1
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Diego dos Santos
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
O CLIMA ORGANIZACIONAL NA
CODETRAN DE ITAJAÍ: A VISÃO DOS
AGENTES DA AUTORIDADE DE
TRÂNSITO
Administração de Recursos Humanos
ITAJAÍ (SC)
2010
2
DIEGO DOS SANTOS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO
O CLIMA ORGANIZACIONAL NA
CODETRAN DE ITAJAÍ: A VISÃO DOS
AGENTES DA AUTORIDADE DE
TRÂNSITO
Trabalho de Conclusão de Estágio
desenvolvido
para
o
Estágio
Supervisionado
do
Curso
de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas – Gestão – da
Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2010
3
Agradeço primeiramente a Deus pela
minha vida. Agradeço aos meus pais e
minhas irmãs, por toda a atenção que
me deram durante o curso. Agradeço a
minha noiva, por me acompanhar e
sempre me ajudar no desenvolvimento
deste
trabalho.
Agradeço
ao
meu
orientador por me auxiliar na conclusão
deste trabalho. E finalmente agradeço a
todos os amigos, colegas de sala e aos
professores por nos compartilhar as
suas experiências.
4
“Não tentes ser bem sucedido,
tenta antes ser um homem de valor.”
(Albert Einstein)
5
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do Estagiário
Diego dos Santos
b) Área de estágio
Administração de Recursos Humanos
c) Supervisor de campo
Peterdione Manerich
d) Orientador de estágio
Alexandre de Sá Oliveira M.Sc.
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Eduardo Krieger da Silva
6
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
a) Razão Social
Prefeitura de Itajaí
b) Endereço
Rua Alberto Werner, nº 100 – Bairro: Vila Operária
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Coordenadoria Técnica de Trânsito
d) Duração do estágio
240 horas
e) Carimbo e visto da empresa
Obs: devidamente carimbado e assinado
7
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 30 de junho de 2010.
A Prefeitura de Itajaí, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí –
UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado
durante o Estágio Supervisionado, pelo acadêmico DIEGO DOS SANTOS.
Carlos Ely de Castro
Secretário de Segurança Municipal
8
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo avaliar o Clima Organizacional na CODETRAN, com
base em variáveis definidas pelos Agentes da Autoridade de Trânsito (AAT). A Coordenadoria
Técnica de Trânsito, organização pública municipal, é localizada na cidade de Itajaí, SC. Para a
realização dessa pesquisa de clima, foram utilizados dois questionários, sendo o primeiro um
questionário estruturado onde os AAT identificaram as dez variáveis que consideravam mais
importantes para manter a sua satisfação. No segundo levantamento foi utilizado um instrumento
com vinte afirmações para analisar as variáveis identificadas. Os resultados da pesquisa revelam
um quadro negativo, segundo a percepção dos servidores, com um índice de insatisfação para as
afirmativas propostas. No geral, pode-se inferir pelos resultados encontrados, que existe uma
grande oportunidade para a melhoria do clima organizacional, o qual influencia o desempenho
profissional de seus colaboradores.
Palavras-chave:Clima organizacional; Pesquisa de Clima Organizacional; Organização pública.
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Primeira sede do CODETRAN.
32
Figura 2 - CODETRAN vinculada ao SPDU.
33
Figura 3 - Fachada da Secretaria de Segurança do Cidadão.
33
Figura 4 - Agente da Autoridade de Trânsito.
36
Figura 5 - Fiscalização de Trânsito.
39
Figura 6 - Setor de Atendimento de Acidentes de Trânsito.
40
Figura 7 - Setor de Atendimento de Acidentes de Trânsito.
40
Figura 8 - Monitoramento de Segurança.
41
Figura 9 - Monitoramento de Segurança.
41
Figura 10 - Implantação de Sinalizações Viárias.
41
Figura 11 - Manutenção da Sinalização de Trânsito.
41
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - As funções básicas do administrador.
22
Quadro 2 - A dinamicidade do processo administrativo
22
Quadro 3 - Níveis organizacionais
23
Quadro 4 - Variação das necessidades de cada habilidade
24
Quadro 5 - Missão da CODETRAN
34
Quadro 6 - Visão da CODETRAN
35
Quadro 7 - Valores da CODETRAN
35
Quadro 8 - Organograma da CODETRAN
37
Quadro 9 - Veículos e Equipamentos para Fiscalização
39
Quadro 10 - As dez variáveis escolhidas pelos servidores
43
Quadro 11 - Variável salário
55
Quadro 12 - Variável benefício
57
Quadro 13 - Variável Valorização dos Funcionários
59
Quadro 14 - Variável estabilidade no emprego
62
Quadro 15 - Variável treinamento/desenvolvimento
64
Quadro 16 - Variável possibilidade de progresso profissional
67
Quadro 17 - Variável qualidade e satisfação do cliente
69
Quadro 18 - Variável trabalhos realizados pelos funcionários
72
Quadro 19 - Variável segurança no trabalho
74
Quadro 20 - Variável condições físicas de trabalho
76
Quadro 21 - Índice de Satisfação Geral
79
11
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Os 10 fatores mais escolhidos
43
Gráfico 2 - Identificação do sexo dos participantes
48
Gráfico 3 - Divisão dos setores
48
Gráfico 4 - Faixa etária
49
Gráfico 5 - Estado civil
49
Gráfico 6 – Filhos
50
Gráfico 7 - Quantidade de filhos
50
Gráfico 8 - Renda do grupo familiar
51
Gráfico 9 - Outras atividade remuneradas
51
Gráfico 10 - Tempo de casa
52
Gráfico 11 - Tipo de moradias
52
Gráfico 12 - Situação das Moradias
53
Gráfico 13 - Grau de escolaridade
53
Gráfico 14 - Situação do ensino superior
54
Gráfico 15 - Meio de transporte
54
Gráfico 16 - Salário justo e adequado
56
Gráfico 17 - Remuneração e realidade de mercado
56
Gráfico 18 - Nível de satisfação do salário
57
Gráfico 19 - Contentamento com benefícios ofertados
58
Gráfico 20 - Utilização dos Benefícios
58
Gráfico 21 - Nível de satisfação dos benefícios
59
Gráfico 22: Analise e execução da idéias
60
Gráfico 23: Reconhecimento das atividades
61
Gráfico 24: Nível de satisfação da valorização dos funcionários
61
Gráfico 25: Estabilidade é o motivo de estar nesta organização
62
Gráfico 26: Pretendo encerrar a vida profissional nesta organização
63
Gráfico 27: Nível de satisfação da estabilidade no emprego
64
Gráfico 28: Recebo os treinamentos necessários
65
Gráfico 29: Oferece cursos de desenvolvimento
65
Gráfico 30: Nível de satisfação dos treinamentos/desenvolvimento
66
12
Gráfico 31: Implantação de plano de carreira e salário
67
Gráfico 32: O aproveitamento das potencialidades dos servidores
68
Gráfico 33: Nível de satisfação da possibilidade de progresso profissional
69
Gráfico 34: Compromisso com a qualidade dos serviços prestados
70
Gráfico 35: Realização de pesquisas de satisfação da sociedade
71
Gráfico 36: Nível de satisfação da qualidade e satisfação do cliente
71
Gráfico 37: Adaptação às funções
72
Gráfico 38: Equilíbrio vida pessoal x vida profissional
73
Gráfico 39: Nível de satisfação dos trabalhos realizados pelos funcionários
74
Gráfico 40: Preocupação com a prevenção de acidentes
75
Gráfico 41: Conscientização sobre doenças ocupacionais
75
Gráfico 42: Nível de satisfação da segurança no trabalho
76
Gráfico 43: Instalações físicas
77
Gráfico 44: Equipamentos disponibilizados
78
Gráfico 45: Nível de satisfação das condições físicas de trabalho
79
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 15
1.1 Problema de Pesquisa ............................................................................... 16
1.2 Objetivo Geral e Objetivos Específicos ................................................... 17
1.3 Aspectos Metodológicos ........................................................................... 17
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio ...................................................... 17
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa ....................................................... 18
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados .................................... 19
1.3.4 Tratamento e análise dos dados ............................................................... 20
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................... 21
2.1 Administração .......................................................................................... 21
2.2 Administração Pública ............................................................................. 25
2.3 Administração de Recursos Humanos..................................................... 26
2.3.1 Administração de recursos humanos no setor público brasileiro ....... 27
2.3.2 Políticas de recursos humanos ................................................................. 28
2.4 Clima Organizacional .............................................................................. 29
2.4.1 Pesquisa de clima organizacional ............................................................ 31
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO............................. 32
3.1 Caracterização da Organização ............................................................... 32
3.1.1 Histórico da organização ......................................................................... 32
3.1.2 Missão, visão e valores da CODETRAN ................................................. 34
3.1.3 Agentes da autoridade de trânsito ............................................................ 35
3.1.4 Estrutura organizacional da CODETRAN ............................................... 36
3.1.5 Atividades desenvolvidas pela CODETRAN ........................................... 38
3.2 Resultados da Pesquisa ............................................................................ 42
3.2.1 Reconhecimento dos fatores motivacionais ............................................. 42
3.2.2 Identificação dos níveis de satisfação dos servidores ............................... 47
3.3 Sugestões ................................................................................................... 80
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 85
14
REFERÊNCIAS ............................................................................................. 87
APÊNDICES .................................................................................................. 89
15
1 INTRODUÇÃO
As organizações públicas deparam-se atualmente com mudanças nos seus ambientes,
geradas pelo avanço tecnológico, pela alteração constante na economia e pela cobrança cada
vez mais acentuada das comunidades nas quais estão inseridas. Diante das constantes
modificações nas características do desenvolvimento dos trabalhos realizados pelos setores
públicos e da busca por um país justo para todos, são necessários estudos e trabalhos que
acompanhem essa evolução e façam da administração pública uma administração dotada de
maior agilidade, qualidade e com funcionários mais qualificados e motivados.
Contribuindo com esse objetivo uma gestão de recursos humanos adequada pode
atuar e contribuir, buscando melhorias contínuas na qualidade dos serviços prestados pelos
servidores públicos, tendo como fundamental princípio a realização de ações que motivem
esses servidores. Em diversas circunstâncias, os servidores públicos não se apresentam
motivados devido a remuneração abaixo do mercado, ausência de planos de carreira e salário,
ambiente de trabalho insalubre e, acima de tudo, à imagem distorcida que algumas pessoas da
sociedade criaram quando consideram os servidores públicos como profissionais ineficientes.
Devido à importância da Administração de Recursos Humanos nesse processo de
mudança pelo qual as organizações públicas estão passando, identificou-se a possibilidade de
contribuir com os processos de gestão da Coordenadoria Técnica de Trânsito do Município de
Itajaí, ao propor a realização de um estudo sobre o Clima Organizacional.
Este estudo de Clima Organizacional foi realizado a partir da visão dos Agentes da
Autoridade de Trânsito (Guardas de Trânsito) com relação às variáveis que influenciam a
satisfação e motivação no ambiente de trabalho. Essas variáveis foram apresentadas por Luz
(2003) e serão apresentadas no decorrer do trabalho, porém esse autor apresenta trinta e duas
variáveis e foram analisadas somente as dez que os Agentes da Autoridade de Trânsito
identificaram como as mais importantes para sua satisfação.
Para tanto este estudo foi realizado em três momentos, ou seja, no primeiro foi
aplicado um questionário para identificar as dez variáveis mais importantes para os Agentes
da Autoridade de Trânsito. No Segundo, foi identificado o nível de satisfação e a percepção
dos agentes em relação às variáveis levantadas no primeiro questionário e, por fim, foram
propostas sugestões para que a organização possa estar melhorando alguns aspectos que
influenciem positivamente no ambiente de trabalho.
16
1.1 Problema de Pesquisa
A preocupação com os colaboradores em uma organização é cada vez mais relevante
na busca incessante pela obtenção de sucesso em relação aos objetivos organizacionais.
Acredita-se que colaboradores satisfeitos e motivados com as suas atividades, além de
atingirem seus objetivos pessoais também estarão contribuindo para o alcance dos objetivos
da organização. Para Luz (2003, p. 02) “as empresas precisam conhecer o que pensam e como
se sentem seus empregados, em relação às diferentes variáveis que afetam o clima
organizacional”
Segundo Richardson (1999) problema de pesquisa é a parte inicial do projeto onde se
explicitam os motivos de ordem teórica e prática que justificam a pesquisa. Desta forma a
questão problema que se levanta é a seguinte: “Quais as variáveis presentes no ambiente
organizacional afetam a satisfação no trabalho e o desempenho dos Agentes da Autoridade de
Trânsito da CODETRAN?”
O presente estudo justifica-se por sua importância, pois fornece à organização o
conhecimento sobre o seu clima organizacional, proporcionando a oportunidade de obter
maior eficiência e eficácia por parte de seus servidores.
Para o acadêmico este trabalho é de grande valia, pois promove a utilização de
conhecimentos teóricos adquiridos ao longo desta graduação e sua articulação com a prática
cotidiana das organizações. É também importante para a Universidade do Vale do Itajaí, pois
através dele foi possível criar um elo com esta organização, além de obter novos
conhecimentos sobre a administração de recursos humanos na administração pública.
Para a realização deste estudo foi verificado, na CODETRAN, que nenhum outro
estudo fora realizado anteriormente com esta finalidade, sendo assim, este trabalho tem sua
originalidade.
Por fim, este trabalho tornou-se viável por ser um estudo que utiliza dados de
questionários realizados com os funcionários e gestores, não apresentou custos elevados,
houve tempo hábil para sua realização, além de ter a disponibilidade e aceitação por parte da
organização e dos participantes desta pesquisa.
17
1.2 Objetivo Geral e Objetivos Específicos
Objetivo geral segundo Roesch (2005, p. 96) é “a definição do propósito do trabalho”
e serve para definir o que se pretende alcançar com a realização deste. Sendo assim este
trabalho tem como objetivo geral: “Avaliar o Clima Organizacional no CODETRAN, com
base em variáveis definidas pelos agentes da autoridade de trânsito”.
De acordo com Richardson (1999, p. 63) objetivos específicos definem as “etapas
que devem ser cumpridas para alcançar o objetivo geral”.
Assim, para atingir-se o objetivo geral deste trabalho foram definidos os seguintes
objetivos específicos:
 Conhecer os fatores que motivam o desempenho no trabalho, na visão dos
servidores do CODETRAN;
 Identificar o nível de satisfação dos servidores quanto aos fatores que
motivam seu desempenho no trabalho;
 Propor sugestões que proporcione um ambiente de trabalho mais
motivador/satisfatório.
1.3 Aspectos Metodológicos
Esta seção aborda a metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho,
apresenta a tipologia da pesquisa, a área de abrangência e a forma como os dados foram
coletados, tratados e analisados no decorrer do estudo. Para Roesch (2005) metodologia é uma
forma de explorar e analisar oportunidades ou problemas, de forma mais completa através de
métodos ou técnicas.
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
A tipologia empregada neste trabalho foi a pesquisa-diagnóstico na qual, segundo
Roesch (2005, p. 137), “o objetivo é obter informações sobre uma população”, ou seja,
conhecer e avaliar as variáveis relacionadas ao clima organizacional, na visão dos agentes da
autoridade de trânsito lotados no CODETRAN.
