O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO,
A GOVERNANÇA COOPERATIVA
E O COOPERADO
Organização das Cooperativas Brasileiras
OCB/CE E SEGUROS UNIMED
FORTALEZA ,27 DE JUNHO DE 2011
Mauricio Landi Pereira
Assessor Estratégico da OCB
CURRÍCULO
MAURICIO LANDI PEREIRA
Engenheiro Agrônomo – 1970 - Universidade Federal de Viçosa – UFV
Especialização:
Economia Rural – UFV
Gestão empresarial – Fundação Dom Cabral – FDC/ MG
Planejamento Empresarial e Estratégia Competitiva – FGV/SP
Cooperativismo – Universidades de Munster – Alemanha e Varsóvia – Polônia
Funções Exercidas
Técnico ACAR / EMATER
Superintendente de Cooperativismo do Estado de Minas Gerais
Diretor da Fundação de Desenvolvimento Cooperativista – FUNDEC /MG
Superintendente da CREDIMINAS – Cooperativa Central de Crédito de Minas Gerais
Superintendente da Cooparaiso –Cooperativa Regional de Cafeicultores de S. Sebastião do Paraiso-MG
Conselheiro OCB/OCEMG
Vice Presidente da Associação das Cooperativas de Café do Sul de Minas Gerais
Vice Presidente do Centro de Excelência do Café do Sul de Minas Gerais
Presidente da Agência de Desenvolvimento do Sudoeste de Minas Gerais - ADEBRAS
Presidente do Nosso Banco – Banco do Povo (microcrédito) Sudoeste de Minas.
Atualmente
Assessor Estratégico da OCB
Conselheiro do SICOOB NOSSOCRÉDITO (Cooperativa de Crédito)
Inspetor Secretário do CREA – Regional – São Sebastião do Paraíso
Vice-Presidente do Conselho da Fundação Edu. Comunitária Paraisense – Centro Universitário
2
APRESENTAÇÃO
APRESENTAÇÃO
A OCB/CE e a Seguros UNIMED ao planejarem a realização desta palestra , o fizeram com base na importância de se
pensar e discutir o papel das lideranças na governança corporativa das cooperativas, pois, liderança é uma questão de
atitude. É saber conduzir a cooperativa na busca de resultados desejáveis com envolvimento participativo de toda a
organização e, principalmente, de seus cooperados.
Numa entidade cooperativa, que é, por essência, uma organização de pessoas, pois este é o seu capital social, tem-se a
governança corporativa como seu espírito constituinte, um arcabouço consolidado de diretrizes e regras.
Espera-se, com esta palestra, fomentar entre os participantes e depois nas suas cooperativas, a discussão do papel
fundamental das lideranças na gestão participativa de uma governança que inove e promova mudança.
Esperamos que possa surgir uma nova etapa, uma nova plataforma de oportunidades resgatando os princípios dos
fundadores da Cooperativa, no qual motivação e foco devem ser características marcantes desses líderes.
Esta mudança, através da Governança Corporativa, implica em dedicação e motivação, faz-se necessário que cada
cooperado seja um líder e que passe a “ter a paixão de um Presidente sem receber nenhuma glória” (segundo João
Bosco Lodi). Pois, ter-se-á de sua participação rumo, segurança , representatividade , inovação, mudança e resultado.
O governo e a gestão da cooperativa estão sob a liderança do Conselho de Administração,
mas a decisão segue nas mãos do cooperado.
João Nicédio Alves Nogueira
Presidente da OCB/CE
3
EXCELÊNCIA
EMPRESARIAL
GERENCIAL
NOVAS
REALIDADES
NOSSAS
REALIDADES
NOSSAS
RESPOSTAS
4
O COOPERATIVISMO
BRASILEIRO
NOVAS REALIDADES
5
O MUNDO EM MUDANÇAS
A SEQUÊNCIA DAS GERAÇÕES
GERAÇÃO
Tradicionais
Pós-guerra
Geração X
Geração Y
PERÍODO
Até 1945
1946 a
1964
1965 a
1980
Após 1980
CARATERÍSTICAS MARCANTES
•




Dedicação e a praticidade;
Aceitam e admiram hierarquias;
Permanecem muito tempo em uma mesma empresa;
Costumam se sacrificar para alcançar seus objetivos;
Pessoas sérias e devotas aos seus objetivos (guerras)



Não vivenciou o mundo destruído e pode ter mais otimismo;
Foca na boa educação dos filhos e nos valores pessoais;
É focada naquilo que faz.


