XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DAS
MISSÕES E VISÕES DAS MAIORES E
MELHORES DO NORTE E NORDESTE:
COMO AS EMPRESAS OS DEFINEM?
Carlos Eduardo Marques Thompson (UFPE)
[email protected]
Alba de Oliveira Barbosa (IFPE)
[email protected]
Ernandes Rodrigues do Nascimento (FACIG)
[email protected]
As definições de missão e visão têm sido vistas como maneiras de se
comunicar os caminhos que as organizações traçaram para atingirem
suas metas e alinhar o negócio para obter sucesso empresarial. Por
possuir um caráter de efemeridade, o suucesso parece levar as
organizações a procurarem adequar suas declarações de missão e
visão ao negócio empreendido de forma ampla o suficiente para
permitir que novos negócios sejam incorporados. Autores diversos
buscam conceituar missão e visão, bem como seus elementos
constitutivos, no contexto da estratégia empresarial ou do
planejamento de longo prazo. O objetivo deste artigo é avaliar as
declarações de missão e visão das 100 maiores empresas do Norte e
Nordeste do país, segundo a publicação das Melhores e Maiores
Empresas da Revista Exame de 2008. Análise feita a partir dos
elementos constitutivos descritos na literatura por David (1999),
Campbell e Nash (1992) e Hill e Jones (1998). Esta pesquisa é de
caráter qualitativo e descritivo. Utilizando-se da técnica de análise de
conteúdo, as missões e visões coletadas em seus sítios corporativos
foram analisadas, sendo verificada uma preocupação relevante com a
legitimidade organizacional ao demonstrarem preocupações
valorativas e socialmente responsáveis em suas missões. Em 80% dos
casos analisados, os componentes mais presentes foram clientes,
produtos, imagem, metas e valores e os menos presentes, encontrados
em menos de 35% dos casos, foram mercado, tecnologia,
sustentabilidade, crescimento e rentabilidade, empregados e estratégia.
Nenhuma organização possui todos os elementos constitutivos
definidos pela literatura em suas missões e visões, sendo a média de
10,5 dos 16 elementos analisados.
Palavras-chaves: Missão,visão, planejamento estratégico
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1 Introdução
A declaração das visões e missões empresarial tem sido amplamente utilizada por
diversas organizações a fim de comunicar a estratégia para os stakeholders. Acadêmicos,
consultores e executivos, com formações e perspectivas profissionais muitas vezes
divergentes, sempre buscam conceituar ou fazer proposições acerca das visões e missões
como meio de melhorar o desempenho e facilitar a busca do sucesso organizacional. De fato,
há vários casos de empresas que possuem visões e missões que motivam os funcionários na
busca de resultados, mas é notada uma grande confusão na utilização de diversos conceitos,
tais como: declaração de missão, visão, valores e metas organizacionais.
Apesar dos esforços de acadêmicos para consolidarem os termos missão e visão como
singulares, cujos usos poderiam resultar em grandes possibilidades para as organizações, a
realidade nem sempre demonstra estar em consonância com a teoria, ou seja, a alta
administração, envolvida no processo de formulação da estratégia, os utiliza de acordo com a
vontade própria, sem levar em conta o trabalho de vários autores. Isto é compreensível, em
parte, dada à carência de uma teoria consistente e universal.
Estudiosos como Campbell e Nash (1992), David (1999), Hill e Jones (1998), Sidhu
(2003), Bartkus, Glassman e Mcafee (2006) e Boaventura e Fischmann (2008) apresentaram
componentes que constituiriam tanto visão quanto missão, elucidando a diferenciação do que
seriam de fato estes conceitos de outras apresentações da estratégia. Com base nisto,
substanciado numa análise de uma amostra da listagem das 100 maiores empresas do norte e
nordeste brasileiro da publicação das Melhores e Maiores Empresas (EXAME, 2008), o
objetivo deste artigo é verificar sob quais componentes estão sendo constituídas as
declarações de visão e missão destas empresas.
Assim, inicialmente serão apresentadas as referenciais conceituais adotadas para a
análise. Em seguida, são descritos os procedimentos metodológicos utilizados.
Posteriormente, valendo-se de tabelas e gráficos, os dados coletados são tratados e analisados.
