MAPEAMENTO DE CONHECIMENTOS ATRAVÉS DE UMA
ABORDAGEM POR PROCESSOS COMO ALTERNATIVA
PARA A FORMULAÇÃO DE PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO
Vinícius C. Cardoso
Universidade Federal do Rio de Janeiro - Centro de Tecnologia, Bloco F, Sala F-117
Cidade Universitária, Ilha do Fundão, Rio de Janeiro, RJ, CEP: 21.945-970. [email protected]
Daniel da Silva Moreto
Universidade Federal do Rio de Janeiro - Centro de Tecnologia, Bloco F, Sala F-117
Cidade Universitária, Ilha do Fundão, Rio de Janeiro, RJ, CEP: 21.945-970. [email protected]
Leandra Ribeiro Oliveira e Silva
Universidade Federal do Rio de Janeiro - Centro de Tecnologia, Bloco F, Sala F-117
Cidade Universitária, Ilha do Fundão, Rio de Janeiro, RJ, CEP: 21.945-970. [email protected]
Abstract
This article shows a comparative analysis of two alternative methods to define training
plans. We’ll try to expose that the traditional method based on functional profiles don’t
work so properly as the business processes approach. We believe that mapping the
knowledge required for the activities of the business processes and associating them to the
positions of the organization is more precise than simply speculate what knowledge is
required for each position directly. This belief is supported by the fact that managers
normally doesn’t have a structured set of infomations to help them determine what training
should be done in order to encrease their subordinates knowledge, they usually does that
by feeling, incurring on significant mistakes.
The discussions presented below were supported by interviews with Human Resources
Departments of three organizations, a telocommunications large company, a energy one
and a non profit foundation that manages consulting projects for a University.
Keywords: Knowledge Management, Business Processes Engineering and Human
Resources
1
Introdução
Há tempos os profissionais da área de Recursos Humanos encontram dificuldade para
justificar com objetividade, ou seja, de maneira que os stakeholders possam satisfazer seus
critérios adotados para análises de custo–benefício de seus investimentos, normalmente
financeiros/contabilistas. As imprecisões inerentes às atividades que envolvem o
comportamento humano dificultam, por exemplo, a mensuração do retorno sobre o
investimento (ROI) de um treinamento porque seus resultados são sempre sujeitos, pelo
menos, ao comportamento do aprendiz, na medida em que tanto aprender quanto utilizar os
conhecimentos adquiridos serão sempre decisões pessoais, à competência do mestre (se
houver), na medida em que tanto seu conhecimento técnico quanto sua habilidade em
transmiti-lo serão postos à prova e, por fim, às condições do ambiente de estudo e de
trabalho.
Por simplificação, acredita-se que as pessoas sempre tenderão a demonstrar sua
capacidade intelectual da melhor maneira possível, seja dedicando-se à oportunidade de
aprendizado, seja dedicando-se a realização de suas tarefas. Da mesma forma, credita-se à
qualidade da proposta do curso e, eventualmente, à reputação do mestre e da escola a
qualidade dos ensinamentos, assim como normalmente se despreza a análise da
necessidade de realizar transformações nas condições do ambiente para suportar o emprego
dos conhecimentos obtidos, a não ser pelas mais óbvias que envolvam aquisição de ativos
como máquinas, sistemas etc. Em todos os casos, existem simplificações para que se possa
realizar a análise da efetividade do treinamento empreendido, por exemplo, afirma-se que,
dadas as condições supracitadas, se o custo total do treinamento foi X, a diferença de
desempenho na tarefa (considerando-se que tenha sido positiva) convertida para valores
monetários por unidade de tempo foi Y/t, a razão entre eles me diz em quanto tempo o
investimento será recuperado, que é uma das formas de se medir o ROI.
O problema é que o emprego dos conhecimentos adquiridos sempre estará sujeita a uma
série de fatores que muitas vezes não se pode ter controle. Por exemplo, se a
implementação de um sistema de informação na empresa for bem sucedida e as pessoas
foram bem treinadas na sua utilização, poder-se-ia esperar um bom resultado em termos de
desempenho operacional, mas este poderia não melhorar a contento em função de uma
motivação diferenciada para fazer o sistema vigorar na organização. Neste caso, poderia
ser considerado que a diferença de desempenho supracitada poderia variar e, portanto, não
ser passível de determinação a priori para a análise de investimento ou, de outra forma,
penalizar a taxa de retorno com um fator associado ao risco da iniciativa.