18
Esta pesquisa caracterizou-se como estudo de caso, em função de enfocar o clima
organizacional da Coordenadoria Técnica de Trânsito. Segundo Richardson (1999) o estudo
de caso tem como objetivo analisar o passado, presente e a sociedade: indivíduo, grupo,
instituição ou comunidade.
De acordo com os estudos de Yin (2005) o estudo de caso é uma maneira de
examinar acontecimentos atuais, ou recentes, quando não se tem condições de manipular
comportamentos, permitindo somente a análise do ocorrido levantando hipóteses acerca de
decisões alternativas sem, contudo, alterar as conseqüências. Por fim, conclui-se que o estudo
de caso é utilizado em pesquisas com ampla abordagem de aspectos sobre o assunto estudado
e que sustenta e ilustra a teoria.
Foram adotadas as abordagens quantitativas, a qual segundo Richardson (1999)
diferencia-se pela utilização da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações,
quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatística e qualitativa a qual tem sido
assegurada como promissora possibilidade de investigação em pesquisas, caracterizando-se
pelo enfoque interpretativo.
O nível do trabalho foi exploratório-descritivo, utilizados quando o pesquisador
deseja obter melhor entendimento do comportamento de diversos fatores e elementos que
influem sobre determinado fenômeno (RICHARDSON, 1999)
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Nesta pesquisa foi realizado um diagnóstico do clima organizacional na
Coordenadoria Técnica de Trânsito de Itajaí, a qual conta com 67 agentes da autoridade de
trânsito, atuando especificamente em setores desta coordenadoria. Para este estudo foi
utilizada a técnica de amostragem que para Roesch (2005), permite construir um subconjunto
da população de interesse da pesquisa. A mesma autora define população como um grupo de
pessoas ou empresas que interessa entrevistar para o propósito específico de um estudo.
O critério utilizado para a classificação da amostra foi a não probabilística
intencional, a qual, segundo Richardson (1999), permite ao pesquisador estabelecer critérios
para definir a população a ser pesquisada.
Sendo assim, foi estabelecido como critério para este estudo que apenas os servidores
nomeados como Agentes da Autoridade de Trânsito participariam desta pesquisa. Este autor
levou em consideração que estes agentes representam a maioria dos servidores da
19
Coordenadoria Técnica de Trânsito, portanto esta população foi suficiente para análise do
clima organizacional e para a definição de um plano de ações, conforme proposto nos
objetivos deste trabalho.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Foram utilizados dados primários, devido ao fácil acesso as informações da
organização, os quais são definidos por Roesch (2005, p. 140) como “dados colhidos
diretamente pelo pesquisador [...]”.
Visando atender ao primeiro objetivo específico foram aplicados questionários com o
propósito de identificar as variáveis que influenciam o clima organizacional, na visão dos
colaboradores. Nestes questionários os participantes deveriam marcar as dez variáveis que,
em sua opinião, mais influenciam sua satisfação e motivação no trabalho (Apêndice 1). As
variáveis apresentadas a eles foram retiradas da obra de Luz (2003), sendo 32 fatores que
segundo esse autor influenciam na satisfação e motivação dos colaboradores, juntamente com
essas 32 variáveis foram colocadas as explicações de cada uma, para que os colaboradores
tomassem conhecimento das mesmas e tivessem maior segurança no momento das escolhas.
No segundo momento, atendendo ao segundo objetivo específico, foi aplicado outro
questionário para avaliar o grau de satisfação destes colaboradores quanto aos fatores
identificados no primeiro levantamento (Apêndice 2).
Os questionários foram aplicados nos seguintes setores: Fiscalização de Trânsito,
Grupo de Apoio Preventivo, Setor de Atendimento a Acidentes de Trânsito e Monitoramento
de Segurança.
Tais setores foram selecionados em função dos mesmos possuírem agentes da
autoridade de trânsito desempenhando algum tipo de atividade, ainda que não esteja
localizado nas dependências da CODETRAN, como no caso do Monitoramento de Segurança
localizado no 1º Batalhão de Polícia Militar.
Para a distribuição e recolhimento dos questionários foi necessária a colaboração dos
“agentes fiscais” de cada grupo.
No primeiro levantamento utilizou-se um questionário estruturado, que segundo
Roesch (2005), serve para o entrevistado atribuir ordem de importância as alternativas
propostas. Segundo a mesma autora, o questionário “é um instrumento de coleta de dados que
busca mensurar alguma coisa”. No segundo levantamento foi utilizado um instrumento,
composto por 20 afirmações, utilizando-se uma escala com as expressões: não concordo
20
totalmente, não concordo parcialmente, concordo parcialmente e concordo totalmente, que
avalia a percepção dos entrevistados sobre as afirmações apresentadas. Este modelo de escala
está relacionada com as Escalas de Likert, que segundo Baker (1995) requer que os
entrevistados indiquem seu grau de concordância ou discordância com declarações relativas à
atitude que está sendo medida.
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
Após a aplicação da pesquisa foi realizada a tabulação dos dados utilizando-se
ferramentas do programa Excel da Microsoft, versão 2007 e, em seguida, foram avaliados e
apresentados por meio de estatística descritiva e emissão de relatórios. A estatística descritiva
para Milone (2006, p. 3) consiste na “coleta, critica, organização, resumo e apresentação de
dados ou informes característicos e relativos aos eventos ou aos atributos dos fenômenos
estudados”. Para análise dos resultados foi adotado como parâmetro que os escores “Não
concordo totalmente” e “Não concordo parcialmente”, os quais significam insatisfação quanto
a afirmação. Enquanto os escores “Concordo parcialmente” e “Concordo totalmente”
demonstrariam a satisfação quanto a afirmação em questão. A parametrização, segundo Luz
(2003), consiste em definir critérios para facilitar a tabulação das diferentes opções de
respostas.
Atendendo ao terceiro objetivo específico, a definição do plano de ação foi realizada
junto ao supervisor do estágio, por meio de relatórios interpretativos e dados estatísticos,
tendo como base os textos adotados na revisão teórica do presente trabalho de pesquisa.
21
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Administração
A palavra administração vem do latim e relaciona-se com o processo de tomar
decisões sobre recursos e objetivos, assim como o manejo (que corresponde ao inglês
manegement) e gestão (que corresponde ao espanhol gestión e ao francês gestion), tendo
todas o mesmo significado: um processo dinâmico de tomar decisões sobre a utilização de
recursos para possibilitar a realização de objetivos (MAXIMIANO, 2004). A prática da
administração torna-se necessária quando as pessoas desejam alcançar resultados
individualmente ou coletivamente.
Com base nos estudos de Freemanne e Stoner (1999) a administração compreende as
atividades de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos
colaboradores das organizações buscando, em conjunto com os demais recursos
organizacionais, alcançar os objetivos estabelecidos.
Para Bateman (1998, p. 27) “administração é o processo de trabalhar com pessoas
para realizar objetivos organizacionais”.
A administração é uma ciência que lida com situações complexas. Recebeu e recebe
influências de outras ciências, como: Filosofia, Sociologia, Psicologia e Economia
(ANDRADE; AMBONI, 2007).
A administração está presente em vários níveis de uma organização, sendo possível o
administrador atuar em quaisquer deles, como por exemplo: administração da produção,
administração mercadológica, administração de recursos humanos, administração financeira,
administração estratégica, administração de materiais e logística e administração geral.
Para Lacombe e Heilborn (2006, p. 3) “a essência do papel do administrador é a
obtenção de resultados por meio de terceiros, do desempenho da equipe que ele supervisiona e
coordena”. Sendo assim, percebemos que, para o administrador atuar e alcançar seus
resultados e do grupo ele depende de terceiros e para isso ele deve ter habilidades e
capacidades, como: comunicação e expressão, raciocínio lógico, critico e analítico, visão
sistêmica e estratégica, criatividade, iniciativa, negociação, tomada de decisão, liderança e
trabalho em equipe (LACOMBE; HEILBORN, 2006).
22
O campo de atuação administração é muito vasto, da mesma forma que todas as áreas
do conhecimento humano, requer conhecimentos diversificados e constante atualização. A
aprendizagem para Lacombe e Heilborn (2006, p. 8) “é um processo continuo e permanente
para todos os que desejam posições de alto nível, especialmente numa era de grandes
mudanças.”
As organizações precisam contar com as funções que englobam o processo
administrativo, conhecidas como funções do administrador, para assim alcançar o
desempenho esperado. Estas funções, segundo Andrade e Amboni (2007), são:
Planejar
Diz respeito às implicações das decisões tomadas hoje para um futuro
próximo.
Organizar
Compreende a distribuição do poder, das tarefas, das responsabilidades e da
prestação de contas. A organização também expressa a distribuição
otimizada dos recursos em uma empresa.
Envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores para
Dirigir
motivar as pessoas a atingir os objetivos propostos e proporcionar o sentido
de missão.
Controlar
Demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados
alcançados. O produto principal da função controle é a informação.
Quadro 1: As funções básicas do administrador.
Fonte: Andrade e Amboni (2007, p. 5)
É importante ressaltar a dinamicidade das funções envolvidas nos processos
administrativos, como pode-se observar no quadro 2 a seguir.
Planejamento
Controle
Organização
Direção
Quadro 2: A dinamicidade do processo administrativo.
Fonte: Andrade e Amboni (2007, p. 5).
23
O administrador é uma pessoa fundamental para qualquer tipo de organização, seja
governamental, industrial, comercial e de prestação de serviços (ANDRADE; AMBONI,
2007).
Em cada nível organizacional (estratégico, tático e operacional) o papel do
administrador é diferente por lidar com decisões mais e menos complexas.
No nível estratégico o administrador assume o papel de presidente, onde tem de
pensar muito mais ao invés de executar. Neste nível o administrador deve ter uma visão
estratégica, ou seja, do todo interconectado.
O nível tático é representado pela figura do gerente, responsável pela articulação do
que é feito em cada subsistema da empresa, proporcionando às pessoas que se encontram na
base condições de desenvolver suas atividades com qualidade.
E por fim, o nível operacional, que é formado pelo “chão de fábrica”, onde o
administrador assume a função de supervisor. Neste nível o supervisor deve ter visão
operacional (conhecimento técnico) para dirigir e orientar os funcionários que realizam as
tarefas.
Estes níveis operacionais são normalmente apresentados graficamente através da
figura de um triângulo, onde o pico (parte mais elevada) representa o nível estratégico, o meio
do triangulo é ocupado pelo nível tático e a base representa o nível operacional, conforme
apresentado no quadro 3.
Nível
Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Quadro 3: Níveis organizacionais
Fonte: Andrade e Amboni (2007, p. 6)
24
De acordo com os estudos de Lacombe e Heilborn (2006) e Andrade e Amboni
(2007) são necessários três habilidades básicas ao profissional administrador para uma
atuação eficaz no ambiente organizacional, sendo estas:

Habilidade técnica: segundo estudos de Lacombe e Heilborn (2006) esta habilidade
esta ligada com a compreensão e o domínio de determinado tipo de atividade,
envolvendo conhecimento especializado, habilidade analítica dentro da especialidade e
facilidade no uso das técnicas e do instrumental especifico.

Habilidade humana: de acordo com Andrade e Amboni (2007) é a capacidade de as
pessoas trabalharem com eficácia como membros de uma equipe, objetivando unir
esforços para alcançar os objetivos comuns.

Habilidade conceitual: para Lacombe e Heilborn (2006, p. 10) “implica a capacidade
de se posicionar no ponto de vista da organização, perceber como as várias funções
são interdependentes e como uma alteração em uma delas afeta todas as demais.”
À medida que as pessoas sobem na hierarquia da organização, a proporção da
necessidade de cada uma dessas habilidades muda. Normalmente no inicio de carreira é vital a
habilidade técnica e no decorrer da evolução pessoal dentro da organização as pessoas vão
desenvolvendo as demais habilidades.
A seguir no Quadro 4 apresenta um gráfico ilustrando o que ocorre, em média, em
termos de proporção das necessidades de cada uma dessas habilidades em função do nível
hierárquico.
Habilidade
Conceitual
Necessidade
Habilidades
Gerenciais
Habilidades
técnicas
Nível hierárquico
Quadro 4: Variação das necessidades de cada habilidade
Fonte: Lacombe e Heilborn (2006, p. 11)
25
Pode-se admitir que para o administrador exercer sua função com excelência este
deve ser um profissional em constante atualização, com vontade de aprender e desenvolver
novas habilidades de acordo com suas expectativas de ascensão profissional.
2.2 Administração Pública
A Administração Pública é formada pela união dos três poderes: Legislativo,
Executivo e o Judiciário, cada qual com suas funções estabelecidas por lei.
A União, os Estados e os Municípios exercem os poderes que lhe são atribuídos pela
Constituição da República, e utilizam-se de instrumentos próprios que devem ser estruturados
de modo a satisfazer as necessidades do serviço público (MEIRELES, 2000). Este mesmo
autor ainda afirma em seus estudos que o serviço público é toda a atividade que, de modo
regular e contínuo, busque atender as necessidades coletivas e seja realizado de forma direta
ou indireta pelo estado.
O setor público é uma área muito burocrática e por sua aplicação, na maioria das
vezes, de forma incorreta e exagerada, acaba tornado-se uma administração morosa. De
acordo com o Dicionário Michaelis (disponível em: http://michaelis.uol.com.br/, acessado em
24 de fevereiro de 2010), burocracia é a “influência e a predominância dos funcionários
públicos, especialmente dos das secretarias de Estado, no governo do país, administração com
excesso de formalidades”. Esta definição apresentada pelo dicionário não diz respeito à
burocracia, mas suas disfunções, e elas também são identificadas em organizações privadas.
Burocracia segundo Max Weber deve possuir as seguintes características:
 organização continua de cargos, limitados por normas escritas;
 divisão do trabalho bem definida e sistemática, com áreas especificas de
competência;
 cargos organizados segundo o principio hierárquico;
 regras e normas técnicas claramente definidas por escrito; e
 separação entre a propriedade e a administração.
A impessoalidade das normas, todavia, em geral termina por transformar um padrão
descritivo de critérios e relações em padrão prescritivo, sem espaço para a
informalidade e o desenvolvimento de noções mais flexíveis de gerenciamento,
desconsiderando o elemento humano (SARAIVA, 2002, p. 189).
26
Merton (1966, apud SARAIVA, 2002, p. 189), em seu estudo denominou este
fenômeno, disfunções da burocracia, como incapacidade treinada, uma situação em que a
preparação dos funcionários pode tornar-se inadequada em contexto dinâmico.
Diante desta situação os funcionários ficam a mercê da norma, tendendo a um
processo de acomodação de interesses. Surgindo conseqüentemente os sentimentos de
desestímulo, de estabilidade e de resistência a mudança, que, aliados a isonomia salarial e à
falta de preocupação com os resultados, são algumas das características que permeiam a
maior parte das organizações públicas (CARBONE, 1995).
Segundo estudos de Kliksberg (1994) a administração burocrática no serviço público,
embora tenha sido criada para esse fim, não garante rapidez, boa qualidade, custo baixo para
os serviços prestados ao público, sendo na verdade lenta, cara, auto-referida, e pouco ou nada
orientada para o atendimento das demandas dos cidadãos.
