Faculdade Novos Horizontes
Governança Corporativa
Um conjunto de práticas com a finalidade de otimizar o
desempenho de uma companhia.
Belo Horizonte
2008
Ana Carolina G.dos Santos
Filipe Neves de Abreu
Maria do Rosário M.Fernandes
Ricardo Luis Faedda
Governança Corporativa
Um conjunto de práticas com a finalidade de otimizar o
desempenho de uma companhia.
Projeto interdisciplinar do 2º período
do Curso de Tecnólogo em Gestão de
Cooperativas da Faculdade Novos
Horizontes
Orientador
Prof. César Moreira Alves
Belo Horizonte
2008
“O cooperativismo é uma das ferramentas mais importantes para o Brasil
conquistar um desenvolvimento mais equilibrado, justo e igualitário”.
Luís Inácio Lula da Silva
Agradecimentos
Agradecemos a Deus, a nossa família, aos professores do
Curso de Tecnólogo em Gestão de Cooperativas, em
especial ao nosso orientador Prof. César Moreira Alves que
contribui com mestria na realização do nosso trabalho.
Sumário
1.INTRODUÇÃO .................................................................................................7
2.OBJETIVOS:.....................................................................................................9
2.1. Objetivo Geral..............................................................................................9
2.2. Objetivo Secundário:...................................................................................9
3.JUSTIFICATIVA..............................................................................................10
4.METODOLOGIA..............................................................................................12
5.REFERENCIAL TEÓRICO..............................................................................13
5.1. Conceito de Cooperativa .........................................................................13
5.2. O Cenário Atual do Cooperativismo Brasileiro......................................15
5.3. Objetivos das Cooperativas.....................................................................15
6.AS COOPERATIVAS ESTUDADAS ..............................................................16
6.1. Cooperativa de Crédito de Engenheiros (Engecred).............................16
6.2. Nossacoop ................................................................................................17
7.GOVERNANÇA CORPORATIVA...................................................................18
7.1. Governança Corporativa no Brasil..........................................................20
7.2. Governança Corporativa Mudanças recentes........................................21
8.ANÁLISE DOS RESULTADOS E DISCUSSÕES..........................................22
9.CONCLUSÃO .................................................................................................25
REFERÊNCIAS..................................................................................................28
ANEXOS....................................................................................................................30
1. INTRODUÇÃO
A governanta corporativa, ao longo da historia, tem sido usada como fator de
transformação e de manutenção de valores que interferem na organização da
empresa abrangendo toda corporação desde o mais alto cargo. Há de se cobrar
dos gerentes mais sensíveis à nova realidade, a necessidade e habilidade de se
pensar como cidadão global. De possuir um autêntico interesse de opiniões e
idéias diversas. Ter habilidades de desenvolver trabalhos com pessoas de
diferentes passado e de visões diferentes do mundo, visionar outras realidades. O
IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa uma organização não
governamental sem fins lucrativos fundada em 1995 com o objetivo de conhecer,
desenvolver e fomentar os melhores conceitos e práticas de Governança
Corporativa no Brasil. Conta com mais de 1000 associados e editou o "Código das
Melhores Práticas de Governança Corporativa", diz:
"Governança Corporativa pode ser considerada como as práticas e os
relacionamentos entre os accionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria,
auditoria independente e o conselho fiscal, com a finalidade de otimizar o
desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital. (IBGC, 2008)"
Assim podemos entender que a Governança Corporativa representa, para as
empresas da iniciativa privada, as políticas, diretrizes, normas e procedimentos de
interesse dos acionistas e investidores que buscam garantir a transparência e
aderência
das
ações
dos
administradores,
na
condução
dos
negócios
empresariais, buscando o alcance dos objetivos previstos. São as medidas ou
ações estratégias definidas pela alta administração que irão nortear aquelas dos
demais níveis (MOREL, 2008).
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC abrangendo práticas
relacionadas com propriedade, Conselho de Administração, gestão, auditoria
independente, Conselho Fiscal, assim como conduta e conflito de interesses.
Realiza conferências mensais, congressos, fóruns de debate, pesquisas e um
intenso programa de cursos, abertos e In Company. Todas as atividades estão
relacionadas com Governança Coorporativa (IBGC, 2008).
Dada á importância que a prática da Governança Corporativa – no sentido de
desenvolver mudanças necessárias para realizar uma cidadania organizacional,
permitir que essa cidadania organizacional seja responsável, decidiu-se então
pesquisar a amplitude, discutir a eficácia desse modelo brasileiro de governança,
todos os stakeholders da Governança e qual é o papel de cada um nessa
realidade sensível com limites organizacionais menos rígidos e com menos
complexidade.