Desta maneira, quanto mais aderente às necessidades de desempenho da organização
forem as ações de capacitação, maior será seu retorno (ou pelo menos sua expectativa de
retorno) e maior propensão será induzida nos tomadores de decisão para investir nestas
atividades. Parece óbvio que, em função da crescente valorização dos trabalhadores do
conhecimento (DRUCKER, 1999; DE GEUS, 1998; MACHADO, 2001), é oportuno o
estabelecimento de uma política agressiva de treinamento em qualquer empresa e, neste
sentido, tornam-se relevantes as ações que possam induzir sua adoção.
Este artigo apresenta uma análise comparativa de duas metodologias de elaboração de
planos de treinamento e desenvolvimento dos profissionais da organização, uma baseada
em análises de competências por função, estado das práticas encontrado na amostra, e
outra por processo. Nosso objetivo é demonstrar que a segunda, pela precisão operacional
de seu diagnóstico de necessidade de capacitação, é superior em relação a primeira,
podendo converter os custos de treinamento mais rapidamente em retorno. Para tanto a
metodologia utilizada foi realizar: a revisão bibliográfica dos conceitos associados a
Organização e Avaliação do Trabalho, Engenharia de Processos de Negócio e Gestão de
Conhecimento; entrevistas com o setor de recursos humanos de três empresas (uma do
setor de telecomunicações, uma do setor de energia e uma fundação sem fins lucrativos)
para elaboração do método de levantamento das necessidades de treinamento; a análise
crítica da metodologia de mapeamento de conhecimento por processo que está em
desenvolvimento pelo Grupo de Produção Integrada/COPPE e EPoli/UFRJ e a dedução
dos diferenciais teóricos destas propostas metodológicas.
2
Resumo do quadro conceitual
Primeiramente, é importante estabelecer as diferenças entre a abordagem funcional e a
abordagem por processos. Segundo a literatura consultada sobre estruturas organizacionais
(CARSON, 1967; MINTZBERG, 1979 e VASCONCELLOS, 1989), as organizações do
tipo funcional propiciam o incremento do conhecimento especializado, na medida em que
agrupam os profissionais por especialidade técnica, provocando uma facilidade de diálogo
entre pares e conseqüentemente fazendo evoluir a socialização de conhecimentos. No
entanto, este tipo de estrutura requer mecanismos de controle lateral que evitem o
isolamento das funções e a perda da integridade dos processos de negócio, normalmente
transversais a este tipo de organização (RUMMLER et. al., 1995), como ilustra a figura 1.
Organização
Processos
Função A
Função B
Função C
Processo 1
Produtos
Processo N
Mercado
Figura 1: Processos transversais às funções da organização
Fonte: RUMMLER et. al., 1995
No início da década de 90, a “onda da reengenharia” fez o conceito de processos ser
amplamente discutido sempre com o objetivo de melhorar radicalmente o desempenho da
firma, porém com diversas abordagens. Por exemplo, com o intuito de abandonar as
práticas obsoletas da organização e instaurar as práticas idealizadas, HAMMER et. al.
(1994) vai propor a criação de modelos de processos a partir do zero, sem restrições quanto
ao status quo e considerando as ferramentas de trabalho almejadas, como por exemplo,
sistemas de informação, bem implementadas, ou seja, funcionando adequadamente. Já em
DAVENPORT (1994) há uma proposição mais cautelosa quanto a ruptura com o passado,
mas sem reduzir a carga de inovação dos processos. Há também uma maior ênfase da
utilização de sistemas de informação como habilitadores do desempenho superior. Uma
abordagem mais focada em sistemas ainda é a de SCHEER (1998), que propõe o
desenvolvimento e a análise de modelos de processos detalhados em uma ferramenta de
modelagem integrada a uma base de dados que seria capaz, conforme o redesenho e o
refinamento dos modelos, de gerar especificações do sistema de informação ideal para a
situação de processos pretendida.