Finalmente, a partir dos resultados encontrados, são tecidas algumas conclusões relevantes à
pesquisa executada.
2 Revisão conceitual
2.1 Conceitos de visão e missão e suas relações
A estratégia empresarial tem se desenvolvido nas duas últimas décadas, com o
estabelecimento de conceitos e técnicas que continuam a ser utilizados tradicionalmente: a
definição da visão e missão, a realização de análises ambientais, de SWOT e dos
stakeholders, o planejamento de cenários e as matrizes de portfólio (CORRALL, 2008).
A visão pode ser sucintamente entendida como um estado futuro desejado pela
organização (SIDHU, 2003). Tal futuro é considerado como múltiplo e resultado da
combinação dos vários possíveis desenvolvimentos de eventos. Em outras palavras, na base
do conceito, ele não poderia de previsto a partir de uma única projeção que levasse a um
único estado futuro. A visão estratégica é concebível, portanto, a partir da definição de um
futuro desejado no contexto de cenários plausíveis que é encontrado num conjunto mais
amplo de cenários possíveis, depois que algumas restrições são consideradas.
(BOAVENTURA; FISCHMANN, 2008).
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Visão e missão fornecem um senso de direção que guiam as decisões estratégicas de
uma companhia. A visão e missão respondem a duas perguntas: onde a organização está indo?
Em que a organização quer se tornar em cinco ou dez anos? A visão inclui e exclui
possibilidades futuras. Esta resulta de um exercício de imaginação e não de análise. A partir
destas definições, a organização alinha suas operações com a visão e missão e com seus
compromissos de longo prazo (KETELHÖHN, 2006).
De acordo com Wilson (apud BOAVENTURA; FISCHMANN, 2008), a visão
estratégica precisa analisar o ambiente futuro da organização antes de definir que é possível
em termos do negócio no futuro. A visão se inter-relaciona com o conceito de missão na
medida em que este revela a visão de longo prazo em termos do que a organização quer ser e
a quem pretende servir (DAVID, 1989).
Definir a visão estratégica não se trata simplesmente de fazer os empregados saberem
os objetivos de seus gestores, envolve o compartilhamento do sentimento que os objetivos da
organização são importantes e apropriados e que todos os seus membros devem contribuir
para sua definição e atingimento. A capacidade de a organização compartilhar sua visão existe
quando seus membros coletivamente possuem valores e crenças similares sobre seus objetivos
e missão (ARAGÓN-CORREA et al., 2008).
A missão tende a ser mais relacionada ao presente do que com os assuntos
relacionados à direção de longo prazo, mais propriamente relacionados com a visão
estratégica (THOMPSON; STRICKLAND, 1996)
Os objetivos da declaração de uma missão (BARTKUS; GLASSMAN; MCAFEE,
2004) estão associados com:
a) Comunicar a direção da empresa para os stakeholders;
b) Manter a disciplina alinhada através de um mecanismo de controle, definindo os limites
para prevenir o estabelecimento de objetivos inapropriados ou o engajamento em atividades
não relacionadas com o negócio;
c) Guiar a tomada de decisões não-rotineiras. Muitas decisões são baseadas no
estabelecimento de políticas e procedimentos operacionais. Entretanto, quando decisões novas
ou não-rotineiras são necessárias, a definição da missão pode dar um direcionamento;
d) Motivar e inspirar os empregados. A definição da missão pode dar significado ao trabalho
e senso de proposta compartilhado, encorajando os indivíduos a colocar os objetivos
organizacionais à frente dos interesses pessoais.
Ao longo do tempo, a missão evoluiu de um sumário bastante focado da estratégia
empresarial para uma proclamação mais larga. As empresas passaram a incluir a relação com
seus grupos de stakeholders, na medida em que os executivos reconheceram a importância
desta aproximação com seu público (BARTKUS; GLASSMAN; MCAFEE, 2006).
A declaração de missão tem que ser operacional, caso contrário pode vir a se
transformar apenas numa declaração de boas intenções. Esta tem que focalizar qual o negócio
da organização e ser clara o suficiente para que todos os empregados percebam como
contribuir para o alcance das metas globais da empresa. Desta forma, a fim de mobilizar os
recursos humanos para a consecução dos objetivos planejados, as declarações de missão
devem refletir três aspectos críticos: competências, oportunidades e compromissos
(DRUCKER, 1994).