O tema governança Corporativa pode ser entendido em termos ideais como sendo
a necessidade que o administrador da sociedade tem de ser honesto e
transparente
na
realização
dos
negócios
através
da
socialização
e
compartilhamento das informações com acionistas, associados e públicos em
geral, e, principalmente, em contemplar em suas decisões o interesse dessas
partes. Ou ainda, segundo conceituam Macmillan e Tempoe (2000, p.99)
“Governança Corporativa preocupa-se com o equilíbrio de poder entre os
proprietários (shareholders), gerentes, empregados, governo e público em geral”.
Pode ser vista como a força que regula o poder entre os grupos de interesses
(stakeholders).
2. OBJETIVOS:
2.1. Objetivo Geral
Avaliar o processo de gestão das cooperativas pesquisadas, identificando a
prática da governança corporativa junto ao Conselho Administrativo, Diretoria
Executiva, Conselho Fiscal, cooperados, funcionários e fornecedores.
Parágrafo Único - Com a admissão da Sociedade ao Nível 1 de Governança
Corporativa da Bolsa de Valores de São Paulo (“Nível 1” e “BOVESPA”,
respectivamente), a Sociedade, seus acionistas e administradores sujeitar-se-ão
também às disposições do Regulamento de Práticas Diferenciadas de Governança
Corporativa Nível 1 (“Regulamento do Nível 1”) (IBGC, 2008).
2.2. Objetivo Secundário:
•
Apresentar o objetivo do Processo de Governança Corporativa em
Cooperativa de crédito.
•
Apontar as vantagens da adoção da boa prática de Governança
Corporativa em uma Cooperativa de Crédito.
•
Comparar a aplicação da Governança Corporativa dentro das cooperativas
pesquisadas.
•
Pesquisar
como
é
visto
pelas
partes
interessadas
os
princípios
fundamentais sobre a governança: transparência, equidade e prestação de
contas.
3. JUSTIFICATIVA
O tema da Governança Corporativa adquire grande contemporaneidade,
passando a ganhar destaque nas escolas de administração do país, seguindo
tendência mundial. A relevância do tema ganha destaque com a dinâmica do
processo de integração dos mercados, nos últimos anos. Apontamos alguns fatos
direcionadores deste crescimento: a onda global de privatizações nos países
desenvolvidos e em desenvolvimento nas décadas de 80 e 90, a reforma dos
fundos de pensão, a onda global de fusões e aquisições, a desregulamentação e
integração dos mercados de capitais, a crise Asiática (1998) e os recentes
escândalos nas grandes corporações mundiais (Enron, Worldcom, Parmalat, etc).
No Brasil observa-se na última década uma série de mudanças no ambiente legal
(Nova Lei das S. A - 2001), na auto-regulação das instituições de mercado
(Bovespa, CVM), o ativismo de investidores e a emergência de instituições
dedicadas ao fomento e geração de códigos voluntários de conduta (IBGC), com
impactos importantes para a gestão das organizações.
Para Oliveira (2006), um dos seus objetivos mais importantes é desenvolver a
orientação estratégica da empresa e isso envolve tanto os aspectos de curto e
longo prazo. Quando se lida com fatores de longo prazo é preciso, por
necessidade, aplicar os aspectos de sustentabilidade pertinentes ao negócio da
empresa. A diferença é o verdadeiro fator patrimonial. A necessidade de gestores
que acreditam na importância da governança coorporativa. Algumas competências
de gerentes das organizações que praticam governança corporativa
•
Ser transparente na prestação de contas;
•
Ter disposição de reconhecer igualmente o direito de cada um;
•
Saber separar a boa governança da estratégia e da sustentabilidade
quando se pensa no foco do Conselho de Administração;
•
Ter habilidade de pensar como cidadão global;
•
Ter genuíno interesse em idéias e opiniões diversas.
Nossos estudos buscam refletir sobre as questões que se apresentam na prática.
As pessoas começaram a estimar ou avaliar qual a qualidade da governança e da
gestão da empresa, sua reputação e outros assuntos da sustentabilidade
relevantes para o negócio. Questiona-se, se aqueles que prepararam as
demonstrações
contábeis
estão
realmente
fornecendo
informações
que
demonstram como as empresas contabilizaram a vida econômica da comunidade
durante o ano em que operou e se apresentaram informações sobre o próximo
ano, como irá melhorar os aspectos positivos durante o ano de operação e tentar
erradicar os negativos. Todos esses assuntos são tratados dentro da
sustentabilidade as partes interessadas (stakeholders) conseguem informações
sobre o passado que são meramente as financeiras.
Para sustentar a visão de que mercados precisam de governança e de que o
mundo precisa de governança corporativa, nacional e global, uma pesquisa do
Banco Mundial realizada em 1996, entre 3.600 empreendedores em 69 países da
América Latina, na Europa oriental e na África, verificou-se que a vasta maioria
dos pesquisadores considerava que a institucionalização do estado de direito e
dos direitos humanos fundamentais seria bom para os negócios. Nos 69 países
cobertos, pelo estudo, a pesquisa informou que as autoridades não protegiam a
propriedade e que o judiciário era desonesto ou inconsistente. Quarenta por cento
dos pesquisadores nessas áreas do mundo disseram que eram obrigados a pagar
subornos para sobreviverem, em comparação a 15 por cento em países mais
ricos.