Os avanços nesta área permitiram que a Engenharia de Processos de Negócio se
firmasse como uma tecnologia de alto potencial para compreender profundamente as
operações de qualquer organização, seja porque provê uma abordagem sistêmica de como
os insumos básicos da firma são transformados em produtos, seja porque permite associar à
seqüência destas atividades todos os recursos que são utilizados e, até mesmo, como estes
são utilizados. Dentre estes recursos poderiam estar os conhecimentos necessários à
execução de cada atividade, assunto de particular interesse neste texto.
A maneira pela qual devem ser providos adequadamente estes conhecimentos é o
objetivo prático principal da área de Gestão do Conhecimento como constatam NONAKA
et. al. (1995), DAVENPORT et. al. (1998) e QUINN (1997). Apesar de todos discutirem o
conhecimento tanto como informações (chamando de conhecimento explícito) quanto a
experiência (chamada de conhecimento tácito), percebe-se uma ênfase maior dos autores
ocidentais na tecnologia da informação, enquanto que NONAKA (op.cit.) atém-se mais ao
fator humano e às condições do ambiente. Na provisão de conhecimentos aos processos da
firma é também importante citar o trabalho de SENGE (1995) que procura estabelecer as
condições ideais para inserção de uma cultura de aprendizado contínuo na organização
através da eliminação de barreiras e do desenvolvimento de disciplinas na organização. No
intuito de medir a efetividade e o estoque dos ativos intangíveis da organização, SVEIBY
(1997) vai propor uma estrutura de classes que orientam a definição dos indicadores de
desempenho a serem monitorados, facilitando o trabalho de gestão destes ativos, inclusive
do conhecimento.
De posse destes conceitos, nos foi possível estabelecer um relacionamento entre
desempenho operacional, processos e conhecimentos que é apresentado na metodologia de
mapeamento de conhecimento por processos apresentada a seguir.
3
Metodologia de formulação de programas de capacitação via processos
O método apresentado neste trabalho tem como objetivo a elaboração de conteúdos
programáticos baseados em unidades de conhecimento que subsidiem a definição dos
Planos de Treinamento e Capacitação da empresa. Para tal, o método utiliza uma
ferramenta de modelagem de processos a fim de mapear e registrar em base de dados os
conhecimentos necessários por processo e os conhecimentos disponíveis na organização. O
cruzamento de ambos permite a identificação da discrepância entre as reais necessidades
de competência de cada unidade organizacional e a disponibilidade destas nas pessoas que
pertencem às mesmas. A partir desta identificação, a organização estará suprida de
informações estruturadas e relevantes que servirão de suporte tanto à área de Recursos
humanos quanto ao processo de Planejamento Estratégico baseado nas Competências
Centrais (PRAHALAD et. al., 1990).
Para a realização do levantamento de conhecimentos, é importante que os processos da
organização estejam mapeados porque estes contêm tanto as atividades realizadas pela
organização, como os cargos ou unidades organizacionais encarregados das mesmas.
Atendida esta premissa, pode-se iniciar o levantamento dos conhecimentos necessários às
atividades de cada processo através de reuniões com participantes que conheçam
profundamente o processo em análise. Como o assunto “conhecimento organizacional”
ainda apresenta certa instabilidade conceitual, tem-se o desafio de não deixar a reunião
enveredar para discussões filosóficas e subjetivas, que não digam respeito ao mapeamento
de conhecimentos propriamente dito e consumam tempo de trabalho, um recurso cada vez
mais precioso. Portanto, para tornar as reuniões mais produtivas, a equipe condutora do
projeto deve elaborar uma árvore preliminar de conhecimentos para orientar os
entrevistados em direção ao objetivo final de mesma mais rapidamente.
3.1 Árvore preliminar de conhecimentos
A construção da árvore preliminar de conhecimentos é importante principalmente pelo
fato de auxiliar os entrevistados a compreender o que está sendo entendido como uma
unidade de conhecimento, além de fornecer um parâmetro para saber até onde vale a pena
detalhar cada conhecimento.