Para Silva (1994) o Estado é gradativamente levado a enfatizar o atendimento das
necessidades dos cidadãos, por meio de incentivos a programas de flexibilização da gestão
pública, tornando sua máquina administrativa mais barata, ágil e receptiva a inovação
gerencial e a autonomia administrativa.
Sendo assim percebe-se o quanto é importante valorizar a Administração de
Recursos Humanos na Administração Pública, pois torna-se necessário valorizar estes
servidores para que, a partir destes, haja mudanças culturais positivas e melhorias no
atendimento às necessidades sociais.
2.3 Administração de Recursos Humanos
De acordo com os estudos de Dessler (2003) a Administração de Recursos Humanos
refere-se às práticas e políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas
no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, treinamento, avaliação,
remuneração e ao oferecimento de um ambiente adequado e seguro aos funcionários da
empresa.
Para Lacombe (2005) as responsabilidades do administrador de recursos humanos
são: selecionar, formar, integrar e aperfeiçoar um grupo de pessoas para que alcancem os
objetivos definidos, deixando claro para cada pessoa o papel que ela deve desempenhar e
como deve fazer esta atividade, cooperando com os demais membros da equipe. O autor
destaca também que este trabalho deve ser desempenhado pelo gestor de recursos humanos,
27
podendo levar vários anos e não trazer retorno, ou seja, é preciso levar em consideração que
quando se trabalha com pessoas estas sempre buscam uma atividade que lhes tragam mais
felicidade e melhor qualidade de vida e se este objetivo não for alcançado iram procurar
melhores oportunidades em outras organizações.
Segundo Milkovish e Boudreau (2000) mesmo que as instalações físicas, os
equipamentos e os recursos financeiros sejam muito importantes para a administração, as
pessoas são mais. Os Recursos humanos são responsáveis pelos processos criativos das
organizações, são as pessoas que planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a
qualidade, vendem os produtos/serviços e estabelecem objetivos para a organização.
A área de recursos humanos tem como finalidade manter as relações entre
organização e as pessoas que a compõem. Portanto, os estudos sobre a administração de
recursos humanos buscam obter maior vantagem competitiva e atingir um maior número de
resultados para a organização e, ao mesmo tempo, satisfazer as necessidades dos
colaboradores (LACOMBE, 2005).
A administração de recursos humanos é apresentada por Gil (1997, p. 13) como:
“ramo especializado da ciência da administração que envolve todas as ações que tem como
objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento da
produtividade”.
As tendências no setor da administração de recursos humanos mostram que cada vez
mais que este terá seu reconhecimento, por se tratar do setor que exerce influência sobre o
maior capital das organizações: que são as pessoas. Lacombe (2005) descreve várias
tendências deste setor para o século XXI, sempre no nível estratégico, onde prestará
consultoria interna e apoio aos gerentes de linha, através de comunicações mais intensas e
mais eficientes.
2.3.1 Administração de recursos humanos no setor público brasileiro
A Administração de Recursos Humanos no setor público tem hoje o objetivo de
prever mais rapidamente as mudanças nas demandas dos cidadãos e fazer com que os
servidores públicos atendam essas necessidades com maior qualidade. Para isso é necessário
que se treine e desenvolva esses servidores, com o intuito de torná-los profissionais mais
flexíveis e que estejam preparados para suprir a real necessidade da sociedade.
28
Gestão de pessoas no setor público é definida por Bergue (2007, p. 18) como
“esforço orientado para o suprimento, manutenção e o desenvolvimento de pessoas nas
organizações públicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas
as necessidade e condições do ambiente em que se inserem”. Porém, o papel ainda
desempenhado pelos departamentos de recursos humanos nas instituições governamentais são
os de rotinas administrativas (folha de pagamento, pagamento de benefícios, aposentadoria,
entre outras), sendo, em sua grande maioria, limitada a essas funções.
Marconi (2004, p. 1) menciona em seu estudo que “A inexistência da definição de
diretrizes gerais para as políticas de recursos humanos aliada à falta de informatização faz
com que a área de RH no setor público continue a possuir uma imagem burocrática, associada
à ineficiência”.
Neste sentido, percebe-se que a administração de RH no setor público começa a
mudar, a passos lentos, a sua realidade é enxergar com outros olhos a sua função, passando de
uma função reativa, onde fica esperando os problemas aparecerem para agir; para uma função
estratégica, onde se analisa constantemente o ambiente para prever possíveis problemas e agir
antecipadamente.
A falta de diretrizes e a falta de informatização, como mencionado por Marconi
(2004, p. 1) são grandes obstáculos a serem superados pelos administradores para tornar a
gestão de recursos humanos uma ferramenta mais estratégica para a organização.
Marconi (2004, p. 3) ainda afirma que: “a gestão estratégica do RH pode ser
compreendida como a definição de políticas e diretrizes em relação aos recursos humanos
para aumentar a habilidade dos servidores – e, por conseqüência, do próprio órgão público –
para realizar seu trabalho de modo a alcançar seus objetivos”.
Percebe-se que não resolverá treinar e desenvolver os servidores sem antes implantar
uma gestão estratégica da própria organização, realizando um planejamento estratégico para
os próximos anos.
2.3.2 Políticas de recursos humanos
As políticas de recursos humanos consistem em estabelecer regras e funções para
garantir que sejam desempenhadas de acordo com os objetivos da organização. Pode-se
argumentar que as políticas de recursos humanos têm como propósito planejar, organizar,
29
coordenar e controlar os processos que envolvem as pessoas tendo como objetivo final o
cumprimento da missão.
Para Chiavenato (1994, p. 186) “as políticas de recursos humanos referem-se às
maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles,
atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos
individuais.
As políticas de recursos humanos são destacadas pelas seguintes funções:
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho,
remuneração e avaliação e descrição de cargos.
2.4 Clima Organizacional
Os primeiros estudos de clima organizacional surgiram nos Estados Unidos na
década de 60, com Forehand & Gilmer (1964), Pelz & Andrews (1966) e Litwin & Stringer
(1966). No Brasil o estudo sobre o tema teve inicio em 1974 com o autor Saldanha, no
trabalho intitulado, “Atmosfera Organizacional”.
“O clima organizacional esta intimamente ligado ao moral e a satisfação das
necessidades humanas dos participantes.” (ANDRADE; AMBONI, 2007, p. 161). Em outros
termos o clima organizacional esta ligado diretamente as condições econômicas, estilo de
liderança adotado pela organização, das políticas e dos valores existentes, da estrutura
organizacional, das características dos colaboradores, da natureza do negócio e dos estágios
de vida da organização.
De acordo com os estudos de Luz (2003) o clima organizacional reflete a satisfação
dos funcionários em relação à organização, sendo esta satisfação momentânea ou não. Se
houver uma insatisfação por muito tempo haverá um prejuízo no exercício das suas atividades
e até mesmo na vida pessoal do colaborador.
Em estudos publicados por Maximiano (1995, p. 38) ele afirma que “o clima é
representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização
e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho”. Os
sentimentos são apresentados pelo próprio autor como manifestações de inúmeros aspectos na
organização, como por exemplo: o trabalho em si, os salários, liderança, entre outros.
Poucas são as empresas que têm interesse em ouvir seus clientes internos, em
conhecer suas expectativas profissionais e pessoais, suas reclamações com relação ao salário,
30
ao trabalho que realizam, a supervisão que recebem, a integração entre os diferentes setores
da empresa, à comunicação existente na empresa, à sua estabilidade no emprego, às suas
possibilidades de progresso profissional, à disciplina, aos benefícios, as suas condições de
segurança e higiene, ao processo decisório, etc.
O clima é prejudicado ou ruim quando algumas variáveis organizacionais afetam de
forma negativa e duradoura o ânimo da maioria dos funcionários, gerando evidencias de
tensões, discórdias, desuniões, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresse pelo
cumprimento das tarefas, resistência manifesta ou passiva às ordens, ruído nas comunicações,
competições exacerbadas, etc.
Para Luz (2003, p. 30) “a pesquisa de clima organizacional deve ser considerada
como uma estratégia para identificar oportunidades de melhorias contínuas no ambiente de
trabalho”. Geralmente, nessas pesquisas, as empresas buscam saber a opinião dos
funcionários quanto às seguintes variáveis: trabalho realizado pelos funcionários, salário,
benefícios,
integração
entre
departamentos
da
empresa,
supervisão/liderança/estilo
gerencial/gestão, comunicação, treinamento e desenvolvimento, carreira e realização
profissional, relacionamento interpessoal, estabilidade, processo decisório, condições físicas
de trabalho, relacionamento da empresa com os sindicatos e funcionários, participação,
pagamento dos salários, segurança do trabalho, etc. (LUZ, 2003).
Lacombe (2005, p. 236) apresenta em seu estudo que “um bom administrador
prioriza a criação de um ambiente na organização tal que as pessoas trabalhem de forma
eficaz num esforço comum, desenvolvam suas competências, realizem suas aspirações
profissionais e atinjam reconhecimento apropriado e recompensas”.
Dessa forma deve-se destacar que o gestor de recursos humanos deve visar a
formação de equipes, onde todos os membros tem um objetivo comum, porém colocam os
objetivos do grupo acima dos interesses próprios, desprendendo-se das formalidades e das
presas da burocracia, na versão do mesmo autor.
Sendo assim o estudo do clima serve para identificar e situar as deficiências das
organizações e mostrar em que direção devem ser concentrados os esforços na busca de
soluções que venham a favorecer a integração e compatibilização entre as metas individuais e
institucionais.
31
2.4.1 Pesquisa de clima organizacional
No atual momento econômico e financeiro vivenciado mundialmente faz-se
necessário que as organizações, tanto públicas quanto privadas, conheçam o clima
organizacional de sua instituição. Isso proporciona o diagnostico dos pontos fracos em relação
a satisfação dos colaboradores, que podem influenciar diretamente a produtividade, a
qualidade dos produtos/serviços e principalmente o atendimento aos clientes.
De acordo com os estudos de Luz (2003) o clima organizacional pode ser
diagnosticado através de uma pesquisa de clima organizacional. É um trabalho cuidadoso,
com o intuito de detectar problemas existentes entre a empresa e os funcionários e orientar
ações para a realidade interna, buscando alternativas para melhorar a qualidade de vida no
trabalho e a satisfação dos colaboradores.
Assim, podemos considerar a pesquisa de clima organizacional como uma estratégia
para identificar oportunidades de melhorias contínuas no ambiente de trabalho e traduz-se em
um apoio ao processo de tomada de decisões.
A obra de Luz (2003) mostra que durante a fase de pesquisa de clima organizacional,
alguns pontos são analisados, como: adaptação da pessoa ao seu trabalho, seu horário e
quantidade de trabalho, estilo de relacionamento que entre os departamentos da empresa,
conhecimento dos objetivos e planos da organização, oportunidades de crescimento,
centralização e descentralização das decisões e participação dos funcionários.
O principal objetivo da realização da pesquisa de clima organizacional para qualquer
organização é contribuir qualitativamente, cada vez mais, suas relações com os colaboradores.
De forma geral, esta permite oferecer condições de trabalho adequadas, proporcionar
oportunidades de desenvolvimento e estabelecer um ótimo ambiente de trabalho, resultando
no que poderá proporcionar o alcance e a superação dos objetivos definidos pela organização.
32
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Os dados apresentados a seguir fazem parte dos resultados obtidos através deste
trabalho, contendo também as características da empresa e os resultados e conclusões que
visaram o alcance dos objetivos estabelecidos no item 1.2 deste estudo.
3.1 Caracterização da Organização
Para alcançar os objetivos estabelecidos neste trabalho foram necessários
levantamentos de informações a respeito da organização, seu ambiente interno e externo, e
dos seus servidores.
3.1.1 Histórico da organização
Almejando atingir o previsto em lei, o Município de Itajaí, por meio de seus
representantes políticos, formou a Guarda de Trânsito do Município de Itajaí, através da lei
municipal nº 3.242/97. Trata-se de uma organização pública que tem como competência
executar o que está disposto na lei 9.503/97, o Código Nacional de Trânsito.
De acordo com os estudos de Paulus (2008, p. 10) “trânsito é a utilização das vias
por pessoas, veículos e animais, isolados ou em grupos, conduzidos ou não, para fins de
circulação, parada, estacionamento e operação de carga ou descarga”.
Figura 1: Primeira sede do CODETRAN.
Fonte: CODETRAN
33
No inicio das suas atividades a Guarda de Trânsito do Município era diretamente
vinculada à Secretaria Municipal de Planejamento e Desenvolvimento Urbano (SPDU),
através do Departamento de Trânsito e Transportes. Para compor o quadro inicial de
servidores foram nomeados por concurso público 25 guardas de trânsito e 25 monitores de
estacionamento rotativo.
A figura 1 apresenta a antiga sede do CODETRAN, localizada na Rua Heitor Liberato, nº
1189, Bairro Centro. Nesta figura observa-se também a cerimônia de inauguração desta sede e
a apresentação dos guardas de trânsito e dos monitores de estacionamento rotativo para a
comunidade itajaiense.
Figura 2: CODETRAN vinculada ao SPDU.
Fonte: CODETRAN
Após algum tempo houve a mudança de sede da CODETRAN e a criação da
Secretaria de Segurança do Cidadão (Lei Complementar nº 68, de 01 de dezembro de 2005),
sendo inserida nesta a Coordenadoria Técnica de Trânsito. A nova sede da CODETRAN
(Figura 3) está localizada na Rua Blumenau, nº 100, Bairro Barra do Rio e oferece uma
estrutura maior que a anterior, proporcionando a ampliação das atividades realizadas por esta
secretaria e também o aumento da frota de veículos para melhor atender a demanda da
sociedade.
Figura 3: Fachada da Secretaria de Segurança do Cidadão.
Fonte: CODETRAN
34
A ênfase nos trabalhos técnicos realizados a partir desta nova coordenadoria fez com
que houvesse a alteração da denominação de Guarda de Trânsito para Agente da Autoridade
de Trânsito (Lei Complementar Municipal nº 148, de 22 de dezembro de 2008), sendo esta
denominação regulamentada pelo Conselho Nacional de Trânsito, conforme anexo I do
Código de Trânsito Brasileiro que considera Agente da Autoridade de Trânsito como:
“Pessoa, civil ou Policial Militar, credenciada pela autoridade de trânsito para o exercício das
atividades de fiscalização, operação, policiamento ostensivo de trânsito ou patrulhamento”.
De acordo com a Lei Municipal Nº. 3.242/97 são atribuições da CODETRAN
atualmente:
“I – executar a fiscalização de trânsito, bem como autuar e aplicar as medidas
administrativas cabíveis por infrações de circulação, estacionamento e parada
previstas no Código de Trânsito Brasileiro, no exercício regular do poder de Polícia
de Trânsito;
II – aplicar as penalidades de advertência, por escrito, e multa, pelas infrações
mencionadas anteriormente, notificando os infratores e fazendo arrecadar as multas
que porventura aplicar;
III – fazer arrecadar valores provenientes da estada e remoção de veículos e objetos,
além de escolta de veículos de cargas superdimensionadas e perigosas;.
IV – atuar em cumprimento às demais obrigações, responsabilidades, atividades e
regras impostas pelo código de Trânsito Brasileiro e resoluções que vierem a ser
baixadas”.