Em outras palavras, os fundamentos da boa governança de um país, é a
inexistência de corrupção, guerra civil, um sistema judiciário confiável e a
manutenção de uma infra-estrutura básica, incluindo comunicações, transportes,
educação e assistência á saúde, acima das vicissitudes do mercado. (Cidadania
Corporativa, 2001. pág. 25 e 26).
4. METODOLOGIA
Utilizaram-se como instrumento para coleta de dados: observação participante nas
informações sobre a cooperativa ao futuro cooperado. II análise de documentos da
empresa como livro de ata do conselho de administração e fiscal, também como
Assembléia Geral Ordinária (AGO) e Assembléia Geral Extraordinária (AGE). A
coleta de dados foi realizada em três etapas: observação no funcionamento
interno dos diversos setores: contabilidade, retaguarda, atendimento. Na segunda
etapa aplicou-se uma entrevista semi-estruturada em duas cooperativas de crédito
com o Gerente Geral, Sr. Reginaldo Moreira, da ENGECRED, Cooperativa de
Crédito dos Engenheiros e NOSSACOOP – A Nossa Cooperativa de Crédito dos
profissionais da UFMG e aplicado questionário aos cooperados, como aos
stakeholders, funcionários, Conselho de Administração a fim de obter informações
de como eles vêm a Governança Corporativa e as estratégicas no monitoramento
e apoio á gestão e no gerenciamento dos riscos empresariais.
A combinação desse diferentes instrumentos de pesquisa, denominada por
Triviños, (1987, p.138) de “técnica da triangulação”, objetiva “abranger a máxima
amplitude na descrição, explicação e compreensão do foco em estudo” O referido
questionário contendo 10 perguntas (todas referente ao conhecimento dos
entrevistados sobre Governança corporativa e o funcionamento dentro da
cooperativa. Todos os gerentes e funcionários responderam ao questionário
contendo 10 questões e entrevista semi-estruturada contendo a definição da
estratégica do Conselho de Administração e o papel dos cooperados dentro desse
trabalho., como se pratica a governança corporativa nessas duas cooperativas. Os
funcionários , gerentes e cooperados têm noção do que é governança
corporativa?
E diante da análise desses questionários discutiu-se a elaboração das conclusões
finais.
5. REFERENCIAL TEÓRICO
Pode-se explicar, portanto, no caso do Conselho de Administração deficiente, que
muitas das dificuldades no bom desenvolvimento de uma boa Governança
Corporativa, que surgem em sua administração, podem ser as relações com os
cooperados que ocorrem pela sua falta de contato com situações significativas
para a formação de imagens dos seus serviços, e não porque sua deficiência seja
fator restritivo de sua administração, desenvolvendo base nessas prerrogativas,
pode-se partir do entendimento que no desenvolvimento dos negócios há uma
necessidade em desenvolver habilidades nos novos gerentes de negócios para
que sejam desenvolvidos limites organizacionais menos rígidos e uma maior
complexidade.
5.1. Conceito de Cooperativa
As Cooperativas são sociedades de pessoas, com forma e jurisdição própria, de
natureza civil, não sujeitas à falência, constituídas com o objetivo de prestar
serviços aos seus associados, sendo em número mínimo de 20 pessoas e
distinguem-se das demais sociedades pelas seguintes características:
•
Adesão voluntária de associados;
•
Singularidade de voto;
•
Indivisibilidade de fundos de reserva e de assistência técnica, educacional e
social;
•
Retorno de sobras líquidas do exercício para o associado;
•
Não existência de grau de subordinação entre os mesmos;
•
Cada sócio é autônomo, não recebendo salário, mas adiantamento mensal
variável, dependente do saldo resultante do seu trabalho;
•
O sócio não possui carteira assinada, sendo considerado um profissional
autônomo como contribuinte do INSS.
A essência do trabalho do administrador é obter resultados por meio das pessoas
que ele coordena. A partir desse raciocínio temos o papel do "Gestor
Administrativo" que com sua capacidade de gestão com as pessoas, consegue
obter os resultados esperados (LACOMBE, 2003, p. 4). Drucker (1998, p. 2) diz
que administrar é manter as organizações coesas, fazendo-as funcionar.
A eficiência de um programa de governança corporativa depende da atuação de
quatro agentes principais: Conselho de Administração, Diretoria, auditoria
independente e Conselho Fiscal, pela relevância das funções que desempenham,
principalmente, para o processo de prestação de contas (accountability), eqüidade
(fairness) e transparência (disclosure), os três elementos formadores do tripé da
governança corporativa (LEAL E FAMA, 2007).
Segundo Andrade e Rossetti (2004, p.26), a governança corporativa é expressa
por um sistema de valores que rege as organizações, em sua rede de relações
internas e externas. Ela, então, reflete os padrões da companhia, os quais, por
sua vez, refletem os padrões de comportamento da sociedade.