Tenta equilibrar vida pessoal e trabalho;
Tornou-se mais cética e superprotetora conforme as crises que
atravessou.





Possui forte estima;
Informa-se o suficiente para questionar;
É multitarefa – costuma fazer várias coisas ao mesmo tempo;
Nega-se a perder tempo em tarefas onde não veja sentido;
Busca, acima de tudo, a autorrealização - estar satisfeito com aquilo
que faz e conquista na vida;
Rejeita a estagnação no trabalho e nas relações;
É ética e engajada na luta por um mundo melhor.


6
EVOLUÇÃO ETÁRIA DA POPULAÇÃO
BRASILEIRA - 1980
7
EVOLUÇÃO ETÁRIA DA POPULAÇÃO
BRASILEIRA - 2010
Fonte: Research – Deloitte (a partir de dados do IBGE).
8
EVOLUÇÃO ETÁRIA DA POPULAÇÃO
BRASILEIRA - 2050
Fonte: Research – Deloitte (a partir de dados do IBGE).
9
EXPANSÃO DA CLASSE C
DISTRIBUIÇÃO DA POPULAÇÃO - milhões de pessoas
Classe
Social
2005
2010
A/B
26
C
63
101
D/E
93
48
42
Obs. Critério Brasil de classificação das classes que considera o poder de compra levando em conta
renda, posses de bens e graus de instrução.
Fontes: O Observador Brasil 2011/ CETELEM e IPSOS PUBLIC AFFAIRS. Infográfico/AE
10
O QUE EXPLICA A QUEDA DE DESIGUALDADE
O que mais contribuiu na distribuição de renda, em %
80%
70%
67%
60%
50%
40%
30%
20%
17%
15,50%
10%
0,50%
0%
Renda do trabalho Programas Sociais
Beneficios
Previdenciários
Outras Rendas
Fontes: O Observador Brasil 2011/ CETELEM e IPSOS PUBLIC AFFAIRS. Infográfico/AE
Fonte: Observador Brasil 2011/CETELEM E IPSOS PUBLICOAFFAIRS .. Infografico /AEOrasil 2011/ CETELEM e
IPSOS PUBLIC AFFAIRS. Infográfico/AE
11
NOSSAS
REALIDADES
12
O PROCESSO DE MUDANÇA
CICLO DE VIDA DA EMPRESA COOPERATIVA
mudança operacional
mudança voluntária
mudança direcional
mudança essencial
Mudança total
Extinção
Na fase inicial - da fundação e
desenvolvimento – a cooperativa
cresce e se estrutura
Na fase seguinte não há escolha, é
mudar ou mudar. A transformação é
condição para sobreviver
13
A COOPERATIVA É ESTRATEGICAMENTE
INEFICAZ E INEFICIENTE SE:
• Os resultados estão estagnados;
• há uma visão que parece impossível e
• há poucas chances de crescimento
para os profissionais
14
EFICÁCIA E EFICIÊNCIA ESTRATÉGICA
DA COOPERATIVA
Fonte: Adaptado de Gestão Estratégica-INCG- Paula Laudares p 73
15
A COOPERATIVA EFICAZ
Fonte: Adaptado de Gestão Estratégica-INCG- Paula Laudares p 72
16
O CRESCIMENTO RENTÁVEL E SUSTENTÁVEL
DEVERÁ ESTAR SUPORTADO POR NOVAS
PLATAFORMAS DE CRESCIMENTO
Fonte: Revista DOM, FDC, Nº 5- junho de 2008
17
TODO DIRIGENTE TEM QUATRO
PERGUNTAS A RESPONDER
1º Qual é o nosso NEGÓCIO?
2º Qual tende a ser o nosso negócio?
• Tendências,
• Oportunidades e ameaças;
3º Como está nossa governança?
4º Qual deveria ser o nosso negócio-futuro?
•
•
Pensar de forma estratégica significa definir objetivos;
Estratégia é o meio utilizado para conciliar a situação
presente com o futuro desejado.