3.1.2 Missão, visão e valores da CODETRAN
Com o objetivo de auxiliar no planejamento estratégico da Coordenadoria Técnica de
Trânsito do Município de Itajaí, foi desenvolvida junto à coordenação da organização a
definição da missão, a visão e os valores da CODETRAN, uma vez que estes não existiam até
a elaboração do presente trabalho.
Sendo assim, ficou estabelecido o seguinte:
“É missão do CODETRAN promover fiscalização, educação e cidadania
Missão
para que o Município de Itajaí tenha um trânsito seguro para todos,
saudável, com pedestres e condutores qualificados e veículos
legalizados”.
Quadro 5: Missão da CODETRAN
Fonte: Dado primário.
35
“Ser uma organização orientada para a civilidade no trânsito através de
Visão
políticas públicas que intensifiquem a fiscalização, educação, iniciativas
cidadãs e a valorização dos servidores, proporcionando um trânsito
seguro, saudável e que respeite as regras do meio ambiente, além de
garantir a mobilidade e acessibilidade para todos os usuários”.
Quadro 6: Visão da CODETRAN
Fonte: Dado Primário.
 Respeito aos usuários;
 Qualidade na prestação dos serviços;
 Crença na educação para o trânsito;
Valores
 Valorização do servidor;
 Constante aprimoramento técnico;
 Credibilidade perante a sociedade e
 Credibilidade ética
Quadro 7: Valores da CODETRAN
Fonte: Dado Primário
3.1.3 Agentes da autoridade de trânsito
A operacionalização técnica das atribuições da Coordenadoria de Trânsito é realizada
pelos Agentes da Autoridade de Trânsito, que devem cumprir a legislação vigente, inerente ao
trânsito nas vias municipais. Para que realizem essas atividades e apliquem a lei de trânsito
neste município foi atribuído a estes o poder de Polícia de Trânsito, conforme a lei federal nº
9.503/97 (Código de Trânsito Brasileiro).
Os Agentes da Autoridade de Trânsito do Município cumprem com a carga horária
de 40 horas semanais, sendo acordado que, durante a semana de cinco dias, ou seja, de
Segunda à Sexta-feira, são cumpridas seis horas diárias, cabendo aos mesmos trabalhar
obrigatoriamente durante 12 horas, um sábado e um domingo por mês, excedendo assim duas
horas que serão consideradas horas-extras e deverão ser pagas juntamente com o recebimento
do salário.
36
Figura 4: Agente da Autoridade de Trânsito
Fonte: CODETRAN
Quanto à escala de serviço, a Coordenadoria dividiu o Município em três setores
(Alfa, Charlie e Delta), cabendo a cada agente, ou dupla, supervisioná-los através do
patrulhamento ostensivo nas vias. Cada agente fica com uma viatura que lhe servirá para
auxiliar no exercício de suas atividades diárias, e a cada semana trabalha em um setor
diferente, reduzindo assim o cansaço gerado pela rotina de trabalho. Além desses três setores
existem também o Grupo de Apoio Preventivo (GAP), que realiza a fiscalização em toda a
jurisdição municipal e presta apoio aos demais setores quando necessário, o Setor de
Atendimento a Acidentes de Transito (SAAT), que realiza o atendimento aos envolvidos em
acidentes e trânsito que acontecem no município e fazem a lavratura do boletim de ocorrência,
e por fim o Setor de Monitoramento de Segurança, onde Agentes da Autoridade de Trânsito
realizam a fiscalização de segurança e transito através de 52 câmeras de segurança
distribuídas em toda a cidade.
3.1.4 Estrutura organizacional da CODETRAN
Assim como qualquer outra organização, pública ou privada, a Coordenadoria
Técnica de Trânsito de Itajaí também possui uma estrutura hierárquica, com funções distintas
que permitem uma melhor gestão da organização, conforme apresentado no Quadro 8.
No topo do organograma temos o secretário de segurança, pois a CODETRAN esta
inserida na Secretaria de Segurança e Defesa do Cidadão de Itajaí. Logo abaixo vemos a
figura do Coordenador, considerado a Autoridade de Trânsito Municipal em exercício,
37
cabendo a ele coordenar as atividades da CODETRAN com os demais órgãos públicos do
Município e da própria Secretaria a qual é vinculada, como a Diretoria de Fiscalização e
Controle.
No nível hierárquico abaixo temos a Diretoria de Fiscalização e Controle do Trânsito,
responsável pela administração, normas e políticas para as atividades relativas ao Trânsito do
Município, e a Diretoria de Educação para o Trânsito que, além de proporcionar cursos de
aprimoramento aos servidores da CODETRAN, também realiza palestras para a comunidade
e para empresas instaladas no município.
Quadro 8: Organograma da CODETRAN
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho, em conjunto com os gestores da CODETRAN.
Observa-se que entre a Coordenadoria e as Diretorias existe o departamento de
Recursos Humanos, porém as atividades realizadas neste setor são atividades como: cálculo
de horas-extras, recolhimento de documentação para bolsa de estudos, cadastramento e
recadastramento de servidores desta secretaria, entre outras atividades burocráticas.
Subordinados ao Diretor de Fiscalização e Controle do Trânsito encontram-se os
fiscais de cada grupo, os agentes responsáveis pelo Setor de Atendimento a Acidentes de
Trânsito (SAAT), pelo Grupo de Apoio Preventivo (GAP) e pelo setor de implantação e
manutenção das sinalizações viárias do município. Eles têm como função distribuir as
38
atividades aos agentes da autoridade de trânsito (AAT), também supervisionar e prestar
auxílio aos agentes.
Pode-se observar que os agentes do Monitoramento também estão diretamente
subordinados ao Diretor de Fiscalização e Controle do Trânsito, exercendo suas atividades no
1º Batalhão de Policia Militar de Itajaí.
Por fim, no ultimo nível hierárquico encontram-se os agentes da autoridade de trânsito,
que possuem atribuições operacionais e de fiscalização do trânsito, divididos em três setores
(Fiscalização, GAP e SAAT).
3.1.5 Atividades desenvolvidas pela CODETRAN
A Coordenadoria Técnica de Trânsito de Itajaí, através de seus servidores,
desenvolve atividades que visam à segurança no trânsito, através de fiscalização, educação e
sinalização. Além dessas atividades ela também presta serviços de atendimentos a acidentes
de trânsito e disponibiliza alguns agentes para o 1º Batalhão de Policia Militar para auxiliar no
Monitoramento de segurança.
Em seguida é apresentado de forma mais explicita o que seria cada uma dessas
atividades.
3.1.5.1 Fiscalização do trânsito
A fiscalização de trânsito é realizada pelos agentes da autoridade de trânsito, estes
são selecionados através de concurso público e treinados para desempenhar as atribuições
estabelecidas no Código de Trânsito Brasileiro.
Esta atividade consiste no policiamento ostensivo ou patrulhamento das vias de
trânsito desse município, utilizando-se de veículos e equipamentos que permitam controlar e
manter o trânsito seguro para todos os usuários.
39
Figura 5: Fiscalização de Trânsito
Fonte: CODETRAN
Foi realizado um levantamento e constatado que, até o momento em que foi
elaborado o presente trabalho, a CODETRAN tinha a sua disposição os seguintes
equipamentos e veículos para auxiliar na fiscalização de trânsito, conforme o quadro abaixo:
Veículos
Outros Equipamentos
07 automóveis
01 radar estático
01 kombi
12 radares fixos (lombadas eletrônicas)
27 motocicletas 150cc
22 radares fixos (anexos a semáforos)
04 motocicletas 125cc
02 etilômetros (Bafômetro)
Quadro 9: Veículos e Equipamentos para Fiscalização.
Fonte: Dados primários
3.1.5.2 Educação no trânsito
De acordo com o Código de Trânsito Brasileiro os órgãos de fiscalização de trânsito
devem também promover a educação no trânsito, através de cursos, palestras, campanhas
educativas e de orientação.
Sendo assim a CODETRAN possui a Diretoria de Educação para o Trânsito que
durante todo o ano organiza palestras ministradas por agentes de trânsito capacitados para esta
atividade. Além de organizar campanhas educativas onde são distribuídos folders e a
montagem de tendas onde os agentes mostram situações reais do trânsito e prestam
40
informações, com o intuito de conscientizar a todos sobre a importância da fiscalização e da
educação no trânsito.
3.1.5.3 Atendimento a acidentes de trânsito
O Setor de Atendimento a Acidentes de Trânsito (SAAT) foi constituído em 2009,
com o intuito de aumentar a agilidade no atendimento aos acidentes de trânsito nas vias
municipais, que antes eram atendidos pela Delegacia de Delitos de Trânsito da Policia Civil
de Itajaí. Com a CODETRAN assumindo esta função foram disponibilizados 06 agentes de
trânsito para realizar os atendimentos neste setor, desta forma aumentou a agilidade e a
qualidade no atendimento ao envolvidos em acidentes de trânsito neste município.
Figura 6 e 7: Setor de Atendimento de Acidentes de Trânsito
Fonte: CODETRAN
Além de atender os acidentes de trânsito também é responsabilidade do SAAT realizar
estudos estatísticos sobre os mesmos e repassar estas informações para a Diretoria de
Fiscalização e Controle de Trânsito que irá direcionar esforços na tentativa de reduzir os
índices estatísticos encontrados.
3.1.5.4 Monitoramento de segurança
O monitoramento de segurança também é uma atividade recente que a CODETRAN
esta realizando. Trata-se de um convenio firmado entre Prefeitura de Itajaí e Policia Militar
(1º Batalhão de Policia Militar) com o objetivo de alocar agentes de trânsito no
41
monitoramento das câmeras segurança, desta forma há mais policiais a disposição para o
policiamento ostensivo no município de Itajaí.
Figuras 8 e 9: Monitoramento de Segurança.
Fonte: CODETRAN
3.1.5.5 Sinalização e manutenção das sinalizações das vias
Esta atividade consiste em colocar as sinalizações de trânsito, conforme o
estabelecido no Anexo II do Código de Trânsito Brasileiro, aprovado pela Resolução 160 de
22 de abril de 2004 do Conselho Nacional de Trânsito (CONTRAN). É uma atividade que
exige muito conhecimento, tanto legal quanto prático, pois o agente responsável por esta
atividade deve alocar as sinalizações de forma que auxilie a orientação dos condutores dos
veículos e dos demais envolvidos no trânsito, além de regulamentar as formas de circulação,
parada e estacionamento dos veículos (Figura 10).
Figura 10: Implantação de Sinalizações Viárias
Fonte: CODETRAN
Figura 11: Manutenção da Sinalização de Trânsito.
Fonte: CODETRAN
42
O setor de sinalização também é responsável pela manutenção das sinalizações que já estão
colocadas no município, sendo considerado como manutenção desde a simples limpeza das
placas até o conserto ou realocação da sinalização (Figura 11).
3.2 Resultados da Pesquisa
Nesta seção serão apresentados os resultados encontrados almejando atingir os
objetivos estabelecidos no item 1.2 deste trabalho.
3.2.1 Reconhecimento dos fatores motivacionais
Para atingir o primeiro objetivo especifico estabelecido para a realização deste
trabalho, conforme item 1.2, foi desenvolvido um questionário (Apêndice I) para os agentes
da autoridade de trânsito efetivos e que desempenham alguma atividade na Coordenadoria
Técnica de Trânsito.
Este primeiro questionário serviu para realizar um levantamento sobre os fatores
motivacionais que mais influenciam os agentes da autoridade de trânsito, quanto à satisfação
de trabalhar na CODETRAN. Nele havia 32 fatores motivacionais, estabelecidos por Luz
(2003), onde os servidores deveriam escolher os dez que considerassem mais importantes e
atribuísse a eles um grau de importância, sendo o número 01 para o mais importante e o
número 10 para o menos importante entre os fatores escolhidos.
O primeiro resultado analisado neste questionário, através da tabulação no programa
Office Excel 2007, da Microsoft, foi à identificação estatística dos dez fatores que mais foram
escolhidos pelos servidores, obtendo o seguinte resultado:
43
Os 10 fatores mais escolhidos
Salário
Benefícios
Valorização dos Funcionários
Estabilidade no emprego
Treinamento/Desenvolvimento
Possibilidade de progresso
profissional
Qualidade e satisfação do cliente
Trabalhos realizados pelos
funcionários
Segurança no trabalho
Condições físicas de trabalho
Percentual
de escolha
6,4 %
6,0 %
5,8 %
5,6 %
5,4 %
%
5,3
4,5 %
%
3,9
3,9 %
3,9 %
Quadro 10: As dez variáveis escolhidas pelos servidores.
Fonte: Dado primário.
Analisando o quadro acima observa-se que o fator salário foi apontado como fator
motivacional de maior relevância, dentre fatores apresentados, com um percentual de 6,4%.
Em seguida percebe-se que com 6% o fator benefícios também foi escolhido como importante
para a satisfação e motivação no desenvolvimento das atividades dentro da organização.
Gráfico 1: Os 10 fatores mais escolhidos
Fonte: Dados primários
Visualizando o gráfico 1, podemos observar os demais fatores selecionados pelos
agentes da autoridade de trânsito, sendo eles: valorização dos funcionários (5,8%),
estabilidade no emprego (5,6%), treinamento/desenvolvimento (5,4%), possibilidade de
progresso profissional (5,3%), qualidade e satisfação dos clientes (4,5%), trabalhos realizados
44
pelos funcionários (3,9%), segurança no trabalho (3,9%) e condições físicas de trabalho
(3,9%).
Apresentar-se-á a seguir as definições dos dez fatores selecionados para a pesquisa
de clima organizacional. É importante ressaltar que a definição de cada fator estava presente
de forma explicativa no questionário aplicado para facilitar a escolha e compreensão dos
mesmos.
a) Salário
Esta variável é, de acordo com Luz (2003), uma das principais a ser pesquisada, pois
apresenta grande grau de influencia na satisfação dos empregados, sendo constatada a sua
importância
no
resultado
obtido
através
do
primeiro
questionário
aplicado
no
desenvolvimento deste trabalho, onde foi a variável mais selecionada e a mais importante
entre as trinta e duas apresentadas, sendo escolhida como mais importante por trinta e um
servidores e a segunda mais importante por outros doze servidores, totalizando quarenta e três
pessoas, ou seja, a maioria dos servidores têm a sua motivação e satisfação altamente
influenciada por esta variável.
Ao estudar este fator Luz (2003) mostra que pode ser observado a analise e
percepção dos funcionários quanto à compatibilidade salarial, a obtenção de aumentos
salariais, a possibilidade de se viver dignamente com o salário percebido, entre outros.
b) Benefícios
De acordo com Lacombe (2005) os benefícios são concedidos pela organização
através de acréscimos monetários ou não monetários. Existem diversos tipos de benefícios,
entre eles podemos citar alguns como exemplo e que geralmente são os mais utilizados pelas
organizações, são eles: Bolsa de estudos, planos de saúde, prêmios por participação nos
lucros, complementação de aposentadoria, entre outros.
45
c) Valorização dos funcionários
Este terceiro fator foi apresentado aos servidores pesquisados como uma variável que
serve para avaliar o quanto a organização valoriza os seus recursos humanos, o quanto os
respeita, as oportunidades que oferece e os investimentos realizados.