Lodi (2000: 19), por sua vez, define Governança Corporativa como o papel que os
Conselhos de Administração passaram a exercer para melhorar o ganho do
acionista e arbitrar os conflitos existentes entre os acionistas, administradores,
auditores externos, minoritários, conselhos fiscais (no Brasil) e os stakeholders:
empregados, credores e clientes.
Embora a Governança Corporativa possa ter nascido e caminhe para a sua
consolidação voltada para empresas de capital aberto, ela pode e deve ser vista
como importante instrumento de gestão das organizações em geral, sejam elas
públicas ou privadas, deste ou daquele segmento da economia, pequenas ou
grandes, inserindo assim as cooperativas de crédito. Uma gestão de sucesso
passa pela compreensão da importância das relações entre os acionistas,
administradores, auditores externos, minoritários, conselhos fiscais e os
stakeholders (empregados, credores e clientes) e, também, pelo entendimento da
forma como essas relações são conduzidas, LORENZI (2005).
5.2. O Cenário Atual do Cooperativismo Brasileiro
O cooperativismo e as cooperativas estão hoje inseridos num mercado
competitivo. A globalização da economia é inevitável e nesse contexto os agentes
econômicos mais ágeis estão se aproveitando em relação aos mais lentos. As
grandes, médias e pequenas empresas, mal administradas não vencerão se não
forem rápidas, havendo necessidade de informação, alavanca da agilidade.
E é nesse cenário que o cooperativismo e as cooperativas brasileiras estão
atualmente inseridos, sendo um setor de suma importância para a economia
brasileira.
A legislação cooperativista brasileira vigente é representada pela Lei n.º 5. 764
decretado pelo Congresso Nacional e sancionada pelo Presidente da
República em 16 de Dezembro de 1971 com a adequação (atualização) desta
legislação vigente ao novo Código Civil (Lei nº10406, de 10 de Janeiro de
2002). Esta legislação, como todas as outras primícias que norteiam o
funcionamento de uma cooperativa, é inspirada nos Princípios Cooperativistas
(PRADO, 2007).
5.3. Objetivos das Cooperativas
Segundo RICCIARDI E LEMOS (2000, p.58), “A cooperativa não é um sonho nem
uma proposta mágica”, é simplesmente uma empresa como qualquer outra, onde
todos trabalham para receber pagamento pelos serviços prestados, no entanto,
com uma diferença, o lucro. Todos nessa organização pagam os impostos e
despesas que ela gera e a divisão do capital é de igual para igual, de acordo com
os esforços e méritos de cada um.
O cooperativismo evoluiu e conquistou um espaço próprio, definido por uma nova
forma de pensar o homem, o trabalho e o desenvolvimento social Por sua forma
igualitária e social o cooperativismo é aceito por todos os governos e reconhecido
como fórmula democrática para a solução de problemas sócio-econômicos.
6. AS COOPERATIVAS ESTUDADAS
6.1. Cooperativa de Crédito de Engenheiros (Engecred)
A Engecred – Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Engenheiros de Belo
Horizonte e Região Metropolitana – foi inaugurada no dia 29 de setembro de 1998,
sendo a primeira no Brasil na área da Engenharia, com objetivo de oferecer
serviços, mas com tarifas e juros abaixo dos praticados no mercado mercantil.
Criada por um grupo de 25 engenheiros de expressão na engenharia mineira e
nacional, a Engecred conta com o apoio de entidades como o Sindicato de
Engenheiros no Estado de Minas Gerais (SENGE MINAS GERAIS), Sociedade
Mineira de Engenheiros (SME), Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e
Agronomia de Minas Gerais (CREA-MG), dentre outras (ENGECRED, 2008).
A sua atuação, a princípio, é em toda região metropolitana de Belo Horizonte, que
reúne aproximadamente 35 mil profissionais e tem como públicos engenheiros,
arquitetos, agrônomos, geólogos, técnicos de nível médio, empresas de
engenharia, funcionários destas empresas bem como familiares de profissionais e
demais entidades da engenharia como sindicatos, associações, etc.
Em seu primeiro ano de funcionamento, a Engecred obteve expressivos
resultados. Fechou 1999 com um capital social de aproximadamente R$ 55 mil
mais sobras de cerca de R$ 93 mil com um quadro de cooperados de 280
profissionais e empresas de engenharia. Já no ano seguinte, o capital social mais
que dobrou atingindo a marca de R$ 139 mil e sobras equivalentes a R$ 145 mil e
um quadro de cooperados de 616 profissionais e empresas. Em 2001 realizou o
seu planejamento estratégico e definiu metas voltadas para a expansão do quadro
de cooperados e melhoria da qualidade dos produtos e serviços prestados. Isso
comprova o compromisso e o envolvimento efetivo da diretoria executiva com o
desenvolvimento e o crescimento da cooperativa (ENGECRED, 2008).