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Em outra direção, pode-se argumentar que as declarações de visão e missão não
dispõem de elementos consistentes necessários para sozinhos direcionarem a ação estratégica,
ou seja, não possui elementos concretos que a tornem operacional, estando em um nível de
abstração “nebuloso e com uma vinculação pouco clara com a efetiva orientação da ação
organizacional” (LIMA, 1999, p. 1).
A missão, em termos metafóricos, serviria como uma trilha, um caminho não
necessariamente inflexível para um local em que a organização desejaria alcançar, ao
contrário de um trilho, onde todo o caminho estaria previamente traçado (MACHADO;
THOMPSON; JÚNIOR, 2004). Este entendimento favorece uma postura gerencial flexível e
consciente nas decisões revisar e atualizar as declarações da visão e missão, quando da
necessidade de alterar o curso estratégico da companhia para atender ao fenômeno do
dinamismo presente na competição, sob pena de se tornar ineficaz (SIDHU, 2003).
2.2 Componentes das declarações de visão e missão
Para se analisar as declarações de visão e missão das empresas se faz necessário o
conhecimento de seus elementos ou componentes constitutivos.
Morris (1996) destaca que a definição da missão é um componente crítico na
administração estratégica de organizações de sucesso, e que esta é composta por vários
elementos. Para Hill e Jones (1998) a declaração da missão deve ser elaborada em torno de
três elementos principais:
a) A visão global da organização;
b) Os valores filosóficos-chave, os quais os gerentes estão comprometidos e que influenciam
suas decisões;
c) O estabelecimento de metas, que devem ser aderentes com a visão e com os valores.
Esta abordagem considera a missão e a visão como algo que não se separa, isto é,
devem andar juntas numa mesma declaração. Nessa perspectiva, a declaração da missão é um
exemplo de intenção estratégica, comunicando além de um senso de direção o propósito da
empresa, auxiliando, portanto, na alocação de recursos e na tomada de decisões, e forçando os
gerentes a procurarem melhorias no modo como executam os negócios.
David (1999) argumenta que a declaração da missão deve ser dissociada da visão, e
sugere que o documento da missão deve incluir os seguintes componentes:
a) Clientes;
b) Produtos ou serviços;
c) Mercados, em termos geográficos;
d) Tecnologia;
e) Preocupação com a sobrevivência, crescimento e rentabilidade;
f) Filosofia, em termos dos valores, crenças, aspirações e prioridades éticas;
g) Imagem pública;
h) Empregados;
i) Competência ou vantagens distintivas.
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David (1999) destaca ainda que a declaração da missão deve possuir um escopo
amplo, de modo a conciliar as diferenças entre os diversos stakeholders da organização, mas
com o cuidado de não se tornar disfuncional, isto é, ela não pode ser ampla o suficiente que
não permita excluir alguma alternativa estratégica.
Campbell e Nash (1992) identificaram outros quatro elementos da missão:
a) Propósito: porque a empresa existe;
b) Estratégia: posição competitiva e competência distintiva;
c) Valores: o que a empresa acredita;
d) Padrões e comportamentos: políticas e comportamentos que sustentam os valores e as
competências distintivas.
Estes autores reconhecem, portanto, que a declaração da missão representa um
mecanismo eficiente para alinhar as metas e valores dos empregados com os da organização, e
para desenvolver um comprometimento emocional entre os empregados. Além disso, a missão
constitui uma ferramenta fundamental para comunicar objetivos estratégicos da empresa, seja
para o ambiente interno ou externo.
2.3 Mentiras e verdades, falácias e realidade nas declarações de visão e missão
Apesar dos esforços da alta administração por formular as declarações de visão e
missão e dos acadêmicos em postular conceitos a estas associadas, muitas empresas têm sido
criticadas, pois nem sempre suas visões e missões estratégicas condizem com a realidade. Em
uma pesquisa realizada por meio de questionários em empresas de diversos países, Wright
(2002) revelou que, de fato, muitas empresas agem de forma diferente do que estabelece suas
missões, principalmente com relação à satisfação do cliente.