Como exemplo de valorização dos funcionários Luz (2003) apresenta alguns casos
de organização que pagam prêmios por tempo de serviço, um dos exemplos citados é o da
empresa Randon, a qual oferece um prêmio em dinheiro para os colaboradores que
completam vinte e cinco anos na organização e esse valor deve ser gasto nos quinze dias de
férias disponibilizados pela organização.
d) Estabilidade no emprego
De acordo com Luz (2003) este fator procura identificar o quanto os colaboradores
estão seguros nos seus empregos. Para realização deste estudo foi utilizada esta variável para
identificar o quanto é importante para o servidor ter estabilidade no trabalho, já que todos são
servidores efetivos do município e já possuem estabilidade ou estão no período de estágio
probatório para adquiri-la. Bergue (2007, p. 29) apresenta em seus estudos que estabilidade é
a “garantia constitucional que alcançam os servidores detentores de cargo público aprovados
em estágio probatório”. Já o estágio probatório é o período (geralmente os três primeiros
anos) em que o servidor é avaliado por uma comissão que julga o seu desempenho através de
instrumentos definidos para tal, segundo o mesmo autor.
e) Treinamento/desenvolvimento
Esta variável é utilizada para avaliar as oportunidades que a organização oferece aos
servidores para se qualificar, se atualizar e desenvolver-se profissionalmente (LUZ, 2003).
De acordo com os estudos de Lacombe (2005) o treinamento não deve ser feito
somente com novos empregados, mas sim continuamente. Lacombe (2005, p. 311) define
treinamento como “qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoal apta a exercer
sua função ou atividade, para aumentar a sua capacidade para exercer melhor essas funções ou
atividades, ou para prepará-la para exercer de forma eficiente novas funções ou atividades”.
O desenvolvimento de recursos humanos não significa somente treinar para exercer
uma determinada tarefa, mas sim passar informações aos empregados para que modifiquem
46
seus hábitos e desenvolvam novas atitudes e capacidades, aprimorando seus conhecimentos a
vista de tornarem-se melhores naquilo que fazem (GIL, 1997).
f) Possibilidade de progresso profissional
A possibilidade de promoção e crescimento na carreira é muito importante para a
realização e satisfação dos funcionários. Para Lacombe (2005, p. 62) carreira “é uma série de
posições exercidas por uma pessoa ao longo de sua vida profissional”.
Para Luz (2003) a analise desta variável pode mostrar a satisfação dos servidores
quanto à possibilidade de ascensão profissional, a realização de trabalhos desafiadores,
aumento de empregabilidade e realização pessoal, além de avaliar o uso das potencialidades
de cada funcionário.
g) Qualidade e satisfação do cliente
Neste fator é avaliada a percepção dos servidores quanto ao compromisso da
organização em relação à qualidade dos serviços e a satisfação dos usuários. Cada vez mais a
qualidade dos produtos/serviços é importante para o crescimento e reconhecimento de uma
organização, desta forma quanto maior a qualidade maior será o grau de satisfação dos
usuários destes produtos/serviços. É fundamental que os funcionários tenham conhecimento
deste compromisso da organização, pois assim perceberá o quanto é relevante a sua atividade
para o sucesso da organização. De acordo com Rodrigues (2000) qualidade trata-se do
conteúdo do produto/serviço e satisfação esta atrelada a como os clientes o percebem.
h) Trabalhos realizados pelos funcionários
Este fator é apresentados nos estudos de Luz (2003) como uma variável que sofre
influencia pela adaptação dos funcionários com os trabalhos realizados, a quantidade de
trabalhos que o funcionário realiza, a carga horária de trabalho, a forma de como são
distribuídas as atividades ou funções, se a quantidade de pessoal atende a demanda, além de
avaliar o equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho.
47
i) Segurança no trabalho
Através desta variável foi identificada a preocupação da empresa em adotar
programas e equipamentos que visem diminuir a ocorrência de acidentes e doenças
ocupacionais.
A adoção de programas e equipamentos de proteção individual e coletiva é fundamental para
que os servidores estejam confiantes e tranqüilos quando estiverem realizando as suas
atividades. Scopinho (2000) relata em seus estudos que segurança e saúde ocupacional são
também processos sociais, porque estão direta ou indiretamente relacionados às condições de
vida e trabalho dos indivíduos.
j) Condições físicas de trabalho
Nesta variável é avaliada a estrutura física da organização e os recursos que são
colocados a disposição dos servidores para a realização das atividades cotidianas. Luz (2003)
destaca em seus trabalhos como é importante a organização disponibilizar uma estrutura
adequada e um ambiente salubre que ofereça condição para os trabalhadores realizarem as
suas tarefas.
3.2.2 Identificação dos níveis de satisfação dos servidores
Atendendo ao segundo objetivo especifico citado no item 1.2 deste trabalho, serão
apresentados a seguir os níveis de satisfação identificados com o segundo levantamento,
sendo utilizada a medição de percepção dos servidores através da Escala Likert, conforme o
previsto na metodologia deste estudo. Mas, primeiramente, serão apresentados os dados do
perfil socioeconômico dos participantes desta pesquisa.
a) Perfil socioeconômico
Após a aplicação do questionário socioeconômico foi possível identificar o perfil do
público a ser estudado, observe os gráficos abaixo:
Primeiramente pode-se verificar que a população em questão está divida em 84% do
sexo masculino e 16% do sexo feminino. Percebe-se então que o principal público que é
48
atraído e tem interesse por esta atividade é o público masculino, muito provavelmente por se
tratar de uma atividade de fiscalização.
Gráfico 2: Identificação do sexo dos participantes
Fonte: Dados primários
O próximo gráfico a ser apresentado (Gráfico 3) é o que mostra a divisão dos agentes
da autoridade de trânsito entre os setores de trabalhos existentes na CODETRAN. Percebe-se
que a maioria dos agentes executa a fiscalização ostensiva nas vias de trânsito do município,
com percentual de 63%, porém se levarmos em consideração que o GAP também executa as
mesmas tarefas de fiscalização, além de outras especificas, este percentual será adicionado
aos 13% identificados do GAP, totalizando 76% dos agentes da autoridade de trânsito na
fiscalização.
Gráfico 3: Divisão dos setores
Fonte: Dados primários
49
A faixa etária dos participantes desta pesquisa foi dividida em quatro escalas. Sendo
assim podemos observar no Gráfico 4 que 40% dos participantes estão na faixa etária entre 31
e 40 anos de idade e 23% estão entre 26 e 30 anos, ou seja, as atividades desenvolvidas na
organização em estudo não sofrem influencias quando analisada a idade dos servidores,
porém a maioria dos servidores encontram-se entre 26 e 40 anos de idade.
Gráfico 4: Faixa etária
Fonte: Dados primários
Quanto ao estado civil dos servidores da CODETRAN pesquisados foi constatado
que 44% são casados enquanto 35% são solteiros. É possível perceber que o estado civil dos
servidores tem pouca diferença percentual, entre casados e solteiros, e que provavelmente este
fator não influencie nas atividades realizadas pelos servidores.
Gráfico 5: Estado civil
Fonte: Dados primários
50
Os gráficos 6 e 7 apresentados abaixo mostram se os pesquisados possuem filhos e a
quantidade de filhos, respectivamente.
O gráfico 6 mostra que 56% dos servidores possuem filhos e o gráfico 7 completa
esta informação mostrando que 44% dos servidores possuem um filho e outros 44% possuem
dois filhos e apenas 12% dos servidores possuem três filhos. Não há servidores com mais de
três filhos, por este motivo não é apresentado esta informação no gráfico 7.
Gráfico 6: Filhos
Fonte: Dados primários
Gráfico 7: Quantidade de filhos
Fonte: Dados primários
Os próximos gráficos apresentados abaixo mostram a renda do grupo familiar e se os
servidores possuem outra atividade remunerada para complementar a sua renda.
Conforme apresentado no gráfico 8 percebe-se que a maioria dos agentes da autoridade de
trânsito possuem uma renda familiar de até R$ 2.500,00 reais (47%), porém outros 40% tem a
renda familiar entre R$ 2.500,00 e R$ 4.000,00 e 11% acima de R$ 4.000,00, estes valores
sofrem influencia, possivelmente, devido a outros membros do grupo familiar que são
51
assalariados e/ou devido ao apresentado no gráfico 9, onde mostra-se que 29% dos servidores
possuem outra atividade remunerada.
Gráfico 8: Renda do grupo familiar
Fonte: Dados primários
Gráfico 9: Outras atividade remuneradas
Fonte: Dados primários
O gráfico 10 mostra que 50% dos agentes da autoridade de trânsito do município de
Itajaí já possuem mais de 4 anos trabalhados na Coordenadoria Técnica de Trânsito deste
município, enquanto 39% estão entre 7 meses e 4 anos e apenas 6% estão a menos de 6
meses. Com estes dados podemos identificar que mais de 50% dos servidores já possuem a
estabilidade no serviço público.
52
Gráfico 10: Tempo de casa
Fonte: Dados primários.
Outro fator identificado pela pesquisa socioeconômica foi o tipo de moradia e a
situação desta. Conforme apresentado no gráfico 11 verifica-se que 76% dos servidores
moram em casa, enquanto 24% moram em apartamento. Já no gráfico 12 podemos perceber
que 52% dessas residências são próprias, 27% são alugadas, 18% são dos pais e 3%
emprestada.
Gráfico 11: Tipo de moradias
Fonte: Dados primários
53
Gráfico 12: Situação das Moradias
Fonte: Dados primários
Os dados apresentados nos gráficos 13 e 14 apresentaram o grau de escolaridade dos
agentes da autoridade de trânsito. Observa-se que 51% dos servidores possuem ensino
superior, sendo que 37% completo, 44% incompleto e 19% cursando, conforme mostrado no
gráfico 14. É importante ressaltar que o 2º grau completo, ou melhor, ensino médio completo
é pré-requisito para prestar concurso público para exercer está função, logo obtivemos 47%
dos servidores com este grau de escolaridade, enquanto apenas um agente possui pósgraduação ou especialização, representando 2% da amostra.
Gráfico 13: Grau de escolaridade
Fonte: Dados primários
54
Gráfico 14: Situação do ensino superior
Fonte: Dados primários
E por fim, o último fator questionado aos pesquisados foi quanto ao principal meio
de transporte utilizado para se deslocar até o ambiente de trabalho. O resultado deste fator foi
que 42% dos servidores utilizam motocicletas e/ou motonetas, porém houve também outros
24% que responderam que utilizam além das motos também utilizam automóveis. Além
desses 24% que utilizam motos e automóveis também há os que utilizam apenas carros,
representando 26% da amostra. Por fim é importante observar que 8% dos servidores utilizam
bicicletas e nenhum agente da autoridade de trânsito desloca-se a pé para trabalhar.
Gráfico 15: Meio de transporte
Fonte: Dados primários
55
b) Nível de satisfação identificado quanto ao salário
Com o objetivo de verificar a satisfação dos servidores quanto à variável salário foi
apresentado, assim como as demais variáveis, duas afirmações.
De acordo com os dados apresentados no quadro 11 percebe-se as afirmações que
foram apresentadas no segundo questionário, referentes à variável salário, as opções de
escores apresentadas e os selecionados pelos servidores, para cada afirmação e total,
conforme colunas 4 e 5, respectivamente.
Variável
Afirmações
O meu salário é justo e
adequado diante das funções
que exerço.
Salário
Minha remuneração está acima
da realidade de mercado.
Escores
Escores
Escolhidos
NT
NP
CP
CT
NT
NP
CP
CT
14
21
22
5
14
16
26
5
Total de Respostas
62
61
Quadro 11: Variável salário
Fonte: Dados primários
Com a análise dos dados coletados, apresentados no quadro 11, afirma-se que 56%
dos agentes da autoridade de trânsito estão insatisfeitos quanto à afirmação: “o meu salário é
justo e adequado diante das funções que exerço”. Por outro lado temos 44% dos agentes que
se mostraram satisfeitos quanto à afirmação, como podemos observar graficamente ao lado.
Referente a essa afirmação verificou-se que o setor de monitoramento de segurança
apresentou o maior nível de insatisfação, sendo 78%, enquanto o setor de fiscalização e setor
de acidentes de trânsito apresentaram grau de satisfação de 49% e 50%, respectivamente.
56
Gráfico 16: Salário justo e adequado
Fonte: Dados primários
Ainda analisando o quadro 11 verifica-se no gráfico 17 que 51% dos agentes da
autoridade de trânsito consideram a remuneração percebida acima da realidade de outras
organizações existentes no mercado de trabalho, porém, com um percentual muito próximo,
podemos ver que 49% estão insatisfeitos e alegam que sua remuneração está abaixo da
realidade de mercado. Nessa afirmação o setor de monitoramento de segurança apresentou
novamente o maior grau de insatisfação, com 67% dos pesquisados insatisfeitos. Quanto ao
setor que se encontra mais satisfeito é o de fiscalização, com índice de 58%.
Gráfico 17: Remuneração e realidade de mercado
Fonte: Dados primários
Com a apresentação dos resultados acima, a respeito da variável salário, verifica-se
que entre os agentes da autoridade de trânsito existe uma divisão de opinião a respeito desta
variável. Através de média aritmética dos dados levantados podemos perceber que 54% dos
57
agentes estão insatisfeitos com a remuneração recebida, enquanto 46% encontram-se
satisfeitos.
Gráfico 18: Nível de satisfação do salário
Fonte: Dados primários
c) Nível de satisfação identificado quanto aos benefícios
Para análise desta variável foram pesquisadas as duas afirmações relacionadas no
quadro 12, podendo assim verificar o nível de satisfação dos servidores participantes deste
estudo.
Variável
Afirmações
[[
Nesta organização eu estou
contente com os benefícios
oferecidos.
Benefícios
Utilizo todos os benefícios que
são disponibilizados.
Escores
NT
NP
CP
CT
NT
NP
CP
CT
Escores
Escolhidos
17
20
20
5
16
18
15
12
Total de respostas
62
61
Quadro 12: Variável benefício
Fonte: Dado primário
No gráfico 19 verifica-se que 60% dos agentes da autoridade de trânsito estão
descontentes com os benefícios oferecidos pela organização. Contudo há um contentamento
de 40% desses servidores. O setor que apresentou maior grau de satisfação referente a esta
afirmação foi o de fiscalização com 46%, enquanto com 75% o GAP foi o que apresentou
maior insatisfação.
58
Gráfico 19: Contentamento com benefícios ofertados
Fonte: Dados primários
Vê-se que a organização necessita estudar a viabilidade de disponibilizar outros
benefícios aos agentes, para que haja uma melhora da satisfação desta variável, pois durante a
pesquisa foi possível verificar que é disponibilizado como benefício, aos agentes da
autoridade de trânsito, apenas bolsa de estudo, para ensino superior, que cobre 50% do valor
das mensalidades.
Sendo assim, a segunda afirmação evidencia que 56% dos servidores não utilizam
este benefício e estão insatisfeitos com a falta de outros. Por outro lado verifica-se que 44%
dos agentes da autoridade de trânsito utilizam este benefício de auxilio educacional, como
pode ser observado no gráfico 20. Apurou-se também que o SAAT apresentou o maior grau
de insatisfação quanto a essa afirmação, 83%. Esse dado demonstra que a organização
preocupa-se com a capacitação e desenvolvimento dos seus colaboradores, porém é
necessário que haja a iniciativa dos mesmos em buscar esta formação.