Ao iniciar a construção da árvore, a equipe do projeto estima os principais
conhecimentos necessários para que as atividades sejam realizadas adequadamente. Estes
normalmente compõem o primeiro nível da árvore de conhecimento devido ao seu alto
estado de agregação. Porém, este nível de agregação não é adequado ainda para o
mapeamento porque não permitiria precisão aos programas de treinamento elaborados
posteriormente. Para desmembrar estes grandes temas em outros níveis, é feita uma busca
temática através de levantamento de currículos acadêmicos, consultas bibliográficas e
entrevistas com pessoas de notório saber (p. ex.: profissionais, docentes etc.).
Tendo sido elaborada a árvore preliminar, a mesma é apresentada ao principal
responsável pelo processo para que ele a analise e a adeqüe conforme sua percepção das
necessidades, sugerindo alterações nas unidades de conhecimento e/ou incluindo e
eliminando outras. Procedendo desta maneira para todos os processos da empresa pode-se
ainda montar a Árvore Global de Conhecimento da Empresa, elaborada pela consolidação
das árvores de todos os processos da organização.
3.2
Mapeamento dos conhecimentos de cada atividade do processo e definição das
necessidades de cada unidade organizacional
Nesta etapa, cada atividade de cada processo é analisada cuidadosamente pelos
entrevistados. Os mesmos devem consultar as árvores de conhecimento existentes, a fim de
ajudar na identificação de quais unidades de conhecimento são necessárias para a efetiva
realização da atividade que está sendo analisada. Caso perceba que existem unidades de
conhecimento necessárias à execução da atividade que não estão presentes na árvore, estes
devem ser incluídos na mesma e a revisão da árvore global deve ser feita. Caso se esteja
trabalhando com diversas árvores locais e uma global, convém antes de incluir outro
conhecimento na árvore da área a consulta a árvore global para checar se alguma outra área
já não o fez.
Como o processo pode contar com a participação de várias unidades organizacionais,
após o mapeamento das necessidades de conhecimento para as atividades, deve-se definir a
necessidade para cada unidade organizacional em função de sua responsabilidade pelas
atividades do processo. Ou seja, se a atividade A precisa dos conhecimentos K1 e K2 e é
executada pela unidade X, logo, a unidade X requer os conhecimento K1 e K2.
Adicionalmente, pode-se acrescentar níveis de proficiência aos conhecimentos para
aumentar a precisão da análise de necessidades de capacitação.
3.3 Mapear Conhecimentos Disponíveis por Pessoa
Esta etapa visa identificar o estoque de conhecimentos da organização e, para este fim,
são levantados os conhecimentos que cada uma das pessoas que participam do processo ou
da unidade organizacional em análise detêm, novamente, pode-se avaliar também a
proficiência com que estas pessoas detêm estes conhecimentos. O método a ser utilizado
no levantamento depende da velocidade e da precisão que se espera desta etapa, além das
ferramentas que a organização possui. Por exemplo, os principais ERPs (Enterprise
Resource Planning) disponíveis no mercado dispõem de módulos de RH que permitem o
mapeamento de competências, logo, as empresas que fizerem uso dos mesmos,
provavelmente, terão maior facilidade para realizar os levantamentos e as análises.
Para refinar os resultados deste levantamento, pode-se seguir métodos distintos de
avaliação para cada tipo de conhecimento, na medida em que, a depender do conhecimento
em questão, a forma de avaliar mais indicada pode variar. Por exemplo, talvez possamos
avaliar a proficiência do indivíduo em Matemática, um conhecimento técnico, através de
um teste objetivo, mas este não seria possível no caso de Relacionamento Interpessoal,
uma habilidade subjetiva que requer métodos mais heterodoxos (e menos objetivos) de
avaliação.