Bartkus, Glassman e Mcafee (2006) realizaram um estudo numa amostra das maiores
empresas do Japão, Europa e Estados Unidos e identificaram que os componentes
constitutivos das declarações de missão recomendados pela literatura, possuem muito pouco
ou nenhum impacto na performance financeira das organizações. As conclusões do estudo
propõem que isto acontece porque estes elementos não descrevem precisamente as
companhias ou suas metas, além de serem mais usadas como instrumentos de relações
públicas. Alternativamente, outra explicação para esse fenômeno é que alguns gerentes
escrevem definições de missão para descrever o que a empresa está fazendo, não promovendo
o senso de direção para o futuro. Nesse sentido, Yamauchi (2001) lembra que a origem do
termo comunicação corporativa vem das relações públicas, evoluindo até a contribuição que a
informação dá ao processo estratégico (missão, visão, valores).
Uma constatação de Wright (2002) foi que uma parcela de gerentes seniors (quatro
dentre 113) declarou desconhecer se suas empresas tinham ou não missão. Isso surpreende
principalmente porque desses atores se espera maior empenho na criação e divulgação da
missão de suas empresas. Outra constatação vai em direção da falta de coerência entre a
missão e a forma de agir desses gerentes. As razões para essas distorções são as seguintes:
a) Algumas missões não são verdadeiras;
b) Há uma falta de certeza sobre o que o cliente deseja;
c) Há falta de recursos essenciais;
d) Critérios impróprios são usados para avaliar a performance dos gerentes.
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Outra crítica também é apresentada por Bullmore (1997), quando alerta para a forma
vaga e pouco direta pela a qual as missões são elaboradas. A partir de uma revisão
bibliográfica, o autor cita uma lista com a missão de 301 empresas americanas (The Mission
Statement Book), a qual apresenta as seguintes palavras com suas respectivas freqüências:
Serviço (230); Clientes (211); Qualidade (194); Valor (183); Funcionários (157); Crescimento
(118); Ambiente (117); Lucro (114); Acionistas (114); Líder (104); Melhor (102). Argumenta
o autor que quanto mais vago os termos utilizados, mais intercambiáveis parecem ser as
missões. Segundo o Bullmore (1997), a culpa da falta de concisão é dos próprios gerentes que
são responsáveis pela elaboração de suas missões. A justificativa, ainda de acordo com o
mesmo autor, seria que quando a missão é mais concisa e precisa, torna-se uma forma de
controle dos administradores que terão de prestar contas aos stakeholders.
Bart (1997), todavia, é mais cético com relação ao real uso e resultado das definições
das missões das organizações. Em sua pesquisa com gerentes seniores de 88 corporaçõeslíderes norte-americanas, perguntando sobre sua experiência com a definição da missão ficou
evidente que depois de gerada e difundida há pouco controle de qualidade no sentido de
assegurar o seu atingimento. Alguns destes gerentes apresentaram características negativas
nas definições das missões, tais como: missão impossível de ser atingida; ambigüidade da
missão; insatisfação com a missão; missões incorretas; insatisfação com o processo de
desenvolvimento da missão; nenhuma influência sobre o comportamento; nenhum
envolvimento dos funcionários ou da alta administração; indefinição das responsabilidades, e;
uso inapropriado da missão.
Bartkus, Glassman e Mcafee (2002) argumentam que muitas grandes empresas,
independente do país de origem, não incluem suas declarações de missão em sua homepage.
Isto vai ao encontro dos achados de Leuthesser e Kohli (1997) que sugerem que a definição
da missão é mais apropriadamente vista como um assunto interno do que como um
instrumento de comunicação externa. Este fenômeno também pode ser explicado pelos
argumentos de Rae-Dupree (2000), que destaca que a web fornece uma visualização mais rica
em termos de cores e outros elementos sofisticados que as brochuras e relatórios anuais. Desta
maneira, na web as firmas conseguem comunicar metas, produtos/mercados-alvo, e oferecer
informações mais detalhadas e sob demanda mais facilmente e mais claramente que as
definições de missão.
Uma pesquisa realizada por Sidhu (2003) com 38 empresas holandesas revelou que
para facilitar a formulação e implementação da estratégia, a missão precisa articular a) a visão
da organização, b) o domínio do negócio, c) as competências e valores para fortalecer a
ligação entre a definição da missão e a performance da organização.