A Engecred fechou o ano de 2005 com um patrimônio líquido de R$2.740,821 e
sobras (lucros) que ultrapassaram R$ 600 mil. Atualmente a Cooperativa possui
em seus quadros mais de 2 mil cooperados sendo 15% de pequenas e médias
empresas de engenharia.
6.2. Nossacoop
A idéia de constituição de uma cooperativa de crédito entre os funcionários e
professores
da
UFMG
sempre
existiu.
Coincidentemente,
esta
mesma
preocupação era comum ao pessoal do CEFET-MG. O estímulo para sua criação
foi o momento em que os Bancos Comerciais tiveram suas tarifas liberadas pelo
Banco Central do Brasil, ficando cada vez mais caro operar com estas instituições
(NOSSACOOP, 2008).
No final de 1996, um grupo de professores e funcionários da Faculdade de
Ciências Econômicas da UFMG tomou a iniciativa de ampliar essa discussão,
levando-a a vários setores e unidades da UFMG. E assim foi criada a Cooperativa
de Economia e Crédito Mútuo dos Servidores da UFMG e dos servidores do Cefet
Ltda. - NOSSACOOP. Autorizada pelo Banco Central do Brasil, começou suas
atividades em maio de 1997, no segundo andar da Faculdade de Ciências
Econômicas da UFMG.
O objetivo principal da constituição foi o de obter empréstimos a juros mais baixos
e remunerar melhor as aplicações, refletindo assim um aumento no poder
aquisitivo dos servidores.
A partir de 17/12/1999 foi alterada a razão social, aumentando a área de
abrangência da NOSSACOOP para os empregados das instituições de ensino
superior da região metropolitana de Belo Horizonte, alteração esta homologada
pelo Banco Central do Brasil. Na ocasião, a NOSSACOOP já contava com
aproximadamente 1.340 cooperados (NOSSACOOP, 2008).
Após Assembléia Geral Extraordinária em 09/12/2004, a NOSSACOOP passou a
abranger também os Institutos de Pesquisa e sua denominação passa a ser
Cooperativa de Economia e Crédito dos Empregados das Instituições de Ensino
Superior e Pesquisas Científica e Tecnológica da Região Metropolitana de Belo
Horizonte Ltda.
Visão - Solidificar como uma Cooperativa de Crédito, com o objetivo principal de
prestar
serviços
de
pessoas
de
forma
participativa
e
igualitária.
Missão - Propiciar a mutualidade financeira adequada ao crédito que proporciona
o desenvolvimento econômico e social, e formação educacional de seus
associados no sentido de propiciar melhoria da qualidade de vida.
7. GOVERNANÇA CORPORATIVA
O tema Governança Corporativa ganhou notoriedade mundial devido aos grandes
escândalos financeiros, envolvendo diversas corporações nos Estados Unidos
(EUA), que causaram sérios prejuízos ao mercado e despertaram a atenção da
sociedade em geral para relevância desse assunto.
Para Andrade e Rossetti (2004), a governança corporativa está relacionada á
gestão de uma organização, sua relação com os acionistas (shareholders) e
demais partes interessadas (stakeholders); clientes, funcionários, fornecedores,
comunidade, entre outros. Nos países anglo-saxões, sua essência está baseada
em mecanismos de solução para o conflito de agência, decorrente da assimetria
informacional e conflito de interesses entre as partes envolvidas (proprietários e
administradores).
O movimento pela governança corporativa ganhou força em meados da década
iniciada em 1980 nos EUA. Os grandes investidores institucionais passaram a se
mobilizar contra algumas corporações que eram administradas de maneira
irregular, em detrimento dos acionistas. Esse movimento foi se expandindo pelo
mundo, chegando à Inglaterra, inicialmente, e depois se estendendo pelo restante
da Europa, chegando ao Brasil na última década.
O cenário da governança corporativa vem passando por profundas alterações.
Nas décadas de 1950 e 1960, predominava a presença forte do acionista
controlador familiar, que acumulava o papel de majoritário e de gestor da
empresa. Nos anos 1970, apareceram os primeiros conselhos de administração,
com sinais de autonomia e de divisão do poder entre os acionistas e os
profissionais da gestão, como no caso do Mappin, Docas de Santos, Monteiro
Aranha e Villares.
Em 1976, surge a Lei das Sociedades Anônimas que prevê a prática de divisão de
poderes entre o conselho de administração e a diretoria, bem como oferece cinco
linhas básicas de orientação: proteção do acionista minoritário; responsabilização
do acionista controlador; ampla diversificação dos instrumentos de fiscalização
postos à disposição dos acionistas; diferenciação entre companhia aberta e
fechada; e definição dos interesses fundamentais que a sociedade anônima
representa. A década de 1980 assistiu ao nascimento e crescimento dos fundos
de pensão, fundos de investimento, ao fortalecimento da Bovespa e da Bolsa do
Rio, da CVM e do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).