Para resultados mais rápidos (e menos precisos) pode-se partir para uma auto avaliação
através da aplicação de questionário. Para aumentar a precisão deste método, normalmente
realiza-se também uma validação do preenchimento junto ao superior hierárquico
imediato. Neste caso, o funcionário deve percorrer todos os conhecimentos relacionados no
questionário, registrando se ele tem ou não cada um deles e, nos casos positivos, deve dizer
seu nível de proficiência para o conhecimento. Após percorrer todo o formulário, o
funcionário pode avaliar se tem algum outro conhecimento que não tenha sido
contemplado até o momento e que ele considere que pode contribuir em alguma coisa para
a organização, inserindo-o na estrutura e fornecendo a informação do nível de proficiência.
3.4
Matriz de discrepância entre o conhecimento disponível e o Plano de
Capacitação
Depois de levantadas e validadas as necessidades de conhecimento para a execução dos
processos e a disponibilidade de conhecimento dentro da organização, deve-se cruzar estas
informações e identificar os "gaps" existentes entre "oferta e demanda" de conhecimento.
Esta identificação pode ser feita "manualmente", através de planilhas, ou ainda
automaticamente, através do uso de sistemas de informação, de forma análoga a explicada
no tópico anterior.
Através da análise desta matriz, inclusive dos níveis de proficiência necessários para
realizar as atividades, é possível descobrir se existem unidades de conhecimento ou níveis
de conhecimento que estão aquém do necessário para a realização das atividades. Desta
forma, pode-se inferir com precisão qual a demanda por capacitação, aumentando a
efetividade da mesma, já que é possível descobrir exatamente em quais unidades de
conhecimento cada funcionário precisa ser treinado e quanto ele precisa. Em decorrência,
pode-se determinar qual o esforço necessário em termos de tempo e custo.
Além disso, dada uma necessidade de conhecimento, através do mapa de conhecimento
disponível é possível identificar qual é o funcionário mais indicado a receber o treinamento
no momento. Por exemplo, suponhamos que uma atividade requeira um nível X de
proficiência em uma unidade de conhecimento para que seja realizada com efetividade e
que nenhum funcionário da área responsável pela sua execução tenha esta unidade de
conhecimento disponível no nível requerido. Havendo dois funcionários desta área com
esta unidade de conhecimento em diferentes níveis disponíveis para o treinamento, será
mais barato treinar o funcionário que apresentar o nível de proficiência mais elevado. Se o
objetivo da empresa for treinar o menor número de pessoas para incorrer no menor
investimento possível em treinamento, esta medida poderia ser adotada. Por outro lado, se
a prioridade for a redução de erros na execução da atividade, talvez fosse mais eficiente
treinar o funcionário menos qualificado, já que provavelmente é quem mais compromete
os resultados.
Em outras palavras, podemos dizer que estas discrepâncias representam
desnivelamentos entre oferta e demanda de conhecimento e podem indicar falhas na gestão
do conhecimento vigente na organização. Os desnivelamentos podem representar tanto a
inexistência de conhecimento necessário para as atividades de uma área, o que mostra a
necessidade de treinamento ou contratação de RH, como também podem representar a subutilização de conhecimento na organização e, neste caso, deve ser estudada a alocação de
pessoal e/ou a distribuição de responsabilidades para buscar melhores arranjos que
maximizem a utilização do potencial intelectual dos profissionais.
Pode-se ainda, sobre o ponto de vista estratégico, determinar o desenvolvimento de
competências por unidade organizacional, pessoas ou processos, de forma que uma meta
da empresa seja alcançada. Por exemplo, caso os processos evoluam e requeiram novas
competências, após o mapeamento destas necessidades, os "gaps" podem ser rapidamente
avaliados e convertidos em treinamentos que antecipem a mudança nos processos, de
forma a aumentar a velocidade e reduzir o risco de implementação dessas mudanças.
4
Algumas práticas utilizadas atualmente para a identificação da demanda de
competências
Ao observar e avaliar algumas das práticas empregadas para a identificação da demanda
de competências nas organizações estudadas, não se pôde deixar de notar sua grande
variedade e a nítida divisão no que será chamado de práticas de terceiro, segundo e
primeiro mundos.