Na visão de Bart e Baetz apud David (2003), uma declaração de missão pode fornecer
uma série de vantagens para uma organização, tais como: assegurar uma unanimidade de
propósitos; despertar sentimentos positivos sobre a empresa; prover direção; prover uma base
para o estabelecimento de objetivos e estratégias; servir como um ponto focal; e solucionar
visões divergentes entre gerentes. Estes benefícios, por sua vez, vêm a se refletir no aumento
da rentabilidade da empresa. Esta conclusão faz parte dos resultados de uma pesquisa
divulgada pela Business Week apud David (2003), ao constatar que empresas com declarações
de missão bem elaboradas têm um retorno 30% mais alto em certas medidas financeiras que
empresas que não priorizaram a adequada elaboração deste documento.
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Numa posição antagônica (SIDHU, 2003) argumenta não existe muita evidência
empírica, ao contrário do que propõe a literatura, de que a definição da missão leva a
organização a uma melhor performance.
Bart, Bontis e Taggar (2001) destacam que a discussão da relação entre a definição da
missão e a performance da organização não passa de retórica, porque a literatura de
planejamento estratégico não responde a maior parte das perguntas sobre este assunto.
O senso comum diz que o futuro é um elemento essencial em qualquer estratégia.
Adicionalmente, na literatura de planejamento de cenários, considerar o futuro além de
ferramenta é um bom negócio em termos de estratégia. Ao mesmo tempo, muitas
organizações têm uma séria resistência em criar cenários ou eles não são largamente
implementados pelas companhias. Mas mesmo as organizações que não envolvem fortemente
no desenvolvimento de cenários o fazem, de fato, construindo visões que guiam suas
estratégias. Mas o que acontece se as visões não são consistentes com o futuro?
(BOAVENTURA; FISCHMANN, 2008). Na base do problema, se torna necessário checar a
consistência da visão e do futuro para poder melhorá-la.
Acima de três quartos do grupo de stakeholders mais comumente citados é composto
pelos clientes, seguidos pelo grupo de empregados (de metade a dois terços das vezes), e
investidores (aproximadamente metade das vezes). O grupo de stakeholders formado por
sociedade e fornecedores são menos freqüentemente citados (BARTKUS; GLASSMAN;
MCAFEE, 2006).
3 Procedimentos Metodológicos
Ao analisar as missões organizacionais a partir da classificação definida na base
teórica da pesquisa acredita-se que um estudo qualitativo seja mais indicado, pois permite um
maior envolvimento com o problema em estudo (BAUER, GASKELL e ALLUM, 2002).
Em seu objetivo, esta pesquisa é classificada como descritiva uma vez que identificou
elementos presentes nas missões e visões das 100 Maiores e Melhores Empresas do Norte e
Nordeste do país. Pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou
fenômeno, não tendo, portanto, que explicar os fenômenos que descreve (GIL, 1999).
As empresas foram obtidas na revista Exame de 2008, sendo que das 100 inicialmente
selecionadas, apenas 52 de diversos setores foram utilizadas. As 48 empresas foram excluídas
deste estudo ou por não terem os sítios localizados ou por não terem neles expostas sua
missão. A missão deve ser lembrada, vivida e aplicada na organização e especialmente
divulgada para o público interno e externo.
O quadro 1 apresenta as empresas que foram analisadas neste trabalho. As missões
foram coletadas unicamente dos websites das empresas analisadas, notadamente, no item de
descrição da instituição.
Albrás
Alunorte
Amazônia Celular
Arosuco
Bahiagás
Chesf
Coca-Cola Guararapes
Coelba
Coelce
Compesa
Ferbasa
GDK
Gradiente
Guararapes
Insinuante
Brastemp da Amazônia
Cosern
M&G Polímeros
Café Santa Clara
Caraíba
Crown
Deten Química
Manaus Energia
Mineração Caraíba
RDM
Saelpa
Samsung
Schincariol-N/NE
Schincariol-NE
Siemens
Eletroeletrônica
Sundown
Supermercado Líder
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Ceal
Cemar
Cepisa
Ceron
CGTF
EIT
Monsanto-NE
Ello-Puma
MRN
Embasa
Nokia do Brasil
Energipe
Oxiteno-NE
Farmácia Pague Menos Philips da Amazônia
Quadro 1. Lista das Empresas Analisadas
Fonte: Pesquisa de Campo
Suzano
TIM-NE
Unimed Fortaleza
Videolar
White Martins-NE
A pesquisa bibliográfica foi adotada como procedimento de coleta de dados, por se
tratar de um estudo sistematizado a partir de material publicado em livros, revistas, jornais,
redes eletrônicas, ou seja, documentos de acesso ao público em geral (VERGARA, 1998).