As transformações estruturais ocorridas nos anos 1990 – abertura comercial,
estabilização monetária e privatizações – produziram importantes reflexos entre as
principais empresas. Com isso, puderam-se perceber a ampliação do poder dos
conselhos; a presença de um forte mercado de investidores institucionais; as
disputas que ajudaram a fazer progredir os controles e a legislação; e o
questionamento sobre os pareceres das auditorias independentes nos casos dos
bancos sob intervenção (entre eles o Banco Nacional, o Banco Econômico e o
Banco Noroeste).
Como ressalta Siffert (2000, p. 20), em seu estudo sobre as mudanças no controle
societário das cem maiores empresas não-financeiras na economia brasileira, na
década de 1990 surgiram novas formas de governança corporativa, em especial
aquelas decorrentes do controle acionário compartilhado.
Entre as tendências de mudança no controle societário pesquisadas entre 100
maiores empresas brasileiras não financeiras se destacaram duas com
participações maiores no capital estrangeiro que aumentou de 27% para 38% no
período de 1990 á 1997 e observou-se redução do controle familiar. Entre as
empresas familiares observou-se: pressão na demanda por profissionalização da
gestão, limitação á estrutura de capital e a falta de estabelecer alianças
estratégicas.
A visão tradicional dos comandantes das indústrias que pensam que tem ser dono
de tudo ou então não são dono de nada não é adequado para uma época em que
o capital de risco torna-se fonte de recursos menos custoso e mais adequado no
que diz respeito a governança financeira.
7.1. Governança Corporativa no Brasil
Apesar das transformações, o Brasil ainda possui um mercado muito concentrado,
no qual o maior acionista possui, em média, 41% do capital social, enquanto os
cinco maiores acionistas detêm 61%. Essa concentração ocorre por meio de
ações com direito a voto, e cerca de 62% das empresas apresentam um único
acionista que possui mais de 50% das ações ordinárias.
Esses dados foram levantados por Valadares e Leal (2000), e não levam em
consideração outras formas societárias. Se considerarmos que a sociedade
limitada corresponde ao tipo societário mais utilizado no país, podemos perceber
que, apesar das recentes alterações, a concentração do poder ainda é muito
grande. Outra característica relevante do país é o ainda incipiente envolvimento
dos bancos (como acionistas) na exigência de práticas de governança corporativa.
Segundo estudos, o Brasil alcançou três pontos, sendo que a África do Sul,
Canadá e Chile, EUA, mais de 45% da poupança das famílias são aplicados no
mercado de capitais. Na década de 30 este percentual era menos de 5% da
poupança que foi resgatada a partir da crise de 1929, com uma nova legislação
que exigia mais transparências das companhias.
Com a nova lei alguns pontos se tornaram importantes, ressaltamos: inversão
entre os créditos fiscais e aqueles com garantia real; índice de proteção aos
credores, criado por La Porta, Lopez-de-Silanes e Shleifer (1998), baseado nos
direitos de voto.
•
Base legal para que os acionistas possam votar em assembléias através de
procurações;
•
Direito de representação proporcional no Conselho de Administração;
•
Direito de redimir ações pelo valor patrimonial quando certas decisões, de
cunho fundamental, são tomadas, fusão, mudança de estatutos etc.
•
Direito de subscrever novas emissões proporcionalmente ao capital detido;
•
Porcentagem do capital para justificar a convocação de assembléia
extraordinária, (quando o percentual é menor que 10% soma-se um ponto).
Segundo esse estudo, o Brasil alcançou três pontos, sendo que África do Sul,
Canadá, Chile, EUA, Hong Kong, Índia, Paquistão e Reino Unido alcançaram
cinco pontos. Mas deve-se ressaltar que, no caso do Brasil, onde a maior parte
das ações não carrega direito a voto, esse índice foi superestimado.
7.2. Governança Corporativa Mudanças recentes
Nos últimos anos, governança corporativa tornou-se preocupação central para
empresas, investidores, órgãos reguladores e governo. Isso pode ser sentido em
várias iniciativas, como o Novo Código Civil, a alteração da Lei das Sociedades
Anônimas, a Lei de Recuperação de Empresas, a criação do Novo Mercado, os
poderes atualmente atribuídos a CVM (que passou a ter status de agência
reguladora com autoridade administrativa independente, com autonomia financeira
e orçamentária e dirigentes com mandato fixo de cinco anos), a Lei de Parceria
Público-Privada e a adesão voluntária de algumas empresas.
Algumas iniciativas de empresas têm mostrado a crescente preocupação com o
alcance do maior alinhamento de interesses possível. Entre essas iniciativas
podem-se destacar as que têm em seus estatutos cláusulas que asseguram o tagalong a 90% do preço obtido pelos controladores e ainda a oferta de permuta para
os detentores de ações sem a cláusula de tag-along; outras que asseguram um
tag-along a 100% do preço do controlador, e aquelas nas quais todas as ações
são ordinárias e existe um tag-along diferenciado, se o preço for superior a 40%, a
oferta deverá Abranger todas as ações (SIFFERT, 1998).