Gráfico 20: Utilização dos Benefícios
Fonte: Dados Primários
59
De um modo geral verifica-se que 58% dos agentes da autoridade de trânsito
encontram-se
insatisfeitos
com os
benefícios ofertados
pela
organização,
muito
provavelmente isso possa ocorrer devido a falta de opções e/ou quantidade de benefícios
ofertados. Ademais podemos verificar no gráfico 21 que 42% dos servidores estão satisfeitos
com esta variável.
Gráfico 21: Nível de satisfação dos benefícios
Fonte: Dados primários
d) Nível de satisfação identificado quanto à valorização dos funcionários
Quanto a esta variável podemos observar os dados coletados abaixo, no quadro 13.
Variável
Afirmações
Minhas idéias são analisadas e
executadas pela organização.
Valorização dos
Funcionários
Sinto-me reconhecido pelas
atividades que executo nesta
organização.
Escores
Escores
escolhidos
NT
NP
CP
CT
NT
NP
CP
CT
24
14
19
5
14
12
26
10
Total de respostas
62
62
Quadro 13: Variável Valorização dos Funcionários
Fonte: Dados primários
Para obter uma melhor visualização destes dados observemos os gráficos a seguir:
Quanto a primeira afirmação, para verificar a percepção dos servidores quanto a valorização
dos funcionários, o gráfico 22 mostra que 61% dos agentes da autoridade de trânsito de Itajaí
60
não estão satisfeitos quanto a abertura da organização para aceitar idéias dos funcionários.
Percebe-se também que apenas 39% estão satisfeitos, o que pode significar que há uma
abertura dos gestores para novas idéias, entretanto esta abertura pode ser reservada a alguns
servidores enquanto para outros possam existir algumas barreiras. Identificou-se que o único
setor que apresentou grau de satisfação favorável foi o GAP, com 75%, os demais setores
apresentaram 67% de insatisfação.
Gráfico 22: Analise e execução da idéias
Fonte: Dados primários
Quanto a afirmação que visa identificar a percepção da amostra pesquisada referente
ao reconhecimento pelas atividades executadas, vê-se que 58% demonstraram que a
organização, ou melhor, seus gestores, têm essa atitude de dar um feedback aos servidores.
Em contrapartida observamos que 42% não percebem esse reconhecimento, o que acredito
que possa estar prejudicando a iniciativa e a criatividade dos servidores durante o exercício
das suas funções. Novamente observamos que o GAP apresentou maior grau de satisfação
(75%), enquanto o Monitoramento apresentou o maior índice de insatisfação (67%).
61
Gráfico 23: Reconhecimento das atividades
Fonte: Dados primários
Considera-se que 55% dos agentes pesquisados encontram-se insatisfeitos com a
variável valorização dos funcionários, mostrando que a organização tem que desenvolver
novos métodos e critérios de reconhecimento e análise dos servidores, assim acredita-se que
irá diminuir este percentual negativo para o clima organizacional e, consequentemente,
aumentar o nível de satisfação dos servidores. Como pode ser visualizado no gráfico 24, uma
quantidade relevante de agentes encontram-se satisfeitos quanto a esta variável, representando
um percentual de 45%.
Gráfico 24: Nível de satisfação da valorização dos funcionários
Fonte: Dados primários
62
e) Nível de satisfação identificado quanto à estabilidade no emprego
Dando continuidade ao estudo, foi verificado também a variável estabilidade no
emprego, sendo está identificada, no primeiro questionário, como a quarta mais importante
para a satisfação dos funcionários, tornando-se fundamental para análise este estudo de clima
organizacional. Observe o quadro abaixo, serão apresentados os dados levantados com esta
pesquisa.
Variável
Afirmações
A estabilidade no emprego é o
principal motivo pelo qual estou
nesta organização.
Estabilidade no
emprego
Pretendo encerrar minha vida
profissional nesta organização.
Escores
Escores
Escolhidos
NT
NP
CP
CT
NT
NP
CP
CT
13
13
22
14
38
8
11
5
Total de respostas
62
62
Quadro 14: Variável estabilidade no emprego
Fonte: Dados primários
Pode ser verificado no gráfico 25 que a maioria dos servidores pesquisados
demonstra que a estabilidade no emprego é o principal motivo de estarem trabalhando nesta
organização, totalizando percentualmente 58% da amostra. Ao contrário, 42% dos agentes da
autoridade de trânsito apresentam que este não é o principal motivo, mas sim outros que não
foram identificados nesta pesquisa. Verificou-se que o Monitoramento apresentou o maior
grau de insatisfação (78%), enquanto o SAAT demonstrou o melhor índice de satisfação, com
67%.
Gráfico 25: Estabilidade é o motivo de estar nesta organização
Fonte: Dados primários
63
Identificou-se também, quanto a variável estabilidade no emprego, que 74% dos
pesquisados não pretendem encerrar sua vida profissional nessa organização, sendo declarado
a este autor, por vários funcionários no momento da entrega dos questionários, que pretendem
prestar outros concursos públicos que ofereçam melhor qualidade de vida e melhor condição
de trabalho. Nessa afirmação os setores SAAT e Monitoramento apresentaram 100% de
insatisfação, ou seja, nenhum dos servidores deste setor pretende encerrar sua vida
profissional nesta organização, enquanto os 63% dos agentes do GAP demonstraram estar
satisfeitos quanto a essa afirmação.
Gráfico 26: Pretendo encerrar a vida profissional nesta organização
Fonte: Dados primários
Observando os resultados obtidos através das afirmações apresentadas acima, pode ser
identificado que entre os servidores da Coordenadoria Técnica de Trânsito 53% estão
insatisfeitos quanto à variável estabilidade no emprego e, também, pode ser verificado que
47% encontram-se satisfeitos, conforme representação gráfica ao lado. Sendo assim esta
variável também deve ser considerada no planejamento das ações a serem desenvolvidas para
melhorar o clima organizacional, pois apresentou alto grau de insatisfação dos servidores.
64
Gráfico 27: Nível de satisfação da estabilidade no emprego
Fonte: dados primários
f) Nível de satisfação identificado quanto a treinamento e desenvolvimento
Para análise desta variável foram consideradas duas afirmações, sendo estas
analisadas e escolhidas pelos servidores, relacionando ao escore que representasse a sua
percepção quanto a mesma. Podem ser observados no quadro 15 todos os dados coletados
para analise desta variável.
Variável
Treinamento /
Desenvolvimento
Afirmações
Escores
Escores
Escolhidos
Recebo os treinamentos
necessários para desempenhar
as minhas funções nesta
organização.
NT
NP
CP
CT
NT
NP
CP
CT
15
19
23
5
34
14
12
2
A organização oferece cursos
em áreas diferentes da área que
executo as minhas atividades.
Total de respostas
62
62
Quadro 15: Variável treinamento/desenvolvimento
Fonte: Dados primários
Referente à primeira afirmação apresentada observa-se (gráfico 28) que 55% da
amostra está insatisfeita com os treinamentos recebidos para desempenhar as funções que
exercem na organização. Com um percentual bem próximo pode-se perceber que 45% dos
servidores encontram-se satisfeitos com os treinamentos oferecidos pela organização. O setor
que apresentou maior concordância quanto a essa afirmação foi o GAP (63%), enquanto o
65
monitoramento é o setor que apresentou maior grau de insatisfação (67%). Com este dado
pode-se afirmar que há necessidade da organização proporcionar mais treinamentos aos seus
colaboradores, já que pouco menos da metade apresenta satisfação referente a este fator.
Gráfico 28: Recebo os treinamentos necessários
Fonte: Dados primários
Quanto ao desenvolvimento dos servidores observa-se no gráfico 29 que 77% dos
agentes da autoridade de trânsito estão insatisfeitos com os cursos de desenvolvimento
pessoal e profissional oferecidos pela organização. Quanto a essa afirmação verificou-se
também todos os setores apresentaram alto grau de insatisfação, entre 74% (Fiscalização) e
89% (Monitoramento). Sendo assim, com este percentual tão alto de insatisfação, recomendase à organização elaborar algumas atividades que agreguem valor profissional e pessoal aos
seus servidores.
Gráfico 29: Oferece cursos de desenvolvimento
Fonte: Dados primários
66
Analisando a grau de satisfação dos agentes da autoridade de trânsito quanto aos
treinamentos/desenvolvimento ofertados pela organização considera-se, através dos dados
coletados e apresentados no gráfico 30, que 62% dos servidores encontram-se insatisfeitos
com esta variavel, enquanto 38% estão satisfeitos. Portanto, conclui-se que, assim como já
mensionado na análise da afirmação referente ao desenvolvimento, a organização necessita
adotar uma politica que proporcione aos seus servidores cursos e atualizações referente as
atividades desempenhadas, além de oferecer outros cursos de conhecimentos gerais, com
enfoque nas atividades que exerce ou possa exercer dentro da organização, que agreguem um
maior nivel intelectual aos seus colaboradores.
Gráfico 30: Nível de satisfação dos treinamentos/desenvolvimento
Fonte: Dados primários
g) Nível de satisfação identificado quanto à possibilidade de progresso profissional
Como sexta variável mais importante para a satisfação no ambiente de trabalho,
segundo os agentes da autoridade de trânsito, foi escolhida a possibilidade de progressão
profissional. Seguem no quadro 16 os dados levantados referentes a esta variável.
67
Variável
Possibilidade de
Progresso
Profissional
Afirmações
Escores
Escores
Escolhidos
NT
NP
CP
CT
NT
NP
CP
1
1
12
48
17
16
20
CT
9
Ficaria mais satisfeito se
houvesse um plano de carreira e
salários nesta organização.
A organização aproveita todo o
meu potencial na realização das
minhas atividades.
Total de respostas
62
62
Quadro 16: Variável possibilidade de progresso profissional
Fonte: Dados primários
Através dos dados obtidos e apresentados no quadro acima, verifica-se que 97% dos
agentes de trânsito ficariam mais satisfeitos se houvesse um plano de carreira e salário nesta
organização. Enquanto apenas dois participantes, representando 3% da amostra (gráfico 31),
disseram não concordar com a adoção de um plano de carreira e salários. Portanto percebe-se
que um planejamento neste sentido é de extrema importância para a melhoria do clima
organizacional.
Gráfico 31: Implantação de plano de carreira e salário
Fonte: Dados primários
Para análise da possibilidade de progressão profissional percebida pelos agentes da
autoridade de trânsito na CODETRAN foi verificado se esta coordenadoria utiliza todo o
potencial dos agentes na realização das suas atividades. Conforme o gráfico 32, apresentado
logo a seguir, apura-se que 53% da amostra afirmam que a organização não absorve todo o
68
seu potencial para a realização das atividades nesta organização, enquanto 47% alegam estar
utilizando todo o seu potencial nas atividades que realizam. Assim, acredito que, caso a
organização implante um plano de carreira e salário nesta coordenadoria os funcionários
ficariam mais satisfeitos e motivados ao demonstrarem as suas potencialidades e,
consequentemente, serem reconhecidos por estas ações.
Gráfico 32: O aproveitamento das potencialidades dos servidores
Fonte: Dados primários
Avaliando o nível de satisfação quanto à possibilidade de progressão profissional,
verifica-se que 80% dos servidores encontram-se insatisfeitos com a atual forma de ascensão
profissional (gráfico 33) – verifica-se por este autor que a única forma de possibilidade de
ascensão profissional existente atualmente na organização é através de cargos comissionados
(indicação política) – e ficariam mais satisfeitos e motivados se houvesse um plano de carreira
e salários onde pudessem demonstrar todas as suas potencialidades e serem reconhecidos e
promovidos por estas atuações, além de outros critérios a serem estabelecidos nesse
planejamento.
69
Gráfico 33: Nível de satisfação da possibilidade de progresso profissional
Fonte: Dados primários
h) Nível de satisfação identificado quanto à qualidade e satisfação do cliente
Nesta variável buscou-se verificar a percepção dos servidores pesquisados quanto ao
compromisso da organização em relação à qualidade dos serviços e a satisfação dos usuários.
Em seguida será apresentado o quadro 17 contendo os dados coletados com a aplicação do
questionário, referente a percepção dos agentes da autoridade de trânsito a essa variável.
Variável
Qualidade e
satisfação do
cliente
Afirmações
A organização está preocupada
com qualidade dos serviços que
presto a comunidade.
São realizadas pesquisas para
verificar o nível de satisfação da
sociedade, em relação aos serviços
prestados por esta organização.
Escores
Escores
Escolhidos
NT
NP
CP
CT
NT
NP
CP
CT
6
12
21
19
29
14
9
4
Total de respostas
58
56
Quadro 17: Variável qualidade e satisfação do cliente
Fonte: Dados primários
Com base nos dados demonstrados no quadro acima, verifica-se que a maioria dos
servidores estão satisfeitos com o compromisso da organização em relação a qualidade dos
serviços prestados pelos agentes da autoridade de trânsito. Visualiza-se melhor este dado
através do gráfico 34, onde é apresentado que 69% dos servidores estão satisfeitos e
70
concordam com a afirmação de que a organização está preocupada com a qualidade dos
serviços prestados a comunidade. Por outro lado, vê-se 31% da amostra sendo contrária a esta
preocupação ou não têm o conhecimento de atividades da organização para estes fins.
Verificou-se também que em todos os setores mais da metade dos servidores pesquisados
estão satisfeitos, sendo que o GAP apresentou maior índice de satisfação com 88%.
Gráfico 34: Compromisso com a qualidade dos serviços prestados
Fonte: Dados primários
Apura-se também que a maioria dos servidores não tem conhecimento de pesquisas
realizadas para verificar o nível de satisfação da comunidade, em relação aos serviços
prestados pela Coordenadoria Técnica de Trânsito de Itajaí. Observa-se no gráfico 35 que
77% dos servidores desconhecem tal atividade, enquanto 23% têm conhecimento dessas
atividades desenvolvidas pela CODETRAN. Destaca-se que o único setor que apresentou
100% de insatisfação foi o monitoramento, enquanto o maior grau de satisfação e
concordância com essa afirmação foi o SAAT (33%).
71
Gráfico 35: Realização de pesquisas de satisfação da sociedade
Fonte: Dados primários
Quanto ao grau de satisfação à variável qualidade e satisfação do cliente, observa-se
que os colaboradores não têm conhecimento das atividades realizadas pela coordenadoria para
verificar a satisfação da comunidade em relação aos serviços prestados pelos agentes da
autoridade de trânsito, uma vez que 23% da amostra demonstra ter conhecimento de pesquisas
realizadas. De modo geral, há 54% de satisfação quanto a variável sendo analisada e 46% de
insatisfação, devendo a organização divulgar suas pesquisas e resultados para que todos os
servidores tomem conhecimento e reflitam a respeito.
Gráfico 36: Nível de satisfação da qualidade e satisfação do cliente
Fonte: Dados primários
72
i) Nível de satisfação identificado quanto à trabalhos realizados pelos funcionários
Para análise desta variável foram consideradas duas afirmações, sendo estas
analisadas e escolhidas pelos servidores, relacionando ao escore que representasse a sua
percepção quanto a mesma. Observam-se no quadro 18 todos os dados coletados para analise
desta variável.
Variável
Afirmações
Adaptei-me facilmente à minha
função.
Trabalhos
realizados pelos
funcionários
Consigo equilibrar a minha vida
profissional e pessoal sem
prejudicar nenhuma delas.