As práticas de terceiro mundo se limitam a identificar a demanda de conhecimento
através da demanda de serviço. Por exemplo, se numa obra o funcionário responsável por
misturar o cimento se demitiu, a empresa trata de procura outro servente, que significa,
qualquer um disposto a trabalhar duro por aquele salário ínfimo. Num escritório, se é
necessário digitalizar uma série de documentos aloca-se um estagiário ou um assistente
administrativo com baixo valor de homem-hora. Essas empresas não avaliam os
conhecimentos e competências de seus funcionários, não é feito um mapeamento das
competências disponíveis nem necessárias.
Nas organizações com práticas ditas de segundo mundo já existe um certo esforço para
se identificar a demanda de conhecimento e competência. Essa identificação normalmente
é feita pelo gerente de cada setor a cada “impulso” da área de RH solicitando a
especificação do treinamento para o próximo orçamento, porém não há sistemática no
processo.
Nas organizações de primeiro mundo, as práticas são semelhantes às do segundo. A
diferença mais fundamental esta normalmente no fato de a alta administração traçar as
metas para a empresa e, em função destas, definir um perfil genérico de competências para
seus funcionários, como por exemplo, “foco no cliente”, “foco nos resultados”,
“proatividade” etc..
Em uma multinacional pesquisada, a matriz envia às filiais as metas da organização
periodicamente e as competências (liderança, trato com o cliente etc.) que a organização
deve ter / incentivar. Essa metodologia de desdobramento por metas e perfis genéricos
ajuda os gerentes a saber a necessidade de conhecimento de seus funcionários e responder
mais rapidamente ao setor de RH.
As empresas que já tem ações no sentido de identificar necessidades de conhecimento
tendem a lidar com um viés, pois têm que apostar que o gerente saiba captar a demanda por
conhecimento sem ter métodos ou ferramentas adequadas. Desta forma, segundo
especialistas em RH entrevistados, eles normalmente não sabem como fazê-lo de forma
eficaz e “chutam”, uns melhor outros pior. É interessante esse fato pois o gerente
encarregado de identificar a necessidade de conhecimento para os funcionários do seu setor
acaba não captando inclusive a sua própria insuficiência de competência para fazer o
diagnóstico de treinamento.
5
Conclusão
Neste trabalho procurou-se obter um instrumento de auxílio à gestão de competências,
uma vez que até o momento as tomadas de decisão dos gerentes e da área de RH na
elaboração de Planos de Treinamento e Capacitação têm sido, na maioria dos casos, um
tanto quanto intuitivas e imprecisas. Como já foi apontado, existe uma dificuldade de se
avaliar a necessidade de treinamento por pessoa ou por atividade através dos métodos
convencionais. A proposta da metodologia de mapeamento de conhecimento por processos
evita incorrer em gastos com treinamentos desnecessários, capacitando apenas os
funcionários selecionados e com a carga de conhecimento adequada, tornando as ações de
capacitação mais eficientes e efetivas. Portanto, o retorno sobre o investimento será melhor
estimado e mais rápido.
Nesta metodologia, o gerente goza ainda de uma discussão estruturada de processos no
pano de fundo, onde o problema de identificação de necessidades de competências pode
ser reduzido até o nível das tarefas mais elementares e mais fáceis de analisar sem perda de
consistência sistêmica. É possível abordar, por exemplo, somente os gargalos ou somente
as atividade de maior valor agregado etc.. Fazendo um benchmarking efetivo das melhores
práticas de um determinado processo e mapeando as necessidades de conhecimento para a
realização dessas práticas, pode-se planejar a eliminação das discrepâncias através de um
Plano de Capacitação em consonância com o projeto de implantação do novo processo,
permitindo à empresa alcançar patamares elevados de competitividade em seu mercado de
forma consistente.
Sendo assim, há fortes indícios de que as abordagens mais estruturadas para definição
das ações de capacitação tendem a ganhar força no mundo empresarial, alçando o
conhecimento definitivamente como um insumo fundamental à competitividade da firma.
Neste contexto, a abordagem por processos como instrumento de gestão de RH, surge com
grande potencial de geração de resultados, principalmente se estiver articulada com a
estratégia da empresa, o uso adequado da tecnologia da informação e as técnicas de gestão
de conhecimento.
6 Bibliografia
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