Para identificar quais componentes constituem as declarações de missão das empresas,
a análise foi dividida em dois momentos. Primeiro, houve a inserção dos dados das empresas
em planilha no Microsoft Excel. Os dados foram: nome da empresa, cidade, estado, setor, sítio
eletrônico, missão, visão e stakeholders declarados.
Em seguida, as missões foram analisadas de acordo com a técnica de análise de
conteúdo. Análise de conteúdo é composta por um conjunto de técnicas que visa obter
indicadores que permitam inferir sobre as condições de produção e recepção das mensagens
(BARDIN, 1991). As categorias de análise selecionadas na base teórica foram: clientes,
produtos, mercado, tecnologia, sobrevivência/crescimento/rentabilidade, filosofia, imagem,
empregados e competência (DAVID, 1999), visão, valores e metas (HILL; JONES, 1998) e
propósito, estratégia, valores, padrões e comportamentos (CAMPBELL; NASH, 1992).
4 Descrição e Análise dos Dados
Ao analisar as missões das empresas em análise a partir da perspectiva de David
(1999) podem-se verificar os componentes mais freqüentes contidos nas declarações,
conforme a figura 1.
96%
Percentual de Empresas
92%
96%
83%
52%
33%
29%
27%
Competência
Empregados
Imagem
Filosofia
Sobrevivência,
crescimento e
rentabilidade
Tecnologia
Mercado
Produtos
Clientes
10%
Figura 1: Resultados da análise sob a perspectiva de David (1999)
Fonte: Pesquisa de campo
Contata-se que a maior freqüência ocorre entre a declaração da filosofia e preocupação
com a imagem (ambos com 96%). Preocupação essa evidenciada através do envolvimento
socialmente responsável das empresas na área social e ambiental. Esse envolvimento é
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corroborado por Mendonça e Gonçalves (2004) ao afirmarem que atualmente, muitas
empresas brasileiras, buscando obter legitimidade, estão desenvolvendo ações de cunho social
por reconhecerem ou acreditarem que tais ações têm impactos positivos em sua imagem,
contribuindo para obtenção de legitimidade, reconhecimentos e recursos, que contribuem para
aumentar sua capacidade de sobrevivência no ambiente organizacional.
O enfoque nos clientes está presente em 92% das missões analisadas. Apesar da
evidência preocupação, este estudo ressalta que essa preocupação pode estar na missão, mas
não corresponder às atividades dessas empresas, pois conforme Wright (2002), muitas
empresas atuam de forma diferente do que estabelece suas missões, principalmente com
relação à satisfação do cliente.
Os produtos são citados em 83% dos casos, no entanto, muitas vezes de maneira vaga
e imprecisa, o que pode gerar dúvidas ao público interessado e não comunicar a direção da
empresa para estes, contrariando os objetivos da declaração da missão conforme Bartkus,
Glassman e Mcafee (2004).
Percentual de Empresas
Analisando as 52 empresas consideradas aptas sob a perspectiva de Hill e Jones
(1998), chegou-se ao resultado apresentado na figura 2, a seguir:
96%
96%
Valores
Metas
65%
Visão
Figura 2: Resultados da análise sob a perspectiva de Hill e Jones (1998)
Fonte: Pesquisa de campo
As metas foram expostas em 96% dos casos analisados, no entanto, em muitos casos
essas metas eram tão gerais que não indicavam possibilidades de operacionalização.