Deve-se ressaltar que no Brasil, no que tange ao controle das empresas, iniciouse nova etapa de desenvolvimento em que o controle começa a deixar de ser
familiar e estatal para tornar-se compartilhado. Isso significa que quem controla
não permanece necessariamente na gestão, ocasionando a separação entre a
gestão e o controle do capital. Esse processo foi reforçado pelas privatizações e
pela globalização, estimulando fusões e aquisições de empresas em âmbito
mundial na busca da competitividade.
8. ANÁLISE DOS RESULTADOS E DISCUSSÕES
Considerando que a dimensão da transparência e da democracia são princípios
comuns a governança corporativa e ao cooperativismo, os associados foram
indagados sobre sua comunicação com a administração. Os resultados indicam
que essa dimensão, nas Cooperativas estudas, atinge níveis completamente
satisfatórios, uma vez que 67% têm uma percepção positiva da questão. Nesse
caso, 33% dos cooperados não estão satisfeitos com a comunicação existente
entre eles e a administração. Interrogados sobre a existência da transparência nas
atividades do Conselho de Administração para com os cooperados, 40%
responderão que não observam a existência de transparência e 60% sentem que
a sua cooperativa é transparente nas suas ações.
Quando questionados sobre seus conhecimentos sobre cooperativismo, objetivos
da formação de uns cooperativos e os históricos deste movimento tem-se que
apenas 55% desses consideram-na satisfatória, contra 45% que a consideram
insatisfatória. Sobre o que os cooperados entendem por Governança cooperativa,
todos os entrevistados não tem conhecimento e nunca ouviu falar sobre o assunto.
Ao analisar os dados sobre o acompanhamento do cooperado no processo de
gestão da cooperativa, 10% dos entrevistados não acompanham, sendo que os
que assinalaram as opções que acompanham totalmente e parcialmente, o fazem
através de jornais internos, comunicados e correspondências.
Neste caso a
coluna de maior expressividade foi à opção ‘acompanham totalmente’ com 80% e,
10% dos entrevistados ‘acompanham parcialmente’.
Sobre o exercício dos Princípios Cooperativistas, pelo critério de análise adotado,
69% dos cooperados consideram satisfatório seu exercício. Nesse caso, apesar
de haver cooperados considerando as opções ‘discordo totalmente’ (8%), ‘nem
concordo, nem discordo’ (23%), essas duas juntas somam apenas 31% do total de
entrevistados.
No que se refere ao comprometimento dos cooperados no processo decisório
constata-se novamente uma alta satisfação quando, a partir da soma das duas
primeiras colunas, tem-se o índice de 82%, sendo a coluna de maior
expressividade a opção ‘boa’, com 65%. Em contrapartida, 18% dos cooperados
entrevistados consideram o comprometimento insatisfatório, estando assim
distribuídos: 2% assinalaram a opção ‘péssima’, 3% a opção ‘ruim’, e 13 % dos
entrevistados a opção ‘regular’.
Quanto à relação entre cooperados e colaboradores, 99% dos entrevistados
consideram-na satisfatórias, considerando os que assinalaram as opções
‘excelente’ e ‘boa’, contra 1% que a consideram insatisfatória. Neste caso a coluna
de maior expressividade foi à opção ‘boa’ com 57%.
Quanto ao diálogo com os Stakeholders na identificação de problemas na
avaliação de situações de conflito, na procura de maior transparência nas
cooperativas estudadas, 60% responderam satisfatoriamente, concordavam e
apenas 20% disseram não concordar e o restante 20% não concordam
parcialmente.
Na análise da transparência das demonstrações financeiras, 60% dos cooperados
entrevistados considerando-a satisfatória, contra 40% como insatisfatória. Aqui, a
maior expressividade foi à opção ‘boa’ com 50%. Dentro dos 40% que não
consideram a transparência das demonstrações financeiras a contento tem-se
que: 3% assinalaram a opção ‘péssima’; 7% ‘ruim’, e 30% dos cooperados
entrevistados consideram ‘regular’.
9. CONCLUSÃO
O resultado obtido através da pesquisa junto aos cooperados das entidades
pesquisadas permitiu a elaboração de uma tabela, apresentado de forma
resumida os itens mais relevantes da pesquisa. A tabela 1 resume os resultados
das análises em epígrafe:
Questão
Satisfatório
1 Conhecimento sobre governança cooperativa
2 Transparência nas atividades do conselho
3 Comunicação entre cooperados e administração
4 Participação dos cooperados nas assembléias
5 Exercício dos princípios cooperativistas
6 Acompanhamento do cooperado no processo de gestão
7 Comprometimento no processo decisório
8 Relação cooperados e colaboradores
9 Transparência nas demonstrações financeiras
10 Avaliação de conflitos
Fonte: Elaborada pelos autores - gerada com os dados da pesquisa
Insatisfatório
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Tabela 1 – Resultado das análises do questionário de percepção dos cooperados
De forma geral a análise apresentou um resultado satisfatório, permitindo avaliar
que as cooperativas estão no caminho certo para a aplicação das melhores
praticas de governança corporativa. Cabe ressaltar que o processo precisa de
algumas modificações e adaptações para uma melhor adoção pelas cooperativas,
principalmente outros ramos que não seja a de crédito. Os resultados das
evidências fornecidas mostram que há muito tempo às cooperativas de crédito
vem promovendo a adoção de praticas de governança cooperativa, nome que
aplicamos quando adotado por uma entidade cooperativa.