18
CENÁRIOS DE PLANEJAMENTO
Passado
Presente
“plantio”
1 ano
Tendências
Modelo
Cooperativo
Atual
“Cooperado como
Inquilino”
COOPERATIVA
• Governança
* Gestão Estratégica
* Qualidade Serviços
• Gestão da Qualidade
• Competências
• Responsabilidade social
PRODUÇÃO/SERVIÇOS
* Produtividade/qualidade
* Serviço Diferenciado
•Gerência
COOPERADO
* Dono
* Uso dos serviços
* Assistência Técnica
• Participação
• Fidelidade
Planejamento Estratégico
(Competência Gerencial)
Pessoas-Processos
Futuro do Presente
“colheita”
Futuro
para o
Presente
4 anos
Cenários
COOPERATIVA
• Governança
* Globalização
*Alianças Estratégicas
•Excelência Empresarial
•Intercooperação
PRODUÇÃO
* Exigência Qualidade
* Aumento consumo
* Certificação
* Tecnologias Diferenciadas
* Mercado Futuro
COOPERADO
* Gestor - Governança
* Organização Classista
* Política da Classe
* Meio ambiente
Plano Plurianual
(Competência Empresarial )
Políticas - negócios
19
NOSSAS RESPOSTAS
20
TENDÊNCIAS DO
COOPERATIVISMO
1. Profissionalização da Gestão
Ramos do Cooperativismo
Autocontrole
Capacitação
Comunicação
3. Intercooperação
Formação de redes empresariais
cooperativistas
Inter-ramos e intra-ramos
Governança
2. Educação Cooperativista
Educação Cooperativista
Capacitação Cooperativista
Formação Cooperativista
4. Responsabilidade social com as
comunidades
Ações Sociais
Educação
Comunicação
21
GOVERNANÇA COOPERATIVA
Conjunto de mecanismos e controles, internos
e externos , que permite aos cooperados
definir e assegurar a execução dos objetivos
da cooperativa, garantindo sua continuidade e
os princípios cooperativistas
PROBLEMAS QUE DEVEM SER
TRATADOS NA GOVERNANÇA
• Como o cooperado pode garantir que um gestor
contratado vai agir de acordo com o interesse da
cooperativa?
• Como organizar os interesses dos cooperados e
controlar o comportamento dos gestores?
• Quem tem o poder de decidir sobre os objetivos da
cooperativa?
• Como assegurar que seus objetivos serão
implementados?
Joaquim Rubens Fontes Filho
23
A BOA GOVERNANÇA NA
COOPERATIVA
Princípios Fundamentais
•
•
•
•
•
•
Transparência
Equidade e participação
Prestação de contas
Cumprimento das leis
Ética
Responsabilidade Corporativa (Sustentabilidade)
Pilares Básicos:
Poder
Propriedade
Coesão
Societária
*Visão Clara
Conselho
de
Administração
Diretoria
Executiva
Conselho
Fiscal
Auditoria
Independente
Propósitos*
* Estratégia Consistente
24
OBJETIVOS DA GOVERNANÇA
COOPERATIVA
A – Perpetuar a Cooperativa
B - Performance acima da média
C - Agregar valor
D - Satisfação Cooperado
25
OBJETIVOS DA GOVERNANÇA
COOPERATIVA
A - Perpetuar a Cooperativa
• Estratégia eficiente
• Profissionalização
• Participação do cooperado
OBJETIVOS DA GOVERNANÇA
COOPERATIVA
B - Performance Acima da Média
• Inovação
• Alianças
• Excelência Empresarial
OBJETIVOS DA GOVERNANÇA
COOPERATIVA
C- Agregar Valor
• Comprometimento
• Alinhamento à estratégia
• Sobra / Geração de Caixa / Crescimento
OBJETIVOS DA GOVERNANÇA
COOPERATIVA
D- Satisfação do Cooperado
• Fidelidade
• Orgulho de ser cooperado
• Melhoria de renda
GOVERNANÇA COOPERATIVA
Questão Humana
Cooperação
Envolvimento e Participação
x
Comprometimento
Confiança
Motivação
30
Motivação
Interesse
(desejo de realizar)
Paixão
Razão
(previsibilidade)
(força)
Propósito
(motivador - inspirador - empolgante)
31
GOVERNANÇA É BUSCAR
RESULTADOS DESEJÁVEIS
COMPETÊNCIA
EMPRESARIAL
COMPETÊNCIA
GERENCIAL
Propósitos
(o que quer ser)
Resultados
Pessoas
(com que pessoas)





foco
finalidade
missão
intenção estratégica
visão
Processos
(como chegar)
32
A Governança Cooperativa
e a Estrutura de Poder
GOVERNANÇA
Uma Relação de Confiança e Equilíbrio
o Cooperado como Dono e Usuário
Confiança
DONO
USUÁRIO
Governança
(Poder)
34
COOPERATIVA, UMA SOCIEDADE
DE PESSOAS
Cooperados
Assembléia
Resultado
Confiança
Conselho
Administração
/ Fiscal
• Eficiência
econômica /empresarial
•Eficácia
social / sustentabilidade
Diretoria
Operacional
35
DILEMA NA EVOLUÇÃO DE MODELOS X MUDANÇA
(Grupo de Interesse x Dimensão da Mudança do Modelo)
Importância
Ênfase na
Maximização do
Valor Econômico