Conforme Drucker (1994), a declaração deve ser operacional, caso contrário ela pode vir a se
transformar apenas numa declaração de boas intenções, como nesta missão de uma empresa
de varejo: “Encantar pessoas, promovendo saudabilidade, através de atitudes inovadoras e
cidadãs”. Ainda conforme o autor, a missão deve ser clara o suficiente para direcionar os
esforços individuais e grupais dos funcionários no atingimento da mesma.
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96%
Percentual de Empresas
92%
65%
21%
Propósito
Estratégia
Valores
Padrões e comportamentos
Figura 3: Resultados da análise sob a perspectiva de Campbell e Nash (1992)
Fonte: Pesquisa de campo
Na figura 3, são apresentados os resultados das missões a partir dos quatro critérios
definidos por Campbell e Nash (1992). Percebe-se que a necessidade das empresas em
demonstrarem seus valores (96% dos casos), conforme já relatado na figura 2. Preocupante,
no entanto, é a percepção de que apenas 21% das organizações declaram suas estratégias.
Talvez a não explicitação da estratégia, seja uma estratégia de competitividade. No entanto,
isso contraria o que Campbell e Nash (1992) relatam ao destacar a importância de explicitar a
posição competitiva e competência distinta na missão.
A análise conjunta dos indicadores dos autores destacados na base teórica mostra os
componentes constitutivos das missões e os que não são tão valorizados. Na primeira posição
estão os componentes com mais de 80% dos casos (clientes, produtos, filosofia, imagem,
valores, metas, propósito e valores) e na posição mais desprezada estão os componentes
encontrados em menos de 35% dos casos (mercado, tecnologia, sustentabilidade, crescimento
e rentabilidade, empregados e estratégia).
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96%
96%
96%
96%
96%
92%
92%
Percentual das Empresas
83%
65%
65%
52%
33%
29%
27%
21%
en
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10%
David (1999)
Hill e Jones (1998)
Campbell e Nash (1992)
Figura 4: Número de empresas x Componentes Analisados
Fonte: Pesquisa de campo
A classificação onde mais houve um equilíbrio entre os elementos constitutivos foi a
de Hill e Jones (1998), a partir do momento em que se especifica os elementos constitutivos,
como no caso de David (1997) são percebidas discrepâncias e ausências de alguns elementos
constitutivos importantes como no caso de tecnologia utilizada e descrição do mercado onde a
empresa atua. O receio que se deve ter é que por falta de definições adequadas, possa ocorrer
o que Bart (1997) descreve como características negativas: missão impossível de ser atingida,
ambigüidade da missão, insatisfação com a missão, missões incorretas, nenhuma influência
sobre o comportamento, etc.
Ao analisar quais stakeholders são citados pelas empresas percebe-se a seguinte
configuração apresentadas na quadro 2 abaixo:
Stakeholder
Frequência
Stakeholder
Frequência
Sociedade
29
Fornecedores
5
Clientes
29
Acionistas
16
Funcionários
17
Meio
10
Ambiente
Quadro 2: Stakeholders relevantes
Fonte: Pesquisa de Campo
Stakeholder
Comunidade
Local
Nenhum
Específico
Partes
Interessadas
Frequência
7
4
2
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social estimula o diálogo da
empresas com diversas partes interessadas e ressalta que deve haver um equilíbrio entre essas
partes. Percebe-se, no entanto, entre as empresas analisadas, que a maior parte das empresas
não cita os públicos-alvo em suas missões e que, além desse fato, há um desequilíbrio onde os
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clientes são o alvo principal (55,8%) em seguida da sociedade (50%). Os funcionários
recebem a menção de menos de 32,7% das missões declaradas o que pode gerar insatisfação,
por falta de direcionamento para esse público.
Ainda, pode-se dizer que algumas missões analisadas são muito longas. Decerto que
não existe um limite para a missão organizacional, no entanto, corre-e o risco de uma missão
muito longa perder seu foco, como no exemplo citado a seguir, de uma empresa do setor
eletroeletrônico:
Conectar-se é ajudar as pessoas a sentirem-se próximas do que é mais
importante para elas. Em qualquer lugar ou momento, a (empresa) acredita
na comunicação, no compartilhamento e no incrível potencial que se obtém
conectando 2 bilhões de pessoas que fazem com 4 bilhões que não fazem.