Escores
Escores
Escolhidos
NT
NP
CP
CT
NT
NP
CP
CT
0
5
21
31
1
6
19
31
Total de respostas
57
57
Quadro 18: Variável trabalhos realizados pelos funcionários
Fonte: Dados primários
Com a análise dos dados coletados, apresentados no quadro 18, podemos afirmar que
91% dos agentes da autoridade de trânsito estão satisfeitos quanto à adaptação aos trabalhos
realizados. Por outro lado temos apenas 9% dos agentes que se mostraram insatisfeitos quanto
à afirmação, como se observa no gráfico 37. Percebeu-se na pesquisa que todos os setores
estão com alto índice de satisfação referente a essa afirmação, destacando-se os setores GAP
(100%) e Fiscalização (89%).
Gráfico 37: Adaptação às funções
Fonte: Dados primários
73
Ainda analisando o quadro 18, verifica-se no gráfico 38 que 88% dos agentes da
autoridade de trânsito conseguem manter um equilíbrio entre a vida pessoal e profissional sem
que qualquer uma delas seja prejudicada. Porém, com um percentual mais baixo, observa-se
que 12% estão insatisfeitos, alegando que não conseguem equilibrar ambas sem que haja
prejuízos a qualquer delas. Percebeu-se novamente que o setor com maior grau de satisfação
foi o GAP (100%), enquanto o monitoramento apresentou o menor grau de satisfação (71%).
Gráfico 38: Equilíbrio vida pessoal x vida profissional
Fonte: Dados primários
Analisando a grau de satisfação dos agentes da autoridade de trânsito quanto aos
trabalhos realizados na organização considera-se, através dos dados coletados e apresentados
no gráfico 39, que 90% dos servidores encontram-se satisfeitos com esta variavel, enquanto
10% estão insatisfeitos. Portanto, conclui-se que, esta variável possivelmente não influencia
na desmotivação dos funcionários, desta forma os gestores poderão demandar menos tempo e
recursos para a melhoria da satisfação quanto a esta variavel, assim dá-se maior atenção aos
fatores que apresentam menor grau de satisfação.
74
Gráfico 39: Nível de satisfação dos trabalhos realizados pelos funcionários
Fonte: Dados primários
j) Nível de satisfação identificado quanto à segurança no trabalho
Nesta variável buscou-se verificar a percepção dos servidores pesquisados quanto ao
compromisso da organização em relação à segurança no trabalho. Em seguida será
apresentado o quadro 19 contendo os dados coletados com a aplicação do questionário,
referente a percepção dos agentes da autoridade de trânsito a essa variável.
Variável
Segurança no
trabalho
Afirmações
A organização está preocupada com
a prevenção de acidentes no
ambiente de trabalho.
São oferecidas palestras e atividades
que visam conscientizar os
servidores sobre as doenças
ocupacionais.
Escores
Escores
Escolhidos
NT
NP
CP
CT
NT
NP
CP
CT
16
15
16
11
36
13
6
3
Total de respostas
58
58
Quadro 19: Variável segurança no trabalho
Fonte: Dados primários
Através dos dados obtidos e apresentados no quadro acima se verifica que 53% dos
agentes de trânsito estão insatisfeitos quanto à preocupação da organização referente à
preocupação e prevenção de acidentes no ambiente laboral. Enquanto 47% da amostra
75
(gráfico 40) reconhecem esta preocupação da organização. Portanto percebe-se que um
planejamento neste sentido é de extrema importância para a melhoria do clima organizacional.
Nessa afirmação verificou-se que o setor com maior grau de satisfação foi o SAAT (67%),
enquanto os demais setores demonstraram insatisfação, destacando-se novamente o
monitoramento (71%).
Gráfico 40: Preocupação com a prevenção de acidentes
Fonte: Dados primários
Referente à segunda afirmação percebe-se que 84% dos agentes da autoridade de
trânsito não têm conhecimento de palestras ou atividades que visem a conscientização dos
servidores quanto as doenças ocupacionais, enquanto 16% da amostra relata que a
organização oferece tais atividades. Porém foi possível perceber que todos os setores
demonstraram-se insatisfeitos, onde os percentuais de insatisfação ficaram entre 83% (SAAT)
e 88% (GAP).
Gráfico 41: Conscientização sobre doenças ocupacionais
Fonte: Dados primários
76
Analisando o grau de satisfação desta variável é possível verificar, no gráfico 42, que
apenas 36% dos servidores entrevistados encontram-se satisfeitos, enquanto 64%
demonstraram insatisfação. Sendo assim verifica-se a necessidade de priorizar as ações neste
sentido, pois esta variável apresentou o maior grau de insatisfação dentre as analisadas neste
estudo.
Gráfico 42: Nível de satisfação da segurança no trabalho
Fonte: Dados primários
k) Nível de satisfação identificado quanto às condições físicas de trabalho
Como a décima variável mais importante para a satisfação no ambiente de trabalho,
segundo os agentes da autoridade de trânsito, foi escolhida a condição física de trabalho.
Seguem no quadro 20 os dados levantados referente a esta variável.
Variável
Afirmações
As instalações físicas da
organização oferecem conforto
aos servidores.
Condições físicas
de trabalho
Os equipamentos
disponibilizados são confortáveis
e de qualidade.
Quadro 20: Variável condições físicas de trabalho
Fonte: Dados primários
Escores
Escores
Escolhidos
NT
NP
CP
CT
NT
NP
CP
CT
10
14
29
5
11
15
21
11
Total de respostas
58
58
77
Para a análise desta última variável em estudo observa-se no gráfico 43 que 59% dos
agentes da autoridade de trânsito estão satisfeitos com as instalações físicas da organização,
enquanto contrários a esta percepção 41% dos servidores entrevistados alegaram não
sentirem-se confortáveis nas instalações físicas da organização. Verificando-se as percepções
dos servidores, quanto a essa afirmação, também foi possível perceber que o único setor que
demonstrou insatisfação foi o monitoramento com percentual de 57%.
Gráfico 43: Instalações físicas
Fonte: Dados primários
Referente aos equipamentos disponibilizados aos agentes de trânsito para a
realização das atividades diárias observa-se (gráfico 44) que 55% dos servidores consideram
os equipamentos confortáveis e de qualidade. Porém 45% encontram-se insatisfeitos com
estes equipamentos e não concordaram com esta afirmação. Analisando-se setorialmente é
possível perceber que o mais satisfeito é o GAP com 88% dos servidores contentes com os
equipamentos disponibilizados, enquanto o menos satisfeito é o SAAT com 67% dos
servidores insatisfeitos com os equipamentos disponibilizados.
78
Gráfico 44: Equipamentos disponibilizados
Fonte: Dados primários
Quanto ao grau de satisfação geral desta variável verifica-se, com base nos dados
coletados, e representados graficamente abaixo, que 57% dos agentes da autoridade de
trânsito estão satisfeitos quanto às condições físicas disponibilizadas pela organização para a
realização das atividades diárias. Contudo também percebe-se que 43% dos servidores não
estão satisfeitos com as instalações físicas e equipamentos disponibilizados pela organização.
Gráfico 45: Nível de satisfação das condições físicas de trabalho
Fonte: Dados primários
79
l) Índice de satisfação geral
De acordo com Luz (2003) além de tabular cada afirmação e cada variável em estudo
também é necessário calcular o grau de satisfação da amostra pesquisada como um todo.
O quadro 21 apresenta os percentuais de satisfação obtidos para cada variável e
através do calculo da média aritmética foi identificado o grau de satisfação geral dos agentes
da autoridade de trânsito quanto ao clima organizacional na Coordenadoria Técnica de
Trânsito de Itajaí.
Observa-se no quadro 21 que a variável com maior grau de satisfação entre os
agentes de trânsito é relacionada aos trabalhos realizados pelos funcionários (90%). Em
relação às demais variáveis verifica-se que todas estão com o índice de satisfação inferior a
57%.
Índice de Satisfação Geral - ISG
Variável
% de satisfação
Trabalhos Realizados pelos Funcionários
Condições Físicas de Trabalho
Qualidade e Satisfação do Cliente
Estabilidade no Emprego
Salário
Valorização dos Funcionários
Benefícios
Treinamento e Desenvolvimento
Segurança no Trabalho
Possibilidade de Progresso Profissional
ISG (Resultado Geral)
90%
57%
54%
47%
46%
45%
42%
38%
36%
20%
48%
Quadro 21: Índice de Satisfação Geral
Fonte: Dados primários
Referente ao Índice de Satisfação Geral (ISG) percebe-se que ficou com 48% de
satisfação da amostra pesquisada, porém, consequentemente, 52% dos agentes da autoridade
de trânsito encontram-se insatisfeitos, o que é considerado desfavorável ao Clima
Organizacional da CODETRAN.
80
3.3 Sugestões
Atendendo ao último objetivo estabelecido no item 1.2 deste trabalho, foram
propostas algumas sugestões para serem implantadas na organização, com o intuito de
melhorar o ambiente de trabalho e, consequentemente, o clima organizacional.
Para a elaboração destas sugestões foram consideradas as variáveis que apresentaram
índices de satisfação menor ou igual a 50%, sendo: salário (46%), benefícios (42%),
valorização dos funcionários (45%), Possibilidade de Progresso Profissional (20%) ,
estabilidade no emprego (47%), treinamento/desenvolvimento (38%) e segurança no trabalho
(36%).
a) Salário
Para Walton (1973 apud FERNANDES, 1996), o salário adequado é o que
possibilita o suprimento das necessidades do trabalhador, dê-lhe uma vida digna, dentro do
contexto social e que proporcione uma equidade com o mercado de trabalho, ou seja, a
remuneração praticada pela organização deve seguir a média de mercado para que o
funcionário sinta-se satisfeito. Sendo assim, sugere-se que as ações relacionadas a essa
variável devam ser iniciadas com um levantamento das instituições que, regional ou
estadualmente, desempenhem as mesmas atividades que a CODETRAN e, em seguida,
identificar o salário médio praticado por estas organizações. É importante que esta pesquisa,
independentemente do resultado obtido, seja apresentada aos agentes da autoridade de trânsito
juntamente com as próximas ações a serem realizadas pela CODETRAN, com o objetivo de
melhorar a percepção dos servidores com relação à realidade de mercado e a preocupação da
organização em buscar melhorias neste sentido.
Em seus estudos Walton (1973 apud FERNANDES, 1996) ainda apresentam que o
salário recebido pelo trabalhador deve ser justo se comparado com as tarefas que desenvolve,
além de verificar se o nível de remuneração é adequado ao grau de esforço, de qualificação,
habilidade e de responsabilidade que o trabalhador exige. Desta forma seria importante,
também, realizar simultaneamente outra pesquisa com os agentes da autoridade de trânsito de
Itajaí, onde seria verificado o nível salarial que, na visão destes, seria justo para as funções
que desempenham na Coordenadoria Técnica de Trânsito. Assim a organização tomaria
81
conhecimento dessas informações e poderia utilizá-las para um planejamento de reajuste
salarial.
Outra informação coletada na aplicação do primeiro questionário e que foi citada por
alguns pesquisados como fator motivador e que pode estar contribuindo com esta variável –
salário – é a disponibilidade de mais horas para a realização de trabalhos extras (horas extras),
respeitando os aspectos legais estabelecidos no Estatuto do Servidor Público do Município de
Itajaí.
A organização, pensando nessa variável e unindo à responsabilidade social, pode
estar desenvolvendo cursos profissionalizantes ou de qualificação profissional, em convênio
com a Secretária de Educação Municipal, para atender aos familiares dos agentes da
autoridade de trânsito, assim estaria oferecendo a possibilidade dos familiares buscarem
melhores oportunidades de trabalho e, consequentemente, aumentar a renda do grupo familiar.
b) Benefícios
Para Schackow (2008, p. 39) “os benefícios podem ser entendidos como atitudes,
ações que atuam com o objetivo de estimular o ego do trabalhador, ao nível organizacional,
facilitando e colaborando para o aumento da motivação, produtividade e satisfação no
trabalho”.
Portanto foi possível constatar que o único benefício oferecido aos agentes da
autoridade de trânsito é um auxílio para formação de ensino superior, onde a Prefeitura de
Itajaí ressarci ao servidor 50% do valor mensalidade.
Como os servidores apresentaram insatisfação a este fator, sugere-se que a
organização realize um estudo para verificar a viabilidade de oferecer outros benefícios como:
plano de saúde, seguro de acidentes pessoais, clube para empregado, prêmios por trabalhos
realizados, festas de confraternização, etc.
Conforme o levantado por este pesquisador a Prefeitura de Itajaí, de modo geral,
oferece auxílio alimentação aos servidores, limitado um teto salarial e o salário dos agentes da
autoridade de trânsito excede a este teto.
Neste caso, sugere-se que a Coordenadoria Técnica de Trânsito negocie junto à
administração da prefeitura a possibilidade de se aumentar o valor de referência ou se
verifique a possibilidade de implantar este benefício especificamente aos servidores da
CODETRAN.
82
c) Possibilidade de progresso profissional
De acordo com Lacombe (2005) possibilidade de progresso profissional são as
oportunidades que as pessoas têm para ocupar variadas posições dentro da organização ao
longo de sua vida profissional e que influenciam, positivamente ou negativamente, a
satisfação do funcionário.
Sendo assim, através da análise dos resultados percebeu-se que são necessárias
algumas ações que possibilitem a melhora do clima organizacional. Sugere-se à organização
que, primeiramente, realize um levantamento para identificar as potencialidades de cada
servidor e a visão dele sobre a organização e sobre o trabalho que desenvolve e, também,
identificar aquilo que ele gostaria de estar exercendo na organização para melhorar a sua
satisfação.
Com o término deste levantamento será possível elaborar um planejamento que
possibilite cada servidor desempenhar, ainda que em forma de rodízio, aquilo que lhe traz
satisfação e realização profissional.
Pode-se também realizar um planejamento de carreira e salário ou negociar junto a
administração da Prefeitura Municipal a adequação do plano de carreira e salários existente
para todos os servidores, pois observou-se na pesquisa que 80% dos servidores estariam
realizando suas atividades com maior satisfação se tivessem uma possibilidade de progresso
profissional dentro desta organização. Para a implantação ou adequação do plano de carreira e
salário, sugere-se que sejam analisadas as potencialidades e o grau de conhecimento dos
servidores, para isso se faz necessário a elaboração de um histórico de cada servidor.
c) Valorização dos funcionários
Como não existe nenhuma forma de reconhecimento e valorização dos funcionários
até o presente momento, sugere-se à organização que verifique a possibilidade de estar
implantando um programa neste sentido, porém devem-se observar as peculiaridades
existentes na administração pública para ofertar premiações ou qualquer outra forma de
incentivos.
Observou-se durante esta pesquisa que a organização utiliza uma urna onde os
servidores podem colocar suas idéias, sugestões ou reclamações, porém raramente algum
servidor utiliza esta urna, devido a falta de segurança (a urna não é fechada), a falta de um
83
formulário padrão, assim gerando dúvida na hora de colocar a idéia no papel, a falta de
feedback dos gestores, entre outros motivos.
Portanto sugere-se à organização a implantação de um novo sistema de captação de
idéias, utilizando formulários padronizados e que possibilitem ao servidor se identificar ou
não; utilizar travas, fechaduras ou cadeado na urna; e, dar uma resposta ao servidor que fez a
sugestão informando se a idéia vai ser implantada ou não, neste caso informar o motivo pelo
qual a idéia ainda não será implantada e incentivar o servidor a desenvolver melhor a sua
idéia.