Alta
Baixa
Dimensão da
Mudança do
Modelo
Manutenção
do
Controle
Controle
(Poder)
Outro
OBS: Adaptação da Pesquisa Panorama da Governança
Corporativa no Brasil”, 2001, realizada pela Mckinsey &
Company e Kerry / Ferry International
Grupo de Interesse
36
ESTRUTURAS DE GOVERNANÇA E
GESTÃO NA COOPERATIVA
Cooperados (Donos) – Assembléia
Conselho de
Administração
Estrutura
de
Governança
Diretoria
Operacional
Estrutura
de
Gestão
37
LEGITIMIDADE DOS DIRIGENTES
ELEITOS – MODELOS DE ANÁLISE
Modelo de Governança
Conselho Administração (CA)
Diretoria Executiva (DE)
Legitimidade de
Conhecimento
representação,
do negócio
conhecimento e
Capacidade
quanto a
identificação empreendedora
aspectos
com o Quadro
comerciais e
Social
concorrenciais
Domínio das
ferramentas de
gestão e de
controle de
riscos
DE
Somente
Membros do CA
Alto
Alto
Baixo
Baixo
DE
Apenas Associados
Alto
Alto
Baixo
Baixo
DE
Profissionais
Não Associados
Média
Média
Alto
Alto
DE
Membros do CA
e Profissionais
Alto
Alto
Alto
Alto
Fonte:Marco Aurélio Almada –Governança Corporativa em Cooperativa.
38
A GOVERNANÇA E A EVOLUÇÃO DO
MODELO TENDÊNCIA
Modelo de Mercado
Modelo Emergente
Modelo Atual
•Pouca participação do Cooperado;
O que
Define o •Conselheiro com envolvimento
Modelo? parcial;
•Práticas informais de Governança;
•Escassez de profissionais
capacitados (Qualificados)
•Remuneração como fator
Pouco relevante
•Participação Cooperados
•Governança Estruturada
•Acesso ao capital para
executar suas estratégicas
no seu mercado tradicional
•Gestão profissional
•Remuneração variável
mais estendida.
•Cooperados Fidelizados
•CRM-Gestão de Relacionamento
•Busca de resultados
•Governança Estruturada
•Compartilhamento Estratégico
•Aspiração e capacitação
financeira para competir
globalmente
•Remuneração como fator
importante, ligado ao
desempenho
Compartilhamento
de Controle
-Competência Empresarial-
Profissionalização
-Competência GerencialAdaptação da Pesquisa “Panorama da Governança Corporativa no Brasil”, 2001, realizada
Pela Mckinsey & Company e Kerry / Ferry International
39
CARACTERISTICAS DOS MODELOS
FOCO DAS MUDANÇAS
Modelo
Atual
ESTRUTURA
DE
PODER
PODER
X
GESTÃO
Modelo
Emergente
Modelo
De Mercado
-Alta concentração;
-Poder de grupos;
-Pouca participação dos cooperados
-Alta concentração;
-Início de
compartilhamento;
-Cooperados mais
participativos
-Consideração sistemática dos
interesses dos cooperados;
-Cooperados muito ativos
-Retenção do controle determinada
pelo desempenho
-Maior dispersão do controle
-Alta sobreposição;
-Sobreposição mais
moderada
-Baixa sobreposição
-Estruturas informais;
-pouco envolvimento;
-Estruturas formais;
-Criação do Conselho
Consultivo externo;
-Estruturas completamente
formais;
-Pouca clareza na divisão dos papéis
conselho/executivos;
-Pouco envolvimento na definição das
estratégias;
-boas informações mas não analisadas
-Clareza na divisão dos
papéis conselho/executivos
-Processos formais e bem
definidos;
-Envolvimento nas
estratégias;
-Decisões eficientes
-Processos formais e
transparentes, com adequada
comunicação aos cooperados;
-Gerenciamento por desempenho
-Escassez de profissionais
capacitados;
-Remuneração como fator pouco
relevante
-Conselheiros capacitados;
-Remuneração variável
mais estendida
-Conselheiros capacitados
-Executivos profissionais baseados
em competências e habilidades;
-Remuneração como fator
importante, ligado ao desempenho
Controle
Práticas
ESTRUTURA
DO
CONSELHO
PROCESSOS
DO
CONSELHO
PESSOAS
Adaptação da Pesquisa “Panorama da Governança Corporativa no Brasil”, 2001, realizada
Pela Mckinsey & Company e Kerry / Ferry International
40
PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS DO
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
•Definição da estratégia;
• Eleição e/ou contratação do principal executivo e sua destituição;
• Acompanhamento da gestão;
• Monitoramento dos riscos;
• Indicação e substituição dos auditores independentes;
• Supervisionar e avaliar o relacionamento entre os executivos;
• Aprovar o Código de Ética (conduta) da Cooperativa.