As boas práticas de governança corporativa, desde seu surgimento, vêm
buscando proporcionar melhoras significativas na gestão das organizações e no
ambiente regulatório, além de mais proteção aos investidores. Medir isso é o
desafio permanente.
O estudo das definições de governança corporativa (um conceito ainda em
construção) enfatiza as práticas de boas políticas para proteger as partes
interessadas em uma sociedade, aliviando os conflitos decorrentes de interesses
divergentes.
Em
cada
país,
a
governança
corporativa
vem
evoluindo
de acordo com características culturais, institucionais e legais.
No Brasil, com um desenho empresarial mais de Terceiro Mundo e fora dos
modelos anglo-americano e nipo-germânico, só na última década o tema vem
ganhando relevo em virtude da sofisticação advinda dos movimentos dos grandes
conglomerados, dos efeitos da privatização e da importação de regras globais pela
busca de recursos em outros mercados.
O foco maior do tema, entre nós, tem sido a proteção dos sócios minoritários, de
modo a gerar confiança no investidor. Isso se reflete nas alterações da Lei de
S.A., nas normas da CVM e no Novo Código Civil (incorporando as práticas nas
limitadas), mas, especialmente, pela criação do Novo Mercado na Bovespa. A
novidade tem sido a criação de práticas voltadas à proteção de credores, como no
caso das leis de Recuperação de Empresas e de Parceria Público-Privada.
Essa nova legislação deu mais clareza ao papel dos órgãos de participação de
proprietários e de administradores, permitindo novos estudos sobre as práticas de
governança corporativa e o valor das empresas, no Brasil. Os diversos estudos
apresentados demonstram que uma administração competente aliada a uma
política de transparência e prestação de contas pode gerar valor e se tornar um
diferencial competitivo para a companhia. Entretanto, esses estudos ainda são
muito recentes para serem validados fora de seus contextos específicos,
precisarão de mais tempo (consolidação de júris prudência, por exemplo) para
avaliar melhor os efeitos das práticas de governança corporativa nesse novo
arcabouço legal.
Não adianta discutir o modelo de governança corporativa a amplitude da
governança e todos os stakeholders da governança e o papel de cada um na
eficácia dos conselhos, “não adianta vender melhores práticas e difundir, se isto
não for colocado ao trabalho das cooperativas buscando a máxima eficácia”.
Novos estudos poderiam ser realizados para melhor validar o estudo, por
exemplo, em outros ramos de cooperativas. Além disso, as praticas de
governança corporativa do setor cooperativista podem ser objeto de outros
estudos, à luz de outras teorias.
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ANEXOS
APÊNDICE A – Questionário de Pesquisa
Solicito ao Senhor (a) a gentileza de responder a este questionário de pesquisa,
referente a um projeto interdisciplinar do Curso de Tecnólogo em Cooperativas da
Faculdade Novos Horizontes/MG. Este questionário é de caráter analítico, seu
resultado será usado apenas para fins de pesquisa e não é necessária
identificação.
Desde já agradeço a sua colaboração.
1. Tenho bons conhecimentos sobre o cooperativismo, o objetivo da formação
de uma cooperativa e o histórico deste movimento
2. Conheço todos os Princípios Cooperativistas e sei como uma cooperativa
deve atuar em suas atividades e práticas com base nestes princípios ?
3. Com que freqüência você participou de assembléias, reuniões, encontros
da cooperativa nos últimos cinco anos?
4. O que você entende por Governança Corporativa?
5. Como você (cooperado) acompanha o processo de gestão da sua
cooperativa?
6. Existe transparência das atividades do conselho de administração para com
os cooperados?
7. Conselho de administração delega poderes aos seus colaboradores
(funcionários)?
8. E o Conselho fiscal? Fiscaliza assiduamente e minuciosamente todas as
atividades da cooperativa e divulga periodicamente aos cooperados?
9. Os stakeholders da Engecred tomam conhecimento e discutem os projetos
da cooperativa?
10. Há diálogo com os stakeholders na identificação de problemas na
avaliação de situações de conflito, na procura de uma maior transparência
na cooperativa?
11. Há troca de informações entre os gerentes e diretores, em todos os
acontecimentos?
12. E para 2008 foi traçado um plano estratégico?