Para incentivar este processo seria importante a organização verificar a viabilidade
de estar premiando os servidores com maior numero de idéias utilizadas pela organização
durante um determinado período.
A organização também poderá estar implantando um programa de avaliação de
desempenho, que promoveria a realização de feedbacks formais constantes, contribuindo para
a valorização dos servidores.
d) Estabilidade no emprego
Verificou-se nesse trabalho que a maioria dos agentes da autoridade de trânsito
permanecem nessa organização, principalmente, pela estabilidade oferecida pelo serviço
público. Porém, a maior parte dos servidores demonstra que não gostariam de encerrar a vida
profissional nesta organização. Deste modo, observa-se que a insatisfação dos servidores
quanto à organização esta influenciando na permanência dos servidores nela. Portanto os
dados, informações e sugestões contidas neste trabalho serão de grande importância se
utilizadas para a melhoria do Clima Organizacional.
e) Treinamento/desenvolvimento
Quanto às variáveis treinamento e desenvolvimento, sugere-se a organização que
verifique a viabilidade de estar oferecendo periodicamente treinamentos de capacitação e
atualização dos agentes da autoridade de trânsito. Treinamentos como: legislação de trânsito
(atualização), primeiros socorros, técnicas de abordagem, práticas de direção de veículos de
emergências, entre outros. Cursos como esses estarão capacitando tecnicamente os agentes
para melhor exercer suas atividades diárias.
84
Referente ao Desenvolvimento Profissional sugere-se que seja realizado um
convênio entre CODETRAN e Secretaria Municipal de Educação para oferecer cursos como:
cursos de idiomas, qualidade no atendimento, liderança corporativa, psicologia aplicada no
trânsito, gestão de conflitos, entre outros. Com a efetivação de alguns desses cursos,
consequentemente, haverá a mudança de hábitos e atitudes dos agentes. Além de estarem mais
capacitados para atender as situações encontradas rotineiramente no exercício de suas funções
profissionais.
f) Segurança no trabalho
Para que esta variável tenha uma melhor percepção dos servidores, sugiro à
organização que realize parcerias com instituições especializadas em prevenção de acidentes
em ambiente de trabalho. Estas irão desenvolver palestras, materiais didáticos, exercícios
físicos laborais, identificarão os equipamentos de proteção individuais e coletivos (EPI e
EPC), entre outras atribuições.
g) Outras sugestões
Além destas sugestões relacionadas às variáveis estudadas, este autor também sugere
à organização que estruture um setor de administração de recursos humanos para atuar
operacionalmente e estrategicamente na organização.
Segundo estudos realizados por Marras (2002) a administração de recursos humanos
operacional atende as necessidades primárias do trabalhador, como a segurança, a saúde, o
salário, etc. Já a administração de recursos humanos estratégica atua no campo motivacional,
ou seja, deve atender as necessidades endógenas, como de status, as sociais ou de
relacionamentos, de valorização e reconhecimento e de auto-realização dos servidores.
Com a criação desse novo setor a organização evidenciará a sua preocupação com o
seu capita humano e poderá mais facilmente realizar as ações aqui sugeridas para a melhoria
do Clima Organizacional e também buscar novas possibilidades que atendam as necessidades
porvindouras.
85
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo de clima organizacional tem como objetivo mais do que derrubar barreiras
para aproximar os colaboradores e gestores, trata-se de uma visão do momento pelo qual a
organização esta passando e aponta os principais fatores a serem tratados pelos gestores para
um melhor ambiente de trabalho.
Sendo assim, o clima é a percepção coletiva que os servidores têm da organização,
através das experiências vividas, das políticas, dos sistemas e dos processos e valores.
Este estudo teve como objetivo geral avaliar o clima organizacional na CODETRAN,
com base em variáveis definidas pelos agentes da autoridade de trânsito. Durante este
processo foi possível, passo a passo, cumprir todos os objetivos estabelecidos no item 1.2.
Com base nos resultados obtidos na pesquisa, por meio de aplicação dos
questionários, pode-se perceber que 52% dos agentes da autoridade de trânsito estão
insatisfeitos com o clima organizacional na Coordenadoria Técnica de Trânsito do Município
de Itajaí, sendo que alguns aspectos que afetam a satisfação, direta ou indiretamente, precisam
ser melhorados.
Ao desenvolver esta pesquisa foram constatadas algumas limitações como a
dificuldade de se obter um retorno dos questionários, alguns servidores ficaram com receio de
responder por que achavam que, mesmo sendo uma avaliação anônima, os gestores poderiam
utilizar esta pesquisa para persegui-los e, assim, teria um resultado contrario do objetivo deste
estudo.
Porém após muitas explicações foi possível conscientizá-los de que este estudo
serviria para uma melhora do ambiente de trabalho e que os gestores estavam cientes do
verdadeiro objetivo deste estudo e se mostraram abertos a possíveis mudanças a serem
implementadas na organização.
Tanto a oportunidade proporcionada pela CODETRAN quanto a eficiente orientação
do conteúdo, contribuíram para a conclusão desta pesquisa. Para o acadêmico, além do
conhecimento adquirido com os assuntos abordados teoricamente, foi muito importante
aprender e desenvolver este trabalho de conclusão de estágio (TCE), pois foi uma excelente
oportunidade de relacionar teoria e prática.
Para a empresa o trabalho foi de suma importância visto que o mapeamento do clima
organizacional nunca havia sido realizado. Com o desenvolvimento desta pesquisa foram
86
reconhecidos os fatores mais importantes, na visão dos agentes da autoridade de trânsito, que
afetam o relacionamento entre servidores e gestores, consequentemente, seu sistema
administrativo, e que se aperfeiçoados, podem trazer melhoras significantes nos resultados da
organização.
87
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YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
89
APÊNDICES
90
Apêndice 1 – Primeiro Questionário Aplicado
Caro Colega,
Este questionário é parte de um projeto acadêmico que visa propor estudos sobre esta organização.
Pedimos a sua contribuição para responder com responsabilidade e seriedade os dados abaixo, pois estes
contribuirão no diagnóstico e desenvolvimento de ações para que nossa organização tenha um ambiente
cada vez melhor para se trabalhar.
Desde já agradeço sua colaboração. Leia até o final!
Em sua opinião quais os fatores abaixo têm maior grau de influência na sua satisfação e motivação no
ambiente de trabalho? Entre os 34 fatores apresentados, enumere, por ordem de importância, os 10 (dez)
fatores que você considera mais importantes, sendo o mais importante o de número 01 e o de menor
importância o de número 10.
1. ( ) Trabalhos realizados pelos funcionários: adaptação aos trabalhos realizados, distribuição
dos trabalhos, equilíbrio entre trabalho e vida pessoal
2. ( ) Salário: o salário praticado, possibilidade de viver dignamente, possibilidade de aumentos
salariais
3. (
) Benefícios: os benefícios concedidos pela organização (Ex: bolsa de estudos, alimentação,
plano de saúde, etc.)
4. ( ) Integração entre departamentos da empresa: cooperação e conflitos entre os diferentes
departamentos.
5. ( ) Liderança\estilo gerencial: qualidade das lideranças, capacidade técnica, humana e
administrativa dos lideres.
6. ( ) Comunicação: processo de divulgação dos fatos relevantes da empresa e forma de
comunicação utilizada pela organização.
7. ( ) Treinamento/desenvolvimento/carreira: oportunidade de qualificação, atualização e
desenvolvimento e crescimento na profissão.
8. ( ) Possibilidades de progresso profissional: promoção e crescimento na carreira,
aproveitamento das potencialidades dos funcionários.
9. ( ) Relacionamento interpessoal: relações entre os funcionários, entre funcionários e chefias,
existência e intensidade de conflitos.
10. ( ) Estabilidade no emprego: grau de segurança no emprego.
11. ( ) Processo decisório: qualidade e agilidade no processo decisório, tipo de processo:
participativa, centralizada ou descentralizadas.
12. ( ) Condições físicas de trabalho: qualidade e conforto das instalações, recursos disponíveis,
vestiários, etc.
13. ( ) Relacionamento da empresa com os funcionários e sindicatos: tratamento dos problemas
trabalhistas e sindicais.
14. ( ) Participação: dos funcionários no cotidiano e na gestão da organização
15. ( ) Pagamento dos salários: Incidência de erros na folha de pagamento, conhecimento sobre os
códigos de proventos e descontos lançados na folha de pagamento.
16. ( ) Segurança no trabalho: iniciativas de prevenção e controle sobre os riscos de acidentes e
doenças ocupacionais.
17. ( ) Objetivos organizacionais: comunicação dos objetivos organizacionais
18. ( ) Orientação da empresa para resultados: esforços para alcançar os resultados.
19. ( ) Disciplina: rigidez da disciplina praticada e justiça na aplicação das punições
20. ( ) Imagem da empresa: como a organização é percebida pela sociedade e fornecedores.
21. (
) Estrutura organizacional: estrutura para alcançar os objetivos almejados.
91
22. ( ) Ética e Responsabilidade Social: ética e responsabilidades sociais nas suas relações com
fornecedores e comunidade.
23. ( ) Qualidade e satisfação do cliente: compromisso da organização em relação à qualidade dos
serviços prestados
24. ( ) Reconhecimento: mecanismos de valorização e reconhecimento dos servidores
25. ( ) Vitalidade organizacional: ritmo de atividades desenvolvidas pela empresa, coisa andam
rápido ou devagar.
26. ( ) Direção e estratégias: satisfação dos funcionários quanto a direção da organização, quanto a
qualidade das estratégias e quanto a condução dos processos.
27. ( ) Valorização dos funcionários: o quanto a empresa valoriza, respeita, dá oportunidades e
investe nos seus servidores.
28. ( ) Envolvimento/comprometimento: o quanto os funcionários se sentem envolvidos e
comprometidos com os objetivos e com os resultados da organização.
29. ( ) Trabalho em equipe: equipes para solucionar problemas ou buscar oportunidades para
aprimorar os processos.
30. ( ) Modernidade: inovação/modernização de processos, serviços, tecnologia, modelo de gestão,
etc.
31. ( ) Orientação da empresa para o cliente: imagem externa da organização, percepção que os
clientes externos sobre a organização.
32. ( ) Planejamento e organização: planos e organização pelos gestores, clareza na divulgação de
planos e objetivos
Muito obrigado por dedicar seu tempo e contribuir com esta pesquisa acadêmica!
92
Apêndice 2 – Segundo Questionário Aplicado
UNIVALI – Universidade do Vale do Itajaí
CECIESA – Centro de Ciências Sociais Aplicadas
Caro Colega,
Primeiramente gostaria de lhe agradecer pela sua participação no primeiro questionário aplicado. Para dar
continuidade neste trabalho acadêmico peço novamente que responda a este questionário com a máxima seriedade,
pois somente assim poderemos realmente melhorar o nosso ambiente de trabalho.
NÃO É NECESSARIO COLOCAR O NOME NA FOLHA!!!
Qual o setor onde trabalha: Fiscalização ( ) GAP ( ) SAAT ( ) Monitoramento ( )
Sexo: Masculino ( ) Feminino ( )
Possui filhos: Sim ( ) Não ( )
Idade: ______
Estado Civil: ______________
Quantos:________
Qual a renda total do se grupo familiar:
Até R$ 2.500,00 ( )
Entre R$ 2.500,01 e R$ 4.000,00 ( ) mais de R$ 4.000,01 ( )
Quanto tempo trabalha nesta empresa: __________
Você possui outra atividade remunerada: Sim ( ) Não ( )
Você mora em: Casa ( ) Apartamento ( ) Outros: ___________________
Sua residência é: Própria ( )
Alugada ( )
Mora com os pais ( ) Emprestada ( )
Qual sua escolaridade: 2º grau ( ) Superior ( ) Pós-Graduação/Especialização ( )
Outros:____________
Qual a situação: Incompleto ( ) Completo ( ) Cursando ( )
Qual seu meio de Transporte: A pé ( ) Bicicleta ( ) Moto ( ) Carro ( ) Outros ( ) Qual:
___________
Agora leia e analise as afirmações abaixo marcando com X a alternativa que considerar mais
adequada.
A questão em que não tiver conhecimento da situação deixe sem assinalar.
Não Concordo
Totalmente
Não concordo
Parcialmente
Concordo
Parcialmente
Concordo
Totalmente
93
O meu salário é justo e adequado diante das funções que exerço.
( )
( )
( )
( )
Minha remuneração está acima da realidade de mercado.
( )
( )
( )
( )
Nesta organização eu estou contente com os benefícios oferecidos.
( )
( )
( )
( )
Utilizo todos os benefícios que são disponibilizados.
( )
( )
( )
( )
Minhas idéias são analisadas e executadas pela organização.
( )
( )
( )
( )
Sinto-me reconhecido pelas atividades que executo nesta organização.
( )
( )
( )
( )
A estabilidade no emprego é o principal motivo pelo qual estou nesta organização.
( )
( )
( )
( )
Pretendo encerrar minha vida profissional nesta organização.
( )
( )
( )
( )
Recebo os treinamentos necessários para desempenhar as minhas funções nesta
organização.
( )
( )
( )
( )
A organização oferece cursos em áreas diferentes da área que executo as minhas
atividades.
( )
( )
( )
( )
Ficaria mais satisfeito se houvesse um plano de carreira e salários nesta
organização.
( )
( )
( )
( )
A organização aproveita todo o meu potencial na realização das minhas atividades.
( )
( )
( )
( )
A organização está preocupada com qualidade dos serviços que presto a
comunidade.
( )
( )
( )
( )
São realizadas pesquisas para verificar o nível de satisfação da sociedade, em
relação aos serviços prestados por esta organização.
( )
( )
( )
( )
Adaptei-me facilmente à minha função.
( )
( )
( )
( )
Consigo equilibrar a minha vida profissional e pessoal sem prejudicar nenhuma
delas.
( )
( )
( )
( )
A organização está preocupada com a prevenção de acidentes no ambiente de
trabalho.
( )
( )
( )
( )
São oferecidas palestras e atividades que visam conscientizar os servidores sobre as
doenças ocupacionais.
( )
( )
( )
( )
As instalações físicas da organização oferecem conforto aos servidores.
( )
( )
( )
( )
Os equipamentos disponibilizados são confortáveis e de qualidade.
( )
( )
( )
( )
Afirmações
Muito obrigado pela sua participação!
94
DECLARAÇÃO
A organização PREFEITURA MUNICIPAL DE ITAJAÍ, declara para os devidos
fins que o estagiário DIEGO DOS SANTOS, aluno do Curso de Administração do Centro de
Ciências Sociais Aplicadas – Gestão, da Universidade do Vale do Itajaí, cumpriu com a carga
horária prevista para o período de 01/03/2009 a 30/06/2010, seguiu o cronograma de trabalho
estipulado no Projeto de Estágio e respeitou as nossas normas internas.
Itajaí, 30 de junho de 2010.
_____________________________
Carlos Ely de Castro
Secretário de Segurança Municipal
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Diego dos Santos
Estagiário
Peterdione Manerich
Supervisor de Campo
Orientador de estágio
Alexandre de Sá Oliveira M.Sc.
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelos Estágios em Administração