41
SUCESSO DE UMA COOPERATIVA
Conselho
A Empreendedor
Conselho
Direcional
Controlador
Orientação
Estratégica
B
Conselho
Administrador
Conselho
Fiscalizador
B
A
Orientação
Controladora
A= Orientação Alta
B= Orientação Baixa
“ A Nova Governança Corporativa”
42
GOVERNANÇA COOPERATIVA:
UM NOVO PADRÃO
A - O cooperado: resgatá-lo como dono e usuário
• Confiança
• Participação
• Alinhamento/coesão
• Renda/retorno/resultado
• Fidelidade
B - O conselho de administração/fiscal: revitalizar
• Representatividade
• Competência
• Comitês
• Delegação/controle
• Transparência
C - Capital
• Sócio
• Sobras
• Terceiros
D - Alianças Estratégicas
43
SUCESSO DE UMA COOPERATIVA
O sucesso de uma cooperativa depende de sua capacidade de
estabelecer um campo de valor nas suas relações com os associados,
colaboradores e clientes com que relacione na cadeia produtiva.
É alcançar reconhecimento e mérito. É ser útil.
É ser reconhecida, admirada.
É ter valores, como:
• manter o cooperado satisfeito e fiel;
• evoluir deliberadamente, desenvolver;
• usar recursos de maneira produtiva;
• atrair e manter talentos;
• cultura e ética exemplar;
• mantém relações significativas com os associados, colaboradores e clientes;
• seu resultado é admirado, merecido aos olhos da sociedade
44
Todos nós temos raízes e
também âncoras
“Vez ou outra é preciso fazer um “balanço” de mim mesmo, de
modo a ver se estou sendo puxado para as raízes (que
alimentam) ou para as âncoras (que imobilizam), para a saudade
(lembrança que alegra) ou a nostalgia (lembrança que dói), para
a alegria ou para a depressão.”
Mário Sergio Cortella
OBRAS DE REFERÊNCIA
 BIALOSKORSKI NETO, S. I Workshop Internacional de Tendências do Cooperativismo. Ribeirão Preto. Fearp. Outubro de 1998.
 OCB – Plano Estratégico 2009/2013.
 ETHOS, Instituto. Perfil Social, Racial e de Gênero das 500 Maiores Empresas do Brasil e Suas Afirmativas – dezembro de 2003.
 HARVARD Business Review. Experiência de Governança Corporativa – Trad. Afonso Celso da Cunha Serra – Rio de Janeiro, Editora
Campus, 2001.
 HILB, Martin- A nova governança corporativa : ferramentas bem sucedidas para o conselho de administração;Saint Paul Editora, 2009.
 IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa – São Paulo, 2003 –
www.ibgc.org.br
 ELVIRA,Cruvinel F.Ventura , Joaquim Rubens F. Filho,e Mardem. M. Soares-Governança cooperativa: diretrizes e mecanismos para
fortalecimento da governança em cooperativas de crédito/, BACEN, 2009, 256 p.
 KORN / Ferry e Mckinsey & Company. Panorama da Governança Corporativa no Brasil. Relatório de Pesquisa da – São Paulo, 2001 –
www.mckinsey.com
 LIMA,Paula Viviane Laudares-Gestão Estratégica: o caminho para a transformação,INDG,2008
 LODI, João. Governança Corporativa – o governo da empresa e o Conselho de Administração – Rio de Janeiro, Editora Campus, 2000.
 OCB – Relatório Anual – 2010.
 SROUR, Robert Henry . Ética Empresarial – posturas responsáveis nos negócios, na política e nas relações pessoais – Rio de Janeiro,
Editora Campus, 2000.
 STEINBERG, Hebert. A dimensão humana da Governança Corporativa: pessoas criam as melhores e piores práticas – São Paulo,
Editora Gente, 2003.
46
47
OBRIGADO pelo
aprendizado
compartilhado
Mauricio Landi Pereira
[email protected]
Organização das Cooperativas Brasileiras
SAUS (Setor de Autarquia Sul) Quadra 4 Bloco I
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