicador de Processo
Atendimento Total no Prazo (ATP)
Percentual de ocorrências em que a data prometida de faturamento na
implantação do pedido, comparada com a data real de faturamento, esteja
atendida em até + ou - 1 dia.
Lições Aprendidas
ESTRUTURA
Presidente
Planejamento
Integrado
(S&OP)
Comercial
Industrial
Suprimentos
Logistica
Lições Aprendidas
PREVISÃO DE VENDAS
• Melhorar continuamente o processo de previsão
de vendas como forma de conhecer melhor o
mercado e os clientes.
• A melhoria da assertividade virá como
conseqüência.
• Balancear os estoques para melhorar o nível de
serviço aos clientes com menor capital de giro
Lições Aprendidas
CONTROLE
(Transação)
INTEGRAÇÃO
(Otimização)
AUTOMAÇÃO
PESSOAS
(Change
Management)
1
4
7
PROCESSOS
2
5
8
TECNOLOGIA
3
6
9
Fonte: Navi Radjou – Forrester Research Inc.
Lições Aprendidas
CONTROLE
(Transação)
INTEGRAÇÃO
(Otimização)
AUTOMAÇÃO
PESSOAS
(Change
Management)
3
5
7
PROCESSOS
2
4
8
1
6
9
TECNOLOGIA
PERGUNTAS ?
Agradecimentos
RÔMULO Marcos Lardosa Rebelo
Gerdau
Carlos BREMER
Axia Consulting
PAULO Augusto de Lima TORRES
Planejamento Operacional
GERDAU S.A.
[email protected]
(11) 3874-4267