O crescimento continuará se nos concentrarmos nas pessoas e usamos a
tecnologia para ajudá-las a sentirem-se próximas do que é mais importante
para elas. Em um mundo onde todos podem estar conectados, nós adotamos
uma abordagem muito humana com a tecnologia.
Uma missão também não pode ser muito curta, deixando
importantes. Os produtos/serviços podem não ser declarados ou
genérica, o que dificulta a identificação e percepção por parte do
produtos e serviços e de seus benefícios, como no caso a seguir:
digital” (Setor Eletroeletrônico).
de explicitar elementos
ser de forma ampla e
público interessado dos
“Ser a melhor empresa
A missão acima, como algumas outras analisadas, não indica quais produtos são
ofertados, quais mercados a empresa atua, quais públicos são alvo dos negócios da empresa,
dentre outras informações importantes. Se os interessados conhecerem os termos e tiverem
familiaridade com os mesmo, será possível a partir da leitura das missões identificar os
produtos/serviços que as instituições disponibilizam, caso contrário, ficará difícil esse
entendimento. Outras situações também requerem reflexão crítica, como as citadas abaixo:
Caso 1: “Proporcionar, a cada mais pessoas, as condições de se expressar através da Moda”
Caso 2: “Todos Nós, Apaixonadamente, Criando Consumidores Leais Por Toda a Vida”
Caso 3: “Oferecer oportunidade às pessoas de adquirir, com facilidade, melhores produtos e
serviços”
Qual o negócio dessas empresas? Qual o mercado em que atua? Quais os produtos
oferecidos? Quais as estratégias da empresa? Quais as competências que a distinguem das
demais?
Nos casos apresentados, as missões são da área de confecções (caso 1), setor
eletrônico (caso 2) e de bens de consumo (caso 3). No próximo exemplo (caso 4) sabe-se qual
o negócio da empresa, no entanto, outras questões relevantes deixam de ser evidenciadas,
como a imagem, públicos-alvos, visão, mercado, dentre outros.
Caso 4: “Prospectar, produzir, transformar e comercializar bens minerais” (Empresa de
Mineração).
As evidências demonstram que não há um entendimento comum do que deve ser uma
visão ou missão de uma empresa, tornando seus usos uma panacéia de declarações que não
necessariamente possuem vinculações com as recomendações da literatura.
5 Considerações Finais
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A missão indica a razão de ser da organização. Ao analisar a missão organizacional
das maiores e melhores empresas do Norte e Nordeste do país em relação aos aspectos
definidos na literatura (clientes; produtos; mercado; tecnologia; sobrevivência, crescimento e
rentabilidade; filosofia; imagem; empregados; competência; visão; valores; metas; propósito;
estratégia e padrões comportamentais) constata-se que as empresas, de maneira geral,
atribuem importância à divulgação da missão, embora não explicitem, de forma clara,
aspectos relativos às suas características intrínsecas.
Percebeu-se que nenhum caso atende a todos os critérios em sua declaração da missão.
A média de atendimentos dos componentes foi de 10,5 dos 16 analisados. Numericamente,
este dado não parece tão preocupante, no entanto, quando se analisa casos como os citados no
texto, a percepção que se tem é que poucas são as organizações que a adotam de forma
efetiva, conforme se depreende dos resultados da baixa adequação dos componentes-chave
analisados. Uma das prováveis explicações para este fato seja o receio de virem a divulgar
informações estratégicas para os seus rivais, afinal, como destaca Porter (1991), as metas e a
estratégia corrente correspondem a dois dos componentes para a análise da concorrência.
Os resultados apontam que, apesar da importância para a estratégia organizacional, as
definições de missão, no caso das instituições analisadas, precisam estar mais bem adequadas
em relação aos aspectos utilizados na análise, demonstrando, em alguns casos, considerável
distanciamento entre os conceitos teóricos e práticas das mesmas.
Por fim, apesar das empresas apresentarem um reduzido desempenho em relação à
adaptabilidade de suas declarações de missões e visão aos componentes-chave, é importante
destacar que a análise empreendida focou essencialmente os sites corporativos. Pode-se dizer,
ainda, que muitas organizações dispõem de informações relativas à missão e visão de forma
pulverizada dentro do próprio site, dificultando a compreensão e a eficiente difusão de seus
propósitos estratégicos.
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